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UM ESTUDO SOBRE A ADERNCIA DO BALANCED SCORECARD S EMPRESAS ABERTAS E FECHADAS

ADHERENCE TO THE BALANCED SCORECARD IN PUBLIC AND PRIVATE COMPANIES

DANIEL AUGUSTO DIETSCHI

Mestre em Contabilidade e Controladoria pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS Pesquisador da Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS E-mail: daniel_dietshi@sicredi.com.br

AUSTER MOREIRA NASCIMENTO

Doutor e Mestre em Contabilidade e Controladoria pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo SP Professor Titular do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis da Universidade do Vale do Rio dos Sinos RS E-mail: auster@unisinos.br

RESUMO
Diversos estudos tm apontado que a busca das empresas abertas em atender s expectativas dos acionistas pode muitas vezes ter como conseqncia a tomada de decises com foco no lucro imediato. Isso teria como conseqncia a perda de oportunidades de investimento em projetos mais lucrativos, com retorno a mdio e longoprazo. Alguns pesquisadores entendem que esse fato pode ser sanado com o uso de instrumentos de gesto que proporcionem o equilbrio entre aspectos nanceiros e no-nanceiros na empresa. Dentre esses pesquisadores, Kaplan e Norton armam ser essa a principal virtude do Balanced Scorecard (BSC). Considerando o problema a que esse instrumento visa a solucionar, o presente estudo buscou identicar se as suas caractersticas so mais aderentes s empresas abertas do que s fechadas. A questo foi investigada atravs de uma survey envolvendo a participao de executivos de 77 empresas com faturamento acima de R$10 milhes. Anlises de distribuies de freqncia, testes qui-quadrado e testes Phi e Cramrs V foram realizados com o apoio da ferramenta SPSS. Os resultados indicam que as caractersticas do BSC so mais aderentes s empresas abertas do que s fechadas, sendo os aspectos nanceiros predominantes nas empresas com aes negociadas na Bolsa de Valores. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Economic Value Added. Planejamento Estratgico. Gesto de Performance. Mercado de Capitais.

ABSTRACT
Various studies have indicated that public companies search to meet shareholder expectations can often lead to decision making with a short-term prot focus. This would lead to the loss of investment opportunities in more protable medium and long-term return projects. Some researchers believe that this problem can be solved by using management tools that favor a balance between nancial and non-nancial aspects in the company. Among these researchers, Kaplan and Norton argue that this is the main virtue of the Balanced Scorecard (BSC). Considering the problem BSC intends to solve, this study aims to identify if its characteristics are more adherent to public than to private companies. The problem was investigated through a survey involving executives from 77 companies with annual revenues above R$10 million. Frequency distribution analyses, chi-square tests and Phi and Cramrs V tests were applied, with the support of SPSS software. The results indicate that BSC characteristics are more adherent to public than to private companies, with nancial aspects prevailing in companies whose shares are negotiated in the Stock Exchange. Keywords: Balanced Scorecard. Economic Value Added. Strategic Planning. Performance Management. Capital Markets.

Recebido em 06.11.2006 Aceito em 04.05.2007 2 verso aceita em 05.06.2007

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1 INTRODUO
Com o progresso do capitalismo, criou-se o conceito de Sociedade Annima. Nessa concepo de empresa, organizaes privadas, ao invs de serem propriedade de apenas um dono, ou de alguns scios, tornaram-se propriedade de acionistas, em um sentido mais amplo. A proporo da participao de cada acionista em uma Sociedade Annima determinada pela quantidade de aes possudas. As Sociedades Annimas abertas tm suas aes negociadas livremente nos mercados de capitais. Os mercados de capitais vm em um processo contnuo de evoluo, principalmente nas economias desenvolvidas. Segundo Weimer e Pape (1999), o valor de mercado das empresas negociadas nas Bolsas de Valores dos pases anglo-saxnicos1 somavam 82,1% do seu PNB (Produto Nacional Bruto). Os pases latinos2 chegam a 27,3% da referida proporo, os pases germnicos3 atingem 41,7% e o Japo alcana 83,5%. Em nmeros absolutos, o mercado de capitais dos pases anglo-saxnicos maior do que o somatrio dos mercados de capitais de todos os outros pases citados (WEIMER; PAPE, 1999). Diversas empresas, possivelmente conduzidas pela avidez em apresentar bons relatrios trimestrais aos acionistas, tm sido administradas com excessivo foco nos indicadores nanceiros, dando pouca importncia aos indicadores no-nanceiros (JOHNSON; KAPLAN, 1987). H de se considerar, entretanto, que a existncia de crticas em relao gesto baseada exclusivamente em desempenho nanceiro j tratada h muitos anos, a exemplo dos apontamentos feitos por John Dearden em 19694. O mencionado autor apresentou crticas ferramenta de gesto criada no incio do sculo XX pela DuPont e conhecida como Frmula DuPont. A DuPont foi fundada nos EUA, no incio do sculo XIX, como uma empresa de fabricao de plvora, tendo criado o referido mecanismo de gesto no momento em que diversicava sua linha de produtos e buscava descentralizar sua administrao, no incio do sculo XX (DUPONT, 2005). O modelo de gesto do desempenho da DuPont focava, basicamente, a maximizao do ROI (Return On Investments) em todos os nveis hierrquicos e unidades de negcio. Dearden (1969) armou que praticamente todas as organizaes, nos EUA, com administrao descentralizada, estavam utilizando a mencionada ferramenta na poca e alertou para a miopia que seu uso indiscriminado poderia gerar. Um exemplo citado o da aquisio de um ativo de alto risco de obsolescncia, que, segundo o mtodo, dever gerar o mesmo retorno que a aquisio de um de baixo risco. Assim, segundo a Frmula DuPont, um equipamento eletrnico (alto risco de obsolescncia) deve gerar o mesmo retorno sobre o investimento que um imvel (baixo risco de obsolescncia). A idia por trs da busca da maximizao do ROI coerente com a teoria do Mercado de Capitais. Ross, Westereld e Jaffe (1995) explicam que, segundo essa teoria, o valor de mercado de uma empresa aumenta sempre que investir em projetos ou ativos de ROI superior ao seu custo ponderado de obteno do capital (WACC) ou realizar desinvestimentos de projetos ou ativos com ROI inferior ao WACC5. Outros mecanismos semelhantes frmula DuPont e com foco essencialmente no acionista, surgiram posteriormente nos EUA. No incio da dcada de 1990, por exemplo, Stewart III (1991) props o Economic Value Added (EVA) como instrumento de gesto e controle organizacional. Segundo esse autor, para que uma empresa tenha melhor eccia, a remunerao varivel paga aos executivos e funcionrios deveria ser atrelada ao indicador de valor agregado, cuja frmula se traduz em: EVA = [(ROI WACC) x Capital Investido]. Stewart III (1991), tambm, teria se baseado na teoria do Mercado de Capitais, pois arma que ... a tarefa mais importante dos principais gestores da organizao deve ser maximizar o valor de mercado da organizao (...) um maior valor de mercado recompensa os acionistas, que so, anal de contas, os verdadeiros donos do negcio (STEWART III, 1991, p.1). O autor, talvez, deveria ter considerado que a busca pela maximizao apenas de indicadores nanceiros pudesse estimular a tomada de deciso orientada ao curto-prazo, que nem sempre so sustentveis no mdio e longo-prazo. Em meados da dcada de 1990, surgiu outro instrumento de gesto e controle muito semelhante ao EVA: o VBM (ValueBased Management), criada por Copeland, Koller e Murrin (1995). O principal indicador do VBM, o EP Economic Prot (lucro econmico em portugus), que praticamente idntico frmula do EVA. O EP = [(ROIC WACC) x Capital Investido]. Apesar da semelhana, h diferena na nomenclatura de um dos componentes, pois, ao invs de utilizar o termo ROI para identicar o retorno sobre os investimentos, os autores do VBM o denominam de ROIC (Return On Invested Capital). Alm disso, destaque-se o fato de o VBM ser desdobrado em uma rvore de indicadores matematicamente relacionados entre si, ao passo que essa caracterstica no tratada no EVA. Cabe ressaltar que esse desdobramento em rvore praticamente idntico ao modelo criado pela DuPont no incio do sculo XX6. No VBM, assim como no caso do EVA e da Frmula DuPont, o foco no acionista tambm se faz presente,

