LECTURAS RELACIONES PBLICAS SUPERIORES UNA NUEVA PEDAGOGA Romn Prez Senac Emilio Solrzano Hernndez RELACIONES PBLICAS

ESTRATGICAS EN EL UMBRAL DEL NUEVO MILENIO PEDAGOGA DEL CONSENSO NUEVO PARADIGMA Al adelantar en la visin amplia del quehacer de unas Relaciones Pblicas cientficas, eficaces, eficientes, provechosas y rentables para las organizaciones de la sociedad de hoy y la del futuro, hay que realizar una reflexin ms amplia sobre el paradigma planteado que les da vigor, al considerarlas como una nueva pedagoga del consenso. Paradigma que comienza por proponer que la integracin humana es un proceso educativo que requiere un mtodo para superar barreras y fronteras que impiden autnticas relaciones y comunicaciones. En pedagoga se expresa que la teora es el mtodo que acompaa y facilita el aprendizaje. Pues bien, ese nuevo paradigma, expone que las Relaciones Pblicas pueden considerarse una pedagoga de la accin relacional y comunicacional que contiene ticas propuestas terico metodolgicas para dar legitimidad y transparencia a los procesos y discursos de integracin de las organizaciones. Sealando que esas propuestas representan un encuentro vital entre la teora y lo real, que acerca lo estructural a lo sistemtico. Todas esas circunstancias constituyen en suma, un proceso que aproxima los conceptos tericos a la realidad de la experiencia, para lograr que esta ltima, la experiencia con aspectos concretos, pueda retroalimentar nuevos conceptos de relacin y comunicacin. Es dentro de ese enfoque, que las Relaciones Pblicas en los ltimos aos han consolidado un cuerpo terico que les concede una vigencia vital como disciplina que participa en el proceso relacional - comunicacional que es necesario e inherente a la integracin social y humana. Antes de entrar a explicar en forma puntual el rol estratgico que les toca cumplir a las Relaciones Pblicas en la gestin de las organizaciones, es importante tratar primero sobre lo que es parte sustancial de las Relaciones Pblicas modernas y a rengln seguido analizar las estructuras donde ellas cumplen su papel relevante. Cultura de la Confianza Para ilustrar ese primer aspecto, la parte sustancial, es necesario indicar que la accin de las Relaciones Pblicas se basa en una confianza mutua entre las organizaciones y los pblicos. Es decir que la misin de esta disciplina, cuyo nombre para facilitar la comprensin cabal de su verdadero quehacer lo entendemos como relaciones con los pblicos, debe estar sustentada por una verdadera confianza. Confianza relacional mutua, apoyada por informacin con credibilidad que da acceso al conocimiento y legitimada por un nivel moral de comportamiento. Slo as estaremos propiciando una promocin activa y eficaz de esa cultura de la confianza. Una cultura en maysculas, que tenemos que aprender a cultivar en forma permanente, recordando, que en un sentido general, el vocablo cultura se refiere al comportamiento aprendido o a patrones de vida predominantes. Tema en el que las Relaciones Pblicas, con nombre propio, deben trabajar por establecer condiciones de confianza. Una confianza donde no haya lugar para manipulaciones que pudieran hacer perder de vista valores propios o caer en maquillajes de la realidad. Es necesario pensar, actuar y comunicar permanentemente en forma coherente para poder administrar con solidez la vida de relacin y comunicacin de las organizaciones.

Se hace indispensable realizar un esfuerzo sostenido por compatibilizar el inters de las organizaciones con los intereses de los pblicos, en el afn de encontrar justos y legtimos puntos de coincidencia para la integracin social y humana. Esta visin se torna fundamental e implica un cambio radical en el pensamiento para entender situaciones controversiales y proponer lcidas alternativas que conduzcan a la confianza necesaria que reclaman los pblicos en las negociaciones y transacciones humanas. Hasta aqu nos hemos referido a esa primera parte de la esencia de las Relaciones Pblicas. Ahora, veamos la estructura y contextos donde se desenvuelven. Macrosistema Social Es preciso conocer los entornos, tanto econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos que viven las organizaciones y que les exigen cambios, mejoras y aprendizajes con detenimiento para su desarrollo. Se dice que un aprendizaje superficial es peligroso; bebamos hasta el fondo o no probemos del manantial. Todas las organizaciones existen en contextos dinmicos retadores y excitantes, en los cuales casi la totalidad de nuestro conocimiento se duplica cada diez aos, con la tendencia de hacerlo cada cinco aos; y donde las organizaciones estn afectadas por gravitantes factores. Factores que condicionan, restringen e influyen en las decisiones estratgicas que se toman y que tienen que ver con la calidad de la vida y de la sociedad en general. Vivimos una poca complicada en la que parece dominar cierta confusin y desorden. Tiempo ubicado en el umbral de un nuevo milenio, signado por un deslumbrante y arrollador avance tecnolgico, pero acompaado de cambios violentos, a veces inexplicables para la mayora de los ciudadanos corrientes. Se nota una peligrosa tendencia a atropellar los valores y derechos fundamentales de la persona humana, en el vrtigo de una espiral en ascenso de desmedida ansia de poder, del deseo de obtener ganancia fcil y de propsito poco escrupuloso; por ende aspectos conflictivos. Somos protagonistas, muchas veces, de un mundo de aturdimiento colectivo y soledad individual. Con fronteras entre la accin relacional y la accin comunicacional con verdaderos cercos de incomunicacin, que hay que convertir en puertas de consensos. Se trata en realidad del llamado shock del futuro, como lo bautiz Alvin Toffler, y que no es otra cosa que una vertiginosa desorientacin producida por la llegada prematura de ese mismo futuro.1 Qu para comprenderlo, es preciso no perder de vista que en los ltimos 10 aos se ha creado un nuevo escenario mundial. Hay un nuevo panorama que no puede ignorarse, porque conforma el entorno global que afecta a toda la sociedad y sus organizaciones. Ese escenario encierra desafos que las comunidades locales, como parte de la comunidad internacional, deben entender, a fin de darse cuenta que el mundo ha cambiando y que en ese contexto es importante aprender a facilitar racionales y funcionales alternativas de solucin a las grandes controversias que se dan al interior y fuera de las propias organizaciones. Pueden sealarse algunos episodios que han sido significativos para la transformacin de ese escenario mundial a que hemos hecho referencia: Primero.- La desactivacin del muro de Berln, que a partir del 9 noviembre de 1989 pone fin a la guerra fra e inicia un periodo de transicin en las relaciones internacionales. Segundo.- La Guerra del Golfo Prsico, que coloca a la Organizacin de las Naciones Unidas en el centro de las decisiones mundiales. Dando lugar asimismo a discusiones sobre una reforma de la carta de la ONU para poder atender nuevas correlaciones y nuevas demandas en el campo internacional. Tercero.- El colapso de la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas y su transformacin en 1991 en una Comunidad de Estados Independientes.

Cuarto.- La creacin, en 1994 de la Organizacin Mundial de Comercio, con 109 pases incorporados, incluyendo al GATT y ejerciendo a partir de Junio de 1995 una funcin reguladora del comercio mundial. Tales hechos entre otros, revelan el trmino de una antigua situacin mundial y marcan el trnsito hacia una nueva, signada por desconcertantes episodios. Es lgico entonces que en ese panorama universal, surjan en diferentes latitudes, en las agendas de las organizaciones una preocupacin por la integracin, incluyndose en ella la defensa del medio ambiente como una forma de encarar ese complejo fenmeno que se conoce como globalizacin con sus componentes econmicos, polticos, culturales y sociales. Componentes que producen un impacto considerable en las estructuras en general, obligando a concertaciones y convergencias que tiendan a la integracin. Lo expresado no puede llevarnos a una desconfianza absoluta del futuro, pues no puede negarse la capacidad y poder del ser humano, para reencontrarse consigo mismo e integrarse a los dems, como forma de evitar llegar a una autodestruccin. Pensamiento y conviccin que nos lleva a decir, ante los nubarrones y sntomas disociadores que se insinan o se presentan en el panorama actual, que hay que hacer conciencia de la necesidad de una vocacin de integracin autntica que permita encontrar los mecanismos de armona que conduzca a los grupos sociales a un desarrollo sostenido. Es verdad que nada est cambiando ms dramticamente y con tanta rapidez que la tecnologa de las mquinas. Echo que puede llevarnos a un culto desmedido de la tecnologa, hacindonos perder de vista la parte humanista de nuestra civilizacin. Pero reflexionemos: Nuevas tecnologas, sumndose a las actuales, podrn alterar procesos de fabricacin, procedimientos administrativos y medios de comunicacin de una organizacin, pero no reemplazar al ser humano como protagonista creador del cambio mismo y de los contenidos de sus mensajes. Las Relaciones Pblicas actuales y las del futuro tienen la misin y la responsabilidad de participar en ese cambio racional, siendo rentables en su tarea integradora, como centro humanizador de las organizaciones, y facilitndoles el cumplimiento de los fines para los que fueron establecidas. Para profundizar en la doctrina de unas Relaciones Pblicas acordes con la poca y encaminadas a la nueva centuria, dirijamos nuestra atencin a lo medular de su accin. Accin fundamentada en la investigacin de las tendencias existentes en el tejido social, en la administracin de asuntos controversiales, en la conduccin de los mecanismos comunicativos y en la evaluacin de la responsabilidad pblica. Funciones que le confieren jerarqua y trascendencia. El Por Qu y el Para Qu de las Relaciones Pblicas La Gestin Estratgica Para visualizar con mayor precisin esas afirmaciones, empezaremos por sealar que es necesario escudriar primero en el por qu y para qu de las Relaciones Pblicas, y slo despus de esas instancias pasar al cmo de su ejercicio, apartado por cierto de aspectos superficiales y estereotipos que supuestamente pudieran considerarse relacionados con su autntica misin. Antes de internarnos en un aspecto tan importante, veamos el significado que se concede a la acepcin estrategia. sta es conceptualizada como un mtodo del pensamiento que orienta decisiones a travs de un conjunto de ideas que persiguen optimizar resultados neutralizando al mximo los riesgos. Pero para ubicarnos ms an en el tema, aclaremos lo que entendemos por gestin estratgica. Precisamos que nos referimos al proceso que desemboca en un conjunto de decisiones que deben tomar los niveles directivos de cualquier organizacin, despus de evaluar las ms sustentadas alternativas disponibles, para el logro de los objetivos fundamentales de su existencia.

Hasta hace algn tiempo, la gestin estratgica se apreciaba como responsabilidad inherente y exclusiva de reas, tales como, para citar las ms notorias, produccin, finanzas, comercializacin, administracin salarial, entre otras. Responsabilidad que inclua una indefinida preocupacin por la comunicacin, aunque con mayor precisin podra definirse como una inquietud por establecer flujos de informacin. Es mucho ms reciente cuando comienza a cristalizarse una percepcin puntual de que existe un proceso relacional - comunicacional que forma parte de esa gestin estratgica, que involucra en forma integral a las diferentes e importantes reas sealadas anteriormente y a todos los protagonistas internos y externos vinculados con la organizacin, y que reclaman un tratamiento profesionalizado. Para dirigirnos al fondo del asunto, queremos sustentar una progresiva aproximacin conceptual, sealando que el marco temtico a que hemos hecho referencia, nos da pie para empezar por sealar que cuando se hace uso del trmino relaciones, estaremos abarcando procesos de acercamiento y encuentro humano, originados por la dinmica de las interacciones que se producen en el tejido social. Hay procesos relacionales que, hoy ms que nunca, consideramos necesario administrar desde una perspectiva holstica, sistemtica e interdisciplinaria en el amplio mbito que representa la sociedad, para despus tratar de promover la convivencia humana con procesos comunicacionales ticos, legales y coherentes. Es decir, entendiendo ese administrar como cerrar el circuito relacional - comunicacional, accediendo al ms amplio conocimiento que sea posible sobre las percepciones, tendencias y actitudes de los grupos sociales que conocemos como pblicos; y como resultado de todo ello efectuar una adecuada accin para procurar integrar los entes que conforman el suprasistema organizacional que, repetimos, conocemos como sociedad. Sociedad que representa la mxima estructura donde orbitan las empresas, las instituciones, o cualquier asociacin humana constituida con fines determinados; o sea que nos estamos refiriendo a la sociedad como el gran hbitat de esas unidades y en cuyo campo las Relaciones Pblicas, se hace realidad la afirmacin que ser es relacionarse, y que la comunicacin es su gran herramienta. Lo mismo puede expresarse de otro modo; para las Relaciones Pblicas administrar es estudiar, describir y explicar, el gran escenario social donde interaccionan los diferentes pblicos, proporcionando criterios suficientes para que las organizaciones puedan escoger y decidirse por alternativas relacionales debidamente fundamentadas, que den legitimidad a sendos mensajes en los procesos comunicativos. El Cmo de la Relaciones Pblicas A propsito de lo que estamos expresando, es conveniente hacer un parntesis muy breve y destacar que ante la profusin de mensajes que circulan en el ya saturado ecosistema comunicativo y cuyos contenidos no son propicios para una interpretacin clara de la realidad o que recubren intenciones de manipulacin, es preciso tener en cuenta hoy que el valor clave para obtener resultados eficientes es legitimidad. S, hay que legitimar los contenidos comunicacionales mediante actuaciones y desempeos que sean coherentes con discursos ligados a un agente moral sujeto a derechos y deberes. Posibilitar este aspecto es responsabilidad de las Relaciones Pblicas. Con especial nfasis podemos sostener que las Relaciones Pblicas modernas intervienen o deben hacerlo con nombre propio y en forma activa en la gestin estratgica que tiene lugar en las empresas y organizaciones en general, para conseguir resultados y eficiencia. Demostrando as el grado de madurez que han experimentado y el por que se presentan como una disciplina de vital importancia para el desarrollo de las empresas e instituciones. Estimamos que dicho aporte a la gestin estratgica, tiene que darse en cualquiera de los casos posibles; tanto si fluye de una empresa de asesoramiento externo como de una dependencia de Relaciones Pblicas propia de la organizacin. Ya que est en juego el futuro trascendente del quehacer relacional

