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Étude de cas Rénovation pavillonnaire du Campus de la Montagne

Université de Montréal

PAGE COUVERTURE

B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 1


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Table des Matières


1 Mémoire d’identification de projet (MIP) .................................................... 5
1.1 Description de la situation actuelle et désirée .............................................................. 5
1.2 Objectifs poursuivis...................................................................................................... 6
1.3 Enjeux majeurs ............................................................................................................ 7
1.4 Le projet et son contenu ............................................................................................ 10
1.5 Préfaisabilité .............................................................................................................. 13
1.6 Structure organisationnelle ........................................................................................ 18
1.7 Planification des risques, de la qualité et des communications ................................. 25
1.8 Les livrables ............................................................................................................... 28
1.9 Budget classe D......................................................................................................... 29
1.10 Échéancier sommaire ................................................................................................ 30
1.11 Prise de position et préconcept de blocage d’espaces .............................................. 33
1.12 Journal de bord des changements............................................................................. 37

2 Mémoire d’avant-projet (MAP) .................................................................. 41


2.1 Approbation du MIP ................................................................................................... 41
2.2 Structure organisationnelle ........................................................................................ 41
2.3 Programme fonctionnel et technique ......................................................................... 48
2.4 Les études ................................................................................................................. 51
2.5 Accords municipaux................................................................................................... 53
2.6 Structure de fractionnement des tâches .................................................................... 53
2.7 Gestion des communications ..................................................................................... 59
2.8 Gestion de la qualité .................................................................................................. 63
2.9 Gestion des changements ......................................................................................... 65
2.10 Gestion des conflits ................................................................................................... 65
2.11 Gestion des risques ................................................................................................... 66
2.12 Budgets classes C et B .............................................................................................. 69
2.13 Échéancier ................................................................................................................. 75
2.14 Concept de blocage d’espaces .................................................................................. 79
2.15 Journal de bord des changements............................................................................. 83

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3 Conception.................................................................................................. 87
3.1 Approbation du MAP.................................................................................................. 87
3.2 Structure organisationnelle ........................................................................................ 87
3.3 Programme fonctionnel et technique ......................................................................... 91
3.4 Plans et devis définitifs .............................................................................................. 92
3.5 Gestion des approvisionnements............................................................................... 94
3.6 Obtention des autorisations ....................................................................................... 97
3.7 Gestion des communications ..................................................................................... 97
3.8 Gestion de la qualité ................................................................................................ 101
3.9 Budget de classe A .................................................................................................. 101
3.10 Échéancier ............................................................................................................... 101
3.11 Gestion des changements ....................................................................................... 107

4 Construction ............................................................................................. 111


4.1 Approbation du dossier de conception..................................................................... 111
4.2 Structure organisationnelle ...................................................................................... 111
4.3 Établissement du rapport d’avancement .................................................................. 117
4.4 Maîtrise des coûts.................................................................................................... 123
4.5 Maîtrise des approvisionnements ............................................................................ 124
4.6 Maîtrise de l’échéancier ........................................................................................... 124
4.7 Mise en œuvre du contrôle qualité........................................................................... 137
4.8 Maîtrise des changements ....................................................................................... 139

5 Mise en service, clôture et post-mortem ................................................ 145


5.1 Réception provisoire des travaux............................................................................. 145
5.2 Mise en service ........................................................................................................ 145
5.3 Structure organisationnelle ...................................................................................... 147
5.4 Clôture du projet ...................................................................................................... 152
5.5 Post-Mortem ............................................................................................................ 153
5.6 Échéancier ............................................................................................................... 154

6 Bibliographie ............................................................................................ 157

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1 Mémoire d’identification de projet (MIP)


1.1 Description de la situation actuelle et désirée

1.1.1 Université de Montréal : mission et stratégie


Fondée en 1878, l’Université de Montréal, avec ses deux écoles affiliées, soit l’École
Polytechnique et les Hautes Études Commerciales de Montréal, forment le complexe
universitaire le plus important au Québec et le deuxième à l’échelle canadienne.
Accueillant plus de 55 000 étudiants et employant près de 10 000 personnes, elle fait
partie des plus grandes universités de la francophonie.
Sa mission s’oriente vers l’atteinte de l’excellence dans tous les secteurs du savoir et du
savoir-faire par l’exercice d’un leadership intellectuel, culturel et scientifique. Elle
contribue à l’essor de la société et s’appuie sur la quête, la diffusion et la remise en
question des connaissances. L’Université promeut la créativité et le développement de
l’esprit critique, en plus de la liberté de pensée, d’expression, d’enseignement, de
recherche et de collégialité.1
Sa stratégie se base sur six grandes orientations :2
1. L’étudiant au centre de la vie communautaire;
2. L’enseignement, une des principales forces de l’Université;
3. Répercussions majeures de la recherche qui se fait à l’Université;
4. Création d’un milieu de travail enrichissant;
5. Vocation et dimension internationales de l’Université;
6. L’Université en résonance avec les enjeux de son temps.
Ces orientations s’arrimeront sur trois principes, soit l’étudiant et sa formation, la quête
de l’excellence et l’actualisation des façons de faire.

1.1.2 Contexte de l’intervention


L’Université de Montréal connaît une croissance significative de sa population (étudiants,
professeurs, chercheurs et employés de soutien). Les besoins constants d’expansion ont
amené l’Université à choisir un deuxième emplacement, le site de la gare de triage
d’Outremont. Afin de prendre position sur les orientations spatiales de son futur
développement, l’Université s’est dotée d’un nouveau Plan directeur des espaces
permettant de repenser d’une façon globale l’organisation des activités sur l’ensemble
des deux sites. Dix principes guidant l’élaboration de ce nouveau plan ont été définis par
un comité directeur :

1
L’Université de Montréal : une force de changement – UdeM 2010 – Livre blanc, Juin 2007
2
Processus de consultation UdeM 2010 – Rapport de synthèse - Tournée du recteur, Mai 2006
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1. Placer l’étudiant et sa formation au centre de la démarche ;


2. Générer convergence et complémentarité ;
3. Privilégier la rationalisation des infrastructures ;
4. Appliquer les mêmes standards sur les deux pôles du campus ;
5. Favoriser une intégration des deux pôles du campus ;
6. Créer un impact positif sur la vie de campus ;
7. Rechercher optimisation et efficacité ;
8. Favoriser le développement durable ;
9. Développer des relations de « bon voisinage » avec la communauté
environnante ;
10. Intégrer « le campus à la ville » et « la ville au campus ».
Cette démarche de projection prendra en compte le redéploiement des activités de façon
intégrée sur les deux sites. Elle sera régie par les mêmes normes de qualité et par une
mise en œuvre faisant appel à l’adaptation, la rénovation et la mise à niveau des
bâtiments actuels, ainsi qu’à la construction de nouveaux pavillons sur le site
d’Outremont.
L’étude du parc immobilier sur le site de la Montagne révèle que si certains bâtiments
répondent pleinement aux besoins des utilisateurs, d’autres sont peu conviviaux et plutôt
inadéquats pour des activités d’enseignement et de recherche. C’est dans ce contexte
de restructuration que notre projet intervient.

1.1.3 Mandat
La direction des immeubles de l’Université de Montréal a retenu nos services à titre de
gestionnaire de projets afin d’assurer toutes les phases d’un grand projet de rénovation
pavillonnaire sur le campus de la Montagne. Les bâtiments visés sont Maximilien Caron
(A), 3200, Jean-Brillant (B), Lionel-Groulx (C), ainsi que la Place Laurentienne.
L’ensemble du projet devra être réalisé dans un délai de 4 ans à partir de l’obtention du
mandat. Nous répondrons au comité de management qui nous fournira les go et no go
nécessaires au déroulement des activités du projet. Le présent projet, faisant parti d’un
portefeuille de projets global, est considéré comme prioritaire pour la revalorisation du
campus, mais il doit tenir compte des travaux urgents à effectuer afin de contrer la
détérioration et la perte d’intégrité des autres bâtiments appartenant à l’Université.

1.2 Objectifs poursuivis


Nous avons décidé de formuler le contenu de notre projet à travers cinq axes de
recherche, qui reprennent, d’une part, la mission de l’Université de Montréal et d’autre
part, répondent aussi à des enjeux économiques, règlementaires ou environnementaux.
• Consolidation des actifs immobiliers (maintien de l’intégrité des bâtiments) ;
• Mise aux normes des bâtiments (respect des codes et des lois) ;

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• Modernisation des espaces d’enseignement et de vie communautaire


(actuellement selon la revue Maclean’s, l’Université est classé 30e sur 31 en ce qui
a trait à la vie étudiante3) ;
• Création de nouveaux espaces d’enseignement.

1.3 Enjeux majeurs

1.3.1 Résumé des enjeux


Pour réaliser le projet à l’intérieur des délais et des coûts visés, ainsi que de la qualité
recherchée, il nous apparaît essentiel de rappeler les enjeux majeurs :
• Définition du projet qui répond à la mission de l’entreprise : l’enseignement et la
recherche ;
• Intégration, à notre démarche, des dix principes qui ont guidé l’élaboration du
nouveau Plan directeur des espaces ;
• Qualité, originalité ;
• Efficacité : le projet doit être réalisé de façon efficace selon les budgets fixés et
sans perte de qualité. Nous chercherons à minimiser l’impact des travaux sur
l’enseignement ;
• Échéancier réaliste et le plus rapide possible afin de répondre aux attentes des
facultés ;
• Chercher à atteindre la certification Visez vert de BOMA Canada.

1.3.2 Sommaire des contraintes


Le projet de rénovation pavillonnaire est soumis à plusieurs contraintes qui auront des
impacts plus ou moins importants sur son échéancier et son budget. Ils sont présentés
dans le tableau qui suit :

CONTRAINTES IMPACTS
Rendre les espaces flexibles, adaptables ƒ Emprise des travaux importante.
aux changements de vocation et aux ƒ Coût important du matériel.
technologies informatiques évolutives.
ƒ Réalisation d’un plan de zonage.
ƒ Utilisation de systèmes constructifs
industrialisés ou non, flexibles et
démontables.
Prendre en compte l’aspect historique du ƒ Bâtiments insérés dans leur
site du Mont-Royal. environnement.
ƒ Ne pas faire n’importe quoi.
ƒ Se référer aux documents municipaux.
Réaliser un MIP et un MAP afin d’avoir les ƒ Délais de réalisation de ces livrables.

3
Centre de consultation et de concertation, Université de Montréal – Plan directeur des espaces – Phase A :
consultation interne sur les constats et les enjeux, Avril 2007
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approbations pour continuer. ƒ Mise en page correcte.


Obtention de la certification Visez Vert ƒ Prendre en compte les critères de
certification demandés.
ƒ Coût de la certification, délais
d’approbation
Financement du projet à intégrer avec le ƒ Faire des compromis.
budget global de rénovation pour tout le ƒ Bien identifier les priorités en fonction
campus. de la politique de l’université.
Être en accord avec le plan d’urbanisme Se référer à ce document pour toutes les
déposé et approuvé à la ville de Montréal. décisions d’aménagement ayant un
impact sur la structure du bâtiment et son
voisinage.
Délais d’exécution des travaux de 4 ans ƒ Essayer de raccourcir au maximum
jugés trop long par les facultés ces délais tout en ne négligeant pas la
qualité et la quantité des travaux à
réaliser et en restant dans les objectifs
du mandat.
ƒ Assurer la communication avec les
parties prenantes.
Augmenter les espaces de vie ƒ Trouver de l’espace de vie sans
communautaires changer la capacité d’accueil en classe
des étudiants.
ƒ Jouer sur la modularité du bâti.
Soumissions publiques avec délais de 8 ƒ Ralentissement du travail pendant ces
semaines à chaque étape de travail (MIP, moments d’incertitude.
MAP) ƒ Se renseigner sur les critères de
notation avant.
Prévoir un délai d’approbation de 1 mois au Idem
comité exécutif.
L’approbation du ministère de la culture Idem
prend 3 mois.
La réhabilitation doit être faite dans les ƒ Se référer aux documents
règles de l’art. règlementaires au sujet de la mise en
œuvre des chantiers, des documents
administratifs, de la sécurité du
personnel, des usagers et du bâtiment.
ƒ Engager une firme d’optimisation des
coûts, un consultant externe pour les
normes et un bureau de contrôle
(CSST).

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Les travaux ne doivent pas avoir d’impacts ƒ Travailler lorsque le taux d’occupation
majeurs sur l’enseignement et l’occupation des bâtiments est au plus bas.
des locaux. ƒ Location de salles supplémentaires =
surcoût à trouver.
ƒ Réaliser un plan logistique.
Un maximum de 6 salles de cours peut être ƒ Chantier restreint = délais plus longs.
fermé à la fois Négociations à faire.
Bloc B jugé prioritaire ƒ À prendre en compte dans
l’organisation et l’échéancier des
travaux.
Instruction supplémentaire #1 : incorporer ƒ Échéancier bousculé
un réaménagement de 300 m² dans le bloc ƒ Surcoût de 15% à négocier entre
A (Maximilien-Caron) l’entrepreneur et le client.
Instruction supplémentaire #2 : implication ƒ Échéancier rallongé
de la Faculté de l’aménagement réalisation
avec des étudiants en charrette
Instruction supplémentaire #3 : rénovation ƒ Échéancier bousculé
et réaménagement de la Place ƒ Coûts supplémentaires à intégrer dans
Laurentienne le budget (pas de rehaussement)
Tableau 1 : Les contraintes et leurs impacts

1.3.3 Les facteurs d’influences


Les facteurs d’influences suivants seront à considérer tout au long du déroulement du
projet :

FACTEURS D’INFLUENCES
ƒ Inflation
ƒ Les conditions du marché
Économiques et
ƒ Le climat politique et social
politiques
ƒ Pressions politiques internes à l’université (construire mieux,
dans les délais les plus courts et les coûts les moins élevés)
Facteurs ƒ Les différentes saisons et les intempéries, notamment les hivers
environnementaux froids, important pour les travaux en extérieur
ƒ Réalisation des travaux lors de l’occupation des locaux
Configuration et ƒ Choix des différents composants (mobilier, multimédia et
usage du bâtiment structures mécaniques et électriques)
ƒ Gamme de revêtements intérieurs utilisés
Programme ƒ Intégration de nouvelles contraintes de la part du client ayant
fonctionnel des dommages sur le budget et l’échéancier
ƒ Possibilité de changement des niveaux de normes pendant la
Réglementation durée du projet
ƒ Délais d’obtention des différents documents administratifs
Tableau 2 : Facteurs d'influence

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1.4 Le projet et son contenu

1.4.1 Le contenu du projet et indice de priorisation


A B C Place Campus
Consolidation des actifs/Intégrité des bâtiments
Enveloppe extérieure 2 1 1 1
Toiture 1 1 2 1
Système de finition intérieur 2 2 2 1
Transport vertical 2 2 2 1
Système électromécanique 2 1 2 1
Système électrique 2 2 2 1
Mise aux normes
Sécurité incendie (gicleurs, issues) 1 1 1
Désamiantage 1 1 1
Modernisation des lieux
Aménagement des espaces communs 1 1 1
Amélioration des espaces communautaires 2 1 1
Modernisation des salles de cours 2 1 2
Infrastructure Internet 1 1 1
Réaménagement de 300 m2 Bloc A 1
Création de nouveaux lieux d’enseignement
Augmenter les espaces réservés à
l’enseignement :
Salles et locaux de recherche 1
Bureaux pour les professeurs et les
chercheurs 1
Tribunal école 1
Salle d’apprentissage par problème 2
Salle multifonctionnelle facultaire 2
Création de cubiculaires de travail
additionnels à la bibliothèque 2
Agrandissement bibliothèque du
département de lettres et de sciences
humaines 1
Développement durable
Certification Visez Vert 1 2 2

Légende :
Court terme 1
Moyen terme 2
Tableau 3 : Priorisation des travaux par objectifs

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1.4.2 Contenu du projet par bâtiment

Figure 1 : Contenu du projet

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1.5 Préfaisabilité

1.5.1 Analyse des besoins


Une des premières étapes du projet sera de cerner les exigences et les attentes du
client. Cette étape débutera par l’identification des besoins des usagers et occupants de
chacune des facultés qu’accueillent les trois bâtiments à rénover. Ces besoins sont
multiples, que ce soit pour des espaces normés ou réels.

1.5.2 Les études

1.5.2.1 Moyens de mise en œuvre pour l’identification des besoins


• Sondage auprès des usagers : étudiants, professeurs, chercheurs et professionnels ;
• Relevés de bâtiments existants (se référer aux dossiers des conditions existantes) ;
• Comparaisons avec d’autres sites universitaires plus modernes (bench marking) ;
• Analyse des mémoires proposés lors des consultations publiques de la communauté
universitaire en 2007 (FAECUM, SGPUM) ;
• Focus group ;
• Études professionnelles

1.5.2.2 Population et besoin d’espace


Les différentes études menées au cours des années précédentes révèlent que
l’Université de Montréal est confrontée à un déficit :
1. d’espaces normés (calculés selon le ministère) : superficie à laquelle l’Université
a droit suivant les normes du Ministère, basée sur les effectifs étudiants en
fonction des domaines de formation, du cycle d’étude, sur l’effectif professoral et
sur les différentes catégories de personnel;
2. d’espaces réels : si on se réfère au cheminement réel des étudiants, sans égard
de la durée de leurs études, les besoins d’espace sont supérieurs à ceux estimés
par le ministère.
D’autre part, ce besoin d’espace tend à augmenter du fait de :
- l’expansion des activités de recherche;
- l’évolution de l’effectif étudiant en tenant compte du profil démographique de Montréal;
- du rattrapage du Québec en matière de fréquentation universitaire;
- la croissance du nombre d’étudiants étrangers fréquentant l’Université de Montréal.

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1.5.2.3 Les besoins des facultés


Des études ont déjà été réalisées afin de cerner les différents besoins des occupants
des trois bâtiments à rénover, dont nous faisons ici un compte-rendu.

Site Occupants Besoins

Faculté de Droit Salles d’apprentissage par


Bibliothèque de droit problème :
Salles de cours en souterrain en Salles de petites tailles qui permettent
dessous d’un toit terrasse aménagé l’acquisition de compétences en petits
entre 3200 Jean-Brillant et Maximilien groupes.
Caron
Unités de recherches en droit public Salle multifonctionnelle facultaire :
Services (café) Local qui permet la tenue d’évènements
A- Maximilien-Caron

Micro 2200 scientifiques et de conférences


Institut canadien d’administration de la
justice Tribunal-École : (prioritaire)
Celui-ci doit comporter une salle de
Superficie totale : 10 648.52 m2 tribunal et une salle de délibérations
pour le jury conforment aux normes
d’aménagement d’un palais de justice.
Des espaces de travail et d’observation
sont aussi nécessaires.

Salles pour les cycles supérieurs :


Aménagement d’une salle
multifonctionnelle pour la tenue de
rencontres et de conférences, ainsi que
de cubiculaires de travails additionnels
à la bibliothèque.

Cafétéria Ce bâtiment n’étant pas affecté à une


B- 3200, Jean-Brillant

Laboratoires informatiques faculté en particulier, aucun besoin n’a


Coop étudiante, boutiques, librairie, été identifié.
Services auxiliaires
*prioritaire

Régie du secteur ouest Toutefois, à la demande du rectorat qui


Pastorale, souhaite avoir plus d’espaces
Salles de cours et amphithéâtres communautaires en général, ce
Actions humanitaires et bâtiment peut-être étudié en vue d’offrir
communautaires des espaces de vie plus adaptés aux
Services juridiques besoins des étudiants.

Superficie totale : 24 101,71 m2

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Faculté des arts et des sciences Bureaux pour les derniers professeurs
C – Lionel-Groulx

23 unités de recherche arrivés.


Services, dont une bibliothèque Locaux de recherche et salles
SAGE d’étudiants aux études supérieures.
Faculté de l’éducation permanente
Associations d’étudiants Souhait de la faculté : rapatrier le
Département de philosophie et créer un
Superficie totale : 29 726,66 m2 lien de proximité avec la faculté de
théologie.

Tableau 4 : Besoins des occupants


(Source : Lemay associés, Bilan de la situation actuelle, 2007 et Fiches techniques des
bâtiments, 2007)
L’analyse de ces différentes études a mis en exergue les principaux points de pression,
qu’il est urgent de solutionner.
1. Besoins d’espaces de recherche et d’espaces pour les étudiants aux cycles
supérieurs dans les secteurs des lettres, des sciences humaines ;
2. Besoins de mise à niveau des salles de cours du pavillon 3200 Jean-Brillant en
fonction des approches pédagogiques actuelles : informatique…
3. Nécessité de créer un tribunal-école ainsi que des espaces pour les étudiants aux
cycles supérieurs à la faculté de droit ;
4. Expansion de la bibliothèque de lettres et sciences humaines ;
5. Nombre d’espaces locatifs non financés par le ministère mais néanmoins requis
pour :
-satisfaire aux besoins croissants des unités ;
-pallier à la vétusté de certains immeubles.

Facultés Départements Besoins Bloc A Bloc B Bloc C


Droit

2
Espace communautaire 1000m

2
Espace supplémentaire 1600m
Arts et sciences

Département de lettes
et sciences humaines
Rapatrier le département 2
1100m
de philosophie

Département de
2
sciences sociales et Espace supplémentaire 905m
psychologie

Tableau 5 : Récapitulation des besoins des facultés

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1.5.3 Préfaisabilité financière


Il s’agira d’établir un plan de financement sur toute la durée du projet en tenant compte
des capitaux disponibles et selon l’évaluation des besoins financiers. La principale
source financière provient du budget alloué par le gouvernement du Québec pour le
maintien des actifs immobiliers de l’Université, à hauteur de 23 millions de dollars
annuellement. Au besoin, le financement du projet pourrait être complété par la
participation du secteur privé et par la campagne de financement de l’Université.
La préfaisabilité financière sera estimée en fonction des coûts moyens des dernières
rénovations sur le campus, soit :
• 500$ /m2 pour des travaux mineurs (peinture, tuile acoustique) ;
• 1000$ /m2 pour des travaux d’éclairage et de ventilation ;
• 1500$ /m2 pour des travaux majeurs (systèmes mécaniques, désamiantage) ;
• 2000$ /m2 pour des travaux de changement de vocation ou d’espace.
Une estimation de classe D à +/-20% a été établie et est présentée plus bas.

1.5.4 Préfaisabilité technique

1.5.4.1 Vétusté technique


L’étude et l’évaluation du déficit d’entretien et la cartographie des risques immobiliers
datant de 2004 nous ont servi de plate-forme pour évaluer la vétusté du parc immobilier
existant dans les des bâtiments Maximilien-Caron, 3200, Jean-Brillant et Lionel-Groulx.
D’autre part, des visites des édifices ont permis d’établir un relevé photographique qui
atteste de la vétusté fonctionnelle et technique des lieux.
Mise aux normes : Dans les cas de réaménagements importants et des changements de
fonction dans les pavillons A, B, C il sera nécessaire de faire une mise aux normes en
terme de codes, d’issues, d’alarmes incendie, de désamiantage et de renforcement
séismique. Ces investissements représentant des investissements considérables, les
réaménagements majeurs devront faire l’objet d’une analyse de la valeur.

1.5.4.2 Vétusté fonctionnelle


La vétusté fonctionnelle d’un bâtiment est étroitement liée à l’usage auquel on le destine.
Il sera important d’établir une grille qui illustre le degré de compatibilité entre les
bâtiments A, B, C et les différentes fonctions qu’on souhaite modifier ou ajouter. Cet
exercice aura pour but de cibler les usages qui auront le plus faible impact financier sur
la réhabilitation de ces bâtiments.

