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COURS ECONOMIE DENTREPRISE PARTIE 1 ANALYSE STATIQUE DE LENTREPRISE CHAPITRE 1 DEFINITION ET DIVERSITE DES ENTREPRISES SECTION 1 DEFINITION DE LENTREPRISE

Une entreprise peut dabord tre dfinie comme laction dentreprendre, cest dire comme un initiative, une action conduite de faon volontaire et organise en vue datteindre u n objectif conomique ou social (ou plus gnral parfois). Dans lusage qui prvaut aujour dhui, lentreprise est surtout considre comme une organisation relativement autonome, dote de ressources humaines, matrielles et financires en vue dexercer une activit con omique de faon stable et structure (ce qui permet dcarter toutes les activits ponctue lles non durables). Cette acception moderne caractrise dabord lentreprise par lobjet quelle poursuit. A et gard, on dfinit souvent les entreprises comme des organisations menant des acti vits orientes vers la recherche du profit. Mais ce critre ne prsente pas un caractre suffisamment gnral. En effet, quoique la plupart des entreprises poursuivent un bu t lucratif, certaines conduisent une activit sans but lucratif et ne cherchent pa s dabord dgager un gain montaire (ex :les coopratives, les GIE, les associations..). Plutt que la recherche du profit, cest donc lexercice titre principal de missions c onomiques relatives la production, la distribution, lchange, au financement de bie ns ou de services qui permet de distinguer les entreprises dautres entits effectua nt certaines oprations conomiques, mais auxquelles sont assignes des missions fonda mentales dun autre ordre (religieux, culturel ou politique par exemple). La notion dentreprise sapplique une organisation stable, structure et dote dun pouvoi r autonome de dcision et ceci quel que soit sa taille et sa forme juridique. On parlera ainsi dentreprises propos dentits qui regroupent aussi bien quelques per sonnes que des centaines de milliers de salaris ; de mme, les entreprises peuvent t re des affaires personnelles ou familiales, des socits commerciales ou civiles mai s galement des tablissements publics ou privs, des associations ou des groupements dintrt conomique ; elles peuvent fonctionner dans le cadre local dune petite ville ou dun quartier ou se dvelopper lchelle internationale. Les entreprises constituent la source fondamentale des initiatives dans les conom ies au fonctionnement largement dcentralis. Elles constituent lessentiel de la crat ion de richesse (valeur ajoute) do leurs importance dans le systme capitaliste. Au sens de lINSEE, lentreprise est dfinie de la manire suivante : est entreprise tou te activit qui a pour but de produire des biens et des services destins tre vendus sur des marchs en vue de gnrer des profits . SECTION 2 LA DIVERSITE DES ENTREPRISES On observe une trs grande htrognit au sein du monde des entreprises ce qui pose des di fficults pour tablir une classification. Nous allons nous rfrer des critres susceptib les de donner une vue de cette diversit. 1 Classification daprs lactivit On observe autour de nous une trs grande diversit parmi les entreprises et ceci au regard de la nature de leurs activits. On trouve ainsi des entreprises agricoles , artisanales, industrielles, commerciales Nous allons dtailler rapidement quelque s activits dentreprises. a. Les entreprises agricoles

Ce sont des entreprises dont lactivit principale consiste exploiter les richesses naturelles et mettre en valeur le sol. On peut distinguer deux grandes catgories

dentreprises agricoles : celles spcialises en productions vgtales celles spcialises en productions animales Il faut noter que les entreprises agricoles prsentent plusieurs particularits. Ell es sont fortement influences par le climat ce qui peut gnrer des consquences ngatives sur le revenu (alas climatiques) de mme quelles sont regroupes encore pour beaucoup sous une forme individuelle avec la base une main duvre dorigine familiale. Elles jouent un rle actif en matire damnagement du territoire du fait de lespace quelles occ upent. Na-t-on pas surnomm les agriculteurs de jardiniers de la nature. Le monde agricole est caractris depuis plusieurs annes maintenant par une baisse de s effectifs, du nombre dexploitations, un vieillissement de la population et une augmentation de la taille moyenne des exploitations (phnomne de concentration par rachat des terres libres sans successeur). b. Les entreprises industrielles

Ce sont des entreprises dont lactivit principale consiste transformer des matires p remires jusquaux produits labors en vue de crer de la valeur ajoute. Le monde industriel est caractris par une trs forte diversit des entreprises au plan des activits, de la taille, du statut juridique. On trouve ainsi selon la matire premire, des industries agroalimentaires (IAA), de s industries manufacturires, des industries du btiment de mme que selon la taille, des industries de petite taille entoures de multinationales. Depuis un quart de sicle, lvolution de lindustrie est place sous le signe de la crise . De nombreux emplois ont t perdus. Les secteurs les plus touchs sont : le charbon, la sidrurgie et la mtallurgie qui doivent supporter le ralentissement global de la ctivit, la concurrence des pays main-duvre bon march et la concurrence des matriaux d e substitution ; les industries traditionnelles (textile, habillement, cuir) vict imes de la concurrence des pays bas salaires. On assiste un phnomne de dlocalisatio n et dsindustrialisation dans les pays dvelopps en direction des pays mergents (Chin e, Inde, Europe de lest) c. Les entreprises commerciales

Acheter pour revendre, telle est, en apparence, la fonction essentielle des entr eprises commerciales. Cependant, bien que neffectuant pas de transformation de ma tires, elles nen produisent pas moins de la valeur ajoute en assurant la distributi on des produits ce qui ncessite la ralisation de certaines fonctions fondamentales : conditionnement, allotissement, transport, stockage, exposition. Ces entrepri ses offrent de plus en plus, des services annexes (services aprs-vente, crdit). On dnombre, en France (1999), prs de 662 000 entreprises commerciales, employant 3 millions de personnes et ralisant 10 % du PIB. La tendance est laugmentation du n ombre des entreprises dans les secteurs non alimentaires et la concentration dan s lalimentaire. d. Les banques et les assurances

Ces deux activits de services mritent une attention particulire :

par leur rle conomique : les banques grent les moyens de paiement et assurent le f nancement de lconomie par la collecte de lpargne et la cration montaire ; les entrepri ses dassurance rpondent la demande de mutualisation des risques qui est une des ca ractristiques des conomies dveloppes. En plus de cette fonction, elles jouent galemen

t un rle financier important en raison du volume des capitaux quelles grent (plus d e 857 milliards deuros de placements financiers et immobiliers en 2000) ; par la concentration de leur activit : les PME sont lexception. Le poids et le rle conomique et social de ces secteurs expliquent lattention partic ulire que leur portent les pouvoirs publics (y compris dans une conomie trs librale comme les Etats-Unis) qui peut aller jusqu la nationalisation, comme en France au dbut des annes 1980. A lheure o lon parle tant des dlocalisations et de la dsindustrialisation de la Franc e il est intressant de constater cela travers un tableau qui vient recenser lvoluti on de lemploi sur une priode de 24 ans. Evolution de lemploi par grands secteurs (1978-2002) (en milliers) Activits Agriculture Industrie Energie 266,5 Construction Commerce Services Ensemble Source :INSEE 1978 2063,5 5275,7 1,2 1910,8 2953,2 9551,6 22021,3 Part en 9,4 24 223,1 8,7 13,4 43,4 100 % 978,3 3742,6 0,9 1493,9 3461,3 15025,4 24924,6 2002 3,9 15 6 13,9 60,3 100 Part en %

Evolution de lemploi (1978-2002) (en milliers) Activits 1978 Part en % 2002 Agriculture 2063 978,3 Industrie 5275,7 24 3742,6 15 Services marchands Dont :services entreprises 3070,2 1614 14 7 5934,7 3546,2 24 14 +2864,5 +1932 Ensemble 22021,3 100 24924,6 100 Source :INSEE Faites un commentaire au sujet de ce tableau Part en % -1085,2 -1533,1 Evolution

+2903,3

Il existe galement des entreprises qui partagent dautres activits. On citera notamm ent les artisans et professions librales (voir document <<les artisans et profess ions librales>> -complment chapitre 1). 2 Classification daprs la taille (ou la dimension)

Pour mesurer la taille dune entreprise, il faut dlimiter son primtre. Sagit-il de lent it juridique ou de lentit conomique : socit mre + filiales + participations (voir suit dfinition de ces notions). Quel pourcentage de ces dernires doit-on retenir ? En suite, il convient de choisir une unit de mesure pertinente : leffectif salari, le chiffre daffaires, la capitalisation boursire, la valeur ajoute... a. Les petites et moyennes entreprises (PME)

Si lINSEE considre comme une PME toute entreprise de moins de 500 salaris, la CGPME (Confdration Gnrale des PME) a opt pour une dfinition qualitative : Les petites et m

yennes entreprises sont celles qui sont exploites par des patrons qui risquent da ns leurs affaires leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une dire ction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel Cette dfinition met laccent sur limplication du patron qui est la fois le dirigeant , le propritaire et lanimateur de lentreprise. Vritable homme-orchestre, il sidentifi e elle, mme sil se fait parfois assister par un directeur adjoint. Cette conceptio n carte les filiales des grandes entreprises dont les dirigeants ne sont que des salaris nomms par lactionnaire principal. On dit des PME quelles ont une taille humaine , ce qui signifie que les contacts d irects sont frquents entre les employs et le patron. Ds lors, lambiance et les condi tions de travail sont fortement conditionnes par sa personnalit, ce qui se traduit souvent par une gestion paternaliste (mlange dattitude protectrice et dautoritaris me), favorise par la faible syndicalisation de la main-duvre. Sa dimension confre la PME une meilleure flexibilit et permet une gestion sans tro p de formalisme : les procdures sont rarement crites, lorganisation est centre autou r du charisme et de la polyvalence du chef dentreprise (qui a souvent un droit de regard sur toutes les fonctions de lentreprise). Si la flexibilit constitue un atout indniable des PME, il nen demeure pas moins quel les prsentent un certain nombre de faiblesses. On citera notamment leur capacit de financement. Leurs ressources en capitaux propres sont limites par la richesse p ersonnelle du dirigeant et de son entourage. Elles ne peuvent pas, dans la plupa rt des cas, lancer daugmentation de capital dans le public. Elles ont donc recour s, pour lessentiel au crdit bancaire. (Voir exemple de PME document <<Pierre Martinet : le traiteur insatiable)- complm ent chapitre 1). b. Les grandes entreprises

La grande entreprise est synonyme deffectifs nombreux (plus de 500 personnes) et de capitaux importants. La grande dimension facilite lobtention de deux avantages comptitifs : des cots uni taires plus faibles et laccroissement du pouvoir de march. Des cots unitaires rduits Ils rsultent de la combinaison de plusieurs facteurs :

Les conomies dchelle : la croissance de la production induit une baisse des cots taires en raison de lexistence de cots indpendants du niveau de lactivit, les cots fix es (voir exemple en cours) ; La rduction des cots de transaction : labsorption dun fournisseur par exemple, l les cots lis la recherche des approvisionnements, supprime certaines oprations (em ballage lexpdition puis dballage la rception) et, en rendant lapprovisionnement plus sr, permet de rduire les stocks Lintgration du progrs technique : lintroduction de nouvelles technologies ncessi uvent des capitaux et/ou des volumes de production importants. La taille facilit e la recherche et le dveloppement par la puissance financire quoffrent les grosses structures. Toutefois, le gigantisme peut aussi gnrer des cots qui annulent ces avantages

La grande taille ncessite le dploiement de structures dinformation, de coordinatio et de contrle qui psent sur les cots (multiplication des chelons hirarchiques, runio ite , paperasserie, etc.) paralysent linitiative et rduisent lefficacit de lorganisati on. On parle de dsconomies dchelle. La bureaucratie en est lexemple type. Le pouvoir de march

La grande dimension donne lavantage lors de la ngociation des contrats. Cest le pou voir du gros sur le petit :

Sur les fournisseurs : il est possible dobtenir des prix plus faibles (en raison de limportance des quantits commandes), des conditions avantageuses en matire de dlai s, de qualits des produits, etc. Sur les clients : par limportance des moyens dploys (publicit, promotion) la gran entreprise influence leurs comportements dachat (Microsoft et son systme dexploitat ion ferm). Sur les concurrents : face des concurrents plus faibles et disperss, la grande en treprise peut sarroger le rle de leader et organiser le march son avantage : elle i mpose ses prix, ses normes, voire un partage de la clientle. Sur lEtat : la grande dimension permet dinfluencer les dcideurs politiques. Si dan certains pays, la corruption, le bakchich, est monnaie courante, en gnral les pre ssions sont plus discrtes et sexercent travers de multiples organismes paritaires, de clubs ou spcialit franaise - par la pratique du pantouflage : lorsquun haut fon ctionnaire accde une fonction directoriale dans une grande entreprise, il lui app orte sa connaissance des rouages de ladministration et son rseau de relations et da mitis dans les cabinets ministriels ou au Parlement. Ce pouvoir de march est loin dtre absolu. Il trouve ses limites dans la grande dime nsion des propres partenaires de lentreprise (fournisseurs, banquiers, clients, co ncurrents) ou dans lexistence de contre-pouvoirs : organisation de consommateurs, syndicats ouvriers, rglementation de la concurrence, etc. A noter que les grandes entreprises prsentent parfois des particularits au plan de leur structuration. Elles peuvent revtir la forme de groupes ou de rseaux. Un groupe est un ensemble de socits lies par des participations financires dans lequ el on distingue :

La socit-mre : elle nest contrle par aucune socit, et se situe, par consquen de ldifice. Cest en son sein que sont prises les dcisions stratgiques dordre suprieur. Lorsquelle nexiste que pour exercer ce pouvoir financier en abandonnant toutes les autres fonctions (production, commercialisation etc.) ses filiales, elle devien t un holding ; Les filiales : ce sont des socits dont le capital est contrl plus de 50 % par l it-mre. Le seuil de 50 % permet dobtenir la majorit absolue. En fait, il est possible de contrler une socit avec une majorit relative, ds lors que les autres associs ne so nt pas coaliss ; Les participations : ce sont des socits dont le capital est contrl plus de 10 % is moins de 50 %). (Voir document <<les participations entre entreprises>> - complment chapitre 1)

Lorsque les liens entre les entreprises ne reposent plus uniquement sur des base s financires mais prennent en compte des aspects juridiques et commerciaux traver s des accords et contrats du type sous-traitance, franchise, accords de coopratio n, centrales dachats, on est en prsence dun rseau dentreprises ou dentreprises- rsea Lensemble est structur au profit dune entit qui conoit et coordonne le projet produc tif. Ainsi Benetton est la tte dun rseau constitu : De stylistes free-lance (indpendants) ; Dusines proprits de la marque ; De sous-traitants ; Daccords de licence avec dautres entreprises qui fabriquent des produits de la mar que ; De boutiques indpendantes en franchise.

Juridiquement et financirement, la plupart de ces entreprises sont indpendantes, m ais elles constituent un ensemble conomique et technique au service de la marque Benetton. 3 Classification daprs le statut juridique Ici nous allons passer en revue certaines formes de socits mais sans pouvoir les a border toutes dans le dtail car la tache serait irralisable dans le cadre de ce cours. Notre seul objectif est de connatre de manire synthtique les principales for mes de socits (dans la perspective de votre stage dt). Une premire distinction peut tre faite entre les entreprises prives, contrles par des personnes prives (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrles par lEtat ou une collectivit locale.

Les entreprises prives peuvent adopter plusieurs formes juridiques. Le choix dpend ra des critres suivants : Le dsir de sassocier ou duvrer en individuel (entreprises individuelles et entrep es socitaires) La dimension de laffaire et le montant des capitaux runir ; Le souci de limiter les risques et de protger son patrimoine (entreprise socitaire ) ; La nature de lactivit (civile ou commerciale) Le contrle par les dirigeants des apporteurs de capitaux a. Lentreprise individuelle Elle est la proprit exclusive dune seule personne, lexploitant, qui la dirige. Elle est donc incluse dans son patrimoine (ensemble des biens, crances et dettes dune personne), ce qui induit une consquence trs importante : lexploitant est indfini ment responsable des dettes de son entreprise. En cas de faillite, ses cranciers pourront demander en justice la saisie de ses biens personnels (et ventuellement ceux de son conjoint selon le type de rgime matrimonial) : rsidence, voiture parti culire, bijoux, titres, etc. Lavantage principal de ce statut rside dans la grande libert quil procure, lentrepren eur individuel nayant de comptes rendre personne (ce qui explique son succs dans la griculture, le commerce et les services). b. Les entreprises socitaires

Ce sont des entreprises dont le fonctionnement est rgi par des statuts codifis dan s le code des socits. On peut distinguer lintrieur de ce groupe deux grandes famille s de socits : Les socits civiles. Les socits commerciales ;

Les socits civiles : Ont le caractre civil toutes les socits auxquelles la loi nattribue pas un autre car actre en raison de leur forme, de leur nature ou de leur objet. Peuvent donc, en gnral, opter pour ce statut, les entreprises exploitant une activit agricole, extra ctive, artisanale, immobilire (certaines activits immobilires ont cependant un cara ctre commercial : marchands de biens par exemple), librale, ou une uvre de lesprit. Parmi les spcificits des socits civiles, citons linterdiction de faire appel public l rgne et la responsabilit indfinie, mais non solidaire, des associs.

Les socits commerciales : Relvent de cette catgorie les socits dont la nature de lactivit est tourne vers la ra ation dactes de commerce mais en outre de par la forme de socit choisie (SA SARL SC A SNC SCS). Nous allons passer en revue trs brivement certaines formes juridiques de socits.

La socit en nom collectif (SNC) Les associs ont la qualit de commerants (ce qui exclut les mineurs, les fonctionnai res, certaines professions rglementes, etc.) Ils sont indfiniment et solidairement responsables des dettes sociales et exercent conjointement la grance (sauf stipul ation contraire des statuts). Les dcisions sont prises selon le principe un homme , une voix et certaines dentre elles ncessitent lunanimit (changement dassocis, par e emple). Cependant, la part de chacun dans les rsultats, et en cas de liquidation dans lactif net (ensemble des biens et crances dtenus par la socit moins les dettes) est fonction de son nombre de parts sociales. La SNC est une socit de personnes, base sur le principe de lintuitu personae . Cela s ignifie que les associs doivent avoir le dsir duvrer en commun en tenant compte de l a personnalit de chacun. o La socit en commandite simple Son principe est trs proche de la SNC. Elle sen distingue surtout par lexistence de deux catgories dassocis : Les commandits : ils ont le mme statut que les associs de la SNC ; en parti culier, ils exercent la grance et sont indfiniment et solidairement responsables d es dettes sociales ; Les commanditaires : ils ne sont responsables que jusqu concurrence de leu r apport. Leurs risques sont donc limits, mais ils nont pas le droit de simmiscer d ans la gestion de la socit. o La socit responsabilit limite (SARL)

Comme son nom lindique, dans ce type de socit, la responsabilit des associs est limite leurs apports, ce qui a une consquence trs importante : en cas de faillite, les c ranciers de la socit ont trs peu de chance dtre pays (sauf prendre des prcautions : thques, caution de certains associs, etc.). Aussi la loi exige-t-elle un capital m inimum de 7 500 euros (ce seuil nest cependant pas jug assez lev pour constituer un gage pour les cranciers, ni pour dissuader les amateurs de crer une entreprise). La SARL est une socit relativement ferme : le nombre des associs est limit 50 et la c ession des parts sociales est soumise lagrment des autres associs. La qualit dassoci ntrane pas celle de commerant. Pour toutes ces raisons, la SARL est la forme prfre des PME. o Lentreprise unipersonnelle responsabilit limite

Pour constituer une socit il faut tre au moins deux. Jusqu ces dernires annes, lentre neur individuel ne pouvait bnficier des avantages que reprsente la SARL. La loi du 11 juillet 1985, en crant lentreprise unipersonnelle responsabilit limite, (EURL) et lexploitation agricole responsabilit limite (EARL), lui propose une formule trs vo isine. o La socit anonyme (SA)

Cre en 1867 pour faciliter la runion de capitaux importants, elle est parfaitement adapte aux besoins de la grande entreprise. Les parts sociales y sont reprsentes par les actions librement cessibles et ngociab les (un march a mme t cr cet effet : la Bourse des valeurs). Un associ peut donc se irer tout moment. Cette liquidit du march des titres des socits facilite lorientation de lpargne vers cette forme juridique. Le nombre dassocis doit tre au minimum de 7. Il ny a pas de maximum (certaines socits ont plusieurs millions dactionnaires) ; Une SA peut choisir entre deux modes dadmi nistration :

Le rgime classique : la SA est dirige par un conseil dadministration (de 3 24 membres) lus par lassemble gnrale des associs (actionnaires). Le conseil lit en son sein le prsident directeur gnral ; Le rgime europen : la SA est dirige par un directoire de 2 5 membres (il pe ut y avoir un directeur unique dans les SA dont le capital nexcde pas 150 000 euro s) nomms par le conseil de surveillance. Les membres de ce dernier, au nombre de 3 24, sont lus par lassemble gnrale des associs. Dans cette dernire formule les fonctions de direction et de contrle sont nettement spares. o Les formes particulires Le lgislateur a prvu des statuts adapts certaines situations : coopratives agricoles , coopratives ouvrires de production, entreprise mutualiste, socit dinvestissement ca pital variable, groupement dintrt conomique. (voir document <<faillites et formes juridiques>> - complment chapitre 1) 4 Classification daprs le secteur dactivit et la branche Le terme de secteur a plusieurs significations. En plus du primaire, du secondai re ou du tertiaire, on voque le secteur priv ou public selon que les entreprises s ont la proprit de personnes prives ou non. Il est galement employ pour dsigner des ent reprises ayant la mme activit principale. Renault fait ce titre, partie du secteur automobile, bien que ses activits concernent dautres domaines (robotiques, par ex emple). La branche comptabilise la production concernant un mme bien ou un mme service. Un e entreprise dont lactivit est diversifie relve donc de plusieurs branches. Un fabri cant de parfums produisant ses propres flacons fera partie du secteur de la chim ie, mais sa production sera ventile entre la branche chimie de base et lindustrie du verre.

La branche est un concept plus pertinent car les activits quelle regroupe ncessiten t les mmes cycles conjoncturels. Les entreprises quelle concerne doivent affronter , en gnral, les mmes sortes de problmes. Cest dans ce cadre quil est possible de procd r des comparaisons pour apprcier lefficacit des structures adoptes, les mthodes et le s dcisions de gestion, les choix stratgiques. 5 Classification daprs lintensit des facteurs de production Pour pouvoir fonctionner, une entreprise doit combiner des facteurs de productio n, savoir le capital et le travail. A partir de lintensit des facteurs de producti on mobiliss il est possible de procder une classification entre entreprises. Traditionnellement, on distingue deux grandes catgories dentreprises :

Les entreprises dites de main-duvre qui concentrent beaucoup de travail comparativ ement au capital. On peut citer le textile, lindustrie du jouet. Les entreprises dites capitalistiques qui intgrent beaucoup de capital comparativ ement au travail. Il sagit notamment de lindustrie lourde limage du ptrole, du cimen t, de la sidrurgie De lintensit des facteurs de production mobiliss, il en rsulte des consquences sur le s lieux dimplantation des entreprises. Dans le cas des industries dites de main duvre o la part du capital est faible comp arativement au travail, la dlocalisation dans les pays faible revenu est de rgle a fin de rduire les cots et maintenir la comptitivit de lentreprise (voir document comp lment chapitre 1 <<Lauto occidentale passe lEst doucement, srement>>). Dans le cas des industries capitalistiques, la dlocalisation est beaucoup moins r echerche car la volont de disposer dune main duvre bien forme et exprimente la tech (le capital), constitue un facteur de comptitivit.

A titre de conclusion et de synthse ce premier chapitre nous pouvons nous reporte r aux documents correspondant au complment du chapitre 1 (Voir textes <<De la trs petite la grande entreprise, tat des lieux et Les entreprises franaises: enjeux et stratgies>>). CHAPITRE 2 lENVIRONNEMENT DES ENTREPRISES SECTION 1 LA THEORIE DES SYSTEMES OU ANALYSES SYSTEMIQUE

On ne peut vritablement comprendre linfluence de lenvironnement sur une entreprise que si lon se rfre la thorie des systmes. Dvelopps par L.Von Bertalanffy, la thorie ique pose le principe quune mme organisation (entreprise, syndicat, parti politiqu e, congrgation religieuse..) ne peut pas tre tudie indpendamment de son environnement . Cette thorie part du principe que le tout est plus que la somme des diffrentes p arties. Nous allons rapidement dvelopper quelques notions sur cette thorie, utile la comprhension des relations qui se nouent entre lentreprise et son environnement . Un systme peut tre dfini par un ensemble dlments en interrelation. Ce sont ces derniers, surtout, qui le caractrisent . Exemple : dans une entrepris se ce seront les hommes, les machines, les btiments, les capitaux et toutes leurs interrelations

Un systme a une frontire qui le dlimite de son environnement. Exemple : la peau de corps humain. Dans le cas dune entreprise, cette frontire nest pas objective et dpen d du point de vue adopt : doit-on intgrer ou non les filiales . Les sous-traitants ? (voir le point relatif la taille chapitre 1) Un systme sinsre dans un environnement sur lequel il est plus ou moins ouvert. Par exemple, une congrgation religieuse est un systme relativement hermtique, peu o uvert sur lextrieur. Au contraire, une entreprise est un systme ouvert qui tablit de trs nombreuses relations avec son environnement. Sous cet aspect fonctionnel, un systme apparat comme transformant des flux : des m atires, de lnergie, des informations, de la monnaie. Une entreprise industrielle tr ansforme des matires, une banque des capitaux, une entreprise de presse de linform ation. Parmi des flux, certains ont pour fonction de rguler le systme. Cest le cas, dans lentreprise, des dcisions et des procdures de contrle. Mais en fonctionnant, l e systme interagit avec son environnement et se transforme.

Tout objet nexiste que dans le temps. Un systme (mme un systme abstrait) nchappe pas a rgle. Il se transforme, se dveloppe ou dprit. Il importe de connatre ou de deviner ses objectifs, ses buts, sa finalit. Daprs le phnomne de lentropie (loi de la thermodynamique) exprime tout systme tend se dsorganiser, se dtriorer et se dissoudre. Pour rsister cette volution fatale, il a soin dentropie ngative (neg-entropie) en quantit au moins gale. Le tableau suivant e n donne quelques exemples dans le cadre de la gestion :

EXEMPLE Lentropie

Phnomne dentropie Entropie ngative Une machine tombe en panne La rparer (plus gnralement entretenir le matriel en t at de fonctionner= maintenance) Insatisfaction des clients Modification des produits et/ou mise en place dun service aprs-vente et consommateur Un employ dmissionne Recruter et former un nouvel employ Erreurs comptables Procdure de contrle-audit Plus gnralement, cette lutte contre la loi daugmentation de lentropie permet de comp rendre quaucune organisation nest dfinitivement satisfaisante, que toute situation acquise est menace. Les gestionnaires doivent donc se remettre perptuellement en c ause, recenser les sources dentropie et envisager des actions prventives et/ou cor rectives. En conclusion, on peut assimiler lentreprise un systme ouvert sur son environnemen t et avec qui elle interragit. Devant les menaces et opportunits offertes par son environnement, lentreprise dveloppe des procdures destines stabiliser sa position, c ar comme nous lenseigne la thorie des systmes, on constate une tendance la dsorganis ation, la dtrioration, voire la dissolution de toute forme dorganisation. Les fonct ions de veille (informationnelle, commerciale, technologique) sinsrent dans cette perspective de rgulation du systme. SECTION 2 DEFINITION ET COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT 1 Dfinition de lenvironnement On peut dfinir lenvironnement comme lensemble des forces qui agissent sur lentrepris e et qui contribuent en retour gnrer un feed back. Exemple : Ralentissement de lactivit conomique (rcession) -> diminution des vente et rduction de la production (licenciements ?). Modification de la rglementation (35 H) -> rorganisation du travail dans lentrepris e (cot supplmentaire ?) Lenvironnement peut tre porteur dopportunits (voir document complment chapitre 2 <<Vo lvo met une roue de camion en Asie et Le bio-plastique, cest fantastique>>) et de menaces (apparition dun nouveau concurrent, mise en place dune nouvelle rglementat ion, changements de valeurs, volutions dmographiques) ce qui pousse lentreprise une mise en coute perptuelle. On parle de fonction de veille (informationnelle, commer ciale, technique). La fonction du marketing (entre autres) consiste apprhender ces changements pour anticiper sur lavenir et susciter de nouveaux besoins.

En fonction de lintensit et de la proximit des flux qui stablissent entre lentrepri et son environnement, on peut mettre en lumire deux types denvironnement (voir a ussi cours de marketing) : -Lenvironnement immdiat ou micro environnement -Lenvironnement loign ou macro environnement Nous allons reprendre cette dichotomie. 2 Les composantes de lenvironnement 2.1 Lenvironnement immdiat ou micro environnement Au sein de cet environnement le march joue un rle dterminant car cest l que les trans actions vont se dnouer. Cest la raison pour laquelle nous allons commencer par tudi er cette composante de lenvironnement. Nous verrons ensuite les autres lments.

2.11 Le march a) Dfinition du march

Le march peut tre dfini comme le lieu de rencontre entre loffre et la demande. Cest l une vision trs conomiste. On doit complter cette dfinition en prcisant le type de pro duit, le lieu et la date de lchange. Exemple : Le march du vin en France en 2001 Le march du tlphone portable en Europe en 2001 b) Situations du march

On peut identifier plusieurs structures de march en fonction du nombre dacteurs prs ents. Nous allons rapidement entrevoir ces diffrentes catgories. Le march de concurrence pure et parfaite : Il reprsente les caractristiques suivantes : . Homognit du produit : tous les offreurs proposent un produit aux caractristiques i dentiques. Il y a donc un march par produit homogne (par exemple les Ferrari ne so nt pas en concurrence avec les Lada sur le march de lautomobile, etc.) ;

. Atomicit de loffre et de la demande : aucun offreur ou demandeur ne doit attein dre la taille qui lui permettrait dexercer une influence dcisive sur le prix (le n ombre des protagonistes nest pas ncessairement un bon critre : le march est concurre ntiel partir de deux sils se trouvent peu prs galit ; il ne lest pas en prsen nd nombre doffreurs ou demandeurs si lun de ceux-ci concentre une part importante de loffre ou de la demande) ; . Fluidit : on suppose la parfaite mobilit des facteurs de production (il est poss ible dinvestir et de dsinvestir sans contrainte, dembaucher ou de licencier, de mme la main-duvre accepte daller travailler l o des emplois sont offerts) ; . Transparence : linformation est accessible tous (le consommateur connat les prix et les caractristiques de tous les produits concurrents) et lon nglige son cot (tem ps pass se documenter, se dplacer, comparer, tester, rdiger des contrats, etc.)