No puede desvirtuarse esa funcin ni limitarse al excluyente papel de ejecutores de actividades menores que hacen perder de vista la responsabilidad fundamental, cual es la funcin asesora que corresponde en forma prioritaria. Guardar fidelidad a dicha propuesta asegurar un amplio abanico de posibilidades y eficacia en la investigacin, planeamiento, organizacin y evaluacin de acciones relacionales y comunicacionales, promotoras de integracin. Todo ello en un proceso que asume las obligadas interacciones, negociaciones y transacciones humanas que son propias de las organizaciones. Tema concreto que parte del convencimiento que una organizacin slo puede alcanzar un prestigio slido, si los pblicos vinculados perciben un equilibrio entre el decir y hacer, que pasa por apreciar como son detectadas sus expectativas y se trata de atender justos y posibles intereses, mediante la administracin tica de esos encuentros humanos que se dan en el seno y alrededor de las rbitas sistemticas en las que giran las empresas e instituciones. Hoy esas mismas empresas e instituciones en general requieren fortalecer sus posiciones en ese especial concierto de la percepcin de los pblicos, respaldando sus mensajes con el aval de acciones y comportamientos aceptados y aprobados por esos mismos pblicos, los cuales son los jueces supremos a quienes podr sorprenderse alguna vez, pero que tienen una especial sensibilidad para captar cualquier intencin manipuladora. Para acentuar la importancia que tienen las Relaciones Pblicas en la gestin estratgica, habra que sealar el papel que juegan en los pblicos, los significados y efectos de las nociones de percepcin, imagen y concepto pblico. Asunto que el nuevo paradigma de las Relaciones Pblicas exige enfatizar. El Concepto Pblico En el anlisis, iremos de mayor a menor. Primero diremos lo que entendemos por concepto pblico. El concepto pblico, que consolida el prestigio o reputacin de la entidad, se forma a travs de un proceso de acumulacin de imgenes parciales en los pblicos vinculados, como producto final de la percepcin que tienen esos mismos pblicos de las diversas informaciones que disponen sobre la organizacin. Aclaremos que la informacin puede ser emitida por una institucin, a travs de tres conductos bsicos: los medios masivos, que sirven para difundir los mensajes en forma general; medios de contacto directo entre la organizacin y un destinatario, con el uso de la tcnica; y el contacto personal que representa una comunicacin de carcter bidireccional, directa, selectiva y de gran connotacin psicolgica en el destinatario. Validez de la Imagen Hablemos ahora de la imagen. Por supuesto de la imagen autntica. Es decir de la representacin mental que se forman los pblicos sobre las organizaciones como resultado de las acciones relacionales y comunicacionales de las mismas organizaciones, aprobadas y comprobadas por los propios pblicos. No estamos hablando entonces de mensajes manipuladores, sino de realidades capaces de ser interpretadas. La Percepcin Los pblicos, que involucran a los diferentes usuarios, no son entes pasivos. Seleccionan los mensajes recibidos y sacan conclusiones de la comunicacin captada. Aqu es donde la percepcin desempea un rol vital, para obtener informacin del ecosistema comunicacional y concederle una significacin de acuerdo a la fuerza e impacto de la interaccin social realizada. Se van as formando imgenes parciales, cuya interpretacin acumulativa desembocar en la formacin de un concepto pblico. Asunto, presente siempre en cualquier estrategia relacional y comunicacional, que pretenda eficientes y rentables resultados para las Relaciones Pblicas que exigen los nuevos tiempos, como exponentes de una autntica y emergente corriente latinoamericana centrada en la integracin social y humana.

La Integracin El concepto de integracin, es fundamentalmente una disposicin, una conviccin mental y una actitud aceptada, para sumar y no restar en una convivencia racional e inteligente. Pensamiento que debe servir de pauta en el camino de seguir consolidando un cuerpo terico de sustento a la aplicacin prctica y rentable de las Relaciones Pblicas. De las Relaciones Pblicas que exigen los nuevos tiempos; de las que participan de la gestin estratgica en las organizaciones. Enfoque que requiere, sobre todo, reconocer en una nueva actitud la necesidad del cambio y es ms, tal como lo sealara el acadmico venezolano Julio Corredor Ruiz en el II Foro Iberoamericano de Relaciones Pblica organizado en Lima por la Facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad de San Martn de Porres, obliga a hacer conciencia en la necesidad de profundizar en la concepcin de la estrategia del cambio, que no slo conlleva habituarse a vivir en el mismo sino a construirlo y administrarlo.1

I.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y NOTAS EXPLICATIVAS 1. TOFFLER, Alvin. El Shock del Futuro. Plaza Janes, Barcelona, Espaa, 1980, pp. 12 2. CORREDOR RUIZ, Julio. Relaciones Pblicas: Legitimando decisiones. 2do. Foro Iberoamericano de Relaciones Pblicas, Lima, Per, 1997, pp. 29. MISIN Y FUNCIONES BSICAS DE LAS RELACIONES PBLICAS

Partiendo de aceptar que la misin de las Relaciones Pblicas es integrar a las organizaciones con los pblicos internos y externos, as como que la demarcacin cientfica de una disciplina es un problema de interpretacin del mundo y de la experiencia que de ste se tiene, hay consenso que las Relaciones Pblicas es una actividad de carcter interdisciplinario, y que sus funciones bsicas son las siguientes: Identificar y analizar las tendencias de las organizaciones y sus pblicos. Diagnosticar situaciones y predecir o pronosticar comportamientos. Asesorar a los niveles directivos de las organizaciones en la administracin de los procesos relacionales y comunicacionales, con la consiguiente participacin en la formulacin de polticas y estrategias adecuadas. Evaluar el Balance social y responsabilidad pblica de las mismas, para realimentar el proceso. Para el trabajo de integracin de las organizaciones y sus pblicos, es vital la primera funcin, ya que las mismas dependen de lo que sucede en el universo o sistema en que se desarrollan. Sobre todo, si al identificar las tendencias y analizarlas, comparndolas con las polticas, procedimientos y acciones organizacionales, se detectaran actitudes y opiniones hostiles. Ello permitir comprobar donde existe el desacuerdo y donde la poltica y actividades de la organizacin crean una opinin desfavorable. El diagnstico de la situacin permitir adelantar opinin sobre futuras posibilidades y una accin preventiva, caracterstica importante de las Relaciones Pblicas. Con toda esa informacin podrn tomar parte activa en el intento de cambiar o modificar polticas, procedimientos y acciones en desacuerdo, a fin de equilibrar justas y posibles expectativas de los pblicos, utilizando recursos y tcnicas apropiadas de comunicacin.

Para finalmente evaluar la efectividad de las acciones de relacin y comunicacin, sobre la base de un exhaustivo Balance Social y de una Auditoria de la Comunicacin efectuada. Todas esas funciones bsicas muestran el fundamento filosfico que la comunicacin y la accin relacional son inseparables. Los resultados de las acciones comunicativas por si solas resultaran inciertos si no obtienen el apoyo total de las polticas y la actuacin aceptable de las organizaciones. Decir una cosa y hacer otra equivale a fomentar dudas en los pblicos, perdindose credibilidad y confianza. Presupondra que no hay necesidad de compatibilizar propsitos y acciones, o que el uso intuitivo de algunos medios, puede cambiar automticamente actitudes y opiniones, sin posibles ajustes en la organizacin. Valdra la pena preguntarse, si los pblicos toman en cuenta las palabras separadas de los hechos. De acuerdo a las Relaciones Pblicas actuales, las funciones bsicas enunciadas conforman un proceso, cuyo circuito debe completarse, para ser eficaz. Poco servira recopilar datos y comunicaciones, en lo que respecta a las tendencias de los pblicos, sin cumplir las otras funciones en forma activa. Es necesario compatibilizar el inters privado de las organizaciones con el inters de los pblicos. Evitando, adems, contradicciones entre los intereses de los mismos pblicos. Por lo que resulta que la administracin de la controversia pblica, que es administrar las discrepancias y dificultades de dos clases de inters, el privado y el pblico como lo seala el fecundo autor brasileo Teobaldo de Souza Andrade, y la administracin de los procesos comunicativos, constituyen instrumentos metodolgicos para la integracin de las organizaciones y sus diferentes pblicos, internos y externos. En lo que se refiere a la administracin de los procesos comunicativos, con el fin de que exista unidad de criterio y potenciar la accin, comprende la orientacin de los mensajes, la programacin de las actividades y la eleccin del uso de los medios, a travs de los cuales se explicar lo que son las organizaciones, se superarn malos entendimientos y proveer una actitud favorable, facilitando que pueda formarse un concepto positivo. Dejan, de esta manera, las Relaciones Pblicas actuales de ser simples proyecciones de imagen, para actuar en el ncleo de la previsin de problemas potenciales, necesidades y oportunidades que reclaman las organizaciones. II. DESAFOS DE LAS RELACIONES PBLICAS EMPRESARIALES

Como apreciamos las Relaciones Pblicas propugnan profundas transformaciones en todas sus pautas de accin. Hoy el gran reto de las Relaciones Pblicas consiste fundamentalmente en desarrollar nuevos modelos para propiciar urgentes mecanismos de cambio. En resumen, para sustentar una accin legtima frente al ser humano, las instituciones y la sociedad que tienda a disminuir las situaciones -lmites que afectan a un mundo globalizado. En tres puntos sustanciales podemos resear los desafos de las Relaciones Pblicas en las puertas del siglo XXI. CAPACIDAD para contribuir a generar mejores bienes y servicios, creando nuevos paradigmas y agregando valor a los actuales. FLEXIBILIDAD para apoyar la accin de popularizar los consumos, mejorando el acceso a la globalizacin de la oferta. VISIN para anticipar las tendencias: reconocimiento al cambio como permanente, construyendo sistemas en cuyo centro est la gente y su axiologa.

As las Relaciones Pblicos procuran la integracin de las organizaciones con sus pblicos, logrando que las empresas, a travs de acciones relacionales y comunicacionales, alcancen los objetivos para las que fueron creadas. A lo largo de la dcada del 90 las Relaciones Pblicas crecieron en su trascendencia y en sus alcances sociales. Los pioneros de la profesin, hace cuarenta aos, nunca hubieran imaginado que habra que afrontar desafos, en proporcin tan intensa, como los que hoy se presentan. Ello significa que la misin y finalidad de las Relaciones Pblicas pre 2000 abarcan profundas implicancias sociales en todas sus pautas de accin. Peter Drucker, dice con precisin que la primera ley de responsabilidad social es limitar hasta donde sea posible, los efectos sobre las personas. Los efectos sobre la sociedad y la comunidad son interferencias que slo se pueden tolerar si se definen estrechamente y se interpretan estrictamente. Agrega que la segunda ley, acaso ms importante an, es la obligacin de conocer el efecto con anticipacin. Siempre que los ejecutivos de empresas comerciales han previsto el efecto de sus actos (comerciales) y han pensado detenidamente en la prevencin o tratamiento, sus propuestas han resultado aceptadas. Pero cuando han esperado hasta que se produjera el escndalo y clamor pblico, entonces han tenido que cargar a cuestas con una reglamentacin o medida punitiva, que con frecuencia slo ha servido para agravar el problema. Para que las Relaciones Pblicas puedan desarrollar un espacio autntico, en este proceso de transformacin social, las empresas tendrn que reestructurarse organizativamente. Tendrn que aprender a tratar a sus colaboradores como individuos. Debern monopolizar menos y dar ms trabajo a contratistas. Y tambin formar unidades ms pequeas con mayor participacin de sus colaboradores. Para poder sobrevivir, habrn de necesitar muchas cosas, aparte de computadoras. En ese sentido, las Relaciones Pblicas en sus ms actuales dimensiones, y siempre encaradas hacia el porvenir, ofrecen al ser humano y a la comunidad, a la empresa y a los empresarios, los elementos esenciales para que a travs de la accin relacional, complementada por la accin comunicacional, legitimen la imprescindible interaccin, concienticen sus logros y promuevan una fecunda integracin. Desde este punto de vista, cul es entonces la contribucin de las Relaciones Pblicas eficientes? En el I Encuentro Iberoamericano de Profesores de Relaciones Pblicas, en 1985, se establecieron las funciones bsicas de la profesin de Relaciones Pblicas que hemos indicado al inicio del captulo, a travs de un estudio elaborado por especialistas de Amrica y Espaa. Esa propuesta de funciones fue considerada y aprobada en el II Congreso Mundial de Profesores de Relaciones Pblicas que tuvo lugar en Amsterdam, Holanda, bajo los auspicios de la International Public Relations Association IPRA y la Confederacin Interamericana de Relaciones Pblicas CONFIARP. Dicho esquema funcional ha mantenido su vigencia desde que fuera concebido, como consecuencia de la claridad y actualidad de su forma conceptual. No obstante desde 1985 hasta ahora ha pasado mucho tiempo y se han registrado cambios y acontecimientos que no pueden obviarse. Por tanto hemos considerado oportuno complementar lo planteado con algunas precisiones adicionales: 1. Se requiere un conocimiento completo de la empresa, incluyendo fines, objetivos, funcionamiento, organigrama, canales de comunicacin (internos y externos), clientes, imagen y concepto pblico. 2. Logrado un perfil general de la empresa, el diagnstico deber determinar lo que est funcionando bien y admite o no un desarrollo futuro, y lo que no est funcionando bien y como deber corregirse. El relacionista estar as, en condiciones de prever los resultados o consecuencias de posibles comportamientos de la empresa, adecuando los datos obtenidos a la ulterior accin relacional y comunicacional. 3. En posicin de esta realidad empresarial, el relacionista podr cumplir positivamente con las actividades de asesoramiento a los niveles de decisin.

