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FGV Consulting

Ps-Graduao em Cooperativas Mdicas


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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Professor Joaquim Rubens, M.Sc.

Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Projetos

1 Todos os direitos reservados Fundao Getulio Vargas Fontes Filho, Joaquim Rubens. Planejamento Estratgico. 3 Rio de Janeiro: FGV Consulting 65 p. Bibliografia 1. Planejamento Estratgico 2. Administrao I. Ttulo

Coordenao Acadmica: Professor Jos Horta Valladares

Planejamento Estratgico

SUMRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA...........................................................................................4 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 EMENTA.....................................................................................................................................4 CARGA HORRIA TOTAL..............................................................................................................4 OBJETIVOS.................................................................................................................................4 CONTEDO PROGRAMTICO.........................................................................................................5 METODOLOGIA...........................................................................................................................6 CRITRIOS DE AVALIAO...........................................................................................................6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA......................................................................................................6 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR........................................................................................6

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: EVOLUO E METODOLOGIAS....................7 2.1 INTRODUO..............................................................................................................................7 2.2 IMPACTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES.....................................................8 2.3 A ESTRATGIA EMPRESARIAL EM SUAS DIVERSAS ABORDAGENS.......................................................10 2.4 PERGUNTAS CHAVE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO...............................................12 2.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO: METODOLOGIA, CONCEITOS E TECNOLOGIAS...................................15 2.5.1 APRESENTANDO A METODOLOGIA CLSSICA.................................................................................15 2.6 ETAPAS E TECNOLOGIAS............................................................................................................18 2.6.1 DESENVOLVIMENTO DA DECLARAO DE MISSO ORGANIZACIONAL.................................................18 2.6.2 ESTABELECIMENTO DA VISO DE FUTURO...................................................................................23 2.6.3 AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO..........................................................................................26 2.6.4 AVALIAO DO AMBIENTE INTERNO...........................................................................................35 2.6.5 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS-CHAVE OU OBJETIVOS ESTRATGICOS........................................39 2.6.6 GERAO, AVALIAO E SELEO DE ESTRATGIAS......................................................................40 2.6.7 ESTABELECIMENTO DE POLTICAS E DIRETRIZES............................................................................44 2.6.8 ELABORAO DE PLANOS DE AO E ALOCAO DE RECURSOS......................................................45 2.6.9 MEDIO E AVALIAO DO DESEMPENHO...................................................................................47 2.7 CONCLUSO.............................................................................................................................48 2.8 QUESTES PARA DISCUSSO.......................................................................................................49 2.9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................................................50 3. MATERIAL COMPLEMENTAR......................................................................................52 .....................................................................................................................................................52 3.1 IDENTIFICANDO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL.............................................................................53 3.2 OS 40 ANOS DE PRAIA DOS BISCOITOS GLOBO..............................................................................55 3.3 HOSPITAL S.A.........................................................................................................................58 3.4 SANDLIAS HAVAIANAS ............................................................................................................61

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3.5 TREINO TREINO, JOGO JOGO.................................................................................................63 3.6 ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.....................................................64

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1. 1.1 Ementa

PROGRAMA DA DISCIPLINA

Globalizao e seus Impactos no Planejamento Estratgico das Organizaes. Planejamento e Gesto Estratgica. Cultura Organizacional. Misso Institucional. Filosofias Empresariais. Cenrios. Anlise do Ambiente Interno e do Ambiente Externo. Modelo das 5 Foras de Porter. Vantagens Competitivas. Estratgias Competitivas. Viso Estratgica do Negcio.

1.2
24 horas/aula

Carga horria total

1.3

Objetivos

identificar a complexidade do mundo contemporneo, contexto do ambiente de negcios, e os impactos sobre o planejamento das organizaes; obter informaes acerca da evoluo do pensamento estratgicos e das prticas de formulao da estratgia empresarial; reconhecer a utilidade das diversas ferramentas do planejamento estratgico, e relacionar sua aplicao s necessidades da organizao; comparar e reconhecer vantagens e desvantagens das diversas ferramentas de planejamento estratgico; obter informaes acerca das novas concepes de estratgia e estabelecer conexes com sua prtica cotidiana.

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1.4

Contedo programtico
Complexidade do mundo contemporneo Principais foras de mudana Impactos nas empresas Impactos no planejamento estratgico das organizaes Definio de estratgia Evoluo do pensamento estratgico Do planejamento gesto estratgica Mudanas no foco das estratgias Metodologia de cenrios Anlise ambiental Fatores Crticos de Sucesso Competncias essenciais Anlise SWOT Cultura organizacional Definindo o Negcio Elaborando a Misso Impactos da Misso na organizao Valores e filosofias empresariais Construindo a Viso de Futuro da organizao Rivalidade ampliada Barreiras de entrada na indstria Poder de barganha de clientes e fornecedores Ameaa de produtos substitutos e novos entrantes Vantagem competitiva Estratgias genricas Estratgias de baixo custo, diferenciao e foco Impactos das estratgias genricas para a organizao

Modelo das 5 Foras de Porter. Vantagens Competitivas. Estratgias Competitivas. Viso Estratgica do Negcio.

. . . . Planejamento e Gesto . Estratgica. . . . Cenrios, anlise dos . ambientes interno e . externo . . . Cultura Organizacional. . Misso Institucional. . Filosofias Empresariais . . . Viso . Modelo das 5 foras de . Porter . . . Vantagens competitivas . Estratgias competitivas . Viso estratgica do . negcio . Globalizao e seus Impactos no Planejamento Estratgico das Organizaes

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1.5

Metodologia

Aulas expositivas com o auxlio de recursos udio-visuais e debates, trabalhos em equipe, estudo de casos e filmes.

1.6

Critrios de avaliao

A avaliao da disciplina ser feita a partir de trabalho em grupo (40%) e prova para avaliao individual (60%), a ser realizada aps o trmino da disciplina.

1.7

Bibliografia recomendada

GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios. So Paulo: Makron Books, 1993. Porto Alegre: Bookman, 2002. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1980.

1.8 Curriculum resumido do professor


Joaquim Rubens Fontes Filho mestre em Administrao Pblica pela Fundao Getulio Vargas, bacharel e mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, e MBA em Controladoria pela Universidade de So Paulo. Cursa o Doutorado em Administrao na Fundao Getulio Vargas. membro do Conselho de Administao da Invepar, LAMSA e CLN, e atuou como conselheiro fiscal da Belgo-Mineira e Caemi e gerente de planejamento estratgico da PREVI.

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2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
EVOLUO E METODOLOGIAS

Joaquim Rubens Fontes Filho Setembro de 2002

2.1

Introduo

O que estratgia? Para que serve o planejamento estratgico? Planejamento estratgico no serve para a pequena empresa, mas apenas para as grandes que podem ter vrios tcnicos especializados encarregados de sua formulao. Para que devo pensar em planejar se tudo est mudando to rpido? No tenho tempo para fazer planos, prefiro ir direto ao. So frases e dvidas que ouvimos com freqncia. Entretanto, vale lembrar que desde o incio do desenvolvimento da administrao contempornea, com os estudos e propostas de Taylor e Fayol que o planejamento representa uma atividade intrinsecamente relacionada atividade de administrar. Nessa poca, contudo, o planejamento era associado principalmente forma de escolher como os recursos financeiros e produtivos seriam alocados de forma mais eficiente. Ainda hoje, ou principalmente hoje, o planejamento fundamental s organizaes. Entretanto, as vrias mudanas na sociedade, na tecnologia, na competitividade das empresas, na atuao dos pases, entre outras, fizeram com que novas metodologias fossem incorporadas ao processo. O texto a seguir ir apresentar e discutir algumas das principais mudanas por que atravessou o ambiente empresarial e das organizaes em geral, e como o planejamento e a estratgia evoluram para atender suas necessidades, discutindo e detalhando o modelo clssico e as ferramentas de planejamento estratgico. Esses temas sero tratados em trs partes. Inicialmente ser discutida a utilidade e o impacto do planejamento estratgico e da estratgia empresarial para as organizaes contemporneas.

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8 Na segunda parte, aps apresentar a evoluo do planejamento e da administrao estratgica, discutiremos as diversas abordagens do planejamento e da estratgia empresarial. A seguir, na terceira parte, aprofundaremos a anlise da metodologia clssica de planejamento e a aplicao desse instrumental aos problemas de nossas organizaes. Os principais conceitos Viso, Misso, Valores e Fatores Crticos de Sucesso e tecnologias anlise de cenrios, modelo SWOT, modelo Porter sero conhecidos e detalhados. Ser apresentada e discutida tambm a definio dos objetivos-estratgicos, a formulao de estratgias competitivas, a definio de parmetros de desempenho e elaborao do plano de ao.

2.2 Impactos do planejamento estratgico nas organizaes


Pesquisas realizadas sobre motivos de fracasso de empreendimentos no Brasil detectaram como principais problemas (Sauaia & Sylos, 2000): desconhecimento do mercado; desconhecimento do produto e/ou servio; falta de qualidade; localizao imprpria; problemas na relao com os fornecedores; tecnologias de produo obsoletas; imobilizao excessiva do capital; poltica equivocada de crdito; falta de controles de custos e de gesto financeira; falta de um sistema de planejamento e informaes gerenciais. O que todos esses problemas tm em comum? Poderamos afirmar que o empreendedor, apesar de sua vontade, no tinha domnio de ferramentas financeiras para sua gesto. Poderamos dizer que no tinha tempo para visitar concorrentes ou examinar seus produtos, ou que no sabia que a cidade onde instalara sua empresa tinha custos de transporte de insumos e produtos mais elevados pela m condio das estradas. Em uma infeliz estria, o novo empreendedor, que sempre trabalhara em uma empresa de grande porte, saiu em um programa de demisso voluntria e, com o dinheiro da indenizao, decidiu montar uma padaria. Comprou uma loja em lugar adequado e comeou a reform-la mas, antes de conclu-la, percebeu que no teria capital de giro para tocar o negcio!! Qual foi seu problema?

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9 Todas essas questes parecem indicar um problema central: falta de planejamento. Hoje, com a competio cada vez maior, torna-se impossvel conduzir um negcio sem um bom planejamento. No nos referimos a um plano burocrtico, mas algo que permita conhecer melhor a organizao, suas foras e fraquezas, seus concorrentes, as oportunidades e ameaas do mercado, as expectativas dos donos, acionistas, gestores, empregados e clientes. exatamente essa necessidade que o planejamento estratgico procura atender. O planejamento estratgico pode ser definido como um processo gerencial que possibilita estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na sua relao com o ambiente. Lida tanto com a formulao de objetivos quanto com a seleo dos cursos de ao a seguir para sua consecuo, consideradas as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Ou seja, deve estabelecer as prioridades de toda a organizao, as quais sero incorporadas aos planos e aes das unidades ou departamentos. Deve ter um slido compromisso com a sobrevivncia e desenvolvimento da organizao no longo prazo, buscando para isso determinar a direo que melhor assegure esse propsito. Por sua vez, o planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha, portanto, com os objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratgico e tem como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada. Pesquisa recente em empresas de vrios pases mostrou que o planejamento estratgico era utilizado por 83% das empresas na Amrica do Sul, 77% na Europa e 92% nos Estados Unidos, sendo a ferramenta gerencial mais utilizada neste pas (Bain & Co., 2000). Podemos elencar, como principais benefcios do planejamento estratgico, os seguintes (David, 1995): Permitir a identificao, priorizao e explorao de oportunidades; Permitir uma viso objetiva dos problemas gerenciais; Melhorar a coordenao e controle das atividades; Minimizar os efeitos de condies adversas e de mudanas; Permitir decises mais abrangentes para melhor suportar os objetivos estabelecidos; Permitir uma alocao mais efetiva de tempo e recursos para determinada oportunidade; Permitir dedicar menos tempo e recursos correo de decises erradas ou ad hoc; Criar uma estrutura de referncia para comunicao interna com o pessoal; Ajudar a integrar o comportamento das pessoas ao esforo global; Prover uma base para clarificao das responsabilidades individuais; Encorajar o pensamento prospectivo; Prover uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para atacar problemas e oportunidades; Encorajar atitude favorvel frente s mudanas.

