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LE KANBAN & LE JUSTE A TEMPS

REALISE PAR:

ENCADRE PAR :

PLAN
Section I-Lmergence et le dveloppement du juste temps
A) Historique 1) La situation du Japon aprs la guerre 2) La raction approprie B) Un nouveau modle de production (le JAT) 1) 2) 3) 4) sept types de gaspillage Les exigences du JAT Les bnfices potentiels Les limites du JAT

Section II-La mthode Kanban


A) Le Kanban 1) Dfinition 2) Origine B) Mise en place du Kanban 1) Mthodologie 2) Fonctionnement

SectionIII-Cas pratique
A)Le juste temps dans le partenariat : Danfoss Xerox

B)La mise en place du Kanban chez Drills

INTRODUCTION

Le contexte conomique actuel se caractrise par la concurrence qui s'accrot par une multiplication des changes rgionaux, nationaux et internationaux, des produits avec des cycles de vie de plus en plus courts, des besoins de plus en plus restrictifs qui ncessitent sans cesse un accroissement de la diffrenciation. Cette nouvelle ralit oblige les entreprises passer dune production de masse, bas prix, destine un client standard, une production de qualit de plus en plus diversifie. De surcrot, la globalisation des marchs exige de ces mmes entreprises quelles rduisent leurs cots de fabrication, afin doffrir un prix de vente concurrentiel et quelles acclrent la commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de rpondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs mthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopt le juste--temps. Dans cette optique, plusieurs mthodes ont t dveloppes pour mettre en uvre le systme juste temps. Parmi ces mthodes, on trouve le KANBAN qui occupe une place particulire par le compromis idal quil offre du fait de la simplicit de son concept et de son efficacit. Cependant, malgr cette simplicit, il requiert un certain nombre de conditions pour tre mis en place efficacement. En effet le KANBAN est lune des outils conue au service du JAT, fond sur la circulation des tiquettes. Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait quun poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui-mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de suite. Le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Ainsi, nous verrons dans une premire partie lmergence et le dveloppement du juste temps, puis nous nous attarderons sur lune des Section I : Lmergence et le dveloppement mthodes du juste temps (le kan ban). Enfin, dans un troisime temps, du du juste temps et nous verrons diverses applications juste temps du KANBAN.

A. Historique

1. La situation du Japon aprs la guerre Au dpart (dans le Japon ruin daprs 1945), Kiichiro Toyota, alors prsident de Toyota Motor Company, dclare qu'il est vital "de rattraper les

Amricains en trois ans, sans quoi cela en sera fait de I'industrie automobile". Son ingnieur japonais Taiichi Ohno a voulu rsoudre le problme
des stocks en raison des surcots quils gnraient (du fait de la raret des matires premires et des mthodes de production de lpoque, pratiquement, cela consistait accumuler des pices diverses, encours, avant de commencer la production).

Toyota, au bord de la faillite en 1949, sest vue contraint de diminuer ses effectifs et de trouver une mthode autre, permettant notamment dadapter constamment les productions aux ventes. Cest donc dans ce contexte quest apparu un schma original qui expliquerait lmergence de la production flexible, plus que ne lexpliqueraient les aspects culturels. En ce sens, le toyotisme rsulterait dun bricolage et dune srie dessais et derreurs la suite dune tentative infructueuse en vue dimplanter un fordisme typique (R. Boyer). De ce point de vue, la philosophie du just in time vise principalement liminer le gaspillage dans la production (fournir le bon composant au bon endroit au bon moment), procdure indispensable du fait du manque despace et de ressources minires et nergtiques au Japon. Les ingnieurs de Toyota exprimentent pendant des annes ce systme de production, qui ne s'tendra au reste des entreprises japonaises qu'aprs le choc ptrolier de 1973, pour se gnraliser la grande majorit des entreprises ds le dbut des annes 80

2. La raction approprie Lune des premires bases du toyotisme est de dvelopper une forme polyvalente du travail (flexibilit interne au sens de capacit effectuer des tches diffrentes sur plusieurs machines, diagnostiquer, assurer la maintenance, contrler la qualit, etc.) propice au dynamisme de lentreprise et aux gains de productivit (flexibilit dynamique combinant productivit et qualit).