4. La retroalimentacin (feed-back) posibilitar a travs de estmulos-respuestas la acumulacin racional de la experiencia compartida, brindando elementos relevantes para el cabal cumplimiento de objetivos, estrategias y expectativas. La evaluacin ser decisiva en esta etapa trascendente. Las conclusiones del Parlamento Nacional de Relaciones Pblicas convocado en 1997 y 1998 por el CONRERP Consejo Federal de Profesionales de Relaciones Pblicas del Brasil, coinciden con lo expresado. En nuestra opinin, en lo que se refiere a la imagen debe irse ms all de ella para arribar al concepto pblico que determina el prestigio o desprestigio de la organizacin. A continuacin, las principales funciones que se consignan en el documento final emitido: 1. Diagnosticar el relacionamiento de las entidades con sus pblicos. 2. Pronosticar la evolucin de la reaccin de los pblicos ante las acciones de las entidades. 3. Proponer polticas y estrategias que atiendan las necesidades de reracionamiento de las entidades con sus pblicos. 4. Implementar programas e instrumentos que aseguren la interaccin de las entidades con sus pblicos. Para el cumplimiento de las funciones sealadas se consideran las siguientes actividades: I. Realizar: a) b) c) d) Investigacin y auditorias de opinin e imagen. Diagnsticos de investigacin y de auditoria de opinin e imagen. Planificacin estratgica de comunicacin institucional. Investigacin de carcter institucional.

II.

Establecer programas que utilicen la comunicacin estratgica para crear y mantener el relacionamiento de las instituciones con sus pblicos especficos. Planificar, coordinar y ejecutar programas de: Inters comunitario. Informacin a la opinin pblica. Comunicacin dirigida. Utilizacin de tecnologa de informacin aplicada a la opinin pblica. Definicin de grupos, autoridades y opinin pblica sobre los intereses de la organizacin. de disciplinas de teora y tcnicas de Relaciones

III. a) b) c) d) e) IV.

Enseanza Pblicas.

V. Evaluacin de los resultados de los programas cumplidos en la administracin del proceso de relacionamiento de las entidades con sus pblicos. Calidad de las Relaciones Pblicas y Satisfaccin del Cliente En el Congreso Mundial de Relaciones Pblicas celebrado en Punta del Este (Uruguay) fue presentada una visin general de la calidad de las Relaciones Pblicas y la satisfaccin del cliente, a travs de un trabajo coordinado por Gran Sjberg de Suecia y publicado en el Libro de Oro de IPRA, No 10.1 Dicha contribucin presenta importantes y nuevos desafos para las Relaciones Pblicas y refiere el caso concreto de su aplicacin en el Deutsche Bundespost Postdienst (Correo Alemn), cuando los servicios postales de las anteriores Alemanias Oriental y Occidental se unieron para crear un correo nico y cuando se inici el Deutsche Kunderbaromenter (Barmetro de satisfaccin del cliente alemn) poco despus.

Mucho se habla actualmente de la satisfaccin del cliente. Se hace uso y abuso de los conceptos referidos a tales situaciones. Sin embargo, en funcin a las Relaciones Pblicas, falta el sentido preciso y concreto que consagre su genuina significacin. La satisfaccin del cliente cundo se aplica a las Relaciones Pblicas promueve nuevas e inesperadas aristas. Los profesionales de Relaciones Pblicas que se preocupan por la calidad y satisfaccin del cliente debern saber quienes son sus clientes, determinar las necesidades de tales clientes y promover dentro de la organizacin donde se desempeen el desarrollo de productos y servicios que contemplen las necesidades de los pblicos. La calidad se torna en un concepto de relacin y comunicacin dentro de las campaas de Relaciones Pblicas, mostrando a las empresas como pueden alcanzar altos niveles de satisfaccin del cliente y como consecuencia mejorar su rentabilidad. El profesor holands A. van der Meiden describe cinco diferentes modalidades de calidad, a travs de la aplicacin de Relaciones Pblicas efectivas:2 La calidad intentada. Aquello que el relacionista intenta lograr, el criterio usado para su manejo, los estndares que se usarn para juzgar su propio trabajo y la responsabilidad que asume por el resultado de su labor. Esto es bsico dice- para una intencin simtrica en ambas direcciones. La calidad atribuida. Es la calidad que los clientes y consumidores atribuyen a las actividades de Relaciones Pblicas, tomando como base la experiencia y bondades dignas de ser alabadas. La calidad probada o restablecida. Tambin conocida como la calidad de hecho, o sea la calidad ms all de toda discusin, aceptada por todas las partes que intervienen en el proceso de integracin, y expresada en trminos generales. La calidad reconocida. La calidad no es siempre reconocida como tal por parte del cliente, consumidor o receptor. Los clientes utilizan su propio criterio, el cual puede ser completamente opuesto al criterio de quien emite el mensaje. La calidad experimentada. Esta es la calidad que tanto quin enva como quin recibe el mensaje experimentan mediante la comunicacin, aceptndola como confiable. Es la calidad de la relacin de quienes actan en una misma onda, un sentimiento positivo de un consenso viable basada en el respeto mutuo.

Qu es lo que hace que la medicin de la calidad en Relaciones Pblicas sea relevante e interesante? La medicin de la calidad es slo evaluable y confiable cuando todas las modalidades en el proceso de comunicacin son apreciadas en forma integrada. Carece de significado cuando la gente dice: esto es calidad, por el simple hecho de creer que es lo cierto. La calidad se convierte entonces en el pre requisito para atender las necesidades del cliente, o sea lo que denominamos satisfaccin. Por consiguiente, la calidad entendida en sus verdaderas dimensiones y adaptada a las variables correspondientes, se torna en el condicionante, a largo plazo, de las buenas relaciones con el cliente. Las Relaciones Pblicas como otras profesiones, deben procurar la satisfaccin del cliente. Sea director o gerente empresarial de Relaciones Pblicas o consultor privado, el relacionista depende de que su cliente apruebe la calidad de su servicio. El relacionista requiere as un desarrollo sistemtico de la mejora de calidad y mejora gerencial. El propsito general de un sistema de calidad, como ISO 9000 por ejemplo, consiste en asegurarse de que el cliente obtenga lo que espera. Si el cliente no tiene idea de sus necesidades, el relacionista tendr que demostrar su conocimiento y convencerlo de su necesidad de ayuda profesional, as como de su capacidad para llenar tal requerimiento. En los comentarios finales del valioso aporte presentado, sus autores Gran Sjberg, Gert Schukies, Kirsten Berth y Don Wright, sealan que la profesin de Relaciones Pblicas parece estar preparada para hacer frente a sus nuevas oportunidades, mediante por ejemplo:

La inversin en mtodos de investigacin de base cualitativa. La aplicacin de medidas de calidad a los procedimientos cotidianos. Procurando sistemas de calificacin, validacin, certificacin, que demuestren slidos estndares de educacin, experiencia y prctica. Asumiendo responsabilidad por la supervisin de la medicin de la satisfaccin del cliente y de los programas conducentes a tal fin.

En el Congreso Mundial de Relaciones Pblicas realizado en Finlandia en 1997 representantes de IPRA (Asociacin Internacional de Relaciones Pblicas), CERP (Confederacin Europea de Relaciones Pblicas) y la ICO (Comit Internacional de Asociaciones de Consultores de Relaciones Pblicas), aprobaron la denominada Carta de Helsinki, sobre calidad y desarrollo de la calidad para la profesin. En sus trminos sustanciales dicho documento expresa que la calidad en las Relaciones Pblicas puede ser definida y evaluada como la totalidad de rasgos distintivos y caractersticas de los servicios que habrn de influir en su capacidad de satisfacer necesidades explcitas o implcitas, en acuerdo con estndares profesionales aceptados. En su condicin de profesin, las Relaciones Pblicas deben caracterizarse por ser un conjunto comn de conocimientos, estudios acadmicos, investigacin, reglas ticas y control de gestin. Estas caractersticas son complementarias entre s y forman las piedras angulares de la calidad como concepto para la profesin. Todo profesional de las Relaciones Pblicas en ejercicio, as como profesores, investigadores y estudiantes debern aceptar los estndares de calidad establecidos para la profesin por la sociedad, los clientes y los profesionales. Por lo tanto, todos los actuantes individuales as como los consultores y firmas consultoras debern procurar obtener la certificacin de la calidad, as como poner en vigencia sistemas para la continua evaluacin de sus estndares, control de gestin y mejoramiento de la calidad. El nuevo modelo de satisfaccin del cliente Como se desprende de lo expresado en pginas anteriores el concepto prehistrico de satisfaccin del cliente ya no convence. Aquello que se entenda como el cumplimiento por parte del producto o servicio, de una serie de especificaciones y reglas, las cuales se entenda tambin conformaban al cliente, quien las tomaba como dadas, pertenece a un enfoque superado. Hoy en da, el concepto es otro. El objetivo, en funcin de las Relaciones Pblicas, no es ya cumplir con determinadas especificaciones, sino participar en la gestin estratgica de la organizacin para descubrir e interpretar las necesidades latentes de los clientes. Creando planes de comunicacin basados en las necesidades descubiertas y seleccionando mediante encuestas a los propios clientes. El punto de identificar las necesidades latentes de los clientes es sin duda un asunto apoyado en estrategias de Marketing. Sin embargo hay que evitar que el servicio y atencin al cliente se convierta en un estereotipo. La gestin de las Relaciones Pblicas para lograr la satisfaccin del cliente en su redimensionada actualizacin- se convierte en una estrategia que representa un cambio importante en el concepto histrico de gerencia. Ya no se trata de lograr una especificacin predeterminada de un producto o servicio, sino de disear la misma de acuerdo a los requerimientos expresados por los clientes, con el objetivo de maximizar su satisfaccin. La estrategia de Relaciones Pblicas, al determinar un enfoque de la empresa hacia el cliente, implica que la misma debe ser aplicable por toda la organizacin. Caractersticas de una Empresa Orientada al Cliente a la Luz de las Relaciones Pblicas 1. Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. 2. Flexibilidad en la oferta de productos y servicios para satisfacer necesidades y expectativas.