1 EUA, Reino Unido, Canad, e Austrlia.

2 3 4 5 6

Frana, Itlia, Espanha, e Blgica. Alemanha, Holanda, Sua, Sucia, ustria, Dinamarca, Noruega, e Finlndia. Ver artigo de Dearden (1969). WACC Weighted Average Capital Cost, ou custo ponderado de capital em portugus. O custo ponderado de capital pondera o custo da dvida com o custo do capital prprio. O desdobramento de indicadores em rvore, proposto pela DuPont pode ser vericado em Dearden (1969).

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uma vez que o autor arma que ... a maximizao do valor do acionista , ou deveria ser, o maior objetivo de todas as organizaes (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 1995, p.3). A disseminao de instrumentos tais como a Frmula DuPont, o EVA, e o VBM evidencia um certo culto maximizao do valor ao acionista existente na cultura norteamericana, uma vez que no se observou a mesma tendncia em autores investigados de outros pases. Essa viso corroborada pelos prprios autores do VBM, Copeland, Koller e Murrin (1995), que armam que existe essa diferena cultural entre EUA, de um lado, e Europa e Japo, do outro. Alm disso, conforme visto, Weimer e Pape (1999) apontam que os EUA so o pas com o maior mercado de capitais. Nesse contexto de crticas aos mecanismos de avaliao e monitoramento de desempenho econmico e de gestores, baseados exclusivamente em mtricas nanceiras, que surgiu o Balanced Scorecard (BSC). Os autores Robert Kaplan e David Norton partiram da premissa de que a gesto baseada exclusivamente em indicadores nanceiros, como no caso do EVA e VBM, estaria levando as organizaes miopia pelo excessivo foco no curto-prazo. Como conseqncia disso, gestores com remunerao varivel atrelada unicamente a indicadores nanceiros e valor acionrio podem buscar a no investir (ou desinvestir) em projetos de pesquisa promissores, a m de melhorar a lucratividade divulgada na publicao das demonstraes contbeis trimestrais de uma corporao (KAPLAN; NORTON, 2000). Buscando prover soluo aos problemas de miopia, como conseqncia do foco no curto-prazo, os autores do BSC propuseram integrar indicadores nanceiros com indicadores no-nanceiros. Isso proporcionaria um equilbrio entre ambos os tipos, ao invs de concentrar todo o foco dos gestores nos indicadores de natureza nanceira. Kaplan e Norton (1996) salientam que esse equilbrio importante, pois os indicadores no-nanceiros so mais voltados ao longo-prazo, ao passo que os indicadores nanceiros so mais voltados ao curto-prazo. Segundo os autores do BSC, tanto o grupo de indicadores no-nanceiros, quanto os nanceiros tradicionais devem partir do foco no longo-prazo para, posteriormente, desdobrarem metas de curto-prazo. De acordo com Kaplan e Norton (1996), os principais executivos devem estabelecer metas com horizonte de trs a cinco ano para direcionamento de uma organizao, aliado a uma estratgia que suporte os objetivos desejados. A partir desse horizonte de longo-prazo, metas de curto-prazo (12 meses) devem ser estabelecidas. Outro instrumento de gesto com horizonte no longoprazo, encontrado na literatura especializada, o Planejamento Estratgico, o qual, segundo Mintzberg (1994),

teria surgido em meados dos anos 60. De acordo com o entendimento de Ackoff (1980), o planejamento um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros planejados e que no ocorrero a menos que alguma coisa seja feita, voltando-se tal processo tanto para a preveno de aes incorretas quanto para a reduo da freqncia dos fracassos da empresa ao se explorar a oportunidade. A maior semelhana entre o Planejamento Estratgico tradicional, mencionado por Mintzberg (1994), e o BSC encontra-se no fato de que ambos aspiram a estabelecer diretrizes de longo-prazo as quais devem ser seguidas de aes que suportem o alcance das metas desejadas. Dessa forma, ambos os instrumentos de gesto visam a impulsionar a organizao na direo almejada por seus dirigentes. Em contrapartida, o equilbrio entre metas nanceiras e no-nanceiras um assunto tratado de forma explcita somente pelo BSC. Desde seu surgimento, o BSC tem sido alvo de adeses e crticas. Lawson, Stratton e Hatch (2003), por exemplo, apontam benefcios ligados ao equilbrio entre indicadores nanceiros e no-nanceiros vericados com a implementao do BSC. Otley (1999), por outro lado, comenta que o BSC continua, predominantemente, direcionado ao acionista e acredita que isso ocorre em funo do ambiente cultural norte-americano, pas onde o instrumento foi criado. Verica-se, assim, que o BSC surgiu com o propsito de chamar a ateno para o desempenho no-nanceiro, justamente em um pas com o maior mercado de capitais e com uma cultura fortemente voltada ao acionista, como os EUA. Otley (1999) corrobora, ao armar que o instrumento busca solucionar os problemas causados pelo excessivo foco nos indicadores nanceiros que ocorrem no ambiente organizacional de empresas abertas. Ainda segundo o autor, o foco excessivo na divulgao de demonstraes contbeis por empresas abertas seria uma conseqncia do foco excessivo no acionista, caracterstica marcante da cultura norte-americana. A questo de pesquisa surge a partir de indcios disponveis na literatura cientca, indicando que o BSC pode estar associado s caractersticas culturais das empresas abertas. Assim, o problema sobre o qual este trabalho est pautado : O tipo de sociedade de uma organizao, aberta ou fechada, pode ser um fator que explique a melhor aderncia da empresa ao Balanced Scorecard? A m de atender aos objetivos propostos, o presente estudo realizou uma anlise comparativa entre empresas abertas e fechadas, com o intuito de analisar as diferenas nas suas caractersticas, vericando a aderncia ao BSC, comparada aderncia aos instrumentos de gesto EVA / VBM e Planejamento Estratgico.