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Site Vétusté fonctionnelle Vétusté technique

Le bâtiment devrait être « vert ». Interventions récentes : L’ascenseur a été


remplacé (cabine et contrôle).
A- Maximilien-Caron

Opportunité : lien direct avec la Place


Laurentienne Rénovation récente dans la bibliothèque
(2004).
Priorité : Le toit a 23 ans.
Rénovation des plafonds des circulations
aux étages 7,8 et 9.
Poursuivre les rénovations des espaces
d’étude de la bibliothèque
Estimation de la vétusté : 4 700 000$

Pavillon très dense à cause de ses salles Priorité : Certaines toitures coulent.
B - 3200 Jean-Brillant

de cours.
Remplacement du mobilier fixe dans
Salles de cours non adaptées aux certains amphithéâtres (ex. fauteuils).
*Prioritaire

nouvelles technologies.
Problèmes de maçonnerie sur la façade
Ce pavillon a un intérieur triste et terne. donnant sur l’avenue Jean-Brillant.
Priorité : Besoin d’une intervention Estimation de la vétusté : 8 350 000$
majeure pour créer une vie étudiante et
changer l’atmosphère qui y règne.

Besoin d’espace pour accueillir les Priorité : Problèmes de maçonnerie dans la


Lionel Groulx

bureaux et les salles de recherches. cour intérieure, éclats de briques.


Priorité : Prévoir de dégager certains Estimation de la vétusté : 5 450 000$
espaces pour donner de l’expansion aux
départements qui sont coincés.

Priorité : Revoir les aménagements Priorité : Vétusté des infrastructures (cf.


Place Laurentienne

spatiaux qui ne correspondent plus aux instruction supplémentaire No3).


besoins (cf. instruction supplémentaire
No3).

Tableau 6 : Vétustés fonctionnelles et techniques des bâtiments


(Source : Lemay associés, Bilan de la situation actuelle, 2007 et Fiches techniques des
bâtiments, 2007)

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1.5.5 Préfaisabilité urbanistique

1.5.5.1 Règlements d’urbanisme de l’arrondissement


A l’arrondissement de Côte-des-Neiges – Notre-Dame-de-Grâce, le site de l’Université
de Montréal est classé à la fois comme Grande Propriété à caractère institutionnel et
comme Secteur de valeur à valeur exceptionnelle. Les travaux de restructuration, que
nous nous proposons de réaliser doivent faire l’objet d’une demande de permis à la Ville
qui déposera cette demande au Comité consultatif d’urbanisme (CCU) de
l’arrondissement pour approbation.

1.5.5.2 Règlement concernant l’arrondissement historique du Mont-Royal


En raison du caractère et de l’intérêt particulier du mont Royal, le gouvernement du
Québec a décrété ce territoire « arrondissement historique et naturel », en vertu de la Loi
sur les biens culturels ». Conformément à cette loi, tous les travaux réalisés à l’intérieur
de ce territoire, spécialement les travaux extérieurs et ceux touchant l’enveloppe des
bâtiments, doivent être autorisés au préalable par le Ministère de la Culture et des
communications du gouvernement du Québec.

1.6 Structure organisationnelle

1.6.1 Équipe de management du projet

Figure 2 : Structure de l'équipe de projet

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1.6.2 Rôles et responsabilités de l’équipe de projet4

1.6.2.1 Comité exécutif


Le Comité exécutif assure l’exécution des décisions du Conseil d’administration et en
exerce tous les pouvoirs sauf ceux que les statuts attribuent exclusivement au Conseil
ou que celui-ci se réserve. Il se compose du recteur ainsi que d’au-moins quatre et d’au-
plus huit personnes que le Conseil nomme parmi ses membres.5 Son rôle sera
d’approuver le Mémoire d’identification de projet (MIP).

1.6.2.2 Comité de pilotage


Le comité de pilotage est composé de plusieurs membres provenant de divers horizons.
Dans le cas présent, il sera présidé par le sponsor du projet, le Directeur des immeubles
de l’Université de Montréal. De plus, il sera composé d’un membre du comité exécutif de
l’Université de Montréal, d’un représentant du gouvernement, d’un employé de
l’université de Montréal et d’un membre externe. Le chef du projet aura l’autorisation
d’assister aux réunions, mais aucun droit de vote ne lui sera accordé.
Rôles :
• Contrôle l’avancement du projet et s’assure que les intérêts de l’Université de
Montréal sont servis au mieux;
• Sert de forum pour prendre des décisions multifonctionnelles stratégiques, lever les
obstacles et résoudre les problèmes;
• Étudie et recommande le mémoire d’identification de projet.

1.6.2.3 Sponsor du projet


Le client dans ce projet est représenté par le directeur des immeubles de l’Université de
Montréal.
Rôles :
• Fait partie du comité de pilotage à titre de Président de comité;
• S’assure que le projet répond à un réel besoin de l’Université;
• S’assure que le projet reste une proposition viable
• Représente l’entreprise lors des décisions clés du projet
• Résout les problèmes hors de la responsabilité du chef de projet
• Nomme le chef de projet et collabore à la sélection des membres de l’équipe

1.6.2.4 Chef de projet


Le chef de projet est nommé par le sponsor du projet et est sous sa supervision.
Rôles :
• Constituer l’équipe de projet avec l’accord des responsables hiérarchiques;
• Élaborer la définition du projet;

4
Buttrick, Robert. Gestion de projets, 3e édition, Village Mondial, Pearson Education France, 2006
5
Université de Montréal, http://www.direction.umontreal.ca/secgen/corps_universitaires/comite_executif.html
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• Définir les responsabilités et les objectifs de chaque membre de l’équipe;


• Contrôler et conduire l’avancement du projet;
• Contrôler et manager les risques et opportunités;
• Résoudre les problèmes;
• Maîtriser les changements;
• Prévoir les résultats attendus pour l’entreprise;
• Livrer les livrables du projet en respectant les délais, la qualité et le budget
convenus;
• Communiquer avec le client.

1.6.2.5 Comité de management


Dans le cadre de ce projet, le comité de management est composé de membres internes
de l’Université, provenant de différents services universitaires qui pourront apporter de
l’information pertinente pour alimenter le projet.
Rôle :
• Contribue à la documentation du projet et à l’identification des besoins.

1.6.3 Grille des responsabilités

Ressources humaines
Phases Agence de
Comité Comité de Sponsor Chef de Comité de Firme
exécutif pilotage du projet projet management d’architectes Communicat
Définition du mandat S P P P
Planification du
management du projet
S P
Études :
- Diagnostic de l’existant
S RÉ

- Analyse des besoins S I RÉ


Définition du contenu du
projet
I A RE
Préfaisabilités technique,
financière et opérationnelle
I A P RÉ
Élaboration du budget pro-
format Classe D
I A RÉ

Échéancier I A RÉ S
Préconcept de blocage
d’espace
I A RÉ P P

Rédaction du MIP S P RE

Dépôt du MIP A R R RE

I : Informe, RÉ : Réalise, A : Approuve, P : Participe, S : Supervise, R : Recommande

Tableau 7 : Répartition des responsabilités à la phase d'identification de projet

1.6.4 Mode de mobilisation du client


Le mode de mobilisation du client se fera par la participation et la validation de plusieurs
activités. Le client devra participer à la définition du mandat et également superviser la

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formation et la sélection des membres de l’équipe de projet. De plus, il devra évaluer et


recommander le MIP au Comité exécutif de l’Université de Montréal pour la validation de
cette phase primordiale du projet.

1.6.5 Délégation des signatures


À toutes les phases du projet, seules les personnes suivantes seront responsables de
l’approbation et de la signature des contrats ou de factures établis selon des catégories
de montants présentées dans le tableau ci-dessous :

Responsables Montants

Comité de pilotage 1 000 000$ et plus


Sponsor du projet 500 000$ à 999 999$
Gestionnaire de projet 5 000$ à 499 999$
Architecte/Ingénieur 4 999$ et moins
Tableau 8 : Approbation des dépenses

1.6.6 Planification des ressources humaines et mode de recrutement de l’équipe


de projet
À cette étape, le recrutement de certains professionnels est nécessaire pour effectuer les
activités de la phase du mémoire d’identification de projet.

1.6.6.1 Firme d’architectes


Pour effectuer les études des besoins et du diagnostic de l’existant, nous devons faire
appel à une firme d’architecture. Elle devra évaluer les problèmes de vétustés technique
et fonctionnelle des trois bâtiments ciblés par le projet, ainsi que l’évaluation des besoins
en espaces réels et normés. Elle devra remettre un rapport faisant état de ses analyses.
De plus, cette même firme participera à la rédaction du document marketing associé au
MIP.
Le recrutement de cette firme se fera sur invitation auprès de firmes auxquelles la
Direction des immeubles de l’Université de Montréal fait couramment appel. Le montant
de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à un appel d’offres public.

1.6.6.2 Agence de communication


Des consultations publiques ont déjà été effectuées en 2007 auprès des usagers.
Cependant, pour affiner l’analyse, nous ferons appel à une agence de communication
qui sera mandatée pour effectuer les sondages auprès des usagers : les étudiants,
professeurs, chercheurs et professionnels, ainsi que pour réaliser les forums de
discussion (focus groups) que nous avons planifiés. Ces activités serviront à évaluer les
besoins de chacune des facultés touchées et leurs usagers. Elle devra remettre un
rapport faisant état de leurs analyses.

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Le recrutement de cette agence sera effectué par des appels de propositions sur
invitation, car le montant de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à un
appel d’offres public.

1.6.6.3 Étudiants en aménagement (référence à l’instruction supplémentaire #2)


Il a été décidé, par le Comité de pilotage, d’impliquer les étudiants en aménagement
dans le concept de design du projet de rénovation pavillonnaire du bloc B. Ils ne seront
donc pas impliqués au niveau du MIP, mais plutôt dans l’élaboration des esquisses à la
phase d’avant-projet. Cette instruction supplémentaire, ainsi que la solution proposée,
sont présentées plus en détail à la section « 1.12.2.2 Instruction supplémentaire #2 ».

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1.6.7 Processus de management du projet

Figure 3 : Management du projet


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1.7 Planification des risques, de la qualité et des communications

1.7.1 Sommaire des risques


La complexité de gestion et de réalisation de ce projet se mesure à travers plusieurs
paramètres et selon la part d’inconnues liées à chacun. Parmi les plus importants nous
avons identifié :
• Le site (secteur protégé);
• Le droit de procéder aux travaux (autorisations);
• Perception/acceptabilité du client et des usagers;
• Nombre d’intervenants ou parties prenantes (facultés, association, travailleurs,
étudiants);
• L’échéancier;
• La limite du budget;
• Les conditions particulières de mises en œuvre (salles de classes occupées,
sécurité des élèves);
• Conditions de chantiers (découvertes inattendues sur le chantier : structure fragile,
amiante);
• Apparition de problèmes en cours de travaux, les « inconnues inconnues »
(présence d’amiante).

1.7.2 Planification de la qualité


Un des objectifs du projet est l’obtention de la certification Visé Vert.

1.7.2.1 Définition de la certification Visez Vert


Le programme national canadien de certification environnementale volontaire Visez vert
de BOMA BESt (Association des propriétaires et des administrateurs d’immeuble)
s’applique aux immeubles commerciaux existants. Il évalue la performance et la gestion
environnementales des immeubles commerciaux.
Son objectif est de reconnaître les bâtiments où des pratiques d’excellence en matière
d’environnement ont été instaurées. La désignation Plus est obtenue lorsque les
propriétaires et les gérants d’immeuble incluent des plans d’action et des données de
références complémentaires.

1.7.2.2 Les thèmes du programme Visez vert/Visez vert Plus :


• Énergie (consommation, caractéristiques, gestion, transport)
• Eau (mesures de conservation)
• Ressources (réduction et recyclage des déchets; qualité du site d’implantation)
• Émissions, effluents et autres impacts (émissions atmosphériques,
appauvrissement de l’ozone, effluents aqueux, matières et produits dangereux,
santé et sécurité, SIMDUT)
• Environnement intérieur (air, éclairage, bruit)

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• Gestion environnementale (document du Système de gestion environnementale


(SGE), politique d’approvisionnement, plan d’urgence, sensibilité des occupants)

1.7.2.3 Quatre niveaux de certification de BOMA BESt


• Niveau 1 : conforme aux exigences des meilleures pratiques de Visez vert;
• Niveau 2 : satisfaire à toutes les exigences des meilleures pratiques de Visez vert.
Obtention de la note 70 à 79 % pour l’évaluation Visez vert plus;
• Niveau 3 : satisfaire aux exigences des meilleures pratiques de Visez vert.
Obtention de la note 80 à 89 % pour l’évaluation Visez vert plus
• Niveau 4 : niveau le plus élevé de la certification, satisfaire aux exigences des
meilleures pratiques de Visez vert. Obtention de la note 90 à 100 % pour
l’évaluation Visez vert plus.

1.7.3 Planification des communications

1.7.3.1 Moyens de communication


Facteur important de la réussite du projet, une attention particulière devra être portée sur
la planification des communications, autant à l’intérieur de l’équipe de projet qu’à
l’extérieur de celle-ci, c’est-à-dire avec le public et les usagers.
Pendant la phase d’identification, des réunions hebdomadaires seront organisées et
réuniront le client, le gestionnaire de projet et les professionnels précédemment
mandatés. En plus d’établir une relation directe et de confiance entre les intervenants,
elles permettront :
• de bien cerner les besoins et les attentes de chacun ;
• de se tenir à jour sur l’évolution du projet ;
• d’obtenir les commentaires et les réactions des intervenants directement ;
• et de créer une dynamique permettant la résolution rapide de problèmes pouvant
subvenir au court du projet.
Un compte-rendu détaillé (minutes de réunion) sera produit pour chacune des rencontres
et remis à chacun des professionnels, maximum sept jours ouvrables après la tenue de
la rencontre, afin d’être approuvé avant la suivante.
Il sera de la responsabilité de l’agence de communication d’organiser les rencontres des
occupants des bâtiments à l’étude et de définir leurs besoins. Un site internet sera
développé pour assurer la transparence du projet et faciliter les échanges entre l’équipe
de projet, le public et les médias.

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1.7.3.2 Flux de communication

Gestionnaire de

communication
d’architectes
Sponsor du

Agence de

Usagers

Médias
Public
projet

projet

Firme
Du \ Vers

Sponsor du projet R / CR R / CR R / CR

Gestionnaires de
R / CR R / CR R / CR
projet

Firme d’architectes R / CR R / CR R / CR

Agence de
R / CR R / CR R / CR S / SI S / SI S / SI
communication

Usagers S / SI SI

Public S / SI SI

Médias S / SI

R : Réunion (hebdomadaire), CR : Compte-rendu (après chaque réunion),


S : Sondage (une fois en début de phase), SI : Site internet (en continu)

Tableau 9 : Flux de communication entre les intervenants à l'étape du MIP

1.7.3.3 Go / No go
Avant de passer à l’étape d’avant-projet, le Mémoire d’identification de projet (MIP) devra
recevoir le « Go » du Comité exécutif de l’Université de Montréal. Un délai d’un mois
sera à prévoir.

1.7.4 Les outils de contrôle

1.7.4.1 Moyens de mise en œuvre


Afin de s’assurer de la qualité du projet, des outils seront mis en place tout au long de
son déroulement, tels que :
• Bureau de projet : un bureau de projet sera mis en place afin de promouvoir
l’efficacité de la réalisation du projet, de répondre aux objectifs de communication
proposés et d’augmenter le sentiment d’appartenance au projet ;
• Des formulaires de suivi :
o Journal de bord des risques;

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o Journal de bord des changements;


• Check-list utilisée comme jalon à la fin de chaque phase : elle permettra de vérifier
si tous les éléments nécessaires à cette phase auront été traités;
• Rédaction des cahiers des normes et standards : faciliteront la cohérence entre
tous les documents produits et assureront leur coordination entre les différents
professionnels à chacune des phases du projet.

1.7.4.2 Établissement d’un journal de bord des risques


Un journal de bord des risques va nous permettre d’enregistrer les risques, la date à
laquelle ils ont été identifiés, leur catégorie, les mesures prises pour les gérer et le nom
de la personne responsable. Le suivi se fera selon la grille présentée ci-dessous.
Réf. Description Date de la Probabilité Gravité Catégorie Gestion du risque
No du risque constatation de la
Mesures Respons
survenance
able

Tableau 10 : Journal de bord des risques

1.8 Les livrables

Type d’étude Sous livrables Élaboré par Revu par Approuvé par

Rapport de préfaisabilité Gestionnaire de


Étude de financière projet (GP)
GP Client
faisabilité Rapport de préfaisabilité Architectes,
technique Ingénieurs
Rapport d’analyse des Direction des
Analyse de la besoins immeubles
situation GP Client
existante Rapport de vétusté Architectes et
technique et fonctionnelle ingénieurs
Définition du Élaboration du contenu Gestionnaire de
projet du projet projet
Analyse des Gestionnaire de
Budget de classe D Client
coûts projet
Gestionnaire de
Échéancier GANTT, MS Project Client
projet
Étude de Rapport de préconcept Gestionnaire de
Client
logistique de blocage d’espace projet

Tableau 11 : Résumé des sous livrables constituant le mémoire d'identification du projet

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1.9 Budget classe D

1.9.1 Préfaisabilité financière


L’objectif est ici de réaliser une répartition budgétaire sur l’ensemble du projet, à savoir
affecter à chaque phase un pourcentage du budget global.
La volonté de ce plan de financement est dans un premier temps d’identifier le budget
disponible pour l’ensemble du projet. Celui-ci est constitué d’une participation de la part
de l’Université à hauteur de 23 millions de dollars par année durant les quatre ans
prévus.
Dans un second temps, ce plan permet d’attribuer à chaque phase du projet une part
financière permettant sa réalisation de manière durable et censée. Après l’identification
des différentes phases et en fonction de certaines conditions du mandat, les attributions
suivantes ont été allouées aux différentes phases :
Revenus disponibles 92 000 000,00 $
Dépenses obligatoires* 33 000 000,00 $
Phases % de budget alloué 59 000 000,00 $
1- MIP 0,75% 442 500,00 $
2- MAP 3,00% 1 770 000,00 $
3- Conception 4,00% 2 360 000,00 $
4- Réalisation travaux 76,25% 44 987 500,00 $
5- Livraison / Post-mortem 10,00% 5 900 000,00 $
Contingences** 6,00% 3 540 000,00 $
Total 100,00% 59 000 000,00 $
* Dépenses hors mandat pour l'entretien des autres bâtiments du campus
** Inclus les contingences de design et de construction

Tableau 12 : Budget alloué pour chacune des phases du projet


Il faut préciser que la base de calcul du budget alloué au MIP, au MAP, à la conception,
à la réalisation, ainsi qu’au post-mortem n’est pas 92 millions de dollars. En effet nous
prenons en compte que les études pour la réalisation de ces documents ne prennent pas
en compte les coûts alloués aux autres travaux prioritaires du campus. Nous estimons
que des études ont déjà été faites sur ce point et qu’elles ne sont donc pas à intégrer à
notre budget.
A ce stade d’avancement, c’est un budget de classe « D » qui est réalisé. Au fur et à
mesure de l’avancée du projet, les analyses financières et par voie de conséquences les
budgets alloués à chaque phase et sous-phase seront de plus en plus précis.
L’estimation est donc pour le moment très approximative et possède une marge d’erreur
de 20%.
A notre stade nous pouvons déjà identifier quelques investissements dans la réalisation
des travaux. Ceux-ci sont issus de quelques études réalisées sur la totalité des

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bâtiments de l’université ainsi que sur les bâtiments concernés par le projet. Ainsi on
remarque deux gros investissements différents. Le premier est alloué aux travaux
prioritaires que l’on doit absolument réaliser sur les autres bâtiments du campus
universitaire. Le second est destiné à réduire la vétusté des immeubles Jean-Brillant,
Lionel-Groulx et Maximilien-Caron.
Ces dépenses sont récapitulées dans les deux tableaux suivants :

Vétusté des immeubles (en K$) Bâtiment A Bâtiment B Bâtiment C Total


Enveloppe extérieure 200 150 200 550
Toiture 250 500 300 1050
Système de finition intérieur 1200 3500 2000 6700
Transport vertical 1000 1000 1000 3000
Système électromécanique 1300 2000 1200 4500
Système électrique 750 1200 750 2700
Total 4 700 $ 8 350 $ 5 450 $ 18 500 $

Tableau 13 : Répartitions de la vétusté par bâtiment


En combinant ces dépenses obligatoires avec le budget alloué précédemment pour la
réalisation des travaux, on peut déduire, toujours avec une marge d’erreur de 20%, le
montant que nous pouvons utiliser pour les travaux de notre projet.
Budget total réalisation des travaux 59 000 000 $
- vétusté des immeubles 18 500 000 $
= budget travaux projet 40 500 000 $

Tableau 14 : Budget disponible pour le réaménagement


Il nous reste donc au final un peu plus de 40,5 millions de dollars pour la réalisation des
travaux de réaménagement des trois bâtiments du projet.

1.10 Échéancier sommaire

1.10.1 Dates importantes


À ce stade d’avancement du projet, l’échéancier réalisé est très réduit. Des grands points
sont tout de même identifiables.
Tout d’abord, la définition du mandat fixe les grandes orientations du projet. À partir de
là, le management du projet est fait, ce qui permet par la suite de procéder à quelques
études préliminaires. Celles-ci comprennent un diagnostic de l’existant et une analyse
des besoins. De ces données découlent des préfaisabilités financières, techniques et
opérationnelles.
Voilà tout ce qui compose le MIP avant sa soumission au comité exécutif. Au total, le
MIP aura une durée de 56 jours étalés entre le 8 septembre 2008 et le 24 novembre
2008, date à laquelle le comité exécutif approuve sa réalisation. C’est le point de
passage pour le commencement de la réalisation du MAP.
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1.10.2 Échéancier MS Project

Figure 4 : Échéancier MS Project à l'étape du MIP


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1.11 Prise de position et préconcept de blocage d’espaces


Afin de bien répondre au mandat fixé et prendre en compte le plan d’agrandissement du
campus de l’Université de Montréal (journal Forum6) sur le site d’Outremont, qui prévoit
l’ouverture d’un nouveau pavillon de sciences, deux hypothèses ont été évaluées.

1.11.1 Hypothèse A
La première hypothèse consiste en un scénario où le projet répondrait à l’ensemble des
besoins immédiats identifiés en amont (voir le titre 1.5.2.3). Le manque d’espace étant le
problème le plus pressant, cette hypothèse exigerait le déménagement temporaire de
locaux administratifs (professeurs, secrétariats, etc.) et de certains des départements du
bloc C vers des locaux loués, jusqu’à la construction de leurs nouveaux espaces sur le
campus d’Outremont. De plus, à cause de l’ampleur de la superficie des salles de classe
dans le bloc B à rénover, plusieurs salles de cours devront être fermées en même temps
afin de respecter l’échéancier prévu.
Pour le bloc B, une solution hybride serait envisagée pour libérer les espaces ciblés. À
cause du conflit d’horaire des cours de jours (100 % d’utilisation des salles de classe) et
des travaux, un tiers des cours touchés serait réaffecté le soir tandis que les deux autres
tiers seraient déplacés dans des locaux temporaires (des roulottes pouvant être
transformées en salles de classe) aménagés sur le dernier niveau du garage Louis-
Colin. La mise à niveau des espaces communautaires du bloc B, composés
principalement de couloirs, pourrait être effectuée sans trop perturber les activités
étudiantes.

1.11.1.1 Analyse : Point fort :


• Permet de répondre plus rapidement aux besoins urgents de nouveaux espaces en
recherche pour les personnels enseignant et étudiant aux cycles supérieurs.

1.11.1.2 Analyse : Points faibles :


• Problèmes majeurs quant à la logistique requise pour effectuer les travaux de
réaménagement des bureaux du bloc C et des classes du bloc B;
• Requiert le plus grand nombre d’espaces temporaires des deux hypothèses;
• Portée limitée quant à l’amélioration des espaces communautaires du bloc B;
• Les salles de cours du bloc C ne sont pas mises à niveau;
• Risque élevé de conflits internes à cause des nombreux bureaux affectés dans le
bloc C;
• Incertitude quant à la disponibilité des nouveaux bureaux du campus Outremont
(durée de la relocalisation temporaire incertaine).