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2.3 A estratgia empresarial em suas diversas abordagens


A estratgia empresarial tem evoludo muito ao longo do tempo, sempre buscando permitir s organizaes se conhecerem melhor e ao seu ambiente, e estabelecendo objetivos e polticas que lhes tornem mais atrativas em seus mercados. A partir do desenvolvimento dos modelos de planejamento estratgico, principalmente na dcada de 70, as organizaes relegaram a segundo plano os modelos fortemente quantitativos das dcadas de 50 e 60. O importante se tornou avaliar criticamente suas foras e fraquezas, analisar as oportunidades e ameaas do mercado, e a partir dessas consideraes definir seus objetivos e estratgias. As idias de estratgia foram fortemente influenciadas pela teoria contingencial, que especulava que o sucesso estratgico ocorreria quando a empresa ajustava sua estratgia e sua potencialidade interna turbulncia do ambiente externo. O fundamento principal do planejamento estratgico realizado na dcada de 70 enfatizava a necessidade de se identificar, primeiramente, o nvel de turbulncia do ambiente, para ento selecionar os modelos e ferramentas de anlise a utilizar e definir uma estratgia coerente. A partir do final da dcada de 70, com o crescimento da invaso comercial japonesa ao mercado americano e o acirramento da concorrncia, os modelos de estratgia passaram a buscar estabelecer um posicionamento competitivo adequado. O marketing e a estratgia passaram a incorporar conceitos militares, idias blicas e fundamentos da guerra. Os modelos de portflio tornaram-se indispensveis formulao estratgica. Em meados da dcada de 80, contudo, a questo estratgica iniciou o retorno nfase no conhecimento do ambiente interno da organizao. Que adiantava definir um posicionamento competitivo se no havia recursos para isso, ou se estvamos desprezando os existentes? Os recursos, capacidades e competncias essenciais tornaram-se a origem das escolhas estratgias, e a tarefa da empresa passou a ser escolher a arquitetura estratgica adequada que iria permitir explorar esses recursos como fonte de vantagem competitiva. Com o fortalecimento da viso das competncias, capacidades e recursos das organizaes como elemento fundamental para a formulao das estratgias, a organizao passa a ter uma posio mais ativa frente ao ambiente, abandonando um pouco a viso contingencial de adaptar-se reativamente. As idias da denominada teoria avanada de sistemas surgiram para mostrar que a evoluo das organizaes no apenas adaptativa, mas interativa, e que organizaes mudam ou evoluem no apenas Planejamento Estratgico

11 em funo do meio externo, mas por si prprias ou para si prprias segundo sua capacidade de aprendizado sobre si e sobre o ambiente ou das suas contradies estruturais, polticas, negociais, etc. Largamente utilizadas, as metodologias clssicas de planejamento estratgico passaram a funcionar como alavancas dessas competncias, disseminando o pensamento estratgico dentro da organizao e disciplinando pelas escolhas administrativas, coletivas e negociadas, a priorizao de objetivos, estratgias e a formulao e implementao de planos de ao. A tabela 1 a seguir apresenta uma sntese da evoluo do pensamento e da administrao estratgica, seus principais focos, conceitos e impactos para as organizaes. EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO (Grant, 1995, p.17)
Tema dominante Dcada Dcada de 50 Planejamento oramentrio e controle Planejamento corporativo Foco Controle financeiro atravs de oramentos Crescimento planejado Principais conceitos e tcnicas Oramento financeiro. Planejamento de investimento e avaliao de projetos Previso de mercado. Diversificao e anlise de sinergia Implicaes para a organizao Administrao financeira como chave para as funes corporativas Desenvolvimento dos departamentos de planejamento corporativo. Crescimento dos conglomerados. Difuso de conglomerados de negcios mltiplos Unidade Estratgica Integrao dos de Negcio (UEN) controles financeiros como unidade de e estratgicos. anlise. Matrizes de Planejamento planejamento de estratgico como portflio. Curva de dilogo entre a experincia. direo geral e as divises Anlise da estrutura da Desinvestimento de indstria e unidades de negcio competitiva. Anlise no atrativas. PIMS (Profit Impact Administrao ativa of Market Strategy) de ativos Anlise de recursos. Reestruturao Anlise de corporativa e reencompetncias e genharia. capacidades Construo de organizacionais. capacidades atravs Anlise dinmica: de sistemas de inforanlise da velocidade, maes gerenciais, capacidade de resposta alianas estratgicas e vantagens de first e novas formas mover organizacionais

Dcada de 60

Dcada de 70

Estratgia corporativa

Planejamento do portflio

Dcada de 80

Anlise da indstria e competio Busca pela vantagem competitiva

Dcada de 90

Posicionamento dentro de indstria, mercados, segmentos escolhidos Fontes de vantagem competitiva dentro da empresa. Aspectos dinmicos da estratgia

TABELA 1: EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO

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2.4 Perguntas chave do processo de planejamento estratgico


Vimos anteriormente que o planejamento estratgico pode ser definido como um processo gerencial que visa ao estabelecimento de um rumo a ser seguido pela empresa para a obteno de otimizao na sua relao com o ambiente. Refere-se formalizao das estratgias empresariais. O planejamento estratgico normalmente trabalha com uma perspectiva, ou horizonte de tempo estratgico de 5 a 10 anos. Em indstrias com ciclo operacional longo, como por exemplo a naval e a petrolfera, esse tempo pode ser um pouco maior. Certamente a melhor forma para iniciarmos uma compreenso do planejamento estratgico irmos sua essncia. O que se busca, em resumo, responder s seguintes perguntas bsicas: a) Quem somos? b) Aonde vamos? c) Onde / como estamos? d) Como vamos? Essas so as questes centrais. Toda a sofisticao metodolgica que se incorporou ao planejamento estratgico tem sua grande utilidade em responder mais claramente a essas questes. Vamos examin-las uma a uma e, temos certeza, o restante da discusso ficar bem mais fcil. Quem somos? A mais de 4.000 anos atrs, Sun Tzu escreveu em A Arte da Guerra: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas. Ao elaborarmos uma estratgia, temos de estar seguros de nossa capacidade em segui-la. Temos recursos suficientes? Temos acesso s tecnologias necessrias? O pessoal ficar motivado? Haver concordncia entre as diversas diretorias? Essa estratgia compatvel com nossos valores e crenas? Permite maximizar nossas competncias distintivas e capacitaes? Essa estratgia est sintonizada com a razo de ser de minha organizao ou significa uma grande mudana? As principais tecnologias utilizadas no planejamento estratgico para responder a essa questo so: definio de misso e negcio, anlise dos stakeholders, valores e crenas compartilhados, competncias essenciais e recursos e capacidades distintivas.

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13 Aonde vamos? quando so definidos os objetivos estratgicos, quando a misso traduzida em termos de objetivos da organizao que lhe tragam sentido. Em que negcios pretendemos atuar? Que tipo de organizao queremos ser? Que posio no mercado queremos ter? A capacidade de escolher objetivos adequados est diretamente relacionada qualidade do diagnstico empreendido nas etapas anteriores. Se anteriormente o planejamento estratgico era muito mais quantitativo, hoje exige, principalmente para essa etapa, uma capacidade de viso global, de sntese e de abstrao extremamente grande para sintetizar todas as variveis, internas e externas, e expectativas sobre a organizao na definio dos objetivos estratgicos. As principais tecnologias de apoio so: definio da viso de futuro e intento estratgico. Onde / como estamos? Novamente se aplica a frase de Sun Tzu. Quem so os concorrentes? Para onde est caminhando o mercado? Quais so as oportunidades que antevemos e devemos aproveitar? O que poder ameaar nossa organizao? E, acima de tudo, para onde caminha o ambiente, quais as principais tendncias? Para responder a essa questo utiliza-se: anlise de pontos fortes e fracos, anlise de ameaas e oportunidades, anlise PEST (ambientes poltico, econmico, social e tecnolgico), anlise de cenrios, anlise prospectiva genricas, fatores crticos de sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise competitiva por exemplo o modelo de Porter , matrizes de portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e capacidades chave. Essas esto voltadas, principalmente, para a elaborao do diagnstico e um desenho abrangente do futuro, mas que ainda no permite materializar aes concretas. importante cuidar para que o planejamento estratgico no se encerre com elas, pois muito comum as organizaes, ao identificarem seus problemas e fraquezas interromperem o processo de formulao para tentar resolv-los. Como vamos? Finalmente, conhecidos e avaliados os ambientes internos e externos da organizao e definidos seus objetivos, cabe escolher as formas de alcan-los: estratgias, polticas e diretrizes, plano de ao e metodologias de acompanhamento e avaliao. A partir do final da dcada de 70, quando a competio da indstria japonesa passou a representar uma real ameaa hegemonia mundial da indstria americana, principalmente a automobilstica, a nfase das empresas passou a ser a elaborao de estratgias competitivas, embora diversas outras estratgias possam ser definidas. na definio do como vamos que se traduz para a organizao os padres de comportamento que sero adotados para atingir os objetivos estratgicos traados. Podemos notar que parte desse comportamento encontra-se enraizado na organizao, Planejamento Estratgico

14 faz parte de sua essncia, e foi investigado ao procurarmos entender quem somos. Isso quer dizer que no podemos escolher as estratgias e polticas que quisermos. Mudanas so certamente possveis, mas imagine implementar em uma organizao que sempre se distinguiu por elevados comportamentos ticos aes ilegais tais como sonegao de impostos, suborno, etc. Certamente um exemplo extremo, mas que permite destacar a importncia desse ponto. Entre as tecnologias utilizadas nessa fase as mais conhecidas so: definio de objetivos-chave ou estratgicos, estratgias genricas, estabelecimento de polticas, controle estratgico, balanced scorecard, ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). O que faz o planejamento ser estratgico? Queremos enfatizar aqui um questionamento importante: se esses passos do planejamento estratgico sempre foram seguidos, quais so as novidades, ou melhor, o que faz o planejamento ser estratgico? O conceito estratgico denota uma orientao para o todo da organizao e do ambiente e no para suas partes. Com o planejamento financeiro e oramentrio anterior atendia-se apenas a uma parte das necessidades da administrao. Com as concepes da administrao estratgica, passou-se a considerar uma dinmica no processo que conduz permanente reavaliao das condies que conduziram estratgia escolhida. Na verdade, como sabemos pela prtica, embora haja uma seqncia lgica das etapas do processo de planejamento, essa dinmica passa a ser simultnea a partir da implementao. A figura 1 a seguir exemplifica esse fato: Monitoramento Estratgico e Prospectivo

Controle e Avaliao

Elaborao da Estratgia

Implementao da Estratgia

Figura 1: Seqncia lgica das etapas do planejamento estratgico Planejamento Estratgico

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2.5 Planejamento estratgico: metodologia, conceitos e tecnologias


Desenvolveremos agora, uma apresentao e discusso da metodologia clssica de planejamento estratgico e seus conceitos, analisando e exemplificando as principais tecnologias e instrumentos que apoiam sua formulao.

2.5.1 Apresentando a metodologia clssica


A discusso anterior nos deu liberdade para discutir a metodologia, as tecnologias e ferramentas que utilizaremos em cada uma das etapas do processo de planejamento estratgico. Cada organizao tem especificidades que a tornam nica e, portanto, podem conduzir a mudanas no processo. Podemos ter, por exemplo, organizaes sem fins lucrativos, onde pouco sentido far discutir estratgias competitivas. Outras podem receber uma forte influncia governamental ou presses sociais, e nesse caso uma investigao das expectativas dos stakeholders pode se tornar mais crtica. H empresas multinacionais, com diversidade de negcios, e pequenas empresas familiares, com problemas sucessrios. Como ilustrao, em um caso que fomos apresentados, a empresa tinha dois donos, sendo que um deles impedia aes que pudessem desenvolver a empresa pois pretendia comprar a parte do scio e, se a empresa estivesse em pior situao aquela parcela teria um valor menor. A metodologia que apresentaremos a seguir, com pequenas diferenas, a que tem sido mais difundida entre as diversas organizaes possibilitando, pela escolha da ferramenta adequada, atender s suas necessidades especficas. So oito os passos ou etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Desenvolvimento da declarao de Misso Estabelecimento da Viso de Futuro Avaliao do Ambiente Externo Avaliao do Ambiente Interno Definio de Objetivos Estratgicos Gerao, avaliao e seleo de Estratgias Estabelecimento de Polticas e Diretrizes Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos Medio e Avaliao do Desempenho

Planejamento Estratgico

16 Colocando as etapas do modelo de planejamento estratgico clssico dentro das nossas perguntas bsicas teremos:

PERGUNTA
BSICA

ETAPA DO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

TECNOLOGIA OU FERRAMENTA

Quem somos?

definio de misso, anlise dos stakeholders, valores e crenas compartilhados, competncias essenciais Aonde vamos? 2 Estabelecimento da definio da viso de futuro ou intento Viso de Futuro estratgico Onde / como 3 Avaliao do estamos? Ambiente Externo 4 Avaliao do Ambiente Interno anlise de pontos fortes e fracos, anlise de ameaas e oportunidades, anlise PEST (ambientes poltico, econmico, social e tecnolgico), anlise de cenrios, anlise prospectiva genricas, fatores crticos de sucesso, anlise da cadeia de valor, anlise competitiva (ex.:modelo de Porter), matrizes de portflio (ex.: BCG, GE, PIMS), recursos e capacidades chave Objetivos-chaveestratgias, polticas, controle estratgico, balanced scorecard, ciclo PDCA

1 Declarao da Misso organizacional

Como vamos?

