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14/04/2009

La fonction ordonnancement

1 - Responsabilits

Mthodes

Ordonnancement

Ralisation

Mission : conduire et synchroniser les taches quelles soient en interne ou externalises


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1 - Responsabilits
Besoins

Moyens

Contraintes

Ordonnancer cest orchestrer

A Les besoins
Problme : tches trs diverses dures variables dlais dintervention de plus en plus court

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Oh les moyens ! Je ne veux voir quune seule tte!

B Les moyens
les hommes le matriel et outillage les moyens logistiques les pices de rechange les prestataires extrieurs devront tre mobiliss au bon moment Attention aux moyens externes!

Laissez la place aux gens qui travaillent!

C Les contraintes
contraintes externes imposes par la rglementation qui doivent tre parfaitement matrises par les responsables contraintes internes gnres par le systme luimme : la production est souvent matresse du temps, les arrts sont planifis et on ne peut y droger

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D Les missions
Lordonnancement un rle de chef dorchestre Ce rle nest pas simple au regard des trois ensembles prcdents

Cest moi le chef ! Tous en mme temps!

D Les missions essentielles


1. 2. 3.

prvision de la chronologie et du droulement des interventions loptimisation des ressources ncessaires lancement des travaux au moment voulu avec les moyens ncessaires contrle de lavancement et de la fin des travaux gestion des projets (prvision, optimisation logistique, avancement, respect des dlais) lanalyse des carts entre le prvu et le ralis

5. 6.

7.

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2 Vocabulaire de

Dur, dur, Je ramne les lordonnancement dicos!

Capacit de charge Charge de travail Tche, projet Planification Planning Positionnement Marge libre Chemin critique ..

1 Capacit et charge de travail


Analogie : cruche deau
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Capacit = volume total Charge = quantit deau ou dautre chose) que lon y met
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A Capacit de charge
Potentiel dheures travailles quune quipe (ou une personne) reprsente dans un horaire normal de travail Capacit thorique = Nb_dheures/semxNb_dhommesxNb_semaines/an Exemple : 6 hommes - 35h/semaine - 47 semaines/an = 9870 heures

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B Charge de travail
temps prvu pour chacune des activits affectes une quipe (ou une personne) pendant une priode de rfrence donne cette priode de rfrence est encore appele unit dordonnancement tout le problme de la fonction ordonnancement est dadapter la charge la capacit
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C Surcharges
ds lors quon veut plus quun litre peuvent tre conjoncturelles (coups de feu) ou permanentes

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Comment pallier aux surcharges conjoncturelles


Recourir aux heures supplmentaires Demander un effort ponctuel Recourir la sous-traitance ( viter en cas durgence) Renforcer les quipes Reporter les travaux les moins urgents

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Comment pallier aux surcharges permanentes


Externaliser ce qui nest pas le cur du mtier Motiver le personnel pour augmenter la productivit Embaucher du personnel

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C Sous-charges
problme de sureffectif qui peut tre conjoncturel ou permanent ncessit de radapter lorganigramme du service la charge
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1L

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Ca va faire une Tche grosse et projet tache! Tche = opration lmentaire ou un ensemble doprations lmentaires quil est logique de regrouper en une seule et que lon confie une mme quipe dintervention le dbut, la fin, la dure ainsi que le contenu sont parfaitement dfinis et contrlables

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Planification dune tche


consiste situer sur une priode donne son excution en fonction dun certain nombre de paramtres prendre en compte : dure, antriorit, etc.. concerne toutes les activits, aussi les congs, priodes de formation, etc..

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Pour diminuer les difficults de planification


Une seule solution : le retour dexprience Exemple : si, sur lanne n-1, on sait que 30% de la charge de travail sont constitus de petits dpannages fortuits on rserve 30% de la capacit de lquipe pour les dpannages lanne n on rajuste lanne n+1. Cette estimation statistique sappelle charge rserve
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C - Projet

Un projet est un ensemble organis de tches qui doit tre achev lintrieur dun intervalle de temps en utilisant des ressources appropries Ces tches, dont les dures sont connues sont lies entre elles par la notion dantriorit
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Gestion de Projet
Grer un projet = ordonner et ordonnancer les diffrentes tches qui vont permettre de mener bien le projet Exemples : conception - fabrication dune automobile rnovation dune ligne de production changement de site industriel Une quipe projet est constitue ds le dpart du projet et va suivre celui-ci jusqu son aboutissement

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Salut, mon nom 3est GANTT, Planning James GANTT!

de GANTT
outil qui permet de visualiser facilement la succession des tches caractristiques dune priode dactivit ou dun projet permet de prvoir suffisamment l'avance les actions penser ou faire comme la commande de matriel qui prend parfois beaucoup de temps