6
L’AU approuve le plan directeur des espaces, Forum, Volume 43, Numéro 10, 3 novembre 2008
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 33
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1.11.2 Hypothèse B
La seconde hypothèse reprend l’essentiel des objectifs et des solutions de l’hypothèse A,
mais sans répondre aux besoins en espaces des départements du bloc C. Compte tenu
de l’incertitude quant la livraison du campus Outremont, les ressources sont concentrés
à la mise à niveau des salles de classes du bloc B et C et des espaces communautaire
du bloc B. La même situation hybride que dans l’hypothèse A serait appliquée autant
pour les salles de classe du bloc B que C.

1.11.2.1 Analyse : Points forts :


• Permet le déménagement et le réaménagement des départements concernés du
bloc B sans période de transition pour les usagers;
• Rénovation substantielle des espaces d’enseignement et communautaires du bloc
B, répondant ainsi aux critères du mandat tout en rejoignant un maximum
d’étudiants;
• Concentration des travaux sur un nombre limité de types d’usagers (ex : les
étudiants principalement) facilite la logistique des travaux;

1.11.2.2 Analyse Points faibles:


• Retarde l’ajout d’espaces de recherche pour le personnel enseignant et les
étudiants des cycles supérieurs jusqu’à l’ouverture du campus Outremont;
• Concentration des activités de construction dans le bloc B.

1.11.3 Hypothèse retenue


Devant une situation où l’Université est confrontée à un déficit d’espaces et à un niveau
élevé de saturation de ses bâtiments, l’hypothèse B est la mieux adaptée au mandat.
D’après le journal Forum du 3 novembre 2008, journal interne de l’Université de
Montréal, les départements de littérature de langue française, de littérature et de langues
modernes, de littérature comparée, d’études anglaises, de linguistique et de traduction,
d’histoire, d’histoire de l’art et d’études cinématographiques sont appelés à déménager
avec l’aménagement du nouveau campus.
Avec le redéploiement de certaines unités d’enseignement et de recherche et de
certaines activités vers le futur campus d’Outremont, nous considérons qu’effectuer des
travaux majeurs dans ce bâtiment C ne représenterait pas, à long terme, une décision
optimale. La deuxième hypothèse permet la concentration des efforts du projet sur la
rénovation d’espaces qui ne seront pas appelés à changer de vocation à court terme.
Afin d’offrir des salles de classe provisoires durant la période de rénovation de ces
espaces, deux solutions s’offrent à nous :
• la location de volumes provisoires, type roulottes de chantier;
• l’achat de ces mêmes volumes.

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1.11.3.1 La Location de volumes type roulottes de chantier :


Nous avons fait un tableau récapitulatif des coûts occasionnés par la location de
roulottes de chantier. Sans être idéale en raison de la perte financière difficilement
récupérable sur le long terme, elle offre l’avantage d’être facilement mise en œuvre.

Location de roulottes

Livraison 12 960,00 $
Retour 14 400,00 $
Installation 156 000,00 $
Démantèlement 128 000,00 $
Location 24 mois (3400 $ / mois) 326 400,00 $
Total 637 760,00 $

Tableau 15 : Coûts relatifs à la location de roulottes

1.11.3.2 L’achat de volumes du type roulottes de chantier :


Une alternative à la location de roulottes de chantiers serait l’achat de structures
modulaires qui permettraient de reloger une partie de la population estudiantine tout en
diminuant à long terme la perte financière occasionnée par la location de roulottes de
chantiers.
Un article paru dans le périodique français Science et culture7 rapporte comment l’École
des Beaux-arts de Paris confrontée à un besoin de locaux a confié à une entreprise
spécialisée en solution modulaire, la réalisation d’un ensemble de bureaux, de salles de
réunion et de dessins aux moyens de modules « détournés » de leur utilisation
traditionnelle (cabanes de chantier).
Ces volumes réalisés en acier galvanisé et entièrement vitrés sont empilés sur quatre
niveaux et se juxtaposent pour former deux longs bâtiments. Aux extrémités des deux
blocs, on trouve des modules escaliers.
Une solution équivalente pourrait être utilisée dans notre projet. Des volumes pourraient
être empilés sur plusieurs niveaux sur le dernier étage du garage Louis-Colin. Ils
serviraient dans un premier temps comme salles de classe provisoires durant la période
des travaux et par la suite, il suffirait de réadapter ces espaces ou d’acheter d’autres
volumes pour édifier le pavillon des étudiants tel que prévu dans le plan directeur 2007.

7
Englebert, Jean. « Détourner le modulaire pour développer une activité industrielle d’avenir », Science et
culture, no. 387, Janvier-Février, 2004
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Figure 5: Dans la cour de l’École des Beaux-arts à Paris, les nouveaux bureaux, salles
de cours et de dessins réalisés en volumes modulaires ou « baraques de chantier »
Cette solution répondrait pleinement aux contraintes de notre projet rapportées à la
partie « 1.3.2. Sommaire des contraintes », en créant des espaces flexibles et
adaptables aux changements de vocation. D’autre part, elle pourrait permettre un départ
pour la construction du pavillon étudiant, projet qui semble difficile à financer auprès du
ministère en raison de sa vocation.

Achat de roulottes de chantier


Prix au m2
1400 $
Comprenant l’installation
Superficie nécessaire 600 m2

Total 840 000,00 $

Tableau 16 : Coûts relatifs à l’achat de roulottes


En comparant ces deux alternatives, au regard de notre budget limité et des détails de
mise en œuvre, nous avons décidé de choisir comme solution la location de roulottes de
chantier.

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1.12 Journal de bord des changements

1.12.1 Établissement d’un journal de bord des changements


La tenue d’un journal de bord des changements nous permettra de consigner les changements survenus en cours de projet. Pour chacun d’eux, sa description, son initiateur, son niveau d’impact, le responsable de
son approbation ainsi qu’une proposition de solution y seront identifiés. Jusqu’à présent, nous avons déjà reçu quatre demandes de changements qui sont présentées dans le tableau suivant.

Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non

1 Impact sur le budget Aucun


Réaménagement de 300 m² Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le
Client Séance 3 Non
dans le bloc A client
Impact sur l’échéancier Élevé

2 Limiter le mandat d’intervention des étudiants au rez-de-


chaussée et aux espaces communautaires des étages afin
de permettre aux professionnels de respecter l’échéancier
Charrette de design pour en ce qui concerne la rénovation des salles de classe et
Client Séance 4 Impact sur l’échéancier Faible Oui
l’aménagement du bloc B des auditoriums.
Définir une aide à la conception pour la charrette de
design (coûts et maintenance).

3 Impact sur échéancier


Aménagement de la Place Nous avons revu l’indice de priorisation de ce sous-projet
Client Séance 6 Élevé Oui
Laurentienne afin de l’intégrer dans les priorités du projet global.
Impact sur les coûts

4 Impact sur le budget

Impact sur l’échéancier


La présence d’amiante a des répercussions importantes
en termes de coûts et d’échéancier. Cependant, ce risque
Présence d’amiante dans Organisme Communication à gérer
Séance 7 Faible Oui avait été identifié pendant le MIP et nous avions
les plafonds réalisant les tests avec le personnel, les provisionné le budget et prévu le temps nécessaire au
associations et les étudiants désamiantage des bâtiments A, B et C.

Réaliser les travaux en


condition d’amiante (CSST)

Tableau 17 : Journal de bord des changements

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1.12.2 Instructions supplémentaires

1.12.2.1 Instruction supplémentaire #1


Nous avons décidé de ne pas procéder au réaménagement de 300 m² dans le bloc A en
même temps que les travaux du bloc B, les interventions à faire dans le bloc A étant
beaucoup moins importantes que celles à entreprendre au 3200, Jean-Brillant. De ce
fait, nous avons décidé de traiter ces deux bâtiments indépendamment dans le
déroulement des travaux. Pour des raisons de rationalisation du processus et de
logistique, nous comptions donc effectuer d’abord tous les travaux intérieurs dans le bloc
B et combiner le réaménagement de 300 m² avec les autres travaux à effectuer dans le
pavillon Maximilien-Caron. Pour bien comprendre la demande du client, nous lui avons
posé les questions suivantes :
• En quoi consiste ce réaménagement de 300 m2?
• Qui sont les personnes touchées?
• Quels sont ses intérêts?
• Quels seraient les impacts si on retarde la réalisation de ce réaménagement?
Comme le bâtiment B est jugé prioritaire, le retard qu’aurait causé la demande de
réaménagement ne justifie pas une augmentation des coûts de 15% des travaux. Nous
tenons fermement à éviter ce surcoût afin de respecter les limites budgétaires du projet
et de conserver notre marge de manœuvre pour les inconnues pouvant survenir plus
tard, pendant la durée de travaux. Nous espérons aussi ne faire qu’une seule demande
de permis auprès de la ville pour l’ensemble des travaux du bloc A et la coordination du
réaménagement avec les autres travaux risquait de causer des tensions entre les
intervenants. Nous avons donc considéré que l’importance du réaménagement du bloc A
par rapport aux impacts qu’il pourrait avoir sur l’ensemble du projet n’était pas suffisant
pour justifier son exécution pendant les travaux du bloc B.

1.12.2.2 Instruction supplémentaire #2


Il a été décidé, par le Comité de pilotage, d’impliquer les étudiants en aménagement
dans le concept de design du projet de rénovation pavillonnaire du bloc B. Cependant,
leur intervention sera limitée au rez-de-chaussée et aux espaces de vie communautaire.
Cette solution permet ainsi de ne pas nuire à l’avancement du projet, il sera possible, en
procédant de la sorte, d’avancer dans l’aménagement des autres étages. Un cahier des
charges sera élaboré à la phase du MAP afin de définir le cadre d’intervention en ce qui
a trait aux coûts des matériaux et aux coûts de maintenance. Ils ne seront donc pas
impliqués au niveau du MIP, mais plutôt dans l’élaboration des esquisses à la phase
d’avant-projet.

1.12.2.3 Instruction supplémentaire #3


Nous avons consenti à la demande du client pour le réaménagement de la Place
Laurentienne puisque ce projet s’inscrit dans les objectifs du plan directeur de
l’Université de Montréal voulant placer la vie étudiante, souvent négligée, au centre du

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projet. Cette partie du projet sera donc prioritaire et aura un impact important sur le
budget, puisque nous prévoyons d’y investir environ 2M$, montant qui sera retranché
aux travaux à effectuer sur les autres bâtiments. Puisque cette instruction a été reçue en
début de projet, elle n’aura pas beaucoup d’impact sur l’échéancier global, car elle sera
facile à intégrer dans le processus de planification.
Afin de répondre à l’instruction supplémentaire #3, des architectes paysagistes seront
engagés à la phase du MAP afin d’améliorer les aménagements spatiaux et contrer la
désuétude de la place Laurentienne. Il s’agira d’établir un plan d’ensemble accompagné
de schémas explicatifs.

1.12.2.4 Instruction supplémentaire #4


Étant donné la présence indéniable d’amiante dans le bâtiment, les coûts ont été
reportés dans l’estimation de classe C produite à l’étape du MAP.
Afin de gérer la situation et de bien informer les usagers des bâtiments impliqués, nous
comptons faire de nouveau appel à l’agence de communication précédemment
impliquée à l’étape du Mémoire d’identification de projet. Son rôle sera d’informer la
population universitaire sur les risques et les « non-risques » que représente l’amiante.
Dans un premier temps, elle devra conduire un nouveau sondage afin de mesurer le
niveau de connaissances des usagers concernant le problème de l’amiante.
Cette mesure des connaissances nous permettra de mieux cibler les interventions à
réaliser dans la campagne d’informations que nous lancerons. Afin qu’elle se sente
écoutée, nous inviterons la population universitaire à exprimer leurs craintes à travers un
forum de discussion qui sera créé sur le site web préalablement mis en ligne à l’étape du
MIP. Par la suite, l’agence de communication lancera une nouvelle campagne
d’informations en se basant sur les craintes exprimées. Des présentations publiques sur
les mesures qui seront prises sur le chantier pendant les travaux seront organisées et
des affiches vulgarisant la situation seront installées dans les bâtiments en question. La
campagne de sondage sera lancée au début de l’étape du MAP afin de pouvoir
commencer à informer les gens le plus tôt possible.
En plus des efforts fournis pour rassurer les usagers, une attention particulière devra être
fournie lors de la phase de démolition et d’enlèvement de l’amiante par une
sensibilisation accrue auprès de l’entrepreneur et des ouvriers présents sur le chantier.
Au début de chaque quart de travail, une rencontre de quelques minutes aura lieu entre
ces derniers et le gérant de construction afin de leur rappeler les enjeux des travaux à
effectuer ainsi que les risques et les impacts attribuables à ceux-ci. Un itinéraire strict et
précis à travers le bâtiment en chantier et une procédure auront préalablement été
établis pour l’enlèvement des matériaux et l’évacuation des produits contaminés selon
des techniques spéciales et. En cas de non respect de ces procédures, des pénalités
seront prévues contre l’entrepreneur et les travaux de décontamination suite à un
accident ou à un écart de conduite des ouvriers lui seront facturés. Le tout sera consigné
dans une Charte de procédure d’enlèvement et d’évacuation de l’amiante qui sera
signée en même temps que l’attribution du contrat.

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2 Mémoire d’avant-projet (MAP)


2.1 Approbation du MIP
Après avoir reçu l’approbation du Mémoire d’identification de projet par le Comité
exécutif de l’Université de Montréal, l’équipe de projet peut passer à l’étape suivante.
Elle consiste en l’élaboration du Mémoire d’avant-projet qui reprend globalement la
structure du MIP, tout en affinant et précisant les points étudiés. De nouvelles études
seront effectuées et une nouvelle équipe de professionnels sera formée.

2.2 Structure organisationnelle

2.2.1 Équipe de management de projet

Figure 6 : Structure de l'équipe de projet à la phase d'avant-projet

2.2.2 L’équipe de projet


À ce stade du projet, il s’agit d’ébaucher une esquisse de ce que sera le projet afin de
pouvoir le présenter au client. Ce sera donc à cette phase que le choix de la firme
d’architecture et que les appels de proposition seront lancés. D’autres professionnels
devront être recrutés, notamment pour l’étude environnementale, les diverses études en
ingénierie et la gestion des contrats.

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2.2.2.1 Consultant en environnement:


Nous devons intégrer au processus un consultant en matière d’environnement afin
d’effectuer une étude environnementale précise et poussée pour connaître les
possibilités en terme d’amélioration environnementale. Comme nous visons la
certification Visez Vert de niveau 2 pour les bâtiments B et C et de niveau 3 pour le
bâtiment A, le professionnel embauché devra connaître les exigences et les
caractéristiques de cette certification et avoir déjà travaillé sur un projet de certification
Visez Vert. Il aura le mandat de nous indiquer quels seront les changements et
améliorations possibles afin atteindre cette certification à l’intérieur de notre budget.
Le recrutement de ce consultant sera effectué par des appels de propositions sur
invitation étant donné le niveau de qualification requis pour la réalisation de ce mandat et
parce que le montant de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à des
appels d’offre publics.

2.2.2.2 Firme d’architectes


À cette étape, un bureau d’architectes doit être embauché puisqu’il aura pour rôle
d’effectuer des esquisses et des plans préliminaires de ce que sera le projet. Il intégrera
ses plans au dossier marketing afin de présenter une idée plus concrète au client et aux
investisseurs. Il s’agira d’établir un plan d’ensemble, des schémas explicatifs et des
plans sommaires, mais également des maquettes et éventuellement des animations en
trois dimensions. De l’expérience au niveau de la Certification Visez Vert sera également
un atout pour son embauche.
Étant donné l’ampleur du projet (59 M $), le recrutement d’un bureau d’architectes devra
passer par un appel d’offre public. Pour cette occasion, un cahier des charges réunissant
les exigences en matière de construction, de coût et d’échéances devra être présenté
aux candidats.

2.2.2.3 Architectes paysagistes (référence à l’instruction supplémentaire #3)


Des architectes paysagistes devront être engagés afin d’améliorer les aménagements
spatiaux et contrer la désuétude de la place Laurentienne. Ils devront élaborer un
concept préliminaire pour régler le problème de vétusté, mais aussi mettre à niveau les
infrastructures afin de rendre la place publique accessible tout au long de l’année. Il
s’agira d’établir un plan d’ensemble accompagné de schémas explicatifs.
Le recrutement de cette firme sera effectué par des appels de propositions publics, car le
montant de ce contrat devrait être assez élevé pour avoir recours à ce type d’appels
d’offre.

2.2.2.4 Firme de génie conseil


Une firme de génie conseil sera engagée pour effectuer les études techniques plus
détaillées en ce qui a trait à la ventilation, la structure, l’électricité, les systèmes
mécaniques, la plomberie, le système de sécurité et d’incendie et au niveau des
ascenseurs pour l’ensemble des bâtiments à rénover, ainsi que pour la place

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Laurentienne. Dans ce dernier cas, les ingénieurs en structure devront travailler en


étroite collaboration avec les architectes paysagistes.
Étant donné l’ampleur de ce mandat, le recrutement de cette firme de génie conseil
devra passer par un appel d’offre public afin de trouver la firme qui pourra le mieux
répondre à ce appel.

2.2.2.5 Agent de gestion de contrats


Un agent de gestion de contrats sera engagé à cette phase, pour une durée de temps
limitée. Son rôle sera de faire la préparation des appels d’offres, la supervision des
aspects légaux du projet et des processus administratifs et la préparation des contrats.

2.2.2.6 Agence de communication (référence à l’instruction supplémentaire #4)


L’agence de communication, que nous avons précédemment impliquée à l’étape du
Mémoire d’identification de projet, sera réengagée afin de gérer la situation de l’amiante
et de bien informer les usagers des bâtiments impliqués. Dans un premier temps, elle
devra conduire un sondage afin de mesurer le niveau de connaissance des usagers
concernant le problème de l’amiante. Elle devra également gérer le forum de discussion
qui sera créé sur le site web. Elle aura également le mandat de lancer une nouvelle
campagne d’informations et effectuer des présentations publiques.

2.2.2.7 Étudiants en aménagement (référence à l’instruction supplémentaire #2)


Les étudiants en aménagement qui désireront participer à la charrette de design devront
se baser sur un cahier de charge qui aura été élaboré afin de définir un cadre
d’intervention en ce qui a trait aux coûts des matériaux et de maintenance. Leur
intervention sera limitée au rez-de-chaussée, aux espaces de vie communautaire et aux
autres étages. Leur projet de charrette devra être remis un mois avant la fin du dépôt du
MAP.

2.2.3 Rôles et responsabilités


Le résumé des rôles et responsabilités de chaque acteur est réuni dans la grille de
responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à
leurs rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et les tâches
qu’ils devront exécuter. Le client sera mobilisé avec l’approbation des différents livrables,
entre autres, l’échéancier, le budget et le MAP, tandis que le Comité exécutif sera
mobilisé par l’approbation du MAP.

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Comité exécutif

communication
environnement

Firme de génie
Chef de projet

Consultant en

d’architectes
management

paysagistes
Sponsor du

Architectes

Agence de
gestion de
Comité de

Comité de

Agent de

contrats
pilotage

conseil
projet

Firme
Réaliser la structure de découpage du projet (WBS) A

Constitution de l’équipe de projet S/A

Préparer le dossier à remettre aux professionnels : PFT S/A RE
Définir le mandat de la charrette de design (limite d’intervention) et
RE P
rédiger le cahier des charges
Communication et sondage auprès des usagers S RE
Procéder aux plans et devis préliminaires (Bâtiment A, B, C, Place
S RE P P
Laurentienne)
Études
S RE
-Structure
-Électromécanique S RE

- Système sécurité et incendie S RE

- Environnementale S RE

- Paysage S RE

Appels d’offre A P RE

Échéancier i A RE

Prévision budgétaire "Classe C et B" I A P

Concept de blocage d’espaces I A P P


Demandes de permis de construction #1 : projet de rénovation des
RE
façades et des toits des bâtiments A, B, C
Rédaction du dossier marketing du MAP P RE

Dépôt du MAP au client et au comité exécutif RE


¡ Jalon : Approbation du MAP et autorisation du client de procéder
A R/A R/ A R
aux plans et devis définitifs
I : Informe, RE : Réalise, A : Approuve, S : Supervise, P : Participe, R : Recommande

Tableau 18 : Grilles des rôles et responsabilités à la phase d’avant-projet

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2.2.4 Grille de sélection de l’équipe professionnelle


La sélection se fera selon une grille de critères préétablis (Tableau 19). Cette dernière
comporte des critères d’évaluation qui s’appliquent à des groupes (des bureaux,
entreprises ou firmes) ou à des individus ou bien aux deux catégories en même temps.
Dans ce qui suit, nous avons élaboré une grille sommaire pour les appels d’offre.

GRILLE D'ÉVALUATION - APPEL D'OFFRES


Mandat : Rénovations pavillonnaires - Bâtiments A, B et C
Soumissionnaires
Évaluation Description
A B C D
Réalisation de mandats similaires (rénovation et certification
3
Visez Vert)
3 Gestion et contrôle du risque
2 Système de contrôle des coûts
Expérience et performance

2 Système de contrôle budgétaire


Pointage : 25 points

- Structure organisationnelle (Organigramme administratif)


2 Architectes
1 Ingénieurs
2 Autres professionnels - techniques
2 Nombre total d'employés
- Ressource technique et capacité des contrats
2 Coûts des mandats déjà faits
4 Équipes et technologie de construction
4 Systèmes constructifs employés
Autres
* Sous total pointage
- Calcul budgétaire
10 Analyses unitaires
10 Analyses par chapitres et lots
Évaluation Budgétaire

Pointage : 60 points

10 Spécifications techniques - devis


1 Approche à la valeur totale - Budget client classe B
20 Flux budgétaire et échéancier
- A.I.P.
2 Administration %
2 Imprévus %
2 Profil %
3 Autres
* Sous total pointage

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2 Type de contrat
5 Types de garanties et durée - temps
Assurances et garanties

5 Types d'assurances et durée - temps


Pointage : 25 points

5 Mise en service et maintenance (réparations locatives)


G
r
i
l
l
e
2 Autres
d
* Sous total pointage
e
TOTAL ACCUMULÉ

Tableau 19 : Grille d'évaluation des offres de services

2.3 Programme fonctionnel et technique

2.3.1 Bloc A - Maximilien-Caron


Le pavillon Maximilien-Caron abrite essentiellement la Faculté de droit, la bibliothèque
qui lui est affiliée, la Coop de droit, des espaces de bureaux destinés au personnel
administratif et enseignant, ainsi que les bureaux d’organismes en droit public et des
chaires de recherche. Certaines parties du bâtiment ont fait l’objet de rénovations en
2004, dont l’accueil de la bibliothèque. Le présent projet s’inscrira donc dans la continuité
des travaux effectués précédemment et visera principalement la mise à niveau des
espaces administratifs.
TRAVAUX A RÉALISER LOCALISATION SURFACES

Bibliothèque (espaces d’étude et rayonnage) étages 4 et 5 1 950 m²

Mise à niveau des circulations étage 3 80 m²

Mise à niveau des circulations étages 7, 8 et 9 335 m²

Réaménagement (instruction supplémentaire #1) NA 300 m²

Tableau 20 : Travaux à réaliser, pavillon Maximilien-Caron


La suite des rénovations à effectuer dans la bibliothèque comprend l’amélioration des
espaces consacrés à la consultation des documents et des espaces de travail individuel.
Il faudra prévoir :
• La modernisation du système d’éclairage ;
• Le démantèlement du plafond existant et la pose d’un nouveau fini ;
• La pose d’un nouveau revêtement de plancher ;
• La mise à niveau du mobilier (rayonnages et cubiculaires).

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Afin d’améliorer la qualité des espaces administratifs, nous proposons de faire une mise
à niveau des espaces de circulation des étages 3, 7, 8 et 9. Ces travaux
nécessiteront de :
• Remplacer les tuiles acoustiques ;
• Maintenir et moderniser le système d’éclairage ;
• Remplacer les grilles de ventilation ;
• Refaire la peinture des murs au besoin.
Le programme de rénovation du pavillon Maximilien-Caron exigera aussi le
réaménagement d’un secteur d’une superficie de 300 m². Une série d’intervention
permettra l’obtention de la certification Visez Vert de BOMA Canada.