De ce point de vue, le management oprationnel efface les termes du dilemme flexibilit-productivit pour la fabrication comme pour la conception, par 4 moyens: - par la suppression des temps de changements de srie, comme complment luniversalit des quipements - par la substitution de la logique de quantit conomique (qui gnre des stocks), par la logique de mise en flux qui permet de rduire le dlai de rponse au client en propageant, tout le systme de production, lobtention de la productivit - par lacclration du cycle conception-dveloppement (incluant la fabrication) comme rsultat de lintgration (en remplacement du cloisonnement fonctionnel) - par la matrise du systme de production, et notamment laccroissement de la fiabilit du couple produit-processus. On peut noter que pour pouvoir changer de modle par rapport au mcanisme du rgime taylorien, une implication plus importante des salaris vis vis de leur entreprise tait ncessaire. Dans le cas japonais, laspect culturel ancestral, voire fodal (car il sappuie sur la notion de tradition) a jou un rle important dans lapparition dun nouveau systme, dans le sens o il sappuie sur 2 points essentiels : la domination du rang et du statut ; la hirarchie domine de fait et les individus respectent constamment les filires dautorit le sentiment dappartenance un groupe On assiste ensuite une rorganisation de lespace (en effet, le Japon tant une le avec une forte densit de population, il est apparu ncessaire de changer la conception de lespace). Ainsi, toutes les oprations ont la mme valeur (que ce soit au niveau de la fabrication du produit, ou des oprations sur les produits semi-finis, voire finis), et les machines sont souvent installes sous forme de U, permettant des oprateurs en petit nombre de pouvoir manipuler les machines qui se trouvent autour deux, mais galement dorganiser la production avec un nombre variable doprateurs en fonction du volume prvu de la production. La notion de temps est ainsi modifie: on joue plus sur un rythme peut tre plus lent condition que les oprations soient ralises de faon plus continue et plus soutenue. Nous en arrivons donc dfinir les principes de base du toyotisme : la production de diversit en masse face la varit de la demande; ainsi, des produits diversifis sont fabriqus dans un volume suffisant pour maintenir lavantage de lexprience dans la production

la r-affectation du temps dans la production: le temps partag fonctionnant comme une srie de normes prdfinies, le plan directeur de production ne dpassant pas lhorizon prvisionnel de trois mois le travail en quipe : la nouvelle organisation humaine dans la production prend appui sur lhorizontalisation des relations entre les individus, un raccourcissement des rangs hirarchiques, un partage de linformation permettant la coordination des units fonctionnelles au niveau des travailleurs la nouvelle conception de la qualit, concept intgr la production elle-mme et dont la gestion est trs dcentralise. Elle est la fois un lment de comptitivit (qualit des produits) et un lment la bonne marche des process de production (absence de blocage la chane de production du fait des dfectuosits des composantes), en mme temps quelle est de ce fait un facteur de gains de productivit.

B. Un nouveau modle de production (le juste temps) Les produits standards fabriqus en trs grande quantit sont de moins en moins convoits par les consommateurs. En effet, ces derniers prfrent acheter un produit dexcellente qualit, correspondant parfaitement leurs besoins un prix abordable. Cette nouvelle ralit oblige les entreprises passer dune production de masse, bas prix, destine un client standard, une production de qualit de plus en plus diversifie.la globalisation des marchs exige de ces mmes entreprises quelles rduisent leurs cots de fabrication, afin doffrir un prix de vente concurrentiel et quelles acclrent la commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de rpondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus flexibles et plus efficientes leurs mthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopt le juste temps appel JAT. 1. Dfinition : Le juste temps repose sur l'ide que l'limination des gaspillages permet de multiplier la productivit. La production juste temps consiste faire en sorte que chaque composant parvienne la ligne d'assemblage en temps voulu, et seulement dans les quantits voulues. Son but est de rpondre instantanment la demande sans constituer des stocks, afin de pouvoir mieux grer face une demande de plus en plus diversifie. Le juste temps peut se dfinir comme tant la fourniture des produits en nombre requis, au moment adquat l'endroit exig. En clair, il s'agit d'approvisionner le montage en pices au moment o celles-ci doivent tre assembles sur la voiture. C'est une gestion de la production l'envers, par rapport au fordisme. Suivant les principes tablis par Ford, il fallait produire d'abord, ensuite approvisionner et enfin vendre. Le toyotisme inverse cette relation: il faut d'abord vendre et c'est au fur et mesure que l'on vend les voitures qu'on les produit et qu'on commande les composants ncessaires l'assemblage. De cette manire, le flux de production, c'est--dire le passage continuel de l'objet qui doit tre transform d'un stade de la production un autre (dont la chane de montage, invent par Ford en