. Libre entre : les acteurs disposent dune libert totale (aucune rglementation, aucu n groupe de pression) et, par consquent, tous les concurrents potentiels qui se t rouvent lextrieur du march doivent pouvoir y pntrer sans restriction. A loppos, on p e de barrires lentre pour dsigner les obstacles opposs la concurrence potentiell emple le plus connu tant celui des professions rglementes, comme en tmoigne la limit ation du nombre doffices notariaux, de pharmacies ou de plaques de taxi ; La prin cipale barrire rside souvent dans lexistence de cots fixes importants et de rendemen ts dchelle croissants, (par exemple dans lautomobile ou la sidrurgie). On dit dun mar ch o il est relativement possible dentrer (donc aussi de sortir, car lon investit dau tant plus volontiers dans une activit qui est facile de se dsengager et de rcuprer s es fonds en cas dchec) quil est contestable (une situation apparente de monopole ou doligopole peut, dans ce cas, ne pas trop sloigner dune situation de concurrence ef fective). Peu importe que la plupart de ces hypothses soient plus ou moins irralistes, lobjec tif est danalyser un mcanisme de march pur, sans frottement, comme les physiciens tu dient le dplacement dun objet dans le vide. Sur un tel march, le comportement de len trepreneur rationnel est prvisible : pour maximiser son rsultat, seul objectif ret enu par le modle, il augmentera sa production jusqu ce que son cot marginal (cot de l a dernire unit produite) soit gal au prix du march. (Voir document <<Equilibre sur l e march de concurrence pure et parfaite- complment chapitre 2)

Ainsi, en partant du credo libral recherche de lintrt individuel, libert totale dacti n, rationalit des agents on aboutit deux conclusions paradoxales : . Lentreprise, totalement libre en thorie, na aucune stratgie. Elle maximise mcanique ment son rsultat en ajustant le niveau de sa production ; . Le profit tend inluctablement vers zro. En effet, lexistence dun profit, un moment donn , attire de nouveaux producteurs, ce qui entrane une augmentation des quanti ts offertes et donc une rduction du prix dquilibre. Cet attrait disparat quand le pro fit devient nul.

Finalement, ce modle dmontre que lentreprise tout intrt ce que la concurrence pure e parfaite ne soit pas satisfaite, ce que confirme dailleurs la recherche dune situ ation de monopole. (Voir document <<Une tentative de march de concurrence pure et parfaite : les pla ces de march- complment chapitre 2) Le monopole : Cette situation se concrtise par un seul offreur qui doit faire face une demande trs atomise.

En situation de monopole, lentreprise est mme daugmenter ses tarifs ce qui contribu e lser lintrt des consommateurs ceci explique que les autorits travers la rglemen n tentent de rduire les drives en instaurant un contrle sur les prix De mme la rgleme ntation europenne vise dmanteler les monopoles afin de tendre vers une situation c oncurrentielle. Cest ainsi que les transports, les tlcommunications, ont t largement ouverts la concurrence en dmantelant les monopoles (en attendant que dautres domai nes soient eux aussi concerns). On peut considrer quil existe deux grandes catgories de monopole : -Les monopoles de droit comme la SNCF ou EDF qui ont t constitus sur dcision du gouvernement de confier la fonction un seul acteur du march -Les monopoles de fait comme Microsoft (cest un peu moins vrai aujourdhui avec le dveloppement de Linux) qui ont forg leur situation de leur politique comme rciale en dveloppant des produits qui se sont imposs au march. La concurrence monopolistique :

La concurrence monopolistique entre dans le champs de la concurrence imparfaite. Elle a t introduite par les travaux de E.H. CHAMBERLIN dans les annes 30. Ce terme est assez paradoxal puisque lon introduit de la concurrence dans une s ituation de monopole. Cette forme de march est concrtise de la manire suivante : On dit que la concurrence est monopolistique lorsque les offreurs adoptent une stratgie de diffrenciation d es produits. La diffrenciation introduite peut tre objective (diffrenciation de car actristiques) ou subjectives (effet de la publicit). Ces biens ntant pas homognes, il s ne sont dimparfaitement substituables. Du fait de cette substituabilit imparfait e, les offreurs peuvent considrer quils bnficient dune demande propre et se comporter court terme comme un monopoleur dans la dtermination de leur prix. Voil pourquoi on parle paradoxalement de concurrence monopolistique. Tout lenjeu pour une entreprise rside dans la volont de se soustraire la concurrenc e pure et parfaite en introduisant des barrires lentre et/ou la sortie. Le marketin g aide cela grce la publicit (la communication de manire plus large) et linnovation produit.

Loligopole : est la situation de march caractrise par quelques offreurs de taille portante face une multitude de demandeurs. Les quelques offreurs prsents sur le march, pour contourner les effets ngatifs de la concurrence, ont le choix entre plusieurs stratgies :

Les ententes : bien que souvent interdites par les lgislations nationales (comme en France par lordonnance du 30 juin 1945 puis par celle du 1er dcembre 19 86) ou communautaire elles sont une pratique assez rpandue dans le monde des affa ires. Ces ententes peuvent concerner les prix, les quantits ou consister en un pa rtage des marchs. La rglementation veille nanmoins sanctionner et carter toute pratique dlictueuse qui contribuerait lser le consommateur et mettre en pril le fonctionnement convention nel des marchs. Si certaines ententes visent manifestement rduire la concurrence, dautres ont sim plement pour objet de renforcer voire de maintenir sa position sur les marchs en mettant en commun des ressources (voir partie stratgie dentreprise). Les ententes sont nanmoins interdites au titre de l article 81 du trait de Rome (anciennement a rticle 85) chaque fois qu elles visent limiter la baisse des prix et/ou introdui re des barrires l entre (Voir document <:Les alliances secrtes qui faussent la conc urrence>> complment chapitre 2). Sont galement interdites les positions dominantes qui donnent lieu un abus. La position dominante est un statut qui permet de renf orcer ou de consolider sa position sur les marchs de faon se soustraire la concurr ence. C est l article 82 (ex article 86 du trait de Rome) qui vient sanctionner l abus de position dominante. A noter que la position dominante n est pas interdi te. Seul l abus est sanctionn (tentatives de dissuasion lentre ; prix prdateurs ; re fus daccs une ressource rare). C est la commission europenne qui est en charge de l application de cette lgislation (existence dune direction gnrale de la concurrence charge de sanctionner les pratiques anti-concurrentielles) relaye au plan national par le conseil de la concurrence ainsi que la DGCCRF (direction gnrale de la conc urrence de la consommation et de la rpression des fraudes). A noter que cest surto ut la commission europenne travers sa direction gnrale qui fait la chasse aux enten tes. La cohabitation : Chaque membre de loligopole cherche viter une concurrenc e coteuse et dvoreuse dnergie soit en cultivant son pr carr, en se maintenant sur ses marchs lexclusion de ceux de ces concurrents, soit en diffrenciant ses produits. Un e telle situation se rencontre quand une entreprise exerce le leadership sur un march en croissance rgulire : le leader laisse des parts ou des segments de march au x autres membres de loligopole. La cohabitation est parfois salutaire pour stimul er le march. (Voir document << Marie se rjouit du retour de Findus>> complment chap itre 2) ; La concurrence frontale : Cette situation peut se caractriser par une gu erre des prix, de la publicit comparative, une course linnovation et ceci pour vinc er au plus vite son concurrent direct etc (Voir document <<H&M contre Zara>>- co mplment chapitre 2). Le choix entre ces trois comportements dpend pour une grande part de la dynamique de lenvironnement : Quand la croissance des marchs est leve, chaque entreprise peut esprer en avoir sa p art ; au contraire, quand elle ralentit ou, a fortiori, quand elle devient ngativ e, une entreprise ne peut esprer augmenter ses parts de marchs quau dtriment de ses concurrents, ce qui encourage les stratgies agressives. 2.12 Les autres composantes de lenvironnement immdiat Il sagit de lensemble des acteurs avec qui lentreprise est en contact rapproch et que lle ne peut ignorer. On peut citer les agents suivants : Les clients actuels et potentiels qui dterminent ltat actuel du march et ses perspec tives en fonction du nombre dacheteurs potentiels. Sont pris en compte dans lvaluat

ion du march des critres quantitatifs (le nombre de clients) et qualitatifs (le po uvoir dachat).

Les fournisseurs de matire premire, dnergie, de services, de matriel De leur bonne sle tion en rsulte des consquences sur le cot, la qualit et la scurit des approvisionnemen ts.

Les concurrents qui peuvent correspondre aux fabricants de produits identiques o u de substitution. De lintensit de la concurrence sur un march il en rsulte des consquences sur les prix et le niveau de profit des entreprises. Malgr ce que lon croit trop souvent cest la concurrence imparfaite qui domine sur les marchs car e lle offre aux agents conomiques des rentes de situation. Les entreprises sont t entes dlever des barrires lentre, de sentendre entre elles, de faire pression sur le utorits pour maintenir des monopoles (se rappeler le conflit de la SNCM en septem bre 2005)... Les partenaires financiers : banques et organismes de crdit qui interviennent des degrs divers dans le financement des investissements, des stocks, du crdit accord la clientle et peuvent peser sur les dcisions stratgiques (voir suite du cours la p artie fonction financire); Les administrations : fisc, Inspection du travail, ANPE, services de lemploi, DGC CRF, services vtrinaires, ministressont des partenaires souvent incontournables pour les entreprises et avec lesquels il faut composer. Les organismes professionnels cest dire chambre patronale (MEDEF), syndicats prof essionnels, association de dfense dune profession, chambres de commerce et dindustr ie sont mme de revendiquer des intrts catgoriels ou professionnels; Les syndicats de salaris (CGT, CFDT, FO..) sont en charge de la dfense des intrts de leurs membres et de manire plus gnrale des salaris dans leur ensemble.

Les associations de dfense de consommateurs. Depuis leur apparition dans les annes 1960, leur influence na cess de grandir : leurs tests comparatifs peuvent entraner lchec dun produit ou son succs ; elles ont fait voluer la rglementation : casques de moto, additifs alimentaires, affichage des prix, vente par correspondance, vente crdit, tiquetage des produitsCes associations interviennent auprs des autorits (sous forme de conseil ou par pression) pour faire valoir la dfense des intrts des conso mmateurs. Leur pouvoir dinfluence est important grce aux revues quelles ditent (Que choisir et 60 millions de consommateurs en France par exemple). 2.2 Lenvironnement loign ou macro environnement Il sagit de lensemble des forces caractre social, politique, juridique, conomique, c ulturel qui influencent lentreprise de manire assez pisodique. Ainsi par exemple, t oute modification de la conjoncture conomique (mouvement dexpansion ou de rcession) est susceptible de provoquer en cascade dans les entreprise une baisse des vent e donc de la production et au final, une vague de licenciements. De mme, tout changement dans les valeurs culturelles peut se caractriser par des m odifications dans la conduite du personnel (management participatif) ou de la co nception des produits (produits dittiques, produits biologiques, produits authenti ques ou de terroir, produits ergonomiques, produits exotiques, produits thiques) (voir documents <<Nouveaux checs pour la presse en grande surface ;LOral un peu moi ns belle en son miroir>>- complment chapitre 2) SECTION 3 LA MAITRISE DE LENVIRONNEMENT Puisque nous avons abord dans ce chapitre, la question lie lenvironnement, nous all

ons trs rapidement apporter quelques prcisions sur les marges dont dispose lentrepr ise pour essayer de dompter, de canaliser, de matriser son environnement. Nous al lons aborder trois points, savoir la stratgie dentreprise, la fonction de veille e t la planification. 1 - La stratgie dentreprise

Nous nallons faire ici quvoquer trs rapidement cette notion tant donn quelle fera lob dune partie distincte dans la suite du cours. Notre objectif vise ici faire pren dre conscience que la stratgie constitue un moyen mis la disposition dune entrepri se pour tcher de canaliser, de matriser davantage son environnement. Le concept de stratgie a une origine militaire : dans la Grce antique, le stratge ta it le chef suprme des armes et aujourdhui encore, la stratgie traite de la direction densemble et de lemploi des forces armes dans la conduite de la guerre (Larousse). Transpos dans le monde des affaires, ce terme voque une situation concurrentielle (affrontement) et le dsir de vaincre. Mais, contrairement ce qui se passe sur un champs de bataille, une entreprise ne peut, dans la plupart des cas, esprer trio mpher dfinitivement de ses adversaires. La stratgie consiste plus modestement tent er de conqurir un avantage concurrentiel dterminant, celui qui modifie durablement le rapport de force. Contrairement un simple projet, ou dsir (tre leader, par exemple), une stratgie imp lique la formulation dobjectifs quantifiable et le choix des moyens (lallocation d es ressources) qui orienteront, sur le long terme, le devenir de lentreprise. Linternationalisation des marchs, la multiplication des innovations, le ralentisse ment de la croissance et lexacerbation de la concurrence impliquent aujourdhui la dfense permanente des parts de march. La meilleure dfense tant souvent lattaque, la s tratgie participe renforcer la position de lentreprise en constituant un avantage concurrentiel (durable ou limit). Nous ne dvelopperons pas ici cette notion car e lle fera lobjet dans le dernier chapitre du cours dun dveloppement part entire. 2- La fonction de veille La fonction de veille peut se dfinir travers les moyens mis en uvre par une entrep rise pour surveiller son environnement afin de diagnostiquer quelles sont les me naces et opportunits. Il sagit en fait du systme dinformation dvelopp par lentreprise our consolider et appuyer les grandes dcisions qui sont prises. La fonction de veille sappuie sur une recherche dinformation classique telle que l a visite systmatique dexpositions et salons, la frquentation de confrences, les lien s tisss avec la communaut scientifique (CNRS et universits) et bien sr, lanalyse exha ustive de toutes les publications susceptibles dintresser lentreprise (centre de do cumentation notamment). On peut galement citer dans une perspective davantage mar keting lexistence dun service consommateur (voir document complment chapitre 2 <<Bi en traiter ses clients mcontents>>.Loutil Internet savre de plus en plus intressant p our avoir accs rapidement des banques de donnes. Cette fonction de veille peut tre dcline au plan concurrentiel, technologique, commerciale Pour mener bien cette fonction, lentreprise peut se doter de structures formelles (service spcialis) ou comme cest plus souvent le cas, seffectuer de manire tout fait informelle travers les tches oprationnelles (par exemple les commerciaux en tant s ur le terrain peuvent faire remonter des informations utiles et de ce fait parti cipent implicitement la fonction de veille). 3 La planification Cest par le systme de planification que la direction programme lactivit de lentrepris e, la ralisation de ses objectifs, la mise en uvre de sa stratgie. Le contrle lui pe rmet de dterminer si les rsultats escompts sont atteints ou non.

Ainsi planification et contrle savrent insparables. La planification recouvre : La planification stratgique qui dtermine les objectifs moyen et long terme et dfini t les tapes ncessaires et les moyens mettre en uvre pour les atteindre (un plan glo bal est tabli pour 2 5 ans) ; Les plans oprationnels dtaillant pour chaque unit les aspects du plan global qui la concernent ;

Les budgets qui sont la traduction chiffre, comptable et montaire, des programmes daction labors dans le cadre du plan. Un budget est gnralement chance dun an, il pe gnral ou dtaill par unit. Le budget prcise quels sont les emplois et les ressources m is au service dune fonction ou dun service dans le cadre de la stratgie poursuivie. Si une planification systmatique se doit darticuler ces diffrentes techniques, dans la pratique leur application est variable ; certaines entreprises pilotent vue, sans stratgie bien dfinie ; dautres nont quune stratgie implicite, non formule. Bien ue la situation se soit amliore au fil du temps, bon nombre dentreprises franaises no nt pas encore de plan (les plus petites notamment). La procdure budgtaire est elle , par contre, trs courante dans les entreprises. CHAPITRE 3 LORGANISATION DES ENTREPRISES Section 1 Notion dorganisation La notion dorganisation voque la faon dont lentreprise est organise : comment les per sonnes, les matriels sont disposs, combins, hirarchiss ; comment seffectue le partage des tches, des attributions, de leur coordination. Lorganisation traite de la manir e dont les hommes coordonnent leurs efforts pour poursuivre et si possible attei ndre le (ou les) but(s) quils se sont fixs.

Comme nous lenseigne la thorie des systmes (physique ou social) toute organisation (entreprise ;ordre ;association)a tendance se dgrader, sabandonner au dsordre, se d riger vers le chaos (thorie de lentropie). Cette volution ne peut tre combattue que par une force contraire, lorganisation (au sens dintervention, structure, pense et rf lchie)), mais il est souvent difficile (voire impossible)de trouver la bonne orga nisation , celle qui durerait indfiniment (car lenvironnement est turbulent donc di fficilement matrisable). Section 2 Les structures dentreprise 1 Quest-ce que la structure ? En tant quossature de lorganisation, la structure reprsente la partie stable, celle qui nest pas affecte, la plupart du temps, par les (r)organisations mineures que s ubit en permanence lentreprise. Elle traduit la manire dont les tches sont divises, dont sont dcoupes et/ou regroupes les units ainsi que les modes de collaboration, d e coordination de ces units. Cette structure peut tre reprsente graphiquement par un organigramme. 2 Distinction entre fonctions et units

Une fonction est un ensemble doprations, de tches raliser, dfini par rapport un obje tif. Une unit est la runion des moyens matriels et humains ncessaires la ralisation dun en emble doprations. Les units sont dsignes par des appellations nombreuses (usine, entr ept, point de vente, succursale, chantier, dpartement, division, service, bureau..

). Par exemple, la fonction comptable dsigne un ensemble de tches, de travaux excuter afin denregistrer, mmoriser, analyser lactivit de lentreprise et aider la prise de dc sion ; ces travaux sont excuts par un ensemble de personnes qui sont dotes de moyen s (locaux, matriels, mobiliers) et sont regroupes en diffrents bureaux ou services. Dfinir la structure dune entreprise revient constituer les units qui rempliront les diffrentes fonctions. 3 Les diffrentes structures dentreprise Nous allons faire rfrence ici des types de structures en fonction de leur caractre plus ou moins complexe. a) Structure entrepreneuriale ou structure soleil

Cest une structure trs simple o lensemble des fonctions est confi une seule personne avec une dlgation trs rduite du pouvoir. Cest ce type de structure que lon trouve dans les petites entreprises et notamment dans le commerce, lartisanat ou lagriculture . En tant quapporteur unique ou principal du capital, le chef dentreprise entend e xercer un contrle quasi total sur lensemble des fonctions. Cette structure offre u n cadre trs simple en matire de prise de dcision ce qui lui confre une trs grande fle xibilit. Par contre, chaque fois que la taille de lentreprise saccrot, la complexit d evient plus grande do la ncessit par obligation de dlguer et dopter pour dautres type e structures. Lautre faiblesse de cette structure cest que le chef dentreprise en c umulant lensemble des fonctions perd en efficacit de par la non-spcialisation. b) Structure fonctionnelle Dans ce type de structure, les units correspondent au dcoupage en grandes fonction s (Voir document <<Les diffrentes structures dentreprises>>- complment chapitre 3) Comparativement la structure prcdente, la structure fonctionnelle offre lavantage du ne spcialisation ce qui peut rejaillir sur lefficacit. Pour que cette structure fonctionne correctement, il faut que les interactions e ntre les units soient faibles afin de bien canaliser les flux dautorit et minimiser les cots de coordination. Linconvnient de cette structure cest quelle ne favorise pa s le contrle des performances de chaque unit, si ce nest peut tre la production (con trle de la productivit). Ds lors que la taille de lentreprise saccrot, des problmes de coordination naissent q ui obligent choisir une autre structure. c) La structure divisionnelle On peut aussi structurer une organisation sur la base du march. Dans ce cas, les units sont regroupes par divisions, chacune ayant en charge la gestion dun produit (ou dune famille de produits) dune zone gographique (pour les entreprises multinati onales) ou la satisfaction dun type de clientle (division par canaux de distributi on). Cette structure adopte par de nombreuses entreprises multiproduits ou intervenan t sur des marchs gographiquement distincts, cherche :

calquer la partition des units sur la segmentation stratgique, adapter lorg anisation aux particularits de lactivit et des marchs ; dfinir des centre de responsabilit. Chaque division en charge dune activit c onstitue une entit conomique homogne (une sorte dentreprise lintrieur de lentreprise ont la performance pourra tre value laide de critres comptables : chiffre daffaires, arge, rsultat, etc. Cest un centre de profit auquel on fixe un objectif de bnfice ou

de marge en laissant au responsable une certaine autonomie de gestion pour latte indre. Un centre de profit est en gnral en contact direct avec le march ; dmultiplier la fonction de direction gnrale. Chaque responsable de division a les mmes attributions et responsabilits quun dirigeant dentreprise, dans le cadre de son activit. La structure divisionnelle offre donc la possibilit dentretenir un vivier de cadres suprieurs, dans lequel on pourra slectionner les futures dirigea nts et ainsi plus facilement rsoudre les problmes de succession. Mais la structure divisionnelle prsente aussi des inconvnients : Elle ne permet plus dexploiter au mieux les conomies dchelle, car les units fonctionn elles sont disperses dans lensemble de lorganisation. Face cette inconvnient lentrepr ise va se doter de fonctions de support logistique qui sont mises la disposition de lensemble des divisions (ex :le juridique ;la communication; la R&D ; La GRH) d) La structure matricielle Avec la structure matricielle, note H.Mintzberg, lorganisation vite de choisir une base de regroupement de prfrence une autre (les fonctions, ou les marchs) : elle c hoisit les deux ; mais, ce faisant, elle cre une double structure dautorit. Par voi e de consquence, la structure matricielle sacrifie le principe dunit de commandemen t . Dans une structure matricielle on distingue deux grandes catgories dacteurs : les fonctionnels sont en charge de lorganisation et la coordination des a ctivits propres une fonction (production, approvisionnement, logistique) ; les oprationnels que lon appelle galement chef de projet ou de produit et q ui sont chargs de conduire toutes les oprations ncessaires la mise en march dun produ it en mobilisant les diffrents services fonctionnels.

La structure matricielle, de conception rcente (la socit Boeing et la NASA en ont t li nitiateur), a t adopte par des entreprises ayant grer des problmes complexes ncessita t lutilisation de comptences de trs haut niveau, dans un environnement changeant et incertain : aronautique, recherche spatiale, etc. Ce mode dorganisation a galement inspir le management par projet qui mobilise des experts autour dun objectif comm un dont la dure de vie est limite dans le temps comme par exemple la conception et la ralisation dun nouveau vhicule automobile (Voir document << Lorganisation par pr ojet>> complment chapitre 3) Il faut toutefois convenir que la structure matricielle en sacrifiant au princip e dunit de commandement, reste dun maniement complexe Section 3 Une tentative de synthse : lapproche de H.Mintzberg. H.Mintzberg tionnelles. intitul ganisations est probablement celui qui a le plus travaill sur les formes organisa Cest un vritable thoricien des organisations. Dans un ouvrage de synthse structure et dynamique des organisations , il propose de regrouper les or (entreprises, syndicats, partis politiques) en 5 grandes parties.

Les cinq parties de lorganisation

Sommet stratgique Conseil dadministration Prsident

Comit directeur Technostructure Ligne hirarchique Planification stratgique Conseil juridique Comptabilit - Contrle Formation Marketing

Personnel attach au prsident Fonctions de support logistique

Relations publiques Direction

Direction de la production

Relations sociales Recherche et dveloppement

Ordonnancement de la production

Mthodes Paie Rception

Directeurs dusines

Responsables rgionaux des ventes

Tarification

Employs de la technostructure Chef dateliers Responsables des ventes (districts) Acheteurs Oprateurs sur machines Assembleurs Vendeurs Expditeurs Centre oprationnel Le sommet stratgique

Restaurant dentreprise

Il est investi de la mission de direction, de pilotage ; il sassure que lentrepri se remplit sa mission (ensemble des tches qui concourent la ralisation de ses obje ctifs) ; il dveloppe la stratgie, conoit la structure, dtermine lallocation des resso urces (il affecte les hommes et les ressources matrielles et financires aux diffren tes tches). Il gre les relations avec lenvironnement ; il dirige, recrute, rmunre, mo tive, contrle et supervise le centre oprationnel travers la ligne hirarchique ; il gre linformation et traite les perturbations (dysfonctionnements, conflits). La ligne hirarchique Elle joue le rle dintermdiaire entre le sommet stratgique et le centre oprationnel. Du haut vers le bas de lorganisation : elle transmet les directives et les consig nes du sommet stratgique et veille leur application ; elle met en oeuvre la stratg ie et la politique de lentreprise. Du bas vers le haut : elle rend compte au sommet stratgique de lactivit du centre o prationnel (rapports, comptes rendus dactivit). Elle transmet les remarques, les rcl amations qui dpassent sa comptence. En plus de ce rle de courroie de transmission, le cadre de niveau intermdiaire a t

outes les attributions du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion d e sa propre unit. Le centre oprationnel Il est constitu des membres de lentreprise dont le travail concourt directement la production et la vente des biens et des services : approvisionnement, stockage, fabrication, vente, livraison, etc. On les appelle souvent les oprationnels par opposition aux fonctionnels, terme qu i dsigne les autres membres de lentreprise, en particulier ceux de la technostruct ure et des supports logistiques. La technostructure Ce terme forg par J.K. Galbraith dsigne ici, dans un sens trs diffrent, les cadres t echniciens et employs qui ont pour rle de standardiser, planifier, contrler le trav ail des autres membres de lentreprise, et notamment les oprationnels. Les membres de la technostructure sont chargs, en particulier, dlaborer les mthodes de fabricati on et de stockage, les procdures dapprovisionnement, de vente, de livraison, de re crutement du personnel, les systmes de salaires, dvaluation et de notation, etc. Les fonctionnels de support logistique Ils procurent aux oprationnels les biens, les services et les informations ncessai res leurs activits (cependant, linverse de la technostructure, ils ne soccupent pas de standardisation). Ainsi, ont une fonction de support logistique les services de recherches, juridique, paye, relations publiques, scurit, courrier, restaurant dentreprise, etc. Ces units sont en fait de vritables petites organisations au sein de lentreprise : elles produisent des biens ou des services bien dfinis, destins aux autres membres de lentreprise. Cette dernire a souvent le choix entre les produire elle-mme, ou se les procurer lextrieur (ainsi une entreprise peut soit se constituer un service juridique, soit sadresser un cabinet davocats daffaires ou de conseillers fiscaux) . Ces units logistiques peuvent tre situes diffrents niveaux de la pyramide hirarchique : si les services juridiques ou de relations publiques sont trs proches de la di rection gnrale, le service courrier ou le restaurant dentreprise seront plus proche de la base de la pyramide. Section 4 Les grandes rfrences organisationnelles De nombreux thoriciens et managers ont propos des modles en matire dorganisation. Dan s ce domaine, il faut constater que les phnomnes de mode sont de rgle (notamment ch ez les cabinets de conseil), ce qui oblige faire preuve de beaucoup de vigilance . Il serait proprement impossible dans le cadre de ce cours danalyser en dtail tou tes les propositions qui ont t formules en matire dorganisation et qui sont perues par leurs auteurs comme des rfrences. En ce qui nous concerne, nous allons dvelopper deux modles organisationnels de rfren ce trs largement rpandus dans les entreprises. Il sagit du Taylorisme et du Toyotis me. 1 Le Taylorisme Plus connu sous le sigle de lOST (organisation scientifique du travail) le modle o rganisationnel dvelopp par F.W. Taylor (1856-1915) est fond sur les principes suiva nts : Une division fonctionnelle du travail fonde sur une sparation nette entre tches de conception et dexcution. Ces mthodes de travail sont dfinies par la directio

n et imposes aux ouvriers des ateliers (dcoupage vertical). Une dcomposition du travail en tches lmentaires et rptitives inlassablement en un temps donn. On parle de parcellisation des tches (travail en miettes de G.Frie dmann qui correspond au dcoupage horizontal) Une suppression du travail en quipe au profit dune individualisation des tc hes. A ces nouveaux principes dorganisation, Taylor prconise dassocier un mode de rmunrati on motivant fond sur le salaire la pice. Dans le modle Taylorien, le bureau des mthodes acquiert un rle prminent : il est char g danalyser en permanence les pratiques de travail et de les amliorer en dfinissant la meilleure manire datteindre le rsultat (one best way). Cette forme dorganisation vise laborer scientifiquement des lois destines favoriser lefficacit du travail. lOST a eu un impact trs grand sur la productivit au titre de sa mise en application par Ford (le fordisme) il nen demeure pas moins quelle a fait lobjet de nombreuses critiques qui tiennent pour lessentiel son caractre abrutissant et dsimplicant. Dau tres formes dorganisation ont tent de lui succder. Il serait faux nanmoins de croire que le Taylorisme a disparu. Il reste encore prsent dans de trs nombreuses entrep rises qui ont pouss la standardisation lextrme. Il en est ainsi notamment dans cert aines formes de restauration collective comme les clbres restaurants MC DONALDS (Vo ir document <<Une forme dorganisation standardise : le cas Mac Donalds>>- complment chapitre 3) 2 Le Toyotisme (Voir document <<Le Toyotisme>>- complment chapitre 3) Le Toyotisme se veut en quelque sorte lantithse du Taylorisme. Cest la firme automobile Toyota qui a donn son nom cette nouvelle forme dorganisati on de la production. Le Toyotisme a t conu sous la houlette de T.Ohno, directeur de la production puis directeur gnral de Toyota. Le Toyotisme est articul autour des principes suivants : Le juste temps : cest dire quil doit y avoir une quasi-synchronisation par faite entre la production et la vente (car cest laval qui tire lamont), ce qui supp ose une flexibilit trs grande. Le juste temps se caractrise par la suppression des stocks et la recherche dune grande polyvalence au sein du personnel afin de pouvo ir ragir rapidement. Ce sont l des dispositions qui vont loppos de celles prnes dans e cadre du Taylorisme (ou plus exactement du Fordisme) marqu par la spcialisation des tches et la constitution de stocks tampons. La qualit totale : le contrle de la qualit doit sexercer tout au long de la chane de fabrication et pas simplement en sortie et ceci afin de rduire les cots et garantir une satisfaction totale des consommateurs. La qualit totale est une not ion qui sapplique tous les services susceptibles davoir une influence sur le produ it ou la clientle. Elle nest donc pas rserve la seule production.