2.3.2 Bloc B - 3200, Jean-Brillant


Ce bâtiment est le plus vaste des trois. Il comprend 5 étages aux usages différents les
uns des autres. Nos volontés d’aménagement portent sur une grande partie de ces
espaces. En effet Jean Brillant est jugé prioritaire par l’Université dans le cadre de la
politique d’amélioration des bâtiments.
Le tableau suivant récapitule les différents travaux que nous souhaitons réaliser dans le
cadre de notre projet.
TRAVAUX A RÉALISER LOCALISATION SURFACES

Mise à niveau des salles de classes étages 3 et 4 4 100 m²

Création de salles de cours étage 1 260 m²

Mise à niveau des amphithéâtres étages 0 et 2 2 650 m²


Création d’une cour de justice avec une salle de
étage 2 350 m²
délibérations du jury
Réhabilitation de la cafétéria étage 1 880 m²

Réhabilitation des circulations étages 0, 1, 2, 3, 4 5 300 m²

Tableau 21 : Travaux à réaliser, pavillon 3200, Jean-brillant


La mise à niveau des salles de classe comprend des travaux de peintures, l’amélioration
de l’éclairage, la mise en place systématique de nombreuses prises électriques, le
changement du mobilier, l’installation de systèmes multimédias modernes (tableaux
blancs, vidéoprojecteurs, système de son).
Pour la mise à niveau des amphithéâtres, les mêmes travaux sont de mise. Il est à noter
que des vidéoprojecteurs sont déjà installés.
Des salles de cours peuvent être créées pour augmenter la capacité étudiante du
bâtiment. Pour cela, un lieu a été identifié à l’étage 1, il s’agit de l’emplacement des
casiers situés au sud Est du bâtiment. Les casiers seraient déplacés dans les différents
couloirs très larges des étages 1 et 2. Ceci permettrait de libérer près de 250 m² soit
l’équivalent de trois salles de cours de capacités équivalentes à celles des étages 3 et 4.

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Nous avons vu dans le MIP la volonté de l’université de doter la Faculté de droit d’une
cour de justice ainsi que d’une salle de délibérations du jury répondant aux critères
officiels et réglementaires de construction. La solution pour répondre à cette demande
est de changer la vocation d’un amphithéâtre. Pour ce faire, nous avons choisi
l’amphithéâtre B-2201 de l’étage 2 situé le plus au sud. D’une surface d’environ 330 m²
et sa localisation proche de la Faculté de droit située dans le pavillon Maximilien-Caron
répondent aux attentes formulées.
La réhabilitation de la cafétéria située à l’étage 1 comprend des travaux de peintures, le
changement du mobilier ainsi que l’amélioration de l’éclairage.
Enfin, les circulations recevront aussi un travail d’amélioration. Les peintures ainsi que
l’éclairage seront refaits. Les casiers déplacés suite à la création de salles de cours à
l’étage 1 y seront disposées. Du mobilier tels que fauteuils, tables, canapés pourront être
répartis dans les couloirs les plus larges afin d’augmenter les espaces de vie
communautaires. Le tout se fera bien entendu dans le respect des normes et codes en
vigueur.
Les coûts issus de ces différents aménagements seront calculés plus loin dans la partie
budgétaire. Différents prix au mètre carrés mis en relation avec les surfaces du tableau
précédent permettront leur calcul.

2.3.3 Bloc C – Lionel-Groulx


Le pavillon Lionel-Groulx est occupé essentiellement par les bureaux des divers
départements de la Faculté des arts et des sciences, ainsi que la bibliothèque qui lui est
affiliée. Compte tenu du réaménagement majeur des départements de cette faculté
prévu une fois le campus d’Outremont construit, seuls les locaux d’enseignement, les
circulations et les toilettes sont visés par cette phase de rénovation.
TRAVAUX A RÉALISER LOCALISATION SURFACES

Mise à niveau des salles de classe étages 2 à 7 et 9 1 204 m²

Mise à niveau des circulations étages 1 à 7 1 160 m²

Rénovation complète des toilettes Tous les étages 346 m²

Tableau 22 : Travaux à réaliser, pavillon Lionel-Groulx


La mise à niveau des salles de classe comprend des travaux de peintures, l’amélioration
de l’éclairage, la mise en place systématique de nombreuses prises électriques, le
changement du mobilier, l’installation de systèmes multimédias modernes (tableaux
blancs, vidéoprojecteurs, système de son). Mais contrairement au pavillon Jean-Brillant,
le mobilier sera mobile.
Les couloirs de circulation des étages 8 et 9 ont fait l’objet de rénovations. Dans l’optique
d’harmoniser l’éclairage, les couleurs et l’atmosphère générale, les couloirs des autres
étages seront rénovés. De plus, en prévision d’une autre phase de rénovation des
bureaux administratifs lors du déménagement de certains départements, la mise à

B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 50


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niveau des couloirs aura l’avantage de préparer l’éventuelle mise aux normes de tous les
bureaux (ex : l’installation de tuyaux d’alimentation des gicleurs).
Finalement, l’autre intervention possible avant le réaménagement des départements est
la rénovation des salles de toilettes. Celles-ci seront rénovées selon les normes décrites
par le programme Visez Vert.

2.4 Les études

2.4.1 Faisabilités technique et financière


Les études à cette étape sont plus détaillées et permettent de préciser le contenu du
projet, le budget et l’échéancier.
Au regard de l’étendue de l’intervention qui nous était demandée de réaliser, nous avons
décidé de décomposer notre mandat en plusieurs sous projets que nous avons recensés
dans le tableau ci-dessous.
# sous projet : Détail du sous-projet
Pro BâtA 01 - toiture et façades Projet de rénovation de la toiture et des façades du
bâtiment A
Pro BâtA 02 - aménagement Projet d’aménagement du bâtiment A
Pro BâtB 01 - toiture et façades Projet de rénovation de la toiture et des façades du
bâtiment B
Pro BâtB 02 - aménagement Projet d’aménagement du bâtiment B
Pro BâtC 01 - toiture et façades Projet de rénovation de la toiture et des façades du
bâtiment C
Pro BâtC 02 - aménagement Projet d’aménagement du bâtiment C
Pro - Place Laurentienne Projet d’aménagement de la place Laurentienne.
Tableau 23 : Décomposition du mandat en sous-projet

Ces sous projets n’ayant pas la même complexité en terme de faisabilité technique et
financière, nous n’avons pas eu besoin d’affecter à chacun d’entre eux les mêmes
ressources. Nous avons recensé deux types de sous-projet :
• Type 1, qui comprend les sous projets de rénovations de toitures et de façades;
• Type 2, qui représente tous les travaux d’aménagement des bâtiments A, B, C et
de la place Laurentienne.
Pour les projets de Type 1, la faisabilité technique et financière a permis de produire tous
les documents relatifs à l’élaboration des plans et devis préliminaires ainsi qu’une
estimation des coûts de classe B. La durée de cette étude est relativement courte et
nous permet d’avoir une vision relativement juste en termes de coût et d’échéancier pour
le déroulement de ces travaux.
Pour les projets de Type 2, la faisabilité technique et financière s’est faite en deux
étapes. Dans un premier temps, les professionnels ont produit tous les documents
relatifs à l’élaboration d’un concept d’aménagement, qui comprenaient des esquisses,
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 51
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des plans d’ensemble sommaires et une estimation des coûts de classe C. Dans un
deuxième temps, ils ont fourni le plan et devis préliminaires et une estimation de classe
B.
Le passage d’une étape à l’autre va demander d’avoir une approbation intermédiaire de
la part du sponsor du projet.

2.4.2 Les livrables et sous-livrables

Type d’étude Sous-livrables Élaborée par Revue par Approuvée par

Rapport de faisabilité Gestionnaire de


Études de financière projet (GP)
GP
faisabilité Rapport de faisabilité Architecte
technique Ingénieurs
Architecture Architectes

Structure Ingénieurs

Électricité Ingénieurs

Plans et devis Mécanique Ingénieurs


préliminaires
GP
par
spécialités Système Consultant en
transporteur ascenseur

Protection incendie : Entreprise spéc. en


gicleur gicleur

Aménagement Paysagiste
extérieur
Rapport de faisabilité Coordonnateur du
Étude de
de certification Visez développement GP
qualité
vert durable
Analyse des Budget de classe C Gestionnaire de
et de classe B projet Client
coûts
MS Project Gestionnaire de
Échéancier projet Client

Étude de Rapport de concept Gestionnaire de


de blocage d’espaces Client
logistique projet

Tableau 24 : Grille des sous-livrables

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2.5 Accords municipaux


Dans le but d’honorer notre échéancier (respecter les dates jalons) et de démarrer les
travaux au moment prévu, nous avons identifié tous les permis de construction qu’il était
nécessaire de déposer à la ville. (Voir Tableau 25).

# Permis de construction : Sous projet


Permis # -001-Bât-A Pro BâtA - toiture et façades
Permis # -002-Bât-A Pro BâtA - aménagement
Permis # -003-Bât-B Pro BâtB - toiture et façades
Permis # -004-Bât-B Pro BâtB - aménagement
Permis # -005-Bât-C Pro BâtC - toiture et façades
Permis # -006-Bât-C Pro BâtC - aménagement
Permis # -007-Place Laurentienne Pro - Place Laurentienne

Tableau 25 : Permis de construction nécessaires

De plus, au regard des délais d’instruction des différents services de la ville et du


Ministère de la Culture et des Communications du Québec (M.C.C.Q), nous avons
planifié avec les professionnels toutes les dates de dépôt des permis de construction afin
que les dossiers soient bien inscrits cinq semaines avant la réunion du Comité consultatif
d’urbanisme et du Conseil d’arrondissement.
Finalement, souhaitant minimiser le risque de refus des permis de construction, nous
avons décidé de dates de rencontre de coordination entre nos professionnels et les
différents services de la ville (C.C.U et C.A) et du M.C.C.Q. au niveau des préliminaires.
Ces rencontres permettront la présentation des différents projets et l’intégration des
commentaires de la ville ou du ministère.

2.6 Structure de fractionnement des tâches


Nous avons procédé au découpage du projet en activités, sous activités, lots de travail et
tâches, ce dernier niveau représentant le niveau le plus bas qui peut être pris en charge
par une seule ressource.
Le gestionnaire de projet procèdera à une analyse de toutes les activités qui ont été
identifiées afin de déterminer le temps, les ressources, le personnel et l’équipement
requis.
D’autre part, tous les points de contrôle ou jalons ont été identifiés. (Voir Figure 7)

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Figure 7 : Structure de fractionnement des tâches

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Figure 8 : Structure de fractionnement des tâches (suite)

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2.7 Gestion des communications

2.7.1 Moyens de communication


Comme pour l’étape précédente, une attention particulière devra être portée sur la
planification des communications, autant à l’intérieur de l’équipe de projet qu’à l’extérieur
de celle-ci, c’est-à-dire avec le public et les usagers.
Au début de la phase, des rencontres seront organisées avec le sponsor du projet afin
de bien comprendre ses besoins et de constituer la nouvelle équipe de professionnels.
Après la formation de la nouvelle équipe, des réunions bimensuelles seront organisées
et réuniront le client, le gestionnaire de projet et les professionnels précédemment
mandatés (architectes, ingénieurs, paysagistes et consultants). Elles permettront
d’assurer la coordination des renseignements échangés et de la documentation produite
entre les différents intervenants et ce tout au long de la phase d’avant-projet
Un compte-rendu détaillé (minutes de réunion) sera produit pour chacune des rencontres
et remis à chacun des professionnels, maximum sept jours ouvrables après la tenue de
la rencontre, afin d’être approuvé avant la suivante. Bien qu’inévitables et parfois
profitables, les informations informelles devront être contrôlées et minimisées afin
d’éviter un dérapage des informations transmises. Il faudra autant que possible que cette
information informelle devienne formelle.
L’utilisation du courriel sera justifiée dans la mesure où l’information transmise soit
pertinente et envoyée aux destinataires auxquels elle s’adresse vraiment (éviter de tout
envoyer à tout le monde).
Il sera de la responsabilité de l’agence de communication d’organiser un second
sondage concernant la présence d’amiante dans les bâtiments à rénover (instruction
supplémentaire #4, voir section 1.12.2.4) et la campagne d’informations qui en
découlera. Elle assurera une mise à jour régulière du site internet développé à l’étape du
MIP pour maintenir la transparence du projet auprès du public et des médias.
Finalement, c’est le gestionnaire de projet qui aura la responsabilité d’assurer le suivi
des communications entre chacun des intervenants.

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2.7.2 Flux de communication

communication
environnement

Firme de génie

aménagement
Consultant en

d’architectes
Gestionnaire

Étudiants en
paysagistes
Sponsor du

Architectes

Agence de
gestion de
Agent de
de projet

contrats

Usagers
conseil

Médias
Public
projet

Firme
De \ Vers

Sponsor du projet R R R R R R

Gestionnaire de projet R / RP R / RP R / RP R / RP R / RP R R CR

Consultant en environnement RP R / RP R R R CR

Firme d’architectes RP R / RP R R R CR

Firme de génie conseil RP R / RP R R R

Architectes paysagistes RP R / RP R R R

Agent de gestion de contrats RP R GC GC GC GC GC

Agence de communication R / RP RP S / PP / SI PP / SI PP / SI

Étudiants en aménagement RP RP

Usagers S / SI SI

Public PP / SI SI

Médias PP / SI

R : Réunion (bimensuelle), CR : Compte-rendu (après chaque réunion), Rapport : RP (en fin de phase), Gestion de contrats : GC (en début de phase),
S : Sondage (en début de phase), PP : Présentation publique (en deuxième moitié de phase), SI : Site internet (en continu)

Tableau 26 : Flux de communication entre les intervenants à la phase d'avant-projet (MAP)

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2.7.3 Go / No go
Comme pour le Mémoire d’identification de projet (MIP), le mémoire d’avant-projet devra
recevoir le « Go » du Comité exécutif de l’Université de Montréal. Un délai d’un mois
sera à prévoir. Il devra ensuite recevoir le « Go » du ministère de la Culture et un second
délai, de trois mois cette fois, sera à prévoir dans notre échéancier. Après approbation,
le projet pourra passer à l’étape de la conception.

2.8 Gestion de la qualité

2.8.1 Niveau de qualité visé


À cette étape, il est important de définir quels bâtiments seront accrédités par la
certification Visez Vert et quel niveau de certification nous visons pour chacun d’entre
eux. Selon notre budget, nous viserons le plus haut niveau de certification possible. Pour
ce faire, un consultant en environnement pourra évaluer les améliorations nécessaires
pour chacun des bâtiments en fonction de notre budget. Nous privilégierons les
changements qui seront les moins coûteux monétairement, mais dont l’impact
environnemental sera très important pour l’atteinte d’un degré élevé de certification.
Dans l’analyse des besoins des facultés que nous avons effectuée à la phase du MIP, il
a été mentionné que le bâtiment A désire être vert, d’où l’importance de mettre
l’emphase sur ce bâtiment comparativement aux autres.
Voici les niveaux de certification que nous visons pour chacun des bâtiments :

Bâtiments Niveaux Critères de qualité environnementale à atteindre

• Immeuble qui satisfait toutes les exigences du programme Visez


A 3 vert de BOMA et qui a obtenu la note de 80 à 89 % suite à
l’évaluation Visez vert plus.

• Les immeubles ont non seulement satisfait à toutes les exigences


B et C 2 du programme Visez vert, mais ont obtenu la note de 70 à 79 %
suite à l’évaluation Visez vert plus.

Tableau 27 : Niveaux de certification Visez vert ciblés


Les études et l’expertise du consultant en environnement nous permettront d’évaluer si
l’atteinte de ces niveaux est réalisable financièrement. Sinon, nous ajusterons notre
choix face au niveau de certification choisi.

2.8.2 Fixer les outils mesurables et quantifiables


Nous avons établis une grille nous permettant d’évaluer les changements possibles et
nécessaires, selon les exigences du programme BOMA BESt, pour l’atteinte des critères
de performances. Cette grille nous permettra d’évaluer nos possibilités et d’appuyer nos
décisions.

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Changements et améliorations à effectuer


Exigences environnementales
Bâtiment A
Énergie
Consommation
Gestion
Transport
Eau
Mesures de conservation
Ressources
Réduction des déchets
Recyclage des déchets
Qualité du site d'implantation
Émissions, effluents et autres impacts
Émissions atmosphériques
Appauvrissement de l'ozone
Effluents aqueux
Matières et produits dangereux
Santé et sécurité
SIMDUT
Environnement intérieur
Air
Éclairage
Bruit
Gestion environnementale
Document du SGE
Politique d'approvisionnement
Plan d'urgence
Sensibilisation des occupants
Tableau 28 : Grille de référence Visez vert

2.8.3 Déterminer une approche de suivi accessible à tous les intervenants


• Tenir à jour un pourcentage d’avancement et d’assurance de l’atteinte des critères
de performance en développement durable afin de permettre les ajustements
requis tout au long de la réalisation du projet;
• Élaborer un échéancier des livrables spécifiques à la performance de
développement durable en fixant quatre dates jalons correspondant aux
évaluations de la performance du projet, soit la remise du MAP, les mi-
préliminaires, la fin des préliminaires et la fin de la période « chantier »;
• Assurer l’évaluation de la performance du développement durable simultanément à
l’avancement du projet selon les dates jalons pour permettre aux intervenants de
prioriser, ajuster et corriger les stratégies et, par conséquent, améliorer la
performance globale du bâtiment avant la mise en chantier.

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2.9 Gestion des changements

2.9.1 Autorisation des changements


Tous les changements effectués au cours du déroulement du projet ont été répertoriés
dans un journal de bord des changements. Ces derniers ont été revus afin d’évaluer
leurs impacts avant de les mettre en œuvre, de les limiter ou de les refuser si nous en
avons la possibilité.
Nous avons établi plusieurs niveaux pour la revue et l’autorisation du changement,
suivant l’importance et l’impact (tableau ci-dessous).
Approbation demandée
Impact de la modification
par
Pas d’impact sur le budget, le planning, ou les Chef de projet
bénéfices
Impact faible : le changement affecte le planning ou les Sponsor de projet
coûts.
Impact élevé : le changement affecte le contenu du
projet, les objectifs, les bénéfices, le planning ou les Comité de pilotage
coûts. Il affecte les autres projets.
Tableau 29 : Autorisation des changements
Dans notre cas, les trois premières modifications étaient initiées par le sponsor du projet.
Elles avaient un impact sur le budget, le planning ou les deux à la fois (voir journal des
modifications).
Le gestionnaire de projet n’a donc pas la possibilité d’approuver ou de refuser ces
modifications. Toutefois, il peut décider de négocier avec le sponsor le cadre
d’intervention de la mise en place de ces changements.

2.10 Gestion des conflits


À cette étape, les risques que des conflits se créent sont extrêmement forts. Ils seront
principalement causés par un manque de ressources (financières, humaines,
matérielles), un manque d’appui ou par des sous-objectifs cachés (par exemple, réduire
les coûts au détriment de la qualité). Les règles de base de l’équipe, les normes du
groupe et des pratiques solides de management de projets, telles que la planification des
communications par la mise en place d’une grille des flux de communications et la
définition des rôles avec une grille des rôles et responsabilités, permettent de réduire les
sources de conflit.
De plus, il existe cinq méthodes de gestion de conflit que le chef de projet pourra mettre
en pratique lorsqu’il sera en présence d’un conflit :8

8
Bernard-André Genest et Tho Hau Nguyen, Principes et techniques de la gestion de projet, 3ième édition,
2002, Les Éditions Sigma Delta, p. 293
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• La confrontation : vider les litiges, confronter les intervenants et tenter d’arriver à


des ententes;
• Le compromis : négocier, obtenir des concessions de part et d’autre et arriver à
une solution;
• La temporisation : différer la décision, gagner du temps;
• L’imposition : dicter d’autorité une solution de conflit;
• Le retrait : ignorer le conflit.
Il pourra également mettre en place un registre des conflits (Tableau 30). Ce journal
permettra de lister tous les événements qui ont eu lieu et indiquer comment ils ont été
réglés, par qui et à quel moment.
Description du Soulevé Date de Commentaires,
Réf. Date Responsable
problème par résolution solutions

Tableau 30 : Registre des conflits

2.11 Gestion des risques

2.11.1 Suivi des risques


Le suivi des risques probables du projet doit se faire tout au long de sa durée. Pour cela
plusieurs moyens peuvent être mis en place afin d’éviter leur réalisation.
Tout d’abord un journal des risques peut être créé. Comme le tableau suivant le montre,
celui-ci permet d’enregistrer le risque, la date à laquelle il a été identifié, sa catégorie, les
mesures prises pour le gérer et le nom de la personne responsable.
La probabilité de survenance ainsi que la gravité des risques s’appuient sur une échelle
d’évaluation (faible, modérée, élevé). Nous avons décidé que la probabilité de
survenance était plus importante que la gravité, c’est ce qui explique notre classement.
Les catégories sont basées sur l’origine du risque. La catégorie externe correspond à
des risques dont la cause est l’environnement extérieur à l’université, c'est-à-dire
principalement les acteurs externes du projet (mairie, ministère de la culture, riverain). A
l’opposé, la catégorie interne correspond aux risques dont la cause est l’environnement
intérieur de l’université : les usagers, le comité exécutif, etc. Enfin, la catégorie technique
correspond à tout risque ayant une origine liée à la construction.
De plus, des révisions périodiques auprès des différents acteurs doivent permettre de
mettre à jour ce journal. Enfin, la courbe de rendement et la courbe de tendance
permettent de prévoir un risque potentiel de retard ou d’augmentation des coûts du
projet.

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2.11.2. Grille des risques

Probabilité Gestion du risque


Réf. Description Date de la
de la Gravité Catégorie
No du risque constatation
survenance Mesures Responsable

Retard dans l’obtention des permis de la Présentation le plus tôt possible, assurer une
1 Élevée Élevée Externe Chef de projet
Ville de Montréal indépendance des sous-projets

2 Présence d’amiante Élevée Modérée Technique Réaliser un diagnostic sanitaire préalable Firme de génie conseil

Grogne du personnel enseignant due au


3 déplacement de cours de jour à l’horaire Élevée Modérée Interne Prévoir des indemnités + réunion syndicats Agence de communication
du soir
Retard dans l’obtention de l’approbation
4 Modérée Élevée Externe Chef de projet
par le Ministère de la Culture

Hostilité des usagers face à certains


5 Modérée Élevée Interne Mettre en place des réunions publiques Agence de communication
aspects du projet

6 Hiver précoce et/ou qui tend à s’étirer Modérée Modérée Technique Réaliser les travaux extérieurs entre avril et novembre

Hostilité à la présence de « classes- Interne/ Louer des « classes roulottes » s’intégrant dans
7 Modérée Faible Agence de communication
roulottes » sur le campus externe l’environnement (camouflage,…)

Baisse de la clientèle en raison de la Favoriser le déplacement de cours de Maîtrise, réaliser un


8 Modérée Faible Interne
modification de l’horaire des cours sondage auprès des étudiants

Apparition de problèmes structuraux sur


9 Faible Élevée Technique Réaliser un diagnostic technique préalable Firme de génie conseil
les bâtiments
Retard dans l’obtention de l’approbation
10 du MAP par le Comité exécutif de Faible Élevée Interne Chef de projet
l’Université
Faire respecter les consignes de sécurité (port du casque,
11 Accident de travail sur le chantier Faible Modérée Technique
chaussures, etc…)

Apparition de nouveaux problèmes de


12 Faible Modérée Technique Firme de génie conseil
vétusté en cours de chantier

13 Hostilité du voisinage face au projet Faible Faible Externe

14 Changement à la direction de l’Université Faible Faible Interne

Tableau 31 : Grille des risques selon leur probabilité et leur impact sur le projet

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2.12 Budgets classes C et B

2.12.1 Budget classe C


Au début de la phase du MAP, un budget de classe C a été élaboré en tenant compte du
coût de la location des roulottes préfabriquées allant servir à relocaliser certains cours de
jour. (Voir Tableau 15)
Bâtiment
Phase Activité Coûts
A B C
Études de préfaisabilité, analyse
MIP N/A N/A N/A 442 500,00 $
des besoins
Études de faisabilités, esquisses
MAP N/A N/A N/A 1 770 000,00 $
préliminaires
Conception Plans et devis complets N/A N/A N/A 2 360 000,00 $
Location de roulottes (600 personne N/A N/A N/A 637 760,00 $
Vétusté technique 4 700 000,00 $ 8 350 000,00 $ 5 450 000,00 $ 18 500 000,00 $
Réalisation Place Laurentienne N/A N/A N/A 2 000 000,00 $
Désamiantage 250 000,00 $ 300 000,00 $ 400 000,00 $ 950 000,00 $
Rénovations et mise aux normes 3 750 000,00 $ 17 500 000,00 $ 3 750 000,00 $ 25 000 000,00 $
Livraison / Formation du personnel, test des
442 500,00 $ 2 065 000,00 $ 442 500,00 $ 2 950 000,00 $
Post Mortem équipements
Contigence de design 6,00% 1 995 600,00 $
Contigence de Construction 7,75% 2 394 750,00 $
TOTAL BLOC A, B & C 59 000 610,00 $
Vétusté Campus 33 000 000,00 $
COÛT TOTAL 92 000 610,00 $

Tableau 32 : Budget classe C

2.12.2 Budget classe B


À la fin de la phase du MAP et à la suite de l’élaboration des dessins, un second budget,
de classe B cette fois, a été produit en fonction de l’ampleur des travaux à effectuer.