5 Definio de objetivos estratgicos 6 Seleo de Estratgias 6 Polticas e Diretrizes 7 Planos de Ao Tabela 2: Etapas e ferramentas do processo de planejamento estratgico

A figura 2 apresenta o fluxo dos passos da metodologia. Aprofundaremos a discusso de cada um desses blocos, apresentando e exemplificando as principais tecnologias e ferramentas utilizadas em cada etapa.

Planejamento Estratgico

17 Figura 2: Etapas do Planejamento Estratgico Clssico Desenvolvimento da declarao de Viso de Futuro e Misso

Avaliao Ambiente Externo 2

do

Avaliao Ambiente Interno

do

Estabelecimento dos Objetivos Estratgicos

3 4

Gerao, avaliao seleo Estratgias

e de

Estabelecimento de Polticas e Diretrizes

Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos

Medio e Avaliao do Desempenho

Planejamento Estratgico

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2.6

Etapas e tecnologias

2.6.1 Desenvolvimento da declarao de Misso organizacional

Misso: Refere-se natureza da Organizao, sua razo de existir

Expressa a natureza de uma organizao, sua essncia, sua razo de existir. Mecanismo que visa alinhar objetivos e valores dos empregados com aqueles da companhia e desenvolver um comprometimento emocional pela identificao de propsitos. um meio de comunicar temas fundamentais e permanentes da estratgia da organizao, tanto interna quanto externamente. Legitima social e economicamente a organizao. Se a Viso diz onde a organizao quer chegar (um macro-objetivo), a Misso diz como vai chegar, quais so as regras do jogo. Uma Viso eu atinjo; uma Misso eu cumpro permanentemente, no uma linha de chegada. Uma metodologia til para elaborar a Misso levantar quais so os dilemas da empresa, relativas a questes tais como internacionalizar, diversificar, crescer, relacionamento com empregados e sociedade, padres de concorrncia, entre outros. Levante essas questes e certamente a discusso trar esclarecimentos para a definio da Misso. A Misso visa explicitar: Propsito: por que a organizao existe Estratgia: definio do negcio, do cliente e sua necessidade, posio competitiva e competncia distintiva Valores: quais as crenas em que a organizao acredita e que sustentam seu estilo administrativo, suas relaes com empregados e com os demais stakeholders Padres e comportamentos: polticas e comportamentos que condicionam valores e competncias distintivas Recomendao importante: ao definir o negcio da empresa, h que se tomar cuidado para no ser extremamente restritivo, e definir o produto da empresa e no o negcio onde opera. O consumidor compra a satisfao de uma necessidade. O produto apenas um meio para isso. Essa questo da maior importncia e, h cerca de 40 anos atrs, foi percebida e classificada como miopia em marketing por Theodore Levitt que afirmava: Um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do Planejamento Estratgico

19 consumidor, no um processo de produo de bens. Reflita se seu consumidor quer um carro (produto) ou um meio de transporte ou um smbolo de status (necessidade), quer um chocolate (produto) ou presentear algum (necessidade), quer gasolina (produto) ou combustvel/energia (necessidade), quer um detergente para limpar roupas (produto) ou roupas limpas (necessidade). Perguntas facilitadoras para definio da Misso da organizao: que deve fazer? (negcio) Para quem deve fazer? (cliente/mercado) Para qu deve fazer? (expectativas dos stakeholders) Como deve fazer? (valores, comportamento) Onde deve fazer? (rea de atuao) Qual a responsabilidade social deve ter? (stakeholders, valores, comportamento) Ao longo do tempo, a prtica da organizao pode lev-la a novos negcios, a descobrir novas necessidades por atender de seus clientes e, assim, provocar um repensar da Misso original. A Chrysalis, uma ONG dedicada a ajudar pessoas desabrigadas a encontrar emprego, tinha em 1984 como declarao de Misso Empregos para os Desabrigados. Em 1995, percebendo que atendia a uma necessidade, uma expectativa, muito mais abrangente que empregar pessoas, transformou sua Misso para Mudar Vidas Atravs de Empregos Para Peter Drucker, influente pensador na rea da gesto, a Misso da empresa deveria ser curta o suficiente para ser estampada em uma camiseta. Um exemplo desse caso a Misso da Chrysalis apresentada. Outro exemplo seria a do McDonalds: Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preo acessvel. Um exemplo interessante da Misso de uma unidades de negcio ocorre na General Eletric: ser a nmero um ou dois no mundo ou vender, fechar ou consertar o negcio. Essa uma declarao rapidamente entendida e fcil de lembrar. A maioria das organizaes, contudo, segue o modelo que discutimos anteriormente de expressar propsito, estratgia, valores e padres de comportamento na declarao da Misso Exemplos de Declarao de Misso: Kellog - Kellog uma companhia global comprometida com a obteno de um crescimento de longo prazo em volume e lucro e com o incremento da sua liderana mundial, provendo produtos de alimentos nutritivos do mais alto valor. Hotis Marriot - Desenvolver um negcio mundial de hospedagem utilizando os princpios da Gesto da Qualidade Total, para incrementar continuamente a preferncia e a lucratividade. Nosso compromisso que cada hspede saia satisfeito. Saturn (unidade especial da General Motors) - Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos EUA, que so lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas de negcios, e transferir conhecimento, tecnologia e experincia para a General Motors. Planejamento Estratgico

20 Superintendncia da Zona Franca de Manaus Suframa - Ser uma entidade lder na promoo de investimentos na Zona Franca de Manaus, Amaznia Ocidental e reas de Livre Comrcio, mediante a administrao de incentivos e parcerias, objetivando o desenvolvimento auto-sustentvel e integrao da regio no contexto nacional e internacional. Secretaria da Receita Federal - Promover o cumprimento voluntrio das obrigaes tributrias, arrecadar recursos para o Estado e desencadear aes de fiscalizao e combate sonegao, de forma a promover a justia fiscal. Fundao Getulio Vargas - Avanar nas fronteiras do conhecimento na rea de Cincias Sociais e afins, produzindo e transmitindo idias, dados e informaes, alm de conserv-los e sistematiz-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento scioeconmico do pas, para a melhoria dos padres ticos nacionais, para uma governana responsvel e compartilhada e para a insero do pas no cenrio internacional. Deve estar claro, tanto para os empregados, quanto para os clientes e a sociedade que a Misso da organizao existe de fato para ser cumprida. Um exemplo interessante ocorreu com a Johnson & Johnson. Sua definio de Misso : Acreditamos que nossa principal responsabilidade em relao aos mdicos, s enfermeiras e aos pacientes, s mes e a todos os demais que usam nossos produtos e servios. Quando surgiram frascos de Tylenol com comprimidos adulterados, trazendo danos sade dos usurios, a empresa rapidamente retirou das farmcias todos os frascos, inutilizando aqueles produtos e a seguir desenvolveu embalagens seguras, inviolveis. Ningum parou para discutir o que fazer. A Misso tornava bvio que, independentemente do custo, o principal era a sade dos usurios de seus produtos. Em uma consultoria que realizamos para um rgo pblico, utilizamos metodologia que provocou um nvel de reflexo que foi de grande auxlio definio da Misso. Em meio a uma aula, interrompemos os debates para apresentar um projeto de lei, fictcio, que fora apresentado ao Congresso e que propunha extinguir aquele rgo, transferindo as funes mais crticas para outras reas. Esse exerccio permitiu aos participantes aprofundar debates em torno da efetividade do rgo, ou seja, que diferena ele fazia para a sociedade, o governo, seus funcionrios e seus usurios e questionar quais seriam os impactos de sua extino. Chegaram razo de ser: a Misso. Anlise dos stakeholders A quais interesses a organizao deve atender? A quais expectativas? Um dos principais problemas com a formulao do planejamento estratgico ocorre quando da declarao da Misso. Se essa visa a refletir a razo de ser da empresa, cabe a pergunta: razo de ser para quem? Ou, a quem interessa a atuao da empresa?

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21 Certamente o dono ou acionista principal (shareholder) tem grande importncia, mas ser que uma organizao poderia funcionar sem atender s expectativas do mercado, de seus clientes, ou desprezando as expectativas de seus empregados e administradores, deixando crescer um clima de desmotivao? Podemos estender essa preocupao e imaginar, por exemplo, as crticas Petrobrs quando tentou mudar seu nome para Petrobrax, ou s montadoras de automveis quando promoveram demisses em massa? Para lidar com essas questes, precisamos considerar na anlise no apenas as expectativas dos acionistas (shareholders), mas de todos aqueles que tem algum tipo de aposta na organizao (stakeholders). Entender suas expectativas fundamental para posicionar a organizao e definir seu plano estratgico. As figuras 3 e 4 mostram as diferenas entre o modelo tradicional de empresa e aquele visto a partir dos stakeholders.

Investidores

Fornecedores

EMPRESA

Clientes

Empregados Figura 3: Modelo tradicional de empresa

Governos

Investidores

Grupos Polticos

Fornecedores

EMPRESA

Clientes

Associaes Comerciais Figura 4: Modelo baseado nos stakeholders

Empregados

Comunidades

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Valores Pela importncia que representam nas atividades das organizaes e na elaborao e implementao de suas polticas e estratgias, principalmente na definio da Misso, daremos um destaque na discusses sobre os valores da organizao. Definio: Valores so um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma organizao referentes ao comportamento que ela tem ou deveria ter sobre um conjunto de situaes. Os valores, ou valores bsicos, so portanto o alicerce emocional das organizaes, o sistema de crenas da organizao sobre o qual se sustentam suas vises de mundo. So a base para a construo da cultura organizacional, seus processos de socializao e recompensas. Dois pesquisadores americanos, James Collins e Jerry Porras (1998) estudaram inmeras organizaes de sucesso e apontaram a importncia dos valores bsicos na determinao desse sucesso. Conforme esses autores, uma empresa no deve considerar como seus valores bsicos aqueles determinados por modismos, por estratgias atuais, ou vantagens competitivas pretendidas. Os valores bsicos existem e se sustentam na empresa mesmo aps a extino de um modismo gerencial: continuaramos a perseguir a qualidade total de nossos produtos mesmo se isso no fosse to importante para o mercado? Procuraramos inovar sempre mesmo se tivssemos apenas produtos vaca-leiteira? Exemplos de empresas com seus valores bsicos (baseado em Collins e Porras, 1998): MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa Inovao baseada em cincia Honestidade e integridade Lucros, mas provenientes de trabalho que beneficie a humanidade

SONY Elevao da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel Encorajar a habilidade individual e a criatividade Planejamento Estratgico

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WALT DISNEY No ceticismo Criatividade, sonhos e imaginao Ateno fantica coerncia e aos detalhes Preservao e controle da magia Disney

2.6.2 Estabelecimento da Viso de Futuro


Definio: Viso: um ponto no futuro em torno do qual a organizao deseja que as pessoas que nela trabalham dirijam os seus esforos. Descreve um ponto futuro para o qual convergem as expectativas da organizao e que tem capacidade de mobilizar os esforos de seus proprietrios e colaboradores para seu atingimento. Tem como caractersticas: Estimula a mudana controlada; compartilhada na organizao; Impele os administradores a se prepararem para o futuro; Dirige e alinha as atividades corporativas; uma imagem vvida de uma situao futura desejvel; Deve ter caractersticas positivas e representar um desafio; Deve ser clara o suficiente para permitir estabelecer aes para atingi-la.

Pode ser detalhada, criando um cenrio onde pontua a situao dos empregados, da sociedade, dos clientes e fornecedores, das tecnologias de produo, entre outros. Os exemplos da Amoco e da Harley-Davidson, vistos mais frente, seguem esse padro. Pode-se optar tambm por produzir declaraes de Viso curtas mas fortes, impactantes e direcionadoras. Gary Hamel e C.K.Prahalad definem esse tipo de declarao de Viso como Intento Estratgico (embora normalmente esse seja estabelecido na fase aonde vamos). Veja os exemplos: Exemplos de Intento estratgico SBT : Ser o segundo canal de televiso brasileiro em audincia NASA: Programa Apolo: colocar um homem na lua antes dos soviticos Komatsu: Encurralar a Caterpillar Canon: Superar a Xerox Toyota: Se tornar uma segunda Ford, lder em inovao automotiva Planejamento Estratgico

24 NEC: Alcanar a convergncia entre computao e comunicao Coca-Cola:Colocar uma Coke ao alcance dos braos de cada consumidor no mundo AT&T: Um telefone em cada lar americano Uma recomendao. Evite declaraes de Viso como ser a mais lucrativa do mundo, ter um retorno de x% sobre os ativos. Esse tipo de viso, alm de no ser motivadora (exceto eventualmente para alguns os acionistas), no tem capacidade de motivar, de engajar a organizao em torno do seu atingimento. como um slogan vazio, sem utilidade prtica. Veja como Henry Ford mobilizou sua organizao em torno de uma Viso de Futuro: Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possu-lo. Um comentrio adicional. freqente a confuso entre Misso e Viso. Vemos diversas empresas e autores confundirem o conceito. Uma boa forma de diferenci-los que a Misso visa a responder a questo qual a nossa razo de ser e qual o nosso negcio, enquanto a viso responde a o que queremos nos tornar. A Viso, ao descrever uma situao desejada, mostra um ponto ou contexto a alcanar, onde queremos chegar, um possvel e desejado estado futuro da organizao. A Misso contudo, no um ponto de chegada, mas um padro de comportamento adotado, uma declarao de atitude. A Viso eu atinjo, a Misso eu cumpro. Vejamos a descrio de Misso e Viso em duas empresas para tornar mais clara essa diferena: Amoco Corporation
Declarao de misso Amoco uma companhia mundial integrando petrleo e qumica. Descobrimos e desenvolvemos reservas petrolferas e provemos nossos clientes com produtos e servios de qualidade. Ns conduzimos nossos negcios responsavelmente para atingir um retorno financeiro balanceado com nosso crescimento no longo prazo, beneficiando os acionistas e cumprindo nossos compromissos com a comunidade e o ambiente. Declarao de viso Amoco ser uma empresa global de negcios, reconhecida atravs do mundo como superior pelos empregados, clientes, competidores, investidores e pelo pblico. Seremos o padro pelo qual outros negcios mediro seu desempenho. Nossos diferenciais sero a inovao, iniciativa e trabalho em equipe e nossa habilidade para antecipar e efetivamente responder a mudanas e criar oportunidades.