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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O BSC
O primeiro artigo referente ao BSC foi publicado, em 1992, por Kaplan e Norton. Na poca, os conceitos desse instrumento eram mais rudimentares que os atuais. Nesse artigo, os autores propuseram agrupar os indicadores de desempenho em quatro perspectivas distintas, quais sejam: (a) Financeira, (b) Clientes, (c) Processos Internos e (d) Aprendizado e Crescimento. Com a publicao do primeiro livro, em 1996, os autores introduziram o conceito de relao de causa e efeito. Os autores explicam que as relaes de causa e efeito so relaes de hiptese do tipo se-ento, por exemplo: se os funcionrios estiverem mais bem treinados, ento nossos clientes caro mais satisfeitos (KAPLAN; NORTON, 1996). Nesse livro, os autores armam que os indicadores de desempenho devem estar alinhados estratgia. O livro, contudo, no torna claro se as relaes de causa e efeito se aplicam apenas a objetivos estratgicos (exemplo: melhorar satisfao de clientes), ou aplicado a indicadores de desempenho tambm (exemplo: ndice de satisfao de clientes). A armativa baseia-se no fato de que as mencionadas relaes so encontradas tanto para objetivos estratgicos (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 159), como para indicadores de desempenho (p. 167). O conceito de Mapa Estratgico surgiu apenas com a publicao do segundo livro. Mapas Estratgicos Os Mapas Estratgicos devem descrever a estratgia da organizao atravs de relaes de causa e efeito entre Objetivos Estratgicos, criando-se, assim, relaes baseadas em hipteses. Por exemplo, se melhorarmos nosso tempo de reabastecimento no solo, ento reduziremos nossos custos operacionais. Assim o Objetivo Estratgico Reduzir tempo de reabastecimento no solo, seria a causa do objetivo Reduzir custos operacionais. Um bom Mapa Estratgico deve descrever o processo de transformar ativos intangveis em resultados nanceiros tangveis (KAPLAN; NORTON, 2000). Assim, a principal diferena entre o scorecard de 1996 e o Mapa Estratgico de 2000 que o mencionado mapa deveria partir do objetivo estratgico supremo (atender s necessidades dos acionistas), sendo desencadeado em outros objetivos estratgicos. Logo, os indicadores de desempenho no so demonstrados no referido mapa, mas so associados aos objetivos estratgicos em tabelas parte, sendo que cada objetivo pode ter um ou mais indicadores (KAPLAN; NORTON, 2000). Foco no acionista No incio do segundo livro, os autores argumentam que os sistemas de medio de performance tradicionais eram demasiadamente focados na rea nanceira e tal foco conduziria a organizao miopia na viso de seus negR. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 46 p. 73 - 85 janeiro/abril 2008

cios, o que a levaria a tomar decises voltadas apenas aos aspectos nanceiros de curto-prazo. Os aspectos no-nanceiros, segundo os autores, associados sustentao em longo-prazo e criao de valor para o acionista cavam, assim, prejudicados (KAPLAN; NORTON, 2000, p.3). Os autores continuam sua argumentao sobre a importncia da rea nanceira mais adiante no segundo livro. Segundo os idealizadores do BSC, a modelagem do Mapa Estratgico deve partir do objetivo mximo da organizao que a gerao de valor para o acionista. Kaplan e Norton (2000, p.83) chegam a armar que a criao de valor para o acionista deveria ser o resultado nal de qualquer estratgia organizacional (traduo do autor). Kaplan e Norton (2000) armam que uma organizao deve escolher um objetivo dominante como indicador de sucesso de longo-prazo. Como objetivo dominante, os autores sugerem o uso de indicadores de maximizao de valor de mercado para o acionista, tais como o ROI da Frmula DuPont, o EVA, ou o uxo de caixa descontado. Os comentrios feitos por Kaplan e Norton (2000) do indcios de que o foco do BSC voltado ao atendimento das expectativas dos acionistas. Esse assunto ser discutido com maior profundidade na Anlise de Dados, uma vez que faz parte do objetivo central deste estudo. Estudos Favorveis e Desfavorveis ao BSC A seguir, sero apresentados estudos, direta ou indiretamente, relacionados ao BSC que visam contribuir para um melhor entendimento do instrumento estudado. Os estudos apresentam aspectos, ora positivos, ora negativos com relao ao instrumento. a) Banker, Potter e Srinivasan (2000): Os pesquisadores buscaram vericar a relao entre indicadores no-nanceiros e performance nanceira. Os dados indicaram que h correlao entre satisfao de clientes, faturamento e lucro. O intervalo de tempo entre a melhoria no ndice de satisfao do cliente e resultado nanceiro foi de seis meses, em mdia. Dessa forma, foi vericado que, quando a rede hoteleira passou o foco de sua remunerao varivel apenas dos indicadores nanceiros para indicadores nanceiros e no-nanceiros, houve melhoria no desempenho organizacional. Isso sugere que o uso de indicadores no-nanceiros de fato contribui para o desempenho organizacional, conforme preconizado por Kaplan e Norton. b) Davis e Albright (2004): O estudo buscou investigar a capacidade de o BSC incrementar a performance nanceira em uma organizao. Foi analisado se o desempenho ps-implementao signicativamente superior a um ambiente similar em que o instrumento no foi implementado. Os pesquisadores vericaram que a unidade de negcios na qual o BSC foi implementado possua desempenho nanceiro superior unidade de negcios que no

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havia implementado o BSC. O estudo no torna claro, entretanto, se tais benefcios ocorreram em funo da aplicao do BSC, ou simplesmente devido ao emprego de indicadores no-nanceiros. Os autores justicam sua pesquisa, armando que, apesar de j haver um bom nmero de estudos sobre o assunto, poucos buscaram investigar a capacidade de o BSC incrementar o desempenho nanceiro de uma organizao. c) Malina e Selto (2001): O estudo buscou vericar a eccia do BSC na comunicao e alinhamento estratgico, na motivao e nos resultados. A pesquisa concluiu que o BSC estava obtendo xito em comunicar e alinhar a estratgia organizacional, e os gerentes estavam tomando decises considerando os indicadores do instrumento gerencial. Os pesquisadores encontraram, entretanto, problemas na subjetividade da aferio de determinados indicadores, na implementao unidirecional do BSC (de cima para baixo) e no uso de benchmarks inapropriados. Esses problemas foram apontados pelos gerentes como causa de conitos e tenses, gerando sentimento de ineccia. H de se considerar, tambm, o espao relativamente curto de tempo desde o incio da implementao do BSC. Considera-se a possibilidade de surgimento de outros problemas com o decorrer do tempo. d) Ittner, Larcker e Randall (2003): Os pesquisadores investigaram a relao entre o uso de um amplo leque de indicadores nanceiros e no-nanceiros, e desempenho organizacional. O estudo tambm buscou vericar se o uso do BSC, do EVA ou do alinhamento de indicadores estratgia acarretava maior desempenho organizacional. Os resultados indicaram correlao positiva entre diversidade de indicadores nanceiros e, principalmente, indicadores no-nanceiros, com performance organizacional. A referida correlao acentua-se nos casos em que no houve mudanas signicativas no sistema de medio de performance nos ltimos trs anos. Em contraposio, o estudo encontrou evidncias fracas de correlao entre sistemas de gesto do desempenho, tais como Balanced Scorecard, EVA, VBM e performance organizacional. e) Norreklit (2000): O BSC foi analisado sob dois diferentes ngulos: (i) validade da relao de causaefeito proposta e (ii) habilidade do instrumento em alinhar a estratgia planejada estratgia realizada. Com relao validade da relao de causa efeito proposta, o estudo apresenta dois problemas: (i.i) a dimenso tempo no evidenciada na relao e (i.ii) as relaes causa-efeito so muitas vezes questionveis, quando um incremento em um indicador causal no causar a repercusso esperada no indicador de efeito. Com relao habilidade do instrumento em alinhar a estratgia planejada estratgia realizada, outros dois problemas so apresentados:

(ii.i) problemas com relao a diversas perspectivas que no so tratadas (fornecedores, governo, social etc.) e (ii.ii) problemas apontados com relao implementao estilo top-down, inerente ao BSC, segundo a autora. f) Pessanha e Prochnik (2004): Foi realizado um estudo com trs empresas brasileiras que haviam implementado o BSC recentemente. A partir de 18 questes sobre o tema, os autores vericaram que os trs casos apresentavam problemas em relao ao modelo proposto por Kaplan e Norton. Os principais problemas apontados so: (i) Pouca ou nenhuma participao dos escales inferiores na modelagem e implantao do BSC; (ii) Medidas nanceiras mais apreciadas pela alta administrao, que no d muita importncia aos indicadores no-nanceiros; (iii) Foco no curto-prazo, sendo que o processo oramentrio era voltado ao acionista e nfase inferior necessria era dada ao planejamento estratgico.

2.2 O EVA e o VBM

O EVA e o VBM, apesar de serem dois instrumentos de gesto distintos, so muito similares. Ambos possuem vrias caractersticas em comum, como por exemplo (a) foco na criao de valor para o acionista de forma semelhante Frmula DuPont; (b) indicadores de criao de valor de ambos idnticos; (c) ambos tratam de forma supercial a estratgia organizacional explcita. Pressupem que atrelar o EVA ou o EP (indicador de agregao de valor do VBM) a incentivos nanceiros seja suciente para que os executivos e funcionrios se sintam naturalmente motivados a executar as iniciativas que mais agregam valor ao acionista. Assim, as melhores decises, bem como a melhor estratgia para a organizao seria executada de forma intuitiva, na busca pela maximizao do EVA ou EP. A bibliograa especializada indica que uma das diferenas mais signicativas entre o EVA e o VBM se encontra na proposta de Copeland, Koller e Murrin (1995) de desmembrar o ROIC em uma rvore de indicadores subordinados, como j mencionado.Esses indicadores subordinados ao ROIC deveriam ser utilizados como mtricas das unidades de negcios, descendo at o nvel departamental. Assim, toda a organizao estaria mobilizada para o incremento contnuo do ROIC e, dessa forma, agregao contnua de valor (COPELAND; KOLLER; MURRIN, 1995). Considerando que tanto o EVA quanto o VBM so focados basicamente em indicadores nanceiros, percebe-se que o BSC se prope a preencher a lacuna da gesto dos indicadores no-nanceiros, deixada por tais instrumentos de gesto.

2.3 O Planejamento Estratgico

Planejamento Estratgico um instrumento de gesto que consolida um mtodo estruturado de tomada de decises que envolvam uma determinada situao futura e desejada, cujo principal objetivo se antecipar o que e como fazer. As aes mais relevantes no cotidiano de uma
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empresa reetem, normalmente, algum tipo de deciso tomada no passado. O entendimento de Ackoff (1980) para o planejamento que se trata de um processo destinado a produzir um ou mais estados futuros, sendo necessria uma ao voluntria para a obteno do resultado desejado. A estruturao do planejamento empresarial visa tanto a prevenir de aes incorretas quanto a reduzir a freqncia dos fracassos da empresa ao se explorar a oportunidade. O planejamento necessrio quando a consecuo do estado futuro que se deseje envolve um conjunto de decises interdependentes, isto , um sistema de decises qualitativas no qual algumas aes podem ser complexas e outras mais simples, sendo, entretanto, todas elas interdependentes. Essa caracterstica uma das principais complexidades associadas elaborao do Planejamento Estratgico, pois isso requer um ajustamento perfeito dessa cadeia sistmica de decises e a avaliao de suas conseqncias. Simon (1960) corrobora a importncia sistmica do Planejamento Estratgico quando constata que o conceito inerente envolve a noo de hierarquia de decises em que cada passo no sentido descendente consiste na implementao dos objetivos estabelecidos no plano imediatamente anterior. Dessa forma, a elaborao de planejamentos estratgicos ecazes uma tarefa que, alm de dispendiosa, no simples. A turbulncia e dinamismo ambiental, associados a outros fatores intrnsecos a uma organizao, so vari-

veis que desaam a capacidade, criatividade e experincia dos gestores para control-los. A elaborao do planejamento requer sabedoria, sem a qual os seus resultados prticos tendem a ser inspidos, com benefcios que no superam os custos de sua realizao. A sabedoria, de acordo com Ackoff (1980), a capacidade de prever as conseqncias, a longo prazo, de decises tomadas hoje. a disposio de se sacricarem os ganhos a curto prazo em favor de benefcios e estabilidade a longo prazo. a habilidade de controlar o que, aparentemente, incontrolvel. Alm de envolver decises que tm um foco no mdio e longo prazo, a escolha da estratgia tem uma caracterstica essencialmente qualitativa e sua quanticao no tarefa fcil, podendo constituir-se em diculdades que podem levar ao insucesso a sua implementao, considerando-se o carter sistmico do Planejamento Estratgico. justamente nesse aspecto que se apegam os idealizadores do BSC, que propem ser esse instrumento um facilitador para a comunicao da estratgia (KAPLAN; NORTON, 1996). Minimiza-se, dessa forma, com tal instrumento de gesto, os riscos de que as decises tomadas sistemicamente pela alta administrao da empresa no produzam os resultados por ela desejados. Alm disso, diferentemente do Planejamento Estratgico, o instrumento criado por Kaplan e Norton tem a inteno explcita de equilibrar a nfase dada aos aspectos nanceiros com os no-nanceiros na elaborao da estratgia.