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Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment A Superficie (m2) Sous-Total*
(m2)
Espaces enseignement Salles de cours 0,00 0,00 0,00 $
Espaces supports à Espaces admin. et bureaux 3188,66 3188,66 1 689 989,80 $
l'enseignement Bibliothèque 2443,69 1950,00 1 033 500,00 $
Espaces vie étudiante et Espaces communautaires 738,30 738,30 391 299,00 $
circulations Circulations 849,74 413,00 425 390,00 $
Espaces techniques WC 183,58 183,58 275 370,00 $
TOTAL 7403,97 6473,54 3 815 548,80 $

Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment B Superficie (m2) Sous-Total*
(m2)
Salles de cours 6745,64 4100,00 7 650 000,00 $
Espaces enseignement Amphithéâtre converti Tribunal 330,00 330,00 690 000,00 $
Auditorium/salle de travail 623,84 623,84 642 555,20 $
Espaces supports à
Espaces admin. et bureaux 544,63 544,63 560 968,90 $
l'enseignement
Espaces vie étudiante et Espaces communautaires 3054,76 2174,76 1 152 622,80 $
circulations Circulations 5526,89 5526,89 5 692 696,70 $
Espaces techniques WC 535,45 535,45 803 175,00 $
TOTAL 17361,21 13835,57 17 192 018,60 $

Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment C Superficie (m2) Sous-Total*
(m2)
Espaces enseignement Salles de cours 1204,00 1204,00 1 956 000,00 $
Espaces supports à
Espaces admin. et bureaux 12811,01 0,00 0,00 $
l'enseignement
Espaces vie étudiante et
Circulations 5784,66 1160,00 1 194 800,00 $
circulations
Espaces techniques WC 345,94 345,94 518 910,00 $
TOTAL 20145,61 2709,94 3 669 710,00 $
*inclus les coûts de rénovations, des gicleurs et lorsque applicable, ceux du mobilier TOTAL 24 677 277,40 $
Tableau 33 : Budget classe B

2.12.3 Budget classe B récapitulatif pour présentation au client


Bâtiment
Phase Activité Coût
A B C
MIP Études de préfaisabilité, analyse des N/A N/A N/A 442 500,00 $
MAP Études de faisabilités, esquisses N/A N/A N/A 1 770 000,00 $
Conception Plans et devis complets N/A N/A N/A 2 360 000,00 $
Location de roulottes (600 personnes) N/A N/A N/A 637 760,00 $
Vétusté technique 4 700 000,00 $ 8 350 000,00 $ 5 450 000,00 $ 18 500 000,00 $
Réalisation Place Laurentienne N/A N/A N/A 2 000 000,00 $
Désamiantage 250 000,00 $ 300 000,00 $ 400 000,00 $ 950 000,00 $
Rénovations et mise aux normes 3 815 548,80 $ 17 192 018,60 $ 3 669 710,00 $ 24 677 277,40 $
Formation du personnel, test des
Livraison / Post Mortem 442 500,00 $ 2 065 000,00 $ 442 500,00 $ 2 950 000,00 $
équipements
Visez Vert 1,00% 514 372,77 $
Contigence de design 6,00% 1 976 236,64 $
Contigence de Construction 7,30% 2 232 141,25 $
TOTAL BLOCS A, B & C 59 010 288,07 $
Vétusté Campus 33 000 000,00 $
COÛT TOTAL 92 010 288,07 $

Tableau 34: Budget classe B (récapitulatif)

B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 70


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2.12.4 Calcul de la VAN


Dépenses Bloc A,B et C Vétusté Campus
Calculées D Indexées 3,9% D Actualisées 2% Calculées D Indexées 3,9% D Actualisées 2%
$ 2008 $ 2008 $ 2008 $ 2008
796 500,00 $ 796 500,00 $ 796 500,00 $ 2 750 000,00 $ 2 750 000,00 $ 2 750 000,00 $
$ 2008 $ 2009 $ 2008 $ 2009
5 710 926,99 $ 5 933 653,14 $ 5 817 307,00 $ 8 250 000,00 $ 8 571 750,00 $ 8 403 676,47 $
$ 2008 $ 2010 $ 2008 $ 2010
20 345 473,87 $ 21 963 366,30 $ 21 110 502,02 $ 8 250 000,00 $ 8 906 048,25 $ 8 560 215,54 $
$ 2008 $ 2011 $ 2008 $ 2011
17 027 781,81 $ 19 098 740,12 $ 17 997 169,38 $ 8 250 000,00 $ 9 253 384,13 $ 8 719 670,54 $
$ 2008 $ 2012 $ 2008 $ 2012
10 406 854,73 $ 12 127 790,40 $ 11 204 203,69 $ 5 500 000,00 $ 6 409 510,74 $ 5 921 397,18 $
Sous-Total 59 920 049,96 $ 56 925 682,08 $ Sous-Total 35 890 693,12 $ 34 354 959,73 $
Dépenses budgétées 54 287 537,40 $ Vétusté budgétée 33 000 000,00 $
Différence dép. actualisées - dép. budgétées) 2 638 144,68 $ Différence dép. actualisées - dép. budgétées) 1 354 959,73 $
VAN (NÉGATIVE) 3 993 104,41 $
Tableau 35 : Calcul de la VAN
En raison de l'augmentation de l'indice à la consommation et de la perte de la valeur de
l'argent (actualisation), le budget de classe B (pré-VAN) doit être analysé selon les
prévisions financières estimées pour la durée du projet (voir calcul de la VAN). Suite à
cette analyse, le budget de classe B (pré-VAN) de 92 000 000 $ doit être revu à la baisse
de près de 4 millions de dollars. Cette baisse a un effet direct sur la portée du projet et
son programme fonctionnel et technique. Compte tenue des orientations et objectifs
pressentis au projet, il a été convenu que les rénovations du bloc C seraient reportées à
une date ultérieure. Ce changement a été inscrit dans le budget de Classe B (post-VAN).
2
Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment C Superficie (m ) 2 Sous-Total*
(m )
Espaces enseignement Salles de cours 1204,00 0,00 0,00 $
Espaces support à
Espaces admin. et bureaux 12811,01 0,00 0,00 $
l'enseignement
Espaces vie étudiante et
Circulations 5784,66 0,00 34 800,00 $
circulations
Espaces techniques WC 345,94 345,94 518 910,00 $
TOTAL 20145,61 345,94 553 710,00 $
*inclus les coûts de rénovations, des gicleurs et lorsque applicable, ceux du mobilier TOTAL 21 561 277,40 $

Tableau 36 : Budget classe B « post-VAN » pour le bâtiment C

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2.12.5 Budget classe B « post-VAN » récapitulatif pour présentation au client


Bâtiment
Phase Activité Coût
A B C
MIP Études de préfaisabilité, analyse des N/A N/A N/A 442 500,00 $
MAP Études de faisabilités, esquisses N/A N/A N/A 1 770 000,00 $
Conception Plans et devis complets N/A N/A N/A 2 360 000,00 $
Location de roulottes (600 personnes) N/A N/A N/A 637 760,00 $
Vétusté technique 4 700 000,00 $ 8 350 000,00 $ 5 450 000,00 $ 18 500 000,00 $
Réalisation Place Laurentienne N/A N/A N/A 2 000 000,00 $
Désamiantage 250 000,00 $ 300 000,00 $ 400 000,00 $ 950 000,00 $
Rénovations et mise aux normes 3 815 548,80 $ 17 192 018,60 $ 553 710,00 $ 21 561 277,40 $
Formation du personnel, test des
Livraison / Post Mortem 442 500,00 $ 2 065 000,00 $ - $ 2 507 500,00 $
équipements
Visez Vert 1,00% 478 787,77 $
Contigence de design 6,00% 1 762 726,64 $
Contigence de Construction 7,30% 1 972 370,75 $
Manque à gagner dû à la VAN 3 993 104,41 $
TOTAL BLOCS A, B & C 58 936 026,98 $
Vétusté Campus 33 000 000,00 $
COÛT TOTAL 91 936 026,98 $
Tableau 37 : Budget classe B « post-VAN » récapitulatif

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2.12.6. Proposition de décaissement

Années 2008 2009 2010 2011 2012


Activités % Montant % Montant % Montant % Montant % Montant
MIP 100,00% 442 500,00 $
MAP 20,00% 354 000,00 $ 80,00% 1 442 376,47 $
Conception 60,00% 1 442 376,47 $ 40,00% 979 496,18 $
Location roulottes 3,03% 19 686,06 $ 36,36% 240 633,08 $ 36,36% 245 115,46 $ 24,24% 166 454,23 $
Réalisation B 5,00% 2 912 868,01 $ 50,00% 13 069 642,98 $ 45,00% 11 981 787,40 $
Réalisation A 55,00% 4 745 526,01 $ 45,00% 3 955 027,96 $
Réalisation C** 12,50% 779 975,85 $ 87,50% 5 561 533,69 $
Réalisation PL 100,00% 2 075 203,77 $
Post Mortem 20,00% 530 050,28 $ 80,00% 2 159 695,04 $
Vétusté Campus 33,33% 2 750 000,00 $ 100,00% 8 403 676,47 $ 100,00% 8 560 215,54 $ 100,00% 8 719 670,54 $ 66,67% 5 921 397,18 $
Sous-total 3 546 500,00 $ Sous-total 14 220 983,47 $ Sous-total 29 670 717,56 $ Sous-total 26 211 627,49 $ Sous-total 13 809 080,14 $
* ne comprend pas les fonds de contingences et les frais de Visez Vert Contingences 4 213 885,17 $
** comprend la réduction budgétaire affectant le bloc C TOTAL 91 672 793,83 $

Tableau 38 : Décaissement

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2.13 Échéancier

2.13.1 Échéancier
L’échéancier du projet est nécessaire pour la bonne tenue des différentes réalisations et
leur programmation dans le temps le plus justement possible. Pour cela, un programme
est fait dans le logiciel MS Project. Dans les lignes qui suivent nous tentons d’expliquer
le cheminement qui nous a permis de le concrétiser.
Principales étapes :
• Division de l’échéancier en grandes phases de travail (MIP, MAP, Conception,
Réalisation, Post-mortem).
• Identification de chaque sous-projet dans chacune des phases précédentes
(façades extérieures et toitures, place Laurentienne et les différents bâtiments à
aménager : A, B et C). Nous avons voulu procéder à la rénovation des bâtiments
les uns après les autres afin de minimiser la dispersion physique du chantier, de
gagner du temps sur l’échéancier et d’améliorer notre logistique, notamment pour
la partie réalisation.
Lorsque ces étapes furent mises en place, il nous restait à leur définir une durée
d’exécution ainsi que les liens existants entre elles. En effet, il est important de bien voir
les relations d’interdépendance entre ces différentes tâches.
Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de nos expériences personnelles et de la
documentation technique que l’on pouvait trouver dans les différents ouvrages et
documents faisant référence à la gestion de projet et à la réalisation de travaux dans le
bâtiment.
En plus des durées à attribuer aux différentes tâches, nous avons dû intégrer les
contraintes temporelles imposées par le client et l’environnement du projet (charrette de
design, délais d’approbation de 1 mois par le comité exécutif, délais d’approbation de 3
mois par le ministère de la Culture). De plus, d’autres contraintes, notamment
climatiques, nous ont obligés à faire correspondre certaines tâches à des dates ou
périodes précises (travaux extérieurs entre mai et novembre par exemple).
Pour clarifier la fin de chaque grande étape d’étude, de projet ou d’obtention
d’autorisations par les différents acteurs, nous avons mis en place des jalons bien
identifiables. Ceux-ci permettent de faire le lien entre les phases du projet.
Pour réaliser les dépendances entre les tâches, nous avons appliqué à celles-ci un ou
des prédécesseurs. Cela permet de définir par exemple que la tâche « octroi des
contrats » ne peut se faire avant que la tâche « appel d’offre privé » ne soit terminée.
Nous avons décidé en toute logique que le MAP ne pouvait commencer avant la fin du
MIP. Dans le MAP, nous procédons d’abord au découpage du projet et à la constitution
de l’équipe du projet. Ceci permet ensuite de réaliser les plans et devis préliminaires.
Ceux-ci sont réalisés pour chaque sous-projet défini précédemment. Nous considérons
que les façades extérieures et toitures, la place Laurentienne et le bâtiment B peuvent
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être faits en même temps. Le bâtiment A suit le bâtiment B et est suivi par le bâtiment C.
Nous avons voulu placer prioritairement le bâtiment B car il est l’axe majeur du
programme et une charrette de design contraignante doit être intégrée dans sa
conception.
Lorsque les plans et devis sont réalisés, une estimation des coûts peut être faite avec un
budget de classe B qui reprend les différents budgets calculés pour chaque sous-projet.
Enfin, l’échéancier est élaboré et mis à jour avant que le MAP ne soit présenté au comité
exécutif de l’université et approuvé.

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2.13.2 Échéancier MS Project

Figure 9 : Échéancier MS Project à l'étape du MAP

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2.14 Concept de blocage d’espaces

2.14.1 Phasage des travaux


Le déroulement des travaux, excluant les toitures et les enveloppes, se tiendra de
décembre 2009 à mai 2012 (voir l’échéancier). Le bâtiment B étant prioritaire, il débute
en décembre 2009 et se termine en janvier 2012. Les travaux du bâtiment C
commencent en juin 2011 et seront complétés en mai 2012. Les travaux du bâtiment A
sont indépendants des blocs B et C et se dérouleront de juin 2010 à mai 2011. La Place
Laurentienne sera rénovée de mars 2010 à novembre 2010.

Figure 10 : Phasage des travaux par bâtiment

2.14.2 Concept
Le concept de blocage d’espaces est coordonné avec le plan logistique de déplacement
des cours. Ce dernier est structuré selon les plages horaires correspondant aux sessions
universitaires et les périodes de vacances estivales. Cette façon de faire permet une
meilleure coordination avec le Registraire de la programmation / réservation lors de la
réassignation des salles de classe affectées par les travaux de rénovations. De plus, elle
permet d’éviter aux étudiants un changement de salle durant un semestre.

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2.14.2.1 Bloc A – Juin 2009 à mai 2011


Le bâtiment A n’a pas de salles de cours à rénover, la principale activité étant la mise
aux normes des espaces administratifs et de la bibliothèque. Seules les toilettes seront
complètement rénovées. Les travaux de mise aux normes se feront concurremment avec
les activités, mais dans certains cas, le blocage complet de certains espaces
administratifs sera nécessaire. Quand un blocage sera requis, les travaux seront
effectués lors de la saison estivale ou de façon à nuire le moins possible aux activités
courantes. Les toilettes seront rénovées à tour de rôle.

Figure 11 : Blocage des espaces du pavillon Maximilien-Caron

2.14.2.2 Bloc B – Juin 2009 à janvier 2012


Pour le bâtiment B, les salles de classes qui se trouvent au 3e et 4e étages seront
séparées en quatre sections qui correspondent aux quatre plages horaires soit :
• Automne : septembre à décembre (4 mois);
• Hiver : janvier à avril (4 mois);
• Été : mai et juin (2 mois);
• Congé scolaire : juillet et août (2 mois).

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Les rénovations se feront de façons successives. Le graphique suivant présente les


différentes phases de blocage d’espaces. De plus, un tiers des étudiants seront
relocalisés en cours de soir et les deux-tiers seront dans les locaux temporaires
construits au-dessus du garage Louis-Colin. Pour les auditoriums, ils seront rénovés à
tour de rôles suivant les mêmes plages horaires, à raison d’un par plage.

Figure 12 : Schéma de blocage des salles de classe du bloc B pour un étage typique
Comme le bâtiment C se fera subséquemment, les travaux seront échelonnés sur trois
plages horaires, donc un tiers des classes seront en rénovation tout au long de l’année.
Les étudiants seront relocalisés soit en cours du soir, soit dans les locaux temporaires.

2.14.2.3 Bloc C – Juin 2009 à mai 2012


Les travaux à effectuer dans le bâtiment C, c’est à dire la rénovation des toilettes et la
mise aux normes des corridors, n’affectent pas l’usage des bureaux et salles de classe
qui s’y trouvent. Les salles de toilettes seront rénovées à tour de rôle et les corridors
seront mis à niveau lors des activités régulières, sauf pour certaines opérations plus
encombrantes qui seront effectuées en soirée ou les fins de semaine.

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Figure 13 : Blocage des espaces du pavillon Lionel-Groulx

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2.15 Journal de bord des changements

2.15.1 Suivi du journal de bord des changements


Pendant la phase d’élaboration du MAP, un nouveau changement est survenu et a été consigné dans le tableau ci-dessous.

Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non

1 Impact sur le budget Aucun


Réaménagement de 300 m² Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le
Client Séance 3 Non
dans le bloc A client
Impact sur l’échéancier Élevé

2 Limiter le mandat d’intervention des étudiants au rez-de-


chaussée et aux espaces communautaires des étages afin
de permettre aux professionnels de respecter l’échéancier
Charrette de design pour en ce qui concerne la rénovation des salles de classe et
Client Séance 4 Impact sur l’échéancier Faible Oui
l’aménagement du bloc B des auditoriums.
Définir une aide à la conception pour la charrette de
design (coûts et maintenance).

3 Impact sur échéancier


Aménagement de la Place Nous avons revu l’indice de priorisation de ce sous-projet
Client Séance 6 Élevé Oui
Laurentienne afin de l’intégrer dans les priorités du projet global.
Impact sur les coûts

4 Impact sur le budget

Impact sur l’échéancier


La présence d’amiante a des répercussions importantes
en termes de coûts et d’échéancier. Cependant, ce risque
Présence d’amiante dans Organisme Communication à gérer
Séance 7 Faible Oui avait été identifié pendant le MIP et nous avions
les plafonds réalisant les tests avec le personnel, les provisionné le budget et prévu le temps nécessaire au
associations et les étudiants désamiantage des bâtiments A, B et C.

Réaliser les travaux en


condition d’amiante (CSST)

5 Calcul de la VAN du projet à Client Séance 8 Impact sur le budget Élevé Oui En raison des décaissements à financer plus rapidement
l’année 0, en raison de que les entrées budgétaires, le calcul de la VAN a permis
décaissements répartis sur de connaître le coût actuel du projet à l’année 0. Ce coût
4 ans étant supérieur au budget disponible, des coupures seront
à effectuer quant à la portée du projet.

Tableau 39 : Journal de bord des changements (suivi)

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2.15.2 Instruction supplémentaire #5


Suite à la demande du client, nous avons procédé au calcul de la VAN pour connaître le
coût du projet à l’année 0, selon un taux d’actualisation de 2%, un indice des prix à la
consommation de 3,9% et un taux d’emprunt de 5% pour le remboursement de la dette
sur une période de 10 ans. Le calcul démontre que le coût total actualisé des travaux
sera supérieur aux revenus disponibles actualisés de 3 933 104,41$, ce qui constitue un
impact important pour le projet.
Trois solutions s’offrent à notre client. La première consiste en l’augmentation des
revenus en faisant appel à des commanditaires afin de financer la rénovation de certains
locaux. Cette solution ne sera pas retenue en raison de la controverse possible d’une
telle pratique, controverse vécue précédemment à l’Université de Montréal avec la saga
du contrat d’exclusivité pour la distribution de boissons gazeuses par Pepsi (intrusion du
privé dans le public).
La deuxième option serait de faire appel à une campagne de financement pour combler
le manque à gagner. Cette option est aussi rejetée en raison de la complexité de la
démarche et du manque d’intérêt de plusieurs entreprises privées à commanditer des
rénovations, alors que celles-ci préfèrent investir dans des infrastructures neuves. De
plus, cette solution comporte le risque de ne pas atteindre les objectifs de financement
prévus. Dans ce cas, nous risquerions de devoir annuler une partie des travaux au cours
de la phase de réalisation, avec tous les problèmes de logistiques et légaux qu’une telle
annulation pourrait entraîner. Nous pourrions attendre de connaître le montant amassé
avant d’entreprendre la planification de certains travaux, mais cela reporterait notre
échéancier, ce qui n’est pas du tout souhaitable!
La troisième solution consiste en la révision de la portée du projet et dans le report d’une
partie des travaux. Compte tenu de l’échéancier serré du projet, cette solution constitue
la moins risquée des trois. Il s’agira donc, à l’étape de la conception, de revoir quelques
points du programme fonctionnel et technique afin d’éliminer les travaux qui sont
considérés comme les moins urgents et de les réintégrer dans des projets futurs de
l’Université. Aussi, en réduisant la portée des travaux, cette solution pourrait même offrir
l’opportunité d’alléger la charge de travail des professionnels impliqués et ainsi réduire
leur niveau de stress et diminuer le risque d’apparition de conflits.
La calcul de la VAN n’a aucun impact sur l’échéancier, mais, par la réduction de la
portée du projet, pourrait permettre d’en devancer la livraison ou du moins de réduire les
risques de retard.

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3 Conception
3.1 Approbation du MAP
Après avoir reçu l’approbation du Mémoire d’avant projet par le Comité exécutif de
l’Université de Montréal et par le ministère de la Culture du Québec, l’équipe de projet
peut passer à l’étape suivante, soit la phase de conception. Elle consiste en la
production de nouvelles études techniques détaillées qui permettront ensuite
l’élaboration des plans et devis préliminaires, qui mèneront finalement aux plans et devis
d’exécution pour appel d’offres. Une nouvelle estimation, de classe A, sera élaborée afin
de s’assurer que le projet entre à l’intérieur du budget disponible. De nouveaux
professionnels se joindront à l’équipe de projets pour en assurer le bon déroulement.

3.2 Structure organisationnelle

3.2.1 L’équipe de projet

Comité exécutif

Comité de pilotage

Sponsor du projet
Direction des immeubles de
l’Université de Montréal
Comité de
management
Université de Montréal

Chef de projet

Firme Consultant en Architectes Agent de gestion


Ingénieurs
d’architecture environnement paysagistes de contrats

Figure 14 : Structure de l'équipe de projet à la phase de conception

3.2.2 L’équipe de projet


À cette étape, l’équipe sera essentiellement composée de professionnels de la
construction afin d’établir les plans et devis préliminaires, ainsi que les plans d’exécution
et le devis définitif.

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3.2.2.1 Architectes et ingénieurs civils


Les bureaux d’architectes et d’ingénieurs civils ont déjà été embauchés lors de l’étape
précédente (MAP). À la phase de conception, leurs tâches consisteront à établir les
plans et devis des travaux à effectuer. Après avoir obtenu l’approbation du gestionnaire
de projet et du client, il s’agira d’effectuer les plans d’exécution.
De plus, pour le concept détaillé, les architectes et ingénieurs devront intégrer à leur
concept final le concept de la charrette d’aménagement gagnante. (Référence à
l’instruction supplémentaire #2)

3.2.2.2 Consultant en environnement:


À cette étape, le consultant en environnement travaillera en étroite collaboration avec les
firmes d’architectes et d’ingénierie afin de conceptualiser les améliorations
environnementales nécessaires pour l’atteinte des objectifs que nous nous étions fixés
pour l’obtention de la Certification Visez Vert.