Lexternalisation : Lexternalisation est une technique aujourdhui courante q ui consiste faire fabriquer un produit en dehors des murs de lentreprise et ceci dans la perspective dune rduction suppose des cots. le Toyotisme a t conu dans le cadr dune socit donneuse dordres (Toyota) runissant autour delle une myriade de sous-trai tants (fournisseurs). Certains exerant un rle plus important que dautres (hirarchie parmi les sous-traitants). Le sous-traitant rpond aux exigences du donneur dordre laide dun cahier des charges prcisant le dtail des normes de fabrication et les dlais dexcution. La sous-traitance sest gnralise dans les entreprises pour gagner en flexibilit puisqu e fond sur un rapport marchand (on interrompt la relation si les commandes baisse nt). Toutes les activits juges non stratgiques ont ainsi fait lobjet dune externalisation. On citera par exemple les services de nettoyage, de paye, de logistique, de res

taurationOn constate nanmoins une tendance de nos jours externaliser des fonctions stratgiques comme la R&D (ce qui est trs proccupant pour lavenir).Par exemple le prs ident de Procter et Gamble, Alan Lafley, a annonc que la moiti des innovations vie ndraient dans lavenir de lextrieur (source : Challenges N 43 juillet 2006). Lexternalisation prsente nanmoins des dangers car elle fait subir au donneur dordre un risque de perte de comptence et parfois mme une dgradation de la qualit de la pre station (voir documents <<Externaliser ou internaliser et Les surgels Picard cest bon et a marche>>- complment chapitre 3) Chez Toyota comme chez beaucoup dentreprises aujourdhui, la volont de sous-traiter la fabrication de certaines composantes du produit final se ralise travers une fo rme de partenariat o le sous-traitant fait parfois partie intgrante de la concepti on (voir stratgie dalliance dans la suite du cours) CONCLUSION Lorganisation des entreprises est un facteur indniable de comptitivit comme a pu en attester au cours des annes 80 le modle japonais et aujourdhui celui des low cost ( voir document<< Les secrets du toujours moins cher>>- complment chapitre 3). Il c onvient toutefois de prciser quil nexiste pas une forme dorganisation suprieure une a utre (en thorie). Toutes prsentent des avantages et des inconvnients quil convient d e moduler en fonction de la taille de lentreprise, des caractristiques de son envi ronnement, de la stratgie vise, de la nature de l activit...

CHAPITRE 4 LES GRANDES FONCTIONS DE LENTREPRISE Dans le cadre de ce chapitre, nous allons reprendre une une les grandes fonction s qui participent la vie dune entreprise. Il est certain que selon la nature de la ctivit, certaines fonctions seront plus prminentes que dautres. Par exemple dans une entreprise industrielle dont lactivit principale est la transformation, la foncti on de production jouera un grand rle et de ce fait occupera une place centrale da ns lentreprise. Il en sera ainsi pour les fonctions logistique et commerciale chez un commerant. Pour des raisons qui tiennent au temps disponible, nous ne pourrons par dtailler outrance chaque fonction. Celles-ci renvoient des ouvrages spcialiss. Nous allons davantage mettre laccent sur la fonction de gestion des ressources humaines ou G .R.H.. Les autres fonctions tant moins dtailles. Section 1- La fonction achat et approvisionnement Introduction -- la fonction achat consiste mettre la disposition de l entreprise les biens e t services ncessaires pour assurer la continuit de son exploitation. -- la fonction approvisionnement consiste quant elle a assurer la prise en charg e de la logistique c est--dire des moyens ncessaires pour assurer le transit des m archandises. A cette fonction d approvisionnement se rattachrent les principes suivants : Le bon produit, au bon moment, au bon endroit avec la qualit et la quantit requise s (dans le ralit la runion de ces paramtres est complexe) . Plusieurs objectifs et contraintes psent sur ces deux fonctions qui sont devenues capitales pour rduire les cots et amliorer la productivit de l entreprise (en gesti on un stock est coteux -- voir notion BFR plus loin dans la partie fonction finan

cire) Voyons prsent quels sont ces objectifs. 1- Les objectifs de la fonction achat et approvisionnement Prix/cot -mise en concurrence des fournisseurs ent dans la conception -achats en quantit importante des produits -standardisation omognit des produits -minimisation des cots dacquisition contrle et de possession des stocks Continuit -analyse de la sant financire des inuit des livraisons fournisseurs dit des fournisseurs -relation de partenariat avec les fournisseurs Flexibilit -choix de fournisseurs pouvant sadapter ns rapidement lvolution des besoins et attentes n des dlais (JAT) de lentreprise -amlioration des relations clients/fournisseurs Qualit -intervention du cli et la fabrication -recherche h -choix de mthodes de

Scurit -cont -soli

Dlais -rgularit des livraiso -recherche diminutio

Remarque Il est souvent difficile d obtenir une totale compatibilit entre tous ses objecti fs aussi le responsable des achats- approvisionnements est-il souvent amen les hir archiser. Il faut toutefois noter qu avec l volution de la technologie ces object ifs tendent devenir plus facilement ralisables entre eux. Par exemple Internet fa cilite la mise en adquation des objectifs de cots, de dlais, de scurit et de flexibil it. La fonction achat - approvisionnement est l origine d un processus de rflexion qu i dbouche sur des options diffrentes selon les directives retenues par la directio n gnrale de l entreprise. Voyons prsent quelles sont ces rflexions. 2- Les rflexions autour du processus d achat et d approvisionnement --Fabriquer, acheter, ou sous-traiter Il est parfois conomiquement plus intressant, pour des raisons de cots ou de savoir -faire, d acheter un bien ou un service, plutt que de le produire soi-mme. L achat porte alors sur des produits spcifiques, souvent conus par l entreprise cliente ( le donneur dordres), mais fabriqus par une autre entreprise (le sous-traitant), qu i se voit impose des normes de fabrication trs strictes (cahier des charges). Faut-il internationaliser l achat ? Achet l tranger peut permettre de diminuer le cot des approvisionnements et d amlior er la productivit de l entreprise (phnomne de dlocalisation). De plus les produits tr angers peuvent s avrer porteurs d innovations technologiques.

Faut-il centraliser ou dcentraliser l approvisionnement ? Les approvisionnements sont centraliss lorsque, pour l ensemble de l entreprise, ils sont raliss par un service unique plac le plus souvent proximit de la direction gnrale (les centrales d achat de la grande distribution par exemple). Cette organisation place l entreprise en position de force dans la ngociation ave c les fournisseurs ; elle lui permet de mieux contrler l ensemble du processus d achat, et d obtenir une gestion conomique des stocks plus efficace. Des approvisionnements dcentraliss (raliss de faon indpendante par chaque tablissement chaque succursale) permettent de raccourcir les dlais d approvisionnement, d amli orer l adaptation aux besoins locaux, et de rduire les cots de transport ( priori). Faut-il privilgier un fournisseur unique ou prfrer des fournisseurs diversifis ? Faire appel un fournisseur unique place l entreprise acheteuse en position de fo rce dans la ngociation en permettant d obtenir des remises importantes. Mais cett e organisation entrane souvent une situation de dpendance, et gnre des risques impor tants en cas de dfaillance du fournisseur. Le recours des fournisseurs multiples, lorsque que cette solution est possible, permet de bnficier des supriorits spcifique s de chaque fournisseur dans sa spcialit et de rpartir les risques. Faut-il adopter un processus d achat identique pour tous les approvisionnements ? Suivant l importance ou la raret du produit, des dispositions particulires s impos ent : -- les produits stratgiques Ils jouent un rle essentiel dans le fonctionnement de l entreprise, soit parce qu ils sont difficiles obtenir, soit parce que leur cot influence de faon dterminante la rentabilit de l entreprise (matires spculatives en particulier). Ces produits d oivent tre suivis avec une attention particulire par un service centralis le plus s ouvent situ au sige social de l entreprise. -- les produits spcifiques Ce sont des produits qui sont fabriqus sur mesure pour l entreprise cliente. Les exigences de qualit et de dlais justifient souvent l existence d une relation dur able, fonde sur des engagements contractuels. Le fournisseur est gnralement un part enaire, qui contribue au dveloppement du nouveau produit, en relation avec son cl ient. -- les produits standards Ils sont disponibles en grande quantit dans le commerce (on peut facilement mettr e en concurrence les fournisseurs). Dans ces conditions le processus de slection des fournisseurs suit une approche classique de la gestion des achats. Voyons prsent quelles sont les diffrentes phases du processus d achat qui fondent ce que l on appelle la gestion des achats. 3- La gestion des achats Le tableau suivant synthtise le processus classique de gestion des achats : Connatre le march -- le service achat procde une tude permanente et approfondie du arch amont. -- l acheteur doit : -- recenser les fournisseurs potentiels, analyser leur capacit, comparer l eur taille... -- analyser l volution des produits, matires premires... -- connatre les autres acheteurs concurrents l achat. -- les techniques sont multiples : tude de march, rception de reprsentants, analyse de la documentation commerciale, consultation des fichiers fournisseurs, rencont res sur des foires et salons... Exprimer les besoins -- moyen ou long terme, la dtermination des besoins incom be au systme de planification de l entreprise. -- court terme (moins d un an), les besoins peuvent tre :

--nom rptitif : ils seront alors traits au coup par coup -- rptitif : la gestion conomique des stocks permet alors de dterminer l es quantits commander, les dates de passation des commandes... Provoquer l offre -- l acheteur peut faire appel aux fournisseurs actuels, ngocier, le cas chant, une amlioration de leurs conditions. -- le service achat peut galement, dans le cas de marchs importants, effectuer un appel d offres, qui dcoule souvent directement de l analyse permanente du march am ont. -- dans le cas de marchs exceptionnellement importants, l appel d offres peut fai re l objet d une insertion dans la presse nationale ou internationale. valuer, slectionner les fournisseurs -- les techniques d valuation sont multip les : grille d analyse multicritres, tableaux de comparaisons, analyse financire d es fournisseurs... --le choix dfinitif dpend en fait de critres varis : -- rapport qualit-prix des services du fournisseur -- relations commerciales avec le fournisseur (certains sont la fois fou rnisseurs et clients de l entreprise) -- volont de privilgier les fournisseurs locaux... Ngocier avec les fournisseurs -- la ngociation consiste entreprendre une srie de dmarches d entretiens, d changes de vues, pour parvenir un accord avec le fournis seur sur les prix, la qualit, les dlais de livraison... -- la ngociation conduit l laboration d un compromis alliant la mise en oeuvre de relations durables avec le fournisseur, et l acceptation de conditions de vente satisfaisantes pour l entreprise. Commander -- la commande est le contrat qui rsulte de la slection des fourni sseurs et de la ngociation commerciale. Elle engage l acheteur vis--vis du fournis seur, obit de ce fait de nombreuses rgles juridiques, et doit notamment prciser le prix de vente, l nonc des conditions d achat... -- la commande peut tre ponctuelle, ou porter sur des livraisons successives. Assurer le suivi et la rception de la commande -- l acheteur doit contrler le re spect par le fournisseur des conditions de vente prcises par le contrat (des livra isons, modalits du transport...). -- en cas de difficults, l acheteur adresse une relance aux fournisseurs dfaillant s et peut ventuellement les mettre en demeure dexcuter leurs engagements au moyen d une lettre recommande avec accus de rception. -- ds la rception des commandes, les magasins effectuent un double contrle de quali t (respect des normes de qualit= agrage dans le domaine des fruits), et de conformi t (nombre de colis, nature et nombre des articles). Conclusion De nouvelles relations tendent aujourd hui merger entre fournisseurs et clients. On assiste de plus en plus la mise en place de vritables partenariats de faon amlio rer la qualit des prestations fournies. Le phnomne de la sous-traitance qui se gnrali se dans les conomies dveloppes conduit cette situation. L industrie automobile en e st un bon exemple. Sous la houlette du prcurseur Toyota, se dveloppent des synergi es de plus en plus troites avec les fournisseurs (les quipementiers) qui s investi ssent en amont dans la dfinition et la conception des produits. On parle dans ces conditions de quasi intgration. Face lintensification de la concurrence, la gestion des stocks s avre un outil ind ispensable pour rduire les cots et gagner en comptitivit. Les nouveaux modles organis ationnels (JAT et flux tendus) sont btis autour de ces impratifs (voir suite du co urs fonction de production). A noter que l informatique s est avre un outil trs intr essant pour optimiser la gestion des stocks. On peut mieux affiner les besoins d e lentreprise pour rduire les sur- stocks tout en maintenant un minimum pour viter les ruptures toujours trs prjudiciables financirement. Section 2 La gestion de production 1 Le vocabulaire de base

. Production continue Systme de production caractris par le fait que la vitesse de dplacement du produit e st constante. Il ny a pas de stock tampon dans ce type de production : Sidrurgie, cimenterie, ptrochimie, relvent de cette catgorie. . Production discontinue Systme de production caractris par le fait que la production est subdivise travers p lusieurs squences de production correspondant des parties distinctes du produit : lautomobile, llectromnager, la hi-fi, relvent de cette catgorie. . Production pour le stock Production ralise par anticipation de la demande. Les produits sont dabord fabriqus puis couls dans un second temps en fonction du niveau des ventes. Cette production est adapte au produits de grande consommation : lectromnager ou produits alimenta ires. . Production la commande Production dclenche par la commande. Cest dire que laval tire lamont ce qui contribue rduire, voire supprimer les stocks. Il peut sagir dune production de masse (automo biles) ou dune production unitaire (comme un pont par exemple). On parle dans ce cas de juste temps pour les productions de masse. . Bureau des tudes Il est en charge de la conception technique du produit fabriquer. Cest lui qui lab ore le prototype et en fonction des essais raliss, va arrter les plans dfinitifs ave c les nomenclatures. Celles-ci vont ensuite influencer le choix des techniques d e production. . Bureau des mthodes A partir des plans fournis par le bureau des tudes, il va dfinir les meilleures mth odes de fabrication pour minimiser les cots, les dlais et la fiabilit du processus de fabrication. . Bureau dordonnancement Il est en charge dorchestrer la mise en route de la production en intgrant les con traintes suivantes : le bon produit au moment voulu avec les quantits et la quali t requises. Un fois que le bureau dordonnancement a fait valoir ces dcisions, la mi se en route de la production peut commencer. 2 Les objectifs de la production Le service de la production doit grer plusieurs objectifs lesquels sont parfois antinomiques entre eux et peuvent devenir des contraintes. Les dlais de fabrication dpendent des choix relatifs aux volumes et la qualit, ains i que des performances techniques souhaites. Des objectifs de matrise des cots peuv ent conduire rduire les dlais, au prjudice parfois de la qualit. Les cots rels rsultent des autres dcisions : composition des produits, qualit requise , volume de production (qui conditionne ltalement des frais fixes), dlais (un dlai e xceptionnellement court peut entraner des surcots).

Il arrive souvent quun de ces objectifs soit considr comme prioritaire, les autres devenant des contraintes. Ainsi par exemple, on peut chercher rduire les cots (obj ectif) en respectant les dlais et les volumes ainsi quun certain niveau de qualit ( contraintes). Les objectifs de cot, de volume, de flexibilit, de diversit, de qualit, rendent la f onction de production parfois complexe et difficile saisir pour un novice. Une l ongue initiation, acquise par une exprience est souvent ncessaire pour domestiquer ces objectifs souvent contradictoires (voir document <<Les objectifs de la prod uction>> complment chapitre 4) 3 Quelles sont les questions rsoudre en matire de production . Quels produits fabriquer ? A partir des tudes et recherches effectues par le service marketing et/ou recherch e et dveloppement, slaborent des produits dont la fabrication est confie au service de la production. Cest lui qui est charg de donner naissance matriellement aux prod uits. . En quelle quantit ? Le volume de production est conditionn par la demande et les choix de lentreprise en matire de politique de fabrication : fabrication la commande ou sur stock, ou encore fabrication de composants sur stock et assemblage la commande. La connaissance de la demande permet dvaluer la capacit de production ncessaire : no mbre dateliers, de machines, dheures de travail (et donc de postes). Les prvisions restent nanmoins trs difficiles face un environnement trs fluctuant. . Avec quelles ressources ? Il sagit de trouver la combinaison optimale (ou au moins satisfaisante) des diffre nts facteurs de production : matires premires, nergie ; machines, outillages ; main duvre. Le choix de cette combinaison dpend du degr de substituabilit entre les diffrents fa cteurs et du cot des diffrents facteurs de production (le robot nest pas ncessaireme nt avantageux si la rmunration des oprateurs est trs faible..). . Comment ?

Il convient de dterminer : les processus de fabrication cest--dire les diffrentes opr ations raliser qui pourront tre dcomposes en tches lmentaires ; les divers quipemen outillages utiliser : les quantits de matires et les temps de travail ncessaires a insi que le personnel engager. Dans une approche no-classique on cherche obtenir un optimum dans lutilisation des facteurs de production c est--dire rechercher la combinaison la plus efficace en terme de cot/efficacit. . Quand ? Cest au service de lancement (bureau de lordonnancement) de procder ltude des temps d e fabrication afin de rpondre aux exigences de la demande. A noter que les contra intes de dlai simposent de plus en plus avec le phnomne du juste temps. Labsence de s tock oblige une synchronisation quasi parfaite entre toutes les parties impliques par la fabrication du produit. . Avec quelle qualit ? Sous linfluence des mthodes de fabrication japonaise, le contrle de la qualit est de venu un impratif vital pour les entreprises. En effet, les dfauts de fabrication c

otent cher en entranant des cots de non-qualit (renvoi de la marchandise, perte de c lientle, destruction de produits). En ce qui concerne les modalits de contrle de la qualit, on peut opter pour plusieurs possibilits. Le contrle peut tre exhaustif (tou s les produits sont contrls) ou statistique (on contrle un produit sur 10 ou 1 sur 100) de mme le contrle peut tre ralis au stade final ou des stades intermdiaires en u ilisant un personnel spcialis ou laide directement des oprateurs. De mme la qualit pe t tre engage vis vis du produit ou du processus mis en uvre. Dans ce cas, on fait rfr ence aux normes ISO.(Voir document <<Malgr une tentative de simplification la dmar che qualit ne sduit pas>> complment chapitre 4) 4 Les systmes de production En croisant deux dimensions (produit unique versus produits multiples et faible quantit versus grande quantit) on obtient plusieurs systmes de production aux carac tristiques distinctes (voir schma ci-aprs). Typologie des systmes de production En fonction de la nature du produit et des quantits raliser, on obtient 4 systmes d e production Faible quantit Grande quantit Produit unique 1) Production par projet (ex. ouvrage dart, BTP) 2) Production en continu (ex. lectricit) Produits multiples 4) Production de petites sries (ex. outillages spcialiss) 3) Production de masse (ex. lectromnager) La production par projet

La production est engage au fur et mesure de la venue de nouveaux projets qui ont une dure de vie limite dans le temps. Il peut sagir par exemple de la construction dun pont, dun barrage, dune route, dun prototype de voiture, une uvre dart Dans ce ty e de systme de production, le personnel, ainsi que les quipements doivent bnficier du ne certaine polyvalence afin de migrer dun projet un autre une fois celui-ci ache v. La structure matricielle est particulirement prise pour ce type de systme (les fo nctionnels versus les oprationnels). La production de petites sries Parce que les sries fabriquer ne sont pas suffisamment importantes, on ne peut pa s avoir recours la standardisation de la fabrication. On va plutt opter pour des petits ateliers spcialiss avec la base une main duvre qualifie. La production en continu Celle-ci offre la possibilit dune grande automatisation car il sagit ici de grer des flux de produits (hydrocarbures, lectricit, ciment, sidrurgie) Ce systme de producti on bnficie dune faible flexibilit dans le sens que lon peut difficilement convertir l a production. En cas de retournement de la conjoncture, les capacits de fabrication sont souven t excdentaires ce qui pse sur les cots. Les acteurs qui oprent dans des secteurs pro duction continue sont particulirement sensibles aux alas de la conjoncture conomiqu e. La production de masse ou en grande srie Cest ce systme de production qui est le plus connu car cest encore le plus courant

dans les entreprises. Ce systme sarticule autour de produits standardiss fabriqus en trs grande quantit afin de bnficier dconomies dchelle. Cest le domaine par excellence du travail la chane ain duvre est peu qualifie. Des stocks tampon viennent rythmer la production finale ce qui peut jouer ngativement sur les cots. A noter des changements avec lintroduc tion des mthodes modernes de production inspires du Toyotisme. 5 Lvolution de la gestion de production Nous allons ici faire rfrence aux changements majeurs qui ont affect la gestion de production. La liste des lments qui figure ci-aprs nest pas exhaustive. Seuls les as pects jugs les plus importants ont t recenss. a) Lautomatisation Lautomatisation peut tre dfinie comme une substitution dorganes technologiques aux o rganes humains dobservation, de mmoire, de vision, danalyse et de dcision. Lautomatis ation offre ainsi une possibilit de pilotage dun systme de production sans interven tion humaine. Le travail humain se limitant la conception, la dtection des anomal ies, ainsi qu la maintenance en cas de panne. A titre dillustration a lautomatisation on peut citer: lordinateur, le robot, les l ogiciels de gestion de production Lautomatisation a t introduite dans les entreprises pour accrotre la productivit, rdui re les cots, diminuer la pnibilit de certaines tches, amliorer la flexibilit. Par cont re on impute gnralement la responsabilit des suppressions demplois lautomatisation po usse de certaines oprations industrielles. Lautomatisation induit des modifications dans la qualification du personnel. Loprateur qui agit en milieu automatis doit fa ire preuve dune grande polyvalence. b) Les flux tendus ou juste temps Nous avons dj voqu cet aspect propos des nouvelles formes dorganisation des entrepris es. Ce sont les Japonais travers le modle de Toyota (le toyotisme) qui ont introd uit cette petite rvolution dans la gestion des flux. Ici et contrairement au Tayl orisme, cest la commande du client qui dclenche les oprations de production en prog ressant de laval vers lamont. On parle ce propos de flux tirs. Lobjectif vis tant de uire les stocks ce qui suppose une parfaite synchronisation entre tous les oprate urs impliqus par la fabrication (donneur dordre, sous-traitants). c) La sous-traitance

Nous avons dj prcis ce que recouvre ce terme. La sous-traitance est une opration qui consiste externaliser (ou faire faire) la fabrication ou la ralisation dune presta tion en dehors des murs de lentreprise. La sous-traitance introduit lexistence dun contrat qui lie un donneur dordre et un sous-traitant au terme duquel ce dernier sengage sur la base dun cahier des charges, raliser une prestation. Il faut noter l a tendance chez certains donneurs dordres une quasi intgration de leurs sous-trait ants et ceci conformment une logique dalliance. Cest le cas par exemple dans le dom aine de lautomobile ou des quipementiers tels Valo, Siemens, Bosch sont intgrs aux qui pes des constructeurs. Par exemple chez Renault environ 70% des lments dune voiture sont sous-traits ces quipementiers pour introduire de la souplesse. Un constructe ur automobile na plus pour vocation de prendre en charge la fabrication des pices dtaches. Son rle consiste concevoir, "marketer" et distribuer ses produits via un r eau de concessionnaires. d) La qualit totale

Selon plusieurs documents de rfrence la qualit totale peut tre dfinie de la manire su ivante ensemble de principes, de mthodes et doutils organiss en stratgie globale vis ant mobiliser toute lentreprise pour satisfaire les besoins explicites, implicit es et potentiels du client et ceci au moindre cot . Ainsi, la qualit totale est considre comme un systme dans lequel la qualit est au cen tre de toutes les proccupations (lensemble des acteurs est concern par la recherche de qualit do le terme total) depuis la conception du produit jusquau service aprs ve nte en passant par le cycle de production. Les moyens dploys pour engendrer la qua lit sappuient davantage sur la motivation et la prvention et moins sur la rsolution des problmes. Face un contexte marqu par une hyper-concurrence, la recherche de la qualit totale est facteur de comptitivit (en rduisant les cots de non qualit) et de satisfaction d es clients (fidlisation). Pour que la qualit totale simpose dans lentreprise, il fau t introduire une modification des valeurs et une vritable culture de la qualit ce qui suppose un travail de fond auprs du personnel. Les cercles de qualit inspirs du modle japonais oeuvrent dans cette perspective. e) La diffrenciation retarde Tout systme de production est pris entre deux contraintes difficilement compatibl es : la productivit et la varit. La productivit, facteur de comptitivit sappuie sur une standardisation des produits, ce qui va lencontre dune tendance la recherche de varit. En effet, les clients rech erchent de plus en plus des produits sur mesure mme de rpondre leurs besoins spcifi ques. Ce marketing "one to one" est difficilement viable dans la perspective dune rduction des cots (absence dconomie dchelle). La diffrenciation retarde est l pour trouver une solution aux contraintes de produc tivit et de diversit. Cette "technique" est base sur lide que lon va concevoir des mod ules standardiss utiliss dans la fabrication de la gamme de produits (les lments com muns) et que lon va oprer une diffrenciation de dernire minute portant sur des lments accessoires tels que la couleur, ou encore des options pour crer de la varit (toit ouvrant, climatisation, agencement intrieur...). Cest le cas par exemple que chez les constructeurs automobiles. On retrouve des pices communes plusieurs voitures avec des variantes de forme et doptions selon les modles. On retrouve aussi cette logique chez IKEA o la personnalisation est rendue possible grce la possibilit lais se aux clients de composer eux-mmes leur agencement, sur la base de pices standardi ses prsentes en kit. CONCLUSION La gestion de production est centre davantage sur les entreprises industrielles d ont lactivit principale est la transformation de matires premires en vue de dgager de la valeur ajoute. De lefficacit organisationnelle de la production en rsulte des consquences sur les p erformances de lentreprise en terme de comptitivit (matrise des cots) et de satisfact ion de la clientle (politique de qualit et de varit). Lexemple des entreprises japona ises nous rappelle que lorganisation des entreprises est un facteur de performanc e au plan de la qualit, des cots et des dlais de fabrication. Section 3 La Gestion des Ressources Humaines ( G.R.H.) Nous allons dvelopper un peu plus cette partie, comparativement aux autres foncti ons, sachant nanmoins quil ne nous sera pas possible davoir une vue exhaustive sur la G.R.H., car cela ncessiterait beaucoup de temps. Nous allons reprendre quelque s lments jugs essentiels.

1) - Dfinition de la G.R.H. La G.R.H. peut tre dfinie comme la spcialit qui, pour le compte de la direction dune entreprise ou dune organisation, traite de lensemble des problmes poss par les relat ions entre cette institution et ses salaris, considrs individuellement ou collectiv ement. 2) Les missions de la G.R.H Les organes chargs de lexercice de la G.R.H. sont investis dune triple mission :

Assurer la cohrence entre les plans daction long, moyen et court terme de lentre se et les politiques relatives au personnel. Il sagit dans ce cadre l de se penche r sur la question des effectifs, des qualifications, de la rmunration, de la forma tion et du dveloppement individuel. On emploiera ici le terme de mission conomique .

Respecter le cadre juridique dfini au titre de la rglementation. Conu lorigine un simple contrat de louage de services par le code civil, la relation employeu r-employ sest, tout au long du XXme sicle, institutionnalise, gnrant un droit du trava l, dont les textes, de plus en plus nombreux, rgissent de nombreux domaines : emb auche, dure du travail, discipline, rglement intrieur, dtermination du salaire, congs , reprsentation des salaris, rglementation des conflits, licenciements, hygine et scu rit, etc. Le dveloppement de la scurit sociale et des rgimes de retraite a lui aussi fait natre un foisonnement dobligations, auxquelles sajoutent parfois les exigences du droit fiscal. On emploiera ici le terme de mission juridique. Favoriser lmergence dun bon climat social et dune bonne intgration du personnel issant sur des dterminants psycho-sociologiques. Il sagit dans le cadre de ce volet de la G.R.H. de mettre laccent sur la motivati on et lintgration du personnel ainsi que la rsolution des conflits. On emploiera ic i le terme de mission sociale. A partir de ces trois missions, nous allons oprer une analyse plus dtaille en repre nant certains points. 2.1 La mission conomique de la G.R.H. Nous allons reprendre ici les lments relatifs la gestion des effectifs et la rmunrat ion. 2.1.1 La gestion des effectifs

Toute entreprise est soumise des variations dans ses effectifs en fonction de se s besoins lis pour lessentiel la conjoncture conomique, aux lments dordre stratgique politique dinvestissement ou de dsinvestissement) et des donnes dmographiques (congs de maladie, accident du travail, retraite, vacances). Il sensuit donc la mise en p lace dune gestion prvisionnelle de lemploi. Celle-ci a pour but de planifier les be soins en effectif de lentreprise, ainsi quen qualification et ceci sur la base des ressources disponibles et des besoins requis. Cela influence donc la politique de recrutement et de formation de lentreprise. V oyons donc ces deux aspects : a) La politique de recrutement Le recrutement est sans doute lun des actes les plus importants de la fonction pe

rsonnel car il est constitu dun ensemble de dcisions qui vont exercer une influence dcisive et durable sur lentreprise. Cest en gnral une dmarche longue et onreuse qui, ar sa complexit, demande une grande exprience. Tout recrutement est, en effet, un compromis entre le souhaitable (les besoins de lentreprise) et le possible (le ma rch du travail) qui ne stablit pas spontanment. Cest aussi, en quelque sorte, une gr effe dun lment tranger lentreprise qui peut prendre ou subir des phnomnes de rejet consquence, toute dcision en ce domaine doit tre prise avec le maximum de prcaution et se traduire par un cheminement compos de plusieurs tapes. La description du poste pourvoir est le pralable indispensable. Tout cand idat un poste doit disposer de linformation la plus objective et la plus complte, tant sur la mission qui lui est propose que sur les responsabilits quil devra assur er et sur la place quil occupera dans la structure. En gnral, la description du pos te se fait par crit pour viter les interprtations subjectives des diffrents interven ants dans le processus de recrutement. Cette tape est particulirement importante c ar on constate quun grand nombre derreurs de recrutement ont pour origine une anal yse insuffisante des postes pourvoir. La dfinition du profil du candidat consiste dcrire la personne idale que lon souhaite recruter en indiquant les caractristiques que lon attend delle : formatio n, exprience, ge minimum, etc., et en soulignant les qualits que lon considre indispe nsables, essentielles ou simplement souhaitables.