3. Visin para una formulacin clara de dnde y cmo quiere la organizacin servir al cliente. 4. Aplicacin de nichos, a travs de una identificacin clara y consistente de los mercados a los que quiere servir. 5. Investigacin permanente sobre los clientes; su percepcin de la organizacin; la calificacin que hacen de ella; con un sistema formal de escucha permanente al cliente. 6. Colaboradores claros de su misin comprometidos con el servicio al cliente, con autoridad y responsabilidad suficiente para resolver y manejar adecuadamente los momentos de verdad frente al cliente. 7. Procesos giles, confiables, orientados hacia el cliente, flexibles, seguros. 8. Estndares definidos de calidad que se quieren alcanzar. 9. Evaluacin que genere ndices de gestin. 10.Liderazgo, a travs de un sistema gerencial con soporte en el liderazgo y la participacin de los colaboradores. 11.Gestin estratgica para lograr consensos en los procesos relacionales comunicacionales. Claramente se infiere del anlisis anterior que el servicio al cliente tal cual lo describimos, se convierte en la ventaja competitiva del futuro. Definido el servicio al cliente e identificados sus componentes bsicos podemos establecer un programa tipo, impulsado por las Relaciones Pblicas. Los 16 puntos subsiguientes integran dicha secuencia: 1. Conocimiento del Cliente: Caractersticas, necesidades, expectativas. Bases de Datos del cliente (Briefing). 2. Conocimiento de la Competencia: Productos y servicios que ofrecen, estrategias de servicio al cliente, informacin para comparacin. Base de datos acerca de la competencia. 3. Auditoria de Servicio: Obtencin de la calificacin del cliente sobre la calidad del servicio que le ofrece la empresa: ndices de Satisfaccin. 4. Identificacin de reas de Mejoramiento: reas de no calidad en los elementos objetivos y subjetivos del servicio. Factores Claves de xito. 5. Revisin de los procesos y polticas de relacin y comunicacin. 6. Diseo de la Estrategia del Servicio: Elementos, objetivos y subjetivos. 7. Identificacin de Estndares de Calidad: Estndares de calidad en productos, procesos, procedimientos, cuantitativos y cualitativos. 8. Conocimiento del Cliente Interno: Necesidades, expectativas, valores, pertenencia, medicin, cultura organizacional. Relaciones Pblicas Internas. 9. Plan Estratgico del Servicio: Misin, visin, objetivos, factores claves de xito. 10.Coordinacin, sistemas de participacin, Equipos de Mejoramiento (funcionales, transfuncionales, etc.). 11.Diseo de estrategias de servicio hacia el cliente interno (Induccin, Evaluacin, Desempeo, Estmulos). Capacidad del cliente interno en la estrategia del servicio, en el manejo de herramientas. 12.Integracin del cliente externo en la estrategia del servicio. Divulgacin, manuales de clientes, publicaciones de prestigio, revista de la empresa, etc. 13.Evaluacin de Procesos: Seguimiento a los planes de accin. 14. Evaluacin Peridica: Auditoria del servicio al cliente interno. Diagnstico. Cultura Organizacional. Auditoria del servicio al cliente externo. 15.ndices de Gestin: El proceso de calidad total del servicio debe ser medido con hechos y datos frente a ndices de gestin entendidos como El Nivel de Desempeo esperado frente al Cliente. 16.Retroalimentacin de informacin sobre el Proceso: Los resultados de la medicin deben retroalimentar el proceso con el fin de hacer del servicio una actividad permanente de la organizacin, parte fundamental de su cultura corporativa. La aplicacin exitosa de las Relaciones Pblicas para lograr la satisfaccin del cliente consiste en conocer y superar las expectativas de estos. Es decir, proveer valor agregado que supere el valor agregado que ofrece la competencia.

El valor agregado es aquel que reconoce a las organizaciones servicio de primera clase, segn satisfagan o no determinados criterios: Asegurar al cliente el respaldo de una asociacin confiable y eficiente. Proporcionar un elevado nivel de satisfaccin al cliente por una oportuna informacin acerca de las oportunidades de calidad - precio. Registrar un elevado nivel de retencin del cliente a lo largo del tiempo. Ofrecer una imagen empresarial que se transforme sucesivamente en un autntico concepto pblico; en apoyo a productos y servicios. Ostentar un alto nivel de innovacin en todo sentido. Prever la posibilidad de cambios. Asesorar para que las medidas claves que tienen un fuerte impacto en la satisfaccin del cliente, como por ejemplo el tiempo de respuesta, sean debidamente aplicadas.

No olvidemos que en funcin de la aplicacin de las Relaciones Pblicas, el servicio de calidad no significa ser mil por ciento mejor, sino ser uno por ciento mejor en mil pequeas cosas. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y NOTAS EXPLICATIVAS 1. SJBERG, Goran y otros. Calidad de las Relaciones Pblicas y Satisfaccin del Cliente. XIII Congreso Mundial de IPRA. Punta del Este, Uruguay, 1994, Actas del Congreso, s. n. 2. MEIDEN, A. van der. Intervencin en el Congreso Interamericano de CONFIARP, Montevideo, Uruguay. 1983, Actas del Congreso, pp. s.n.

METODOLOGA DE LAS RELACIONES PBLICAS INFORMACIN Y COMUNICACIN Reiteramos, Relaciones Pblicas implica comunicacin. La comunicacin es su tcnica principal. Sostenemos tambin que el profesional de Relaciones Pblicas no es hoy slo un comunicador. En la realidad abarca mltiples actividades que trascienden al campo de la administracin. Por tanto, Relaciones Pblicas significan administrar todo el proceso de la comunicacin. Administrar estrategias relacionales y comunicacionales, como por ejemplo: auditorias, empleo eficaz de los medios, determinacin y segmentacin de pblicos, investigacin de la opinin pblica, concepto pblico. Abarca las grandes cosas, como polticas, servicios, acciones empresariales y aquellas que parecen pequeas, pero que inciden en las comunicaciones internas y externas. Por tanto, el proceso de comunicacin de Relaciones Pblicas tiene por objetivos legitimar, mantener y optimizar el vnculo o relacin, constituido por todos los contactos o conexiones de cualquier ndole, que se registren en una institucin y sus pblicos. La comunicacin de las Relaciones Pblicas es una accin estratgica de las empresas y organizaciones, adaptando sus constantes a las variables que se presenten. Comunicacin procede de Comunis, algo que es comn a muchos. Que evade el yo, para proyectarse hacia los otros, implicando el cumplimiento de un proceso definido e invariable. El estudio del fenmeno de la comunicacin tal vez se inicia cuando Aristteles en su Retrica determin la triloga del entendimiento a travs de la persona que habla, el discurso que pronuncia y la persona que escucha.1 Este proceso hoy elemental y perdurable, sirvi para que socilogos contemporneos le otorgaran el sentido de una casi ecuacin matemtica. As se transform en el Emisor la persona que habla, en Mensaje el discurso que pronuncia y en Receptor, la persona que escucha.

Hoy podemos definir la comunicacin como el proceso por el cual la informacin, las decisiones y las directivas circulan a travs de un sistema social, y las maneras en las cuales el conocimiento, las opiniones y actitudes se forman o modifican. Relacionarse con eficiencia es comunicar. El hombre sin la comunicacin no se diferencia del animal. La habilidad de simbolizar, de llevar con nosotros smbolos a donde vamos, de interpretarlos y relacionarlos, de cambiarlos, es nuestra caracterstica distintiva. Sin comunicacin dejamos de existir como criaturas sociales, por lo menos. Pero debe tenerse muy presente que comunicar es verbo que se conjuga en funcin del verbo entender. Con frecuencia se cree equivocadamente que la comunicacin se establece con slo quererlo. Se piensa que para comunicar basta con entender el mensaje por quien lo comunica. Esto demuestra que aunque todos los seres practican la comunicacin, pocos la entienden cabalmente. Existen innumerables definiciones de la comunicacin. Berelson y Janowitz la definen como la transmisin de informacin, ideas, emociones, habilidades, etc., por medio del uso de smbolos, palabras, cuadros, figuras. Ruech y Bateson, la sealan como todos aquellos procesos por medio de los cules las personas se influyen unas a otras. Sea cual fuere la definicin adoptada y en funcin de la legendaria triloga aristotlica Harold D. Laswell,2 en 1948 cre un modelo que consta de cinco elementos: QUIN QU A QUIN CMO CON QU EFECTO el emisor el contenido de la comunicacin (mensaje). el receptor de la comunicacin. los medios de comunicacin empleados. los cambios obtenidos a travs de la comunicacin en el receptor.

Es decir, quin dice qu en qu canal a quin y con qu efecto El estudio cientfico del proceso de la comunicacin dice Laswell- tiende a concentrarse en una u otra de tales preguntas. Los eruditos que estudian el quin, el emisor, contemplan los factores que inician y guan el acto de la comunicacin. Llamamos a esta subdivisin del campo de investigacin anlisis de control. Los especialistas que enfocan el dice qu hacen anlisis de contenido. Aquellos que contemplan principalmente la radio, la prensa, las pelculas y otros canales de comunicacin, estn haciendo anlisis de medios. Cuando la preocupacin primordial se centra en las personas a las que llegan los medios, hablamos de anlisis de audiencia. Y si lo que interesa es el impacto sobre las audiencias, el problema es el del anlisis de los efectos, segn Moragas en su Sociologa de la Comunicacin de masas. R. Braddock, considerando que el modelo de Laswell necesitaba ser ampliado aadi dos facetas ms: los propsitos del emisor y las circunstancias en que se produce la comunicacin, elevando as a siete las constantes en el proceso de la comunicacin.3 En todo proceso de comunicacin existen trabas y barreras que influyen negativamente en la correcta comprensin del mensaje. Al encarar las estrategias de la comunicacin deben prevenirse las posibles interferencias en el mensaje emitido, para que el destinatario logre la mejor comprensin del mismo. La conocida cadena de Allen, a travs de sus nueve eslabones, representa una efectiva contribucin para analizar y evaluar el proceso de la comunicacin interpretando sus obstculos.4 A la luz de las Relaciones Pblicas los eslabones de la cadena de Allen merecen una ampliacin, a travs de una legitimacin de sus alcances, en forma de lograr una interaccin efectiva, como meta ineludible. Para hacer posible dicha actualizacin debern considerarse prioritariamente dos puntos esenciales: La retroalimentacin (el feed-back). El contexto (La incidencia social, poltica, econmica, cultural en que el receptor recibe el mensaje).

La Retroalimentacin (el feedback) La retroalimentacin es el trmino que explica la doble va de la comunicacin, en cuanto a que la fuente y el destinatario deben compartir sus mundos de experiencia, en una sostenida retroalimentacin. Este sentido del concepto, tomado de la ciberntica, representa al feed-back como la acumulacin racional de la experiencia, sin la cual no podra generarse una nueva idea. El feedback, da lugar a una sucesin de estmulos y respuestas, dentro de una cadena sin fin. El principal propsito del feedback, aplicado a las Relaciones Pblicas, es lograr la integracin con el pblico, utilizando la experiencia recproca. Una empresa puede convertir sus Relaciones Pblicas en un verdadero feedback, s: Interpreta cabalmente los objetivos de la comunicacin. Acta como multiplicador de efectos. Concede particular importancia a la comunicacin de retorno del receptor. Asumen la continuidad necesaria de acciones para asegurar la retro-alimentacin.

El contexto El contexto representa actualmente un elemento importante en cualquier proceso de comunicacin. En toda accin de Relaciones Pblicas existe el contexto social en el que estn insertas las organizaciones- y una serie de factores concurrentes a dicho medio, destacando como epicentro invariable al hombre mismo. En qu condiciones recibe el mensaje el receptor?, es la pregunta imperiosa para cualquier planeamiento en comunicaciones en el mundo de hoy. Este nuevo concepto se sita dentro de lo que denominamos Ecologa de la Comunicacin: Relacionarse con el medio ambiente social, natural, cultural, tnico. Comprender ese medio ambiente. Reforzar su sensibilidad social. Aportar un autntico desarrollo social a su entorno o contexto.

Rquiem para la comunicacin tradicional Distintos modelos pueden ser analizados para aplicarse hoy, en su forma ms actualizada a la comunicacin. El comunicador parte de una fuente obviamente. Pero la primera premisa de la fuente ser cifrar adecuadamente el mensaje dirigido al destinatario. O sea: el contenido de la comunicacin deber llamar y captar la atencin del destinatario o receptor. Despus que el destinatario comprendi el mensaje y lo acept, la fuente espera que el mismo destinatario tome alguna accin, esto es, que responda en cierta manera. Las acciones del receptor (la propia descodificacin) debern servir como Informacin de retorno o doble va. Vale decir, el propio receptor permitir a la fuente, evaluar la eficiencia comunicacional. Para que exista comunicacin debe existir la doble va del proceso. Un mensaje originado en una fuente, pasando los distintos elementos que conforman el proceso, llega al destinatario y debe originar otro mensaje, de respuesta, confirmatorio de la recepcin del primero. Sin doble va no se establece la comunicacin. Sin respuesta a un mensaje la comunicacin no habr cumplido correctamente su cometido. Consecuentemente, el destinatario al dar respuesta se convierte en fuente, el receptor en emisor, el emisor en receptor y la fuente en destinatario. Los elementos entonces no son estticos ni aislados, puede uno convertirse en otro y se genera una estrecha inter-relacin, paso previo, a la inter-accin.