3.2.2.3 Architectes paysagistes (référence à l’instruction supplémentaire #3)


Les mêmes architectes paysagistes qui ont été engagés afin d’améliorer les
aménagements spatiaux et contrer la désuétude de la place Laurentienne devront à
cette étape élaborer leur concept détaillé pour régler le problème de vétusté, mais aussi
mettre à niveau les infrastructures afin de rendre la place publique accessible tout au
long de l’année.
Ces professionnels devront établir des plans et devis qui devront être approuvés par le
gestionnaire de projet avant d’effectuer les plans d’exécution.

3.2.2.4 Agent de gestion de contrats


Un agent de gestion de contrats sera engagé à cette phase, pour une durée de temps
limitée. Son rôle sera de faire la préparation des appels d’offres, la supervision des
aspects légaux du projet et des processus administratifs et la préparation des contrats.
De plus, son rôle pourra s’avérer nécessaire afin de négocier, rédiger et faire approuver
les clauses des contrats avant de les faire signer.

3.2.3 Rôles et responsabilités


Les résumés des rôles et responsabilités de chaque acteur sont réunis dans la grille de
responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à
leurs rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et les tâches
qu’ils devront exécuter. Le client et le comité de pilotage seront mobilisés pour
l’approbation des différents livrables, dont l’échéancier, l’estimation de classe A, les
plans et devis complets et le programme fonctionnel et technique détaillé.

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Ressources humaines
Phases
Comité Comité de Sponsor du Gestionnaire Firme Architecte Consultant en Agent de
Ingénieurs environnement contrat
exécutif pilotage projet de projet d’architectes paysagistes

Permis et procédures administratives RÉ

PFT – Études techniques A S RÉ RÉ P

Plans et devis détaillés A S RÉ RÉ RÉ P

Plans d’exécution I S RÉ RÉ RÉ

Budget détaillé classe A I A RÉ

Échéancier I A RÉ

Concept de blocage d’espace I A RÉ P P

Appels d’offre A RÉ P

Présentation du concept final A R R RÉ

I : Informe, RÉ : Réalise, A : Approuve, P : Participe, S : Supervise, R : Recommande

Tableau 40 : Grille des rôles et responsabilités à la phase de conception

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3.3 Programme fonctionnel et technique


Dans le MAP, nous avions réalisé un programme fonctionnel et technique pour
l’ensemble des bâtiments. Celui-ci comprenait des surfaces de travaux à réaliser. Ces
derniers étaient découpés en plusieurs catégories en fonction de la nature des espaces
à réhabiliter. Ainsi on retrouvait les espaces d’enseignement (salles de cours,
laboratoires informatiques), les espaces supports à l’enseignement (les bureaux, les
bibliothèques), les espaces de vie étudiante (espaces communautaires, circulations) et
les espaces techniques (entretien, WC).
Au total nous avions identifié une surface de travail pour la réhabilitation d’environ
23 000 m² pour l’ensemble du projet avec une répartition approximative de 28% pour le
bâtiment A, 60% pour le bâtiment B et 12% pour le bâtiment C. Ces travaux représentent
un budget de 21 561 277,40 $ avec une répartition de 18% pour le bâtiment A, 80% pour
le bâtiment B et 2% pour le bâtiment C.
Le surcoût induit aux retards prévus dans la livraison des matériaux pour le chantier
nous oblige à revoir la quantité et/la qualité des travaux à réaliser pour l’ensemble des
bâtiments. Ceci implique la réalisation d’un programme fonctionnel modifié prenant en
compte les changements budgétaires. Ainsi, soit les surfaces de travaux doivent être
diminuées, soit la nature des travaux prévus doit changer pour diminuer les coûts finaux.

3.3.1 Blocs A et B – Maximilien-Caron et Jean-Brillant


Pour ces deux bâtiments le Programme Fonctionnel Technique ne subit pas de
modification. Les travaux identifiés à réaliser sont toujours les suivants :

Travaux à réaliser Localisation Surfaces

Bibliothèque (espace d’étude et rayonnage) étages 4 et 5 1 950 m²

Mise à niveau des circulations étage 3 80 m²

Mise à niveau des circulations étages 7,8 et 9 335 m²

Tableau 41 : Travaux à réaliser, pavillon Maximilien-Caron

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Travaux à réaliser Localisation Surfaces

Mise à niveau des salles de classes étages 3 et 4 4 100 m²

Création de salles de cours étage 1 260 m²

Mise à niveau des amphithéâtres étages 0 et 2 2 650 m²


Création d’une cour de justice avec une salle de
étage 2 350 m²
délibération pour jury
Réhabilitation de la cafétéria étage 1 880 m²

Réhabilitation des circulations étages 0 à 4 5 300 m²

Tableau 42: Travaux à réaliser, pavillon 3200, Jean-Brillant

3.3.2 Bloc C – Lionel-Groulx


Pour ce bâtiment, quelques modifications sont à noter. En effet, suite au calcul de la
VAN dans le budget prévisionnel des travaux à l’étape de conception, une baisse du
financement est à noter. Celle-ci s’élève à environ 4%, soit 3 993 104,41$. Pour faire
face à cette réduction budgétaire, nous avions le choix entre diminuer la qualité des
travaux ou leur portée. C’est cette dernière solution qui a été choisie. Pour cela, nous
diminuons la surface des travaux du bâtiment C en éliminant la rénovation des salles de
cours et du mobilier, ainsi que les circulations. Ceci nous permet de débloquer
3 116 000$. Au final, dans ce bâtiment, les travaux ne concernent plus que les WC pour
une raison environnementale et de vie communautaire, ainsi que la mise en place de
gicleurs dans les circulations pour des raisons de sécurité.

Travaux à réaliser Localisation Surfaces

Mise en place de gicleurs dans les circulations étages 1 et 7 1 160 m²

Rénovation complète des toilettes tous les étages 346 m²

Tableau 43 : Travaux à réaliser, pavillon Lionel-Groulx

3.4 Plans et devis définitifs

3.4.1 Les études techniques détaillées


Les études à cette phase concernent l’élaboration des plans et devis détaillés au niveau
architectural et technique.

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En ce qui concerne les sous projets qui se rapportent à la rénovation des toitures et des
enveloppes (Pro BâtA 01, Pro BâtB 01 et Pro BâtC 01), la durée des études techniques
détaillées est très courte dans la mesure où les études réalisées à la phase précédentes
sont suffisantes pour partir en appel d’offre.
Pour les autres projets (aménagement intérieur des bâtiments A, B, C et Place
Laurentienne), les études techniques détaillées tiennent compte des modifications du
PFT requises par la diminution de notre budget. Ces études consistent à l’élaboration de
plans d’exécutions en architecture, architecture de paysage et en ingénierie.
Les plans d’exécution en architecture comprennent les plans d’aménagement des étages
de chaque bâtiment, des plans de revêtement au sol, de plafonds réfléchis et d’éclairage.
Elles prévoient les choix des installations (mécanique, électrique…), des matériaux, du
mobilier ainsi que de tous les finis. Nous vérifierons à ce stade, avec nos professionnels
que toutes les propositions des étudiants de la charrette de design, approuvées au
niveau du MAP, ont bien été intégrées à la phase d’exécution. D’autre part, nous nous
assurerons que le choix des équipements correspond bien au Cahier des charges
élaborés à la phase précédente pour les coûts de maintenance futurs (ampoule MR 16,
entretien ménager, voir instruction supplémentaire #2 au point 1.12.2.2) et que tout le
mobilier choisi est en adéquation avec les Cahiers des normes et standards de
l’Université de Montréal.
Finalement, nous vérifierons que les études en ingénierie ont bien pris en compte les
résultats des sondages (amiante, voir instruction supplémentaire #4 au point 1.12.2.4) et
études géotechniques (pour la construction des ouvrages projetés sur la place
Laurentienne) qui ont été mis en œuvre lors de la faisabilité technique.
L’élaboration des devis définitifs, réalisée à ce stade par nos professionnels, permet de
produire une estimation de classe A pour l’ensemble du projet, qui est validée par le
client, en même temps que les plans définitifs.

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3.4.2 Les livrables et sous-livrables

Type d’étude Sous-livrables Élaborée par Revue par Approuvée par

Architecture Architectes

Structure Ingénieurs

Électricité Ingénieurs

Plans et devis Mécanique Ingénieurs


définitifs par GP
spécialités Système Consultant en
transporteur ascenseur

Protection incendie : Entreprise spéc. en


gicleur gicleur

Aménagement
Paysagiste
extérieur
Rapport de
vérification des plans Coordonnateur du
Étude de
et devis définitifs en développement GP
qualité
vue de la certification durable
Visez vert
Analyse des Gestionnaire de
Budget de classe A Client
coûts projet
Rédaction des
Études contrats Gestionnaire de
GP
juridiques contrat

Gestionnaire de
Échéancier MS Project Client
projet
Résultat des essais
Tests et
de matériaux et de Fournisseurs GP
essais
matériels
Rapport de concept
Étude de Gestionnaire de
détaillé de blocage Client
logistique projet
d’espace
Tableau 44 : Grille des sous-livrables

3.5 Gestion des approvisionnements

3.5.1 Planifier les approvisionnements


Le plan d’approvisionnement a été préparé à la phase initiale du projet et a été intégré
au WBS du projet ainsi qu’à l’échéancier.

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Ce plan d’approvisionnement consiste au processus d’appel d’offre et aux commandes


des équipements.
Le processus d’appel d’offre comprend :
• La préparation des documents d’appel d’offre dès que la conception a été terminée;
• Le lancement des appels d’offre selon les dates prédéterminées;
• La réception et l’analyse des offres;
• L’octroi des contrats.
Nous avons décidé d’attribuer les contrats par marchés séparés, ce qui nous permet de
maîtriser parfaitement le choix de chaque entreprise en fonction des spécificités de
chaque lot. Même si ce choix implique une importante mission de coordination qui sera
assurée par le maître d’œuvre, il permet de réaliser sur le plan financier, d’importantes
économies (de l’ordre de 10% du montant des travaux).
Pour les besoins de notre projet, on utilisera deux types de marchés suivant l’envergure
des travaux :
• Le marché de gré à gré : lorsque les travaux sont de moindre importance, le chargé
de projet attribue le marché sans mise en compétition préalable, à un entrepreneur
qui a déjà exécuté d’autres travaux pour la Direction des Immeubles de l’université
de Montréal.
• Le marché conclue sur appel d’offre : le choix des entreprises invitées comme
soumissionnaires s’est effectué à partir des listes de soumissionnaires qui avaient
l’habitude de travailler avec la Direction des Immeubles de l’Université de Montréal,
en fonction de la capacité de travail de leurs équipes et surtout, des expériences
positives vécues avec ces entreprises.

3.5.2 Rédaction des appels d’offre


Les documents d’appel d’offre pour les lots techniques sont réalisés par la firme de
génie-conseil recrutée pour effectuer les études techniques préliminaires et définitives.
Les plans d’architecture et d’aménagement extérieur (Place Laurentienne) sont établis
respectivement par la firme d’architecture et d’architecture de paysage et répondent à
toutes les exigences et données de notre programme fonctionnel détaillé, présenté au
point 3.3.
La liste des documents d’appel d’offre comprend l’avis aux soumissionnaires ou l’appel
d’offre proprement dite (1) ainsi que les trois documents suivants :
• la formule de soumission (2)
• Le devis technique (3)
• Les plans, les dessins de construction (4)
Les documents suivants sont inclus dans la formule de soumission et les devis
techniques :

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Formule de soumission :
• Conditions générales
• Instructions aux soumissionnaires
• Date de remise des soumissions et ouvertures des offres
• Détail des coûts
Devis techniques :
• Partie 1 – Généralités
• Partie 2 – Produits
• Partie 3 – Exécutions

3.5.3 Sélection des professionnels


Le processus de sélection des fournisseurs consiste à recevoir les propositions ou les
offres et à les examiner en fonction des critères d’évaluation applicables. De nombreux
facteurs tels que les éléments qui suivent peuvent être évalués dans le processus de
décision du choix des fournisseurs :
• Prix ou coût;
• L’approche technique (dans le cas du désamiantage de certains locaux, il est
intéressant d’analyser la méthodologie utilisée et de ne pas se limiter au prix le plus
bas);
• D’autres critères qui peuvent permettre d’atténuer les risques associés à des
variables connus comme le temps ou la qualité.
La sélection des entreprises se fait selon la grille de critères préétablis, fournie à la
rubrique 2.2.4. Ces critères d’évaluation peuvent aussi comprendre des échantillons de
produits, de services ou des résultats déjà produits par le soumissionnaire. Ils tiennent
compte de la capacité financière et de production de l’entreprise (ce dernier critère est
particulièrement important si nous souhaitons livrer les classes à temps).

3.5.4 Rédaction et signature des contrats


L’octroi des contrats répond aux règles de régie de l’Université de Montréal en ce qui
concerne la grille de délégation des signatures, les règles d’approvisionnement et les
délais d’approbation du conseil d’administration.
Nous utiliserons les formulaires type de l’Université de Montréal et modifierons les
clauses en fonction des aspects que nous souhaitons particulièrement protégées (durée
des travaux). Une revue du registre des risques et de la qualité sera particulièrement
utile à cette phase.

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3.6 Obtention des autorisations


Les permis de construction seront déposés à cette phase suivant les dates de dépôt qui
ont été planifiées à la phase du MAP (Tableau 45). L’obtention des permis est un facteur
clé à cette étape car les travaux ne pourront commencés sans cela, même si les
entreprises ont été sélectionnées et les contrats octroyés.

# Permis de construction : Date de dépôt Date limite


d’autorisation
Permis # -001-Bât-A 10 mars 2009 02 juin 2009
Permis # -002-Bât-A 14 septembre 2009 07 décembre 2009
Permis # -003-Bât-B 10 mars 2009 21 juin 2009
Permis # -004-Bât-B 04 mai 2009 10 août 2009
Permis # -005-Bât-C 10 mars 2009 02 juin 2009
Permis # -006-Bât-C 30 mars 2010 09 avril 2010
Permis # -007-Place Laurentienne 18 juin 2009 24 août 2009
Tableau 45 : Tableau récapitulatif des dates de dépôt et dates limites d’autorisation des
permis de construction

3.7 Gestion des communications

3.7.1 Moyens de communication


En début de phase, une rencontre avec le sponsor du projet et le gestionnaire sera
organisée afin de bien cerner les nouveaux enjeux et de s’assurer que le climat de
confiance ainsi que la satisfaction règnent toujours entre ces derniers. La phase de
conception s’étendant sur une période similaire à celle du Mémoire d’avant-projet, une
fois que la nouvelle équipe de projet aura été formée, des rencontres entre les différents
professionnels (gestionnaire, architectes, architectes paysagistes, ingénieurs et
consultant en environnement) se tiendront au même rythme, à raison d’une réunion aux
deux semaines. Le client sera invité à assister à au moins une rencontre sur deux afin
d’éviter tout malentendu quant à ses attentes et de réajuster le tir si nécessaire.
Après chacune de ces rencontres, un procès-verbal sera produit par le gestionnaire de
projet et envoyé à chacun des intervenants, incluant le client, maximum une semaine
après la tenue de la réunion. Nous privilégierons les communications formelles et
insisterons sur l’importance de consigner par écrit toutes informations susceptibles de
modifier la portée du projet ou qui pourraient être sujet à un litige ultérieur. Pour ce faire,
nous utiliserons les journaux de bord des risques et des changements préalablement
établis dans les phases du MIP et du MAP.
L’utilisation du courriel sera considérée comme moyen de communication formelle,
puisque permettant de conserver une trace écrite pouvant avoir une valeur légale.
Toutefois, les informations transmises devront être pertinentes et s’adresser aux
personnes concernées seulement.

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L’agent de gestion de contrats organisera lui-même les rencontres nécessaires à


l’accomplissement de ces tâches avec les personnes concernées. Il sera dans son
mandat de fournir des rapports sur les négociations au gestionnaire de projet et au
sponsor. L’approbation et la signature des contrats devront se faire en présence de ce
dernier.
L’agence de communication sera impliquée sporadiquement afin d’effectuer les mises à
jour du site internet développé en tout début de projet, afin de maintenir une bonne
relation auprès des usagers, du public et des médias. Elle sera chargée d’organiser une
campagne d’informations auprès des usagers des bâtiments rénovés lors de l’annonce
officielle des investissements et lors du début de travaux. Un communiqué sera transmis
aux médias locaux et au journal Forum, le journal interne de l’Université.

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3.7.2 Flux de communication

communication
environnement
Consultant en
d’architectes
Gestionnaire

paysagistes
Sponsor du

Architectes
Ingénieurs

Agence de
gestion de
Agent de
de projet

contrats

Usagers

Médias
Public
projet

Firme
De \ Vers

R (1fois en début
de phase, R R R R
Sponsor du projet
1 fois sur 2 par (1 fois sur 2) (1 fois sur 2) (1 fois sur 2) (1 fois sur 2)
la suite)
R (1fois en début
de phase, 1 fois
Gestionnaire de projet R / PV R / PV R / PV R / PV
sur 2 par la
suite) / PV / RP
R (1fois sur 2) /
Ingénieurs R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
R (1fois sur 2) /
Firme d’architectes R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
R (1fois sur 2) /
Architectes paysagistes R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
R (1 fois sur 2) /
Consultant en environnement R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP

Agent de gestion de contrats RP RP GC GC GC GC GC

Agence de communication RP RP SI / CI SI / CI SI / CI

Usagers SI

Public SI

Médias SI

R : Réunion (bimensuelle), PV : Procès-verbal (après chaque réunion), Rapport : RP (en fin de phase),
Gestion de contrats : GC (en début de phase), SI : Site internet (ponctuellement), CI : Campagne d’informations (en fin de phase)

Tableau 46 : Grille des flux de communication entre les intervenants à la phase de conception

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3.7.3 Go / No go
Avant de lancer les appels d’offres auprès des entrepreneurs, les plans et devis définitifs
devront être approuvés par le sponsor du projet. Une période de 8 semaines doit être
prévue pour la production des propositions par les entrepreneurs. Après la réception des
soumissions, ces dernières seront examinées par le gestionnaire et le sponsor du projet.
Une recommandation sur le choix des entrepreneurs généraux gagnants sera faite au
Comité exécutif qui donnera son approbation finale pour l’octroi des contrats, à la suite
de laquelle la phase de construction pourra être lancée.

3.8 Gestion de la qualité

3.8.1 Gestion de la qualité


À cette étape, la gestion de la qualité se fait au niveau de la qualité d’exécution des
plans et devis détaillés et des plans d’exécution effectués par les architectes et les
ingénieurs en collaboration avec le consultant en environnement. Le concept global doit
être réalisé en prenant en compte les critères de qualité environnementaux établis au
MAP, à savoir l’atteinte du niveau de certification du Visez Vert 2 pour les bâtiments B et
C et le niveau 3 pour le bâtiment A. L’embauche des architectes et du consultant en
environnement a été faite en fonction de leur expériences antérieures en certification
Visez Vert, afin d’être assuré de l’atteinte maximale de ces critères de qualité. De plus,
toujours dans un souci de développement durable, le choix de certains matériaux et de
leur qualité, comme par exemple les équipements de climatisation, doit être fait par
rapport au rendement énergétique qu’il procure, bien sûr, en demeurant, à l’intérieur de
nos budgets. (Référence à l’instruction supplémentaire #6)

3.9 Budget de classe A


Dans la continuité des estimations de classes C et B, une estimation de classe A sera
produite parallèlement aux documents des plans et devis définitifs du projet, sous
modèle Uniformat II. Elle constituera l’estimation finale avant le lancement des appels
d’offres. Le degré d’exactitude attendu de cette estimation sera de l’ordre de 5%.

3.10 Échéancier

3.10.1 Échéancier
À ce stade d’avancement, la conception reprend toutes les tâches des phases
précédentes mais en les précisant. Ainsi, les coûts et les échéanciers sont remis à jour
en fonction des retards et des changements budgétaires qui auraient pu se présenter
précédemment.
La conception est composée en grande partie du développement des plans et devis
définitifs. L’élaboration de ces derniers peut se faire avant même que le MAP ne soit
terminé. En effet, dans le cas de la réhabilitation des façades et des toitures,

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l’approbation des plans et devis très préliminaires a été reçue dès le 9 mars 2009. Ceci
permet donc de commencer les études détaillées pour les façades et toitures dès le 10
mars 2009 alors que le MAP ne se termine que le 22 mars 2010 à cause des études très
préliminaires associées aux travaux intérieurs des différents bâtiments, ceux-ci prenant
plus de temps.
Dans la conception sont aussi intégrées les demandes et les obtentions de permis de
construction, le lancement des appels d’offre, leur réception et leur analyse ainsi que
l’octroi des différents contrats de construction. Enfin, une estimation des coûts est refaite
ainsi qu’une mise à jour de l’échéancier, du concept de blocage d’espace.
Au final, après l’étude par le client et son approbation du dossier, la conception aura une
durée de 263 jours pour une date de fin prévue au 9 juin 2010.

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3.10.2 Échéancier MS Project

Figure 15 : Échéancier MS Project à l'étape de conception

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Figure 16 : Échéancier MS Project à l'étape de conception (suite)

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3.11 Gestion des changements

3.11.1 Suivi du journal de bord des changements


Pendant la phase de conception, un nouveau changement est survenu et a été consigné dans le tableau ci-dessous.

Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non

1 Réaménagement de 300 m² Impact sur le budget Aucun Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le
dans le bloc A Client Séance 3 Non
Impact sur l’échéancier Élevé client

2 Limiter le mandat d’intervention des étudiants au rez-de-


chaussée et aux espaces communautaires des étages afin
de permettre aux professionnels de respecter l’échéancier
Charrette de design pour en ce qui concerne la rénovation des salles de classe et
Client Séance 4 Impact sur l’échéancier Faible Oui
l’aménagement du bloc B des auditoriums.

Définir une aide à la conception pour la charrette de


design (coûts et maintenance).
3 Aménagement de la Place Impact sur échéancier Nous avons revu l’indice de priorisation de ce sous-projet
Laurentienne Client Séance 6 Élevé Oui
Impact sur les coûts afin de l’intégrer dans les priorités du projet global.

4 Impact sur le budget

Impact sur l’échéancier La présence d’amiante a des répercussions importantes


en termes de coûts et d’échéancier. Cependant, ce risque
Présence d’amiante dans Organisme
Séance 7 Communication à gérer Faible Oui avait été identifié pendant le MIP et nous avions
les plafonds réalisant les tests
avec le personnel, les provisionné le budget et prévu le temps nécessaire au
associations et les étudiants désamiantage des bâtiments A, B et C.
Réaliser les travaux en
condition d’amiante (CSST)
5 Calcul de la VAN du projet à Client Séance 8 Impact sur le budget Élevé Oui En raison des décaissements à financer plus rapidement
l’année 0, en raison de que les entrées budgétaires, le calcul de la VAN a permis
décaissements répartis sur de connaître le coût actuel du projet à l’année 0. Ce coût
4 ans Impact sur l’échéancier Faible à nul étant supérieur au budget disponible, des coupures seront
à effectuer quant à la portée du projet.