3 MTODO DO ESTUDO
O universo deste estudo compreende as empresas da regio Sul e Sudeste do Brasil. As demais regies no foram abordadas, uma vez que o PIB dessas duas regies representa 73,8% do PIB brasileiro, segundo o IBGE. Assim, julgou-se que essas duas regies seriam sucientes para atingir os objetivos deste estudo. Deniu-se, de forma arbitrria, que empresas com faturamento abaixo de R$10 milhes no fariam parte do universo deste estudo. Considerou-se que empresas com faturamento inferior a essa cifra possam, talvez, no apresentar estrutura suciente que permita a anlise de seus instrumentos de gesto do desempenho. A partir dos cadastros da FIESP, SEBRAE, Revista Amanh 500 e FEDERASUL, foi selecionada uma amostra noprobabilstica de 350 empresas das duas regies supracitadas. Com a amostra em mos, contatou-se as empresas por telefone7, explicando a natureza da pesquisa. Ao concordar em participar da pesquisa, enviou-se um e-mail instruindo o respondente a entrar em um site8, em que era possvel preencher o questionrio. Passava-se ao respondente, tambm, um login e uma senha para acesso, a m de tornar possvel a sua identicao. Das 350 empresas contatadas, 79 responderam ao questionrio. Contataram-se as empresas sempre que houve necessidade de vericar a coerncia das respostas, uma vez que h um encadeamento lgico entre as questes. Dois questionrios foram desclassicados, por inconsistncia vericada nas respostas, apesar de o contato com essas empresas ter sido feito. Assim, a amostra nal deste estudo consistiu em 77 empresas: 34 abertas e 43 fechadas. Quanto ao porte, 33 empresas tm faturamento anual entre R$10 milhes e R$150 milhes e 44 tm faturamento anual superior a R$150 milhes. Para aplicao dos testes estatsticos, utilizou-se o software SPSS Statistical Package for Social Sciences for Windows, na verso 13.0, de onde se obtiveram as seguintes informaes: (a) distribuies de freqncia, (b) testes qui-quadrado e (c) testes Phi e Cramrs V9.

7 Buscou-se sempre fazer contato com algum dos seguintes gestores: com o executivo principal da empresa, com o Controller, com o Gerente da Contabilidade, ou com o executivo nanceiro da empresa. Em todos os casos, o nvel hierrquico foi de gerncia ou diretoria. 8 O endereo do site no divulgado a m de se evitar a possibilidade de identicao dos autores da pesquisa. 9 Tradicionalmente, resultados prximos a 0,10, 0,30, e 0,50, so considerados de intensidade fraca, moderada e elevada, respectivamente.

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Fonseca e Martins (1996) armam, ainda, que os nveis de risco tradicionalmente utilizados so de 1%, 5% e 10%. Vericou-se, na literatura consultada, que o nvel de risco mais comumente utilizado de 5%. Assim, para efeitos deste estudo, utilizou-se esse nvel de risco ( = 5%). Guimares e Cabral (1998) armam que, para uso do teste qui-quadrado, a amostra deve ser igual ou superior a 30, e a freqncia esperada em cada clula no deve ser inferior a 5. Esses autores esclarecem que, se essa ltima condio no prevalecer, se aceitam, com moderada conana, at 20% das clulas com valores esperados inferiores a 5, porm nenhum deve ser inferior a 1. Quando isso

no se vericar, recomenda-se agregar classicaes adjacentes de forma a obter novas categorias que satisfaam a condio. Assim, para efeitos deste estudo, sempre que foi necessrio agregar classes adjacentes em testes qui-quadrado, recorreu-se a notas de m de texto para explicar como foi feita a mencionada agregao. A extrapolao dos resultados encontrados pode ser feita, uma vez que a freqncia tanto das empresas abertas, quanto das fechadas superior a 30. Recomenda-se, entretanto, cautela na generalizao dos resultados, considerando a possibilidade da existncia de vis na pesquisa.

4 ANLISE DOS DADOS

4.1 Anlise do comportamento das organizaes diante do uso de indicadores
Esta anlise visa identicar como as organizaes se comportam ante o uso de indicadores de desempenho para a tomada de deciso. Os dados sero analisados de acordo com a seguinte estrutura: (a) descrio da questo; (b) apresentao dos dados das empresas abertas e fechadas; (c) anlise dos dados encontrados. A anlise aborda a forma como as organizaes tratam oito diferentes fatores, a saber: (1) Financeiro; (2) Mercado; (3) Processos Internos; (4) Recursos Humanos; (5) Relao com o Governo; (6) Relao com a Sociedade; (7) Relao com Fornecedores; (8) Relao com o Meio-Ambiente. Os quatro primeiros fatores esto relacionados s quatro perspectivas do BSC, criadas por seus autores. Os quatro ltimos fatores, de forma proposital, no se enquadram em nenhuma das quatro perspectivas do BSC. Questo 1: Qual o nvel de importncia de cada fator apontado abaixo para o processo de tomada de deciso, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Pela anlise da distribuio de freqncia vericada na Tabela 1 , percebe-se que, de forma geral, as empresas abertas atribuem maior importncia ao fator nanceiro do que aos demais fatores, uma vez que 76,5% desse grupo de empresas atriburam grau de importncia muito elevado ao fator nanceiro. Para esse grau de importncia, verica-se que os demais fatores se encontram entre 5,9% e 47,1%. Segundo Kaplan e Norton, esse desequilbrio no est adequado ao atual ambiente de negcios. Conforme mencionado no referencial terico, os mentores do BSC apontam que o atual ambiente de negcios exige maior equilbrio entre o fator nanceiro e os demais fatores. A maior importncia atribuda ao fator nanceiro pelas empresas abertas ocorre, possivelmente, em decorrncia do fato de que os gestores desse grupo de empresas sofrem presses contnuas por parte dos acionistas para apresentarem demonstraes contbeis com ndices almejados por eles. H de se considerar o impacto que a publicao trimestral das demonstraes contbeis tem no preo das aes das empresas abertas na Bolsa de Valores, bem como a presso dos acionistas para que o valor de suas aes atinja o maior nvel possvel. Por outro lado, a anlise da distribuio de freqncia na Tabela 2 revela que as empresas fechadas apresentam maior equilbrio entre o fator nanceiro e os demais fatores. Constata-se que 48,8% desse grupo de empresas atriburam grau de importncia muito elevado ao fator nanceiro, e, para esse grau de importncia, verica-se que os demais fatores se encontram entre 11,6% e 46,5%. Assim, esse grupo de empresas estaria mais enquadrado

Tabela 1 Grau de importncia atribudo pelas empresas abertas a cada um dos oito fatores estudados para o processo de tomada de deciso
Processos Internos 0,0% 2,9% 11,8% 41,2% 44,1% Relaco c/ Governo 2,9% 20,6% 44,1% 26,5% 5,9% Relao c/ Sociedade 8,8% 14,7% 38,2% 29,4% 8,8% Relao c/ Fornecedores 0,0% 0,0% 17,6% 55,9% 26,5% Rel. c/ MeioAmbiente 2,9% 5,9% 17,6% 29,4% 44,1%

Financeiro Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 0,0% 0,0% 8,8% 14,7% 76,5%

Mercado 2,9% 5,9% 11,8% 32,4% 47,1%

RH 2,9% 14,7% 38,2% 38,2% 5,9%

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Tabela 2 Grau de importncia atribudo pelas empresas fechadas a cada um dos oito fatores estudados para o processo de tomada de deciso
Processos Internos 0,0% 9,3% 25,6% 39,5% 25,6% Relaco c/ Governo 14,0% 23,3% 32,6% 18,6% 11,6% Relao c/ Sociedade 0,0% 20,9% 27,9% 32,6% 18,6% Relao c/ Fornecedores 2,3% 4,7% 16,3% 46,5% 30,2% Rel. c/ MeioAmbiente 4,7% 14,0% 14,0% 39,5% 27,9%