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Harley-Davidson
Declarao de misso Seja leal s coisas que fazem uma Harley-Davidson ser uma Harley-Davidson. Mantenha a herana viva. Das pessoas nos escritrios de venda aos metalrgicos nas nossas fbricas, isto o que fazemos. por isso que cada nova gerao de motocicletas Harley-Davidson, embora distinta, contm o melhor de cada uma que lhe antecedeu. Temos uma paixo por nossos produtos que poucas empresas compreendem. Mas quando voc v o resultado, tudo isso se torna claro. No estamos apenas construindo motocicletas. Estamos carregando uma lenda. Pergunte a qualquer um que j teve uma Harley-Davidson. Isso fica no seu sangue. Torna-se parte de sua vida. E, uma vez que isso acontece, nunca mais lhe deixa. Ns sabemos porque estivemos l. Eis porque, por 90 anos, permanecemos firmes a nossos compromissos em construir o tipo de motocicleta que merece a intensa lealdade que a Harley-Davidson possui. Seu estilo ainda puro. Seus motores ainda roncam. por isso que voc nos v nos principais encontros e corridas ao longo do ano, ouvindo e conversando com nossos clientes. Estando perto de motociclistas e do esporte como mantemos viva as coisas que fazem da Harley-Davidson uma Harley-Davidson. Nossa abordagem sempre foi diferente. Mas novamente, tambm diferente possuir uma Harley-Davidson. No poderia ser de outra maneira. Declarao de Viso Harley-Davidson Inc. uma companhia internacional, orientada para a ao uma lder em seu comprometimento de melhorar continuamente a qualidade de um profcuo relacionamento com seus stakeholders (clientes, empregados, fornecedores, acionistas, governos e sociedade). Harley-Davidson acredita que a chave para o sucesso balancear os interesses dos stakeholders pelo poder dado a seus empregados para focar em atividades que adicionam valor. Nossa viso nossa conscincia corporativa e nos ajuda a eliminar o pensamento de curto prazo tais como aumentar vendas privilegiando quantidade sobre qualidade ou eliminando dispositivos dos veculos para salvar um punhado de dlares por

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unidade. Encoraja tambm cada empregado em nossa organizao a ser ativamente consciente de seu papel em satisfazer nossos stakeholders. Igualmente importante em nossa viso, vivemos segundo um Cdigo de Conduta de Negcios que direcionado por nosso sistema de valores e que promove a honestidade, integridade e crescimento pessoal em nossas negociaes com os stakeholders. Nossos valores so as regras segundo as quais atuamos: diga a verdade; seja justo; mantenha suas promessas; respeite a individualidade; e encoraje a curiosidade intelectual. Ns nunca perdemos de vista as questes que precisam ser tratadas para nosso sucesso na dcada de 90: qualidade, participao, produtividade e fluxo de caixa. Como acionista, no espere menos de ns.

As metodologias iniciais de planejamento estratgico no trabalhavam com o conceito de Viso, mas normalmente usavam separar a definio de Misso e Negcio. Atualmente, algumas empresas utilizam apenas o conceito de Misso, incorporando em sua redao tambm a Viso de Futuro. Para maior clareza, recomendamos que se estabeleam as duas declaraes, de Viso e Misso, separadamente.

2.6.3 Avaliao do Ambiente Externo


A partir da influncia da Teoria de Sistemas, as organizaes passaram a ser percebidas como integrantes de um sistema maior, de um ambiente. Suas aes no ocorrem isoladamente neste ambiente, mas impactam e so impactas por ele. Uma empresa precisa se ajustar, por exemplo, a uma elevao da taxa de juros, e tambm a uma baixa motivao de seus empregados. No segundo caso, ela pode fazer inmeras aes para tentar contornar o problema, mas quanto elevao da taxa de juros no h como atacar diretamente o problema. 2.6.3.1 Anlise ambiental O principal objetivo da anlise ambiental no compreender todos os fatores que podem exercer influncia sobre a empresa, mesmo porque isso seria obviamente invivel, gerando um excesso de custos e de informao. A conseqncia seria uma paralisia por anlise, distanciando a organizao da ao. O interesse deve estar direcionado para a identificao, acompanhamento e compreenso daquelas tendncias e eventos ambientais que possam afetar a estratgia. Definio: Ambiente: Conjunto de fatores, tendncias e foras, externas e internas organizao, que podem impactar a ao gerencial.

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27 Vimos anteriormente que h fatores que podem ser diretamente atacados pela ao gerencial, pois esto no mbito de controle da empresa, esto no denominado ambiente interno e sero discutidos mais frente. Outros, entretanto, situam-se fora de sua possibilidade de atuao, ela no tem como modific-los pela ao gerencial: esto no ambiente externo. Para facilitar a anlise, til dividir o ambiente externo em duas dimenses: o macroambiente e o ambiente da indstria, tambm chamado de ambiente competitivo, negocial ou operativo (para o caso de organizaes sem fins lucrativos). A figura 5 mostra esses contextos:

Economia nacional e internacional Estrutura demogrfica Governo poltica e

Ambiente da Indstria
Fornecedores

Cultura

Estrutura Social Concorrentes Tecnologia Clientes

Figura 5: Macroambiente e Ambiente Negocial 2.6.3.2 Anlise do Macroambiente Para o macroambiente devemos analisar tendncias relacionadas a variveis como as macroeconmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais, ecolgicas, e outras consideradas relevantes. A figura anterior apresentou algumas dessas variveis. Relacionaremos as principais variveis a examinar, enfatizando contudo que sua seleo dever ser cuidadosamente realizada pelo analista, devendo considerar tanto a importncia da varivel para o negcio quanto seu custo de aquisio. Assim, uma varivel como taxa de cmbio pode ser pouco relevante para um pequeno supermercado mas importante para um supermercado que se especializou em produtos importados; a distribuio de renda ser irrelevante para um fabricante de vassouras, mas fundamental para revendedores de carros populares. Planejamento Estratgico

28 Macroeconmicas: variao do PIB, inflao, cmbio, taxa de juros, distribuio de renda, polticas tributria e fiscal, etc. Estrutura demogrfica: densidade populacional, mobilidade, indces de natalidade, mortalidade e mortalidade infantil, etnias, expectativa de vida, estrutura familiar, etc. Governo e poltica: partidos polticos, associaes de classe, instituies religiosas, alianas polticas, mudanas possveis na legislao, riscos polticos, tenses entre poderes e entes da federao, etc. Cultura: ndices de alfabetizao, nveis de escolaridade, principais valores, veculos de comunicao, etc. Estrutura social: estrutura scio-econmica, divergncia entre os segmentos, estrutura de classes, estrutura sindical e poltica, caractersticas ideolgicas, etc. Tecnologia: ritmo de mudana tecnolgica, nvel de investimento em P&D, estrutura da pesquisa cientfica, principais reas de desenvolvimento, legislao de royalties e patentes, incentivos fiscais, etc. Diante de tantas possibilidades, como agir? Novamente, preciso deixar claro que o objetivo da anlise do macroambiente identificar os principais impactos, sejam eles positivos ou negativos sobre a estratgia da empresa. O que queremos desta anlise responder a duas perguntas chaves: Quais so as tendncias e os eventos futuros significativos? Quais ameaas e oportunidades podem ser identificadas? A segunda questo ser vista mais frente, na matriz SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities , threats). Para a primeira, uma possibilidade utilizar uma matriz de priorizao, vista a seguir no contexto de uma indstria automobilstica: Tendncia ou evento 1. Melhora na distribuio de renda 2. Reduo das taxas de juros internas 3. Aumento na utilizao de transportes coletivos 4. Eliminao de iseno de impostos a taxistas 5. Reduo de ostentao como estilo de vida Possibilidade de ocorrncia ( 1 a 10) (A) 6 8 3 Importncia do impacto (1 a 10) (B) 8 9 7 Importncia da tendncia ou evento (A) x (B) 48 72 21

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29 Tabela 3: Aplicao da Matriz de Priorizao Pelos resultados obtidos na aplicao da matriz, provavelmente poderamos desprezar os impactos dos itens 3 e 5. Observe que as tendncias devem ser identificadas para o horizonte de tempo do planejamento. Em geral, no buscamos tendncias para 20 ou 30 anos, embora dependendo do negcio isso possa ser significativo. Veja tambm que nos detemos apenas naquelas variveis que fazem sentido ao negcio, algo como uma seleo prvia.

2.6.3.3 Anlise de cenrios Dentre as diversas tcnicas para identificao de tendncias, provavelmente a de maior aplicao a anlise de cenrios. O desenvolvimento dessa tcnica, explorada desde a dcada de 50, se deve principalmente aos trabalhos da Shell, que conseguiu prever com razovel sucesso o choque do petrleo em 1973 e se preparar para ele. Anlise de Cenrios mtodo disciplinado para imaginar futuros possveis e ordenar as percepes alternativas a respeito de ambientes sobre os quais uma deciso precisa ser tomada. Para a elaborao dos cenrios til, aps definio do escopo, convidar especialistas de fora da organizao para trazerem informaes e, principalmente, uma viso diferenciada das questes. possvel, ainda, partir-se de diversos cenrios prontos divulgados por empresas especializadas, universidades e centros de pesquisa. A internet uma fonte extraordinria de material dessa natureza, principalmente cenrios econmicos. Cenrios interessantes podem ser encontrados na Secretaria de Assuntos Estratgicos (SAE) do Governo Federal, no Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), e em diversos bancos de investimento Os passos utilizados na elaborao de cenrios so (baseado em Management update, 1995): 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificao de variveis crticas para o negcio: estabelecer o horizonte de tempo e o escopo para a anlise, em termos de produtos, mercados, tecnologias, etc. Identificao dos principais grupos de interesse (stakeholders); Identifique tendncias bsicas, sobre as quais haja concordncia; Identifique as principais incertezas, fazendo j um filtro inicial nessa etapa, eliminando hipteses com associao impossvel, como por exemplo inflao zero e pleno emprego; Construa os cenrios iniciais, separando para uma primeira aproximao cenrios fortemente positivos e fortemente negativos; Verifique a consistncia e a plausibilidade: as tendncias so compatveis com o horizonte de tempo selecionado? Os cenrios combinam os resultados das incertezas de modo coerente? Os principais grupos de interesse esto sendo atendidos? Planejamento Estratgico

30 7. 8. 9. Identifique necessidade de informaes ou estudos adicionais; Se for necessrio, desenvolva modelos quantitativos para validar interaes e consistncias internas dos cenrios; Elabore os cenrios finais.

fundamental atentar aos seguintes pontos: O cenrio deve ser relevante aos tomadores de deciso, apresentando questes de impacto significativo para a organizao; O cenrio deve ser internamente consistente. Assim como na anlise de tendncias do macroambiente e qualquer outra tcnica que venha a ser utilizada, crtico que haja consistncia. No possvel, por exemplo, imaginar um fortalecimento das instituies, aumento da liberdade de expresso e uma ditadura ou regime autoritrio; O cenrio deve ser possvel, uma vez que se for percebido como improvvel dificilmente ser considerado na definio das estratgias. 2.6.3.4 Ambiente competitivo, negocial ou operativo Entender a estrutura do ambiente competitivo crtico para determinar tanto o comportamento provvel da indstria quanto para identificar fontes de vantagem competitiva e, conseqentemente, definir a estratgia da empresa. Examinaremos a estrutura do ambiente competitivo a partir de duas ferramentas. A primeira delas, conhecida como o modelo Porter, permite identificar como os players se posicionam em busca de obter um diferencial competitivo; a segunda, denominada Fatores Crticos de Sucesso (FCS), permite identificar, pela anlise da competio e da demanda, fontes potenciais para vantagens competitivas em determinada indstria segundo fatores essenciais na determinao da habilidade da empresa sobreviver e prosperar naquele ambiente. 2.6.3.5 Modelo Porter Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, apresentou esse modelo em 1978 com a finalidade de mostrar que no era apenas a concorrncia que configurava a estrutura competitiva de uma indstria. Ainda hoje o modelo Porter extremamente utilizado, tanto por sua capacidade de sintetizar o conjunto de foras competitivas no setor, inclusive com comprovao emprica, quanto por sua facilidade de uso. A Figura 6 apresenta o Modelo de Porter:

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31 Modelo de Porter

Novos entrantes

Ameaa de novos entrantes


Poder de Negociao Dos Fornecedores Poder de Negociao dos Compradores Compradores

Fornecedores

Concorrentes na Indstria Intensidade da rivalidade

Ameaa de produtos substitutos


Substitutos

Figura 6: Modelo de Porter DETERMINANTES DA RIVALIDADE Crescimento da indstria (com o crescimento h mercado para todos) Custos fixos sobre valor adicionado (excesso de capacidade na indstria fora reduo de preos pois foram empresas a buscarem operar no mximo da capacidade) Custos alto de armazenamento (empresas podem pressionar preos para baixo para evitarem formar estoque) Concorrentes numerosos e bem equilibrados (empresas de porte semelhante se sentem em condio de disputar com as demais) Excesso de capacidade crnica (a ociosidade eventual fora as empresas a disputarem mais agressivamente encomendas para preench-la) Diferena de produtos (baixa diferena intensifica a competio, pois torna o produto uma commodity, reduzindo custos de mudana e identidade da marca) Identidade de marca (cria relacionamento emocional do consumidor com o produto) Custos de mudana (o consumidor, ao mudar de produto, pode incorrer em custos para modificar equipamentos, processos produtivos, design, retreinar empregados, etc.) Planejamento Estratgico

32 Complexidade informacional (dificuldade de informaes reduz nmero de concorrentes) Diversidade de concorrentes (reduz a formao de alianas, conluios e cartis, aumentando a competio) Barreiras de sada elevadas (mantm a empresa no negcio mesmo que com retornos baixos ou negativos, enfraquecendo toda a indstria. Exemplos so a existncia de ativos especializados, custos fixos de sada trabalhistas, reestabelecimento em novo negcio , barreiras emocionais e familiares, restries governamentais e sociais) BARREIRAS DE ENTRADA Economias de escala (necessidade de escala para obter eficincia) Identidade de marca (em virtude da lealdade do consumidor a um produto estabelecido) Exigncias de capital (volume e custo de capital para se estabelecer no negcio) Acesso aos canais de distribuio (preferncia ou lealdade do distribuidor) Vantagens de custo absoluto, independentes de escala: curva de aprendizagem, acesso a insumos, patentes, tecnologia superior ou projeto de produtos de baixo custo (em geral, vantagens associadas ao first-mover) Barreiras governamentais ou legais (barreiras tarifrias e no-tarifrias, incentivos fiscais, financiamentos discriminatrios, dumping) Retaliao esperada (histria de retaliao dos players estabelecidos, como guerra de preos, intensificao da propaganda) DETERMINANTES DO PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES Concentrao de compradores versus concentrao de empresas (quanto menos compradores mais difcil encontrar alternativa quanto perder um cliente) Volume do comprador relativamente s vendas do fornecedor (maiores volumes aumentam a dependncia do fornecedor quele comprador) Custos de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa (quanto mais baixos, maior poder do comprador) Informao do comprador (permite conhecer fornecedores e preos alternativos) Ameaa de integrao para trs (a dificuldade de negociar preo pode levar o comprador a produzir o insumo) Produtos substitutos (a possibilidade de trocar o produto aumenta o poder de barganha) Importncia do produto adquirido nos seus custos ou compras (os compradores tendem a ser mais seletivos e sensveis ao preo) Diferenas dos produtos (produtos percebidos como pouco diferenciados, ou commodities, conduzem disputa apenas pelo preo) Identidade de marca (quanto o comprador concorda em pagar pelos atributos associados marca) Impacto sobre qualidade/desempenho (quanto menor, mais exigente o comprador ser com o preo) Planejamento Estratgico

33 Lucros do comprador (quanto menores, mais o comprador exigir reduo nos preos do fornecedor) Pull (capacidade de o comprador influir na compra de outros, tais como fazem lderes e inovadores de mercado. Quanto maior, maior seu poder de barganha) DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (SEMELHANTES AOS DOS COMPRADORES) Diferenciao de insumos Custos de mudana dos fornecedores e das empresas da indstria Presena de insumos substitutos Concentrao de fornecedores Importncia do volume para o fornecedor Custo relativo a compras totais na indstria Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao Ameaa de integrao para frente

AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Preo/desempenho dos produtos substitutos (quanto melhor, mais atraente a substituio) Custos de mudana (inibem a mudana ao novo produto) Tendncia do comprador a substituir (aumenta a ameaa)

2.6.3.6 Fatores Crticos de Sucesso O sucesso da empresa em um determinado negcio depende de sua capacidade de desempenhar um conjunto de atividades de forma eficaz. Esse conjunto de atividades, entretanto, pode se alterar ao longo do tempo, seja pela mudana da concorrncia, pelas caractersticas do processo produtivo, fatores ambientais, entre outros. Por exemplo, as grandes redes de supermercado tm na logstica uma atividade indispensvel ao sucesso no setor, contar com bons profissionais fundamental em empresas de consultoria, e possuir e dominar processos sofisticados de automao crtico para empresas fabricantes de chips. Chamamos a essas reas de resultado ou fatores que so indispensveis ao sucesso da empresa no negcio de Fatores Crticos de Sucesso. Essas reas devem receber ateno especial por parte da administrao, devendo ser definidas medidas e parmetros a serem permanentemente acompanhados. Definio

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34 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so condies ou reas fundamentais nas quais um resultado satisfatrio ir assegurar o sucesso competitivo da empresa no mercado. So especficos para cada negcio e dependem das foras que ali atuam. Como esto vinculados a uma determinada situao do mercado, a avaliao dos FCS do negcio deve ser periodicamente revista. As principais fontes de FCS so determinadas por: estrutura da indstria; estratgia competitiva da empresa, sua posio competitiva e localizao geogrfica; fatores ambientais; fatores temporais, referentes a reas de atividades que se tornaram significativos para a organizao em determinado momento. Os Fatores Crticos de Sucesso identificados devem ser associados posteriormente a mtricas que permitiro seu acompanhamento. No se deve definir mais que cinco Fatores Crticos de Sucesso, uma vez que representam reas de desempenho que iro requerer o acompanhamento gerencial e os esforos e recursos da organizao. Um nmero maior tirar o foco do essencial.

F ATORES C RTICOS

DE

S UCESSO

M TRICAS

PARA ACOMPANHAMENTO

Sucesso no Mercado Satisfao no trabalho Imagem para o mercado financeiro Localizao Nvel de estoque

Crescimento da parcela de mercado Clientes novos/total de clientes Turnover Absentesmo Valor da ao sobre patrimnio Nmero de clientes potenciais por km2 Rotatividade do estoque

2.6.3.7 Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratgico certamente a anlise SWOT. Desde os primrdios do desenvolvimento das tecnologias do planejamento estratgico, tem sido atribudo como seu principal objetivo relacionar os recursos da empresa ao seu ambiente. Na prtica, isso significa identificar as foras e fraquezas da organizao e prepar-la para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas do ambiente. A isso se chama anlise SWOT, ou em portugus, anlise FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas. 2.6.3.8 Identificao de Oportunidades e Ameaas Oportunidades e ameaas referem-se a tendncias ou eventos do macroambiente e do ambiente competitivo, tais como crescimento da inflao, das taxas de juros, Planejamento Estratgico

35 mudanas de padres sociais, demografia, entrada de novos concorrentes, etc. Por serem de natureza externa organizao, no podem ser modificados por ela, mas aproveitados ou evitados. Devem ser identificados e trabalhados pela organizao, pelo potencial de impacto que possuem. Por suas caractersticas, variam ao longo do tempo, entre negcios, regies geogrficas, natureza da propriedade, etc. Definio: Oportunidades so tendncias ou eventos, externos organizao, que podem benefici-la significativamente. Ameaas so tendncias ou eventos, externos organizao, que podem prejudic-la significativamente. Exemplos de oportunidades e ameaas para um grande hotel beira-mar no Brasil so: Oportunidades Inflao reduzida Crescimento do turismo interno Valorizao do lazer Fortalecimento do cluster hoteleiro na regio Oferta de crdito Crescimento na utilizao de resorts e hotis para treinamentos executivos Melhoria da imagem do pas no exterior Reduo dos custos de combustveis Estabelecimento de SENAC para formao de pessoal especializado Utilizao da praia do hotel em propaganda de cerveja divulgada em horrio nobre Ameaas Interesse na regio por redes hoteleiras internacionais Guerra de preos entre concorrentes Vazamento de petrleo ocorrido em regio prxima Crescimento no nmero de vendedores ambulantes Rede de esgotos no municpio deficiente Trnsito excessivo de lanchas prximo praia Trnsito desordenado e falta de estacionamento prximo s praias Crescimento do buraco de oznio Vinculao do cncer de pele ao tempo de exposio ao sol Aumento da criminalidade

2.6.4 Avaliao do Ambiente Interno


Diversas ferramentas so utilizadas para avaliao do ambiente interno. As principais so anlise de pontos fortes e fracos, competncias essenciais, anlise da

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36 cadeia de valor, recursos e capacidades chave. Discutiremos nesse tpico as duas primeiras.

2.6.4.1 Identificao das Competncias Essenciais Provavelmente um dos conceitos mais difundidos na literatura contempornea sobre estratgia o de Competncias Essenciais (core competences). Introduzido por C.K.Prahalad e Gary Hamel, dois dos mais conceituados pesquisadores em estratgia empresarial, em artigo na Harvard Business Review em 1990, na verdade o conceito que consolidou diversos outros que convergem quanto preocupao em empreender a estratgia a partir das vantagens competitivas suportadas pela cadeia de valor da organizao. Definio: Competncias Essenciais so uma combinao de ativos tangveis e intangveis, representados pelas tecnologias aplicadas, habilidades e processos negociais, desenvolvidos e aprendidos pela organizao ao longo do tempo em suas prticas negociais, e que provem a base para as vantagens competitivas e desenvolvimento futuro da empresa A questo no apenas o que a empresa faz bem, mas que alm disso permite contribuir para um atributo que o consumidor valoriza e direcionar a empresa a entrar em novos mercados. A idia central do conceito que a expanso das organizaes se d no sentido de aproveitar a existncia de um novo mercado que pode ser atendido pelo desdobramento, em produtos ou servios, de uma das competncias essenciais que possua. Hamel e Prahalad definem competncia essencial tambm de forma que pode nos ser bastante til: Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes, que tem grande contribuio para o valor percebido pelo cliente, competitivamente nica ou substancialmente superior, e possui uma capacidade de expanso para gerar novos produtos ou servios A metfora da rvore tambm til para perceber a importncia e sentido das competncias essenciais: as razes, invisveis, so as competncias essenciais, que suportam e fortalecem a organizao; o tronco representa os negcios, produtos e servios centrais, os core products; e os galhos e folhas so os produtos e servios finais. Exemplos de competncias essenciais so: EMPRESA Sony COMPETNCIA Miniaturizao BENEFCIO PERCEBIDO Tamanho de bolso dos Planejamento Estratgico

37 Wal-Mart Apple Federal Express Motorola produtos Escolha, valor e disponibilidade Interface homem-mquina Facilidade de uso nos microcomputadores Gesto logstica Entrega rpida Tecnologias de comunicao Comunicao sem fio sem fio Gesto logstica

2.6.4.2 Anlise dos Pontos Fortes e Pontos Fracos A anlise de Pontos Fortes e Fracos, embora empregada h cerca de 30 anos, ainda largamente utilizada e permite, em grande extenso, sintetizar as demais anlises do ambiente interno. base da anlise SWOT. Definio: Pontos Fortes so variveis controlveis pela organizao, referente a suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma vantagem da empresa frente a concorrentes. Pontos Fracos so variveis controlveis pela organizao, referente a suas capacidades, recursos, habilidades, relacionamentos, e que representam uma desvantagem da empresa frente a concorrentes. Reforando, Pontos Fortes e Fracos so variveis que esto sob controle pela administrao da organizao, e que podem ou no ser trabalhadas em determinado momento para aproveitar as oportunidades negociais. Para a avaliao dos Pontos Fortes e Fracos devem ser considerados, por exemplo, os processos internos, instalaes, capacidades e habilidades do pessoal, relacionamento com clientes, finanas, tecnologia, etc. Exemplificando para o caso do hotel beira-mar:

Pontos Fortes Sistema de informaes eficiente Instalaes amplas e espaos para convenes e treinamentos Localizao, de frente para o mar Nome tradicional e associado a qualidade -

