COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPITULO VI

En este capitulo queremos enfocarnos en como aplicar los conceptos sobre motivacin. Queremos unir la teora a la prctica, ya que una cosa es ser capaz de repetir las teoras de la motivacin y otra muy diferente es ver, como gerente la manera en que usted podra usarlas. En la siguiente pgina revisaremos numerosas tcnicas y programas de motivacin que han ganado varios grados de aceptacin en la prctica. Por ejemplo analizaremos los planes de salario variable tales como el programa de opciones de acciones usado por barrick. En cada una de las tcnicas y programas que revisemos nos concentraremos en la manera en que cada una de ellas se basa en una o mas de las teoras estudiadas en el capitulo anterior. La administracin por objetivos La teora del establecimiento de las metas tiene una base impresionante de investigacin de apoyo. Pero como gerente, como se logra hacer operacional el establecimiento de metas? La mejor respuesta es: instalando un programa de administracin por objetivos (APO) Que es la APO? La administracin por objetivos enfatiza metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa. Esto no es una nueva idea. De hecho fue propuesta originalmente por peter druker Hace ms de 40 aos como una forma de utilizar las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla. Hoy en da ninguna introduccin a los conceptos bsicos de la administracin estara completa sin un anlisis de la APO. Lo atractivo de la APO indudablemente yace en su nfasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los objetivos mediante la planeacin de un proceso por el cual los objetivos se pasan a travs de la organizacin. Como se muestra en la ilustracin 6-1, los objetivos globales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (esto es, divisional, departamental, individual). Pero ya que los gerentes de las unidades mas bajas participan en conjunto en establecer sus propias metas, la APO funciona de abajo hacia arriba como tambin de arriba hacia abajo. El resultado es una jerarqua de objetivos que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleado individual, la APO proporciona objetivos especficos de desempeo personal. Existen cuatro ingredientes comunes a los programas APO. Estos son la especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un periodo explicito y retroalimentacin del desempeo. Los objetivos en la APO deberan ser enunciados concisos sobre los logros esperados. No es adecuado, por ejemplo, anunciar simplemente el deseo de reducir los costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Reducir costos departamentales en 7%, mejorar el servicio al asegurar que toda orden telefnica sea procesada dentro de las 24 horas de recepcin o incrementar la calidad al mantener las devoluciones en menos del 1% de las ventas. Son ejemplos de objetivos especficos. Los objetivos en la APO no son establecidos unilateralmente por el jefe y luego asignados a los subordinados. La APO reemplaza las metas impuestas con determinadas de manera participativa. El superior y el subordinado escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que sern medidas. Cada objetivo tiene un periodo especfico en el cual debe ser terminado. Tpicamente este periodo es de tres meses, 6 meses o un ao. De este modo, los gerentes y los subordinados tienen objetivos especficos y estipulan periodos en los cuales los llevaran a cabo. El ingrediente final en un programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo. La APO busca dar una retroalimentacin continua sobre el progreso hacia las metas. Idealmente esto se logra al dar una retroalimentacin continua a los individuos de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones. Esto es complementado por evaluaciones gerenciales peridicas, donde se revisa el progreso. Esto se aplica tanto en la parte alta como en la parte baja de la organizacin. El vicepresidente de ventas por ejemplo tiene objetivos para las ventas totales y para cada uno de sus principales productos. El monitoreara los reportes continuos de ventas para determinar el progreso hacia los objetivos de ventas de la divisin. De igual manera, los gerentes de ventas de distrito tienen objetivos, as como cada agente de ventas en el campo. La retroalimentacin en trminos de ventas y datos de desempeo, es

proporcionada para permitir a esta gente que sepa, como se esta desempeando. Tambin tienen lugar reuniones formales de evaluacin en las cuales los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y se puede proporcionar ms retroalimentacin.