Le choix des sources de recrutement a pour objectif, ensuite, de dcider si l lon procde un recrutement interne, en proposant le poste un salari dj prsent dans treprise, ou un recrutement externe, cest dire en recherchant des candidats hors de lentreprise. En gnral, les postes vacants sont en priorit proposs aux salaris de le treprise surtout pour la matrise et lencadrement. Ce type de dcision permet dassurer une politique de promotion en offrant des plans de carrire au personnel. Le recr utement externe a lieu non seulement lorsque aucun candidat maison nest susceptib le de remplir le poste mais encore dans le but denrichir le potentiel humain de le ntreprise et dviter la consanguinit . Si le recrutement interne est relativement ais puisquil peut tre effectu par voie daffichage, par utilisation des fichiers ou des p rvisions de plans de carrire, le recrutement externe fait, en revanche, appel des canaux trs varis : candidatures spontanes, cooptation (Voir document <<Pour recrute r, Alten mise sur la cooptation>> complment chapitre 4), candidatures en portefeu ille (les bons candidats non retenus lors dun recrutement prcdent), recours aux org anismes officiels (APEC, ANPE), appel aux associations danciens lves ou recrutement sur campus, approche directe par des chasseurs de tte, enfin annonce dans la pre sse ou sur Internet (voir document complment chapitre 4 <<Cest la taille qui fait le Monster>>). Ce dernier canal est le moyen le plus frquemment utilis et donne li eu une campagne qui ressemble celle que lon met en place dans le domaine de la pu blicit. La campagne dannonce a pour objectif non seulement de susciter des candid atures pour le poste pourvoir, mais encore, souvent, de prsenter lentreprise au pu blic sous un jour favorable. Il faut, en premier lieu, dfinir la cible cest dire l e candidat idal par rapport au profil souhait. Puis, dans un second temps, il sagit de dterminer les mdias (quotidiens, hebdomadaires, presse spcialise) adapts au poste pourvoir ainsi que la dure de la campagne. Une fois ces lments prciss, il est alors procd la rdaction du texte de lannonce qui doit comporter au minimum les quatre poin ts suivants : lindication de la nature de lentreprise (taille, secteur, localisati on), le poste (sa nature, son volution) le profil recherch, les avantages proposs ( rmunration, formation, etc.). La slection des candidatures a lieu ds le retour des rponses lannonce. Un pr emier tri des lettres de candidatures permet dliminer en moyenne 90 % des rponses. Un premier choix est ralis. Des convocations sont ensuite envoyes pour que les cand idats subissent un entretien qui a un double but, informer le candidat sur lentre prise et le poste pourvoir mais aussi lui permettre dexprimer des arguments pour convaincre le recruteur. Selon les entreprises et la nature du poste, le candid

at peut tre soumis des tests, une analyse graphologique ou des discussions de gro upe. Toutes ces techniques ont pour but dobtenir les informations les plus complte s sur le postulant.(Voir document<< Les mthodes de slection du personnel>> complmen t chapitre 4) La dernire tape est lembauche qui se fait au cours dune runion de synthse entr e les diffrents intervenants du processus du recrutement. La dcision finale est pr ise par le suprieur hirarchique du futur salari qui donne alors au candidat une let tre dengagement, suivie ultrieurement dun contrat de travail. Une fois la date de db ut du travail convenue, il sagira de mettre en place des procdures daccueil et dintgr ation (souvent une priode dessai est prvue) afin dviter le rejet que peut susciter ce tte greffe dans lentreprise. Pour synthtiser ces diffrentes tapes, nous allons faire rfrence au schma qui suit.

A titre de conclusion on peut signaler que le recrutement est une opration longue (plusieurs semaines, voire plusieurs mois) qui met en jeu de nombreux intervena nts et de ce fait est particulirement coteux. A chaque stade, des dpenses sont enga ges que lon peut classer en deux catgories principales : Les dpenses de recrutement proprement dites qui se dcomposent en des cots d irects : annonces, honoraires des cabinets de recrutement, psychologues, graphol ogues, etc., et des cots indirects provenant des dpenses gnres par le fonctionnement du service de lentreprise charg dassurer le recrutement ; Les dpenses dintgration et de familiarisation avec la tche reprsentant les so mmes dpenses pour que le nouvel arrivant soit adapt son poste de travail et lentrepr ise. Elles regroupent linformation, la formation, le temps perdu par les collgues pour mettre au courant le nouveau salari, sans oublier la priode dapprentissage au cours de laquelle le rendement est faible (Voir document<< Comment bien recruter >> complment chapitre 4).

B) La politique de formation Que ce soit au moment de son intgration dans lentreprise ou en cours dactivit profes sionnelle la formation constitue un volet important pour garantir le niveau de q ualification du personnel. Sil y a encore un demi-sicle la formation reue dans le systme scolaire permettait dex ercer toute son activit professionnelle avec les mmes acquis, ce nest plus le cas a ujourdhui. Lobsolescence des connaissances est devenue particulirement rapide et demande un r ecyclage permanent pour pouvoir exercer avec efficacit son mtier. La formation dev ient ainsi une ncessit dans toutes les entreprises, comme le prouvent, dailleurs, l es entreprises les plus performantes car ce sont elles qui dpensent les sommes le s plus leves pour la formation de leur personnel.

Toute entreprise qui entreprend une politique de formation doit commencer par tab lir un plan de formation un horizon compris entre trois et cinq ans. Cette rflexi on moyen terme permet, dune part, dintgrer la formation dans la politique gnrale de l ntreprise, et dautre part, dadapter la formation aux besoins non seulement de lentr eprise mais aussi du personnel (politique de promotion interne).

Quatre tapes sont en gnral ncessaires : lanalyse et lvaluation des besoins, lorganisa n des actions de formation, lexcution de ces actions et enfin leur valuation ou leu r suivi. Traditionnellement, on considre que la formation peut avoir un triple co ntenu : Le savoir, cest dire le transfert de connaissances usages multiples. Dans ce cas, il ne sagit pas dapprendre un mtier mais de se former dans une perspective long terme ;

Le savoir-faire consiste transmettre des recettes, des procdures, des mod es opratoires, etc., en un mot une formation fonctionnelle pour raliser court term e un travail prcis ; Le savoir-tre agit sur les attitudes afin de permettre aux personnels de mieux sintgrer dans luvre collective laquelle ils sont attachs. Il est clair que les diffrentes mthodes utilises pour transmettre ces savoirs devro nt tre adaptes aux contenus, cest pourquoi elles pourront aller du plus conventionn el au plus interactif. Enfin, toute formation suppose un contrle et une valuation, afin de mesurer lefficacit des actions entreprises, pour, le cas chant, reconsidrer les programmes mis en place. Ce suivi peut se faire laide de questionnaires, de s ondages, denqutes, voire de contrle des connaissances auprs des salaris et de leurs s uprieurs hirarchiques. Institutionnalise par les lois du 16 juillet 1971 et du 24 dcembre 1984, la format ion en France est aujourdhui un droit pour tous les salaris et une obligation pour les entreprises de plus de 10 salaris (galement pour les entreprises de de 10 sal aris mais avec une contribution financire plus faible). Ces dernires doivent partic iper son financement en lui consacrant 1,5 % de leur masse salariale soit en rali sant directement la formation, soit en versant les fonds correspondants des orga nismes publiques, paritaires ou professionnels spcialiss dans ce domaine. Ces chif fres sont dailleurs largement dpasss dans certains secteurs o il est courant dengager 5 10 % de la masse salariale pour amliorer les connaissances du personnel. En pl us des 1,5% de la masse salariale, lentreprise doit prendre en charge 0,20% pour le cong individuel de formation et 0,40% pour la formation en alternance. Pour conclure sur la formation, il convient de mentionner que celle-ci poursuit

un double objectif que nous avons synthtis dans le tableau qui suit : Un objectif conomique Pour lentreprise Un objectif personnel Pour les individus Elever la productivit Sadapter aux volutions techniques Pourvoir les emplois vacants Raliser les plans de carrire Assurer la mobilit de la main-duvre Outil de promotion Moyen de reconversion Source denrichissement personnel Moyen de ralisation dune carrire professionnelle 2.1.2 La politique de rmunration

La rmunration a une importance toute particulire dans la gestion du personnel non s eulement pour lentreprise en raison du poids du cot salarial dans la valeur ajoute mais encore pour chaque salari car sa rmunration constitue lessentiel de ses ressour ces. En rgle gnrale, tout systme de rmunration doit tenir compte de trois lments de b : Lquilibre financier de lentreprise, puisque la masse salariale, cest dire la somme des cots associs la rmunration (salaires, primes, indemnits, charges sociales) , est une composante majeure du total des cots de toute entreprise ; Lquit entre les salaris afin que la structure des rmunrations soit juste compt e tenu du travail effectu par chacun ; La stimulation de telle sorte que les rmunrations soient suffisamment attr ayantes pour attirer les meilleurs candidats et pour les inciter ensuite travail ler le mieux possible. Il faut ajouter que ce systme est en constante volution du fait des transformation s de la population salarie de lentreprise, en particulier son vieillissement, et d es modifications de lenvironnement, par exemple la hausse des prix. Les lments constitutifs de la rmunration Toute politique de rmunration repose sur deux principes de base : la personnalisat ion maximale du salaire afin que chaque membre de lentreprise soit rtribu en foncti on de sa vritable performance et la simplicit des modes de calcul pour que tous le s salaris comprennent clairement ce que lon attend deux. Si, priori, les salaires sont librement fixs dans le cadre dun contrat de travail, nanmoins, diffrentes dispositions conventionnelles ou rglementaires doivent tre res pectes. Un minimum hirarchique est obligatoirement inscrit dans toutes les conven tions collectives. Il sagit dun salaire minimum qui doit tre vers chaque individu se lon le poste quil occupe ou sa qualification professionnelle. Le salaire minimum interprofessionnel de croissance (SMIC) cr par la loi d u 2 janvier 1970 est le taux horaire que doit recevoir un salari de plus de 18 an s. Le SMIC est revaloris ds que la progression cumule de lindice des prix de lINSEE dp asse 2 % et au 1er juillet de chaque anne afin que son volution suive celle de la moyenne des salaires rels. Le principe de lgalit des rmunrations entre les hommes et les femmes selon le principe travail gal, salaire gal (loi du 22 dcembre 1970).

Linterdiction de la discrimination salariale base sur une appartenance syn dicale (art. L 412-2 du Code du Travail) Enfin, la loi du 19 janvier 1977 a rendu obligatoire la mensualisation p our tous les salaris, cest dire le paiement du salaire pour un horaire de travail effectif indpendant du nombre de jours travaills dans le mois. Jusqu la mise en appl ication de cette loi, la rmunration pouvait varier, chaque mois, en fonction du no mbre de jours ouvrs .

Dans ce cadre lgal, la premire tape de la politique de rmunration va consister valuer puis classer chacun des postes de travail de lentreprise partir de diffrentes mthod es plus ou moins sophistiques. Lobjectif final est dtablir une hirarchie des salaires la fois incitative et non conteste par les salaris. Le salaire se compose en gnral de deux parties, lune destine rmunrer le poste proprement dit et lautre la faon dont e poste est occup par le salari. La rmunration du poste comprend habituellement un salaire de base fixe, cest dire u ne rmunration mensuelle avec la possibilit deffectuer des heures supplmentaires le ca s chant, auquel peuvent sajouter certains complments : avantages en nature, indemnits , pourboires, primes de transport, etc.

La rmunration selon la manire doccuper le poste correspond une volont dindividualisat on des rmunrations pour accrotre la motivation du personnel. Elle est compose de pri mes de diffrentes natures qui sont attribues individuellement ou collectivement.

Les primes individuelles sont fixes partir de la performance du salari comme par e xemple la rmunration aux pices, cest dire, base sur la quantit produite. Les primes s nt conditionnes latteinte de rsultats ngocis sous forme dobjectifs (ex :prime de 200 uros si le CA mensuel du vendeur est de 25000 euros et plus). Les primes collectives sont tablies en fonction des rsultats obtenus par une quipe autonome de salaris ou lensemble du personnel. De plus en plus souvent, les entreprises compltent leur politique de rmunration par des systmes dintressement tant individuels que collectifs. Cest lOrdonnance du 17 aot 1967 qui a institu la participation des salaris aux fruits de lexpansion pour les entreprises de plus de 100 salaris. Ce seuil a t ramen 50 sal aris compter de 1990. Tout salari membre dune entreprise de plus de 50 salaris peut bnficier dune redistribution au titre des bnfices raliss par lentreprise. Les sommes t geles durant une priode de 5 ans dans un plan pargne entreprise (possibilit de dblo cage anticip sous certaines conditions).La participation est une obligation lgale.

A ct de la participation, on trouve galement dans certaines entreprises un rgime fac ultatif correspondant lintressement. Celui-ci est bas sur la ngociation dobjectifs a teindre lesquels ouvrent droit une prime. Il peut sagir par exemple de lamlioration de la production ou encore de la diminution des rebuts ou bien de la rduction de s accidents du travailCest un systme particulirement mobilisateur car il implique fo rtement les salaris. A ct de ces dispositions ouvertes tous les salaris, on trouve ga lement une autre forme de stimulation financire correspondant aux stock options o uverts aux cadres dirigeants (voir document<<La structure des rmunrations>> complm ent chapitre 4). A titre de synthse sur ce point, nous allons faire rfrence un tableau reprenant les trois dimensions de la rmunration. Nature du point de vue Conception du salaire Mode de formation Contenu Considration retenue Juridique Prix du travail Dtermination contractuelle (droits et obligations

rciproques) Salaire brut et salaire net Etat du march du travail et des r apports de force Social Revenu du travailleur Dtermination rglementaire (protection lgale) Salaire direct et salaire indirect (social) Respect de la rglementation Economique Elment dun cot de revient Recherche de la minimisation des cots. Dtermination marchande (loi de loffre et de la demande) Salaire brut + cotisatio ns sociales de lemployeur + uvres socioculturelles finances par lentreprise (comit den treprise par exemple) Productivit du travail 2.2 La mission juridique de la G.R.H.

Toute une srie de dispositions caractre lgal viennent rglementer les rapports entre employeurs et salaris. Cest l lobjet du droit du travail dont les principales dispos itions sont recenses dans le Code du Travail. Cest ainsi que le code du travail in tervient pour rglementer les horaires de travail, la dure et la nature des congs, l e licenciement, la grve, le statut privilgi de certains salaris (syndiqus et dlgus du rsonnel), la rmunration (le SMIC) A ct des dispositions lgales on trouve galement des dispositions contractuelles corr espondant aux ngociations intervenues dans le cadre des conventions collectives. En rgle gnrale les dispositions prvues dans les conventions collectives sont plus fa vorables que les dispositions prvues par la loi. 2.3 La mission sociale de la G.R.H.

En tant qutres humains, les salaris de lentreprise aspirent une satisfaction en term e dpanouissement et de bien tre dans lentreprise. Cest l lenseignement fourni par lc es relations humaines (principe connu sous leffet Hawthorne dElton Mayo- cole des r elations humaines) et de lapproche psycho-sociologique des organisations. A partir des apports de lcole psycho-sociologique on va prendre conscience des rel ations informelles qui se nouent dans lentreprise et qui contribuent resserrer le s liens entre le personnel. Voyons de ce fait quelles sont les dispositions envisageables pour favoriser lmula tion et lintgration du personnel dans lentreprise. Nous allons dabord nous intresser aux perspectives de carrire offertes aux salaris ( promotion interne) et ensuite lamlioration des conditions de travail. a) La gestion des carrires : la promotion interne La mission de tout responsable de G.R.H. est de grer les carrires des diffrents mem bres de lentreprise. Il sagit de prendre en considration simultanment les besoins de lentreprise et les souhaits des salaris pour dterminer les affectations futures du personnel. Pour atteindre cet objectif, la mise en place dun systme dapprciation es t indispensable pour dcider des promotions. En effet, le choix de la carrire de ch aque salari ncessite la collecte de nombreuses informations pour apprcier le plus o bjectivement possible son comportement et ses aptitudes dans son travail et dans ses relations avec les autres. Diffrentes mthodes sont utilises que lon peut regrou per en deux catgories principales : Lvaluation de la personne a pour but de mettre en vidence les points forts et les points faibles du salari. Un systme de notation est alors tabli pour mesurer la quantit et la qualit du travail, lesprit de dcision et dinitiative, la motivation , le sens de lorganisation, le travail en quipe, la capacit diriger... Ce type dvalua tion permet en outre, au-del mme des perspectives de promotion, de dcider de la for mation mettre en place pour corriger les lacunes que peut prsenter le salari ; Lvaluation des rsultats se pratique de plus en plus souvent pour dterminer, partir dobjectifs dfinis lavance, dans quelle mesure et comment le salari atteint ou

non ces objectifs. Il est alors possible dtablir des indicateurs de performance q ui serviront la dfinition des plans de carrire. Quelles que soient la nature et la forme des systmes dvaluation, ils sont, en gnral, complts par des entretiens avec le responsable de la G.R.H ou le suprieur hirarchiqu e. intervalles rguliers (une fois ou deux par an). Ces rencontres permettent dabor der franchement lensemble des questions concernant le salari et son travail et denv isager avec lui ses perspectives de promotion ou son dpart de lentreprise. Pour tous les salaris, la promotion revt un aspect essentiel, car elle contribue d ynamiser le personnel et lui offrir des perspectives de dveloppement. Cest donc un facteur important qui participe lintgration et limite le turn over (rotation du p ersonnel). b) Les conditions de travail Les conditions de travail recouvrent principalement deux domaines distincts : le contexte au sein duquel volue le salari et le contenu proprement dit de son trava il. Cest, la fin des annes 60, quun large courant de rflexion est apparu sur cette q uestion en France. En effet de nombreux cots de dysfonctionnement au sein des ent reprises furent attribus aux mauvaises conditions de travail qui se manifestent t ravers cinq indicateurs majeurs : les accidents du travail, labsentisme, les dfauts de qualit des produits, la rotation du personnel et les carts par rapport aux ren dements prvus. Cest pourquoi les responsables du personnel se sont attachs interven ir dans deux directions principales : lhygine et la scurit, et la restructuration de s tches.

Les questions dhygine et de scurit revtent une importance non ngligeable dans t es entreprises par les risques quelles font peser sur les salaris. Pour limiter ce s risques, les entreprises, sous leffet de la rglementation doivent constituer un Comit dHygine et de Scurit et des Conditions de Travail (CHSCT) ds lors que ltabliss nt runit un effectif de plus de 50 salaris. Son rle consiste veiller la protection de la sant, de la scurit des salaris et lamlioration des conditions de travail en fa sant organiser des audits qui peuvent se solder par un ramnagement des conditions de travail. Mais au-del des accidents proprement dits, la fatigue pendant le travail est un f acteur de diminution de la performance qui a donn naissance une discipline nouvel le, lergonomie, dont le domaine dintervention est ltude du travail en particulier. A travers cette nouvelle science, on sefforce de mettre laccent sur : - Lenvironnement du poste de travail (bruit, clairage, pollution, etc.) ; - La charge physique engendre par le travail effectu ; - La charge mentale gnre par le poste occup, cest dire les assujettissements intellec tuels et psychologiques. Les ergonomes, aprs un audit de lorganisation du travail ont donc pour mission de proposer des solutions permettant de diminuer ces contr aintes afin de permettre aux salaris dexcuter mieux ou plus vite les tches qui leur sont confies.

La restructuration des tches a pour objet damliorer le contenu mme du travail. po atteindre cet objectif, quatre solutions sont traditionnellement proposes : La rotation qui consiste faire tourner les salaris sur diffrents postes af in dliminer, dune part, la monotonie et de crer, dautre part, une polyvalence trs util e en cas dabsence ; Llargissement des tches a pour but de recomposer des activits parcellises en allongeant le cycle de production du salari; Lenrichissement des tches permet doffrir plus de responsabilits lexcutant en ui confiant des missions plus qualifies ; A noter que lenrichissement des taches e st souvent conditionne par llargissement

La cration de groupes semi-autonomes combine les trois amliorations prcdente s pour permettre aux salaris dorganiser leur travail comme ils lentendent en ayant comme seule contrainte un rsultat atteindre.(Voir document <<La rvolution des cond itions de travail>> complment chapitre 4) 3 Les mutations du travail Le travail a fait lobjet de mutations profondes sous leffet de laccroissement de la concurrence lie louverture des conomies. Parmi les principaux changements, on ment ionnera notamment : La recherche de flexibilit La prcarisation de lemploi Linternationalisation de la main duvre Laccroissement de la qualification Lautonomisation du personnel Le stress au travail

3.1 La recherche de flexibilit La flexibilit du travail prend plusieurs formes quil convient de bien distinguer p our viter des confusions : Premire forme : La flexibilit quantitative externe, la plus simple sur le papier. Il sagit de faire fluctuer les effectifs de lentreprise en fonction des besoins en utilisant des contrats de travail de courte dure et en licenciant si ncessaire. Les autres formes de flexibilit sont internes. La souplesse est obtenue, non par une variation du nombre de personnes travaillant pour lentreprise, mais par une u tilisation diffrente des salaris prsents. La flexibilit quantitative interne peut tre ralise, pour lessentiel par une variation de la dure effective du travail conduisan t moduler le temps de travail fourni dans les activits de production : variations collectives ou individuelles des horaires de travail, modulations saisonnires pa rtir dun contrat portant sur la dure annuelle, temps partiel, heures supplmentaires . Quant la flexibilit fonctionnelle, elle consiste quantit de travail donne, employer les travailleurs des fonctions variables en fonction des besoins de la chane de production ou des fluctuations de la production. La polyvalence des hommes ou de s quipes peut crer les souplesses ncessaires. Cela implique bien entendu un effort particulier de formation professionnelle af in que les intresss aient plusieurs qualifications et soient donc capables de teni r des emplois varis. Cela implique aussi des formes souples dorganisation et de ge stion. Face un environnement de plus en plus turbulent, complexe, hostile, les entrepri ses sappuient sur la flexibilit pour mieux pouser cet environnement, le facteur de production le plus touch tant le travail (voir document <<Puyricard a embauch 270 s aisonniers Nol>> complment chapitre 4). 3.2 La prcarisation

Jusqu ces dernires annes, la norme en matire de contrat de travail tait de proposer au x salaris des contrats dure indtermine et temps complet. Sous leffet de laccroissem de la concurrence et de la monte du chmage, les entreprises, dans le but daccrotre leur flexibilit proposent de plus en plus des formes de contrats atypiques traver s des CDD, des contrats temps partiel, intrim Cette prcarisation de lemploi provoque des consquences au plan macro-conomique en rduisant la consommation car elle augme nte le niveau de l pargne de scurit (en cas de non-renouvellement du contrat). Cette

monte de la prcarisation du travail est lorigine de la dichotomie entre les inside rs (situation stable car salaris intgrs lentreprise grce un CDI) et les outsiders (s laris en situation prcaire qui gravitent autour de lentreprise sans rellement en fai re partie). 3.3 Linternationalisation de la main-duvre Face au phnomne de mondialisation de lconomie et la prsence de plus en plus important e de socits multinationales, on rencontre de plus en plus dans les entreprises une main duvre cosmopolite, ce qui nest pas sans poser des difficults au plan de la coo rdination. En effet, comme vont lenvisager certains thoriciens de lentreprise, les cultures nationales faonnent les individus et contribuent gnrer des coutumes et des pratiques diffrentes que les individus tendent reproduire dans leur entreprise. Il faut donc introduire des modles de management intgrant ces contraintes. 3.4 Laccroissement de la qualification Les exigences de lconomie, de mme que la poursuite des tudes contribuent une lvation e la qualification. Celle-ci est source de comptitivit pour les entreprises do les p rogrammes de formation dispenss au personnel. Mme si la formation reste une obliga tion lgale, on constate que beaucoup dentreprises dpassent largement les exigences de la loi (1,5 % de la masse salariale). 3.5 Lautonomisation du personnel La tendance lheure actuelle est laisser au personnel une certaine marge de manuvre dans la conduite de son activit. Plutt que de contrler le personnel par la prsence physique dindividu comme cela tait le cas dans le modle de Taylor (les contrematres et la pointeuse) on confie aujour dhui aux individus des responsabilits en leur imposant des objectifs atteindre. Ces t une forme beaucoup plus subtile de contrle car lindividu est jug sur ses rsultats. On peut donc en toute objectivit mesurer son efficacit. 3.6- Le stress au travail Une des caractristiques ngatives associe aux nouvelles conditions de travail cest lir ruption dun stress quasi permanent pour tous les personnels investis de postes responsabi lits. Il sensuit parfois des situations de dprimes, dirritabilit et mme de suicide. La pression et le culte des rsultats ainsi que lhyper concurrence internationale sem ble tre des facteurs dexplication.

Il est certain qu ct de ces dispositions conomiques le travail a fait lobjet dune vol on sociale trs forte au cours du temps avec de nombreux acquis sociaux pour les salaris (semaine de 40 heures ; 5 semaines de congs pays ; formation continue ; h ausse du pouvoir dachat ; rduction de la pnibilit du travail ; amlioration des condit ions dhygine et de scurit). CONCLUSION La G.R.H a fait lobjet ces dernires annes de profondes turbulences sous leffet de la crise conomique. Il nen demeure pas moins que les entreprises ont pris conscience que le facteur humain constitue leur principale richesse (notion de capital hum ain au sens de G. Becker). Comme la dit J. BODIN il ny a de richesse que dhommes . La G.R.H par les mesures que lle engage devrait contribuer crer vis vis du personnel stimulation, intgration, r econnaissance, comptence et bien tre moral. Ce dernier objectif tant aujourdhui diff icilement tenable. En effet, ct de la performance conomique qui stimule le stress ( facteur dinstabilit morale), lentreprise exerce galement une pression psychologique

trs forte par les rapports de force quelle gnre dans la conqute du pouvoir. Cette vis ion politique de lentreprise est lorigine de nombreuses conventions, rgles, tension s qui viennent obscurcir et durcir les rapports entre individus (voir document c omplment chapitre 4 <<Codes relationnels :la culture cache de lentreprise>>). Section 4 La fonction financire 1 Prsentation gnrale des missions de la fonction financire La fonction financire occupe une place particulirement importante dans la gestion. En effet, toute entreprise a besoin pour assurer sa survie ou son dveloppement d e moyens financiers.

Cest l la raison dtre principale de la fonction financire que de procurer lentreprise les moyens de financement dont elle a besoin. Dune manire plus gnrale, la fonction financire remplit quatre missions. Elle est cha rge :

Dassurer en permanence le financement de la production (prendre en charge les dpen ses courantes de fonctionnement) Dobtenir les moyens financiers au meilleur prix pour ne pas alourdir les charges de lentreprise De placer les liquidits excdentaires pour accrotre la rentabilit de lentreprise Danalyser la situation financire de lentreprise et de produire des informations fi ancires destination de ses partenaires (banques, marchs financiers, fournisseurs) Voyons un peu plus dans le dtail ces diffrentes missions. 2 Analyse dtaille de la fonction financire 2.1 Analyse financire et production dinformation.

Lanalyse financire peut tre dfinie comme un ensemble dinstruments et de mthodes de dia gnostic pour apprcier la situation financire et la performance des entreprises. El le fut dveloppe lorigine par les banquiers qui souhaitaient, avant toute dcision en matire de prt, connatre la solvabilit de leur clients, cest--dire leur aptitude rembo rser leurs dettes. Puis les investisseurs comme les analystes de la Bourse ont, travers lanalyse financire, cherch apprcier les performances des entreprises (mesure de le rentabilit). Dans la pratique, deux dmarches principales sont suivies par les analystes financ iers : lune statique porte sur ltude patrimoniale de lentreprise travers le bilan, la utre dynamique sintresse la mesure des flux financiers qui transitent travers le c ompte de rsultat. A cela on peut ajouter une troisime dmarche qui consiste produire des ratios danalyse utiles linformation de certains partenaires de lentreprise. Avant de reprendre chacune de ces dmarches, il convient de prciser quun renvoi doit soprer sur le cours de gestion pour avoir une vue beaucoup plus exhaustive sur ce s diffrents lments. a) Analyse du bilan (voir document<<Prsentation simplifie du bilan>> complment chap itre 4)

Lquilibre financier dune entreprise sapprcie partir de deux lments : la solvabilit st la capacit faire face ses dettes (apprciation du degr dautonomie financire) et l liquidit qui indique la disponibilit immdiate des fonds, car une entreprise peut tr e solvable, tout en ayant une insuffisance de liquidits immdiates pour payer ses d ettes (manque de liquidit de manire pisodique).

Cest pourquoi lapprciation de lquilibre financier va consister confronter le degr de iquidit des actifs au degr dexigibilit des postes du passif. En effet, dans chaque e ntreprise on distingue : Des ressources permanentes (les capitaux permanents ou ressources stables, CP) e t des emplois permanents (actifs immobiliss, AI) ; Des ressources cycliques (RC= Dettes fournisseurs principalement) et des emplois cycliques (EC= stocks+crances principalement) lis lexploitation ; Des ressources de trsorerie (RT) et des emplois de trsorerie (ET). En comparant ces emplois et ces ressources, on obtient des soldes particulirement utiles pour mesurer lquilibre financier de lentreprise.

Le fonds de roulement (FDR) reprsente la diffrence entre les capitaux permanents e t les actifs immobiliss : FDR = CP AI. Il est constitu par lexcdent des ressources l ongues sur les emplois longs. De ce fait, il constitue une marge de scurit. Le besoin en fonds de roulement (BFDR) correspond au besoin de financement gnr par lactivit courante de lentreprise. Il est gal la diffrence entre les emplois cycliques et les ressources cycliques : BFDR = EC-RC et reprsente le besoin de financement dexploitation que les entreprises souhaitent couvrir par des ressources longues.

