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Matriz de atividade individual* Mdulo:2 Ttulo: Agenda oculta Aluno: Naylor Sardinha de Melo Disciplina: Atividade:

Turma:7

Introduo Toda negociao deve ser precedida de preparao a fim de que sejam obtidos os melhores resultados possveis para os dois lados. Por esta razo, alguns aspectos merecem destaque. O bom negociador, inicialmente, se abastece com a maior carga de informaes que estejam ao seu alcance, tanto sobre suas necessidades (e do seu grupo) quanto sobre as necessidades de seu interlocutor, sempre procurando estabelecer um ambiente harmonioso que permita a percepo das vantagens a serem oferecidas por ele ao seu interlocutor(alternativas e concesses). Segundo MEIRELES1(2012), alguns problemas que podem surgir em uma negociao so a no observncia de uma sequncia durante o processo de negociao, no identificao das margens de concesso (mxima e mnima), o falta de foco nos interesses do interlocutor, dentre outras.

indiscutvel que um bom processo de negociao nem sempre aquele em que resulta um acordo. Existem situaes em que melhor no fazer o acordo, por ser ele deveras desvantajoso. Para uma boa negociao, imprescindvel que ao se sentar mesa o negociador saiba quais alternativas ele tem ao acordo. Por exemplo, no vale a pena concretizar uma venda, se para isto voc tem que fazer uma concesso prejudicial a voc e seu grupo. Existem ocasies em que so feitas grandes concesses que a curto prazo parecem resultar prejuzos, mas que a mdio e longo prazo resultam em maior confiana entre as partes e maior volume de negcios. Ao negociar, necessrio manter em mente que seu interlocutor tem um grupo a quem precisa prestar contas. Ainda que no tenha, de fato, que prestar contas em muitas situaes, nosso interlocutor senta-se mesa tentando ter justificativa para cada deciso tomada, para o caso de seu perquirido. Uma situao muito comum em negociaes coletivas o surgimento de agenda oculta. Esta situao caracteriza-se pela simulao sobre a substncia que est sendo negociada. Nosso interlocutor no nos coloca a par do que realmente importante para ele e seu grupo. Em conformidade com o material didtico do presente curso 2, a agenda oculta pode resultar de:

MEIRELES, Eraldo. Voc fez uma boa negociao? [S.l.]: Instituto MVC, [200-]. Disponvel em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artem10_vcfezboanegociacao.htm. Acesso em: 02 out. 2012. 2 LEITE, Jaci Corra. Negociao. Apostila do curso Negociao/FGV, pag 54-55

desejo de evitar escndalos

Por considerarmos que determinado assunto seja polmico e possa causar excessiva controvrsia, dissimulamos o real motivo da negociao. Por exemplo, a demisso de um diretor que tenha lesado a empresa pode ser tratada, disfaradamente, como uma reestruturao por meio da eliminao de sua rea. Grupos que disputam o poder e isso acontece em todas as organizaes frequentemente trocam apoios, tanto para fortalecer suas posies como para enfraquecer os grupos adversrios Por vezes, necessrio dar alguma compensao ou prestigiar algum que tenha sido prejudicado em alguma deciso anterior. Em outras situaes, buscamos o contrrio, ou seja,dar o troco a algum que agiu inadequadamente. No raro, a existncia de efeito plateia leva os envolvidos a entrarem em conluio no jogo de cena.

acordos com interesses polticos

resqucios do passado

efeito plateia

Segundo Rushdie em KANITZ3:


Na fico pegamos o leitor desprevenido". Desprevenido significa sem a vigilncia epistmica necessria para perceber o que o escritor est tentando fazer. mais fcil uma feminista radical escrever um livro de fico em que todos os personagens masculinos so uns calhordas do que escrever um livro de sociologia dizendo que "todo homem um canalha", o que resultaria em processo judicial. Por isso, prefiro sempre artigos que apresentam tabelas, nmeros e outras informaes concretas em vez de "ideias", opinies e indignaes. justamente isso que editores de livros no mundo inteiro nos aconselham a evitar, porque seno "ningum l", o que infelizmente verdade.