Pontos Fracos Pessoal de atendimento pouco preparado Administrao familiar, com problemas sucessrios Ausncia de parcerias com operadores tursticos fortes Despreparo para atender turistas estrangeiros Planejamento Estratgico

38 Disponibilidade de capital de giro suficiente Baixo endividamento Disponibilidade de computadores para uso pelos hspedes, inclusive com acesso Internet Existncia de programa de fidelidade Vendas de pacotes pela Internet Falta de capital para investimento Capacidade de oferta de acomodaes inferior demanda Desmotivao do pessoal, principalmente por falta de plano de carreira Falta de gerador prprio e instabilidade da rede eltrica No sistematizao e atendimento das reclamaes dos hspedes

Consolidando a Anlise SWOT Embora simples e eficaz, a anlise SWOT requer alguns cuidados especiais: Pode ser empregado para a anlise o processo de brainstorm, quando de forma aleatria e sem crticas os participantes do sugestes que so posteriormente analisadas e refinadas. O principal cuidado aqui com a seleo dos participantes, que devem ter uma boa viso global da organizao, e com o estmulo produo das sugestes. Algumas organizaes tendem a ser demasiado crticas ou otimistas, produzindo mais pontos fracos ou fortes, respectivamente, inibindo uma anlise realstica da situao; Outro cuidado na utilizao do brainstorm que, eventualmente, um analista evita citar como ponto fraco uma questo referente a outra rea da organizao, para no criar melindres, ou destacar pontos fortes da sua rea para criar boa impresso. O condutor do processo dever estar atento para evitar esse problema; O brainstorm, por si s, no deve substituir o processo analtico, quando os recursos da organizao so avaliados, inclusive quantitativamente. Utilizao da anlise da cadeia de valor, dos recursos e capacidades chave podem ser exigidos; comum ser citada a qualidade e capacidade do pessoal como um ponto forte. Entretanto, se a empresa vier a escolher uma estratgia de baixo custo que ser vista adiante uma nfase excessiva em eficincia pode reduzir espaos para a criatividade e impactar negativamente a motivao. O que era um ponto forte passou a ser quase um ponto fraco, uma restrio; E, provavelmente o mais crtico. Planejar estrategicamente no apenas identificar oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Essa anlise tem que ser utilizada para a escolha dos objetivos e estratgias. Freqentemente, aps a anlise SWOT, os administradores apresentam um plano pronto, anteriormente concebido, desvinculado daquela anlise. Deve-se evitar essa utilizao poltica do processo.

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39 H ainda duas dificuldades na aplicao da metodologia e que, eventualmente, podem reduzir seus benefcios: Por vezes, distinguir entre um ponto forte e fraco no muito claro. Um bom sistema de informaes implantado pode ser visto como um ponto forte pela empresa, mas representar um ponto fraco ao inibir a adoo de um ERP (Enterprise Resource Planning), ferramenta que permitiria a empresa se ligar mais facilmente a fornecedores e clientes; Tambm a distino entre oportunidades e ameaas pode no ser clara. No caso do nosso hotel, a Internet pode ser uma oportunidade para novos negcios mas, por outro lado, uma ameaa por fixar mais as pessoas em casa e reduzir o turismo. A sugesto que damos listar, a mesma fora ou tendncia nos dois lados da matriz, registrando seu aspecto forte e fraco, oportunidade e ameaa. Certamente, a mais significativa contribuio da anlise SWOT permitir uma viso estratgica, global, qualitativa da empresa e seu ambiente, e isso certamente conseguido.

2.6.5 Estabelecimento dos Objetivos-chave ou Objetivos Estratgicos


Definio: Objetivos-chave, tambm denominados Objetivos Estratgicos, so resultados que a organizao espera atingir para cumprir sua Misso, e que afetam a direo e a viabilidade da empresa como um todo. Objetivos-chave referem-se unicamente ao que e quando se espera alcanar, mas no discute como tais objetivos sero alcanados. Podem ser qualitativos ou quantitativos e no devem ser muito detalhados, mas devem permitir a posterior traduo em aes precisas e objetivos de curto prazo. Devem representar, acima de tudo, uma convergncia das expectativas de todos na organizao quanto a situao que se quer alcanar. importante ficar claro nesse momento que, acima de tudo, os objetivos devem representar as prioridades escolhidas que sero, no momento seguinte, detalhadas e discutidas quanto ao modo de serem alcanadas (estratgia). Uma questo crtica nessa fase o cuidado na escolha dos Objetivos Estratgicos: eles devem estar sintonizados com o diagnstico realizado, com a misso definida e com as expectativas dos stakeholders, e no apenas reprogramar objetivos de anos anteriores. Vale reforar a advertncia feita no passo anterior: um erro bastante freqente, nesta etapa, que cada rea da organizao traga seu plano de ao, anteriormente preparado, e tente inseri-lo no planejamento estratgico global, o que desvincularia o diagnstico das aes, tornando intil o processo. Reforando, os objetivos devem expressar para a organizao como se cumprir a Misso ou se atingir a Viso de Futuro desejada. A Misso no deve ser feita para ilustrar uma placa a ser pendurada na parede (para isso no h por que perder tempo refletindo sobre estratgia), e sero os objetivos que lhe tornaro concreta.

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40 A importncia de se associar os Objetivos Estratgicos Misso reduz, tambm, a possibilidade de conflitos na sua determinao, tais como: Lucros de curto prazo X crescimento no longo prazo; Margens de lucro X posio competitiva; Aumentar valor econmico X crescer; Concentrar X diversificar; Aumentar penetrao nos mercados atuais X expandir para novos mercados.

Exemplo de Objetivos Estratgicos: Estabelecer pontos de venda em cada grande cidade do pas at final de 2004; Crescer o market share nas lojas das capitais; Melhorar a qualidade percebida nos produtos pelos clientes finais; Estar entre as 5 empresas do setor com maior crescimento do valor econmico; Fortalecer uma cultura corporativa voltada para princpios ticos, de solidariedade e responsabilidade social; Estar entre as 5 empresas do setor com maior distribuio de dividendos. O quadro a seguir mostra a definio de Objetivos Estratgicos associados Misso da empresa (baseado em Tiffany & Peterson, 1998): A Living Centers of America uma empresa de assistncia mdica, com centros de assistncia e farmcias, de US$ 900 milhes. Opera nos EUA e oferece servios de reabilitao subcontratados a centenas de instalaes externas. Misso: Tornar-se a fornecedora preferida de servios de assistncia mdica, reabilitao e suporte nas comunidades atendidas pela empresa. Nossos clientes nos escolhero porque fornecemos assistncia e servios de alta qualidade, eficazes em termos de custos e coerentes com suas expectativas. Objetivos Estratgicos Tornar-se uma empresa de assistncia mdica diversificada de mais de US$ 1 bilho at o ano 2000. Desenvolver uma organizao voltada para o mercado Criar uma cultura centrada na qualidade Construir valor em nossa empresa investindo em nossos funcionrios Criar valor excepcional para nossos acionistas.

2.6.6 Gerao, avaliao e seleo de Estratgias


Definio:

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41 Estratgia a forma como a organizao se organiza e a seus recursos para atingir seus objetivos. H inmeros tipos de estratgias que podem ser traadas: adaptativas, funcionais (financeiras, de recursos humanos, tecnolgica, de compras, etc.), organizacionais, de produto/mercado, operativas, de diversificao. Muitos pesquisadores do ambiente empresarial tem procurado classificar as diversas estratgias possveis em grupos de estratgias genricas. Exemplos seriam estratgias de oportunidades, de desinvestimento, de reao, de cooperao, de agresso, de diferenciao funcional entre outras. Apresentaremos a seguir as estratgicas competitivas conforme definidas por Michael Porter. Estratgias competitivas Diversos estudiosos tm buscado entender como as empresas se organizam para atingir seus objetivos, especialmente em mercados competitivos. Alguns padres so identificados e classificados como estratgias genricas. Dentre essas, as mais difundidas so aquelas descritas por Porter, cuja sustentao tem sido comprovada por diversas pesquisas abrangendo inmeras indstrias. A questo que se procura responder : como fazer para superar os concorrentes na indstria e atingir os objetivos? Michael Porter, a partir de suas pesquisas, afirmou que ao nvel do negcio apenas trs estratgias eram possveis: ter os menores custos, ter produtos ou servios diferentes, ou estar focado em um mercado especfico. A figura 7 mostra essas estratgias (Porter, 1991):

LIDERANA DE CUSTO

DIFERENCIAO

VANTAGEM DE CUSTO NO NICHO

DIFERENCIAO NO NICHO

Figura 7: Modelo de Estratgias Genricas

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42

Liderana de custo, por definio, implica que o negcio possua significativas vantagens de custos sobre os concorrentes na indstrias. Para isso deve atentar para sua cadeia de valor e suas principais fontes de eficincia, gerenciando-as como pontos crticos. Exemplos seriam a Texas Instruments, a Black and Decker, Bic, Wal-Mart, e no Brasil a Gol Transportes Areos, a Garoto (chocolates), Diferenciao significa que a empresa, naquela unidade de negcio, tem algo nico a oferecer aos clientes e que no pode ser oferecido pelos consumidores, pelo menos no curto prazo. Alm disso, os consumidores devero aceitar pagar um prmio, um preo adicional por esse produto ou servio nico, de modo que o baixo custo no to significativo em sua deciso de compra. A Dell Computers, a Apple, BMW, Ralph Lauren, Benetton, Nike, McDonalds, Montblanc, 3M, Crown Cork and Seal (latas de metal) e Caterpillar so exemplos de diferenciao. No Brasil destacamos a Varig, a Mtodo Engenharia, a Natura, Brastemp, Stella Barros Turismo. As duas outras estratgias genricas so similares s anteriores, mas aplicadas a um segmento ou nicho especfico, cujo tamanho e potencial de crescimento so atraentes empresa mas no para grandes empresas e principais competidores. Consiste em explorar esse nicho a partir da vantagem competitiva da empresa, evitando com isso enfrentar concorrentes maiores e mais fortes em outros mercados. Parte do princpio que, para um grande player, no compensa direcionar seus esforos de forma to especfica, em um nicho, pois os custos para administrar tais esforos no compensariam. Os focos podem ser em um conjunto especfico e bem delimitado de clientes, de produtos e servios, de necessidades ou regio geogrfica. Exemplos de vantagem de custo no nicho so a Southwest Airlines, Ikea, e no Brasil a Fininvest, Dibens (crdito ao setor de transporte rodovirio), Universo (faculdades), a Casa e Vdeo e os Supermercados Mundial. Exemplos de diferenciao no nicho so a Rolls-Royce, Universidade de Harvard, HSM eventos, Rio-Sul, livraria Da Vinci, empresas especializadas em treinamento ao ar-livre para executivos, turismo ecolgico, administradoras de condomnio, empresas de baby-sitter, etc. A escolha de uma estratgia genrica certamente est ligada aos recursos, histria, modelo de propriedade, e posio geogrfica da organizao, entre outros fatores. O que Michael Porter adverte quanto ao risco de estar posicionado a meiotermo (stuck in the middle), migrando entre uma estratgia e outra. De fato, uma estratgia genrica exige toda uma organizao interna e externa para sua implementao. Assim, estratgias de baixo custo iro privilegiar funes de engenharia, medidas de eficincia, poder de barganha sobre fornecedores, rotina e padronizao da produo, prmios de remunerao baseados em produtividade. Estratgias de diferenciao, por seu lado, iro privilegiar funes de marketing, medidas de eficcia, poder de barganha sobre compradores, criatividade e inovao. Prmios de inovao pela iniciativa e capacidade de renovar.

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43 Quando a GM quis lanar um carro inovador, um projeto revolucionrio apoiado por fortes concepes diferenciadas de marketing, decidiu no utilizar seu pessoal e suas instalaes tradicionais. Criou uma planta nova, uma unidade de negcios independente, que desenvolveu o projeto Saturno. A tabela a seguir apresenta os recursos e habilidades requeridos em cada estratgia genrica e os riscos associados mesma.

