Campofro, liderazgo en la industria crnica

Trabajo realizado por: Roco Lpez Franquelo Pedro Trigueros Fbrega Cristina Plaza Jerez

Pregunta 1. Identificar los principales factores de amenaza y de oportunidades que ofrece el sector.

El sector crnico es un sector muy atomizado caracterizado por un gran nmero de pequeas y medianas empresas. De la cifra total de gasto alimentario en Espaa (77.810 mill.) en 2005, un 21,4% corresponde a carnes y derivados. El consumo medio de carnes en este ao fue de 65,8kg./hab/ao (un 0,4% ms que en 2004).

En1954 existan en nuestro pas 9 mataderos y 615 fbricas, siendo la cifra en 2004 de 1460 mataderos y 4800 fbricas. Actualmente los datos son los siguientes:

Fuente: AICE (Asociacin Industria Crnica en Espaa)

Respecto a la evolucin de la produccin vemos que el porcino ocupa el primer lugar con casi el 60% de la produccin total, le sigue la carne de ave con un 24%, y en tercer lugar la carne de vacuno con un 13% de la produccin total en nuestro pas.

Espaa es el cuarto pas que ms carne de porcino produce (detrs de China, EEUU y Alemania) y el segundo puesto con la carne de ovino (liderado por EEUU).

Evolucin de la produccin crnica (Tm.)

Fuente: AICE (Asociacin Industria Crnica en Espaa)

Espaa ocupa el cuarto lugar en la Unin Europa en productos elaborados, detrs de Alemania, Italia y Francia, con casi 3 millones de toneladas (utilizacin real es poco ms del 38%, es decir, 1.190.698 toneladas en 2003) Produccin de elaborados crnicos (Tm.)

Fuente: AICE (Asociacin Industria Crnica en Espaa)

A partir de aqu podemos obtener las principales oportunidades y amenazas en el sector crnico en Espaa.

Amenazas:

Actualmente hay ms de 4.500 empresas, la mayora de ellas pequeas y medianas empresas. Es un nmero elevado de empresas competidoras por lo que el atractivo de la industria disminuye convirtindose este factor en una amenaza.

Respecto al crecimiento de la industria, en estos ltimos aos la produccin ha sufrido un leve descenso excepto en el porcino, por lo que aqu tendramos otra amenaza para el sector.

La escasa homologacin de las empresas a la normativa comunitaria sera otra amenaza ya que solo el 4% de las mismas, es decir, 272 empresas, estaban homologadas para el trfico intracomunitario, frente a ms del 60% de pases como Alemania, Holanda, Blgica o Francia.

Otra amenaza para el sector crnico en Espaa es sin duda su situacin geogrfica, situada cerca de frica, pas que trae multitud de epidemias y que obliga a sacrificar a multitud de ejemplares, con el consiguiente aumento de precio que ello conlleva y la desconfianza por parte de los consumidores.

Oportunidades:

Espaa ocupa el cuarto lugar en produccin de porcino y el segundo en ovino. Integracin en la U.E facilita el mercado intracomunitario, a pesar de la escasa homologacin de las empresas espaolas. Escasa o nula existencia de productos sustitutivos a la carne. Existen productos con contenido en protenas vegetales como el tofu que los vegetarianos emplean como sustitutivo de la carne, pero es sin duda una minora marginal.

Escaso nivel de negociacin por parte de proveedores y clientes. Por parte de los proveedores porque existe un gran nmero de mataderos que les proporcionen la materia prima, y por parte de los clientes, porque el consumo de carne es algo de primera necesidad para muchos de ellos. El consumo medio de carne en 2005 fue de casi 66 Kg. por habitante y ao.

Pregunta 2. Elaborar el perfil estratgico de la empresa e identificar, a partir de l, sus principales debilidades y fortalezas.

Lo primero para la elaboracin de un plan estratgico es la identificacin de las variables claves por reas funcionales:

rea comercial

Cuota de mercado: Campofro es lder con una cuota en 2005 del 17%. Caractersticas del producto: amplia gama de productos de gran calidad. Imagen de marca: ha creado una slida imagen de marca que se asocia con la calidad gracias a la alta inversin en campaas de publicidad masiva. Fuerza de ventas: a pesar del descenso en las ventas de los ltimos aos, en 2007 se produjo un aumento del 12% respecto a 2006. Red distribucin: Exel se encarga de su logstica ahorrndole costes respecto a la distribucin de la propia empresa, ya que los camiones volvan vacos a fbrica. Publicidad y promocin: su gasto supone el 25% del total del gasto en publicidad del sector. Su gastos es cuatro veces superior a la media.

rea de produccin

Estructura de costes: gran inversin en costes fijos y reduccin en variables. Control de calidad: la tecnologa empleada permite controlar la calidad de sus productos con gran precisin. Caractersticas del proceso de produccin: filosofa Lean Production (variedad de productos, calidad, homogeneidad y reduccin de costes). Nivel productividad: ocupacin de la capacidad productiva superior a la media.

rea financiera

Estructura financiera: gran endeudamiento en los ltimos aos. Rentabilidad inversiones: la rentabilidad en 2007 ha sido la mitad que en 1991.

Solvencia financiera: ha disminuido al aumentar el endeudamiento y disminuir los ingresos y la rentabilidad.

rea tecnolgica

Tecnologa disponible: gran preocupacin permanente por la tecnologa. Esfuerzos en I+D: gran esfuerzo en I+D por el desarrollo de nuevos productos.

rea de recursos humanos

Nmero de trabajadores: pasaron de ser 9000 a finales de los 90 a 5500 a mediados de la dcada de 2000. Nivel de formacin: la empresa imparte cursos formativos peridicamente. Sistema de incentivos: Global Grading System que permite ver la contribucin de cada puesto a la cifra de negocios, y ayuda por tanto en la retribucin. Clima social: participa en actos sociales a travs de la Fundacin Sonsoles Ballv.

rea de direccin y organizacin

Estilo de direccin: direccin por objetivos. Cultura empresarial: binomio cultura organizativa-liderazgo personal unido a los valores de honestidad, dedicacin y sentido comn. Estructura organizativa: la direccin coincide con la propiedad.