La situation de trsorerie se mesure partir de la diffrence entre les emplois et l s ressources de trsorerie : T= ET-RT. Comme dans un bilan lactif gal le passif, on peut crire ; AI + EC + ET = CP + RC + RT Ou encore : (ET RT) = (CP - AI) (EC - RC) Cest dire T = FDR BFDR. Si le FDR est suprieur aux besoins de financement de lactivit courante alors la trso rerie est positive et lentreprise peut assurer sa solvabilit. Dans le cas contrair e, la trsorerie est ngative et lentreprise est tributaire de concours financier extr ieur court terme. Raisonnons pour conclure sur un petit exemple trs simple : Bilan ACTIF PASSIF

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En ce qui concerne lanalyse du bilan, on doit retenir les deux grands principes d e base suivants :

Le financement des emplois doit tre assur par des ressources dune dure comparable lon ladage le long finance le long, le court finance le court ; Le fonds de roulement doit tre positif, cest dire que les capitaux permanents doi ent tre suprieurs aux immobilisations, afin que lentreprise dispose dun matelas de sc urit de ressources stables. b) Analyse du compte de rsultat (voir document<< Prsentation simplifie du compte de rsultats>> complment chapitre 4) Lanalyse du compte de rsultat sopre travers le calcul de soldes intermdiaires qui con sistent en une dcomposition du rsultat. Voyons dabord larchitecture de ces soldes in termdiaires de gestion (SIG) puis le dtail de certains soldes importants. Calcul des soldes intermdiaires de gestion

Lexcdent brut dexploitation (EBE)

Lexcdent brut dexploitation permet dapprcier laptitude de lentreprise gnrer grce it courante un surplus montaire indpendamment de sa politique dinvestissement et de sa structure financire (ce qui est intressant pour un analyste financier). LEBE correspond au surplus montaire permettant de :

Rembourser les emprunts et acquitter les intrts ; Maintenir en ltat la capacit de production (remplacer les machines usages, par ex

le) et si possible financer la croissance ; Verser un dividende aux propritaires de lentreprise. La MBA (Marge Brute dAutofinancement) ou CAF (Capacit dAuto Financement)

A travers la CAF, lobjectif est de faire apparatre les moyens de financement que la ctivit de lentreprise a permis de dgager au cours de lexercice. Il sagit donc de lexcd nt des produits encaissables sur les charges dcaissables. Du fait de certaines critures comptables, le rsultat de lexercice ne donne pas la m esure de cette capacit dautofinancement. Des corrections doivent intervenir qui vi sent notamment prendre en compte le caractre rel des charges et des produits. On d oit ainsi tenir compte de tous les lments calculs mais non dcaisss comme les amortiss ements et provisions qui sont des charges fictives (qui ne donnent pas lieu une sortie effective dargent). On calcule ainsi la CAF de la manire suivante : CAF= Rsultat net+ dotations aux amortissement et aux provisions+ Valeur nette com ptable (VNC) (actifs cds+ reprises sur provisions) En fait la CAF prend en compte toutes les liquidits qui restent dans lentreprise dd uction faite de tous les lments exceptionnels qui ne se reproduisent pas au cours du temps. La CAF permet dapprcier laptitude de lentreprise sautofinancer (voir suite le finance ment de long terme), rembourser les emprunts et distribuer des dividendes. A titre de conclusion sur lanalyse du compte de rsultat, on peut signaler que lon n e doit pas sen tenir une simple vue du rsultat comptable mais que lon doit oprer des retraitements sous forme dune dcomposition du rsultat sous forme de SIG. Le solde le plus significatif pour mesurer la performance conomique dune entreprise est lE.B .E car on restreint son analyse au cur de lactivit de lentreprise c est--dire son act ivit courante (ce qui a pouss sa constitution- sa finalit en quelque sorte). c) Les ratios danalyse Nous allons voir quatre types de ratios dont lusage est complmentaire pour former un diagnostic complet. Ratios de structure Ces ratios comparent diffrents postes du passif et de lactif entre eux et contribu ent mesurer la solvabilit de lentreprise. Il faut prciser que, rarement, un ratio e st significatif en lui-mme, il ne prend tout son sens que si on le compare des ra tios moyens du secteur auquel appartient lentreprise et si en outre on introduit des comparaisons dans le temps. . R = ction. Actif immobilis traduit limportance des quipements ncessaires pour la produ Actif total En gnral, ce ratio est faible pour les entreprises de service et, en revanche, il est plus lev pour celles qui exercent leur activit dans des secteurs industriels. Capitaux permanents . R = exprime la stabilit du financement de lentreprise par Passif total limportance relative des capitaux permanents par rapport lensemble des moyens financiers sa disposition.

. Lendettement de lentreprise ne doit pas excder ses capitaux propres qui constitue nt la garantie des cranciers : Capitaux propres 1/2 Ressources stables . Lentreprise doit tre capable de rembourser ses dettes en trois ans au maximum si elle y consacre chaque anne la totalit de sa capacit dautofinancement : CAF 1/3 Dettes financires . Lentreprise ne doit pas consacrer, chaque anne, plus de la moiti de sa capacit dautofinancement au remboursement de ses dettes, lautre moiti tant ncessaire aux investissements : CAF 2 Remboursements annuels demprunt Ratios de liquidit Leur objet est de prciser la liquidit de lentreprise, en comparant diffrents postes de lactif et du passif du bilan.

. R = Actif circulant Dettes moins dun an Est le ratio de liquidit gnrale . Il exprime la capacit de l ntreprise faire face ses engagements en rendant liquide certains lments de son act if. Cest en quelque sorte une autre prsentation du besoin en fonds de roulement. . R = Actif circulant Stocks Dettes court terme Ou

. R = Crances + Disponibilits Dettes court terme Est appel ratio de liquidit restreinte . Il complte le prcdent puisquil reprend en c te les actifs circulants hors stocks qui sont susceptibles de devenir, beaucoup plus facilement liquides. . R = Disponibilits Dettes moins dun an Dfinit la liquidit immdiate par rapport aux dettes court te rme. Un ratio avec une valeur de 1 offre une scurit totale de paiement Ratios de rotation Les ratios de rotation ont pour objet damliorer la comprhension du besoin de financ ement de lexploitation de lentreprise en mettant en relation le niveau de certains postes du bilan et du compte de rsultat et les flux qui suscitent leur variation . On peut dire quils concernent essentiellement les stocks, les crances clients et l e rglement des fournisseurs. . R = Achat de marchandises Traduit la vitesse de rotation du stock de marchandises, Stock moyen cest dire combien de fois il est ncessaire de le renouvele

r au cours dune anne. Il peut tre aussi calcul pour les matires premires, les produits semi-finis ou les produits finis. Plus la vitesse de rotation du stock est rapi de meilleur sera la situation financire de lentreprise. . R = Crances clients TTC * 360 Mesure les conditions de recouvrement de s crances Ventes TTC cest dire la vitesse laquelle les clients paient leurs achats lent reprise (en jours). Plus le dlai est court et meilleure sera la situation financir e de lentreprise (voir BFR). . R = Crdits fournisseurs TTC *360 Indique les conditions dans lesquelles s ont Achats TTC effectus les rglements des fournisseurs par lentreprise (en jours). Plus le dlai est long et meilleure sera la situation financire de lentreprise (voi r BFR). Ratio de rentabilit La rentabilit conomique ou financire se mesure en comparant le rsultat obtenu par ra pport aux moyens utiliss pour latteindre. Plusieurs ratios peuvent tre calculs pour mettre en vidence divers aspects de la rentabilit. . R = Rsultat Chiffre daffaires Rsultat Actif non financier dexploitation de lentreprise. . R = Rsultat net Mesure le taux de rmunration du capital fi nancier, Capitaux propres cest dire la rentabilit des investissements raliss par les p ropritaires de lentreprise. Cest cet indicateur qui est le plus suivi par les inves tisseurs. Remarque : Toutes les valeurs associes aux ratios mentionns plus haut ne constituent que des normes de scurit que lon ne respecte pas toujours dans les entreprises. En tout tat de cause il faut essayer de ne pas trop sen loigner sous peine dtre sanctionn par le s investisseurs. 2.2 Le financement de lentreprise La tche du financier consiste trouver des moyens de financement pour pouvoir fair e fonctionner loutil de production. On fait gnralement la distinction entre le fina ncement de long et moyen terme et le financement de court terme. 2.2.1 Financement de long /moyen terme Deux moyens principaux sont la disposition des entreprises pour se procurer des fonds long terme lorsque leurs ressources internes sont insuffisantes : laugmenta tion de capital et lendettement moyen et long terme. a. Laugmentation de capital

Permet dtablir la marge gnre par lactiv lentreprise (taux de marque).

. R =

Reprsente le rendement par rapport lactif conomique, cest dire la rentabilit

Ce mode de financement consiste augmenter les fonds propres de lentreprise. Dans lentreprise individuelle, le capital de lentreprise fait partie du patrimoine du p

ropritaire et ce dernier peut donc loisir le modifier sans procdure particulire. En revanche, dans les socits de capitaux (SA, SARL, par exemple) laugmentation de cap ital se fait par lmission dactions nouvelles souscrites soit par les actionnaires e xistants, soit par dautres et en respectant des rgles strictes. Il faut alors sen r emettre aux dispositions prvues par la COB qui mentionne toutes les informations porter au public notamment pour les socits cotes qui font appel public lpargne. Si le cot immdiat de cette procdure est faible, elle entrane cependant un certain no mbre de cots induits. En effet, les actionnaires ayant souscrit une augmentation de capital ont la possibilit de toucher des dividendes sur les rsultats de lentrep rise pendant une priode bien plus longue que celle de la dure de vie de linvestisse ment. Les augmentations de capital par apport en numraire reprsentent la principale sour ce de financement par capitaux propres externes. Lentreprise accrot ses moyens fin anciers en vendant des actions des investisseurs connus ou non delle (actionnaire s actuels, grand public, tablissements financiers, etc.). Au bilan, le poste capi tal social va augmenter ainsi que les disponibilits. Cet apport va donc renforcer le fonds de roulement, puisque les capitaux permanents voient leur importance c rotre tandis que les immobilisations sont inchanges. Cette opration est relativemen t peu frquente dans la vie des entreprises. Elle nest utilise que si lentreprise ne peut sautofinancer ou sendetter car une augmentation de capital peut remettre en c ause la structure du pouvoir avec larrive de nouveaux actionnaires. Par ailleurs, dans les socits cotes en Bourse, toute augmentation de capital ncessite des formalits complexes afin de protger les souscripteurs. Enfin, il nest par toujours simple d e fixer le prix dmission des nouveaux titres. Il faut prciser que les banques ont, en gnral, un rle important dans les augmentatio ns de capital qui font appel lpargne. En effet, elles remplissent les fonctions de conseil grce leurs spcialistes, dintermdiaire en mettant la disposition des entrepr ises leurs guichets pour placer les nouveaux titres et dassureur en sengageant acq urir les titres qui nont pas trouv dacheteurs pendant la priode de souscription. b. Lendettement

Les modalits demprunt sont nombreuses : taux fixes ou variables, dure, mode de remb oursement, etc. On distingue deux grandes catgories.

. Les emprunts indivis : ce sont les emprunts classiques auprs dun organisme finan cier (ladjectif indivis signifie quil y a un seul prteur, par opposition lemprunt o ligataire souscrit par un grand nombre de prteurs). Certains organismes sont spcia liss dans le financement de certaines activits (Crdit Agricole, Crdit Foncier, Banqu e Franaise du Commerce Extrieur) ou de certains types dentreprises (Crdit Agricole, Crdit dquipement des PME, Socits de dveloppement rgional) et pratiquent de ce fait des taux plus faibles. Cependant, le choix dun partenaire financier est une opration dl icate qui doit tenir compte dun grand nombre de critres : cot du crdit, flexibilit (p ossibilit de modifier les conditions du prt), qualit du service, souci dindpendance f inancire (il est souhaitable de traiter avec plusieurs partenaires pour limiter l e poids de chacun deux dans le financement de lentreprise), etc.

. Les emprunts obligataires : Ce type demprunt est rserv aux grandes socits par actio ns (les formalits juridiques sont importantes, son succs dpend de la notorit de lmette r et de la conjoncture boursire). Lemprunteur met des obligations, cest dire des tit res de crances qui peuvent tre souscrits par une multitude de prteurs. Ces derniers peroivent un intrt jusquau remboursement de leur titre. Lobligation peut tre revendue en bourse au cours du march. Ainsi, bien que le prt soit long terme, le crancier p eut rcuprer ses fonds tout moment. 2.2.2 Financement de court terme

Les possibilits de financement court terme offertes aux entreprises sont particul irement nombreuses et varies. Face cette gamme de produits, le trsorier dispose de trois critres pour prendre sa dcision : La facilit dobtention des crdits est le premier facteur que retiennent la p lupart des entreprises. En effet, certains financements sobtiennent plus facileme nt que dautres, ce sont, en gnral, ceux qui font courir le moins de risque aux banq ues, comme par exemple lescompte. En revanche, les dcouverts sont soumis une analy se plus dtaille de la situation de lentreprise ; La souplesse de lusage du crdit est un lment important. Certains crdits sont conditionns une utilisation prcise tandis que dautres ne sont pas affects (dcouverts; facilits de caisse). -

Le cot du crdit est enfin un facteur non ngligeable pour choisir un crdit de trsorerie bien quil ne soit pas toujours ais de le calculer avec prcision. En effet , le cot rel dun crdit se compose de lintrt payer mais aussi de diverses commissions i viennent majorer le cot du crdit. Plusieurs moyens de financements de court terme sont mis la disposition du finan cier : La forme la plus ancienne est lescompte deffets de commerce : lorsquune ent reprise vend un bien crdit (un tlviseur par exemple), elle tire une traite sur son client, puis la remet son banquier qui lui donne, en change de la monnaie (aprs ddu ction des agios). Lopration est peu risque, pour la banque : la vente est dj ralise ; n cas de dfaillance du dbiteur, elle peut se retourner contre lentreprise ; Les crdits non spcialiss regroupent des avances que les banques accordent a ux entreprises pour effectuer la jonction entre ses encaissements et ses dcaissem ents comme par exemple les facilits de caisse (pour quelques jours), les dcouverts et les avances en compte courant (pour quelques semaines) ; Les crdits spcialiss ont pour objet de permettre le financement dune opration spcifique, par exemple, les crdits de campagne facilitent le financement dun cycle dexploitation (cas des entreprises qui ont une activit saisonnire).

2.3 Le placement de la trsorerie Quand une entreprise possde des liquidits, elle peut sen servir soit pour rduire ses dettes court terme si elle en a, soit pour rechercher des placements. Dans ce d ernier cas, il ne peut sagir que de placements srs car la prise de risque nest pas un des objectifs de la gestion de trsorerie. En outre, ces placements doivent tre liquides, puisque tout moment lentreprise peut avoir besoin de rcuprer ses fonds. D eux possibilits de placement soffrent lentreprise : les produits bancaires et les i nstruments de gestion collective. Les produits bancaires Toutes les banques proposent en gnral leurs clients deux types principaux de place ments liquides et sans risque. Les comptes terme permettent de bloquer des fonds pour une dure minimale. Lentreprise ne peut pas rcuprer ses fonds pendant toute la dure du blocage, il est donc essentiel que les prvisions de trsorerie soient de bonne qualit, afin dviter davo ir emprunter des fonds alors que des liquidits sont bloques. Les bons de caisse sont des titres dendettement de court terme mis par les banques que les entreprises peuvent acheter (sorte demprunt effectu par une banqu e).

Les instruments de gestion collective Les entreprises peuvent aussi placer leurs excdents dencaisse en fonds commun de p lacement (FCP) ou en SICAV (Socit dinvestissement capital variable) de trsorerie, ces t dire dans des instruments de gestion collective. Ces organismes se substituent aux individus pour prendre en charge la gestion de leur pargne sachant quils prlven t au passage une rmunration correspondant au service fourni. Chapitre 5 -La stratgie d entreprise Introduction La stratgie tire sa dfinition du vocabulaire guerrier. Ainsi, pour le Gnral Prussien K.Von Clausewitz, la stratgie dtermine le lieu et le moment du combat et les forc es ncessaires le mener ; cette triple dtermination des o ? quand ? et comment ? lui confre une influence essentielle sur l issue du combat. L entreprise s est arroge ce vocabulaire guerrier, mais la diffrence des militaire s, les industriels ont tendance se faire la guerre en permanence! La concurrence intense sur tous les marchs, ainsi que les bouleversements technol ogiques, les pressions des diffrents groupes extrieurs (syndicats, associations de consommateurs, pouvoirs publics...) donne l environnement de l entreprise un ca ractre si turbulent qu il justifie cet tat de guerre permanent. Dans un sens premier, la stratgie traite du problme de la survie de l entreprise ( approche statique). Dans un sens plus large, et puisqu aucune position n est jamais acquise, la str atgie organise le devenir de l entreprise (approche dynamique). La dmarche stratgique consiste alors s engager durablement dans une direction : c est--dire faire le choix des demandes que l entreprise veut satisfaire et des off res qu elle proposera cet effet. Ce choix met en cause les dirigeants de l entreprise et s appuie sur l analyse d u potentiel de l entreprise et des mutations de l environnement comme le montre le schma ci-dessous. Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants (ce que l entreprise veut faire) Comptences, ressources, its et menaces forces et faiblesses de l entreprise de lenvironnement (ce que lentreprise peut faire) (ce que lentreprise devrait faire)

STRATEGIE

Opportun

Obligations juridiques et press ions sociales (ce que lentreprise est autori se faire) L entreprise cherche, par sa stratgie, se positionner de telle sorte qu elle puis se obtenir, de faon durable, des rsultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel, banques...). La stratgie retenue est finalement un compromis entre ce que l entreprise veut fa ire, ce quelle a les moyens de faire, ce qu elle devrait faire et ce qu elle est autorise faire: On peut donner la stratgie les dfinitions suivantes : Dfinition 1

La stratgie d une entreprise consiste en la combinaison des objectifs quelle sest donne et les moyens qu elle a choisi pour les atteindre. Dfinition 2 Selon R.A Thietart, la stratgie est le <<projet de la direction gnrale en vue de po sitionner l organisation au sein de ses environnements conomique, technologique, socio-politique, de dterminer les objectifs formels poursuivis et enfin d affecte r ses ressources en vue de son dveloppement>>. En conclusion on peut signaler quelles sont les caractristiques essentielles de l a stratgie : -la stratgie engage l entreprise dans le long terme parce que les dcisions qu elle induit sont difficilement rversibles, mais aussi parce qu elle traduit la finali t de l entreprise -la stratgie concerne les relations de l entreprise avec son environnement : elle reste un combat pour l obtention d une position forte par rapport aux concurren ts. -les dcisions stratgiques relvent de la comptence de la direction gnrale. Elles se dis tinguent des dcisions tactiques par l importance des problmes poss. les dcisions stratgiques sont des dcisions trs importantes dans le sens qu elles agent le devenir et la prennit de l entreprise. Ce sont des dcisions qui visent le long terme, qui sont risques et qui ncessitent des moyens levs. les dcisions tactiques entrent dans le cadre de l exploitation courante de l entr eprise. Elles ne compromettent pas l avenir de l entreprise car gnralement elles s ont peu risques financirement (voir documents <<Un exemple de stratgie : la course du Rhum et Pour Philips, limportant,, cest la sant>>- complment chapitre 5). Ces dcis ions sont gnralement rversibles faibles cots. -les dcisions stratgiques remettent en cause la situation actuelle de lentreprise car elles dfinissent de nouvelles orientations (nouvelles technologies, nouveaux marchs, nouveaux procds, nouvelles matires, nouvelle organisation...) Section 1-La rflexion stratgique Mener une rflexion stratgique, c est engager une dmarche qui s appuie sur le schma s uivant : que pourrait on faire ? environnement ne opportunits et menaces pourrions nous aller ? que peut-on faire ? et faiblesses entreprise forces diagnostic exter o

o va t-on ? diagnostic interne Stratgie o vou lons- nous aller ? que voulons nous faire ? valeurs et aspirations dirigeants

Ce schma permet de faire merger les grandes questions que tout stratge en entrepris

e est amen se poser: -o sommes-nous ? diagnostic interne -o allons-nous ? diagnostic interne -o pourrions nous aller ? (diagnostic externe) -o voulons nous aller ? (aspirations, volont et objectifs des dirigeants) -o pouvons-nous aller ? (confrontation diagnostic interne et diagnostic externe e t prise en compte des pressions de lenvironnement sous forme de dispositions juri diques et/ou dintervention de lopinion publique) -comment peut-on y aller ? (options et orientations stratgiques) -avec quels moyens ? (ressources de l entreprise) -avec quels objectifs ? (quantification des rsultats attendus) Ces questions de base vont nous servir de ligne directrice dans la conduite de c e chapitre. 1-Le diagnostic Le diagnostic men par l entreprise vise dceler quels sont les ressorts internes su r lesquels l entreprise peut compter dans la dfinition de sa stratgie et quelles s ont les caractristiques de l environnement dont elle doit tenir compte pour fixer sa stratgie. Au terme du diagnostic interne, il s agit de recenser quelles sont les forces et les faiblesses de l entreprise. Pour ce qui est du diagnostic externe on essaie de dterminer quelles sont les opportunits et menaces de l environnement. Voyons pour commencer le diagnostic externe 1.1-Le diagnostic externe Une entreprise peut tre perue comme un systme organis et finalis ouvert sur son envir onnement (analyse systmique). En tant qu unit de production, l entreprise occupe u ne place sur son environnement. Intgr celui-ci elle en subit les assauts mais en dg age aussi des opportunits. Pour tenter de mieux s intgrer son environnement l entr eprise est dans l obligation de le connatre, de le prvoir et de se situer lintrieur. C est l l objectif du diagnostic externe. 1.1.1-La connaissance de l environnement Connatre son environnement cest essay de reprer quelles sont les forces qui agissent sur l entreprise et qui sont susceptibles d influencer son fonctionnement, son organisation, la dfinition de ses politiques commerciale, financire, de production et de recherche et dveloppement... Ceci suppose la mise en place d outils destins capter les ondes mises par l enviro nnement. Voyons tout d abord quelles sont les composantes de l environnement pui s dans un second temps les capteurs mis en place par l entreprise pour sonder so n environnement. a-Les composantes de l environnement On peut recenser les diverses forces qui agissent sur lentreprise au travers du s igle PEST. Lanalyse PEST consiste identifier les facteurs politiques, conomiques, sociaux et technologiques qui influencent rellement l entreprise : Facteurs politiques -loi sur les monopoles -loi sur la protection de l environnemen t -politique fiscale -rgulation du commerce extrieur -droit du travail -stabilit gouvernementale... Facteurs conomiques Facteurs sociocu

lturels -cycles conomiques P -volution du PNB s revenus -taux d intrt E Analyse -inflation d ducation -chmage pport au travail -disponibilit et cot de l nergie... s valeurs -dpenses publiques de recherche et nologies

-dmographie -distribution de S -mobilit sociale -niveau -attitude par ra

nts -vitesse des transferts technologiques -taux d obsolescence des investissements Le problme du chef d entreprise n est pas de recenser toutes les influences envir onnementales mais de dresser une cartographie qui permette d identifier et de co mprendre celles qui ont un rel impact sur son entreprise. A ces quatre forces qui font pression sur lentreprise on peut rajouter linfluence de la rglementation (les dispositions juridiques si nombreuses et changeantes au grs des gouvernants) ain si que le pouvoir des mdias. (voir document <<Ushuaa :mon produit est attaqu, je co ntre attaque complment chapitre 5). b-La fonction d coute de l environnement : le rle de la veille La veille stratgique permet l entreprise de rester l coute de son march et de son e nvironnement. L entreprise cre souvent une cellule de veille destine centraliser l a collecte des informations pertinentes (le service consommateur par exemple et un centre de documentation sont des structures classiques que lon retrouve dans u n grand nombre dentreprises). La veille est une attitude, un ensemble de techniques qui vise dcoder les signaux mis par l environnement pour reprer quelles sont les menaces et opportunits pour le ntreprise. La veille a pour but de tirer profit au mieux des sources d information exista ntes. Elle s appuie sur toutes les ressources dont dispose l entreprise : compte -rendu de la force de vente, participation des congrs des foires et expositions, analyse de la presse, utilisation des ressources de l Internet, groupes de press ion, espionnage industiel Dans les grandes entreprises la fonction de veille est implicitement reconnue au titre dun service disposant de moyens matriels, humains et financiers qui lui so nt consacrs (on parle aujourdhui davantage dintelligence conomique). Dans les petites entreprises celle-ci s effectue de manire informelle par l ensem ble du personnel (de direction essentiellement) sans que des moyens spcifiques so ient ddis cette fonction. La mise en place d une fonction de veille (implicite ou explicite) repose sur un e collecte, un stockage et un traitement des donnes ce qui suppose la mise en pla ce d un vritable systme d information (intranet ; centre de documentation ; person ne ressource...). Cette contrainte est difficilement supportable pour les petites entreprises qui se contentent souvent doprer de la veille de manire superficielle sans cadre organi sationnel et avec des moyens limits. 1.1.2- Analyse des forces concurrentielles Toute entreprise est confronte un environnement concurrentiel dans lequel elle es saie de dterminer sa position, de recenser ses concurrents et d talonner les force

- changements de T Facteurs technologiques dveloppement -investissements publics et privs en tech -nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppeme

s qui saffrontent. En la matire on fait souvent rfrence l analyse qui a t formule par M Porter, professe r de stratgie la Harvard Business School. Lors de la publication en 1979 de son ouvrage comptitive stratgy , Mickel Porter a prsent le modle des cinq forces de la concurrence. Cette analyse est devenue, depui s lors, un passage oblig en matire de stratgie. Le point de dpart de son analyse repose sur le concept de filire de transformation . Tout secteur d activits sinsre dans une filire de transformation qui regroupe la c hane suivante : fournisseurs secteur clients

Il considre que pour une industrie donne (groupe de firmes fabriquant des produits ou services troitement substituables), la comptitivit des diffrents concurrents est lie leur degr de matrise des lments sous-jacentes de l industrie considre (certains ts doivent tre imprativement matriss pour simposer). Cest ce quil appelle les facteurs cls de succs c est--dire les requis ncessaires pour se maintenir sur un secteur dacti vit et faire face la concurrence. 1-Schma de prsentation des cinq forces de la concurrence : pouvoir de ngociation tion Fournisseurs Clients/distributeurs pouvoir de ngocia

Entrants potentiels Produits de menace de nouveaux entrants uits ou services ituables

substitution menace des prod subst

2-Analyse dtaille des cinq forces de la concurrence -la concurrence intra secteur Ce sont les concurrents directs de l entreprise qui oprent au sein du mme secteur d activit. Par exemple dans le domaine de l industrie agroalimentaire Danone doit faire face la concurrence de Nestl, Kraft General Food, Unilever, Yoplait et un grand nombre de petits fabricants (PME rgionales) L intensit de la concurrence intra secteur dpend : du taux de croissance du secteur Plus le secteur est caractris par un taux de croissance lev et moins la concurrence est agressive. En fait l intensit concurrentielle doit tre relie au cycle de vie du secteur (ou domaine d activit). Lorsque le secteur est en phase de lancement, la concurrence est peu agressive du fait des perspectives de dveloppement offertes tous les acteurs (prsence de nombreux non consommateurs relatifs). Lorsque le sec teur atteint la phase de maturit les perspectives de dveloppement s assombrissent d ou la mise en place de mesures agressives en termes de prix, de nouveaux produ its, de politique de communication Les marchs en phase de maturit sont frapps par de s stratgies de concentration par fusions ou acquisitions. De mme les alliances stratgiques tendent se dvelopper (voir suite du cours les opti ons stratgiques).

De la taille de lentreprise, de son statut et du degr de concentration du secteur La pression concurrentielle est d autant moins forte pour une entreprise quelle e st de taille importante, leader sur son march et que les forces en prsence sont trs disperses. L analyse de la concurrence intra secteur permet de dterminer la forme de march qu e doit supporter l entreprise (monopole- oligopole- concurrence monopolistique.. .) La concurrence intra secteur est fixe par l activit de l entreprise. Par exemple l a socit Danone est concurrence par l ensemble des industries agroalimentaires. Dan s la ralit ce n est pas tout fait vrai car, d aprs les travaux de M. Porter, on peu t distinguer au sein d un mme secteur des groupes distincts de part les stratgies vises (notion de groupes stratgiques). Un groupe stratgique est constitu d un ensemble d entreprises qui oprent au sein d un mme secteur en employant des stratgies identiques (ce qui signale que dautres en treprises du mme secteur ont des stratgies diffrentes). Les stratgies susceptibles dtre conduites par les entreprises en place sont guides p ar les lments suivants : -le degr de spcialisation -l image de marque -la politique de prix -le mode de distribution -l tendue des services annexes proposs -la qualit perue du produit -le type de politique commerciale -le degr d intgration verticale -la matrise technologique -la matrise des cots -les relations avec les pouvoirs publics Prenons l exemple de la distribution de dtail pour illustrer la notion de groupes stratgique (considre comme un secteur dactivits). Plusieurs groupes stratgiques peuvent tre identifis sur ce secteur. On peut citer : -les grandes surfaces spcialises qui jouent la carte de la profondeur de l assorti ment et qui se positionnent ainsi comme des spcialistes (Boulanger, Ika, Darty, De cathlon, Nature et dcouverte, But, Conforama) -les grandes surfaces alimentaires du type de Carrefour, Auchan, Leclerc et d au tres qui jouent la carte de la largeur et de la profondeur de l assortiment. Ces grandes surfaces se positionnent comme des gnralistes vocation plutt alimentaire. -les hard discounters Ce sont des petites surfaces de vente qui jouent la carte de la simplicit de l as sortiment tant en ce qui concerne la prsentation que l tendue de loffre. Ces acteur s jouent la carte des prix de vente bas en faisant la chasse tout azimut aux cots (logistique ; personnel en magasin; limitation de l offre...) -les grands magasins Ce sont des surfaces de vente qui mettent l accent sur la prsentation (image) et la profondeur de l assortiment notamment dans le domaine hors alimentaire. Ces m agasins cultivent une image de prestige associe aux grands magasins Parisiens (la Samaritaine ; le Bon March ; le BHV ; les Galeries Lafayette...) Il est certain que selon le groupe stratgique auquel on appartient les conditions de russite (les facteurs cls de succs) ne sont pas les mmes. Il faut donc recherche r pour chaque groupe, les dterminants qui en conditionnent l accs. Lanalyse en term e de groupes stratgiques vise faire prendre conscience que toute entreprise prsent e sur un secteur doit scinder son analyse plusieurs niveaux afin d affiner son e xpertise sur les rgles de fonctionnement et de russite sur son secteur. Un secteur est rarement constitu d un ensemble homogne d entreprises de part les s tratgies mises en oeuvre. Il faut donc prendre conscience de l ensemble des group es prsents sur un secteur pour percevoir finement les forces en prsence.