1913, est l'archtype), est "tir" par la demande. C'est la demande qui fixe directement la quantit et les caractristiques de voitures que l'on assemble. Les stocks sont alors limins, ce qui permet de rduire l'investissement en capital mais surtout de rationaliser le travail d'une faon radicale. Il est cependant important de noter que dans le Japon de laprs guerre, lorganisation du travail tait tout fait atypique par rapport au modle taylorienfordien, la suite de lmergence des syndicats dentreprise. On constate un essor du systme de lemploi vie et du salaire lanciennet (modalits qui remontent tout de mme au dbut du vingtime sicle) dans le but de fixer des salaris trs jeunes et trs mobiles (du fait de la pnurie de main duvre), et ainsi permettre la valorisation des investissements alors raliss. Le salaire est calcul non seulement partir du poste et de lanciennet, mais galement sur lensemble des mrites accumuls pendant les annes de coopration avec les camarades de travail. Il permet ainsi de favoriser la stabilit des salaris et leur engagement pour leur entreprise. 2. Les 7 types de gaspillage Plusieurs types de gaspillage ont t rencontrs : Gaspillages provenant de la surproduction Dans le Japon de 1945, toute matire ou ressource (si prcieuse) mal affecte ( une production non vendue), risquait de conduire un stockage, c'est dire un revenu diffr et amoindri. Le schma se reproduisit une moindre chelle en 1973 lors du choc ptrolier et les dcennies suivantes. Sans oublier les systmes de quotas, imposs dans certains pays europens, qui limitrent la capacit du march pour les constructeurs japonais. Maximiser les ventes c'tait vendre ce que les diffrents clients voulaient effectivement, laisser tirer les ventes par le march. La gnralisation de cette ide au systme de production aboutira au systme Kanban. Aprs que les pnuries de l'aprs-guerre s'taient rsorbes, proposer un ventail de modles important et ne produire que ce qui command reste un argument de vente. Tout un systme de recueil d'informations auprs de sa clientle permet la marque d'ajuster sa production "au plus juste. La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrs dans des marchs en contraction, car il est facile d'amliorer la productivit en augmentant les quantits produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des volumes de production. Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention la planification mais aussi accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources. Cette notion est trs importante et je vous invite lire ce sujet la thorie des contraintes.

Gaspillages provenant des temps d'attente Une ressource inoccupe n'est pas forcment un gaspillage, car il convient de distinguer le plein emploi de l'activation d'une ressource. Les pices en attente sont assimilables des stocks. Le manque d'occupation ponctuel de la main d'oeuvre, provenant d'un manque d'quilibrage ou des alas affectant le flux de production est minimis par la proximit des postes, les oprateurs tant autoriss se porter mutuellement assistance. Les attentes intolrables sont les arrts dus des dfaillances d'quipements ou aux changements de sries. Les premires sont combattues l'aide de la maintenance productive totale (TPM), l'automaintenance Les secondes sont progressivement limines l'aide de mthodes de changement rapide doutils.

Gaspillages occasionns par les transport Le transport d'une pice d'une machine l'autre ne lui confre aucune valeur ajoute. Disposer les diffrentes machines en flow-shop (le job-shop ou atelier spcialis regroupe des ressources d'un mme type; atelier de tournage, unit de perage, atelier fraisage, etc) c'est dire selon la logique des oprations effectuer sur la pice, plutt qu'en job-shop c'est dire en ateliers spcialiss, est un bon moyen de rduire la logistique interne (effectuer les diffrentes oprations sur une mme pice oblige d'incessants transports et attentes entre les ateliers). Placer les diffrentes ressources trs prs les unes des autres rduit les besoins de transport, et interdit physiquement de gros interstocks Le transport tant identifi comme un gaspillage liminer, les moyens de transitique sophistiqus sont un double non-sens; non seulement ils ne suppriment pas le transport, mais le rende plus "efficace" ! Or quel intrt investir dans une technologie complexe amliorant le gaspillage ? Seulement aprs avoir vrifi que le transport ne peut tre limin, ni rduit davantage, on pourra chercher l'amliorer. Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatises entre machines; Si l'on peut liminer la main d'uvre par l'automatisation il est prfrable de le faire, car cet quipement finira par ne plus "rien coter", alors que l'humain ncessite un investissement perptuel.

Gaspillages ds aux stocks inutiles

La dfinition des stocks doit tre comprise au sens large; des pices en attentes sont un stock, des pices en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-tre, mais stock quand mme. La distinction entre lot de transfert et lot de production conduit au principe mme du flux tendu. Elle constitue certainement le meilleur rvlateur et moyen d'anantissement des stocks masqus. La limitation de l'espace disponible empche le stockage. La disposition des diffrentes ressources en flow-shop permet de rduire considrablement les besoins en transport et n'autorise pas ou peu de stockage. Idalement, on essaie de placer les ressources en prise directe les unes avec les autres et on cherche travailler avec des lots de transfert. L'objectif est l'anantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose l'existence de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont mme vitaux.