No caso em tela, a proposta de aquisio de novas mquinas, aparentemente,

era extremamente vantajosa para todos os setores e a recusa dos demais membros do conselho parecia no fazer sentido dentro da lgica da negociao. Foi necessria muita habilidade do negociador para perceber, por meio de perguntas sutis, a ocorrncia da agenda oculta. Caso no houvesse esta sensibilidade e intuio, a negociao poderia se perder com apresentao de diversas vantagens e com concesses que resultariam incuas. Segundo KANITZ,
Se no mudarmos nossa mentalidade, se no nos preocuparmos em detectar a agenda oculta de todos aqueles que nos pregam alguma coisa, pagaremos caro pela nossa falta de vigilncia epistmica. Seremos sempre presas fceis dos que falam bonito e escrevem melhor ainda.

No presente caso ainda que se demonstrasse que a aquisio de novas mquinas resultaria em aumento de remunerao e crescimento da empresa, os membros do conselho se manteriam com posio contrria em funo da preocupao com a
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KANITZ, Stephen. Intenes por trs das palavras. Veja. Rio de Janeiro, v.43, n.2.032, out. 2007. Disponvel em: <www.kanitz.com>. Acesso em: 04 ago. 2010.

demisso de seus colaboradores (agenda oculta). Justificativa Ainda que muitas vezes ns no percebamos, diuturnamente estamos negociando. De coisas simples, como a que horas vamos acordar para chegar a tempo no trabalho at coisas mais complexas como a diviso de tarefas num setor. Muitas vezes negociamos e chegamos a acordos em que tamanhas so as afinidades entre as partes que parece no ter ocorrido qualquer negociao. Em outras situaes so necessrias negociaes a fim de que sejam atingidas posies de consenso em que ambas as partes se satisfaam. No presente trabalho, observa-se que por conta de uma nova ideia de aquisio de novos equipamentos surgiram posies, em princpio, antagnicas. Por conta disto, pretende-se abordar, de forma tcnica, os meios existentes a fim de que seja atingido um acordo. Em razo da existncia (pr-determinada) de agenda oculta, a negociao dever abordar os pontos mais importantes com os quais o negociador deve se preocupar a fim de obter xito. E, como regra, justifica-se o presente trabalho para poder realizar a preparao adequada ao incio de qualquer negociao. Desenvolvimento Uma vez identificada a existncia de agenda oculta, o negociador deve se cercar de alguns cuidados. Seria muito arriscado, por exemplo, pressionar os demais membros do conselho a explicitarem que o real motivo pelo qual eles no concordam sobre a aquisio de novos equipamentos reside na possibilidade de demisso de seus colaboradores. De forma contrria, sabendo desta preocupao, deve ser estabelecida estratgia, de forma muito sutil, para convenc-los de que a proposta em debate no trar os efeitos que eles esto imaginando. Se houver oportunidade, deve se tentar contato particular com cada um dos membros explicitando o quanto voc est se esforando para que a proposta apresentada seja bem compreendida e que apesar disto, parece no estar dando resultado. Outro aspecto com o qual se deve tomar cuidado no caso em tela que existem muitas partes envolvidas. Segundo LEITE, quanto maior o nmero de participantes de uma negociao, maior ser o nmero de divergncias e mais difcil fica a obteno de um consenso. Por exemplo, quando negocia-se a distribuio de recursos entre diversos setores de uma empresa, sabe-se que todos tm interesses divergentes, ou seja, obter o maior volume de recursos para seu setor. Quando h apenas 2 setores a negociao mais simples!Em razo do grande nmero de membros do conselho na mesa de negociao, existe grande possibilidade de que ocorram divergncias sobre diversos aspectos. Por outro lado, via de regra, em negociaes coletivas surgem grupos de duas ou mais partes que possuem razovel