6 Remplacement des Ingénieurs Séance 9 Impact sur le budget Faible Oui Étant donné la désuétude des équipements, le
équipements de mécaniques remplacement plutôt que la réparation va de soi. Selon
climatisation Impact sur l’échéancier Faible nos calculs, l’équipement B proposé offre la meilleure
performance énergétique et le retour sur l’investissement
le plus intéressant.
Tableau 47 : Journal de bord des changements à la phase de conception

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3.11.2 Instruction supplémentaire #6


Suite à la réalisation de relevés détaillés des équipements de climatisation, les
ingénieurs envisagent leur remplacement plutôt que leur réparation. Afin de répondre à
notre souci en termes de développement durable, nous envisageons de remplacer l’unité
mécanique en question, par un équipement offrant une performance et un rendement
énergétique optimaux. Trois choix s’offraient à nous :

Équipements A B C

Investissement initial 279 000$ 289 000$ 315 000$

Économies nettes actuelles


22 000$ 24 000$ 25 000$
récurrentes

Tableau 48 : Options pour le remplacement d'un équipement de climatisation


Pour chacune des options, le taux d’actualisation est de 4%, le taux d’indexation est de
3% et la durée de vie utile des trois est de 25 ans.
Pour en faire la sélection, nous allons calculer la Valeur Actuelle Nette (VAN), le Taux de
Rentabilité Interne Modifié (TRIM), ainsi que le retour sur investissement. Les résultats
nous permettront de connaître la rentabilité de chaque équipement et, si plusieurs sont
rentables, le plus favorables des trois.
Après les différents calculs financiers, on déduit les résultats suivants :
Retour sur
Équipements VAN TRIM
investissement

A 17 815 $ 1,42% 1,69

B 32 875 $ 1,75% 1,78

C 19 405 $ 1,91% 1,70

Tableau 49 : Résultats de la VAN et de la TRIM pour chacune des options


Nous constatons que tous les équipements sont rentables car leur VAN est positive.
Cela veut dire qu’ils procurent un enrichissement à plus ou moins long terme. Ensuite,
leur Taux de Rentabilité Interne Modifié (TRIM) est aussi positif. A première vue
l’équipement C serait le plus favorable pour faire des économies.
Pour en avoir la certitude, il nous faut alors calculer le retour sur investissement. Cela
correspond au nombre de fois que l’équipement rapportera son coût durant sa vie utile.
Ici c’est l’équipement B qui gagne. Au final, nous choisissons donc l’équipement B.

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4 Construction
4.1 Approbation du dossier de conception
Une validation intermédiaire des plans et devis sera faite à l’étape de conception afin de
pouvoir produire certains documents pour construction. Nous procéderons ainsi aux
appels d’offre par lots pour lancer les travaux les plus urgents permettant de freiner la
détérioration des bâtiments à l’étude (toiture, maçonnerie, etc.). Toutefois, l’ensemble
des réaménagements et des travaux intérieurs devra attendre l’achèvement complet des
plans et devis pour construction. Après avoir reçu l’approbation des documents d’appel
d’offres par le client et suite à l’étude des soumissions par le Comité exécutif, il sera
possible d’octroyer les contrats aux entrepreneurs pour la réalisation des travaux. Une
fois les permis obtenus auprès des organismes municipaux, les travaux pourront
débuter. De nouveaux professionnels se joindront à l’équipe pour la phase de réalisation,
tels qu’un comptable, un avocat et un gestionnaire de chantier qui joueront un rôle non
négligeable dans le bon déroulement de cette étape, la plus longue de l’ensemble du
projet.

4.2 Structure organisationnelle

4.2.1 L’équipe de projet

Figure 17 : Structure de l'équipe de projet à la phase de construction

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4.2.2 L’équipe de projet


La phase de réalisation est celle où tous les travaux sont exécutés et au terme de
laquelle le bâtiment doit être livré.

4.2.2.1 Gérant de construction


Après le gestionnaire de projet, le gérant de construction est la deuxième personne la
plus importante dans le projet. Il est responsable, entre autres, de l’organisation du
chantier, de la qualité d’exécution des travaux en conformité aux dessins et devis, du
respect de l’échéancier établi et de l’exécution complète du projet. Il s’assure également
de l’exécution des changements et directives de chantiers.
Il doit également informer le gestionnaire de projets des changements majeurs reliés aux
conditions du chantier (forces majeures) et dois lui demander son approbation pour tous
les changements qui auront pour objet de modifier le programme, le design, l’échéancier
ou le budget. Il approuve également les factures et dois aviser le gestionnaire de projet
s’il voit que des factures qui amène le projet vers un dépassement budgétaire.

4.2.2.2 Architectes / Ingénieurs / Professionnels techniques /Architectes


paysagistes
Le rôle des architectes et ingénieurs en bâtiment ainsi que des professionnels
techniques embauchés aux phases précédentes, en phase de réalisation, consiste à
superviser et approuver les travaux en cours d’exécution effectués par leurs sous-
traitants ou les entrepreneurs.

4.2.2.3 Entrepreneurs
Différents entrepreneurs seront engagés à cette étape pour la réalisation des travaux de
rénovation. Chacun sera responsable d’un « lot » de travaux qui ont été défini au
préalable à la section « Approvisionnement » de ce présent travail. Ils seront
responsables de l’acquisition des matériaux et équipements nécessaires et de veiller à
l’exécution des travaux sur le chantier. Ils sont généralement recrutés par le gestionnaire
de projet par voie d’appels d’offres publics.
Les entrepreneurs devront avoir l’approbation du gestionnaire de projets et du client pour
faire approuver l’embauche de chacun des sous-traitants choisi pour l’exécution des
travaux.

4.2.2.4 Avocat
L’avocat est embauché le plus souvent à cette étape puisque c’est celle où sont signés
le plus de contrats et le gestionnaire de projet doit prendre des précautions en ce qui
concerne les clauses de ces derniers afin d’éviter d’éventuels conflits.
En cas de conflit d’ordre juridique, il appartient à l’avocat de trouver la solution qui
arrange au mieux les intérêts du projet.

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4.2.2.5 Comptable
À cette étape, le comptable est responsable des transactions courantes : honoraires,
matériel, matériaux et autres. Les comptes doivent être approuvés par le gestionnaire de
projet.
Ainsi, la phase de réalisation est celle où tous les travaux sont exécutés et demande, de
ce fait, une bonne répartition des tâches et la définition préalable des rôles et
responsabilités de chacun.

4.2.2.6 Agent de contrôle de la qualité


Les rôles et responsabilités de cet agent seront plus amplement expliqués à la section
« 4.7 Mise en œuvre du contrôle de la qualité ».

4.2.3 Rôle et responsabilité


Le résumé des rôles et responsabilités de chaque acteur est présenté dans la grille de
responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à
ses rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et des tâches
qu’ils devront exécuter.

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Ressources humaines
Phases Agente de Entrepreneur
Comité Comité de Sponsor Chef de Gérant de Firme Architecte
contrôle de Ingénieurs / sous- Avocat Comptable
exécutif pilotage du projet projet chantier d’architectes paysagistes
la qualité traitants

Toitures A S RÉ

Enveloppe extérieure A S S RÉ

Aménagements intérieurs et
A S S RÉ
modernisation
Aménagement extérieur
A S S RÉ
(Place Laurentienne)
Système mécanique et
A S S RÉ
électromécanique

Contrôle de la qualité RÉ S RÉ

Budget détaillé Classe A I A RÉ

Échéancier I A RÉ


Comptabilité S P

Gestion des conflits RÉ RÉ

Livraison A R R R

I : Informe, RÉ : Réalise, A : Approuve, P : Participe, S : Supervise, R : Recommande

Tableau 50 : Grille des rôles et responsabilités à la phase de construction

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4.2.4 Délégation de signatures


À cette phase du projet, des changements seront apportés à la grille de délégation de
signatures. Dorénavant, seules les personnes suivantes seront responsables de
l’approbation et de la signature des contrats ou de factures établis selon les catégories
de montants présentées dans le tableau ci-dessous :

Responsables Montants

Comité de pilotage 1 000 000$ et plus


Sponsor du projet 500 000$ à 999 999$
Gestionnaire de projet 5 000$ à 499 999$
Gérant de chantier 4 999$ et moins
Tableau 51 : Approbation des dépenses

4.2.5 Maîtrise de la performance des membres de l’équipe


À cette étape, il est important de maîtriser la performance des membres de l’équipe, car
des problèmes majeurs liés aux ressources humaines sont hautement probables et
peuvent mettre en péril le bon avancement du projet. Pour ce faire, il est important de
vérifier si les membres de l’équipe assument correctement leurs obligations en matière
de contrat de travail et si les communications sont efficaces entre les membres. De plus,
les membres de l’équipe de projet doivent recevoir un retour d’information sur leur
performance de la part des personnes qui les supervisent, soit le gestionnaire de projet
et le gérant de construction. Des informations d’évaluation peuvent être également
rassemblées auprès des personnes en contact.
Une nouvelle clarification des rôles et des responsabilités peut être envisagée et une
structuration du temps pour s’assurer que les membres de l’équipe reçoivent un retour
positif d’information. Cette maîtrise de la performance vise aussi la découverte de
problèmes majeurs inconnus ou non résolus, la mise en place d’un plan de formation et
l’établissement d’objectifs spécifiques pour les périodes futures.

4.3 Établissement du rapport d’avancement

4.3.1 Les livrables


À la phase de construction, deux principaux types de livrables seront à produire : les
travaux en eux-mêmes et les rapports d’avancement. C’est ce deuxième type qui sera
essentiellement sous notre responsabilité.
Nous utiliserons des courbes de mesure du rendement afin d’évaluer le pourcentage des
travaux réalisés, la durée restante d’une activité ou du projet et valider la date
d’achèvement du projet. Nous aurons besoins de données telles que la valeur planifiée
et la valeur acquise à un moment donné. La production de ces courbes permettra de
prendre des mesures correctives et d’ajuster le budget et l’échéancier en conséquence.
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Une courbe de tendance contribuera à mesurer l’efficacité de nos mesures correctives


dans le temps.
Les entrepreneurs, en collaboration avec le comptable de notre équipe de projet, devront
fournir une charte des comptes utile au suivi des dépenses. Le tout sera présenté sous
forme de rapports envoyés sur une base régulière aux intervenants concernés.
Si des mesures correctives sont prises, elles devront obligatoirement être
accompagnées soit d’un ordre de changement, d’une directive de chantier ou d’une lettre
d’entente avec le client. L’ensemble des livrables et leur fréquence d’émission sont
résumés dans le tableau suivant :

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Livrables Réalisés par Approuvés par Envoyés à Fréquence

Surveillance de
Gérant de chantier en continu;
Client, gestionnaire
Travaux de construction, Approbation
Entrepreneurs de projet et
construction architectes et définitive à la fin de
entrepreneurs
ingénieurs la phase de
construction
Client,
entrepreneurs,
Courbes de
Gestionnaire de gérant de
mesure du Client Aux 2 semaines
projet construction,
rendement
architectes et
ingénieurs
Client, Comité Client, gérant de
Budgets Gestionnaire de de pilotage si construction,
Aux 2 semaines
révisés projet dépassement architectes et
important ingénieurs
Client,
entrepreneurs,
Échéanciers Gestionnaire de gérant de
Client À chaque semaine
révisés projet construction,
architectes et
ingénieurs
Client,
entrepreneurs,
Courbes de Gestionnaire de gérant de
Client À chaque semaine
tendance projet construction,
architectes et
ingénieurs
Client, gérant de
Charte des Entrepreneurs Gestionnaire de construction,
À tous les mois
comptes et comptable projet architectes et
ingénieurs
Entrepreneurs,
Gestionnaire de gestionnaire de
Ordres de projet ou Gestionnaire de projet, gérant de
Lorsque nécessaire
changement architectes ou projet, client construction,
ingénieurs architectes (ou
ingénieurs)
Entrepreneurs,
gestionnaire de
Directives Architectes ou Gestionnaire de projet, gérant de
Lorsque nécessaire
de chantier ingénieurs projet construction,
architectes (ou
ingénieurs)
Lettres
Comité exécutif,
d’entente Gestionnaire de
Client comité de pilotage, Lorsque nécessaire
avec le projet
avocat
client
Tableau 52 : Liste des livrables utiles au suivi de l'avancement

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4.3.2 Moyens de communication


Plus que jamais dans le processus du projet, la communication devra être fluide et
constante entre les différents intervenants, étant donné la complexité des travaux et le
nombre d’acteurs impliqués. Différents types de réunions auront lieu entre les
professionnels concernés. Une réunion de démarrage de chantier aura lieu au tout début
des travaux entre tous les intervenants et des réunions de chantier se tiendront
hebdomadairement pendant toute la phase de construction entre les entrepreneurs, le
gérant de construction, les architectes et les ingénieurs. Le gestionnaire de projet sera
présent à ces réunions à la demande du gérant de construction et le client sera
encouragé à y participer selon son gré.
Pour chacune des réunions, un procès-verbal sera produit par le gérant de construction
et envoyé à tous les intervenants avant la rencontre suivante. Encore une fois, nous
privilégierons les communications formelles et insisterons sur l’importance de consigner
par écrit toutes informations susceptibles de modifier la portée du projet en utilisant les
journaux de bord des risques et des changements préalablement développés, ainsi que
les outils de suivi de l’avancement présentés plus haut.
L’agence de communication sera encore une fois impliquée sporadiquement afin
d’effectuer les mises à jour du site internet. Elle sera chargée de transmettre les dates
importantes concernant l’avancement du chantier et d’annoncer le début ou la fin de
certains travaux (exemple : fin des travaux extérieurs de maçonnerie, début du
réaménagement de certains locaux de classe, déménagement temporaire de services
aux étudiants, etc.). Un communiqué sera transmis aux médias locaux et au journal
Forum, le journal interne de l’Université et des affiches seront installées dans les
bâtiments touchés.

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4.3.3 Flux de communication

contrôle qualité

communication
général / sous-
Entrepreneur
d’architectes
Gestionnaire

construction

paysagistes
Sponsor du

Architectes

Comptable
Ingénieurs

Agence de
Gérant de

Agent de
de projet

traitants

Usagers

Médias
Avocat

Public
projet

Firme
De \ Vers

RC (la RC (la RC (la RC (la RC (la RC (la RC (la


1ere et 1ere et 1ere et 1ere et 1ere et 1ere et 1ere et
Sponsor du projet
selon son selon son selon son selon son selon son selon son selon son
gré) gré) gré) gré) gré) gré) gré)
RC (la RC (la RC (la RC (la RC (la RC (la RC (la
Gestionnaire de projet 1ere et sur 1ere et sur 1ere et sur 1ere et sur 1ere et sur 1ere et sur 1ere et sur RP
demande) demande) demande) demande) demande) demande) demande)
RC / PV / RC / RP / RC/ PV / RC/ PV / RC/ PV / RC / PV / RC/ PV /
Gérant de construction
RP PV RP RP RP RP RP
Agent de contrôle de la
RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP
qualité

Ingénieurs RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Firme d’architectes RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Architectes paysagistes RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP

Entrepreneur général /
RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP
sous-traitants

Avocat RP RP / GC GC GC GC GC GC GC GC GC

Comptable RP RP RP RP RP RP RP

Agence de
SIRP SIRP SIRP
communication

Usagers SI

Public SI

Médias SI

RC : Réunion de chantier (hebdomadaire), PV : Procès-verbal (après chaque réunion de chantier), Rapport : RP (mensuel),
Gestion de contrats : GC (en continu), SIRP : Site internet et relations publiques (ponctuellement)
Tableau 53 : Grille des flux de communication entre les intervenants à la phase de construction

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4.3.4 Go / No go
La fin de la phase de construction sera marquée par l’approbation des travaux par
l’ensemble des intervenants selon les disciplines respectives et par les réceptions
provisoire et définitive des bâtiments. Le tout se fera sous la supervision du gestionnaire
de projet et approuvé par le client. Nous pourrons ensuite passer à la phase de mise en
service et de clôture du projet.

4.4 Maîtrise des coûts


Les facteurs qui affectent les coûts du projet sont liés à la durée des travaux et aux coûts
directs et indirects des travaux d’aménagement ou de rénovation. Nous avons donc
contrôlé toutes les étapes du processus qui ont un impact sur ces deux aspects.
La méthode de contrôle utilisée est l’analyse de la valeur réalisée ou acquise. Avec cette
méthode il nous est possible de mesurer le progrès accompli comparativement à ce qui a
été planifié à l’échéancier original et de mesurer la tendance en termes de temps et
d’argent.
Pour pouvoir gérer efficacement les tâches et les ressources, les coûts réels ont été
entrés au fur et à mesure que les tâches ont été achevées.
Le contrôle des coûts s’effectue avec les outils suivants :
1. Ventilation des tâches selon la structure du WBS;
2. Élaboration de l’échéancier (MS Project) :
o Prévision de l’avancement de toutes les phases du projet (avec la durée qu’il
reste pour chaque phase et activité);
o Compte-rendu de l’avancement de projet (pourcentage réalisé du projet);
o Contrôle de coûts et temps des phases;
o Mise à jour de l’échéancier;
3. La courbe de mesure du rendement;
4. La courbe de tendance;
5. La performance du projet.
Cette méthode va nous permettre de détecter les problèmes dès leur apparition (comme
par exemple, pour le retard de cinq semaines de notre entrepreneur, voir instruction
supplémentaire #7) et d’apporter les correctifs nécessaires, au niveau du budget ou de
l’échéancier ou des deux.

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4.5 Maîtrise des approvisionnements

4.5.1 Administration des contrats


L’administration des contrats inclue le contrat lui-même ainsi que toute la documentation
qui vient à l’appui de celui-ci (échéanciers, demande de modification du contrat
ultérieure, les documentations techniques et financières, les garanties).
Le suivi du contrat dans notre équipe sera effectué conjointement par le comptable et
l’avocat. Ces derniers s’assureront que tous les fournisseurs de biens ou de services
respectent les clauses. Ce suivi se présentera sous la forme de :
o système de maîtrise des modifications;
o revue de performance;
o rapport d’avancement;
o suivi budgétaire;
o réclamation;
o audit.

4.6 Maîtrise de l’échéancier

4.6.1 Échéancier
La construction est sans doute la phase la plus importante pour l’échéancier. En effet,
les différentes tâches qui lui sont associées sont assimilées à de nombreuses
incertitudes et risques liés à l’environnement même du projet. A ce stade, de nombreux
facteurs peuvent influer sur la durée du projet, il est donc nécessaire de bien la maîtriser.
Cette dimension peut-être influencée de diverses manières qui ont été présentées dans
la grille de risques faîtes au niveau du MAP. On peut notamment relever des retards lors
de la livraison des matériaux, des retards en cours de constructions ou encore dans la
préparation du chantier.
Pour faire face à tous ces imprévus, des mesures doivent être prises en amont afin de
respecter le temps imparti par l’échéancier pour la durée des travaux. Elles ont été
présentées dans la grille des risques du MAP. D’autres précautions doivent être prises
par ailleurs sur la gestion de l’échéancier.
Pour éviter les retards, une identification de ceux-ci, de leurs causes et de leurs
conséquences doit être appréhendée par chacun des participants. On entend par là que
tous les acteurs doivent participer à l’élaboration de l’échéancier et à ses modifications,
si elles ont lieu, pendant toute la phase de construction afin d’évaluer les durées. Pour ce
faire, des réunions spécifiques à cette tâche doivent être planifiées et répétées à une
fréquence désirée. La révision devra se faire de façon hebdomadaire. Un exemplaire
devra être remis à chacun des participants afin que ceux-ci puissent bien apprécier leurs
travaux futurs, mais aussi ceux de leurs collègues afin d’avoir une vision d’ensemble du

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projet. Cela permet par exemple à l’entreprise A de voir les conséquences de ses retards
sur l’entreprise B qui peut en être dépendante quant à l’exécution de ses travaux. Une
attention particulière devra être maintenue sur les tâches appartenant au chemin critique,
car tout retard sur celles-ci a des conséquences sur la globalité de la durée du projet.
Cela permet en outre de connaître les marges de manœuvre pour chacune des tâches
situées en dehors de ce chemin critique. À partir de là, un nivellement des ressources
peut être optimisé pour toute la durée de la construction.
Il faut noter que la période de révision mensuelle pourra être raccourcie si un retard est
identifié, afin que les mesures de réparation soient prises le plus rapidement possible.
En parallèle de l’échéancier, un suivi de l’avancement des travaux sera aussi fait. Celui-
ci permettra d’évaluer chaque semaine, le pourcentage de réalisation du projet, la durée
restante pour achever une activité, ainsi que la date d’achèvement de la tâche. Un code
d’avancement doit être défini à l’avance pour être compréhensible par tous les acteurs.

Pourcentage d’avancement Signification

0% Activité non débutée


1 à 90% Activité en cours
90% Activité terminée en termes de réalisation
99% Activité terminée sur le plan comptable
100% Activité fermée
Tableau 54 : Pourcentage de réalisation des travaux

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4.6.2 Fiches de projet, de lots et de tâches


Enfin, des fiches de projet ainsi que des fiches de lots et de tâches devront être créées
pour chaque lot, tâche et projet.

FICHE DE PROJET

TITRE : CODE :

BUT :

OBJECTIFS :

CONTRAINTES POSSIBLES :

Ressources
Numéro du Description Heures/jours
coût humaines Responsable
lot du lot requis
requises

TOTAL

Figure 18 : Exemple de fiche de projet

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FICHE DE LOT

TITRE : CODE :

BUT :

OBJECTIFS :

CONTRAINTES POSSIBLES :

Ressources
Numéro de Description Heures/jours
coût humaines Responsable
la tâche de la tâche requis
requises

TOTAL

Figure 19 : Exemple de fiche de lot

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FICHE DE TÂCHE

TITRE : TITRE :

BUT :

OBJECTIFS :

CONTRAINTES POSSIBLES :

Ressources
Numéro de Description Heures/jours
Coût humaines Responsable
l’activité de l’activité requis
requises

TOTAL

Figure 20 : Exemple de fiche de tâche

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4.6.3 Échéancier MS Project

Figure 21 : Échéancier MS Project à l'étape de réalisation

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4.6.4 Diagramme du chemin critique


Afin d’optimiser l’échéancier et prévoir les risques de retard lors des travaux, nous avons
réalisé un diagramme CPM (Critical Path Method). Celui-ci est composé de cellules
correspondant aux différentes tâches de l’étape de construction. On y retrouve les dates
de commencement de chaque tâche au plus tôt et au plus tard ainsi que leur durée.
L’avantage principal mis en avant est la possibilité d’identifier clairement le chemin
critique du projet. Il comprend les tâches dont la durée ne peut être réduite, appelées
tâches critiques (en rouge sur le diagramme). Si un retard survient pour l’une d’entre
elles, c’est l’ensemble du projet qui est retardé, d’où l’intérêt de les identifier et de les
communiquer aux différents acteurs du projet.
Dans notre cas nous pouvons constater à l’étape de construction que le chemin critique
passe par les sous-projets des bâtiments B et C. Pour le premier ce sont la préparation
du chantier et les travaux qui sont critiques. Pour le deuxième c’est l’ensemble des
tâches qui est critique. On remarque que le bâtiment A ne possède pas de tâche critique.
Cela signifie que du retard peut-être pris dans ses tâches dans une certaine limite. En
effet, si trop de retard est pris, le chemin critique peut se déplacer vers d’autres tâches.
On voit bien là l’intérêt de mettre à jour fréquemment le diagramme CPM en cas de
retard constaté.

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Figure 23 : Diagramme du chemin critique (suite)

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4.7 Mise en œuvre du contrôle qualité


La gestion de la qualité est une notion très importante spécialement lors de l’étape de la
construction, c’est pourquoi il est important de lui affecter une ressource, soit un agent
de contrôle de la qualité. Son rôle et ses tâches sera de s’assurer de la qualité
d’exécution des travaux selon la liste de contrôle élaboré par le gestionnaire de projet.
Le contrôle de la qualité se fait maintenant au niveau de l’exécution des travaux. Nous
allons axer nos effort sur la prévention et non pas sur la correction. Des paramètres, des
systèmes de mesures et d’étalonnage seront planifiés afin de prévenir d’éventuels
erreurs et omissions. Le contrôle de ses normes et standards établis se fera à partir
d’une liste de contrôle de la qualité que vous trouverez au Tableau 55. Par exemple, il
faudra prévoir des analyses spécialisées pour l’amiante, soit un test de la qualité de l’air
lors de l’enlèvement de l’amiante et d’en faire un suivi afin de s’assurer qu’il n’y a pas eu
de contamination. (Référence à l’instruction supplémentaire #4). De plus, la mise en
place de normes de sécurité sera extrêmement importante pour la protection des
travailleurs sur le chantier afin de prévenir d’éventuels accidents.
Corrections
Étape Procédure Mesure Date Responsable
apportées

Peinture - 2 couches de
dans les peinture sur tous les Camouflage Agent de
Lors de l’étape
classes et murs; des travaux de contrôle de la
peinture
laboratoires - Peinture à utiliser rénovation qualité
de recherche de marque Sico.