Gaspillages dans les processus de fabrication. Il est difficilement croyable que dans des processus de fabrication, il puisse exister des usinages inutiles, des oprations superflues. Pourtant, la routine, la "tradition" du mtier laisse des oprations dans les gammes que les volutions technologiques ou le produit lui-mme ne requiert pas ou plus. Une analyse critique de chaque opration peut dbusquer ce genre de gaspillage. Le service mthodes s'attachera l'analyse du processus, le dveloppement de l'analyse produit. La technique d'analyse de la valeur peut tre d'une bonne aide.

Mouvements inutiles La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les mthodistes. Les mouvements inutiles les plus vidents sont en gnral limins facilement. Plus difficiles traquer sont les (mauvaises) habitudes que les excutants dveloppent spontanment. Celles-ci peuvent trs bien chapper l'observation, soit parce que ces gestes cessent l'arrive d'un observateur, soit parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des excutants Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les alles et venues inutiles. Ergonomie des postes, amnagement des ateliers, approvisionnements

Gaspillages ds aux pices dfectueuses

L'abondante littrature relative la gestion de la qualit et la diffusion de l'esprit qualit dans les entreprises ont sensibilis aux cots de la non-qualit. Ce cot dpasse celui de la pice en dfaut, de son retraitement ou remplacement, car avec des flux tendus, l'incidence de la non-qualit se propage en aval ; retards, manquants, perte d'opportunit, etc. CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE Dans le TPS, l'important est de supprimer la cause de non-qualit, et pas de traiter les symptmes. En plus de cette nouvelle gestion de la production liminant les gaspillages, le modle japonais accorde une place trs importante la qualit du produit. Il est courant de spcifier le modle de production japonais au travers des cinq zros: zro dlai, zro dfaut, zro stock, zro panne, zro papier (i.e. un minimum dinterventions des structures bureaucratiques). On a coutume dy ajouter deux autres zros: zro transport et zro superproduction. On aura donc compris que ce modle a pour principale vocation dliminer le gaspillage dans la production : fournir le bon composant au bon endroit au bon moment. Les procdures du JAT (zro dlai) impliquent que soient respects plusieurs impratifs: 1) il ne doit plus y avoir de rebut ou de procdure de reprise ou rectification des produits puisque les dlais doivent tre respects, la qualit doit donc tre totale (zro dfaut). 2) il ne doit plus y avoir de stock puisquils sont en soi du gaspillage car ils ne gnrent pas de valeur dans limmdiat (zro stock). 3) il ne doit pas y avoir darrt des machines (maintenance prventive) puisque aucune valeur ne peut plus alors tre cre (zro panne). 4) il ne peut pas y avoir de procdures crites (ni informatiques)trop lourdes puisquelles gnrent de la perte de temps et savrent dailleurs inutiles dans un modle de production dcentralise (zro papier). 5) il ne peut y avoir de distance longue (en temps) entre les diffrentes units de production (zro transport) qui sont donc proches, ou relies des rseaux de transport rapides ou faciles 6) il ne peut y avoir de production en excs (zro surproduction), ce qui signifie matrise du circuit de commercialisation et connaissance approfondie des marchs de consommation.

3) Les exigences du " Juste temps "

Le principe du JAT demande trois principales exigences : 1. Autonomisation des lignes de fabrication 2. Le nivellement de la production (production en petites sries) 3. La production mixte (diversifie)

1. Autonomisation des lignes de fabrication Il est trs important que les pices ne prsentent aucun dfaut, car les postes en aval nen prlvent que la quantit ncessaire sans tenir compte des pices de rserve. Une livraison de pices dfectueuses peut entraner une rupture de la chane de production. Le poste aval qui commande juste la quantit ncessaire de pices ne peut plus livrer le bon nombre au poste suivant. Il devra relancer une commande pour les pices remplacer vers le poste en amont. Les dlais ne seront donc plus respects. Lautonomisation des machines permet de dtecter et de pouvoir intervenir temps en cas dventuelles avaries lors de la production.