superposio de interesses 4. Estas partes tendem a formar alianas naturais e tornam-se mais fortes em meio negociao. Por isto, uma estratgia interessante passa pela identificao de possveis aliados. Considerando este ambiente de muitas divergncias e poucas convergncias, o negociador fazer muitas perguntas e estar atento aos interesses de cada um dos membros do conselho a fim de identificar aqueles que possuem maior afinidade com os seus interesses. Isto pode passar at por assuntos extraprofissionais, inclusive (time de futebol, religio etc). importante explorar as divergncias entre eles e as afinidades entre voc e os outros membros a fim de construir alianas estratgicas que lhe permitam demonstrar que a proposta em questo ser vantajosa para todos os envolvidos, em especial, aqueles que so objeto da agenda oculta. No intuito de atingir o objetivo pr-estabelecido, sabendo da agenda oculta, vamos, inicialmente nos preparar para uma reunio com os membros do conselho. Tendo sido realizado estudo pormenorizado a respeito da possvel demisso de colaboradores de cada um dos setores em virtude da aquisio de novos equipamentos, conclui-se que o setor mais afetado ser o de produo, pois a aquisio de novas mquinas provocar a ociosidade de 10% dos colaboradores deste setor. Quanto aos demais setores, observou-se que a aquisio de novos equipamentos ser absorvida pelo crescimento esperado pela empresa. Segundo VILHENA5, Se toda negociao tem origem numa divergncia quanto aos meios e numa convergncia quanto aos fins, o nico mtodo possvel para chegar a um acordo favorvel para ambas as partes o cede-cede. Sendo assim, uma nova proposta deveria convencer de modo inequvoco os membros do conselho de que a aquisio de novas mquinas traria ganhos tambm aos colaboradores. Assim, foi agendada a reunio e nesta foram apresentados os nmeros de crescimento da empresa como resultado da aquisio de novos equipamentos. Foi demonstrado a todos os presentes que a partir desta iniciativa, a empresa ter acesso a novos mercados e que esta uma oportunidade estratgica da empresa se firmar como lder no seu segmento. Esta iniciativa vai propiciar empresa um crescimento mdio anual na faixa de 6%. E que em consequncia disto, haver maiores lucros, os quais resultaro em maior participao nos lucros para todos os
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LEITE, Jaci Corra. Negociao. Apostila do curso Negociao/FGV, pag 54-55

VILHENA, Joo Baptista. A negociao e o mito do ganha-ganha. [S.l.]: Instituto MVC,[200-?]. Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/y65.htm. Acesso em: 04 out. 2012.

colaboradores. Este novo ponto de vista j ajudou a mudar a opinio de alguns conselheiros, os quais somente haviam pensado nas demisses e nos custos das novas aquisies. Porm, o maior temor (agenda oculta) ainda estava presente. Segundo PASTORE 6,
Dentro do paradigma marxista, as tecnologias seriam as principais causas do desemprego o desemprego tecnolgico. Mas a histria mostrou o contrrio. Ao longo do tempo, as inovaes tecnolgicas aumentaram a produtividade, os lucros cresceram, os recursos foram investidos em setores produtivos e as oportunidades de emprego se multiplicaram no s no setor industrial onde as tecnologias entraram com intensidade, mas, sobretudo, nos demais setores da economia. Mesmo assim, o catastrofismo se manteve vivo na mente de muitas pessoas. Ao surgir o cinema, muitos anteciparam o fim do teatro. Ao aparecer a televiso, prognosticaram a morte do cinema. A chegada da Internet foi vista como o fim dos correios. A adoo da banda larga foi entendida como um golpe mortal na televiso. No entanto, todas essas formas de comunicao e arte se mantiveram vivas e gerando muito emprego. Alis, o setor do entretenimento, juntamente com o do turismo, so os maiores geradores de postos de trabalho no mundo inteiro.