-les relations avec les clients (march aval) Le pouvoir de ngociation des distributeurs et/ou des clients finaux peut limiter le profit des firmes du secteur s ils font jouer la concurrence entre les entrep rises. Plus ce pouvoir est fort, et plus le march aval est exigeant (rduction de p rix, niveau de qualit exig, services souhaits...). L tendue du pouvoir est fonction de diffrents paramtres tels que le degr de concentr ation des clients, leur niveau d information ou leur niveau de dpendance vis--vis du secteur. Le cas des centrales d achat des groupes de la grande distribution i llustre le fort pouvoir de ngociation des clients pour les produits de grande con sommation. -les relations avec les fournisseurs (march amont) Les fournisseurs peuvent galement par leur pouvoir de ngociation, limiter le profi t des firmes du secteur en jouant sur le prix de vente. Les fournisseurs sont d autant plus puissants qu ils matrisent une technologie un ique, qu ils exploitent des matires premires uniques et difficilement substituable s (cas du ptrole), qu ils possdent une bonne organisation (l OPEP pour les product eurs de ptrole), qu ils sont concentrs face au pouvoir des clients (exemple : les multinationales de l agroalimentaire face aux centrales d achat de la grande dis tribution). On peut galement introduire les situations dentente qui faussent le pr incipe de la concurrence entre acteurs. -les produits de substitution Ce sont des produits ou services qui peuvent constituer une alternative aux prod uits du secteur dans lequel l entreprise opre. Ces produits rpondent aux mmes besoi ns que ceux desservis par l entreprise. La concurrence de ces produits de substi tution peut venir des entreprises dj prsentes dans le secteur ou d entreprises extri eures au secteur. Par exemple les lignes intrieures d Air France sont concurrences pour certaines destinations par les lignes TGV de la SNCF. De mme le disque viny le a t progressivement remplac par le disque laser. Le progrs technique contribue l apparition de produits substituts concurrents. -les entrants potentiels (nouveaux concurrents) Ils sont susceptibles dapporter de nouvelles capacits de production et sont anims p ar le dsir de conqurir des parts de march. Il s agit d entreprises de secteurs vois ins qui possdent des savoirs-faire communs avec le secteur qu elles veulent pntrer. La menace est d autant plus forte : -que le secteur a de bonnes perspectives de dveloppement ; -que la concurrence n est pas virulente ;( Scharf) -que les entrants ont les ressources disponibles importantes (humaines, financire , technique...) ; -que les barrires l entre sont faibles : par exemple, le niveau des investissement s publicitaires sur le march des lessives pour obtenir une part de march significa tive est tel qu il dissuade (Er schreckt ab) bon nombre de candidats (voir docum ents <<De lusager au consommateur ; Des concurrents venus dailleurs>> complment cha pitre 5). Conclusion A l issue du diagnostic externe, il s agit de recenser quelles sont les opportun its et les menaces qui psent sur le secteur dans lequel volue l entreprise. Faisons apparatre cela dans un tableau de synthse. Opportunits/atouts/facilits d entre fficults dentre Menaces/faiblesses/di

-secteur en phase de lancement ou de croissance -secteur en phase de maturit ou d e dclin -secteur atomis (mojazae) -fortes bar rires l entre et la sortie

-faibles barrires l entre et la sortie -secteur concentr -stabilit politique -instabilit polit ique -bonnes infrastructures publiques -mauvaises infr astructures publiques -croissance conomique -rcession conomique -bonne qualification du personnel -faible qua lification du personnel -cots salariaux faibles -cots salariaux le vs -taux d intrt faibles -taux d intrt levs -faibles contraintes administratives -contrainte s administratives -scurit juridique -instabilit juridique -rglementation favorable -rglementation dfavorable -vnement favorable -vnement dfavorabl e (Voir document <<Charal, premier boucher de France>> complment chapitre 5) 1.2-Diagnostic interne Avant de savoir ce que l entreprise veut tre il faut au pralable savoir qui l on n est (ou lon est pas). Ceci amne les dirigeants se poser plusieurs questions:

-quel est notre mtier ? Le mtier d une entreprise correspond ses activits distinctives, c est--dire aux com ptences qui lui permettent de se diffrencier d autres entreprises. C est en fait lensemble de ses connaissances, savoir-faire spcifiques qui dfinissent sa raison dtre . Le mtier constitue en quelque sorte le socle fondateur (les racines de lentrepri se) sur lequel sappuie lentreprise pour conduire ses diffrentes activits. Par exempl e, le mtier de Disney correspond au loisir des enfants travers lexploitation de p arcs dattraction et des produits drivs issus de ses personnages. Pour Philips son mt ier cest llectronique grand public mme si les choses voluent vers les appareils mdicau x ( base de beaucoup dlectronique malgr tout). Concrtement un mtier est caractris par trois lments : -un ensemble assez homogne de produits -un march spcifique de part les clients, les techniques de vente, la localisation gographique -des concurrents dtermins -des technologies spcifiques L entreprise peut avoir un ou plusieurs mtiers qu il convient de cerner avec prcis ion lors des dcisions stratgiques. Pour cela, l entreprise doit viter deux cueils: -une dfinition trop restrictive de son mtier (ce qui revie nt limiter ses comptences certains domaines) -une dfinition trop large de son mtier (ce qui revient sur estimer ses comptences). Le changement ou l largissement du mtier constitue toujours une opration prilleuse e t risque (ex : la compagnie gnrale des eaux qui a chang de mtier pour voluer vers des activits de communication en devenant Vivendi) -quelles sont nos activits ? Si une PME a souvent une activit unique, une grande entreprise en possde frquemment plusieurs auxquelles correspondent des problmatiques spcifiques. Le stratge tente de regrouper ou subdiviser en groupes homognes les activits de l e ntreprise pour faciliter le pilotage, le contrle, la stratgie des activits. Il procd e une segmentation stratgique. La segmentation stratgique consiste regrouper les activits de lentreprise en groupe s homognes de part la clientle vise, les techniques employes, les produits fabriqus. Au terme de cette segmentation stratgique on obtient des domaines dactivit stratgiq

ues (DAS) qui correspondent souvent aux diffrentes divisions que lon trouve dans le ntreprise. Pour une entreprise du secteur agro-alimentaire, le dcoupage peut tre l e suivant : biscuiterie, produits frais, produits en conserve, boissons Dans la ralit, il arrive trs souvent que la dmarche de segmentation stratgique se rvle trs dlicate oprer. Les activits choisies par lentreprise sont a mettre en relation troite avec le mtier de lentreprise et cela dans un souci de cohrence (voir plus loin principe du rece ntrage de lactivit) -quelles sont nos ressources ? Toute entreprise doit, pour pouvoir fonctionner s appuyer sur des ressources fin ancires, humaines, technologiques, organisationnelles et intellectuelles (capital en termes de comptences et de connaissances). Voyons donc chacune de ces ressources. Nous mettrons davantage l accent sur les ressources technologiques (potentiel d innovation et de dveloppement). a-Les ressources technologiques La technologie est un terme qui renvoie plusieurs acceptions. Ainsi parler de te chnologie c est faire rfrence selon le cas des outils, des procds de fabrication, de s mthodes de travail. La technologie est souvent apprhende de manire dynamique en te rme d innovation. La technologie revt une importance dterminante pour les entrepri ses dans le sens qu elle n est jamais rellement fige et ncessite donc des dirigeant s des adaptations perptuelles au cours du temps. En outre elle confre des avantage s en permettant de prendre de lavance par rapport ses concurrents. Par exemple la socit Michelin, numro 1 mondial du pneu, doit sa russite a son intense activit de re cherche et de dveloppement qui se solde par des innovations continues (aprs le pn eu radial lanc en 1946, la pneu vert sorti au dbut des annes 90, dernire innovation en date le Pax (1998) qui permet de parcourir 200 km aprs une crevaison). Dans ce tte entreprise 7000 personnes travaillent dans le monde au service de recherche et de dveloppement avec un budget de 704 millions deuros soit 4,5 % du chiffre daf faires. Les volutions technologiques selon quelles sont subies ou provoques par l entrepris e constituent des opportunits ou des menaces. Beaucoup d entreprises ont disparu faute davoir pris au srieux les changements technologiques. Il convient de ce fait d apprhender son potentiel technologique (diagnostic inter ne) pour se situer par rapport ses concurrents et apprhender ses perspectives de dveloppement (capacit de rebondissement de l entreprise). Un gant comme Philips da ns llectronique, annonc comme mort sous la pression asiatique au dbut de lan 2000 (6 milliards de pertes cumules entre 2001 et 2002) , a russi redresser la barre en me ttant laccent sur la matire grise par une recherche effrne de nouveaux produits fort e valeur ajoute (lclairage ; le mdical ; les tls cran plat ; la cafetire Senseo). ise compte 500 juristes spcialiss dans la proprit industrielle (source Capital Avril 2006). Avant de recenser et de dresser une typologie des technologies existantes dans l entreprise, il convient de prciser d abord quels sont les impacts de la technolo gie de faon bien situer les enjeux. 1-Limpact stratgique de la technologie La technologie peut engendrer des effets sur la structure et la position concur rentielle. En outre la technologie fait sentir son impact sur les options stratgi ques prises par les dirigeants. impact sur la structure et la position concurrentielle Sous l effet de l volution technologique certaines entreprises sont vinces du secte ur tandis que d autres au contraire peuvent pntrer le secteur modifiant ainsi la s tructure concurrentielle. Par exemple le concepteur de consoles de jeux lectroniques SEGA pourtant considr au cours des annes 80 comme une rfrence dans le secteur a progressivement cd du terrain

au cours des annes 90 par lintrusion de Sony qui disposait dune technologie plus performante. impact sur les options stratgiques Au titre de l analyse effectue par M. Porter on peut identifier deux grandes stra tgies gnriques (voir suite du cours). Une stratgie de domination par les cots et par la diffrenciation. La technologie peut faire sentir son impact sur l entreprise en participant une rduction des cots ce qui donne un avantage concurrentiel. De mme la technologie peu t permettre de diffrencier ses produits ce qui amoindri la pression de la concurr ence (concurrence monopolistique). 2-Recensement et typologie des technologies de l entreprise : no tion de portefeuille de technologies L ensemble des technologies que l entreprise possde constitue son portefeuille de technologies. Pour un secteur donn, il est usuel de distinguer : -les technologies de base qui sont des technologies connues de tous et d onc en phase de vieillissement. Elles ne peuvent plus confrer un avantage concur rentiel lentreprise car tous les acteurs en sont pourvus. -les technologies-cls sont des technologies qui permettent de maintenir l entreprise dans la course face la concurrence. Ce sont des technologies rcentes qui contribuent crer un avantage concurrentiel car tous les acteurs nen sont pas e ncore pourvus. -les technologies mergentes sont celles qui peuvent remettre en cause les technologies cls dans les annes venir. C est par la matrise de ces technologies qu e l on peut se dtacher de ses concurrents et prendre de la distance. Une entreprise possde gnralement la matrise de plusieurs technologies qui appartienn ent aux diffrentes catgories dfinies prcdemment. L ensemble de ces technologies const itue son portefeuille de technologies. Lide d un portefeuille quilibr (arbitrage entre les diffrentes technologies selon leu r cycle de vie) est un point important d un point de vue financier et concurrent iel. Si l entreprise ne possde que des technologies mergentes elle aura du mal, faute d e moyens, de pouvoir les dvelopper et les conduire terme. D un autre ct si elle ne dtient que des technologies de base, n apportant pas d avantages concurrentiels dc isifs, elle verra terme sa survie menace. Le stratge est amen au mme titre que pour les produits tablir un cycle de vie des te chnologies de faon dresser un bilan des technologies existantes. En fonction de l quilibre et de la phase du cycle de vie de la technologie, le stratge peut orient er la conduite de sa politique en matire de cession ou d acquisition de technolog ies (voir document <<Baskets, la course aux gadgets>> complment chapitre 5).

3-Le cycle de vie des technologies Comme les produits et les mtiers, les technologies connaissent un cycle de vie qu i passe par trois phases principales (courbe en S) : une phase de dmarrage : une nouvelle technologie apparat et modifie le niveau des performances atteint par les produits ou les procds de fabrication existants; la b ase les ressources financires ncessaires pour supporter les investissements en rec herche-dveloppement sont trs importants (barrire lentre). une phase de dveloppement : l accumulation des connaissances et des expriences aug mentent les performances de l entreprise et se diffusent progressivement dans le secteur; la technologie devient incontournable pour supporter la concurrence (t echnologie-cl). une phase de maturit, voire de dclin : les dpenses de recherche-dveloppement suiv la loi des rendements dcroissants et la technologie ne peut plus tre amliore. Elle disparat au profit dautres technologies plus prometteuses. Niveau de performance

Technologie 1 maturit dclin Technologie 2 croissance

dmarrage investissements cumuls R&D Sur le schma ci-dessus, la technologie 1 est en phase de maturit. Elle pourrait tre remplace par la technologie 2 dont le niveau de performance est infrieur mais don t les limites sont plus leves. Le cycle de vie des technologies fournit le moyen de choisir un calendrier d ent re dans une nouvelle technologie : pas trop tt pour ne pas supporter seul les inve stissements en recherche et dveloppement qui sont souvent trs lourds financer mais pas trop tard non plus pour viter dtre distanc par les concurrents. Applique l ensemble des technologies, cette mthode permet d tablir un plan technolo gique dont lobjet est de renforcer la position concurrentielle de l entreprise au regard de la technologie. (Voir document<< Le diagnostic technologique de lentre prise>> complment chapitre 5) Voyons maintenant les autres ressources dont dispose l entreprise b-Les ressources humaines Le potentiel humain de l entreprise s analyse au plan quantitatif et qualitatif. -quantitativement, il s agit de s assurer que l entreprise dispose des e ffectifs en quantit suffisante pour rpondre la charge de travail. Il convient galem ent danticiper sur les besoins dans l hypothse d une augmentation temporaire de l a production (possibilit de recours l intrim ou des contrats dure dtermine). -qualitativement, il s agit de s assurer que le personnel dispose d une bonne qualification, d une bonne intgration et motivation au travail. Il faut son der le climat social et l implication au travail en termes de rotation du perso nnel, d absentisme, d accidents du travail, de conflits de travail, de taux de re but, de dgradation de matriel, de vol, de dmissions c-Les ressources financires Pour pouvoir fonctionner l entreprise doit disposer de ressources financires en q uantit suffisante. Comme le souligne l adage populaire <<il faut avoir les moyens de ses ambitions>>. Comme nous l avons dj signal dans la partie consacre la fonctio n financire, la structure financire d une entreprise peut tre apprhende travers plusi eurs indicateurs : tude de la solvabilit de l entreprise Il s agit de recenser la capacit de l entreprise faire face ses dettes, autrement dit de parer au risque de cessation de paiement (crise de trsorerie). L endettem ent de l entreprise intervient dans l analyse de la solvabilit. L analyse du bila n ainsi que la construction de ratios significatifs permet de donner vie cette tu de. tude de la rentabilit Il s agit de recenser la capacit de l entreprise scrter des profits grce l exploitat ion de son outil de production. La rentabilit est mesure en comparant le rsultat fi nancier aux capitaux investis, lactif conomique, au chiffre daffaires. tude de la liquidit

Consiste recenser les actifs liquides de l entreprise (disponibilits ; stocks ; c rances) qui permettent de faire face rapidement aux chances de remboursement (dette s fournisseurs ; dettes financires ; dettes fiscales et sociales). L apprciation de la structure financire de l entreprise repose sur l analyse des d ocuments comptables de l entreprise c est--dire le bilan et le compte de rsultat.

d-Les ressources organisationnelles Lentreprise est dfinie comme un systme organis, structur, hirarchis. Du dcoupage inte de l entreprise en dcoule des consquences au plan des performances de l entrepris e. Le modle organisationnel des entreprises japonaises au cours des annes 80 (le T oyotisme) confirme cette ide du lien existant entre structure et performances. On peut sonder le potentiel organisationnel de l entreprise l aide des lments suiv ants : -le degr de flexibilit de l outil de production grce la polyvalence du personnel, l a robotisation, le temps de chargement (capacit changer plus ou moins rapidement de production). -le nombre de niveaux hirarchiques dans l entreprise (organisation plate ou pyram idale) -la culture d entreprise (les valeurs, symboles, mythes qui structurent lorganisa tion et orchestrent une cohsion interne). -le degr d autonomie des units oprationnelles et des acteurs (capacit prendre des dci sions sans en rfrer la hirarchie). Face un environnement que l on qualifie souvent de complexe, turbulent, hostile il convient d adopter une structure organisationnelle suffisamment flexible pour ragir et rebondir rapidement face la concurrence. Conclusion Au terme du diagnostic interne, on peut identifier quelles sont les forces et le s faiblesses de l entreprise au regard des caractristiques de son environnement ( diagnostic externe) et de l ambition de ses dirigeants. Toute apprciation du potentiel interne de lentreprise seffectue relativement autre chose c est--dire un contexte, des forces concurrentielles ou des buts viss. Le rapprochement entre diagnostic interne et externe commence souvent par une id entification des facteurs cls de succs du secteur ou du groupe stratgique. Ce n est qu une fois que cette analyse a t conduite que l on peut entrevoir quelles sont l es forces et les faiblesses de l entreprise. De l on peut rflchir aux carences inte rnes et aux modalits de correction ou de changements (dtermination des orientation s stratgiques). Reprenons quelques uns de ces lments : les facteurs cls de succs Toute activit s appuie, dans sa ralisation, sur la matrise d lments incontournables s ur lesquelles repose le succs ou l chec en fonction du degr de matrise de ces lments. C est ce que l on appelle des facteurs cls de succs, c est--dire en quelque sorte d es pr-requis ncessaires en termes d organisation, de comptences, de moyens, de rela tions pour pouvoir russir dans une activit ou dans un secteur. La difficult laquelle est confront le stratge, c est de reprer ces facteurs cls de su ccs. On peut voquer comme facteur cls de succs les lments suivants : -la matrise d une technologie -la qualification du personnel -les dlais de fabrication et dapprovisionnement -la capacit d innovation -la position sur le march -l accs la distribution -les moyens d action Selon les domaines d activit les facteurs cls de succs ne sont pas les mmes. Exemple : le cas de la grande distribution et le commerce des fruits et lgumes

Les fruits et lgumes entrent dans la catgorie des produits sensibles (produits fra is en gnral) du fait de leur caractre prissable. Ces produits ont donc une dure de vi e la vente et la consommation courte. C est pourquoi tout acteur qui opre dans le domaine des fruits et lgumes doit, pour pouvoir vendre la grande distribution, m atriser les facteurs cls de succs suivants: -une bonne matrise de la chane du froid pour garantir la bonne conservatio n des produits tout au long de leur manipulation, ce qui ncessite des quipements f rigorifiques. -une rgularit des approvisionnements tant sur le plan quantitatif que qua litatif (standardisation de l offre) pour couvrir en permanence la demande et rpo ndre la satisfaction des consommateurs. -une logistique approprie pour livrer la grande distribution en flux tend us (rduction des stocks en rserve). -une dmarche de qualit qui s appuie sur le respect de l environnement et l a sant des consommateurs (sensibilit accrue des consommateurs sur ces points). A c e sujet on peut faire rfrence toutes les procdures de certification qui se gnralisent et tendent devenir une obligation de rfrencement pour les fournisseurs. Le reprage des facteurs cls de succs est souvent affaire d exprience. Une longue prse nce dans le secteur est le gage du reprage et de l assimilation des facteurs cls de succs. les forces et les faiblesses de l entreprise Au terme du diagnostic interne, il convient de reprer si l entreprise les moyens de ses ambitions eu gard aux orientations envisages. Le passage en revue des force s et des faiblesses de l entreprise s effectue souvent de manire partielle foncti on par fonction. La figure ci-dessous illustre ce point. Fonctions Production Financire Rflexion -flexibilit et ge de l appareil de production -analyse financire en termes de liquidit, solvabilit et rentabilit-solidit financire -position sur le march (part de march), volution des ventes, cycle de vie des produits ;qu

Commerciale et marketing ilibre du portefeuille de produits

Organisationnelle administrative

-structure, pouvoir, niveaux hirarchiques dcisions, communication

Humaine GRH Recherche et dveloppement dpt de brevets

-effectifs, qualification, productivit climat social, motivation, intgration

-efforts en recherche et dveloppement,

Tout diagnostic interne dbouche au terme d un questionnement, sur un tableau de s

ynthse dans lequel figurent les forces et les faiblesses l entreprise dclines par f onction. Il ne faut jamais perdre de vue l ide qu une force ou une faiblesse ne p eut tre apprhende que relativement, c est--dire autre chose (des concurrents, des fa cteurs cls de succs par exemple). La conduite du diagnostic interne repose sur l exploitation des sources internes d information c est--dire les donnes comptables, les statistiques de vente, les b armes de prix, le catalogue des produits, le bilan social, les brevets dposs, les e ffectifs, le montant des investissements, les infrastructures disponibles. Voyons prsent quelles sont les diffrentes options stratgiques envisageables par l e ntreprise. Section 2-Les options stratgiques Dans l optique du professeur de stratgie de Harvard (prestigieuse cole amricaine) M . Porter, on peut identifier trois grandes options stratgiques : -stratgie de domination par les cots -stratgie de domination par la diffrenciation -stratgie de focalisation ou de concentration (politique de niche) Les trois stratgies de base

Avantage stratgique produit unique le secteur tout entier par les cots La Cible un segment particulier focalisation ou concentration cots faibles diffrenciation domination globale

1-La stratgie de domination par les cots Ce que l on appelle les stratgies de cots sont des stratgies qui orientent de faon p rioritaire tous les efforts de l entreprise vers un objectif considr comme primord iale : la minimisation de ses cots complets. Ceux ci incluent, outre le cot direct de fabrication d une unit de produit, les cots de conception, de marketing, de di stribution ainsi que les cots administratifs et financiers. Ces stratgies de cots s ont fondes sur le postulat suivant lequel l entreprise la plus comptitive est cell e qui a les cots les plus bas ; en d autres termes c est de la capacit de l entrep rise minimiser ses cots que dpend son avantage concurrentiel. Si, pour un produit donn, il existe un prix de march qui s impose lensemble des entreprises en concurre nce, l entreprise qui a les cots les plus bas, obtient les marges les plus import antes, et peut investir pour renforcer encore sa position concurrentielle. La do mination par les cots est impulse notamment par l effet d exprience et d autres lment s. Voyons donc pour commencer l effet d exprience. 1.1-L effet d exprience a- La notion d effet exprience Heures de main duvre par livre de poids davion fabriqu Mercure (12) Lockeed Tristar (250)

DC 10 (450) Airbus 300-310 (750) Boeing 737 (3000)

Quantits fabriques dappareils Cette courbe dcrit l volution des cots (mesurs en heures de main-d oeuvre par livre de poids d avion fabriqu) en fonction de la production cumule de chaque modle. Quel ques modles d avions connus ont t situs sur cette courbe en fonction du nombre total d exemplaires vendus dbut 1993. b-Les causes de l effet d exprience L effet d exprience est avant tout un phnomne constat de manire empirique, qui provie nt de plusieurs causes dont deux principales : les conomies d chelle et l effet de taille Les cots unitaires correspondant une activit donne diminuent au fur et mesure que l es capacits de production et le volume d affaires augmentent. Ces conomies d chelle tiennent, d une part, un talement des frais fixes (recherche, conception, public it) sur des sries plus longues et, d autre part, une diminution du cot des investis sements par unit de capacit, lorsque la capacit totale augmente. Par exemple, dans l industrie automobile, le cot de conception d un modle est un cot fixe, qui psera d ix fois plus sur le cot unitaire si, au lieu de produire un million d units, on en produit plus que cent mille. L effet de taille, outre les conomies d chelle, permet l entreprise de renforcer s on pouvoir de ngociation vis--vis de ses partenaires et notamment de ses fournisse urs ; elle sera ainsi capable d obtenir ses approvisionnements des conditions pl us favorables que celles consenties des concurrents plus modestes. l effet d apprentissage L effet d apprentissage, souvent confondu avec l effet dexprience, traduit avant to ut l amlioration de la productivit du travail. Au fur et mesure de la rptition d une tche, le temps ncessaire son accomplissement tend diminuer, abaissant ainsi son c ot. En effet, un ouvrier qui rpte une opration voit sa dextrit, et donc sa rapidit, s ccrotre avec son entranement, alors que, paralllement, l organisation du travail to ut entire, au niveau des units de production, s adapte de mieux en mieux la tche en question. L effet d apprentissage est ainsi fonction de lexprience acquise au tit re de la production cumule (on produit de plus en plus vite et mieux ce qui rejai llit sur la comptitivit et la qualit des produits). c-Implications stratgiques de l effet exprience Lorsque, pour une activit donne, on constate un effet d exprience important, la str atgie naturelle des entreprises consiste acqurir l exprience la plus forte, afin de bnficier de cots plus faibles (par rapport ses concurrents). Pour avoir l exprience la plus forte, les entreprises chercheront avoir la production la plus grande e t donc la part de march la plus importante. C est pourquoi ces stratgies de cots so nt galement qualifies de stratgie de volume. La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de march entranent e n gnral un ajustement du prix du march sur les cots des concurrents les plus comptiti fs, c est--dire ceux dont la production est la plus importante. Les concurrents d ont la production-donc lexprience- est trop faible ont des cots trop levs. Les prix d e vente quils affichent sont souvent suprieurs aux prix du march aussi sont-ils con damns disparatre tt ou tard. La figure ci dessous en donne une illustration.

cot unitaire

A B

Prix du march C Cot li lexprience

Production cumule Ce schma reprsente la courbe d exprience propre un domaine d activit. Si l on positi onne sur ce schma les trois firmes concurrentes A,B,C en fonction de leur exprienc e, et donc de leurs cots respectifs, on constate immdiatement que pour le prix de march indiqu, la firme C qui dispose de l exprience la plus forte, obtient des marg es nettement suprieures la firme B, alors que la firme A, dont l exprience est la plus faible, enregistre des pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative q ui s offre B et surtout A, est soit de chercher rattraper C en gagnant des part s de march et en accroissant la production, soit se retirer du march (ou alors pra tiquer une stratgie de diffrenciation). Ainsi, les concurrents dans un domaine d activit connaissant un effet d exprience important, sont soumis deux impratifs. D une part, ils doivent s assurer que, au fur et mesure que leur volume de production cumule s accrot, leurs cots diminuent b ien un rythme correspondant la courbe d exprience de l activit. Si tel n est pas l e cas, leur gestion est dficiente, et l accumulation d exprience ne se rpercute qu imparfaitement dans les cots. D autre part, ils doivent chercher s assurer une pa rt de march dominante dans leur domaine d activit de faon avoir la production cumule la plus importante possible, l exprience la plus forte et par consquent, les cots les plus bas. En termes stratgiques, le concept d effet d exprience pousse donc les entreprises consacrer l essentiel de leurs ressources la recherche d un volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant l accent sur le contrle de leurs cots. Si la croissance du domaine d activit est faible ou nulle, les parts de march sont trs difficiles faire voluer ; tout gain de l un des concurrents se traduit en eff et par une diminution de la production pour les autres, ce qui les entranent ragir fortement pour conserver leur part de march. Dans un tel contexte les entreprise s du secteur se livrent un combat acharn pour maintenir leurs positions. Si, en revanche, le domaine d activit connat une croissance forte, les cots contin uent baisser rapidement. L entreprise dont la production croit plus vite que l a ctivit dans son ensemble augmente sa part de march sans affecter le niveau de prod uction des concurrents (puisqu elle prend sur la croissance du march), et voit se s cots baisser plus rapidement. Elle se cre ainsi un avantage concurrentiel. C est dans les priodes de croissance qu il faut augmenter sa part de march et inve stir un domaine d activit, afin de se retrouver dans une situation favorable sur la courbe d exprience lorsque la croissance se ralentit, et que les positions con currentielles des diverses firmes tendent se figer. Ceci permet de comprendre qu e chaque fois qu un domaine d activit entre dans une phase de maturit on assiste d es oprations de concentration pour renforcer sa position concurrentielle. L effet exprience apparat comme une barrire l entre d un domaine d activit. Les entre prises qui n taient pas prsentes ds l origine, et qui nont pu accumuler de l exprienc e au fur et mesure de son dveloppement, ont un handicap de cots d autant plus imp ortant que la production cumule des entreprises dominantes est importante. Ce han dicap, qui ne peut tre combl qu en rattrapant le niveau de production cumule des co

ncurrents les mieux placs, joue un rle dissuasif et rend l entre de nouveaux arriva nts dans l activit trs difficile. A signaler que la croissance dun domaine se traduit pour l entreprise par des bes oins financiers importants en immobilisations (ncessit d accrotre la capacit de prod uction) et en fonds de roulement. En revanche, une activit stable ou en dclin entr ane, pour une entreprise qui a une part de march et de production cumule suffisante s, des flux financiers positifs levs (investissements faibles et marges importante s). d-Les limites et dangers de l effet exprience Le concept d effet d exprience a parfois t appliqu de manire trop systmatique. Si l on suppose que tous les domaines d activit ou presque sont soumis sa dure loi, il n e saurait y avoir d autres bonnes stratgies que les stratgies de cots. L entreprise la plus comptitive est celle qui dispose de l exprience cumule-et par approximatio n, de la part de march-la plus importante ; elle a les cots les plus bas, peut don c consentir les prix les plus faibles, accroissant ainsi sa part de march et son exprience cumule, renforant encore sa comptitivit, et ainsi de suite. Hors d une stra tgie de cots et de volume, il n y aurait par consquent point de salut. Une observation attentive de la ralit conduit nuancer une telle position ; dans de trs nombreux domaines d activit subsistent cte cte des concurrents de tailles trs di verses, et les plus petits d entre eux ne se portent pas ncessairement moins bien que les plus gros. Si le concept d effet exprience est bien l un des outils esse ntiels de l analyse stratgique, il convient d en souligner clairement les limites comme les risques. l apparition de rigidits La mise en oeuvre d une stratgie de volume et de cots exige une standardisation po usse tant au niveau du produit lui-mme que du processus de production. Pour profiter au maximum de l effet d exprience, il faudrait que l entreprise fab rique et vende un produit unique aussi longtemps que possible. On imagine aisment les consquences d une telle stratgie au niveau du march. La poursuite d un effet d exprience important provoque un ensemble de rigidits dans l entreprise et affaibl i son adaptabilit aux volutions de l environnement.