2. Le nivellement de la production La production doit tre rgulire de mois en mois; un afflux trop important peut mettre en danger le systme, les lignes de fabrication ne pouvant plus rpondre la demande. Dans ce cas pour pouvoir assurer la commande, le poste devrait avoir soit un stock suffisant, soit une surcapacit en quipements et en main-duvre, ce qui est totalement contraire au principe du JAT. La consquence dun afflux important nentranerait quune perturbation de la production. Cest pourquoi, il est ncessaire de lancer des commandes fractionnes, par petites sries. Dans une entreprise utilisant le concept JAT, les postes de production doivent tre optimiss afin de pouvoir rpondre facilement et rapidement des changements de sries et dquipements.

3. La production mixte Cest tre capable de monter plusieurs modles sur la mme ligne de production pour permettre daugmenter la rentabilit de celle-ci. Avec ce principe, on peut aussi envisager en cas dafflux important de transfrer dune ligne surcharge vers une autre moins charge (rotation des produits linstar de la rotation des tches). Ce procd implique une srie de dispositifs techniques (approvisionnement et transport de pices par petits lots). 4. Les bnfices potentiels

Aprs avoir dfini les notions relies au JAT, il est plus facile danalyser les bnfices potentiels. Ainsi, on comprendra que lorsque le JAT est implant de faon efficiente et efficace, il permet lentreprise de : fabriquer une plus grande varit de produits; augmenter la qualit de ses produits; rduire ses cots de fabrication; rduire les frais de main-d'uvre; rduire les cots de la non-qualit et de la gestion des matires; rduire lespace utilis; rduire son temps de cycle; augmenter la qualit des relations avec les fournisseurs; augmenter sa flexibilit et sa facilit dadaptation; augmenter la satisfaction de ses clients en livrant temps et au bon endroit, un produit de qualit prix comptitif. Certes, le JAT peut entraner dnormes conomies de temps et dargent, mais il faut aussi tre conscient de certains risques. Premirement, certaines personnes voient le JAT comme un outil de secours utile lorsquun problme semble insurmontable plutt que de le considrer comme une philosophie de gestion stratgique applicable toute lentreprise en tout temps. Deuximement, le JAT peut engendrer du stress chez les travailleurs, car ces derniers doivent travailler dans un environnement non traditionnel (frquence rgulire de rapprovisionnement, cadence rapide, amlioration continue, polyvalence plus quun atout). Do limportance de ne rien prendre la lgre et de bien rflchir aux implications dune telle implantation avant de se lancer dans cette exprience, aussi enrichissante quexigeante.

5. Les limites du JAT Certes, le JAT peut entraner dnormes conomies de temps et dargent, mais il faut aussi tre conscient de certains risques. Premirement, certaines personnes voient le JAT comme un outil de secours utile lorsquun problme semble insurmontable plutt que de le considrer comme une philosophie de gestion stratgique applicable toute lentreprise en tout temps. Deuximement, le JAT peut engendrer du stress chez les travailleurs, car ces derniers doivent travailler dans un environnement non traditionnel (frquence rgulire de rapprovisionnement, cadence rapide, amlioration continue, polyvalence plus quun atout). Do limportance de ne rien prendre la lgre et de bien rflchir aux implications dune telle implantation avant de se lancer dans cette exprience, aussi enrichissante quexigeante.

La mthode kanban

A. Quest-ce que le Kanban ? 1. Dfinition En japonais kanban signifie tiquette, fiche, carte. La mthode "Kanban'' est une mthode de gestion des systmes de production flux tir, cest dire dans lesquels ce sont les commandes clients qui dclenchent automatiquement la fabrication par remonte des ordres depuis la sortie des produits. Par client on entend aussi bien client extrieur que client interne cest dire un autre atelier ou secteur de production. Elle gre les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur lancement trs court terme. Elle est surtout utilise pour des fabrications de grande srie flux rguliers, et vise atteindre le zro stock et la rationnalisation des flux dinformation et donc supprimer les gaspillages. Cette mthode permet galement de faire circuler une information de qualit. La mthode Kanban est donc un outil de la philosophie du Juste--Temps. 2. Origine

Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les annes 60, demandaient aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu dune fois par mois. Son inventeur, Shigo Shingo, se serait inspir de ce qui se fait dans les chemins de fer lorsquun train circule sur un tronon voie unique pour proposer ce nouveau systme de gestion de la production. La mthode industrielle a t mise au point plus rcemment chez Toyota avec le concours de lingnieur Taiichi Ohno. Il avait observ que les rayons des supermachs amricains prsentaient une capacit de stockage limite mise disposition des clients. Le stock tait renouvell par le responsable du rayon lorquil avait atteint son niveau minimal. La consommation tire donc les produits de lentrpt vers les rayons. B. Mise en place du Kanban 1. Mthodologie Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du processus, la mise en route dun enchanement Kanban stablit de la manire suivante :