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Mthode de Gantt
Elle consiste dterminer la meilleure manire de positionner les diffrentes tches dun projet excuter, sur une priode dtermine, en fonction : des dures de chacune des tches des contraintes dantriorit existant entre les diffrentes tches des dlais respecter des capacits de traitement
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A - Planning de Gantt
Semaine 14 1 A B C D E 2 3 4 5 6 Semaine 15 7 8 9 10 11 Semaine 16 12 13 14 15

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B Jalonnement
ensemble des dates permettant de situer dans le temps la ralisation des tches compte tenu des contraintes de temps permet davoir une ide de la latitude dont on dispose pour raliser chaque tche en respectant la fois les enchanements et les contraintes de temps jalonnement intrinsque : ne tient compte que de la dure du projet (dure la plus courte possible) jalonnement cohrent : tient compte de la totalit des contraintes (dures et dates imposes)

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Jalonnement dune activit


Englobe les dates caractristiques suivantes : dbut ou fin au plus tt dbut ou fin au plus tard fin au plus tt de la tche postrieure la plus prcoce tche au plus tard de la tche antrieure la plus tardive
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C Positionnement et marge libre


Selon limportance de la tche, le responsable de lordonnancement devra avoir le souci de dfinir un ensemble prcis de critres permettant de placer de manire optimale la tche dans la priode fixe Cest le positionnement de la tche La priode fixe est aussi appele talement
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Positionnement
Si ltalement est plus large que la dure de la tche, il est possible de planifier celle-ci au plus tt ou alors au plus tard
Etalement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Au plus B tt
C D

Au plus tard

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Marge libre
On appelle marge libre le temps dont on peut retarder la date de fin dune tche sans empcher les tches postrieures de commencer leur date au plus tt Etalement
1 A B C D 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Marge libre

D Chemin critique
Le chemin critique est dtermin par lenchanement des tches dont les marges sont nulles
Semaine 14 1 A B C D E 2 3 4 5 6 Semaine 15 7 8 9 10 11 Semaine 16 12 13 14 15

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D Chemin critique

Les tches qui appartiennent au chemin critique sont appeles tches critiques La dure du projet est constitue par la somme des dures des tches critiques Pour un responsable de projet, il est indispensable et souvent suffisant de piloter trs troitement les tches critiques pour sen assurer la matrise
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3 Planification moyen terme


1.

2.

Des objectifs ncessaires Une visualisation indispensable : le tableau de charge

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1 Objectifs
ngociation du dlai final entre le demandeur et la fonction ralisation gestion des priorits de ralisation quand les besoins exprims par le demandeur entranent des charges suprieures aux moyens disponibles simulation des dates au plus tard des tches principales afin de vrifier que les dates peuvent tre tenues
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1 Objectifs
synchronisation ventuelle si plusieurs quipes doivent intervenir, en particulier des quipes de renfort internes ou externalises vrification de la disponibilit des pices de rechange et des moyens logistiques vrification des dates de remise disposition du matriel si lintervention ncessite un arrt de lquipement vrification prvisionnelle du plein emploi des quipes internes de ralisation et loptimisation de leffectif maintenance par spcialit

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1 Objectifs
Ncessit de mettre en place des procdures: de jalonnement des interventions programmables de matrise prvisionnelle des charges de matrise prvisionnelle des moyens dintervention de matrise prvisionnelle des dlais dapprovisionnement
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2 Visualisation = tableau de charge

rpertorie lensemble des travaux na dintrt que sil contrle des travaux reprsentant au minimum 40% des heures charge se construit en 9 tapes

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Construction du tableau de charge


Etape 1 : dfinir la priode de charge prvisionnelle (ou priode dordonnancement) Pour un horizon moyen, cest la semaine, mais ce peut-tre le trimestre ou le semestre pour un horizon plus lointain Etape 2 : dfinir lunit de temps : heures, poste, journe, etc..
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Construction du tableau de charge


Etape 3 : estimer la capacit de charge de chaque quipe ou spcialit Etape 4 : estimer les temps imprvus par quipe ou spcialit : urgence un absences imprvues, mouvements sociaux carts entre temps prvu et temps pass = coefficient dactivit BT pour petits travaux ne donnant pas lieu un traitement structur

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Construction du tableau de charge


Etape 5 : visualiser la charge rserve Etape 6 : calculer les heures dabsences prvues pour chaque priode dordonnancement (congs, dlgation, formation, etc..). En dduire la capacit de charge relle Etape 7 : calculer la charge programmable CHP par quipe ou spcialit et par priode dordonnancement CHP = Capacit de charge relle Charge rserve

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Construction du tableau de charge


Etape 8 : charger les heures dintervention relatives aux BT en fonction : des dlais demands des dlais dapprovisionnement ou de mise disposition des ressources ncessaires des disponibilits de charge Etape 9 : mettre jour quotidiennement la charge

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Construction du tableau de charge


Capacit de charge thorique Capacit de charge relle Charge programmable Charge disponibble OT en attente Disponibilit pour avancer des travaux OT prventifs planifis Charge rserve Absences

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4 Ordonnancement des projets


Projet = succession de tches soumises des contraintes : de temps (dlais respecter pour l'excution des tches) d'antriorit (certaines tches doivent tre excutes avant d'autres) de simultanit (certaines tches peuvent tre ralises en mme temps) de production (temps d'occupation du matriel ou des hommes qui l'utilisent).