Financeiro Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 0,0% 0,0% 14,0% 37,2% 48,8%

Mercado 0,0% 7,0% 18,6% 27,9% 46,5%

RH 0,0% 16,3% 32,6% 37,2% 14,0%

dentro do que os autores do BSC consideram como uma necessidade para o atual ambiente de negcios, ao comparar com as empresas abertas. O teste qui-quadrado conrma a associao encontrada entre o tipo de sociedade (aberta ou fechada) e a importncia atribuda ao fator nanceiro, cujo resultado de 0,014 < = 0,0510. A fora dessa associao pode ser classicada como intermediria, uma vez que o resultado do teste Phi prximo a 0,30. Infere-se que h duas possibilidades para o maior equilbrio vericado entre os oito fatores em anlise nas empresas fechadas. Uma possibilidade seria em funo de uma cultura organizacional mais propensa a que o referido equilbrio ocorra. Outra seria a de que as empresas fechadas utilizam mais o BSC do que as empresas abertas. Ver-se- se essa segunda possibilidade ocorre de fato mais adiante, na continuao da Anlise dos Dados. Nesse caso, se conrmada, poder-se-ia concluir que o uso do BSC nas empresas fechadas proporciona maior equilbrio entre o fator nanceiro e os demais fatores. As caractersticas do BSC, voltadas s empresas abertas, comeam a fazer sentido diante da distribuio de freqncia da Tabela 1 e do resultado dos testes qui-quadrado, uma vez que segundo seus criadores, o BSC um instrumento de gesto do desempenho voltado a estabelecer o equilbrio entre o fator nanceiro com os no-nanceiros. Segundo Otley (1999), o BSC visa solucionar os problemas

causados pelo excessivo foco nos indicadores nanceiros dentro do ambiente organizacional de empresas abertas. O foco excessivo na divulgao de demonstraes contbeis por parte das empresas abertas seria, assim, uma conseqncia do foco excessivo no acionista. Questo 2: Na sua empresa, qual o nvel de implementao de anlises quantitativas e indicadores de desempenho para cada um dos fatores abaixo? A anlise das distribuies de freqncia na Tabela 3 evidencia que o fator nanceiro apresenta o maior nvel de implementao de anlises quantitativas e indicadores de desempenho nas empresas abertas. Verica-se que 82,4% das empresas informaram nvel de implementao muito elevado ou elevado ao referido fator. Essa constatao faz sentido a partir da vericao de que o mencionado fator considerado o mais importante por esse grupo de empresas. J pela anlise da distribuio de freqncia da Tabela 4 , percebe-se que o nvel de implementao dos indicadores de desempenho de natureza nanceira nas empresas fechadas inferior ao das empresas abertas. Cerca de 53% das empresas fechadas informaram nvel de implementao muito elevado ou elevado para o mencionado grupo de indicadores. Novamente, conrmada a elevada importncia que as empresas abertas atribuem ao fator nanceiro. Os da-

Tabela 3 Nvel de implementao de anlises quantitativas e indicadores de desempenho, considerando o ambiente das empresas abertas
Processos Internos 2,9% 8,8% 17,6% 44,1% 26,5% Relaco c/ Governo 8,8% 47,1% 23,5% 11,8% 8,8% Relao c/ Sociedade 5,9% 47,1% 20,6% 20,6% 5,9% Relao c/ Fornecedores 0,0% 5,9% 35,3% 44,1% 14,7% Rel. c/ MeioAmbiente 5,9% 17,6% 35,3% 17,6% 23,5%

Financeiro Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 0,0% 5,9% 11,8% 50,0% 32,4%

Mercado 0,0% 14,7% 17,6% 47,1% 20,6%

RH 2,9% 20,6% 35,3% 41,2% 0,0%

10 Foram agrupados os nveis de importncia nenhum, pouco, intermedirio e elevado em uma classe.

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Tabela 4 Nvel de implementao de anlises quantitativas e indicadores de desempenho, considerando o ambiente das empresas fechadas
Processos Internos 0,0% 14,0% 41,9% 41,9% 2,3% Relaco c/ Governo 20,9% 32,6% 18,6% 18,6% 9,3% Relao c/ Sociedade 11,6% 30,2% 25,6% 23,3% 9,3% Relao c/ Fornecedores 2,3% 23,3% 37,2% 34,9% 2,3% Rel. c/ MeioAmbiente 14,0% 20,9% 16,3% 44,2% 4,7%

Financeiro Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 0,0% 9,3% 37,2% 41,9% 11,6%

Mercado 0,0% 18,6% 37,2% 37,2% 7,0%

RH 0,0% 20,9% 48,8% 25,6% 4,7%

dos encontrados at o momento reforam a idia de que a cultura desse grupo de organizaes inuenciada pela necessidade de evidenciar demonstraes contbeis a cada trimestre. Assim, deduz-se que a prioridade desse grupo de empresas possa ser o atendimento das expectativas de seus acionistas, cando a importncia dos demais fatores em segundo plano. A associao entre o tipo de sociedade e o nvel de implementao dos indicadores de natureza nanceira pode ser conrmada pelo teste qui-quadrado, cujo resultado de 0,012 < = 0,0511. Classica-se o grau de fora da associao como intermedirio, uma vez que o resultado do teste Cramrs V prximo a 0,30.

4.2 Uso do BSC como instrumento de gesto, ante o uso de outros instrumentos de gesto
Kaplan e Norton (2000) relatam que o BSC proporciona: (a) alinhamento dos indicadores estratgia; (b) comunicao da estratgia dentro da organizao e (c) apoio na tomada de deciso. Ittner, Larcker e Randall (2003) argumentam que tanto o BSC, quanto ferramentas de valorao econmica, tais como o EVA e o VBM, contribuem para o alinhamento e a comunicao da estratgia, bem

como no apoio tomada de decises. Reiterando o objetivo, este estudo visa a identicar como as organizaes se comportam em relao ao uso do BSC (itens a, b e c acima) ante o uso de outros instrumentos, dentre os quais os principais so: (i) Planejamento Estratgico e (ii) EVA / VBM. Alm dos instrumentos supracitados, algumas questes comparam o BSC, tambm, com procedimentos, que no necessariamente estejam relacionados a algum instrumento de gesto especco, tais como: reunies peridicas com funcionrios; uso e anlise de indicadores nanceiros; uso e anlise de indicadores no-nanceiros. Em funo disso, utilizou-se o termo procedimento de gesto no questionrio, para se referir tanto aos instrumentos de gesto, como aos mencionados procedimentos. A seguir, sero apresentadas trs questes referentes aos itens a, b, e c supracitados, com as respectivas tabelas de freqncia logo abaixo. A anlise interpretativa dos dados ser feita logo aps as trs questes. Questo 3: Quanto cada procedimento de gesto abaixo contribui para o alinhamento dos indicadores estratgia, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Vide Tabela 5 .