Una vez fijadas las variables clave debemos calificarlas en una escala de 1 a 5 y podremos construir el perfil estratgico que sera el siguiente:

PERFIL ESTRATGICO DE CAMPOFRO

MN

MP

rea comercial
Cuota de mercado Caractersticas del producto Imagen de marca Fuerza de ventas Red de distribucin Publicidad y promocin

rea de produccin
Estructura de costes Control de calidad Caractersticas del proc. Produccin Nivel de productividad

rea financiera
Estructura financiera Rentabilidad inversiones Solvencia financiera

rea tecnolgica
Tecnologa disponible Esfuerzo en I+D

rea RRHH
N trabajadores Nivel formacin Sitema de incentivos Clima social

rea de direccin y organizacin

Estilo de direccin Cultura empresarial Estructura organizativa

Las principales debilidades de Campofro seran por tanto las pertenecientes al rea financiera debido a su alto endeudamiento y su descenso en los ingresos y en la rentabilidad.

Las principales fortalezas son las del rea comercial como la cuota de mercado, su imagen de marca, las del rea del produccin como la gran variedad de productos, su reduccin en costes variables o el control de la calidad, as como todos los puntos referentes a la tecnologa.

Pregunta 3. Describir los principales recursos y capacidades que tiene la empresa.

Los recursos son el conjunto de factores y activos que controla la empresa. En el caso de Campofrio podramos distinguir entre los siguientes recursos:

Recursos tangibles fsicos Conjunto de fbricas (incluida maquinaria y mobiliario) entre la que se debe destacar la de Burgos, fbrica que se convirti tras una inversin de casi 36 millones de euros en uno de los complejos crnicos industriales ms grandes y modernos de Espaa. La empresa tiene fbricas adems en Villaverde, Soria, Valencia, Toledo y Cceres. Red de mataderos, que despus de venderla a la cooperativa segoviana Proinserga, la volvi a comprar en 2007. Inmovilizado por valor de 333,5 millones de euros (cifra de 2006).

Recursos tangibles financieros Cifra de negocio por valor de 968,6 millones de euros (cifra de 2007) Recursos propios por valor de 302,5 millones de euros (cifra de 2006).

Recursos intangibles no humanos Tecnolgicos: la tecnologa de la que dispone la empresa y a la que dedica un gran esfuerzo, que le permite controlar la calidad de sus productos y llevar a cabo un gran innovacin produciendo multitud de productos nuevos. Organizativos: la marca Campofrio en s, y la reputacin que ella conlleva, asociada principalmente a la calidad, gracias a una gran inversin en campaas de publicidad masiva.

Recursos intangibles humanos 5500 empleados a mediados de la dcada de 2000, con la formacin, capacidad y habilidades de las que disponen cada uno de ellos.

Las capacidades son las habilidades de las que la empresa dispone para llevar a cabo su actividad. De entre las capacidades de las que dispone podemos destacar:

Capacidades funcionales La capacidad productiva de la que la empresa dispone que habitualmente es superior a la media. Metodologa KVP (mejora continua) que trata de optimizar los mtodos de trabajo buscando la fuente de mejora en los trabajadores. Los distintos Planes Estratgicos que la empresa disea peridicamente que recogen la orientacin bsica de Campofro y que sirven para llevar a la prctica importantes actuaciones en materia de calidad, productividad y competitividad. Sistema Global Grading System que permite determinar la contribucin de cada puesto a la generacin de negocio, lo que permite establecer un sistema de retribuciones ms ajustado.

Capacidades culturales Actitudes y valores de la empresa como la excelencia, el compromiso, la actitud de superacin constante, el aprendizaje continuo o la honradez que todos los integrantes de la empresa deben respetar.

Pregunta 4. Analizar las distintas polticas de la empresa, especialmente respecto de su actuacin internacional.

La empresa se dedica a la produccin de derivados del cerdos, vacuno y aves, en las variantes de frescos, semielaborados y elaborados. En los ltimos aos ha sufrido un cambio de estratgica sustituyendo los productos frescos y semielaborados por productos elaborados con el fin de obtener un mayor valor aadido. La misin de Campofrio consiste en satisfacer las necesidades de sus clientes y en crear valor para sus accionistas, con el objetivo de alcanzar una posicin europea de referencia respecto a su competencia. Todo ello pretende lograrlo con una poltica en materia de calidad, productividad y competitividad.

Respecto a su actuacin internacional, la empresa sigue una estrategia que consiste en establecer alianzas con empresas que ya estn establecidas en los pases en los que quiere competir. No solo participa financieramente, sino que tambin aporta tecnologa y se encarga de las acciones de marketing aportando tambin su marca. Una vez que la rentabilidad del negocio est clara, la empresa ya opta por crear fbricas propias en dicho pas. Los pases donde Campofro se ha establecido con xito y que an mantiene hoy en da son principalmente Rusia (en 1990 se crea Campomos en asociacin con una empresa rusa), Rumania (se compr en 1997 el 56% de Tabco) y Portugal (en 1999 se compr Fricarnes). Sin embargo Campofro se ha establecido tambin en varios pases en los que ha tenido que recular tiempo despus por la falta de rentabilidad o dificultades polticas en dicho pas, como por ejemplo Francia, Polonia, Santo Domingo, New Jersey, Mxico, Argentina o Filipinas.