Para lograr la doble va, la fuente y el destinatario deben compartir sus mundos de experiencia. Se entiende por tales los conocimientos que sobre determinada materia tiene una fuente y los que por otro lado poseen el destinatario. Una comunicacin ser adecuada cuando el mensaje es interpretado del mismo modo por quien lo enva y por quien lo recibe. Esto no quiere decir, en absoluto, que ambos estn de acuerdo, que acepten mutuamente sus ideas, sino que la comunicacin ser satisfactoria si uno comprende con precisin las expectativas del otro y viceversa. Y por ello, la accin de las Relaciones Pblicas es fundamental para remover los filtros de los preconceptos que crean los malentendidos. A fin de transponer exitosamente las barreras de la comunicacin, indicamos seis condicionantes que pueden obrar como ayudas valiosas: 1.Conocer efectivamente al destinatario de la comunicacin. 2. Emplear medios apropiados para la comunicacin. 3. Saber suscitar el inters. 4.Informar exhaustivamente. 5. Escuchar y valorizar las reacciones del destinatario. 6.Mejorar, si es necesario, el contenido de la comunicacin trasmitida. Una comunicacin, para transitar la doble va, debe contener datos crebles, adaptarse al ambiente, asumir significados en el mensaje, ser clara, asegurar continuidad en sus apreciaciones, elegir los medios ms apropiados y tener en cuenta la inteligencia y cultura de los destinatarios. Newcomb en su Manual de Psicologa Social afirma que toda civilizacin se extinguira si no fuera por ese proceso de inter-accin, mediante el cual los individuos a la vez influyen sobre los otros y son influidos por los dems.5 Es decir, que las sociedades humanas no podran funcionar sin comunicacin, pese al bloqueo de interferencias y barreras. Entre los elementos que inciden en las comunicaciones encontramos tres grandes grupos, donde pueden ser identificadas la mayora de las trabas y barreras en el proceso de la comunicacin: Pblicos Oportunidad de la Comunicacin Contenido del Mensaje. . En sntesis: la comunicacin es la herramienta de las Relaciones Pblicas que implica el cumplimiento de un proceso definido en sus constantes que debern adaptarse a las circunstancias variables que se producen. En nuestro tiempo, resulta incuestionable, la saturacin del ecosistema comunicacional. Paradjicamente el ser humano se encuentra cada vez ms informado, pero a la vez se siente dramticamente in-comunicado. Los avances de la tecnologa de la comunicacin en los umbrales del nuevo milenio no conocen ms asombros. El satlite que permite estar sper comunicado, no slo minuto a minuto sino segundo a segundo con todo lo que acontece en un mundo globalizado, las autopistas de la informacin va INTERNET, han creado un universo nuevo y fascinante, a travs de la tecnologa de la comunicacin. Pero, mientras ello sucede, la comunicacin contina ostentando fallas, problemas, trabas, obstculos. Dnde? Donde no debieran existir, en la comunicacin entre los seres humanos. En la comunicacin entre la gente. A quin corresponde armonizar todas estas situaciones? Quines deben constituirse en los constructores de puentes, los mediadores, los profesionales acostumbrados a trabajar para lograr acuerdo? Sin duda, los relacionistas. Significa todo esto un rquiem para la comunicacin tradicional?

Las Relaciones Pblicas, en sus nuevos modelos, han comprobado que el receptor no es ms un ser ingenuo, que recibe pasivamente, acepta y aplica las recomendaciones de los mensajes, sino que es un ser relativamente crtico y autnomo que resiste, reinterpreta o simplemente rechaza mltiples mensajes que pretenden persuadirle. El gigante dormido, el consumidor de mensajes, el amplio espectro conformado por los pblicos ha despertado. Hoy es menester no slo el diseo de adelantadas estrategias de Relaciones Pblicas a travs de los avanzados medio electrnicos con que cuenta la moderna organizacin, sino contemplar todos los avances posibles, desde los que integran configuraciones complejas, conexiones satelitales concentradoras de sistemas regionales o internacionales, hasta por oposicin las que tienen patrones de uso individual, donde el usuario puede acceder en forma personal a bancos de datos o sistema de informacin para sus propios fines individuales. El ciberespacio social que hoy nos ponen por delante las nuevas tecnologas de la comunicacin, se ha convertido en uno de los temas de mayor inters para los investigadores de las ciencias comunicacionales en todo el mundo. En esta nueva concepcin de la comunicacin de las organizaciones, los principios que rigen la metodologa operativa de las Relaciones Pblicas son que: todas las acciones deben estar orientadas hacia la satisfaccin mxima del pblico en el corto, mediano y largo plazo. Deben tener un objetivo claro y enunciable, como para que pueda medirse el logro; y deben contar con una especie de auditoria externa para obtener referentes no contaminados con la operacin. Perceptor-perceptor En la administracin del proceso de la comunicacin cobra nfasis hoy la concepcin de perceptorperceptor que caracteriza la accin del emisor y del receptor en un doble rol de perceptores, abriendo las puertas a un nuevo mundo de experiencia compartida. Segn la comn definicin gramatical entendemos por perceptor a quien recibe una cosa y se hace cargo de ella. Y ms all, el que comprende una cosa. El relacionista venezolano Julio Corredor, con referencia a la planificacin estratgica, expresa que con la misma ocurre algo peculiar. Si tomamos por caso el cambio de situacin, los actores que impulsan el cambio representan la fuente del poder, el plan ser el instrumento para guiar la accin, la fuerza que opera el proyecto ser el mecanismo realizador y los perceptores sern los mismos actores que impulsaron el proyecto. Se aclara que estos perceptores son transitorios, pues en este tipo de planificacin se logra el objetivo para iniciar nuevos procesos. Si trasladamos el pensamiento de Corredor a la comunicacin, es innegable que el perceptor debe tener capacidad de responder al estmulo propuesto y la respuesta servir para orientar con mayor precisin los objetivos. La comunicacin se constituye as en el vnculo de entendimiento entre los perceptores del efecto. El nuevo concepto comunicativo que propugnamos establece la relacin de doble va con campos compartidos de experiencia, de tal manera que exista una vinculacin permanente entre el estmulo y respuesta. Es decir, que el emisor asume en forma simultnea el mismo rol de perceptor. La figura del perceptor-perceptor consagra un significativo liderazgo, uniendo lo que Corredor denomina pensamiento sistmico, pensamiento estratgico y pensamiento dialgico. Es ste ltimo la base de la relacin, de todo acuerdo, de toda negociacin. El nuevo paradigma de las Relaciones Pblicas debe considerar la concepcin perceptor-perceptor como el factor clave de la accin comunicacional, donde el receptor dej de tener una posicin pasiva para asumir una netamente activa. Imagen y Concepto Pblico Se ha dicho y no con pocas argumentos que la imagen sustituye a la opinin pblica. El trmino imagen en los nuevos modelos de las Relaciones Pblicas asume una posicin mucho ms compleja de lo que poda considerarse anteriormente. La imagen es un esquema de conductas y una proyeccin del yo. Es un perfil de actitudes que reflejar como es percibida una empresa, una institucin, una entidad (o un producto, en ciertos casos) y en funcin de lo cual el pblico acta.

Una imagen se integra y se consolida tanto con los grandes atributos de una organizacin, como tambin con los ms pequeos todos ellos poseen, igualmente, singular proyeccin en el conjunto de factores que tienden a consagrarla o descalificarla. La imagen se consolida o se desdibuja segn se internalice en el pblico. Por ello debe estar constituida por todos aquellos elementos, polticas, actos y normas que respondiendo a realidades, constituyan una informacin positiva para el pblico. Cunto mejor informado est el pblico, mayores sern las posibilidades de conformar una imagen efectiva. Manejamos as el concepto del mapa percibible que representa el estado de opinin y determina las actitudes bsicas de los pblicos hacia la institucin. A la luz de las Relaciones Pblicas podemos sealar cuatro puntos esenciales sobre la imagen: 1. 2. La imagen debe reflejar exactamente a la institucin de que se trate. Para que exista una buena imagen debe existir un buen objeto. No basta ser bueno, hay que demostrarlo. El gobierno, el organismo, la empresa, debe hacer las cosas bien e informar sobre lo realizado. Aqu se evidencia la accin de las Relaciones Pblicas para que se conozcan los hechos. En Europa se ha difundido la expresin La maisson de Verre (La Casa de Cristal) para exaltar la buena imagen. La empresa ha de ser transparente. Cristalina, difana. Abierta a los dems, para que pueda comprobarse la veracidad de sus afirmaciones. La imagen debe abarcar todos y cada uno de los aspectos, acciones y personas que integran la organizacin. Cada funcionario, cada integrante de una empresa, se convierte en un momento dado en el rostro, en la cara de la institucin. La imagen no slo debe ser diseada y consolidada, sino detectada en forma constante por el emisor.

3. 4.

Captulo fundamental de la actividad de Relaciones Pblicas consiste en establecer cauces de la informacin. La empresa debe conocer y evaluar de manera permanente los resultados de sus acciones de proyeccin de su imagen. La imagen de una empresa es asunto de todos, pero precisamente por ser asunto de todos, corre el riesgo de ser asunto de nadie. El protagonismo de todos y cada uno de los integrantes del grupo empresa resulta esencial para la vigencia y consolidacin de la imagen. Imagen supone posicionamiento y posicionamiento implica abarcar una triloga de elementos que consagran significativamente una realidad sobre base psicolgica. El test de la significacin simblica, pretende plasmar una sntesis de la teora sobre el comportamiento humano que la experimentacin y la prctica han consagrado, en el bien entendido de que ste nunca es lineal, uniforme y estable, sino que cambia constantemente. Este anlisis bsico para entender el fenmeno de la imagen, se refiere a los aspectos descriptivos, imaginativos y representativos que aparecen en la mente humana. En la medida en que estos factores se tornen netamente representativos surgir la validez de la imagen, como paso previo a convertirse en concepto pblico. En un principio la imagen apunta a tres puntos concretos: Imagen de la empresa. Imagen del producto o servicio. Imagen del grupo humano, que integra la organizacin.

En las nuevas Relaciones Pblicas la imagen no constituye la panacea anhelada. Es slo el comienzo: el diseo, la permanencia y la consagracin. Este ltimo punto, es el que convierte la imagen en concepto y es all donde cobra su mayor fuerza, vigor y relevancia.

No debe ser preocupacin de los profesionales de Relaciones Pblicas elaborar simples imgenes de sus organizaciones pblicas o privadas. Es necesario crear la nocin de concepto pblico que consagre, con fuerza y posicionamiento, el modelo conceptual de la imagen y las tendencias socioculturales. El modelo conceptual de la imagen, comienza con las tendencias socio culturales, a travs de las cuales surge la Imagen Ideolgica Institucional. La imagen institucional, convertida en CONCEPTO, determinar las coincidencias entre: Imagen ideal, y la Imagen esperada, con la Imagen Real.

La imagen para traducirse en Concepto exige una consecuente autocrtica de la empresa y de sus integrantes. Las Relaciones Pblicas deben transmitir invariablemente una imagen exacta, con alto sentido tico. No puede subestimarse la capacidad de captacin de la gente ni tampoco su inteligencia natural. En la formacin y transmisin de la imagen es indudable que el mejor truco es tener una buena y clara verdad que contar. En ese caso la franqueza es la llave maestra que abrir todas las puertas. Por qu, evocando la honda sentencia de Lincoln, puede engaarse a Toda la gente Parte del tiempo, a Parte de la gente Todo el tiempo, nunca a Toda la gente Todo el tiempo. Ninguna organizacin puede aparecer mejor de lo que realmente es. Las Relaciones Pblicas no consisten en reemplazar una mala gestin, con maquillaje o afeites. La accin del relacionista debe mostrar a la empresa bajo su verdadero rostro. No se puede crear un concepto final de algo que no existe. No son en modo alguno la panacea para cualquier gestin. Los gobiernos eficaces lo saben, las empresas bien organizadas tambin. Lo dems vendr por aadidura. El posicionamiento final, como resultado de la percepcin de los pblicos, es el inexorable concepto pblico, que representa una sntesis valorativa de la totalidad de los mensajes captados e interpretados por los pblicos y se expresa como prestigio, en el caso de una acumulacin de signo positivo, o como, desprestigio, en un balance negativo sobre la actuacin de una organizacin. Como antesala del concepto cabe considerar el que denominamos Mapa de Imagen, que representa un indicador invalorable para las relaciones pblicas. El Mapa de Imagen comienza a definirse a travs de la propia poltica de la organizacin y en funcin de la misma, abarca una doble cualidad, a nivel interno y a nivel externo. El empleo del anlisis empresarial Foda (Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas), constituye un significativo aporte para dilucidar el mapa de imagen, adaptando sus frmulas a los casos pertinentes. Un esquema de los puntos que pueden formar parte del Mapa de Imagen es el siguiente: A nivel interno: Capacitacin adecuada a los funcionarios que tienen trato con pblicos. Sistema de comunicacin interna, que funcione en forma permanente. Inter-relacin constante entre los diferentes niveles, basada en armona y respeto mutuo. Instrumentacin de frmulas que representen una cordial reciprocidad en la relacin entre el Grupo Humano de la empresa. Accin social en beneficio del funcionario y su familia. Primero poner la casa en orden, para luego proyectar la empresa hacia fuera.

A nivel externo:

Responsabilidad y eficiencia en los servicios. Franca y sincera predisposicin para comprender al pblico. Cortesa con los clientes. Informacin clara, objetiva y precisa, en todo aquello que interese a la comunidad. Utilizacin eficiente de los medios de difusin. Comunicacin integrada. Eficaz utilizacin de un sistema integrador multidisciplinario.

Aspectos sociolgicos Todos los sectores de la empresa tienen que trabajar juntos para ser identificados y reconocidos como un todo integrado. Existe una tabla de once puntos, que traduce los VALORES INSTITUCIONALES DEL CONCEPTO PBLICO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Organizacin funcional. Potencial econmico. Relaciones Pblicas. Calidad del producto. Responsabilidad comercial. Ventas y servicios. Posibilidades de desarrollo. Trato con los clientes. Buenos tcnicos. Respetables funcionarios. Utilidad social.

Todo ello se convertir en Aceptacin por el Publico y dar paso al Concepto Pblico de la organizacin, surgido del propio clima de opinin formado en torno a una sntesis valorativa del total de imgenes parciales. Las tendencias sociolgicas que caracterizan el entorno de la empresa u organizacin sern esenciales para la formacin y consolidacin de dicho Concepto Pblico, provengan de adentro o de afuera de la institucin. El Grupo Humano de la organizacin tendr especial significado en este avance sociolgico. Su actividad deber estar de acuerdo con los puntos que figuran a continuacin: Permanente atencin y cordialidad Conocimiento de los pblicos Celeridad en servir, cortesa y buen servicio Saber decir no, cuando es necesario. Adaptacin a las circunstancias cambiantes Pulcritud en la presentacin Autntico inters por el pblico No olvidar que cada uno es el rostro de la organizacin Tener en cuenta los mecanismos de ajuste Considerar los puntos de contacto crticos Oportunidad de comunicacin.