1-Collecter les donnes relatives au flux organiser : - caractristiques du flux (demande journalire, variation de cette demande, dlai dobtention des palettes, collecte des Kanbans) - caractristiques du poste amont (fournisseur). - caractristiques du poste aval (client). - caractristiques de la liaison poste amont-poste aval. 2-Definir les paramtres de fonctionnement : - capacit et nombre de machines par poste. - capacit des conteneurs (lot mini de transfert). La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires. Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux ateliers. Plus sa capacit est petite plus le dlai dobtention des pices est faible. Il faut essayer de tendre vers le pice pice qui donne la vitesse maximale au flux. - taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de lindex vert, cf. shma ci-dessous). Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimal de kanbans prsents sur le planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil est dsactiv. - taille de len-cours mini (position de lindex rouge, cf. shma ci--dessous). Lencours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au poste aval V cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse en catastrophe du poste amont M si le poste V a un besoin urgent de pices, le temps de rponse en catastrophe du poste M est la dure mini dune rotation complte dun Kanban K.

Elle comprend : - le temps de prparation - le temps dusinage dun conteneur au poste amont - le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval - le temps de recyclage du Kanban (retour au poste amont) - taille du tampon de rgulation. Le tampon de rgulation sert donner de la souplesse au systme et limiter les demandes en catastrophe 3-Mettre en uvre : - confectionner le planning dordonnancement. Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs - dfinir le contenu des kanbans. La liste minimale des informations porter sur un Kanban est la suivante : - La rfrence de larticle - Ltat de la matire - La quantit darticles dans le conteneur - La destination du conteneur Dautres indications peuvent tre jointes comme : - La destination en clair de la pice - Le nombre de conteneurs du lot trait - Lemplacement sur le lieu de stockage - Des renseignements concernant le trajet de la pice dans lunit de production -Des renseignements traitements, etc sur le conditionnement des pices, les

- dfinir les rgles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning. Les rgles de base sont : Le process aval prlve le nombre de pices indiqu sur le kanban au process amont Le process amont produit la quantit et suivant la squence indique sur le kanban Aucune pice n'est produite ou dplace sans kanban Un kanban est toujours attach aux pices Aucune pice dfectueuse n'est envoye au process aval. Cela conduit n'avoir que des pices bonnes 100% 4-Affiner le planning : - rgler les index en fonction de lvolution du systme.

- amliorer lcoulement du flux. Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas de mmoriser ses tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire de savoir lesquels, sur une longue priode, nont jamais t utiliss. Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du temps du planning.

2. Fonctionnement Si les 2 postes de travail fonctionnant en Kanban se situent gographiquement dans le mme atelier de fabrication, il sagit dun systme simple Kanban. On utilise alors des Kanbans de production ou de fabrication et un planning des Kanbans. Lorsque les postes ne sont pas localiss au mme endroit, le systme est qualifi de systme double Kanban et ncessite un type de Kanban supplmentaire, les Kanbans de transfert ou de transport, et un planning de manutention. A chaque produit du catalogue et chacun de ses composants, sont associs un conteneur standard de manutention et un Kanban

Exemple de Kanban simple :

Situation initiale : Dans un mme atelier, se trouvent 2 postes de fabrication : le poste A qui ralise les produits A et B pour le poste B.

Les tiquettes du produit A ont atteint le seuil d'alerte. Le poste de fabrication A dmarre une fabrication du produit A de la quantit conomique de lancement soit l'quivalent de 3 tiquettes. La situation est alors la suivante :

Situation 2 : Chaque fois qu'une palette du produit A est ralise, elle est indentife par une tiquette Kaban "Produit A". Prleve sur le tableau.

Situation 3 : Le poste A ralise une palette de produit A. L'tiquette Kanban qui tait sur le tableau est place sur la palette.

Situation 4 : Le poste A ralise une palette de produit A. L'tiquette Kanban qui tait sur le tableau est place sur la palette.

Dans les tapes de 1 4, le poste A a produit des produit A. Mais tout moment, le poste B peut utiliser les produits A pour sa production cf situation 5.

Situation 5 : Le poste B utilise une palette de produit A. L'tiquette Kanban qui tait sur la palette est place sur le tableau.

Ce systme suppose donc une production de nature rptitive et relativement rgulire.