De modo a tornar a proposta mais vantajosa para a empresa e seus colaboradores, foi feita uma proposta de qualificao do servio ps-venda da empresa por meio da realocao dos servidores que se tornara ociosos em outros setores. Isto proporcionar melhora(tempo e qualidade) no cumprimento da garantia contratual, de modo a agregar ainda mais valor ao produto da empresa. Desta forma a empresa ao mesmo tempo aumentar a produo e melhorar a sua relao com seus clientes. Alm disto, como alternativa, alguns colaboradores sero alocados nas atividades de logstica( controle de estoque, rastreamento de pedidos) a fim de garantir a satisfao do cliente. Por meio destas medidas espera-se convencer os demais membros de que a aquisio de novas mquinas ser interessante para todos os segmentos da empresa. Importante ressaltar ainda que o nicho de mercado de nossa empresa muito dinmico e que as oportunidades estratgicas no aproveitadas por nossa empresa podem ser abraadas por nossos concorrentes e que caso nossa empresa no saia na frente, core o risco de no conseguir mais alcanar as concorrentes. Desta forma, o no aproveitamento desta oportunidade pode provocar uma reduo de clientes/Pedidos e nos clocar em uma espiral negativa que pode resultar em demisso de colaboradores e graves prejuzos para a empresa. Outro aspecto que
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PASTORE, Jos. Evoluo Tecnolgica: Repercusses nas Relaes de Trabalho.Disponvel em http://www.josepastore.com.br/artigos/rt/rt_246.htm. Acesso em 03/10/2012

para atender s demandas do mercado com a capacidade instalada atual, ou seja, sem a aquisio de novas mquinas, haver aumento de carga/exigncia de trabalho sem correspondente aumento de remunerao. Concluso A superao da agenda oculta sempre muito difcil pois na maioria das vezes o que est sendo realmente negociado no se encontra em discusso na mesa. Desta forma, apesar dos argumentos apresentados por uma parte parecerem bastante coerentes, eles no levam em considerao as informaes relativas agenda oculta e, por isto, so bastante incoerentes sob a tica daqueles que conhecem a agenda oculta. Algumas empresas fazem acordos judiciais, num primeiro plano, desvantajosos, a fim de evitar sua exposio na mdia que poderia trazer prejuzos muito maiores, especialmente, em questes relativas a racismo, por exemplo. No problema proposto, observa-se que a partir do conhecimento da existncia de uma agenda oculta, procurou-se demonstrar a todos os membros do conselho os benefcios da aquisio de novas mquinas para toda a empresa. Ademais, em face da agenda oculta, seria infrutfera qualquer proposta que no tratasse de forma adequada da questo relativa possvel demisso de colaboradores, em virtude desta ser a verdadeira questo sob negociao. Referncias bibliogrficas
KANITZ, Stephen. Intenes por trs das palavras. Veja. Rio de Janeiro, v.43, n.2.032, out. 2007. Disponvel em: <www.kanitz.com>. Acesso em: 04 ago. 2010. LEITE, Jaci Corra. Negociao. Apostila do curso Negociao/FGV, pag 54-55 MEIRELES, Eraldo. Voc fez uma boa negociao? [S.l.]: Instituto MVC, [200-]. Disponvel em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artem10_vcfezboanegociacao.htm. Acesso em: 02 out. 2012. PASTORE, Jos. Evoluo Tecnolgica: Repercusses nas Relaes de Trabalho.Disponvel em http://www.josepastore.com.br/artigos/rt/rt_246.htm. Acesso em 03/10/2012.

VILHENA, Joo Baptista. A negociao e o mito do ganha-ganha. [S.l.]: Instituto MVC,[200-?]. Disponvel em: http://www.guiarh.com.br/y65.htm. Acesso em: 04 out. 2012.