Tabela 5

Contribuio de cada procedimento de gesto para alinhamento dos indicadores estratgia

BSC EVA/ VBM 38,2% 11,8% 11,8% 26,5% 11,8% Reunies Peridicas 11,8% 11,8% 20,6% 44,1% 11,8% Planejamento Estratgico 7,0% 11,6% 32,6% 34,9% 14,0% BSC EVA/ VBM 44,2% 9,3% 30,2% 11,6% 4,7% Reunies Peridicas 2,3% 23,3% 20,9% 41,9% 11,6%

Planejamento Estratgico Tipo Socied. Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 5,9% 11,8% 29,4% 26,5% 26,5%

Capital Aberto 26,5% 8,8% 29,4% 17,6% 17,6%

Capital Fechado 60,5% 4,7% 20,9% 9,3% 4,7%

11 Foram agrupados os nveis de importncia nenhum, pouco, e intermedirio, em uma nica classe.

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Questo 4: Quanto cada procedimento de gesto abaixo contribui para a divulgao da estratTabela 6
Planejamento Estratgico Tipo Socied. Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 8,8% 11,8% 29,4% 38,2% 11,8%

gia, segundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Vide Tabela 6 .

Contribuio de cada procedimento de gesto para a divulgao da estratgia

BSC EVA/ VBM 50,0% 5,9% 8,8% 23,5% 11,8% Reunies Peridicas 5,9% 14,7% 20,6% 44,1% 14,7% Planejamento Estratgico 4,7% 18,6% 16,3% 39,5% 20,9% BSC EVA/ VBM 44,2% 16,3% 23,3% 11,6% 4,7% Reunies Peridicas 2,3% 27,9% 18,6% 37,2% 14,0%

Capital Aberto 35,3% 11,8% 20,6% 17,6% 14,7%

Capital Fechado 60,5% 11,6% 16,3% 7,0% 4,7%

Questo 5: Quanto cada procedimento de gesto abaixo contribui para a tomada de deciso, seTabela 7

gundo aquilo que de fato ocorre na sua empresa? Vide Tabela 7 .

Contribuio de cada procedimento de gesto para a tomada de deciso12

BSC EVA/ VBM 9,5% 23,8% 9,5% 33,3% 23,8% Planejamento Estratgico Capital Aberto 23,1% 19,2% 15,4% 30,8% 11,5% 0,0% 6,1% 30,3% 30,3% 33,3% 0,0% 2,9% 14,7% 32,4% 50,0% 0,0% 11,8% 20,6% 52,9% 14,7% Uso de IF Uso de INF

Tipo Socied. Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado

BSC Tipo Socied. Nenhum Pouco Intermedirio Elevado Muito Elevado 5,6% 33,3% 22,2% 22,2% 16,7%

EVA/ VBM 3,6% 39,3% 25,0% 21,4% 10,7%

Planejamento Estratgico Capital Fechado 2,4% 7,3% 22,0% 46,3% 22,0%

Uso de IF 0,0% 11,6% 16,3% 32,6% 39,5%

Uso de INF 2,3% 14,0% 32,6% 34,9% 16,3%

As anlises revelam que tanto as empresas abertas, como as fechadas utilizam predominantemente o Planejamento Estratgico, bem como indicadores de desempenho e reunies peridicas para a gesto do seu desempenho. Percebe-se que o BSC mais utilizado pelas empresas abertas do que pelas empresas fechadas, ao se analisarem, conjuntamente, os graus de contribuio muito elevado e elevado para as questes 3, 4, e 5. Os resultados de 35,2%, 32,3%, e 42,3% foram encontrados para as empresas abertas, respectivamente; e resultados de 14,0%, 11,7%, 38,9% para as empresas fechadas, respectivamen-

te. Por outro lado, quando est sendo analisado o uso do Planejamento Estratgico, verica-se que esse instrumento mais utilizado pelas empresas fechadas, do que pelas empresas abertas. Nesse caso, foram encontrados resultados de 53,0%, 50,0%, e 63,6% para as empresas abertas, respectivamente; e resultados de 48,9%, 60,4%, 68,3% para as empresas fechadas, respectivamente. Assim, os dados apresentados at o momento, sugerem que, de um modo geral, o uso do BSC est associado ao tipo de sociedade. Na vericao do teste qui-quadrado, considerou-se que a empresa no era usuria do BSC ao assinalar

12 Legenda: Uso de IF = Uso de indicadores nanceiros; Uso de INF = Uso de indicadores no-nanceiros.

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nenhum grau de contribuio para: o alinhamento dos indicadores estratgia (questo 3), divulgao da estratgia (questo 4), e apoio na tomada de decises (questo 5). Caso contrrio, se a empresa assinalou no mnimo pouco grau de contribuio para qualquer uma das trs questes abordadas, considerou-se que a empresa era usuria do BSC. A Tabela 8 , a seguir, demonstra a proporo de empresas que utilizam e que no utilizam o BSC, segundo o critrio denido no pargrafo anterior. Da mesma forma, o Planejamento Estratgico , tambm, apresentado com o intuito de comparar seu uso ao uso do BSC. Percebe-se que cerca de 57% das empresas utilizam o BSC, seja de pouca, seja de muita intensidade. Por outro lado cerca de 43% das empresas no fazem uso do BSC em nenhum aspecto da sua gesto do desempenho. J quanto ao Planejamento Estratgico, percebe-se que quase a totalidade das empresas utilizam esse instrumento de gesto, conrmando sua elevada aceitao nas organizaes. O teste qui-quadrado, cujo resultado foi de 0,002 < = 0,05, conrma mais uma vez que o uso do BSC est associado ao tipo de sociedade, corroborando o referencial terico, bem como os resultados encontrados at o momento. A fora dessa associao pode ser classicada como intermediria, uma vez que o resultado do teste Phi prximo a 0,30.

desenvolvimento de relaes de parceria com fornecedores; (j) desenvolvimento de projetos orientados responsabilidade com o meio-ambiente. A m de facilitar a distino das prioridades das empresas, no poderia haver empate nas respostas, sendo solicitado aos participantes atribuir 1 para o alvo mais prioritrio e 10 para o alvo menos prioritrio. Para apurar os resultados foi utilizada mdia aritmtica simples da ordem de prioridades informada pelos participantes. Assim, o melhor resultado possvel seria 1, caso todos os participantes tivessem assinalado mxima prioridade a um referido alvo, e 10, caso todos os participantes tivessem assinalado mnima prioridade. Os resultados foram arredondados na quarta casa depois da vrgula, para facilitar o entendimento. Questo 6: Quais so os alvos prioritrios na sua empresa? Vide Tabela 9 . Conforme j mencionado, o BSC prope-se a trazer equilbrio entre o foco em resultados nanceiros de curtoprazo e foco em investimentos em alvos no-nanceiros de longo-prazo. Exemplos de alvos de longo-prazo so: investimento em aes que visam reteno e aquisio de novos clientes, ecincia nas operaes a m de atender os clientes com qualidade, treinamento de funcionrios para melhorar a ecincia operacional etc. A necessidade de equilibrar o curto-prazo ao longoprazo, apresenta-se mais acentuadamente nas empresas abertas, uma vez que os resultados encontrados reforam a idia de que tal grupo de empresas mais voltado a resultados nanceiros imediatos. Infere-se que a explicao para tal fenmeno seja a necessidade de atender s expectativas dos acionistas, maximizando os resultados das demonstraes contbeis a cada trimestre. As empresas fechadas, por outro lado, revelaram-se focadas prioritariamente no crescimento sustentado de longo-prazo. Infere-se que esse foco no longo-prazo ocorra em funo da cultura organizacional, que estaria associada a uma predisposio dos proprietrios de quotas ou aes de empresas fechadas a pensar em longo-prazo. A viso mais voltada ao curto-prazo nas empresas com aes na Bolsa de Valores poderia ser conseqncia da viso de curto-prazo de seus acionistas voltada para a valorizao de suas aes no mercado de capitais.