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Un outil fondamental : le PERT


PERT = Program Evaluation Research Task = Technique dlaboration et de contrle des programmes Cr en 1957 pour l'US Navy afin quelle puisse dvelopper son programme de fuses Polaris Programme Polaris = 250 fournisseurs principaux + 9000 sous-traitants Dure initialement prvue 7 ans ramene 2,5 ans!

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Prsentation du PERT
1. 2. 3. 4. 5.

Un rseau Des tapes Des tches Des contraintes Des temps estims de ralisation

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1 - Rseau ou diagramme PERT


ensemble des tches et des tapes qui forment un projet Etape Tche constitu de nuds (ou sommets) et darcs (ou chemins)
T3 T1 N0 T6 N4 N1 T2 N2 T8 T4 N6 N5 N3 T5

T7

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2 -Etape
correspond au dbut ou la fin dune ou plusieurs tche na Dbut auaucune dure propre et ne demande pas de moyens Dbut au plus tt simplement un jalon plus tard cest

0 2 1

T1
Repre dtape

5 7 2

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3 Contraintes dantriorit
C1) Rgle denclenchement
A B

B ne peut commencer que si A est acheve

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3 Contraintes dantriorit
C2) Rgle de convergence
A C B

C ne peut commencer que si A et B sont acheves


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3 Contraintes dantriorit
C3) Rgle de divergence
B A C

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B et C peuvent commencer si A est achev, ce qui nimplique pas quelles doivent commencer simultanment

3 Contraintes dantriorit
C4) Tche fictive
A
1 2

?
B
3 5

C a pour antriorit A et B, D suit B, mais pas C


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3 Contraintes dantriorit
Il ny a pas de tche effectuer entre les tapes 2 et 3
A
1 2

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Lorsquune tape aval est conditionne par une tape amont sans opration relle, on cre une tche fictive (dure nulle) en traant une liaison en pointill

4 Temps estims
Pour chiffrer la dure dune tche, on va demander la personne qualifie planifiant un travail dengager sa responsabilit sur trois dlais : le temps optimiste to si tout va anormalement bien !.. le temps pessimiste tp si tous les retards envisageables se manifestent le temps raliste tr correspondant des circonstances normales dexcution

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4 Temps estims
Toutes ces prvisions sont fermes et non rvisables Dure estime dune tche

tm =

t 0 + t p + 4t r 6

cart type:

tp t0 6

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13 tapes pour appliquer le PERT


1.

2.

3. 4.

analyse dtaille du projet (identification des grandes phases, dimensions techniques et conomiques de celles-ci, contraintes respecter) liste des tches (on rpertorie de manire exhaustive toutes les actions entreprendre) dtermination de la dure des tches dfinition des contraintes denchanement (on identifie les tches immdiatement antrieures et immdiatement postrieures)

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13 tapes pour appliquer le PERT


5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

laboration du schma denclenchement des tches (il permet de visualiser graphiquement lenchanement des tches trac du rseau PERT calcul des dates au plus tt et au plus tard identification du chemin critique ajustement des dlais prvisionnels tablissement du planning GANTT quilibrage des charges de travail arrt de lchancier (prise de dcision) contrle du droulement

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Application
Tches A B C D E F G A B A GF CD B Tches antrieures Dure 3h 6h 2h 5h 2h 10h 3h

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Matrice denclenchement

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Matrice des antriorits : autant de lignes et de colonnes que de tches recenses


A A B C D E F G X X X X X X X X B C D E F G

On place une croix dans chaque case correspondant une antriorit

Elaboration du tableau des niveaux de sortie


A A X A A B B C C D D E E FF G G X X X X X X XX X X XX XX X X B B C C D D EE FF G G

Niveau de sortie 0 : on recherche la tche nayant pas dantriorit

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Matrice des sorties

0 A

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Niveau de sortie 1 : on ritre le procd prcdent en recherchant une ligne vide dantriorit
A X X X A B C D E F G X X X X X X X X B C D E F G

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Matrice des sorties

0 A

1 B D

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Niveau de sortie 2 : on a maintenant les tches C et G qui nont plus dantriorit


A X X X X A B C D E F X G X X X X X X X X B C D E F G

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Matrice des sorties

0 A

1 B D

2 C G

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Niveau de sortie 3 : on voit tout de suite que seule, la tche F est vide dantriorit
A X X X X X X A B C D E F G X X X X X X X X B C D E F G

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Matrice des sorties

0 A

1 B D

2 C G

3 F

4 E

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Trac du rseau PERT


C 3 B 1 A G 2 8 D 7 4 F 5 E 6

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