Domaine et contraintes dutilisation La mthode Kanban est applicable des productions de type " masse " pour Lesquelles le nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou faibles variations. Elle implique, au pralable, des temps de changement de rfrences courts, un quilibrage des temps opratoires sur tous les postes de

travail, une maintenance prventive efficace des quipements, un contrle qualit performant et des oprateurs responsable et polyvalents.

Section III : Cas pratique

A. Le juste temps dans le partenariat : Danfoss - Xerox La socit Xerox a t confronte au problme de la production en juste temps dans le cadre de son partenariat avec la socit Danfoss Drives, fabricant de contrle de rfrigration, dplacement, chauffage et eau ainsi que de commandes de moteurs. La socit Danfoss a adopt des mthodes novatrices, comme la production en juste temps, et fournit des produits personnaliss en 24 heures aprs rception dune commande client. Le point faible dans la chane du juste temps, cependant, reste produire les documents accompagnant des produits personnaliss. Dans lenvironnement de production lechelle de 24 heures, seules 34 minutes sont disponibles pour produire les documents essentiels. Compte tenu de cette contrainte forte, Danfoss a cherch un partenaire pouvant laider trouver une solution flexible permettant de produire les documents souhaits dans un environnement en juste temps. Le challenge pour Xerox est de concevoir, livrer et grer, 24 heures sur 24, une intgration complte entre les lignes de fabrication des produits Danfoss et la production de manuels personnaliss sur la base dune simple commande et le tout en 34 minutes. La difficult vient de la diversit des produits, et des clients. La documentation devait tre imprime en 13 langues. De plus chaque commande pouvait inclure jusqu 10 types de documents diffrents. Xerox devait donc avoir la capacit de produire tout instant lune des 250 variantes possible de manuel en garantissant un dlai 90%. La solution Xerox. La solution a t la cration dune unit de production de documents en 24 heures/24, totalement gre par Xerox, par le biais de sa division XBS (Xerox Business Services) pour la sous traitance de gestion de documents. Cette division a cr la premire solution dimpression automatique la demande. Plutot que de passer par une solution par pices rapports dautres solutions dj mises en place, Xerox a conu un systme qui est partie intgrante de toute la ligne de production. Le processus se divise en 5 tapes : la commande, la production, la finition, lassemblage et la finalisation de la commande. Lorsquun client passe une commande, celle ci est entre dans le systme SAP de Danfoss. Le module de planification de production intgre tablit alors un tat unique des composants ncessaires, y compris les manuels utilisateur. Aprs un contrle final du produit, une tiquette unique avec un code barres est numrise. Ceci dclenche le dmarrage de limpression des documents. Les manuels requits sont automatquements imprims, relis, coups et assembls en jeux et dposs dans une bote contenant galement le produit, tout ceci en 34 minutes. Tou le procd seffectue sans intervention humaine. Le systme prsente bien videmment des limites, car si une tape du processus ralentit, toute la production sinterrompt. La qualit.

Des contrles qualit compltement automatiss sont raliss en ligne, avant reliure, par un systme de correspondance de codes barres. De mme la station de coupe effectue automatiquement ses contrles qualits et ralise un ajustement automatique des formats. Enfin, la disposition des diffrents manuels dans le colis correspondant est lui aussi automatiquement contrl par un systme de code barre, au moment o le robot va chercher le document correpondant au colis. Le colis est achemin vers la zone de dispatch, o il est scell et expdi. Toute le processus est ffectu en juste temps et sans aucune intervention humaine.