4.3 Anlise dos alvos prioritrios das empresas

Acredita-se que as empresas abertas e fechadas teriam valores culturais diferenciados. Essas diferenas poderiam ser a causa da maior nfase que as empresas abertas deram ao fator nanceiro, conforme visto. Buscou-se analisar as possveis diferenas culturais entre empresas abertas e fechadas atravs da anlise dos alvos prioritrios das organizaes. Assim, buscou-se identicar quais so os alvos prioritrios das empresas, por tipo de sociedade. Solicitou-se que os participantes ordenassem em escala crescente, dez diferentes alvos organizacionais, oferecendo como alternativa: (a) maximizao do lucro no perodo; (b) crescimento sustentado em longo-prazo; (c) liderana de mercado; (d) controle de custos, produtividade, ecincia; (e) desenvolvimento de know-how; (f) otimizao do ambiente de trabalho; (g) desenvolvimento de boas relaes com governo / autoridades; (h) desenvolvimento de projetos orientados responsabilidade social; (i)

Tabela 8
No Sim

Uso do BSC X Uso do Planejamento Estratgico13

BSC 42,9% 57,1% Planejamento Estratgico 3,9% 96,1%

13 No indica que a empresa nenhum grau de contribuio para o alinhamento dos indicadores estratgia (questo 3), divulgao da estratgia (questo 4), e apoio na tomada de decises (questo 5). Sim indica que a empresa assinalou no mnimo pouco grau de contribuio para as questes 3, 4, ou 5.

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Tabela 9
Tipo de Sociedade Alvo / Meta a) Maximizao do lucro no perodo b) Crescimento sustentado em longo prazo c) Liderana de Mercado d) Controle de custos, produtividade, ecincia e) Desenvolvimento de know-how f) Otimizao do ambiente de trabalho g) Relaes com governo / autoridades h) Projetos orientados responsabilidade social i) Relaes de parceria com fornecedores j) Projetos orientados resp. com o meio ambiente

Prioridade dos alvos das organizaes pesquisadas

Capital Aberto Capital Fechado Mdia Aritmtica dos Resultados 2,5116 2,3953 3,8837 3,1163 5,5349 6,7907 8,5116 8,2558 6,1395 7,8605 Classicao da Prioridade 2 1 4 3 5 7 10 9 6 8

Mdia Aritmtica dos Resultados 2,5588 2,8824 3,9118 3,0588 5,5882 6,8824 8,3824 8,2941 6,0000 7,4118

Classicao da Prioridade 1 2 4 3 5 7 10 9 6 8

5 CONCLUSES
A partir da pesquisa de campo, vericou-se que tanto o grau de importncia atribudo aos fatores nanceiros para a tomada de deciso, quanto o nvel de implementao desses indicadores, so signicativamente maiores nas empresas abertas do que nas empresas fechadas. Essa constatao corrobora a pesquisa de Pessanha e Prochnik (2004), que encontraram predominncia dos indicadores nanceiros em empresas que haviam implementado o BSC. Percebe-se que as caractersticas do BSC, voltadas maximizao do resultado aos acionistas, conforme visto no referencial terico, so aderentes s caractersticas das empresas abertas, uma vez que justamente nesse tipo de organizao que h maior desequilbrio entre fatores nanceiros e no-nanceiros, conforme visto na Anlise de Dados. Com relao aos alvos prioritrios apontados pelas empresas abertas e fechadas, vericou-se que ambos so muito semelhantes. Constatou-se, contudo, que apesar de semelhantes, o grupo de empresas abertas informou que, dentre os dez objetivos apresentados como alternativa, seu objetivo prioritrio a Maximizao do lucro no perodo. J o grupo de empresas fechadas informou que seu objetivo prioritrio o Crescimento sustentado a longo-prazo. Essa uma revelao importante demonstrada pela pesquisa, uma vez que se conrma que de fato as empresas abertas so focadas prioritariamente em resultados nanceiros de curto-prazo, supostamente para atender s expectativas dos acionistas. As empresas fechadas, por
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outro lado, no sofrendo presso por parte desses acionistas para apresentar demonstraes contbeis trimestrais, objetivam o crescimento a longo-prazo. Constatou-se, neste estudo, que diversos pesquisadores, encontraram correlao positiva entre o uso de indicadores no-nanceiros e desempenho organizacional. Assim, a pesquisa revela que a maior aderncia do BSC s empresas abertas coerente com a idia de que o uso de indicadores no-nanceiros pode trazer benefcios organizao, uma vez que Kaplan e Norton (2000) apresentam o instrumento como soluo para o foco excessivo das empresas em decises de curto-prazo baseadas predominantemente em indicadores nanceiros. Como as empresas fechadas informaram foco prioritariamente voltado ao Crescimento sustentado a longo-prazo, supostamente por questes culturais, infere-se que o BSC no seria to ecaz nesse grupo de empresas, uma vez que as empresas fechadas j apresentaram maior equilbrio entre indicadores nanceiros e no-nanceiros. Quanto comparao do uso do BSC com o uso do EVA / VBM, bem como do Planejamento Estratgico, percebeu-se que h uma aderncia signicativamente superior do BSC nas empresas abertas. Vericou-se, tambm, comportamento semelhante com relao ao EVA / VBM, fato coerente com o referencial terico, uma vez que se demonstrou que ambos os instrumentos tm caractersticas voltadas maximizao dos aspectos nanceiros, bem como maximizao do valor do acionista. Em contrapartida, a Anlise dos Dados demonstrou que o Planejamento

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Estratgico mais utilizado pelas empresas fechadas. Infere-se que isso ocorra, uma vez que muitas das empresas abertas que utilizavam o Planejamento Estratgico, passaram a utilizar o BSC quando do seu surgimento, ou de forma conjunta, ou descartando o instrumento mais antigo, uma vez que ambos se propem a estabelecer estratgias que possibilitem alcanar metas de longo-prazo. No se

vericou o mesmo comportamento nas empresas fechadas, supostamente devido ao fato de que, conforme visto, tais organizaes no apresentam um desequilbrio entre aspectos nanceiros e no-nanceiros to grande quanto as empresas abertas, o que se traduziria em uma menor necessidade de equilibrar os mencionados aspectos.

Referncias
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NOTA Endereo dos autores

Universidade do Vale do Rio dos Sinos Centro de Cincias Econmicas Av. da Unisinos, 950 So Leopoldo RS 93022-000

R. Cont. Fin. USP So Paulo v. 19 n. 46 p. 73 - 85 janeiro/abril 2008

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