LIDERANA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAO

ENFOQUE

Recursos e habilidade requeridos


Investimento de capital sustentado e acesso ao capital Boa capacidade de engenharia de processo Superviso intensa da mode-obra Produtos projetados para facilitar a fabricao Sistema de distribuio com baixo custo Grande habilidade de marketing Engenharia do produto Criatividade Capacidade em pesquisa bsica Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia Longa tradio na indstria ou combinao mpar de habilidade trazidas de outros negcios Forte cooperao dos canais Combinao das polticas das outras estratgias genricas dirigidas a meta estratgica particular

Requisitos organizacionais comuns


Controle de custo rgido Relatrios de controle freqentes e detalhados Organizao e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvimento do produto e marketing Avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas Ambiente ameno para atrair mo-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas Combinao das polticas das outras estratgias genricas dirigidas a meta estratgica particular

Enfoque
Mudana tecnolgica que anula o investimento ou aprendizado anterior Aprendizado de baixo custo por novos entrantes Viso obcecada por custo Inflao em custos reduzindo diferencial competitivo com produtos de marca Migrao para produtos mais baratos se o diferencial for significativo Reduo da necessidade de diferenciao pelo consumidor Imitao reduz a diferenciao percebida Reduo do diferencial de custos anula percepo da diferenciao oferecida Diferenas entre produtos oferecidos ao alvo estratgico e ao mercado como um todo se reduzem Concorrentes encontram nichos dentro do alvo estratgico

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44 Tabela 4: Recursos e habilidades requeridos para estratgias genricas

2.6.7 Estabelecimento de Polticas e Diretrizes


As polticas so guias para os tomadores de deciso e visam estabelecer um direcionamento, a priori, para situaes repetitivas ou recorrentes. Imagine se, para cada empregado que no atingisse as metas, o gestor determinasse uma punio diferente, ou se fosse estimulado o esprito empreendedor da equipe mas ao mesmo tempo se intensificassem os processos de rotinizao e controles por tarefas! Diretrizes so detalhamentos das polticas. Definio: Polticas so direcionamentos especficos, mtodos, procedimentos, regras e prticas administrativas estabelecidas para apoiar e estimular o atingimento dos objetivos definidos e a adoo das estratgias escolhidas. Polticas e diretrizes permitem consistncia dentro da organizao e no relacionamento externo, de acordo com as estratgias traadas. Devem ainda estabelecer limites para a ao administrativa, registrando o que deve e o que no pode ser feito. So como decises a priori, evitando que o administrador reveja seu processo decisrio permanentemente. Representam um meio de assegurar a implementao das decises estratgicas. Polticas podem ser gerais organizao ou especficas de uma unidade de negcios ou funo, aplicando-se exclusivamente a ela. Exemplo de polticas seriam: Gerais: Manter uma imagem de empresa slida e eficiente; Privilegiar negcios que permitam um relacionamento de longo prazo; No participar de cartis, conluios e outras formas inibidoras do livre mercado; Assegurar ao acionista rpido acesso informao da empresa; Cada unidade de negcio deve lanar no mnimo trs novos produtos por semestre; Oferecer a cada empregado um mnimo de 40 horas de treinamento/ano; Manter um bom relacionamento com investidores institucionais; Estimular a iniciativa, a criatividade e o empreendedorismo interno entre os empregados; Buscar preencher vagas internas pelo aproveitamento do pessoal da casa; Promover o auto-desenvolvimento. Unidade de produo: Cada gerente deve apresentar um relatrio de estoque por semana; Garantir o funcionamento ajustado e permanente dos equipamentos; Manter reduzidos custos fixos. Loja: Dedicar ateno integral e individual ao cliente; Planejamento Estratgico

45 Assegurar a boa imagem pessoal, na vestimenta adequada, postura, tom de voz e olhar; Privilegiar o relacionamento permanente venda imediata.

Um comentrio importante. Imagine um vendedor que percebe que o cliente no encontrou o produto que deseja. Poderia simplesmente deixar de atend-lo e parir para outro atendimento, de modo a garantir sua comisso. O primeiro cliente, rejeitado, provavelmente nunca voltaria loja. O gerente no teria como exigir que o funcionrio tivesse uma postura diferente. Uma vez que a remunerao do vendedor dependia basicamente das vendas, como exigir uma postura diferente? A soluo: o modelo de remunerao deve reforar as polticas, no contradiz-las.

2.6.8 Elaborao de Planos de Ao e alocao de recursos


hora da ao. O que fazer? Definidos a Viso, Misso, analisados os ambientes externo e interno, traados objetivos, estratgias e polticas, preciso definir agora claramente o que fazer, por quem, quando, como, intervenientes, etc. Um plano de ao bem feito deve ser capaz de alocar os recursos da organizao ao atingimento dos objetivos, de modo que todos saibam o que fazer. Certamente, o plano de ao da organizao ou da unidade de negcios pode ser ainda detalhado dentro de cada gerncia, para tornar mais clara as atividades a serem conduzidas. No existe uma forma universal de plano de ao. fundamental contudo, que o plano de ao represente exatamente toda a anlise e deciso estratgica anterior, isto , no seja uma mera continuidade do que j se fazia (e que foi uma das razes da decadncia do planejamento de longo prazo). Um modelo mais completo de plano de ao pode seguir a ferramenta de qualidade denominada 5W2H, onde os 5W so what (o que), why (por que), who (quem), where (onde), when (quando) e os 2H so how (como) e how much (quanto custa). Um exemplo mais simples dado a seguir, estabelecendo um plano de ao para nosso hotel beira-mar, que decidiu adotar uma estratgia de diferenciao em um segmento, tendo escolhido o mercado de treinamento de executivos. Devemos definir: objetivos estratgicos e desdobr-los em metas, responsveis, intervenientes (reas que sero tambm acionadas e que precisam se preparar para isso, para uma ao que ser encomendada por outra rea), cronograma, custos relacionados.

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46

EXEMPLO DE PLANO DE AO
OBJETIVO/META RESP. INTERVENIENTE

CRONO-GRAMA

CUSTOS R$ MIL

Conquistar 5% do mercado de hotelaria para treinamento no estado nos prximos 3 anos Marketing - Firmar imagem de referncia em (Cludia) instalaes para treinamentos de executivos, contratando empresa de marketing para formulao e implantao de plano de marketing Comercial - Rever contratos com operadores de (Pedro) turismo segundo novo foco Comercial - Desenvolver rede de relacionamento (Joo Paulo) com empresas de treinamento executivo Admin. - Desenvolver site para Internet com (Tiago) informaes institucionais e links para cursos e informaes de negcios Mudar o posicionamento da organizao para o mercado de treinamento executivo - Adequar instalaes internas e externas - Remodelar salas 3 e 4, instalando equipamentos de treinamento - Assinar revistas e jornais de negcio para tornar disponveis nas reas comuns - Treinar pessoal para atendimento especializado Preparar o processo sucessrio - Contratar gerente de atendimento no mercado, via headhunter - Implementar treinamento em gesto aos atuais administradores - Contratar consultoria e desenvolver projeto de sucesso Preparar empresa para captar recursos

Comercial

Mai/01-Jun/02

250

Admin. Marketing Gerente Marketing

Ago/01-Dez/01 Out/01-Dez/02 Out/01-Mai/02

20 32 50

Admin. Admin. (Tiago) Admin. (Clia) Admin. (Clia) Gerente (Paulo) Admin. (Tiago) Admin. (Tiago)

Comercial xxx xxx Marketing

Mar/02-Mai/02 Mar/02-Jun/02 Mai/02 Mar/02-Jul/02

120 80 6 15

Admin. Todos Gerente

Out/01- Dez/01 Mar/02Dez/02 Out/02-Abr/03

25 60 30

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47
no mercado de capitais - Contratar consultoria em colocao de ttulos - Preparar e implementar projeto de colocao de debntures - Desenvolver projeto de aquisio de outros hotis Admin. (Tiago) Financeiro (Joo) Financeiro (Joo) Financeiro Admin. Gerente Ago/02- Set/02 Out/02- Mai/03 Dez/02-Ago/03 5 35 45

2.6.9 Medio e Avaliao do Desempenho


Todo o trabalho de planejamento estratgico tem uma finalidade central: melhorar o desempenho da empresa segundo as expectativas de seus stakeholders. Como saber se isso foi atingido? Antes de mais nada, vale a pena discutir alguns conceitos: Eficincia (meios e custos) significa fazer bem feito, otimizando os recursos disponveis. uma medida de avaliao de desempenho dos processos executados. Exemplo de medidas de eficincia so custos de produo, melhoria de processos, produtividade por mquina, lucro por unidade, tempo de setup, etc Eficcia (atingimento dos objetivos) significa fazer o que deve ser feito, atingir os objetivos estratgicos traados. So exemplos o atingimento de objetivos como receita total, market-share, vendas, faturamento. Efetividade (misso) significa fazer efeito, atender s apostas e expectativas dos stakeholders. Podem ser promover a integrao do pas, contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade, satisfazer acionistas e clientes. Essas definies so extremamente importantes porque nem todas organizaes tem sua razo de existir claramente definida. Mesmo uma empresa pode ter como expectativa, por um grupo de acionistas, aumentar o valor econmico, enquanto por outro poderia ser gerar lucro, caixa ou aumentar vendas. Uma organizao pblica pode ser avaliada menos por sua eficincia e mais por sua efetividade definida, por exemplo, por reduzir os nveis de analfabetismo em determinada regio. Acima de tudo, no conhecer claramente as expectativas quanto a efetividade, eficcia e eficincia pode afastar os que atuam na organizao dos resultados desejveis, levando desmotivao no mbito interno e descrena e desqualificao pelo pblico externo. Por isso a capacidade de entender essas expectativas (efetividade), transformlas em objetivos (eficcia) e elaborar plano de ao que otimize o uso dos recursos para seu atingimento (eficincia) torna-se to importante. E ser pela avaliao de

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48 desempenho que, como em um painel de avio, que o desenrolar do plano traado ser acompanhado. Alm dos objetivos e metas traados no plano de ao e dos Fatores Crticos de Sucesso, outros indicadores podem ser definidos e acompanhados para assegurar o sucesso da estratgia. Muitos sistemas no permitem aos administradores acompanharem processos crticos da organizao. Uma metodologia que vem tendo crescente aceitao e difuso a do balanced scorecard, ou escore balanceado. Proposta inicialmente pelos professores Kaplan e Norton, inclui alm da dimenso financeira tradicional outras trs, clientes, processos internos, inovao e aprendizagem. A partir da viso da organizao e da estratgia escolhida, indicadores seriam traados para essas dimenses. Clientes
(como os clientes vem a empresa)

Finanas
(como a empresa deve parecer aos investidores)

Processos crticos Viso e Estratgia


(em que processos internos e negociais devemos ser excelentes)

Inovao aprendizagem

(como continuar a criar valor e desenvolver)

Figura 8: Balanced Scorecard A principal utilidade do balanced scorecard ultrapassar a viso de eficincia, permitindo acompanhar tambm a eficcia e a efetividade. O processo de controle estratgico permanente. A avaliao das aes e seus resultados deve estar sempre sujeita a incorporar revises devidas a mudanas nas foras competitivas, no mercado, nas aes governamentais, etc.

2.7

Concluso
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49 Mesmo com toda a turbulncia que temos atravessado nos ltimos anos, o planejamento estratgico mantm-se como uma das mais importantes metodologias para o desenvolvimento das organizaes. Formulada ou formada, intencional ou emergente, dinmica ou esttica, a prtica do planejamento estratgico sempre traz organizao uma reflexo sobre sua situao atual e direcionamentos futuros, retirando os administradores das atribuies do dia a dia e exigindo que reflitam sobre o que fazem. deixar de ver a rvore e olhar para toda a floresta. Depois de uma ascenso, impulsionado pelo sucesso no redirecionamento das empresas aps o impacto do choque do petrleo, o planejamento sofreu uma queda na sua utilizao, culpa da crescente burocracia, nfase analtica e baixa participao do processo. Reascendeu mais maduro, participativo, negociado, reconhecendo as foras intrnsecas da organizao como seu grande impulso estratgico. Cada vez mais o excessivo detalhamento de anlises e planos passa a ser substitudo pela compreenso, desenvolvimento e utilizao das vantagens competitivas, sejam tangveis ou intangveis. Competncias essenciais, capacidades dinmicas, viso baseada em recursos somam-se gesto do conhecimento e alavancagem do capital intelectual para produzir as vantagens competitivas duradouras. Por isso, to importante quanto um bom plano estratgico seu processo de elaborao, que deve provocar uma discusso crtica na organizao, sobre seu papel para os stakeholders, seu projeto de futuro, sua trajetria. Mas acima de tudo deve gerar uma ao efetiva, eficaz e eficiente, que certamente o objetivo maior de um planejamento.

2.8

Questes para discusso

a) A organizao em que voc trabalha realiza discusses sobre estratgia? Como so essas discusses? Quem participa? H a formalizao de um plano estratgico? Esse plano divulgado? Como? Para quem? b) Quais as vantagens para uma empresa ter um planejamento estratgico?

c) Quais as vantagens para uma organizao sem fins lucrativos ter um planejamento estratgico (uma ONG, um hospital pblico, uma escola)? d) Compare as afirmativas a seguir: Uma misso mais que boas intenes e e belas idias. Representa a estrutura para todo o negcio, os valores que direcionam a empresa e as crenas que a empresa tem sobre si e sobre o que pode alcanar (Colin Marshall, CEO da British Airways).