Se mencionan hoy trminos como Poltica de Imagen, Asesor de Imagen, Imagen corporativa, Imagen institucional, Crisis de imagen. Todos ellos resultan loables, pero en muchos casos han perdido su verdadera identidad. Especialmente en cuanto se refiere a Imagen Institucional e Imagen Corporativa, slo cobrarn autntica vigencia cuando se transformen en concepto cabal e indiscutido. Hasta ese momento sern imgenes parciales, en el proceso de lograr un posicionamiento en los pblicos. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y NOTAS EXPLICATIVAS

1. ARISTTELES; Otras Retrica, Aguilar, Madrid. 1997, pp. 120.

2. LASWELL, Harold D. The Structure and Function of Comunication in Society. Hasper. New York, 1948, pp.32. 3. BRADDOCK, R. An Extension of the Laswell Formula, Journal of Comunication, 8, 1958, pp. 88 93. 4. ALLEN, Louis A. La Funcin directiva como profesin (citado por Ferrere Lamaison, D. Objetivos de la Direccin de Relaciones Pblicas, 1ras. Jornadas Nacionales de Relaciones Pblicas, Montevideo, Uruguay, 1968, pp. 19). 5. NEWCOMB, T. M. An Approach to the Study of Communicative Acts. Psychological Rewiew, 60. 1953, pp. 393 404. ADMINISTRACIN DE LA CONTROVERSIA PBLICA En la accin de las Relaciones Pblicas actuales la administracin de la controversia, la prevencin del conflicto, la atencin de posibles crisis y la propia construccin del consenso, constituyen pilares imprescindibles. Generalmente existe confusin sobre el significado de los trminos controversia, conflicto y crisis. Un diccionario comn califica de controversia a una discusin larga y minuciosa y conflicto a un apuro, una situacin difcil. El vocablo crisis es referido como cambio considerable y sbito, favorable o adverso, en una enfermedad y por extensin momento culminante y decisivo de un negocio grave. En nuestro enfoque partiremos del postulado que es la prdida del control sobre la controversia (disenso, desacuerdo en el pensar), lo que provoca el conflicto. Crisis implica situaciones de mayor complejidad, acicateadas por emergencias no dominadas que amenazan con consecuencias de gran magnitud. Con respecto a la administracin de la controversia pblica, su vinculacin con las Relaciones Pblicas se inicia con un artculo de David Finn, publicado en Public Relations Quarterly en 1972, llamando la atencin de los relacionistas sobre la importancia del estudio de las grandes cuestiones de inters social.1 Deca Finn que el profesional de Relaciones Pblicas no es nicamente un comunicador, es una especie de moderador, que trabaja tratando de prevenir, evitar o estar preparado ante contingencias crticas. Comentaba que la tarea principal del profesional de Relaciones Pblicas era la de establecer y mantener un proceso para modificar opiniones, proceso que se vuelve, cada da que pasa, mucho ms importante para todos los que militan en dicho campo. Finalizaba que en los prximos aos los profesionales de Relaciones Pblicas sern capaces de brindar importantes contribuciones para la humanidad, no en el sentido de valorarse grandes persuasores como se piensa hoy- sino para ayudar a los otros y a nosotros mismos a actuar, a estudiar y a reunirse en busca de nuevas soluciones para los profundos problemas que todos nosotros estamos enfrentando. Sus palabras de 1972 han sido profticas. En la reunin anual de la Public Relations Society of America PRSA realizada en San Diego EEUU, en noviembre de 1977 lo relacionado con Administracin de la Controversia Pblica fue colocado como uno de los temas de discusin. Es interesante observar que W. Howard Chase, que fue presidente de la PRSA, en los finales de la dcada del 70, asumi la direccin del Instituto de Administracin de Temas Controvertidos de Inters Pblico en la Facultad de Administracin de Negocios de la Universidad de Connecticut, EEUU.2 Chase lanz el desafo: Propongo a ustedes y tambin me incluyo- que nuestro campo de accin de simples comunicaciones pase a la direccin de procesos ligados con el inters pblico. No estamos para ser apenas voceros de decisiones tomadas. Tambin tenemos potencialidad para ayudar a tomar decisiones para el maana. Teobaldo de Souza Andrade fue el primero en ocuparse del tema en Amrica Latina. En 1979 public un artculo titulado precisamente Administracin de la Controversia Pblica, en el cual expone la idea del gerenciamiento de las cuestiones por medio de las Relaciones Pblicas. Afirma

que la controversia y su anlisis constituyen el determinante inicial y decisivo para el desarrollo del proceso generador de pblicos y de opinin pblica. Agrega que es tarea de los profesionales de Relaciones Pblicas urgente e indeclinable- tratar de concientizar a los altos mandos sobre la importancia de esta actividad.3 Seala que hoy la actividad de Relaciones Pblicas no se restringe a las tcnicas de comunicacin. Su papel es mucho ms amplio y complejo. El relacionista no puede estar preocupado por simples imgenes de sus organizaciones pblicas o privadas. Tiene necesidad de establecer actitudes y opiniones, resultantes de debates sobre temas controvertidos de inters colectivo. El relacionista es el representante de los pblicos frente a los gobernantes o alta direccin, presentando las controversias, proporcionando informaciones con respecto a ellas, creando condiciones para la discusin, para que por la formacin de pblicos, las empresas en general puedan llegar a un rea de entendimiento comn. En 1984 en el Octavo Congreso Brasileo de Relaciones Pblicas en Belo Horizonte, se abord el tema de la controversia pblica, se dijo que el concepto abre nuevas perspectivas para la disciplina en su campo de accin social. Agregndose que las Relaciones Pblicas como agente de transformacin social llevan implcita la necesidad de ejercer una constante vigilancia sobre el contexto en que se desenvuelve la empresa, incluyendo el control y evaluacin de las propias actividades de Relaciones Pblicas para verificar su efectividad.4 Precisndose, adems, que las instituciones no pueden aislarse, necesitan la interrelacin con la comunidad y ms que nunca, la estructura empresarial no debe estar cercada y si tener distintas ventanas por las cules es vista y desde las cuales observa el mundo exterior. Corresponde al relacionista esa gran responsabilidad social. Como administrador del proceso de la comunicacin, en la administracin de controversias y, en alto grado, adecundose a un mundo de cambio acelerado, donde cada vez ms es pertinente conciliar extremos y paliar situaciones de inusitada complejidad. Margarita Krohling Kunsh en su libro sobre Planeamiento de Relaciones Pblicas en la Comunicacin Integrada, se refiere especficamente a las Relaciones Pblicas como administracin de cuestiones controversiales. Afirma que resulta obvia la necesidad de un estudio que abarque a la organizacin para llegar a identificar sus problemas a lo largo del proceso de planeamiento.5 Esto es, debe hacerse un anlisis de la organizacin en todos los niveles, incluyendo las variables econmicas, polticas, sociales, etc., que interfieren sobremanera en las empresas e instrucciones. Krohling Kunsh recuerda los inicios del tema Controversia Pblica, y aporta un modelo del proceso de administracin de cuestiones controversiales y opciones de estrategias. Expresa que el tema deber estar situado en el campo de Relaciones Pblicas teniendo como referencia a la organizacin frente a sus pblicos y la opinin pblica. A veces un producto de mala calidad lanzado al mercado, puede ocasionar serias controversias pblicas y puede involucrar a varios sectores de una empresa en busca de soluciones. Una huelga prolongada de trabajadores afectar, por ejemplo, no slo a los sectores de una organizacin, sino tambin a la sociedad toda, asumiendo implicaciones diversas. Son innumerables dice Krohling Kunsch, los problemas existentes que si fueran debidamente encaminados tal vez tuvieran soluciones ms eficaces. En ese caso, el papel de las Relaciones Pblicas es justamente el de intermediar en la prevencin de conflictos entre la organizacin y sus pblicos por medio de una co-participacin de todos sus departamentos. Representa una funcin significativa y difcil. El reto es propiciar la expresin de la opinin. El relacionista debe crear las condiciones para el dilogo planificado y permanente entre la organizacin y los grupos a ella ligados directa o indirectamente. El dilogo es una confrontacin de opiniones para buscar identificaciones, coincidencias, zonas comunes. Esa confrontacin origina la controversia; es una controversia. El relacionista no es un simple informador. Muestra facetas ms amplias. Es gestor, es asesor.

Teobaldo de Souza Andrade, en 1990, vuelve sobre el tema en un seminario internacional organizado por CONFIARP y la Asociacin Nacional de Relacionistas de Ecuador ANRE, en Quito. All aporta nuevos elementos.6 Dice que Administracin de la controversia pblica implica tener un concepto ms preciso de lo que es el pblico, que nace justamente de la controversia. Si no hubiera controversia no habra pblico. Una persona por ser empleada de una empresa, no significa que slo por ello sea pblico interno, sino por el cambio, la transformacin que sufre dicha persona al formar parte de la empresa. Pblico es un agrupamiento espontneo de personas o de grupos de personas que discuten una controversia, que tienen oportunidad de recibir amplias informaciones sobre el tema controvertido. Que tienen oportunidad de debatir sobre la base de las consideraciones racionales y no emocionales. Teobaldo de Souza Andrade propone que se llegue a la conclusin de que el fin ltimo de las Relaciones Pblicas es armonizar el inters pblico con el inters privado. Algunas veces dicedeber prevalecer el inters social y en otras habr hegemona del inters privado. Entonces administrar la controversia es administrar intereses en desacuerdo. Esta es la tarea: lograr este equilibrio.7 En conferencia sustentada en el Congreso Hemisfrico de Medelln, en 1992, Alberto Merlano, seala que puede verse el desacuerdo desde una perspectiva positiva. Como dinamizador permite conocer mejor la situacin que se enfrenta, al facilitar su anlisis desde diferentes ngulos, y que como estimulador permite no slo la generacin de alternativas en mayor cantidad y mejor calidad, sino que es, a su vez, ayuda para examinar los criterios de valoracin de las mismas.8 Profundizando en el tema, en el Primer Encuentro de Relaciones Pblicas, Protocolo e Imagen, realizado en Caracas, Venezuela, Antonio Olivieri, con referencia especfica a las crisis, expresaba que no toda crisis es indeseable.9 Hoy hablamos de crisis de identidad, crisis moral, crisis de nacionalidad, crisis patritica, crisis educativa, crisis de salubridad. Existen tantas crisis que la palabra crisis en algunas investigaciones es uno de los vocablos que se menciona con ms frecuencia en los temas que procuran interpretar lo que est ocurriendo en el mundo. La nica crisis que no aparece es la crisis de las crisis. Y sera muy bueno que hubiera una crisis de crisis para que no se registraran tantas crisis. La crisis contiene dinmica, contiene anormalidad, contiene cambio, y como tal, en determinados casos, igual que la controversia que debe ser propiciada, el relacionista debe prepararse para la crisis. Para que no se convierta en un estallido incontrolable. El estallido sin control puede hacer inmanejable el problema, por lo que hay que administrarlo. Hay que manejarlo adecuadamente. Cuando no se administra el estallido, el problema se hace crnico, se hace endmico. Es la conversin del superconflicto en un verdadero ritual que tiende a agravarse. Pero tampoco la aparicin de las crisis debe tomar desprevenido. El relacionista, en tal sentido, deber gerenciar la controversia y planificar la atencin de las posibles crisis. De forma que habr de propiciarse la controversia y tener en cuenta que no toda relacin con el entorno es necesariamente fluida y armnica. El problema se debe frecuentemente a falta de informacin. Porque hay que identificar cul controversia, conflicto potencial o crisis, puede devenir en peligro. Tenemos que disponer de un sistema de alarma que depende lgicamente de circunstancias diversas y variables. Para una empresa que el diez por ciento del personal llegue tarde o que la produccin registre un descenso de tres por ciento, ya esto tiene que motivar una alarma. Y para disear el sistema de alarma hay que estudiar a fondo el comportamiento de la organizacin, para lo cual el relacionista no puede ser un escondido subordinado, sino que debe tener acceso a los niveles empresariales ms altos y a la mayor informacin posible. Y aqu es donde la utilizacin efectiva y permanente de los medios de difusin se torna en un axioma imprescindible. Las empresas deben emplear para dos cosas fundamentales los medios de informacin: crear un concepto positivo y luego, cuando ocurra un hecho negativo. Pero, antes de que lleguen esas situaciones crticas, hay que adelantarse a ser activo en la comunicacin. Es mejor interesarse por los medios antes que los medios se interesen por uno.