Le dclin de Ford face General Motors dans les annes 30, aux tats-Unis, peut-tre larg ement expliqu par les effets pervers d une stratgie de volume. En cherchant minimi ser ses cots par une standardisation maximale, Ford a propos pendant plusieurs dcen nies un produit unique, le clbre modle T, quil n a pratiquement pas fait voluer. Lors qu elles ont t mises sur le march les automobiles de Gnral Motors, de conception beau coup plus rcente et proposes avec une varit de modles, ont t prfres. En outre, parc les incorporaient des amliorations techniques et taient fabriques dans des usines p lus modernes, leurs cots n taient pas sensiblement suprieurs aux Ford. l exprience confisque par des produits de substitution En suivant une stratgie de volume et de cots, une entreprise accepte de sacrifier provisoirement sa rentabilit, tant que l activit est en phase de croissance, afin de s assurer terme une position dominante sur le march. Cette position dominante doit lui permettre dans un deuxime temps, lorsque l activit arrive maturit et que s a croissance se ralentit, de dgager des marges et un cash-flow trs importants. Cependant, si un nouveau produit vient prcipiter le dclin de l activit, ou si un co ncurrent disposant d une technologie plus performante russit annuler les effets d e l exprience accumule, l entreprise aura sacrifi ses marges et investi en pure per te ; elle ne pourra pas profiter d une position dominante chrement acquise. Ainsi , l apparition des transistors, la fin des annes 50, est-elle venue balayer l ava ntage concurrentiel d l exprience accumule des grands fabricants de lampes diodes ( RCA et General Electric en particulier). On pourrait multiplier les exemples d activits o l exprience accumule des concurrent s dominants a t annule par une innovation technologique majeure : montres mcaniques

et montres quartz, avions hlices et avions raction, rgles calcul et calculatrices ctroniques. les activits o la concurrence ne porte pas sur les prix et les cots Dans certaines activits, les stratgies de volume et de cots n ont que peu de sens d ans la mesure o la concurrence ne porte pas sur les prix et o le niveau des cots ne saurait par consquent tre un facteur cl de succs. Dans de telles activits, l exprienc e ne constitue pas un avantage concurrentiel important. Les produits de luxe cor respondent typiquement des activits o le facteur cot n a qu une importance trs seco ndaire. De mme, dans des domaines trs haute technologie, les performances attendue s l emportent trs nettement sur le cot des systmes ou des matriels comme variable co ncurrentielle. Dans le domaine de l armement, en particulier, le cot n est pas un critre dtermina nts dans lachat de matriel. Ce sont plus les performances techniques des produits qui interviennent dans la slection (il y a aussi nanmoins des considrations financir es et politiques qui rentrent en ligne de compte). L entreprise la mieux place n est pas forcment celle qui a les cots les plus bas, mais celle qui dispose des tec hnologies les plus performantes ( priori). Dans de telles activits, les stratgies d e cot doivent s effacer devant d autres types de stratgies concurrentielles (stratg ie de diffrenciation). 1.2-Les autres lments de rduction des cots Certaines analyses, sans remettre en cause la viabilit d une stratgie de dominatio n par les cots dans de nombreux domaines d activit, font remarquer que l exprience, si elle est souvent l origine de cots plus bas, n est en aucun cas l unique sour ce de diminution des cots. Des cots plus bas que ceux des concurrents peuvent tre obtenus autrement, permetta nt des petits d avoir des cots comptitifs face aux gros. Parmi les moyens ne reposant pas sur l effet de volume qui peuvent conduire des niveaux comptitifs de cots, on peut citer les lments qui figurent dans le tableau su ivant : Stratgie d efficience : produire mieux recours : et moins cher -innovation de procd -une organisation du travail plus performante -des technologies plus performantes -une meilleure utilisation des capacits de production -une localisation plus approprie (proximit des sources d approvisionnement , dlocalisation) Pour conclure sur la stratgie de domination par les cots voyons quels sont ses ava ntages et ses limites :

Avantages

limites

-rentabilit importante -changements de technologie -protection contre les concurrents -volution des attentes du march -position forte face une guerre de prix -apparition de nouveaux segments -apparition de produits

de substitution -apparition d un concurrent qui dispose d une technologie plus rcente -mobilisation de ressources considrables. Ces stratgies sont particulirement adaptes des domaines d activit o : -l effet exprience est fort -la diffrenciation des produits est faible -la concurrence porte principalement sur les prix et les cots Ces stratgies supposent des moyens de financement importants lorsque cest l effet dexprience qui est vis (voir document <<Aldi, le nouveau titan de la distribution>> complment chapitre 5). 2-La stratgie de domination par la diffrenciation Les stratgies de diffrenciation cherchent fonder l avantage concurrentiel de l ent reprise sur la spcificit de l offre qu elle produit. Cette spcificit tant reconnue et valorise par le march ou par une partie suffisante du march. La diffrenciation ains i cre permet l entreprise d chapper une concurrence directe par les prix, et donc p ar les cots, en rendant son offre difficilement comparable celle de ses rivaux.

2.1-La diffrenciation dans la thorie conomique Lanalyse conomique est marque par la rfrence au modle de la concurrence pure et parfai te. Or, l une des hypothses fondamentales de ce modle est celle de l homognit des pro duits changs sur un march. Cette hypothse rend bien videmment impossible toute prise en compte des stratgies de diffrenciation. L observation du comportement rel des entreprises en concurrence sur un secteur a conduit depuis longtemps les conomistes remettre en cause l une ou l autre des h ypothses du modle de la concurrence pure et parfaite. La thorie de la concurrence m onopolistique a t dveloppe prcisment pour permettre la prise en compte de la diffrenci tion des produits offerts par les diverses firmes en concurrence sur un march. Cette thorie conclut que la substituabilit entre produit n est que partielle du fa it des caractristiques physiques et sociales (l image) propres chaque produit. 2.2-Notion de diffrenciation La diffrenciation peut tre dfinie comme la production de toute offre comportant, pa r rapport l offre de rfrence, des diffrences, autres que le prix, perceptibles par le march ou par une partie non ngligeable du march et restant dans le cadre du doma ine d activit auquel appartient l offre de rfrence. L on ne peut parler de diffrenciation en termes de stratgie que si cette diffrencia tion est perue par le march et que, en outre, elle modifie, de manire positive ou ng ative, la valeur que le march attribue l offre de l entreprise par rapport la val eur qu il attribue l offre de rfrence. 2.3-Mise en relation stratgies de cot/stratgies de diffrenciation La diffrenciation s articule autour du couple valeur perue/prix de l offre aussi f aut-il rapprocher les deux stratgies gnriques pour mieux comprendre les diverses op tions possibles. Voyons cela l aide de la figure ci-dessous Valeur attribue loffre par le march te (4) zone de rupture stratgique (6) (1) stratgies stratgie de diffrenciation par le haut frontire efficien

de cot (5) t stratgie de le diffrenciation par le bas (3) (2) prix

offre de rfrence Zone conomiquemen stratgie non viab

l aide de cette figure on peut identifier plusieurs zones : -une zone conomiquement non viable situer sous une limite que nous avons baptise f rontire efficiente, reprsente ici comme une droite mais dont la forme peut-tre varia ble et dpend sans doute largement de l activit concerne. Les offres situes en de de ce tte frontire efficiente scartent de l offre de rfrence, mais soit le surcrot de valeur que le march leur attribue ne justifie pas l accroissement de prix correspondant (zone 1 qui peut correspondre certains nouveaux produits sans grande innovation que lon fait surpayer)), soit la diminution de prix est insuffisante pour rendre attrayante la rduction de la valeur perue (zone 2), soit enfin une rduction de la valeur perue par le march s accompagne d un accroissement de prix, situation par df inition difficilement tenable (zone 3 qui peut correspondre certains produits dim itation). -une zone de stratgie de diffrenciation par le haut dans laquelle l offre se disti ngue de l offre de rfrence la fois par la valeur suprieure que lui attribue le marc h, ou une partie du march, et par son prix plus lev (zone 4 qui peut correspondre de s produits nouveaux innovants et reconnus par les consommateurs qui sont prts fai re un sacrifice financier). Par exemple Le nouveau Gillette M3Power est vendu 65 % plus cher que le Mach 3 pourtant dj le plus cher de sa gamme. Le consommateur pe roit une valeur ajoute supplmentaire aussi regarde t-il un peu moins au prix. Mme ch ose pour le nouvel aliment Beauty & Fit 37 de Royal Canin vendu 30% plus cher q ue la concurrence cause dune diffrence perue et valorise par les clients (meilleurs rgnration du pelage, amlioration de sa silhouette). -une zone des stratgies de diffrenciation par le bas dans laquelle l entreprise pr oduit une offre que le march peroit comme infrieure l offre de rfrence, mais qui lui est propose un prix sensiblement plus bas (zone 5 qui peut correspondre aux produ its 1er prix et certaines MDD). -une zone des rupture stratgique ou zone de progrs correspondant des situations o l a valeur de l offre perue par le march est significativement suprieure celle de l o ffre de rfrence, cette valeur accrue s accompagnant d un prix sensiblement plus fa ible. On parle ici de rupture stratgique dans la mesure o l apparition de la nouve lle offre rend obsolte l offre de rfrence (zone 6). Ces ruptures stratgiques sont en gnral le rsultat d innovations technologiques majeures. On peut penser l introduct ion de l lectronique dans l horlogerie qui a permis la production d une offre de valeur suprieure (meilleure prcision, durabilit, fiabilit), ou du moins perue comme t elle par une partie importante du march, et propose un prix plus bas. On trouve gal ement des situations comparables dans le domaine de linformatique ainsi que dune m anire gnrale pour toutes les technologies qui utilisent le numrique (une technologie toujours plus avance et un prix plus faible). On peut galement citer le cas de ce rtaines MDD de qualit vendues moins chres que les marques de fabricants (cela peut ressortir dans les tests raliss par la revue Que choisir et autres). 2.4-Les conditions de russite des stratgies de diffrenciation Pour tre russie, c est--dire pour dboucher sur la cration d un avantage concurrentiel durable, une stratgie de diffrenciation doit satisfaire trois conditions : elle d oit tre significative, conomiquement viable et dfendable.

-une diffrenciation significative Il faut que la diffrenciation cre soit trs nettement perceptible par l acheteur. Les clients ne peroivent en effet pas toujours facilement les avantages que peut prse nter pour eux l offre diffrencie. Dans le cas des diffrenciations par le haut, s i ls ne peroivent pas le surcot de valeur apporte, ils refuseront de payer un prix su prieur celui de l offre de rfrence. C est ce qui arrive frquemment ce que l on appel le les produits d ingnieurs ; en effet, trs conscient des avantages de son offre s pcifique, l ingnieur concepteur, ou plus gnralement l entreprise productrice, aura s ouvent tendance surestimer la perception qua le march de ces avantages. Les produi ts techniques destins au grand public sont souvent victimes de ce type d erreurs (valeur perue par lingnieur diffrente de la valeur perue par la cible vise). De manire symtrique, les diffrenciations vers le bas peuvent faire craindre au march une dgrad ation trs forte de la valeur de l offre par une diminution de prix perue comme tro p faible. Toute entreprise mettant en oeuvre une stratgie de diffrenciation devra par consquent tre trs attentive la perception qu le march de la spcificit de son of -une diffrenciation conomiquement viable S cartant de l offre de rfrence, en principe relativement bien connue du march, les offres diffrencies qui se caractrisent par un nouveau rapport valeur perue/prix doiv ent tre capables d engendrer une demande solvable du march suffisamment importante pour pouvoir tre produite dans des conditions conomiquement viables pour l entrep rise (attention aux surcots engendrs par la diffrenciation comme dans le cas du sur mesure ). Moins un domaine d activit se prte naturellement la diffrenciation, plus il sera difficile de gnrer une demande importante par une offre diffrencie et de jus tifier de la diffrence de prix par rapport loffre de rfrence (cest le cas de tous les produits basiques techniquement peu labors et sans risques majeurs la consommatio n ou lutilisation). -une diffrenciation dfendable sur le long terme Une stratgie de diffrenciation ne peut tre mise en oeuvre avec succs que si elle ass ure l entreprise un avantage concurrentiel dfendable, c est--dire si la spcificit de l offre de l entreprise peut tre garantie sur le moyen et long terme, cartant ain si tout risque de concurrence directe par les prix et les cots. Pour dfendre le caractre spcifique de son offre l entreprise peut jouer sur le brev etage de ces produits et la mise au secret de ses procds de fabrication. Pour conclure sur la diffrenciation voyons quels sont les avantages et les limite s de cette stratgie.

Avantages -protge l entreprise de la concurrence ort aux rents et non justifi par les clients -gnre des barrires lentre -loigne la menace de produits de t des produits substitution -permet dchapper une concurrence directe par les prix

Limites - cart de prix important par rapp concur -imitation -banalisation des techniques e (obsolescence)

(voir documents<< Samsung sduit la France avec le haut de gamme et Nutella toujo urs inimitable >> complment chapitre 5) 3-La stratgie de focalisation ou concentration La stratgie de focalisation consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un pe tit nombre de segments ou sur un segment unique. Elle vise donner l entreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et /ou sur une diffrenciation perue comme unique par cette cible restreinte.

La stratgie de focalisation s apparente donc la fois aux stratgies de domination p ar les cots et aux stratgies de diffrenciation, mais ne concerne qu un nombre limit de segments du march. L activit de l entreprise peut se focaliser : -sur un type de produits (image de spcialiste, comme par exemple la marque Ferrar i pour les voitures de luxe) -sur un type de clients (par exemple, les enfants avec la revue Okapi ou encore les femmes avec la revue femmes actuelles) -sur une zone gographique (par exemple les conserveries Laroque oprent Montauban e t dans un rayon proche) Cette stratgie correspond souvent la volont de crer une niche sur un march. L entreprise adopte une stratgie de focalisation lorsqu elle : -matrise un savoir-faire particulier en matire de marketing, de technologie... -ne souhaite pas dpasser une certaine taille -ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le march Exemple de stratgie de focalisation La socit Le Chameau, une entreprise du Calvados qui fabrique des bottes (12,9 mill ions d euros de chiffre d affaires), et qui dame le pion son grand frre franais, A igle (trois fois plus gros qu elle et qui produit en Asie du sud-est) parce que ses bottes sont devenues un must pour les chasseurs, les cavaliers et marins. No mbre d entre eux sont prts payer jusqu 150 euros une paire de bottes (en cuir et en caoutchouc naturel) fabriques la main. Une stratgie de focalisation peut aboutir la cration d un avantage concurrentiel si : -la prsence sur un segment permet de mieux rpondre la demande en termes de prix ou de diffrenciation -l avantage de la focalisation est suprieur celui qu aurait permis une prsence sur plusieurs segments -les cots supports sont infrieurs ceux engendrs par une non focalisation (Voir document <<Bang & Olufsen, le miracul de la hi-fi europenne>> complment chapi tre 5) Section 3-Les orientations stratgiques En matire de stratgie plusieurs orientations peuvent tre engages par l entreprise. C es orientations peuvent tre combines les unes avec les autres. Selon les auteurs o n peut distinguer quatre grandes orientations stratgiques. -les stratgies de diversification -les stratgies de spcialisation -les stratgies d internationalisation -les stratgies d alliance De manire gnrale toute stratgie d entreprise est porte par un objectif de croissance lequel est assist, guid par les quatre grandes orientations cites plus haut. Nous a llons commencer cette section 3 en exposant rapidement l objectif de croissance 1-La croissance : un objectif stratgique 1.1-Notion de croissance d entreprise et indicateurs de mesure La croissance est le processus dynamique qui conduit l augmentation de la taille de l entreprise. Le tableau ci-dessous propose une classification d un certain nombre d indicateu rs de dimension, choisis parmi les plus couramment utiliss, suivant deux critres : -grandeur physique ou grandeur montaire -variable de stock ou variable de flux Stock Flux Grandeur physique Grandeur montaire Chiffre daffaires Effectif du personnel Production physique Total de lactif- Capitaux propres-Capitalisation boursire

Valeur ajoute Chaque grandeur prsente des avantages et des inconvnients et le choix, quand il ex iste, doit tre fond sur la nature exacte du problme tudi. Certaines mesures permettent de faire des comparaisons seulement entre les entre prises appartenant une mme industrie : production physique par exemple. Les valuat ions montaires semblent chapper cet inconvnient, mais il faut prendre quelques prcau tions. Les comparaisons entre taux de croissance fondes sur les seules donnes en m onnaie courante peuvent tre compltement fausses lorsque se produisent des variation s importantes de prix relatifs : c est ainsi qu partir des deux chocs ptroliers l es chiffres d affaires des entreprises ptrolires ont fortement progress, poussant c es entreprises en tte des classements des plus grandes entreprises mondiales publ is par des revues comme Fortune aux tats-Unis ou le Nouvel Economiste en France. Cette progression est due pour une grande partie l envole des prix des produits pt roliers et non pas une croissance relle plus forte que celle des autres grandes e ntreprises. Ajoutons que les fluctuations parfois considrables des taux de change ne facilitent pas les comparaisons entre les taux de croissance d entreprises d e pays diffrents. Du point de vue thorique, la valeur ajoute est la meilleure mesur e de la place d une entreprise dans la production nationale ; comme elle ne figu re pas encore de faon systmatique dans les informations publies par les socits, on lu i substitue souvent le chiffre d affaires. Il faut nanmoins tre trs vigilant lorsque l on envisage de faire des comparaisons e ntre entreprises n appartenant pas au mme secteur d activit. Le rapport valeur ajo ute/chiffre d affaires varie beaucoup d un secteur l autre : les taux de valeur a joute sont trs forts dans les industries extractives qui ne consomment gure que de l nergie (50 60 %) et dans les industries de haute technologie (45 % environ) ; i ls sont en gnral faibles dans les industries alimentaires (15 25 %). 1.2-Les axes de la croissance Une entreprise peut tre dcompose en un ensemble d activits correspondant la division interne du travail. Chaque activit implique l existence de ressources qui lui so nt spcifiques: comptence ou savoir-faire, personnel qualifi, matriel. - Certaines activits peuvent tre considres comme similaires en ce sens qu elles util isent, au moins en partie, les mmes capacits de production ou qu elles impliquent, de la part de l entreprise, la mme comptence, le mme savoir-faire. - D autres activits au contraire, sont complmentaires : elles peuvent exiger des c apacits et des comptences tout fait diffrentes mais sont conjointement ncessaires po ur aboutir un produit de nature satisfaire le client. La croissance de l entreprise peut ainsi se faire soit : -en dveloppant les activits initiales ; -en pntrant dans des activits complmentaires des activits initiales : intgration verti cale ; -en pntrant dans des activits similaires, au moins selon certaines dimensions, aux activits initiales : diversification ; -en pntrant dans des activits qui ne sont ni complmentaires, ni similaires : croissa nce conglomrale ; -en largissant le champ gographique o les activits sont exerces : internationalisatio n ; Difficults et risques augmentent au fur et mesure que l on s loigne de la base de dpart. Voyons donc ces diffrents axes de dveloppement a- Le dveloppement des activits initiales Dans cette situation lentreprise ne sort pas de sa base de dpart dfinie en termes d activits ; elle se contente de dvelopper les activits qu elle exerait initialement. Elle se concentre sur son mtier de base (voir stratgie de spcialisation plus loin) . On peut distinguer deux cas selon qu elle reste sur les mmes marchs o qu elle pntr

e sur de nouveaux marchs. mme couple produit-march Sur un couple produit-march donn, la croissance des ventes est la rsultante de la c roissance du march total et de l accroissement de la part de march de l entreprise . Lorsque le taux de croissance du march total est lev, une entreprise peut avoir intrt concentrer tous ses efforts pour que sa capacit de production augmente au moins au mme rythme que le march de faon maintenir ou accrotre sa part de march. Lorsque le taux de croissance du march total se rduit, il arrive un moment o l entr eprise ne peut raliser son potentiel de croissance qu en augmentant sa part de ma rch, au dtriment de ses concurrents. Elle peut utiliser pour cela les diverses arm es de la concurrence : qualit des produits (dans le cadre de la mme technique), pu blicit, prix, distribution. Sur un march ayant atteint la phase de maturit, la seule faon pour se dvelopper au s ein de son secteur c est souvent de procder de la croissance externe en rachetant un concurrent (absorption) ou en se rapprochant d un concurrent (fusion ou alli ance). (voir documents complment chapitre 5 <<Des innovations tous azimuts et 3 question s Dominique Reiniche>>)

conqute de nouveaux marchs La conqute de nouveaux marchs s entend de la faon suivante : Une entreprise desservant jusque-l un march rgional essaie de s implanter au niveau national, ou bien une entreprise oriente vers le march intrieur essaie de s ouvrir des dbouchs l tranger. Nous savons que les progrs en matire de transport et de tlco nication, l homognisation des besoins, les mesures d abaissement des barrires insti tutionnelles, ont conduit un mouvement d internationalisation, voire, dans un ce rtain nombre de cas, de globalisation. Aujourd hui, la poursuite de la croissanc e, parfois la simple survie d une entreprise impliquent souvent la pntration sur l es marchs trangers (voir plus loin stratgie dinternationalisation). b- L intgration verticale Il y a intgration verticale lorsque de nouvelles activits, complmentaires des activ its existantes, sont mises en oeuvre en vue de la conception, de la production et /ou de la commercialisation d un mme produit. L intgration verticale peut tre ascen dante ou descendante. -dans le premier cas, l entreprise ajoute des activits en amont: constructeurs au tomobiles fabricant lui-mme ses transmissions, entreprises de raffinage procdant e lle-mme l extraction et au transport du ptrole brut, entreprise de tourisme assura nt elle-mme le transport arien de ses clients, le groupement Intermarch et sa flot te de chalutiers -dans le second cas, l entreprise prolonge son activit vers l aval, parfois jusqu au niveau du commerce de dtail. Par exemple une entreprise comme IKEA a prfr crer so n propre rseau de distribution pour commercialiser ses produits et saffranchir ain si du pouvoir des distributeurs indpendants.

L intgration verticale se justifie travers plusieurs lments : -Il peut arriver que le march, le produit ou le service n existe tout simplement pas, ou pas encore. Chandler montre comment, la fin du XIXe sicle, beaucoup de gr andes entreprises amricaines ont t obliges d intgrer la fonction de gros parfois de dt ail faute d un appareil de distribution apte satisfaire leurs nouveaux besoins : wagons et entrepts frigorifiques pour la viande congele, rseau mondial de magasins de dtail pour la dmonstration, la vente et le service aprs-vente des machines coud re (Singer), service centralis de dveloppement des nouvelles pellicules photograph iques (Eastman-Kodak) , dveloppement de services de vente et aprs-vente par des pr oducteurs de biens d quipement... Au dbut de l industrie automobile, de nombreux constructeurs ont t amens fabriquer e ux-mmes certaines pices et mme de l acier, parce que c tait pour eux le seul moyen d obtenir des fournitures correspondant exactement leurs besoins.

-dans d autres cas, le march apporte des solutions mais un cot suprieur une product ion interne. Cela se produit lorsque la structure du march confre un pouvoir lev aux vendeurs : situation de monopole ou pluralit de vendeurs lis par une entente. Ain si pendant la priode de l entre-deux-guerres Pont--Mousson s est intgr vers l amont dans les charbonnages pour s assurer un approvisionnement en combustible indpenda nt et un prix infrieur. -le simple remplacement de transactions sur le march par des transactions interne s est source d conomies. Certains cots disparaissent purement et simplement : cot d e vente du fournisseur (force de vente, publicit...), cot d achat du client (frais du service achat). L intgration verticale prsente nanmoins des inconvnients : -l achat sur le march dune matire premire, d un matriau ou d un composant est un cot v ariable (le cot est proportionnel aux quantits fabriques). En revanche sa transform ation au sein de l entreprise incorpore une composante de cot fixe. L intgration v erticale augmente ainsi le poids des cots fixes et par consquent la variabilit de l a marge aux fluctuations des quantits vendues (car les structures se maintiennent ce qui rigidifie lentreprise). Pendant la grande dpression des annes 30, Chrysler qui n avait pas intgr en amont la production des composants et des accessoires a pu obtenir ces derniers des prix avantageux de la part des fournisseurs extrieurs. Ford au contraire, qui tait trs intgr verticalement, a beaucoup plus souffert que Chrysler ou General Motors. -le march est un matre exigeant. La fourniture d un bien ou d un service un client captif peut mousser les efforts en vue de la rduction des cots ou de l amlioration des performances (la concurrence attise la comptition entre les acteurs conomiques ). c-La diversification relie (en relation avec le mtier de lentreprise et ses infrast ructures) Nous nallons pas dvelopper beaucoup ce point car il fera l objet d un dveloppement dans la partie suivante consacre aux orientations stratgiques. Dans le cas le plus simple, la diversification a lieu pour utiliser une capacit q ui, autrement, resterait partiellement inemploye. Une capacit inemploye est une res source gratuite ou quasi gratuite dont l utilisation entrane des conomies d enverg ure. Exemple : une PME de l industrie laitire ayant investi dans une installation trs m oderne de lait UHT s est diversifie dans la production de jus de fruits ; ces der niers peuvent en effet utiliser le mme procd de conditionnement. La diversification intervient lorsque les sources de croissance de l entreprise se tarissent sur son march principal. Il faut alors trouver des relais de croissa nce dans d autres domaines en procdant soit par croissance interne ou par croissa nce externe. Par croissance interne, il faut entendre toute cration ex nihilo dunit de fabricati on alors que la croissance externe se caractrise par le rachat dun concurrent ce q ui permet un gain de temps dans la conqute du march (les parts de march du concurre nt). (voir document complment chapitre 5 <<Le groupe de Dsseldorf passe enfin lacti on>>).

Exemple : le cas de la socit Danone Le groupe BSN nous offre un bon exemple de diversification dans l alimentaire. C ette entreprise ne s est pas impose d emble sur le secteur de lagro-alimentaire. Ap rs l chec de l OPE lance sur Saint Gobain en 1968 (pour renforcer sa position dans le verre) BSN dcide alors dorienter sa croissance sur deux axes : pntration dans d a utres marchs europens (Benelux, RFA) en ce qui concerne le verre, diversification, (essentiellement en France) dans les industries alimentaires. Au point de dpart, BSN disposait dans l alimentaire d une simple tte de pont : les eaux minrales Evian. Au dbut des annes 1970, BSN pntre dans la brasserie avec la pris e de contrle de Kronenbourg et de la socit europenne de brasserie : Il faut dire que l industrie de la bire est un dbouch important pour le verre creux, dautant plus qu e ce dbouch tait amen progresser avec la gnralisation de l emballage perdu, dont le d

loppement tait assur par l essor du commerce des grandes surfaces. Ensuite, la diversification dans l alimentaire se poursuit selon sa logique prop re : fusion avec Gervais Danone (produits frais), confitures, bouillon et potage , champagne, biscuiterie. Le stratgie de Danone a t guide par la complmentarit contena nt-contenu. Le dveloppement de lentreprise sest opr aussi par l internationalisation (notamment, rachat de Danon USA Batrice Food, reprise des filiales europennes de Nabisco, nomb reuses acquisitions en Europe, notamment en Italie et en Espagne). Ce qui est pa rticulirement remarquable dans le cas de BSN, c est que la runion des capitaux nces saires pour financer la croissance-externe et interne-dans l alimentaire a ncessi t le dgagement complet de l une de ses activits historiques, le verre plat. BSN n a conserv de ses activits verrires que le verre creux, en raison de ses liens avec l alimentaire. En quinze ans, une grande entreprise verrire s est transforme en grande entreprise alimentaire. d-La croissance conglomrale : une diversification totale Un conglomrat est une entreprise, le plus souvent un groupe de socits, runissant un ensemble d activits dont certaines nont entre elles aucun lien de nature technique ou commerciale ; leur seul point commun est d appartenir un mme propritaire. Exemples de conglomrats : Samsung, Hyunda, Daewoo, Yamaha, Honda, Hitachi... La tendance actuelle des grands groupes diversifis est plutt l abandon des lignes de produits qui nont pas une position forte sur le march et au recentrage sur le mtier de base pour renforcer sa position. Ce recentrage est accompagn le plus souv ent d une extension du champ gographique (internationalisation) afin de disposer de relais de croissance. e-L internationalisation Nous n allons pas dvelopper non plus ce point dans le dtail car il fera l objet d un dveloppement dans la partie qui suit. L internationalisation traduit la stratgie de dveloppement de l entreprise hors de son march national. Elle correspond la recherche d avantages concurrentiels supp lmentaires, tant au niveau des ventes, qu au niveau des cots.