Répertoire des
Enlèvement de normes et
l’amiante dans le procédures du Agent de
Lors de
cadre de travaux de Ministère de la contrôle de la
l’enlèvement
construction Santé et des qualité
Services
Enlèvement sociaux
de l’amiante Répertoire des
normes et
Lors de
Analyse de la procédures du Agent de
l’enlèvement et
qualité de l’air et Ministère de la contrôle de la
suite à la
suivi Santé et des qualité
construction
Services
sociaux
S’assurer que tous
les corps de métier Code de
Agent de
et l’aménagement sécurité pour Tout au long
Sécurité contrôle de la
du chantier les travaux de du projet
qualité
respectent les construction
codes de sécurité

Tableau 55 : Liste de contrôle de la qualité

B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 137
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De plus, il faudra s’assurer que l’agent de contrôle de la qualité ait une compréhension
mutuelle des attentes. Pour cela un contrat et une entente signée avec l’entrepreneur
devra être fait pour qu’il effectue les travaux selon les normes et les mesures établies.
Ce sera de la responsabilité de l’entrepreneur d’informer son équipe et ses sous-traitants
de toutes les procédures et le contrôle de la qualité. Plus spécifiquement pour les
travaux liés à l’amiante, les personnes qui feront l’enlèvement seront identifiées au
préalable et des instructions supplémentaires et une formation leur seront données afin
qu’elles respectent les normes et les procédures spécifiques.

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4.8 Maîtrise des changements

4.8.1 Suivi du journal de bord des changements


Pendant la phase de construction, un nouveau changement est survenu et a été consigné dans le tableau ci-dessous.

Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non

1 Impact sur le budget Aucun


Réaménagement de 300 m²
Client Séance 3 Non Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le client
dans le bloc A
Impact sur l’échéancier Élevé

2 Limiter le mandat d’intervention des étudiants au rez-de-


chaussée et aux espaces communautaires des étages afin de
permettre aux professionnels de respecter l’échéancier en ce
Charrette de design pour qui concerne la rénovation des salles de classe et des
Client Séance 4 Impact sur l’échéancier Faible Oui
l’aménagement du bloc B auditoriums.
Définir une aide à la conception pour la charrette de design
(coûts et maintenance).
3 Impact sur échéancier
Aménagement de la Place Nous avons revu l’indice de priorisation de ce sous-projet afin
Client Séance 6 Élevé Oui
Laurentienne de l’intégrer dans les priorités du projet global.
Impact sur les coûts

4
Impact sur le budget

Impact sur l’échéancier La présence d’amiante a des répercussions importantes en


termes de coûts et d’échéancier. Cependant, ce risque avait été
Présence d’amiante dans les Organisme réalisant
Séance 7 Communication à gérer avec Faible Oui identifié pendant le MIP et nous avions provisionné le budget et
plafonds les tests
le personnel, les associations prévu le temps nécessaire au désamiantage des bâtiments A, B
et les étudiants et C.

Réaliser les travaux en


condition d’amiante (CSST)
5 Calcul de la VAN du projet à Client Séance 8 Impact sur le budget Élevé Oui En raison des décaissements à financer plus rapidement que
l’année 0, en raison de les entrées budgétaires, le calcul de la VAN a permis de
décaissements répartis sur 4 connaître le coût actuel du projet à l’année 0. Ce coût étant
ans Impact sur l’échéancier Faible à nul supérieur au budget disponible, des coupures seront à effectuer
quant à la portée du projet.

6 Remplacement des Ingénieurs Séance 9 Impact sur le budget Faible Oui Étant donné la désuétude des équipements, le remplacement
équipements de climatisation mécaniques plutôt que la réparation va de soi. Selon nos calculs,
Impact sur l’échéancier Faible l’équipement B proposé offre la meilleure performance
énergétique et le retour sur l’investissement le plus intéressant.
7 Retard des fournisseurs de Fournisseurs / Séance 11 Impact sur le budget Modéré Répartition du surcoût entre le client, l’entrepreneur et les
matériaux Entrepreneur fournisseurs.
général Impact sur l’échéancier Élevé Nivellement des ressources

Tableau 56 : Journal de bord des changements à l'étape de construction

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4.8.2 Instruction supplémentaire #7

4.8.2.1 Gestion du conflit


À cette étape, le fournisseur de matériaux est en retard dans sa livraison. Il prétend que
l’entrepreneur général n’a pas passé les commandes à temps. La résolution de ce conflit
sera gérée par le gestionnaire de projet, il aura un rôle de conciliateur. Il est important
dans ce cas-ci que le conflit ne s’envenime pas afin d’éviter toutes démarches
judiciaires. Cette erreur a fait en sorte qu’il y a eu un dépassement des coûts de l’ordre
de 915 786, 05 $, soit 2 % des coûts de réalisations, et cinq semaines de retard. Qui
prendra en compte les coûts?
Selon la définition des rôles et responsabilités établie pour cette phase, ainsi que dans
son contrat, la commande des matériaux et des équipements était sous la responsabilité
de l’entrepreneur. Afin de vérifier qui a tord ou qui a raison, par rapport au retard de la
commande, le gestionnaire de projet demandera de rencontrer chacune des parties pour
qu’ils puissent exprimer leur version des faits. De plus, il demandera des preuves comme
le bon de commande et la facture afin de vérifier la date de facturation et également la
date de commande, il exigera également d’examiner les rapports de réunion ayant eu
lieu entre ses deux membres, afin de vérifier si des échanges ont été faits à ce niveau.
Après avoir compilé la documentation et l’avoir analysé, il est clair que l’entrepreneur n’a
pas passé la commande au bon moment, soit avec un retard d’une semaine. De plus, le
fournisseur s’était engagé à livrer la marchandise dans un délai de 2 semaines, mais il
n’a réussi qu’à les livrer après 4 semaines. Étant la faute de plusieurs personnes, il est
donc dans l’intérêt commun de créer un partenariat entre le client, l’entrepreneur et le
fournisseur et d’assumer conjointement les dépassements des coûts. Il est impératif pour
nous d’assumer une partie des responsabilités. Demander à l’entrepreneur et au
fournisseur d’assumer l’entièreté des coûts supplémentaires, engagerait probablement
un long et coûteux processus judiciaire. Une telle finalité aurait un impact lourd de
conséquences pour le projet en ce qui concerne des frais supplémentaires sur le plan
juridique et de frais substantiels liés aux retards importants qu’une telle procédure
engendrait. De plus, l’exigence d’une telle somme à l’entrepreneur pourrait causer la
faillite de ce dernier, créant d’autres problèmes et coûts supplémentaires.
Avec l’accord de tous, voici la répartition des coûts, 40 % (366 314,66 $) sera assumé
par le client (366 314,66 $), 40 % par l’entrepreneur, car c’était sa responsabilité de
commander les matériaux à temps et 20 % (183 157, 21 $) par le fournisseur.
Ce conflit sera répertorié dans le registre de conflit suivant :

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Commentaires,
Description du

Responsable
Soulevé par

résolution
problème

solutions
Réf.

Date de
Date
Répartitions

Retards dans la des coûts


livraison des entre le client
Séance 11
matériaux
(instruction Gérant de Gestionnaire de (40%),
1 (dépassement
supplémentaire construction projet Séance 12
des coûts de l’entrepreneur
#7)
2%, 5 semaines
de retards) (40%) et le
fournisseur
(20%)

Tableau 57 : Registre des conflits

4.8.2.2 Impacts sur la maîtrise des coûts et de l’échéancier


Le retard a causé un délai de cinq semaines sur l’échéancier de la phase de réalisation
du projet ainsi qu’un dépassement de coût de 2% ou de 915 786, 05 $ (voir la courbe de
rendement ci-dessous). Tel que décrit auparavant, le dépassement des coûts a été
réparti entre le client, l’entrepreneur et le fournisseur.
Afin de pallier à l’écart ainsi provoqué au niveau du coût réel et de la valeur acquise, il a
été convenu que les sommes seront versées en premier lieu par le gestionnaire de
projet, ensuite par le fournisseur et finalement par l’entrepreneur. L’ordre reflète la
capacité de payer de chacun. Les sommes seront versées dans les trois derniers
trimestres du projet à cause du risque potentiel de dépassement de coûts
supplémentaires.
La somme assumée par le client est dans la fourchette que le gestionnaire peut
approuver sans l’approbation du client. De plus, compte tenu de la réduction de l’ampleur
du projet (réduction des rénovations dans le bloc C), il y a un léger surplus d’environ 63
000 $ disponible qui pourrait être affecté à ce dépassement de coût.

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4.8.2.3 Courbe de rendement

Figure 24 : Courbe de rendement

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5 Mise en service, clôture et post-mortem


5.1 Réception provisoire des travaux
Après la réception provisoire des travaux, la livraison des bâtiments avec la correction de
toutes les déficiences par les entrepreneurs, leur mise en service et le dépôt des
garanties et des manuels d’entretien, il s’agira à la phase de clôture du projet de
procéder à la fermeture des comptes, des contrats et des engagements. L’équipe de
projet sera graduellement démobilisée et les intervenants toujours impliqués effectueront
la fermeture comptable (quittance des entrepreneurs), rédigeront les rapports de
fermeture et de post mortem et formeront le personnel de maintenance. Ces tâches
seront sous la responsabilité du client, mais principalement assumées par le gestionnaire
du projet.

5.2 Mise en service

5.2.1 Livraison des bâtiments


Le gérant de construction sera le responsable de la livraison de chaque sous-projet.
Nous avons prévu que la livraison des bâtiments se fasse de façon graduelle sur quatre
ans, suivant l’ordre de priorité de chacun et la durée des travaux. (Voir Tableau 58)

# sous projet : Date de livraison


Pro BâtA 01 - toiture et façades
Pro BâtB 01 - toiture et façades 05 janvier 2010
Pro BâtC 01 - toiture et façades
Pro BâtA 02 - aménagement 2 mai 2011
Pro BâtB 02 - aménagement 10 janvier 2012
Pro BâtC 02 - aménagement 24 mai 2012
Pro - Place Laurentienne 26 novembre 2010

Tableau 58 : Tableau récapitulatif des livraisons des sous projets

La charge de travail dans le bâtiment B étant plus conséquente que pour les autres
bâtiments, la réception de celui-ci se fera en dernier même si les travaux jugés
prioritaires, ont été commencés en premier.
Les livraisons définitives des sous projets qui concernent la rénovation des toitures et
des façades des bâtiments A, B, C, sont planifiés le même jour. Toutefois, nous avons
prévu que ces travaux ne soient pas réalisés simultanément mais les uns après les
autres. Le passage des équipes de chantier d’un bâtiment à l’autre sera conditionnel à
l’acceptation des travaux lors d’une pré livraison du bâtiment rénové. Le déroulement
des travaux ainsi que ces dates de pré livraison auront été proposés par l’entrepreneur
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lors de la soumission et validés par le gestionnaire de projet. Cette procédure laisse


toute flexibilité à l’entrepreneur, de s’organiser suivant la charge de travail de ses
équipes, tout en respectant la date buttoir que nous lui imposons.

5.2.2 Les déficiences


Les déficiences sont les insuffisances de réalisation. Elles peuvent être identifiées à
plusieurs stades du projet : pendant la construction et lors de la livraison du projet.
Pendant la phase de construction elles peuvent apparaître lors des différentes réunions
de chantier ou lors des surveillances des travaux réalisées par le gérant de chantier,
l’architecte ou tout autre intervenant. A la livraison du projet les déficiences sont passées
en revue lors d’une visite de chantier spécifique au préalable des clôtures techniques et
administratives.
Lorsqu’une déficience est identifiée celle-ci doit être notifiée dans un catalogue officiel.
Cela permet de mettre toutes les parties d’accord et de bien mettre en évidence les
responsabilités de chacun. Afin d’éviter qu’aucune déficience ne passe à travers le
contrôle, avant chaque visite, une check-list comprenant tous les points à vérifier doit
être réalisée.
Si des déficiences sont constatées, le client et le responsable doivent se mettre d’accord
sur un délai permettant de la corriger. Une autre visite post-correction devra être réalisée
pour constater les changements faits et officialiser la livraison.

5.2.3 Former des gens d’entretien et fonctionnement des équipements


Les gens d’entretien sont essentiellement constitués par le personnel de maintenance de
l’Université de Montréal. Ces derniers doivent être formés à l’utilisation des nouveaux
équipements. Des séances de formation seront planifiées avec les techniciens
responsables de ces installations et des cahiers d’entretien seront exigés à tous les
fournisseurs avec la liste des pièces de rechanges, le lieu de leur disponibilité et la
personne responsable. Enfin des tests doivent être effectués sur tous les appareils
électroniques et électriques pour constater leur bon fonctionnement.

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5.3 Structure organisationnelle

5.3.1 Équipe de management du projet

Comité exécutif

Comité de pilotage

Sponsor du projet
Direction des immeubles de
l’Université de Montréal
Comité de
management
Université de Montréal

Chef de projet
Comptable

Gérant de construction Avocat

Firme Architectes
Formateur Ingénieurs Entrepreneurs
d’architecture paysagistes

Figure 25 : Structure de l'équipe de projet à la phase de mise en service

5.3.2 Équipe de projet


À ce stade, l’équipe est principalement composée du gestionnaire, des professionnels,
des avocats et des comptables afin d’assurer la fermeture du projet. Les entrepreneurs
et sous-traitants ont terminé les travaux à la phase précédente et ont remis leurs
rapports d’exécution aux professionnels responsables du suivi.

5.3.2.1 Comptable
À cette étape, c’est la fermeture comptable qui est sous la responsabilité du comptable.
Tous les comptes doivent être clos, les honoraires des professionnels et des
entrepreneurs payés et des notes de quittance de tous sont exigées.
Les architectes et ingénieurs ainsi que tous les professionnels qui doivent approuver la
fermeture technique du projet doivent être présents à cette étape. Ils ont la responsabilité
de fournir les plans tels que construits.

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5.3.2.2 Avocat
Dans cette phase du projet, le rôle de l’avocat est d’effectuer la fermeture administrative
et juridique du projet et veiller à ce que tous les contrats aient bien été honorés.

5.3.1 Rôles et responsabilités


Le résumé des rôles et responsabilités de chaque acteur est présenté dans la grille de
responsabilités suivante. Selon cette grille, chacun des intervenants sera mobilisé face à
leurs rôles et responsabilités, de part les livrables qu’ils devront émettre et les tâches
qu’ils devront exécuter.

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Ressources humaines
Phases
Entrepreneur
Comité Comité de Sponsor du Chef de Gérant de Firme Architecte
Ingénieurs Général / Avocat Comptable
exécutif pilotage projet projet chantier d’architectes paysagistes
sous-traitants

Comptabilité A A S RÉ RE

Fermeture technique A A P RÉ RÉ RÉ RÉ

Fermeture juridique et
A A RÉ
administrative

Clôture et mise en
A RÉ
exploitation

I : Informe, RÉ : Réalise, A : Approuve, P : Participe, S : Supervise, R : Recommande

Tableau 59 : Grille des rôles et responsabilités à la phase de mise en service

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5.3.2 Grille d’évaluation


L’évaluation des professionnels et des entrepreneurs se fera à l’aide de la grille type
présentée ci-dessous :
No Contrat : No Projet : No Référence client :
Description des travaux :
Nom de l’entreprise :
Adresse de l’entreprise :
Gestionnaire de projet Informations sur le contrat
Montant du marché adjugé : Date de l’adjudication du
Nom
marché :
Date d’achèvement du
Téléphone Montant final :
contrat
Adresse électronique Nombre de modifications :
Conception Catégorie Échelle Pointage
Inacceptable 0-5
Voici l’évaluation de la qualité de Non Satisfaisant 6-10
la conception Satisfaisant 11-16
Supérieur 17-20
Qualité de résultats Catégorie Échelle Pointage
Voici l’évaluation de la qualité du Inacceptable 0-5
produit final, mais aussi des Non Satisfaisant 6-10
produits à livrer aux diverses Satisfaisant 11-16
étapes du projet. Supérieur 17-20
Gestion Catégorie Échelle Pointage
Voici l’évaluation de la façon dont Inacceptable 0-5
le projet a été géré, y compris Non Satisfaisant 6-10
l’exécution du projet et la
prestation de l’ensemble des Satisfaisant 11-16
services d’expert-conseil Supérieur 17-20
Délais Catégorie Échelle Pointage
Inacceptable 0-5
Voici l’évaluation de la Non Satisfaisant 6-10
planification du temps et du
contrôle du calendrier Satisfaisant 11-16
Supérieur 17-20
Coût Catégorie Échelle Pointage
Inacceptable 0-5
Voici l’évaluation de la Non Satisfaisant 6-10
planification et du contrôle des
coûts pendant la durée du projet. Satisfaisant 11-16
Supérieur 17-20
Commentaires

Tableau 60: Rapport d’évaluation du rendement du professionnel

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5.4 Clôture du projet


C’est la phase où tous les bâtiments doivent être livrés avec ses garanties. Les comptes
et les contrats doivent également être clôturés et les rapports de fermeture technique
des travaux remis et approuvés.
Il est de la responsabilité du client de clore le projet, même si c’est le gestionnaire qui en
assume les tâches. Il s’agit principalement de démobiliser l’équipe, de rédiger les
rapports de fermeture, de rédiger les rapports post-mortem des professionnels et des
entrepreneurs, d’enregistrer et de communiquer toutes les leçons apprises dans ce
projet.
La clôture du projet se présente sous la forme d’un rapport de clôture du projet qui est
élaboré par le gestionnaire de projet et approuvé par le sponsor de projet.
Ce rapport de clôture comprend :
• les objectifs (en intégrant les modifications demandées au cours du projet);
• la déclaration de clôture;
• la mesure des bénéfices;
• les problèmes non résolus et les livrables inachevés (bâtiment C ou certains
aménagement du bâtiment A);
• l’efficacité du projet (coût, ressources consommées, planning réel achevé comparé à
celui planifié);
• les leçons dégagées;
• les remerciements.

5.4.1 Clôtures comptable, légale et des communications


La clôture comptable, légale et des communications du projet se fait selon les règles et
procédures préétablies par la Direction des Immeubles de l’université de Montréal.

5.4.1.1 Clôture comptable


La clôture comptable tient compte des éléments suivants :
• les fournisseurs et sous-fournisseurs sont payés et des notes de quittances ont été
fournies par tous;
• les retenues sont libérées;
• aucune hypothèque n’a été laissée en suspend;
• les livres comptables sont clairs.

5.4.1.2 Clôture légale


La clôture légale consiste essentiellement à la clôture des contrats avec les fournisseurs
de services ou de produits. Elle a lieu lorsque tous les livrables ont été exécutés à la

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satisfaction du client, le fournisseur a reçu son paiement et tous les points en suspend
ou litige ont été résolus.
Le comptable transmet aux fournisseurs la notification écrite formelle que le contrat a été
achevé. Les exigences de clôture seront d’ailleurs formellement définies dans les termes
du contrat.

5.4.1.3 Clôture des communications


Une réunion de clôture durant laquelle le sponsor de projet approuve la clôture du projet
permet de clore de façon formelle toutes les communications.
Toutes les personnes clées du projet sont invitées : architecte, ingénieur, entrepreneur
ainsi que le sponsor et le chef du projet. Cette réunion est l’occasion de remercier
l’équipe, de distribuer les responsabilités pour les problèmes non résolus et de s’assurer
que le rapport de clôture reflète bien les points de vue différents des personnes
impliquées.
Suite à la réunion de clôture et à la diffusion du rapport de clôture du projet, un archivage
efficace des communications et de toute la documentation du projet (contrats, plans et
devis) est réalisé. Celui-ci permettra une bonne évaluation du projet ainsi qu’une mesure
de la performance de tous les acteurs du projet. Il sera de plus, un support utile afin de
trouver rapidement l’information dans le cas d’un conflit ultérieur.

5.4.2 Démobilisation graduelle de l’équipe


L’équipe sera graduellement démobilisée au fut et à mesure de l’avancement dans la
clôture du projet. Certaines ressources qui avaient été recrutées spécifiquement pour les
besoins du projet seront désengagées alors que d’autres seront réaffectées sur d’autres
projets.

5.5 Post-Mortem
Cette phase permet de vérifier que toutes les leçons dégagées de ce projet ont bien été
intégrées à l’actif de la structure organisationnelle. En effet, si les personnes impliquées
dans le projet ont peu de chance de retomber dans les mêmes pièges, il est important
que tous les chefs de projet de la Direction des immeubles de l’Université de Montréal
puissent bénéficier de la connaissance acquise lors du projet même s’ils n’y ont pas
participé.
Un rapport post-mortem permettra d’informer des leçons dégagées durant la conduite de
ce projet et sur l’efficacité des processus utilisés. D’autre part, c’est aussi à cette étape
que toute idée permettant d’améliorer le processus de gestion des projets sera
communiquée au directeur des Immeubles de l’Université de Montréal ou à l’équipe
responsable des « processus ».

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5.6 Échéancier

5.6.1 Échéancier
A cette étape c’est la fin du projet et de tout ce qui lui est lié. Ainsi la dernière version de
l’échéancier est élaborée.
Pour assurer une bonne vision du projet il est important de conserver tous les
échéanciers construits durant le projet. Cela permet ainsi de constater les différents
retards qu’il y a pu avoir, leur cause et comment ils ont été géré. La conservation de
l’échéancier final peut aussi servir pour de futurs projets de même nature. Ainsi par
exemple, les durées des tâches à la réalisation pourront être calquées sur celles de
notre projet et éviter ainsi les retards futurs.
L’échéancier est donc un outil important qui permet de faire une bonne expertise d’un
projet au niveau temporel. Comme nous l’avons vu le retard est le risque le plus probable
dans un projet, il est donc nécessaire de bien l’appréhender.

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5.6.2 Échéancier MS Project

Figure 26 : Échéancier MS Project à la phase de mise en service

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6 Bibliographie
Bernard-André Genest et Tho Hau Nguyen, Principes et techniques de la gestion de
projet, 3ième édition, 2002, Les Éditions Sigma Delta, 448 pages
Buttrick, Robert. Gestion de projets, 3e édition, Village Mondial, Pearson Education
France, 2006
Centre de consultation et de concertation, Université de Montréal – Plan directeur des
espaces – Phase A : consultation interne sur les constats et les enjeux, Avril 2007
Coman, Eugène. Étude de cas : la gestion d’un projet d’aménagement à l’hôpital Notre-
Dame-de Montréal, Montréal, 1997
Englebert, Jean. « Détourner le modulaire pour développer une activité industrielle
d’avenir », Science et culture, no. 387, Janvier-Février, 2004
Études d’évaluation du déficit d’entretien et cartographie des risques immobiliers,
Université de Montréal. Par Jean-Pascal Foucault et Jean-François Tremblay. Mai 2004,
22 pages
Forum, Volume 43, Numéro 10, 3 novembre 2008
Inventaire physique 2005, Direction des immeubles, Centre de coordination et de
références techniques, Université de Montréal, Refonte 2006/05/15
L’Université de Montréal : une force de changement – UdeM 2010 – Livre blanc, Juin
2007
Plan directeur Edition 1995, Campus de l’Université de Montréal, Direction des
immeubles de l’Université de Montréal et consultants : Jean Ouellet, Jean Claude
Boisvert, Jean Paré, décembre 1995, 58 pages
Présentation sommaire des points de pressions actuels en fonction des besoins
d’espaces exprimés par les facultés (Mai 2006)
Processus de consultation UdeM 2010 – Rapport de synthèse - Tournée du recteur, Mai
2006
Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de
projet, 3e édition, American National Standard, ANSI/PMI 99-001-2004

Sites web
Université de Montréal
http://www.umontreal.ca

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Centres d'intérêt liés