Surge as con inusitada fuerza un nuevo concepto comunicacional, y que Juan Benavides Delgado, de la Universidad Complutense de Madrid, denomina la comunicacin meditica.10 Es decir, una especie de escenario comunicativo, donde se desenvuelve el conocimiento de la cotidianidad, hasta el punto de poder decir que el discurso de los medios supone el desarrollo de una especfica forma de conocer la realidad. En la medida en que la comunicacin institucional accede o se articula formalmente, como un discurso meditico, contribuye a configurar esos escenarios comunicacionales, donde interactan las personas, las empresas, las organizaciones. Compatibilizacin de Intereses El tema merece desplazarse tambin hacia la conciliacin de conflictos interpersonales. Es indudable que gran parte de los problemas que se presentan en las relaciones humanas, se deben a una inadecuada manera de brindar informacin a los dems. Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos adecuados, descubren que los conflictos que se deban a malos entendidos desaparecen, y que aquellos que subsisten por no ser las diferencias de forma sino de fondo, pueden solucionarse ms fcilmente o en ltimo caso, llegar a una decisin sobre la forma de convivir con ellos. En empresas donde no se planteen controversias en su grupo humano, los miembros pueden ser apticos y sentir que han cado en la rutina. Las reuniones de equipo, que de existir pueden mantenerse con mnima regularidad, resultarn improductivas y poco giles. Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran que confrontar en forma abierta aquello que los molesta puede ser ms til que mantenerlo oculto. Y que una informacin que les proporcione ideas sobre la manera de hacerlo, sin agravar la situacin, ser bienvenida. Llega un momento en que la tensin es tan alta, que resulta ventajoso hacer el intento de clarificarla an a riesgo de empeorarla. Supongamos que en una empresa industrial, el personal del turno de la noche se queja regularmente de la actuacin del turno anterior. Cmo debe enfocar esta situacin la persona responsable de la organizacin del trabajo? Comenzar aplicando su capacidad de resolucin de problemas para determinar qu ha suscitado el problema actual, por qu no se ha resuelto y qu es lo que est bloqueando una salida eficaz. Considerar igualmente la posibilidad de mantener una reunin de equipo con ambos turnos, para debatir el desacuerdo e identificar sus posibles causas. Es posible que algunos operarios piensen que el turno vespertino est asumiendo un nmero desproporcionado de tareas. Es posible tambin que uno o ambos equipos estn escasos de personal. Puede ser que en una unidad haya ms tensin que en la otra. El relacionista deber contribuir a que las partes implicadas se pongan de acuerdo en la solucin. Esta tcnica, conocida como todos ganan, ayuda a que cada persona implicada sienta que se ha beneficiado de alguna manera en la dilucidacin del caso. Los problemas controversiales se resuelven de una forma ms eficaz cuando son los propios integrantes del equipo los que inician los cambios necesarios. Es entonces cuando el relacionista se convierte en el administrador del proceso. Crea el escenario, provoca la confrontacin, suministra informacin, programa la forma de hacer el seguimiento al proceso de adhesin. El plan de Relaciones Pblicas de una empresa est conformado por tantos programas cuantos pblicos internos y/o externos, vayan a ser objeto de tratamiento. Cada programa a su vez est conformado por una o varias acciones. La controversia puede versar sobre la totalidad de la empresa, sobre un proyecto especfico, sobre una actitud de la compaa, sobre un producto o servicio. Administrar la controversia es administrar intereses en desacuerdo. La tarea del relacionista es promover el equilibrio. El conflicto, la crisis

Si las cosas en una empresa se desarrollaran siempre bien, sin la amenaza de potenciales conflictos, no habra necesidad de las Relaciones Pblicas. El relacionista existe para anticiparse a los problemas de su empresa, de su institucin, de su organizacin. Caso contrario el conflicto potencial no superado puede extenderse rpidamente hacia la crisis, en forma brusca y seguramente incontenible. En su obra Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, seala tres posiciones acerca del conflicto, recordando su incidencia en los grupos y organizaciones.11 Una sostiene que se debe evitar el conflicto por sus efectos dentro del grupo. Otra argumenta que el conflicto es el resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente tiene que ser malo sino que posee el potencial para convertirse en fuerza positiva que determine su desempeo. Una tercera, propone que el conflicto puede ser una fuerza positiva y plantea que cierto grado de conflicto es necesario para que el grupo se desempee con eficiencia. Por nuestra parte, reiteramos que las Relaciones Pblicas, administradoras del proceso del consenso, cuidan de no llegar a posiciones irreconciliables o irracionales. Por lo contrario, crean el escenario adecuado para el debate, provocan y orientan la controversia, suministran informacin y programan el seguimiento al proceso de adhesin. El relacionista es un facilitador del dilogo alturado y razonado. Es un promotor que busca el acuerdo a travs del entendimiento. De un entendimiento que acta, segn lo ha definido Jrgen Habermas,12 como mecanismo de coordinacin de la accin. Donde no es posible imponer el acuerdo ni manipular a los interlocutores, sino que dicho acuerdo es producto de una conviccin conjunta. Bajo la ptica de las Relaciones Pblicas podrn desarrollarse distintos planeamientos de gestin empresarial para hacer frente a las situaciones crticas. Las Relaciones Pblicas aportarn un Plan de Trabajo preventivo procurando elaborar una especie de Manual de Crisis adaptado a cada caso concreto- cuya preparacin y consenso involucrar conjuntamente a las jerarquas de la institucin. Pero la misin de las actualizadas Relaciones Pblicas no se detiene aqu. Todas las organizaciones de cualquier caracterstica y dimensin estn siempre expuestas a enfrentar situaciones de riesgo producidas por emergencias o por posibles crisis, tanto de origen endgeno como exgeno, las cuales repercuten de distinta manera e intensidad en el desarrollo. Al administrar controversias y prevenir conflictos, rol imperioso de las Relaciones Pblicas de hoy, debe sumarse tambin la administracin de situaciones de crisis. Sam Black en su libro Las Relaciones Pblicas: factor clave de gestin, expresa que hay ocasiones en que una catstrofe menor o mayor- exige una accin inmediata y efectiva, similar a la intervencin de los bomberos en un incendio, de un bote salvavidas que responde a un pedido de auxilio. Este tipo de prctica se denomina generalmente Relaciones Pblicas de crisis o Direccin de crisis.13 Hay dos clases distintas de crisis que pueden presentarse con respecto a la intervencin de Relaciones Pblicas: Incgnitas conocidas e Incgnitas desconocidas. La primera acepcin describe el tipo de crisis que puede ocurrir a causa de la naturaleza de un negocio o servicio. Riesgos por accidentes en fbricas de automviles por ejemplo. Peligros en el sector qumico e industrial, sector nuclear, barcos, ferrocarriles, aviones. En todos estos casos se sabe que puede ocurrir una situacin crtica, pero se desconoce si se producir y cundo. Las incgnitas desconocidas son acontecimientos extremos que no pueden ser previstos por nadie. Coincidimos con otros autores que no es lo mismo una crisis que una emergencia. Esta ltima es una situacin no habitual, cuando surge un fenmeno que hay que controlar. La crisis se presenta cuando una emergencia no puede ser dominada oportunamente y su neutralizacin demanda un esfuerzo mayor.

En el Libro de Oro de las Relaciones Pblicas, Jos Daniel Barquero y Mario Barquero Cabrero dedican un captulo al Desarrollo Estratgico de las Relaciones Pblicas empresariales en caso de crisis.14 Abarcan, en tal sentido, Sucesos imprevistos accidentales, Sucesos previsibles que derivan en crisis coyunturales, Sucesos tendientes a reconversin de la empresa, con cierre parcial o total de la misma, derivando en crisis estructurales o de inviabilidad. Un caso importante, en este sentido, lo configura la Crisis de identidad o Crisis de Imagen. Cuando se manifiesta resulta indispensable reexaminar todos los aspectos organizacionales que involucran la empresa, e inventariar y evaluar en su totalidad los detalles pertinentes, desde el ms pequeo hasta la alta poltica institucional. El rol de las Relaciones Pblicas ante estas situaciones exige planificacin y anlisis, as como la ejecucin y desarrollo del Manual de Crisis previsto para cada caso de riesgo. La Negociacin En la aplicacin de planes para administrar la controversia debe existir la negociacin. Hoy en da el relacionista requiere aplicar la negociacin. La negociacin es una posicin tica imperante para aquellos que trabajan con interacciones. Todos los que actan en Relaciones Pblicas tienen que negociar sus planes con la organizacin. No se aceptan stos si no se argumentan bien. Estos mecanismos son los que consagrarn con eficacia y eficiencia la administracin del proceso relacional- comunicacional. Insistimos aqu sobre la negociacin, entendida como el proceso a travs del cual se trata de conocer o identificar las necesidades de la otra parte, para lograr satisfacerlas en la mayor medida posible y alcanzar un rpido acuerdo. Conviene examinar algunos de los problemas tpicos en negociaciones, cuyos alcances resultan incuestionables. 1. 2. Objetivos Mal Planteados y Necesidades Mal Identificadas: Conducen a la confrontacin o al dilogo de sordos. Dogmatismo en el Planteamiento de las Ideas: Slo una parte tiene la razn. La mente est cerrada a conceptos nuevos o diferentes a los propios. Actitud de Vencedores o Vencidos: Se viola el concepto esencial de negociar. Cada una de las partes debe satisfacer sus necesidades de forma equilibrada. Personalismos y Protagonismos: Ninguna de las partes debe mostrarse superior ni autosuficiente. Ambas partes se necesitan; entonces el resultado es el acuerdo o la confrontacin; en el ltimo caso, ambos pierden. Metodologa Ausente o Defectuosa: Conduce al desorden y aumenta el tiempo necesario de negociacin lo que eleva en relacin el costo de la misma. Emotividad Sobre Racionalidad: Es necesario subordinar la emotividad a la racionalidad. Para lograrlo, debe evitarse llevar las discusiones al terreno personal. Falta de Creatividad: Especialmente frecuente en resolucin de nuevos conflictos. Los problemas nuevos no encajan con las soluciones antiguas.

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El empresario y los relacionistas necesitan habilidad y discernimiento para provocar controversias, discutirlas, interpretarlas y definirlas. Pero ello implica fundamentalmente ahondar el proceso de negociacin. En antropologa la herramienta central es tratar de ponerse en el lugar de una cultura diferente. Ver la forma como ellos ven el mundo. Y negociacin es la habilidad de ponerse en el lugar de alguien diferente de uno y comprender como el otro aprecia las situaciones. El mundo moderno demuestra cada vez ms que no se sobrevive sin acuerdos. En el nuevo medio globalizado parecera que la clave para competir es paradjicamente cooperar. Y el camino para la cooperacin es la negociacin. La llamada revolucin de la negociacin se ha convertido en un sistema de anlisis de un centro de investigacin en la Universidad de Harvard. En sentido prctico la negociacin depende en gran medida de las alternativas que se tienen. Consiste en el proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y tratan de lograr acuerdos en el porcentaje o tasa de intercambio adecuados para ellos. La habilidad de un negociador consiste simplemente en ponerse en el lugar del oponente. Saber donde est su pensamiento. Si no comprendemos la posicin del otro, no conseguiremos hacer un acuerdo. En ese sentido lo ms importante es escuchar al otro. La confianza es un elemento indispensable en cualquier negociacin. Las alternativas no son ms: Yo gano y t pierdes. Son: los dos perdemos o los dos tratamos de ganar algo. La esencia de la negociacin es as la bsqueda de la ganancia mutua. Hoy se deben enfatizar las soluciones de ganar ganar. La negociacin requiere cumplir acciones muy puntuales. Preparacin y planeacin. Definicin de las reglas de juego. Aclaracin y justificacin. Debate y solucin del problema. Cierre e implementacin.

Una negociacin puede fracasar por muchos motivos, pero ciertamente no ser exitosa, si no se tienen en cuenta los puntos precedentes. Alberto Merlano brinda ocho tcnicas tiles para ayudar a personas o grupos a travs de la negociacin. Ellos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor. Comunicarse en dos direcciones. Responsabilidad en las emociones. Usar la razn. No generalizar. No descalificar. Aprender a llegar a acuerdos de integracin. Informar sobre comportamientos modificables.

Existe una secuencia entre ellas. Todas se interrelacionan y son necesarias, aunque la primera es el fundamento de las dems. Hay tres maneras de superar un desacuerdo.

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La lucha. En ella hay un ganador y un perdedor. Vencer quien posea ms poder. Es decir, quien tenga mayores posibilidades de limitar las alternativas al otro. Utilizar el mecanismo de negociacin. Aqu las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un convenio satisfactorio para ambas. No se obtiene todo lo que se habra deseado, pero s lo suficiente. Se llega a un empate, sin ganador ni perdedor.

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El mtodo ideal del acuerdo es el de integracin. Supone que hay intereses comunes entre los que se busca un convenio. El anlisis parte de aquello en lo que presumiblemente existe consenso entre las partes, ms que de los puntos donde hay divergencias de criterio. La actitud de lucha es sustituida por la de bsqueda de lo mejor para los objetivos comunes. En este sistema ambos ganan, puesto que generalmente se logran acuerdos que superan las posiciones iniciales de las partes.