B. La mise en place du Kanban chez DrillStar.

La socit DrillStar est une socit qui produit des turbines. Pour vivre et prosprer elle doit savoir rpondre aux attentes du march, dans les dlais, avec un haut niveau de qualit et pour un prix minimal. Or son usine manque de souplesse et de rapidit de raction, elle est peu efficace, gaspille les hommes, le temps, la matire et les quipements productifs. Dautre part, elle ne matrise pas la qualit de sa production. Afin de retrouver sa competitivit, elle doit lutter contre de tels handicaps. Ceci passe par un production base sur le juste temps. Sa premire dmarche est la rduction des trajets et la simplification des flux. Pour ce faire, elle a dcid de placer cote cote les postes de travail qui effectuent des oprations successives. Latelier de montage a t restructur en cercle, afin de satisfaire son client principal qui passe des commandes rgulire dune semaine sur lautre. Ceci permet dacclrer lcoulement des matires et des produits dans lusine. Cette rimplantation simplifie lusine, facilite la gestion et rduit fortement les stock et dlais. De plus, la socit DrillStar a dcid dintgrer le systme Kanban. Ses principaux objectifs sont : - Dviter toute interuption de la production dun atelier ou dune personne en raison dun manque de pices, - De ne produicre les pices, sous ensembles et produits finis que lorsque lon en a besoin, - De contrler les niveaux den-cours et de les maintenir au niveau le plus bas possible. Nous pouvons prendre lexemple dun type de pice donn, les pices A ; produites dans latelier de fabrication, puis tranfres un poste de montage, le poste X. 1. Production des pices A dans latelier de fabrication. Tout dabord tous les conteneurs de pices A sont identiques afin dtre reprs immdiatement. Chaque conteneur lorsquil est plein de pice A, porte une tiquette portant au dos la mention en cours le cas chant. Le nombre total de cartes Kanban pour les pices A est strictement contrl. Ceci permet de garantir que le nombre total de pices A prsentes, ou en cours, dans lusine ne dpasse pas un niveau dtermin. Lobjectif ets de stocker les encours de pices dans latelier de montage, le plus prs possible de lendoit o elles seront utilses. On souhaite que les oprateurs de montage naient pas attendre la livraison de pices qui seraient stockes ailleurs, car ceci pourrait entraner des arrts de production. 2. Consommation des pices A dans latelier de montage. Le stock de pice A dans le conteneur correspondant est donc situ au poste de travail X.

Les conteneurs sont placs lun derrire lautre. Lorsque loprateur prend la premire pice du premier conteneur, il enlve la carte Kanban de ce conteneur et la met dans un panier prvu cet effet. Lorque le conteneur est vide, loprateur lenlve. Il reprend la carte Kanban et la replace au dbut du cycle pour quun nouveau conteneur parte dans la procesus de production sil y a une commande. 3. Lancement en production dans latelier de fabrication. Il y a un agent de manutention dans latelier. Il recupre toutes les cartes Kanban mises de cts par les oprateurs des diffrents postes de montages. Ces cartes correpondent aux conteneurs vides. Il regroupe les cartes dans une bote situe dans latelier de montage. Chaque fois que le livreur de ltelier de fabrication vient dans latelier de montage, il prend toutes les cartes Kanban dans la bote et les apporte latelier de fabrication. Lorsquil est de retour dans latelier de fabrication, le livreur place les cartes sur un grand tableau. Les cartes sont ensuite tries sur le tableau. Elles deviennent de nouveaux ordres de fabrication pour latelier de fabrication. Remarques : On remarque bien ici que le systme Kanban ets un systme production tire . La production des pices est dclenche par la consommation effective des mmes pices au montage final. Le nombre de cartes Kanban tant donn, il constitue la valeur maximale du nombre de conteneur pour chaque pice. Ceci permet ainsi de contrler les encours. On stocke les encours le plus prs possible de lendroit o ils seront utiliss. Les niveaux de stock et dencours ne sont pas rduit zro, mais ils sont minimaliss. Il existe toujours au moins un conteneur plein pour chaque type de pices. Cette nouvelle mthode de production a pos des problmes vis vis des fournisseurs, car ceux-ci ont eu du mal sadapter. Certains fournisseurs de DrillStar se sont leur tour convertis au Juste temps . Son client principal est trs satisfait car les dlais de fabrication et de livraison sont passs de un mois une semaine. Drillstar fabrique dautres pices mais la demande nest pas assezs table pour envisager une restructuration de la production. En effet, dans le secteur de laronautique et de lactivit ptrolire, il nest pas encore utile de passe au juste temps .

Conclusion

Lutilisation de la mthode KANBAN transforme lentreprise ; cette dernire modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tches effectues par le personnel et les relations avec ses client et fournisseurs en amliorant les implantations, en diminuant les temps de changement doutils, en rduisant les alas et en tablissant des relations plus troites avec ses principaux fournisseurs. On observe les rsultats suivant : 75 95 % de rduciton des dlais et des stocks, 15 25 % daccroissement de la productivit globale, 25 50 % de rduction de la surface utilise, 75 95 % de rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 90 % de diminution du nombre

Bibliographie

"Toyota

Production System: Beyond Large-Scale Production", Taiichi Ohno,1978 "L'esprit TOYOTA", Taiichi OHNO, Masson, Paris,1990 "Prsent et avenir du Toyotisme", Taiichi OHNO et Setsuo MITO, Masson, Paris, 1992 "Maitrise de la production et mthode kanban, le cas Toyota", Shigeo SHINGO, ditions d'organisation, Paris, 1988 "Produire Juste A Temps", Jean BOUNINE et Kiyoshi SUZAKI, Masson, Paris, 1993