1.3-Les contraintes de la croissance Sur ce point on doit distinguer les contraintes imposes l entreprise par l enviro nnement aval ou amont, les contraintes financires et les contraintes de nature or ganique lies au processus mme de croissance d une organisation.

a-Contraintes imposes par l environnement aval ou amont La croissance de l entreprise peut tre limite par la croissance de son march aval. Mais nous savons que cette contrainte n est jamais insurmontable, parce que l en treprise a la possibilit d augmenter sa part de march, ventuellement par croissance externe, et surtout parce qu elle n est pas lie ses couples produit-march actuels : une politique de diversification peut permettre l entreprise de toujours disp oser de produits croissance rapide. Des contraintes peuvent galement se manifester sur les marchs de facteurs : ration nement de l nergie ou dune matire premire, indisponibilit d une catgorie particulire d main doeuvre etc Ici encore la contrainte se traduira, dans une entreprise dynamique, par une rori entation et non par un arrt de la croissance. b-Contraintes financires La croissance interne d une entreprise est largement conditionne par l autofinanc ement et celui-ci dpend du rsultat d exploitation qu elle scrte. Le taux de croissan ce peut tre pouss au-dessus du niveau autoris par le seul autofinancement par appel un financement externe. Mais d autres contraintes apparaissent alors. Le financement externe peut tre obtenu par augmentation de capital ou par emprunt . Examinons d abord le deuxime cas. Une entreprise ne trouve emprunter que si son e

ndettement total ne dpasse pas une certaine proportion de son passif. En simplifi ant, on peut dire qu une entreprise se trouve dans l une des deux situations sui vantes : ou bien son taux d endettement est infrieur au taux maximum admis pour l es entreprises de mme type et elle dispose alors d une capacit d emprunt (la possi bilit d augmenter son taux de croissance jusqu ce que le ratio d endettement atte igne son maximum). Ou bien son taux d endettement est au maximum et elle ne peu t augmenter ses dettes qu au rythme de l augmentation de ses capitaux propres. S i ceux-ci n augmentent que par autofinancement, on est ramen au premier cas envis ag. L entreprise a encore la possibilit de pousser son taux de croissance vers le hau t en mettant des actions nouvelles : cela lui procure des ressources sous forme d augmentation de capital et, en mme temps, lui ouvre de nouvelles possibilits d em prunt. D autres contraintes sont susceptibles de se manifester : si l entreprise n est pas cote en bourse, elle peut avoir des difficults augmenter son capital au del des possibilits des actionnaires actuels ; si elle est cote en Bourse, les pri ncipaux actionnaires peuvent hsiter augmenter le capital de peur de perdre le con trle de la socit. Le dsir d indpendance peut donc contrarier le dsir de croissance. Le goulot d tranglement financier est souvent trs difficile surmonter pour les pet ites ou moyennes entreprises. Il conduit un certain nombre d entre elles disparat re en tant qu entits indpendantes, soit l issue d une fusion galitaire entre plusie urs entreprises afin d atteindre la taille critique, soit plus souvent, la suite d une absorption ou d une prise de contrle par une entreprise plus grande.

c-Contraintes organisationnelles Une entreprise est une organisation compose d hommes et de femmes habitus travaill er ensemble. Le dveloppement de l organisation ne peut pas se faire simplement en embauchant de nouveaux membres sur le march du travail. Il faut encore les mettr e au courant et les incorporer l quipe. Cela prend du temps (et, en particulier, cela consomme du temps aux membres anciens du personnel). Si on augmente trop le rythme d intgration de nouveaux membres au personnel, une certaine baisse d effi cacit se manifeste. Les ncessits de l apprentissage et du travail en quipe imposent donc une contrainte au taux de croissance. Cette dernire contrainte est surtout valable lorsque lon actionne la croissance in terne par contre elle est supprime, ou au moins allge, ds qu une entreprise se tourn e vers la croissance externe. Cette dernire prsente nanmoins des difficults particul ires sur le plan organisationnel. Si on veut qu elle aboutisse autre chose qu un simple groupe financier, il faut dfi nir une stratgie pour le groupe et structurer celui-ci de faon cohrente : coordinat ion de l ensemble, limination des doubles emplois, harmonisation des procdures com ptables et financires. Tout cela n est pas trs facile et certaines concentrations ont chou faute d avoir abouti cette restructuration qui, seule, permet de profiter des avantages de la grande taille. La ncessit de restructurer impose une limite a u rythme de la croissance externe. Se pose galement une contrainte importante en terme de culture dentreprise. Deux entreprises qui fusionnent avec des cultures t rs spcifiques risquent daller au devant de difficults par manque dosmose de leur pers onnel respectif. Cest une des principales causes dchec aux oprations de fusion et d a cquisition. 2-Les dcisions stratgiques Nous allons passer en revue les quatre grandes stratgies les plus frquemment mises en oeuvre. 2.1-La stratgie de spcialisation a-Dfinition de la spcialisation La spcialisation consiste pour l entreprise se dvelopper travers un seul mtier, par fois un seul produit ou un seul march. La spcialisation s inscrit dans le cadre exclusif d un domaine d activit particuli er, sur lequel l entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objec tif d atteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d e

n faire un avantage concurrentiel dcisif. b-Avantages et inconvnients de la spcialisation Avantages La spcialisation prsente tous les avantages qui rsultent d une concentration des e fforts de l entreprise dans un mme domaine : meilleure connaissance de l environn ement concurrentiel, simplification de la gestion, dveloppement d une image uniqu e-plus forte-auprs de l environnement, niveau d exprience plus lev qui apporte un av antage concurrentiel. Exemple : Michelin, dans le mtier du pneumatique On peut remarquer que la plupart des 200 premires capitalisations mondiales corre spondant des entreprises qui n exercent qu un seul mtier (ex: Shell, Coca-Cola, A ir France, Club Mditerrane...) Inconvnients Cette stratgie prsente galement certaines limites qui tiennent d abord aux risques pris par l entreprise qui lie son avenir un seul mtier (ou activit). Toute modifi cation rapide de celui-ci ( la suite d une volution technologique par exemple) ris que de dsquilibrer l entreprise. C est notamment le cas lorsque le mtier ou lactivi t accuse une phase de dclin. c-Spcialisation et cycle de vie des activits Au sein du cycle de vie d une activit, des moments sont plus propices que d autre s la spcialisation. On ne se spcialise pas sur un domaine d activit qui atteint sa maturit mais plutt dans des activits qui prsentent des perspectives importantes de dv eloppement. D une faon gnrale, la spcialisation va de pair avec la croissance. Sur u n mtier neuf et trs attractif, le concurrent victorieux sera celui qui aura su crot re le plus rapidement, en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la p roduction dans ce domaine d activit. En phase de maturit ou de dclin, les positions sont plus figes, et l entreprise a l e choix entre maintenir la spcialisation quelle a dvelopp dans les phases prcdentes, v oire l accentuer, ou changer carrment de domaine d activit (diversification). Sous la contrainte des marchs financiers de nombreuses entreprises ont opr des mouvemen ts de recentrage (abandon dactivits non relies entre elles) dans une perspective de spcialisation juge par les analystes financiers plus attractive en terme de cratio n de valeur (Voir document pour Cadbury, le bonbon, cest vraiment bon complment ch apitre 5) 2.2-La stratgie de diversification a-Dfinition de la diversification La diversification consiste pour l entreprise se dvelopper travers plusieurs prod uits, parfois plusieurs marchs, voire plusieurs mtiers. Selon I.Ansoff, professeur de management aux USA, la diversification correspond l exercice de nouvelles activits, impliquant la fois de nouveaux produits et de n ouveaux marchs (ex. l entreprise Bic avec la fabrication de planches voile) b-Le mtier et la recherche de synergies: fondements stratgiques de la diversificat ion La notion de mtier que nous avons dj vu, est fondamentalement lie la conception qu e n une entreprise donne. C est ce qui explique que deux entreprises priori trs diffr entes mais ayant une conception similaire de leur mtier, puissent se retrouver en concurrence sur un mme domaine d activit. Le caractre subjectif de la notion de mtier peut conduire une entreprise de mauva ises perceptions, voire aller contresens dans ses choix stratgiques. Ainsi par exemple lorsque Michelin a intgr la production des fils et cbles ncessaire s la ralisation des pneumatiques, a-t-il considr qu il dveloppait sa spcialisation da ns son mtier de base. Il est clair pourtant que ce mouvement ncessitait l acquisit ion de nouveaux savoir-faire et que les facteurs cls de succs de cette activit tait diffrents de ceux du travail du caoutchouc. Michelin entrait donc, du point de vu

e stratgique, dans un nouveau domaine d activit. Il se diversifiait. Cette diversi fication allait tre intgre rapidement dans l identit de l entreprise et se traduire par une conception largie de son mtier. L introduction de Bic dans les briquets et les rasoirs jetables pourrait tre perue de l extrieur comme une double diversification. Ce n est pas le cas pour Bic, qu i conoit son mtier comme tant la diffusion de produits grand public jetables base d e plastique moul. De fait, qu il s agisse de stylos, de briquets ou de rasoirs, l es comptences ncessaires sont les mmes. Les facteurs cls de succs lis ces produits re osent essentiellement sur la technologie (injection de plastique), le marketing (publicit,PLV) et de l introduction dans une multitude de rseaux de distribution a dapts (grande distribution, tabacs). Du point de vue stratgique, tous ces produits relvent d un mme domaine d activit, da ns lequel Bic a raison de dire qu il poursuit sa spcialisation. Il y rencontre d ailleurs toujours le mme concurrent : Gillette. Lorsqu il s est lanc, en revanche, dans les planches voile, Bic, assurment, s engageait dans la diversification, ce qu il a reconnu. Les entreprises qui se lancent dans une activit dont elles ne matrisent aucun des facteurs de succs, face des concurrents exerant ce mtier depuis plus longtemps, son t toutefois assez rares. D une faon gnrale, toute stratgie de diversification exploi te plus ou moins des lments de synergie tirs de l activit principale de l entreprise (sauf dans le cas dune diversification conglomrale). De fait, si la combinaison des facteurs cls de succs diffre d un segment stratgique l autre, il est des facteurs qui entrent dans la composition de plusieurs domain es d activit diffrents. En s appuyant sur ces comptences communes, l entreprise, da ns le cadre de sa nouvelle activit, tirera un avantage concurrentiel de l exprienc e acquise dans son activit traditionnelle. L apprciation prvisionnelle du rendement rel des synergies envisages dans le domaine d activit traditionnel et le nouveau domaine dactivit constitue une tape particulire ment dlicate dans le choix d une diversification. Une survaluation des synergies de comptences existantes entre les deux activits peu t en effet conduire l chec. C est ce qui a failli arriver Rossignol lorsque l ent reprise s est lance dans la production de raquettes de tennis. Tant sur le plan t echnologique que commercial, les synergies avec l activit ski qui paraissent a pr iori fortes se sont rvles, l exprience, faibles. En abordant cette nouvelle activit, rossignol comptait optimiser l utilisation de son rseau de vente en jouant sur la complmentarit des cycles des deux activits. C tait oublier que les interlocuteurs d e ses vendeurs n taient pas les mmes au sein des magasins ou des centrales d achat . La cration d un second rseau de vendeurs s imposa pour viter l chec de la diversif ication. c-Diversification et ressources technologiques Certaines entreprises semblent faire de la technologie l axe principal le long d uquel se dveloppent leurs stratgies ; la matrise d une technologie ou d un ensemble convergent de technologies constitue leur principale comptence distinctive. Ces entreprises ont une position technologique forte ou trs forte. Le caractre dominan t de la technologie se rvle particulirement l occasion de mouvements stratgiques de diversification, que ces entreprises accomplissent plus volontiers en exploitant leurs comptences technologiques pour aller vers de nouveaux marchs ou de nouvelle s activits. S appuyant sur un ensemble de technologies gnriques, ces entreprises se crent un po tentiel technologique et industriel propre, solide et cohrent, qu elles valorisen t au travers de produits trs divers, sur des marchs varis (exemple de BIC avec la m atrise de la technologie dinjection du plastic). d-Les formes de diversification Plusieurs formes de diversification peuvent tre cites : -diversification verticale ou intgration verticale c est--dire le cas o l entrepris e complte son activit par des productions complmentaires qui se situent en amont ou en aval dans la mme filire, afin de bnficier notamment d une plus grande scurit en ma tire d approvisionnement ou de vente (march captif).

-diversification concentrique, dans laquelle les activits nouvelles ont avec les anciennes des liens de complmentarit sur le plan technologique (mme technique de pr oduction ; par exemple l entreprise de tissage de soie Brochier qui a appliqu son savoir-faire aux fibres artificielles ou pour Microsoft qui a valoris son savoir -faire en matire de logicielle dans sa console de jeux X-box en 2002) ou sur le p lan commercial (mme rseau de distribution comme cest le cas pour les rasoirs, briqu ets et stylos jetables de Bic). -diversification conglomrale, dans des activits sans liens avec les produits, tech nologies et marchs actuels de l entreprise, ce qui implique pour elle la matrise d e nouveaux mtiers avec des savoirs faire spcifiques. Ainsi Virgin en Angleterre es t prsente dans des activits aussi diverses que la fabrication de soft drinks, le t ransport arien, la distribution d objets culturels (les Megastores), l dition de d isques... Cette forme de diversification est souvent le rsultat d une gestion purement fina ncire du portefeuille d activits de l entreprise qui prend souvent la forme d une socit holding. Il sagit d une socit dont le motif principal correspond une pure spcul tion financire. Les faiblesses des conglomrats sont devenues videntes au cours des annes 80 dans le sens que gnralement on considre que le tout une valeur infrieure la somme des diffr ntes parties dont il est form. C est ce qui explique que de nombreux raids boursi ers ont eu lieu au cours des annes 80 pour dmanteler ces conglomrats et rcuprer une p lus value (vente en appartements ce ft le cas pour la socit de chimie ICI en Anglet erre). e-Avantages et inconvnients de la diversification Avantages -la diversification permet notamment de rpartir les risques sur plusieurs activits . Elle vite de lier le sort de l entreprise l avenir d un seul produit ou mtier, s urtout lorsque celui-ci arrive la fin de son cycle de vie. Elle offre la possibi lit de constituer un portefeuille quilibr d activits, en s appuyant sur des produits dont les vente diffrent dans le temps (notamment les produits saisonniers). Exemple : l entreprise Salomon (groupe Adidas) En se diversifiant dans la production de chaussures de randonne, clubs de golf ( Taylor Made) et composants de vlo (Mavic), l entreprise savoyarde, premier fabric ant mondial d articles de sports d hiver, a pu devenir un gnraliste des articles d e sport. Ainsi la diversification a t-elle permis au groupe d chapper au moins pa rtiellement la saisonnalit de ses ventes. -La diversification peut galement permettre l entreprise d amliorer sa rentabilit g lobale, en s appuyant sur les complmentarits qui peuvent exister entre les activits . Il s agit alors de gains de synergies, ou effets de synergies positifs mis en lumire par I.Ansoff. Il y a gain de synergies lorsque le rsultat obtenu en mettant en oeuvre simultanment plusieurs activits, est suprieur la somme des rsultats qui s eraient obtenus si ces activits taient ralises sparment (2+2=5). Inconvnients La diversification peut conduire une dispersion des efforts d investissement de l entreprise, ce qui risque terme de nuire son efficacit du fait d un manque de comptences et de moyens dans les activits investies (notamment conglomrat). La dive rsification tend rendre le management plus complexe ce qui peut galement se carac triser par une perte d efficacit que l on retrouve dans les rsultats de l entrepris e (hausse des cots dorganisation). C est ce qui explique d ailleurs qu au cours de s annes 90 on ait pu observer une tendance au recentrage des entreprises sur leur mtier de base. Par exemple une entreprise comme Danone a abandonn de nombreuses a ctivits pour se recentrer uniquement sur le domaine de l eau, des biscuits et des produits laitiers frais. 2.3-Les stratgies d internationalisation ou de mondialisation Voyons pour commencer quels sont les facteurs qui sont de nature favoriser l int

ernationalisation des entreprises. a-Justification de l acte d internationalisation -L insuffisance (cas de la Suisse pour Nestl) ou la saturation du march d origine incite l entreprise rechercher une extension gographique de son march, l extrieur d es frontires. -Les limites lgales (rglementation de la concurrence) qui peuvent entraver la croi ssance l intrieur du pays d origine, sont aussi des facteurs d internationalisati on (exemple de la grande distribution avec la loi Raffarin qui rend obligatoire lacquisition dune autorisation administrative pour toute ouverture dune surface de vente suprieure 300 m2) -la volont de rduire le risque de conjoncture qui menace l entreprise limite un seu l march, conduit l internationalisation (taler gographiquement les risques sur plu sieurs marchs). -Le raccourcissement de la dure de vie des technologies et des produits impose au x entreprises de produire et vendre sur le plus grand nombre de marchs possibles afin de rentabiliser rapidement des investissements en recherche et dveloppement de plus en plus coteux (cas des mdicaments et de tous les domaines qui consomment beaucoup de capitaux en recherche et dveloppement). -La scurit des approvisionnements en matires premires et la recherche d une matrise d es cots de celles-ci, explique certaines implantations l tranger (Nestl et la produ ction de fves de Cacao par exemple) -La prsence d un rservoir abondant de main-d oeuvre bon march souvent peu protg incit e certaines installations dans les pays du tiers-monde. On parle de dlocalisation lorsqu il s agit d un transfert d unit(s) de production. L existence d un foyer de recherches et d innovation dans un pays tranger, peut imposer une prsence sur p lace (ex: la Silicon Valley depuis les annes 80). -Les avantages fiscaux et financiers accords par les tats, dans le cadre de leur p olitique du commerce extrieur, de leur politique de dveloppement ou d amnagement du territoire sont galement un facteur d internationalisation (ex: l implantation d es siges sociaux de nouvelles socits europennes aux Pays-Bas afin de profiter d une fiscalit avantageuse). b-Les modalits d internationalisation 1-L exportation L exportation est le moyen le plus simple pour une entreprise de s implanter sur un march tranger. Elle continue de produire dans son march d origine mais adapte e n gnral ses produits au march vis (le conditionnement notamment). Il y a trois manires de se lancer dans l exportation : l entreprise peut faire ap pel des intermdiaires spcialiss dans l import- export (exportation indirecte), se c harger elle-mme de vendre des prospects (exportation directe) ou encore s associe r avec d autres entreprises pour exporter (exportation concerte) 1.1-L exportation indirecte Cette mthode est souvent utilise par l entreprise qui dmarre ses activits l tranger. L objectif de l entreprise est de supporter le minimum de risque, soit parce qu elle ne possde pas les structures et comptences en personnel ncessaires, soit parce que ses capacits de financement sont insuffisantes (frais de prospection par exe mple). Cette forme d exportation peut seffectuer par plusieurs voies : -soit l entreprise s adresse un exportateur (bureau d achat, ngociant...) dans son propre pays qui achtera ferme et revendra en son nom propre dans le pay s tranger. -soit l entreprise a recours un ou plusieurs intermdiaires qui assureront sa place tout ou partie des activits d exportation. Ainsi l agent exportateur se contentera de rechercher des clients trangers en change d une commission mais san s toutefois devenir propritaire de la marchandise (courtiers, commissionnaires) 1.2-L exportation directe L exportation directe permet l entreprise d avoir la matrise de ses dbouchs extrieur s sans pour autant investir localement. L exportation directe prend souvent sa s

ource travers la participation des salons, foires, expositions qui permettent l entreprise de nouer contact avec des importateurs potentiels. Dans l hypothse o l entreprise fait le choix d exporter elle-mme elle est souvent amene crer un service consacr exclusivement aux oprations d exportation. De mme doit-elle rechercher des comptences spcifiques relatives la matrise des techniques du commerce internationa l (cest un mtier part entire avec ses propres rgles et savoir faire). 1.3-L exportation concerte Cette stratgie est adopte par l entreprise qui aborde les marchs extrieurs sans inve stir localement et sans prsence locale. Elle repose sur la coopration entre entrep rises qui dcident de s unir pour raliser conjointement des oprations d exportation. Ce type d exportation prend principalement la forme d un groupement d exportate urs. Le groupement d exportateurs a pour objet de rassembler des capacits et des moyen s pour vendre collectivement l tranger. Il a pour but soit d organiser la prospec tion, soit l tude des marchs ou mme de dfinir et de crer des structures de vente prop rement dites. C est pourquoi il peut prendre des formes juridiques diffrentes : a ssociation loi 1901; GIE; SA; SARL... 2-Les relations contractuelles Les stratgies contractuelles permettent l entreprise de contrler la diffusion de s es produits sans avoir investir directement dans le pays vis. Pour se dvelopper l t ranger l entreprise va nouer des liens sous forme de relations contractuelles qu i peuvent correspondre : -la franchise internationale -la concession de licence ou louage de brevets -le portage ou piggy back 2.1-La franchise internationale La franchise internationale ne change pas dans son principe de ce qu elle est da ns le cadre national: le franchis rmunre le franchiseur par un droit d entre, des ro yalties en pourcentage des ventes et parfois mme le contrat est assorti d une obl igation d achat exclusif auprs du franchiseur. La franchise permet au franchiseur de s internationaliser au moindre cot puisque le franchis apporte les capitaux et surtout la connaissance du contexte local, c e qui assure un dmarrage trs efficace. En contrepartie de la rmunration qu il peroit du franchis, le franchiseur fournit une assistance technique, commerciale et fina ncire. La franchise internationale est une forme d internationalisation qui reste trs courante dans le domaine du textile et de la restauration collective du fait qu il s agit d activits de petite dimension, facilement accessibles financirement (faibles barrires en capitaux). 2.2-Le portage ou piggy back Le portage consiste utiliser le rseau commercial d un grand groupe l tranger pour exporter par son canal. Par exemple c est ce type de relation qui a uni une entr eprise comme Pernod Ricard et Coca-Cola pendant de nombreuses annes. Pernod Ricar d a mis la disposition de Coca-Cola sa force de vente moyennant une rmunration. Ce tte forme de contrat facilite et acclre l internationalisation de l entreprise por te car elle lui vite de se doter d infrastructures, de recruter du personnel compte nt et de disposer d une bonne expertise du march local grce l entreprise porteuse. 2.3-La concession de licence ou contrat de louage de brevet C est un contrat au terme duquel le concdant donne une entreprise locale du pays vis le droit d exploiter une technologie brevete pour une dure limite dans le temps. La concession de licence se caractrise par un transfert de savoir-faire que le c oncessionnaire va exploiter. Ce transfert est assorti d une rmunration pour le con cdant. Lorsque ce dernier ne peut ou ne veut dvelopper lui-mme sa technologie, ce p rocd lui permet malgr tout de se dvelopper l tranger et de percevoir des revenus. 3-L investissement direct

Il s agit de la forme d internationalisation la plus avance et la plus risque tant donn que l entreprise prend l engagement d investir dans le pays vis. L investisse ment direct peut prendre deux formes principales: -cration d une filiale de distribution -cration d une filiale de production Une filiale de distribution correspond la situation o l entreprise continue fabri quer sur son territoire d origine (ou ailleurs) mais dcide de prendre en charge e lle-mme la commercialisation de ses produits (plutt que de la sous-traiter). Une filiale de production correspond la situation o l entreprise dcide de fabrique r ses produits l tranger pour des raisons varies (existence de barrires l entre; rdu tion des cots salariaux; avantages fiscaux et administratifs; flexibilit du march d u travail...). Lorsqu une entreprise est implante dans plusieurs pays on parle co mmunment de socit multinationales. La multinationalisation est devenue un phnomne cou rant au cours des annes 90 et ceci en consquence de la globalisation des conomies. Une troisime voie est possible en matire d investissement direct, c est ce que l o n appelle le joint-venture autrement dit constitution par investissement direct d une entit possde parit (50-50) avec un partenaire local. Ce procd de constitution d e socit en commun avec un partenaire local est trs frquent dans les dcisions dinvestis sement direct car cela permet un gain de temps et une conomie (notamment en phase de dmarrage). (Voir document<< A lest , un nouveau Detroit >> complment chapitre 5 ) 2.4-Les stratgies d alliance Depuis quelques annes on assiste une monte en puissance des relations non contract uelles entre entreprises travers ce que lon a coutume d appeler des alliances str atgiques ou stratgies partenariales. En la matire, il convient d tre trs prcis sur ces notions que l on a souvent tendance, tort, de confondre. Pour commencer ce poin t nous allons dans un premier temps dfinir les notions d alliance stratgique et de partenariat. 1-Dfinition des alliances stratgiques et des partenariats On peut dfinir les alliances stratgiques comme des associations entre plusieurs en treprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mene r bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant leurs comptences, moyens e t ressources ncessaires plutt que: -de se faire concurrence les unes aux autres sur l activit concerne -de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d ac tivits La figure ci-dessous permet de situer les alliances stratgiques par opposition d autres types de relations entre entreprises : Entreprises concernes Formes de relations Clients/Fournisseurs Concurrents Relations de march Transactions Concurrence Fusions et acquisitions Intgration verticale Concentration du secteur Coopration Partenariat verticaux Alliances stratgiques Par rapport notre dfinition, les divers programmes d Airbus sont bien des allianc es puisque les partenaires ces programmes (arospatiale, British arospace, Casa, Me sserschmidt) sont des constructeurs aronautiques qui dveloppent par ailleurs, chac un de leur ct, des programmes d avions concurrents les uns avec les autres (ATR de l arospatiale, le CN 235 de Casa, ATPde BAe qui sont des avions de transport rgio nal de la catgorie des 40 70 places). Ils ont choisi de collaborer sur l Airbus sans pour autant fusionner ni procder de s prises de participations croises entre eux. Pour mettre en oeuvre les programmes Airbus, les industriels partenaires coordon nent les comptences et ressources ncessaires en se partageant le cot des investisse ments correspondant et en rpartissant entre eux les taches effectuer.

En revanche, le rachat de Jaguar par Ford ne saurait de notre point de vue tre qu alifi d alliance dans la mesure o il se traduit par la prise de contrle de l un des partenaires par l autre, donc par une concentration du secteur. En outre, les r elations de coopration entre clients et fournisseurs au sein d une mme filire conomi que sont des partenariats verticaux et non des alliances stratgiques, car ces rel ations ne soulvent pas le problme de la concurrence entre allis: ainsi, les relatio ns troites de partenariat entretenu par Toyota avec la constellation de ses soustraitants et quipementiers (souvent qualifies de quasi intgration) ne sont pas des alliances. Enfin, l accord IB 2 entre IBM et Bouygues dans le domaine des immeubles intelli gents associe des entreprises aux domaines d activit trop loigns l un de l autre po ur poser un problme de concurrence entre les partenaires et donc pour tre qualifi d alliance stratgique.

Les alliances stratgiques sont donc dfinies avant tout par la nature de la relatio n s tablissant entre les firmes allies. Elles sont intrinsquement marques par l ambi gut de cette relation qui combine rivalit et coopration. En effet, les alliances str atgiques sont porteuses d objectifs affichs, partags par l ensemble des partenaires , et peuvent donc apparatre comme des stratgies relationnelles ; mais comme ces pa rtenaires demeurent, malgr l alliance, des entits autonomes, les alliances stratgiq ues sont aussi le vecteur, o le lieu de ralisation, d objectifs particuliers, pote ntiellement conflictuels, propres chaque firme partie prenante l alliance. L alliance est ds lors un mode d organisation qui laisse subsister des centres de dcisions multiples, chaque firme partenaire disposant d un pouvoir de dcision sur la politique mise en oeuvre au sein de l alliance, et cherchant selon toute vra isemblance faire prvaloir ou dfendre ses intrts propres dans les choix effectus et l s actions conduites collectivement. Cette ambigut des relations entre les firmes allies ne va pas sans poser des problme s de management propres aux alliances : un degr trop faible de collaboration ris que de nuire la ralisation des objectifs communs, mais trop de transparence peut aboutir l affaiblissement de la position de l une ou l autre des firmes partenai res et nanmoins rivales. 2-Pourquoi des alliances stratgiques ? Si des firmes de plus en plus nombreuses se lancent dans ces rapprochements qui posent des problmes de management aussi dlicats, c est parce que les alliances prse ntent des avantages originaux qui incitent, dans certains cas, les entreprises l es prfrer aux formes plus classiques d organisation industrielle (fusions, acquisi tions, dveloppement interne). notre sens, les avantages en question sont au nombre de deux : -la prservation de l autonomie -la rversibilit -la rduction des cots et le partage des comptences (savoir faire)

Une premire caractristique des alliances stratgiques est qu elles procurent aux en reprises associes certains avantages habituellement obtenus de la concentration s ans leur en imposer toutes les contraintes. Des entreprises allies peuvent ainsi bnficier, en unissant leurs forces sur une activit donne, deffets de taille, d chelle ou d exprience rservs en principe des groupes importants, sans cependant se fondre totalement dans une entit plus vaste et sans aliner dfinitivement leur autonomie st ratgique. Si tant dalliances sont noues depuis quarante ans entre firmes europennes dans l aro nautique et l armement, c est parce que ces domaines sont trs sensibles aux conomi es d chelle, ce qui aurait d favoriser la concentration, tout en tant soumis des pro ccupations d indpendance nationale, ce qui plaide pour le maintien de groupes nat ionaux autonomes et soppose donc toute concentration internationale. Les alliances apparaissent dans ce contexte comme une rponse possible, permettant d obtenir leffet recherch tout en respectant les contraintes imposes. Le cas d Air bus est tout fait significatif : chaque nation conserve un constructeur aronautiq ue, mais par la rpartition des dveloppements et des fabrications entre eux, on se

rapproche (sans l atteindre tout fait) de la rationalisation industrielle qui pe rmettrait une fusion des firmes impliques.

La seconde originalit des alliances et que, n tant pas des mariages irrvocables, e les autorisent un certain degr de rversibilit des dcisions stratgiques. Lorsque deux entreprises dcident de s unir travers une alliance stratgique, elles ne sont pas t enues de s engager d une manire dfinitive ce qui autorise une certaine flexibilit ( par opposition a une fusion ou une acquisition). Le troisime avantage des alliances cest de rduire les cots et donc les risques pa n partage des ressources ncessaires la ralisation du projet commun. Dans un contex te marqu par une hyper concurrence la mise en commun de ressources savre utile pour ne pas dire indispensable notamment dans la conduite doprations de recherche et dv eloppement. 3-Les diffrentes formes d alliances stratgiques On peut distinguer trois grandes catgories d alliances qui rpondent chacune des ob jectifs et des modalits diffrents. Voyons donc pour commencer un schma et ensuite l es explication Alliances dintgration conjointe Alliance complmentaire Alliance additive

Objectifs Effets de taille sur un stade isol du processus de production ou division des frais et des risques Effet de taille sur le produit complet c ommun aux allis Valorisation de la complmentarit des contributions Effets sur la concurrence La concurrence peut rester frontale La concurrence e st neutralise et se transforme en rivalits internes La concurrence directe e st vite par diffrenciation Exemples -Moteurs conus en commun entre plusieurs constructeurs automobile s (Volvo et Renault une certaine poque) -modle conu en commun entre plusieurs constructeurs automobiles (ex : le 806 et le monospace de Lancia et Fiat) -Airbus -ATR -Eurocopters -Matra et Renault pour lEspace ses dbuts -Coca et Danone pour Minute Maid ses dbuts -Tetra pack et Bonduelle pour la nouvelle conserve rvolutionnaire -les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les contributions sont de nature diffrente. Ces alliances complmentaires portent prin cipalement sur la commercialisation d un produit par une entreprise mais sachant que le dveloppement et la fabrication ont t raliss par une autre entreprise. Par exemple Ford commercialise aux USA des modles dvelopps par son alli Mazda, de mme Renault distribue dans son rseau et sous sa marque l espace, vhicule carrosserie en plastique, dvelopp par Matra automobiles et assembl par ce dernier dans son usin e de Romorantin ( ses dbuts car lalliance a t remise en cause depuis par Renault qui a pu se passer de la technologie de Matra). Les oprations contractuelles du type piggy back sinscrivent dans ce type dalliance.

-les alliances d intgration conjointe unissent des firmes qui s associent pour ral iser des conomies d chelle sur un composant ou un stade du processus de production isols. Ces lments communs sont incorpors des produits qui restent spcifiques chaque entreprise et se font concurrence sur le march. Ainsi, Siemens et IBM produisent ensemble des composants lectroniques communs qui entrent dans les quipements informatiques commercialiss sparment par les deux entre prises, de mme que Peugeot, Renault et Volvo produisent un moteur V 6 commun util is dans leurs modles haut de gamme respectifs. -les alliances additives, enfin, associent des entreprises qui dveloppent, produi sent et commercialisent un produit commun. Contrairement aux alliances complmenta

ires, les comptences et contributions des entreprises sont de nature similaire et l objectif recherch est un objectif de taille. C est un seul et mme produit, comm un tous les allis, qui est mis sur le march. Ainsi, le supersonique Concorde a-t-i l t dvelopp, produit et commercialis par sud aviation et British Aircraft corporation . Les avions sortis des chanes de lun ou lautre constructeur taient identiques et ne pouvaient donc tre mis en concurrence sur le march. Dans l industrie europenne des hlicoptres, on assiste au dveloppement d un rseau complexe d alliances, ce qui perm et d obtenir des rsultats comparables la concentration du secteur sans procder des fusions- acquisitions. Il en est aussi de mme avec Airbus qui est le fruit des e fforts raliss en commun par 4 entreprises aronautiques europennes qui ont dcid dassoci r leurs ressources. Conclusion gnrale sur la stratgie d entreprise La stratgie d entreprise est une science dont l objet principal consiste faire mer ger des avantages concurrentiels qui vont contribuer asseoir et consolider la po sition de l entreprise. Toute stratgie d entreprise doit se caractriser par un ren forcement de sa situation en tirant profit des opportunits offertes par l environ nement et galement de ses propres forces internes (ce qui suppose bien videmment d e les connatre !). C est la raison pour laquelle avant d engager une dmarche stratgique il faut comme ncer par laborer un diagnostic interne et externe sur lequel on va ensuite s appu yer pour fixer de grandes orientations stratgiques. Dans les grandes entreprises, il arrive souvent que des services soient ddis spcifiquement la stratgie, tandis qu e dans les plus petites celle-ci s effectue de manire tacite par le propritaire ou les dirigeants. Par opposition aux dcisions oprationnelles les dcisions d ordre st ratgique sont par nature risques par ce qu elles engagent l entreprise dans le lon g terme mais aussi parce qu elles mobilisent des moyens levs. Quoi quil en soit une bonne stratgie doit rpondre certaines caractristiques : -la pertinence externe, cest dire ladaptation au march -la pertinence interne, cest dire une adaptation la situation de lentrepri se -une bonne comprhension et appropriation par le personnel, dfaut de quoi i l ny a pas dadhsion au projet ce qui se traduit souvent par un chec (voir document<< Les alliances dans le segment des monospaces : les cas Matra-Renault&PSA- Fiat> > complment chapitre 5).

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