Con referencia a los procesos de negociacin, cabe recordar la lucha no violenta como alternativa para enfrentar al contender de hoy dentro de la conviccin de que ser el colaborador de maana. Este mtodo fue usado con xito durante este siglo por Mahatma Gandhi en la India y por Martn Luther King, en Estados Unidos. Se fundamenta en dos principios bsicos: la bsqueda de la verdad conjuntamente con el oponente, la cual no se considera patrimonio de ninguno de los contendores, y el amor al enemigo, es decir al opositor. Aplicando estos dos valores los no violentos son fieles seguidores de la norma del llamado Proceso Harvard de Negociacin: Duro con el problema, suave con las personas. Este sistema de transacciones, como deca el propio Gandhi, no es para cobardes sino para personas que estn dispuestas a morir por sus ideales sin lastimar a quien procura la muerte, por cuya conversin se muere. Inventariando e interpretando datos, levantando necesidades y fallas, sugiriendo reformulaciones de directrices y mtodos de trabajo, estimulando actividades de coordinacin, inspirando estrategias de actuacin integrando ideas y conceptos, identificando controversias, creando oportunidades para la discusin pblica, asesorando en fin, la poltica administrativa de las empresas privadas y organismos pblicos, las Relaciones Pblicas establecen condiciones mnimas para el dilogo planificado y permanente entre la cpula administrativa y los grupos ligados, directa e indirectamente, a las organizaciones o instituciones pblicas. Teniendo como instrumentos a la controversia, el debate pblico y al dilogo, afirma Teobaldo de Souza Andrade, las Relaciones Pblicas como poder administrativo controversial- constituyen el determinante inicial y preciso para el desarrollo del proceso generador de pblicos y consecuentemente de la real opinin pblica y no de manifestaciones colectivas de masas manipuladas por grupos interesados. Las Relaciones Pblicas presentan condiciones para que todos los grupos conectados a la administracin pblica y privada, puedan levantar problemas y discutirlos con el Estado y empresarios en busca del denominador comn, sobre bases racionales y no slo emocionales. Los pblicos, como forma del comportamiento colectivo, representan acciones espontneas en estado de satisfaccin racional, al contrario de las multitudes y masas que son traducidas por acciones elementales practicadas en estado de conflicto. Coincidencia de intereses legtimos Durante mucho tiempo se dijo que las Relaciones Pblicas tenan como objetivo evitar la controversia. A sta se le daba el carcter de conflicto que poda generar riesgos para la empresa. Las nuevas realidades asignan al relacionista la tarea de administrar (investigar, planificar, ejecutar, evaluar) la controversia. Esto es que segn las circunstancia- deber propiciarla, programarla, utilizarla como herramienta eficaz de su trabajo. Son innumerables los problemas existentes que si fueran debidamente encaminados tal vez obtuvieran soluciones ms eficientes. En estos casos, el papel de Relaciones Pblicas es justamente intermediar en la solucin de casos controversiales, conflictos potenciales, situaciones de crisis entre la organizacin y sus pblicos, por medio de una coparticipacin de todos sus sectores. La administracin de la controversia abre nuevas perspectivas para las Relaciones Pblicas. Crea condiciones para que los relacionistas puedan asesorar a las ms altas jerarquas de modo permanente y significativo en el proceso decisorio de la alta poltica empresarial.

La funcin administradora de la controversia pblica implica la posibilidad metodolgica de viabilizar la integracin, al poder legitimar una accin relacional correcta y una accin comunicativa coherente, explicativa, persuasiva y racional, de las partes. La administracin de la controversia pblica, entendida como aporte fundamental para empresas y organizaciones, no slo sirve para explicar lo sucedido o lo que ocurre en la estructura social, sino que constituye parte de la funcin anticipativa, propia de las Relaciones Pblicas para plantear acciones preventivas, justas, razonables y posibles.15 En cualquier campo social, econmico, poltico o cultural, tiene que propiciarse una competencia recta y una leal cooperacin para armonizar puntos de vista positivos de los pblicos a travs de una efectiva administracin de la controversia pblica. La misma que dada la compleja y dinmica accin del ser humano, ir incrementando su eficiencia durante su propio desarrollo, conformando con la administracin de los procesos comunicativos un mecanismo integrador de retroalimentacin permanente. El pensamiento impulsor de la administracin de la controversia pblica asume un destacado rol en las Relaciones Pblicas del paradigma del consenso. PROTOCOLO Y CEREMONIAL Precedencia En Las Instituciones Pblicas El hombre no crea normas y procedimientos para complicar sus deberes, el origen de ellos est en la expresin de una necesidad social, cuya aplicacin puede ser bien apreciada al colocarse en el punto de vista de los intereses e ideas del momento y de la poca. Dice Martns, que el fundamento de la ceremonial constituye la demostracin de la ligereza y la impertinencia de quienes lo juzgan como actividad intil y frvola. Jorge G. Blanco Villalta, en su libro El Ceremonial, reproduce un artculo del Diccionario Enciclopdico Hispano Americano que lo transcribimos sin comentario como tal como aparece en su libro La vanidad y la soberbia congnita en quien por derecho de nacimiento o herencia ocupa un trono, crearon esa etiqueta que coarta la libertad de los mismos en cuyo obsequio y honor se introdujo, humilla a todos los que por afecto a las reales personas o por obligacin de su cargo, tiene que pisar las regias habitaciones y dirigir la palabra a los monarcas. Aspectos Generales De La Precedencia Como norma de Protocolo se debe tener en cuenta, que la estructura del Ceremonial, son los primeros en el cuadro de precedencias las autoridades que no tiene a quien subordinarse en el lugar de su residencia oficial, en segundo lugar se coloca a los que se subordinan a la primera autoridad y seguirn los que se subordinan a la segunda y as sucesivamente hasta el nivel que se considere necesario, lo que se encuentra graficado en el organigrama de la institucin o la empresa. Hasta hace pocos aos se tomaba como norma para la elaboracin del cuadro de precedencias en las instituciones, la planilla de haberes; siendo el primero que ganaba ms sueldo y as sucesivamente hasta el ltimo, lo que ha sido dejado de lado por las prohibiciones de la Ley de Presupuesto de cubrir plazas vacantes con nombramientos, tomndose como costumbre que esas plazas vacantes se cubran con encargos al personal de menor jerarqua remunerativa. Lo que significa que un funcionario encargado, gana menos del monto designado para el cargo de ser ocupado por un titular, pero usa como prerrogativa el ttulo del cargo, que puede ubicarlo jerrquicamente por encima de mucho de sus iguales en sus haberes. Para elaborar el cuadro de precedencias para una ceremonia, en las que estarn presentes altas autoridades del gobierno y funcionarios de otros sectores, en primer lugar se debe utilizar como base el cuadro del Ministerio de Relaciones Exteriores y a partir de l, se ubica los cargos en el nivel jerrquico que les corresponde. Es necesario recalcar que al aplicar en la ceremonia el cuadro de precedencias estructurado, no se puede ubicar a un representante de un funcionario en el sitio que se seal en el cuadro de precedencias para el titular. El siguiente ejemplo aclarar lo indicado: El Director Regional de Salud o el Jefe del rea de Salud o Director del Hospital o el Jefe de la Posta Mdica, a nivel

regional, departamental, provincial o distrital respectivamente, no pueden ocupar el sitio de precedencia que le corresponde al Ministerio de Estado a cargo de la Cartera de Salud, ellos deben ser ubicados en el nivel que les corresponde por su cargo y no por el que se irroguen representar. nicamente el seor Presidente de la Repblica, tiene el derecho de acreditar representante para un acto pblico, y ste representante ocupar el lugar o el sitio que le corresponde al Presidente. En provincias el Prefecto representa al Presidente de la Repblica en los actos oficiales y se le tiene que conceder el lugar de honor. Cuando en un acto o actividad, se acredita un representante de una autoridad civil, polticas, eclesisticas o militar, no deber ocupar el lugar que le corresponda al titular salvo que se le conceda por cortesa un sitio de privilegio, como es frecuente en las ceremonias de inauguracin de obras pblicas, organizadas por los organismos regionales, las que comnmente otorgan igual precedencia a un coronel o a un comandante o mayor o capitn, que el que le toca por Protocolo al General Jefe de la Plaza Militar. En este caso se verificar su ubicacin en el Cuadro de Precedencias de la Chancillera. EL CEREMONIAL EN LA ORGANIZACIN Despus de haber tratado el Protocolo no podemos dejar de lado el Ceremonial, a travs del complejo camino de la organizacin que requiere, debido a que el primero va con el segundo y el xito de uno es el del otro. Las ceremonias requieren de un buen proyecto que comienza con la coordinacin, sigue con la programacin, planificacin, ejecucin y termina con evaluacin del plan que nos mostrar el cumplimiento de los objetivos. La organizacin y el desarrollo de las ceremonias ofrecen dificultades protocolarias, debido a la asistencia de diferentes autoridades, que determina un especial cuidado en las acciones de recepcin de las mismas, su ubicacin en la sala de la ceremonia, en el saludo que debe ofrecrsele antes y durante la ceremonia, las consideraciones protocolares que deben guardar los oradores para con ellos, las atenciones que debe tributrseles al trmino de la ceremonia etc., en s, se justifica nuestra premisa: Toda ceremonia organizada tiene como nico objetivo, aplicar el protocolo que se dise. La nica forma de evitar desairar a las autoridades, funcionarios, invitados y a los servidores de la misma institucin, es a travs de un meticuloso cuidado en la PROGRAMACIN Y PLANIFICACIN de las actividades que comparte el 50% del xito o del fracaso con las asociaciones protocolares de la precedencia. El haber organizado entre otros muchos certmenes, ceremonias y reuniones como la II Reunin Latinoamericana de Expertos en Desarrollo Urbano, auspiciado por la UNESCO, con asistencia de arquitectos del Caribe, Norte y Latinoamrica, el I Forum Nacional de Vivienda, ceremonias protocolares con asistencia del seor Presidente de la Repblica, el haber estado a cargo de la conduccin de la infinidad de ceremonias con asistencia de representantes de instituciones internacionales y nacionales, presentacin de libros, clausuras de curso, homenajes y celebraciones cvicas etc., determin para el suscrito, aplicar las normas y tcnicas del ceremonial y con un minucioso cuidado elaborar el diseo de cada proyecto y guin, llegando siempre al objetivo previsto. El secreto para una ptima organizacin de eventos del tipo que fuere, est en la previsin que debe darse a los tres grupos de actividades conocidos como el ADD (ANTES, DURANTE Y DESPUS), que conlleva la programacin y planificacin del ceremonial: ACTIVIDADES: a) ANTES del evento, b) DURANTE el evento y, c) DESPUS del evento. Aclaramos que la programacin y planificacin de un evento son diferentes a la elaboracin del PROYECTO de un evento, este ltimo comprende nicamente el documento formal que debe presentarse a la superioridad, para conseguir la aprobacin y asignacin de los fondos presupuestales para su ejecucin y que es una tarea ms del ADD.

Programacin y Planificacin de Ceremonias La programacin la comprendemos como un conjunto de tareas y operaciones necesarias para cumplir el objetivo, que determina el orden de prioridades de ejecucin de cada una de las actividades relacionadas, como una cadena de acciones hasta el informe final. Para desarrollar coherentemente la programacin tenemos que pensar en cual es el objetivo central del evento (el evento en s o la asistencia de personalidades), y que actividades en detalle deben proyectarse, par conseguir el xito del mismo y esas actividades diseadas con que antelacin, prioridad u orden debe ser efectuadas. Para explicar mejor estos conceptos elaboramos un esquema de programacin de una ceremonia de presentacin de un libro, por reunir ste una serie de actividades complejas que deben ser cumplidas para llegar al objetivo. Se determina desarrollar una ceremonia que congregue a determinados sectores (segmentos) de pblicos, con la finalidad de mostrar las instalaciones de una institucin, que visualicen un video que resume el trabajo de la organizacin, entregarle personalmente material escrito (brochure, trpticos y otros), con la finalidad de crear, mejorar o mantener el prestigio de la empresa como lder en su actividad, estos objetivos permitirn que Protocolo administre 4 aspectos importantes: 1. 2. 3. 4. Disposicin de organizar la ceremonia o evento. Contar con los objetivos de la misma. Proyecto de un programa hipottico de la ceremonia Conocer los pblicos objetivos.

Con los datos obtenidos se desarrolla el esquema ADD: ANTES DE LA CEREMONIA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Coordinar con oradores Directorio de invitados y asistentes Agasajo a invitados Programa y presupuesto de la ceremonia Proyecto Aprobacin de proyecto Diseo de la Ceremonia Contratos Tarjetas y croquis de estacionamiento Cuadro de precedencia Programa de informacin y comunicacin Plano o croquis del local Arreglo de la mesa de honor Distribucin de asientos Ubicacin de equipos de amplificacin y proyeccin Determinacin y difusin de cuadros de responsabilidades El guin de ceremonias Confirmacin de asistencia de invitados Ensayo

DURANTE LA CEREMONIA 1. 2. 3. 4. Verificacin del cumplimiento del cuadro de comisiones. Recepcin de visitantes y traslado a sus ubicaciones. Coordinacin de detalles durante la ceremonia. Atencin a visitantes.

DESPUS DE LA CEREMONIA 1. 2. 3. 4. 5. Evaluacin de proyectos Envo de notas de prensa Envo de agradecimientos Resolucin a colaboradores Entrega del informe final de la actividad.