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50 A ltima coisa que a IBM precisa uma declarao de misso (Lou Gerstner, CEO da IBM) e) Segundo o Dicionrio Aurlio, planejamento um processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de aes (pelo governo, pela direo de uma empresa, etc.) visando consecuo de determinados objetivos. O que mais teramos que acrescentar a essa definio caso estejamos nos referindo ao planejamento estratgico? f) Quais seriam os dilemas a serem equacionados para definio da Misso de uma universidade pblica, uma universidade privada, um fabricante de cigarros, um cassino, uma transnacional? g) Para os negcios citados anteriormente, quais polticas deveriam ser traadas?

h) Escolha para anlise uma empresa entre as seguintes: Transbrasil, Bradesco, Banco do Brasil, Boticrio, Cultura Inglesa, Fundao Getulio Vargas, Telemar, Rede Globo, Belgo-Mineira e Editora Campus. Para a empresa escolhida e com o conhecimento geral que voc j tem sobre ela e seu universo de atuao, defina uma Misso e Viso, anlise SWOT, Objetivos Estratgicos e escolha uma estratgia genrica, justificando sua escolha. i) A empresa XYZ, gigante internacional na rea de petrleo, recebe uma tentadora proposta: extrair petrleo da Conchichina do Norte. Apesar de diversos atrativos, tais como grandes reservas, mo-de-obra barata, iseno de impostos, o que trar maior retorno empresa ser a ausncia de restries ambientais, pelo que a empresa no precisar investir em equipamentos de controle de poluio. O que voc, como consultor externo, recomendaria empresa?

2.9

Referncias bibliogrficas

BAIN & Company. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n.19, mar./abr.2000, p.122-130. COLLINS, James C. & PORRAS, Jerry I. Construindo a viso da empresa. HSM Management, n 7, mar/abr 1998, p.32-42. COOPER, Cary L. & ARGYRIS, Chris. The concise Blackwell encyclopedia of management. Malden: Blackwell, 1998. DAVID, Fred R. Strategic management. 5 ed. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995. DAY, George S., REIBSTEIN, David J., com GUNTHER, Robert. A dinmica da estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

Planejamento Estratgico

51 FRANCIS, Dave. Step-by-step competitive strategy. London: Routledge, 1994. GRANT, Robert M. Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications. 2. Ed. Cambridge: Blackwell Publisher, 1995, p.17. GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios. So Paulo: Makron Books, 1993. Porto Alegre: Bookman, 2002. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996. MANAGEMENT update. Suplemento exclusivo das publicaes Amana, jul/set 1995. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. The strategy process: concepts, contexts, cases. 3 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1996. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. ROCHA, ngela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prtica no Brasil. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999. SAUAIA, Antonio Carlos Aidar; SYLOS, Andrea de Lima. Plano empresarial em 4 etapas. Caderno de pesquisas em administrao. So Paulo, v.1, n.11, 1 trim. 2000, p.1-11. TIFFANY, Paul & PETERSON, Steven D. Planejamento estratgico: o melhor roteiro para um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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3. MATERIAL COMPLEMENTAR
3.1 3.2 IDENTIFICANDO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL RENATO, CLUDIO. OS 40 ANOS DE PRAIA DOS BISCOITOS GLOBO. GAZETA MERCANTIL CADERNO EMPRESAS & CARREIRAS, 24 DE JANEIRO DE2001 P.C-5 PEIXOTO, FBIO HOSPITAL S.A. EXAME, ED. 758, ANO 36, N.2, 23/01/02. SANDLIAS HAVAIANAS NASCIMENTO, ANTONIO. TREINO TREINO, GLOBO, 29 MAR. 2003, CADERNO ESPECIAL, P.7
JOGO JOGO.

3.3

3.4 3.5 3.6

ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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3.1

Identificando uma competncia essencial

Baseado em: HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes. (p.229) o compromisso da Sony com a eletrnica de bolso precedeu a inveno do walkman, do toca-discos a laser porttil e da televiso de bolso. (p.230) Desenvolvimento da vantagem competitiva (como calcular o valor financeiro?) > O compromisso com o desenvolvimento da competncia essencial baseia-se menos em uma formalidade financeira detalhada para um produto ou servio especfico do que em uma compreenso profunda dos benefcios resultantes para uma empresa que controla, quase que exclusivamente, a capacidade de fornecer essa ampla classe de benefcios ao cliente. (p.230) Ex. Federal Express: rotas de embalagens e entrega -> baseada na integrao da tecnologia de cdigo de barras, comunicaes sem fio, gerncia de redes e programao linear. (p.234) Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal quanto de unidade organizacional. (p.234) Normalmente, o nvel de agregao mais til resulta em cinco a quinze competncias essenciais. (p.234) Caracterstica: No sofrem desgaste com o tempo, e quanto mais usadas mais aprimoradas e valiosas, embora possam perder valor com o tempo. Testes para determinar se uma habilidade uma competncia essencial: (a) Valor percebido pelo cliente: Uma competncia essencial precisa dar uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. Exemplo: Honda em motores e transmisses maior economia de combustvel, acelerao instantnea, fcil rotao e menos rudo e vibrao.

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54 Normalmente a competncia essencial no visvel aos olhos dos clientes, mas o benefcio percebido. Os clientes so os juzes finais para identificar o que ou no uma competncia essencial. Teste: Quais so os elementos de valor deste produto ou servio? Pelo que o cliente est realmente pagando? Por que o cliente est disposto a pagar mais ou menos por um produto ou servio do que pelo outro? Que elementos de valor so mais importantes para os clientes e, portanto, do a maior contribuio para a realizao do preo? Existe algum processo interno, diferenciado, que permita oferecer ao cliente alguma grande vantagem de custo ou diferenciao? (b) Diferenciao entre concorrentes Para ser qualificada como competncia essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente nica. Teste: A competncia nica da empresa, ou de um pequeno grupo de empresa, ou uma necessidade ou requisito mnimo? (c) Capacidade de expanso Ainda que tenha passado pelos testes anteriores, para ser uma competncia essencial dever permitir o desenvolvimento de uma ampla gama de novos produtos ou servios. preciso abstrair a configurao de um produto especfico ao qual a competncia est associada no momento e imaginar como a competncia poderia ser aplicada em novas arenas de produtos. Por exemplo, a SKF poderia definir como sua competncia essencial a produo de rolamentos, mas essa seria desnecessariamente limitante em termos de acesso a novos mercados, optando por definir como competncias em antifrico (compreenso de como materiais diferentes funcionam juntos para gerar ou reduzir a frico), em engenharia de preciso ( uma das pouqussimas empresas europias capaz de trabalhar metais pesados obtendo tolerncias incrivelmente altas) e na fabricao de dispositivos perfeitamente esfricos.

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3.2 Os 40 anos de praia dos biscoitos Globo


Marca caseira nasceu em So Paulo, nunca teve anncio em mdia e mesmo assim consegue ser lder de mercado no Rio Gazeta Mercantil, 24 de janeiro de2001 p.C-5 Cludio Renato
1. A histria dos biscoitos de polvilho Globo - marca caseira que domina os cruzamentos, as praias e os estdios de futebol cariocas h mais de 40 anos comeou nos fundos de uma padaria no bairro do Ipiranga, em So Paulo, em 1953. Pais separados, os irmos Milton, Jaime e Joo Ponce Fernandes foram morar com um tio na rua Cipriano Barata, perto do Museu do Ipiranga. Com um primo, aprenderam a fazer biscoitos, que ensacavam e vendiam diariamente nas ruas da capital paulista. 2. Para aproveitar o grande contingente de um congresso eucarstico, os irmos Fernandes viajaram para o Rio de Janeiro em 1954 com um carregamento de saquinhos de biscoitos. Venderam tudo e concluram que, para aquela massa leve e crocante, este seria o mercado ideal. Em 1955, conseguiram o emprego que mudaria suas vidas: comearam a fazer biscoito no fomo da padaria Globo, estabelecimento antigo na rua So Clemente 29, em Botafogo, na zona sul da cidade. 3. Dali, abasteciam tambm outras sete padarias dos mesmos proprietrios, Alfredo Simes Nobre e Jos Mastene Morgado. "ramos assalariados e ganhvamos muito pouco", lembra Milton Fernandes, de 63 anos, o mais velho dos irmos. A ficha caiu quando perceberam a rpida "sada" das rosquinhas de polvilho. Eles comearam ento a vender para outras redes, com a anuncia desconfiada dos patres. 4. Em 1963, os irmos Fernandes conheceram Francisco Nunes Torro, portugus de Aveiro, expert em pes, com quem formaram a sociedade que perdura at hoje. Em 1966, quando a Rede Globo soltava os primeiros vagidos e o jornal de Roberto Marinho estava longe de liderar o ranking nas bancas, os scios registraram o nome fantasia Globo, que se tomaria uma marca registrada do Rio j no fim daquela dcada. Com a empresa oficialmente denominada Panificao Mandarino Ltda, os scios comearam a expandir o negcio a partir da padaria velha de Botafogo. Ali ficaram at 1992. 5. Atualmente, a fabriqueta funciona em um galpo de 450 metros quadrados na rua do Senado, no centro velho do Rio. De madrugada, todos os dias, entre 200 e 300 pessoas fazem fila em frente fbrica, onde apanham senha, a partir das quatro horas da manh, para comprar os biscoitos. So desempregados, aposentados, vigias noturnos, operrios que adquirem o saquinho de 30 gramas por R$ 0,25 e revendem por R$ 1,00 (nas praias e nas ruas) ou at R$ 2,00 (no Maracan). No vero, as vendas se encerram s 14h. Nos outros meses, s 18h. Aos fabricantes, garantida receita operacional de R$ 1,2 milho por ano. "Vendemos muito, mas estamos com essa promoo de R$ 0,25 h cinco anos", conta Nilton. O mercado est muito Planejamento Estratgico

56 competitivo e j tem gente vendendo 20 gramas de batatinha industrializada por R$ 0,20. 6. De novembro a maro, os meses mais quentes, so produzidos 15 mil saquinhos por dia. Nos meses mais fracos, a produo chega a cair para 10 mil ou at 5 mil unidades, "mas no h risco de desemprego para os 20 funcionrios com carteira assina- da que, em mdia, trabalham h mais de 25 anos na fbrica", garante Milton Fernandes. Nesse perodo, a produo vendida a quilo para um rede de mais de 100 padarias na Zona Sul e na regio central da cidade. So feitas, para cada cliente, duas entregas semanais, em mdia de 5 quilos cada. O quilo vendido a R$ 5,00 e revendido ao consumidor, na padaria, por at R$ 12,00. 7. Jamais os scios da fbrica publicaram um s anncio em mdia e mesmo assim conseguiram consolidar a marca no Rio, Niteri e na Regio dos Lagos. "Meu maior propagandista o sol e a ele deveramos pagar uma comisso", afirma Milton. "E bem verdade que a posterior ascenso da Vnus Platinada nos ajudou, brinca, referindo-se Rede Globo. Os filhos dos scios estudam a possibilidade de expandir os biscoitos Globo pelas praias do Nordeste por meio do sistema de franquia. Alm da distribuio para centenas de ambulantes que invadem todos os recantos das cidades, diz, h outros segredos para o sucesso. "O nosso produto leve, crocante e natural; no tem fermento, antioxidante nem conservante", afirma. E, para fiscalizar e garantir a qualidade, os quatro scios trabalham diariamente. "Nos revezamos em turnos, das 4h s 20h". 'Eles orgulham-se de no ter mordomias, nem secretrias e ainda de, eventualmente, porem a mo na massa. 8. Milton Fernandes afirma que no pretende diversificar o negcio por- que " errado mexer em time que est ganhando h mais de 35 anos" e admite que perde dinheiro, porque deixa de atender muitos pedidos por falta de estrutura. "Poderamos investir na compra de mais um forno, por exemplo, o problema o pessoal que teramos que contratar, sem qualificao, que poria em risco a qualidade do produto e da marca, raciocina. 9. No galpo da rua do Senado, h basicamente dois fomos, uma pingadeira (para fazer as rosquinhas), e uma massadeira. Diariamente, so consumidos ali 100 caixas de leite Longa Vida, 100 dzias de ovos, dez sacos de polvilho, 10 latas de gordura vegetal hidrogenada e 40 quilos de acar (30% da produo de' biscoito doce). 10. Os biscoitos de polvilho so os patinhos feios de um mercado que movimenta R$ 3 bilhes/ano, com a produo de 1 milho de toneladas. A auditoria Nielsen no inclui as rosquinhas de polvilho no setor. Lder do segmento de mercado no Rio, o, biscoito Globo enfrenta poucos concorrentes, muitas so empresas de, fundo de quintal nos subrbios, que no perduram dois veres. A Sortilgio, de Ramos, a que durou mais: 30 anos. A Vida, de Mag, o Vencedor, de So Gonalo, e o Mentira Carioca, de Jacarepagu, tm pouca, mais de dois anos de existncia. O problema que os ambulantes decoraram durante muitos anos o bordo ouvido j por trs geraes nas praias do Rio. E se traem quando apresentam a mercadoria: "Biscoito Globo! Biscoito salgado e doce!..."

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EXAME, edio 774, agosto/2002 Mario Grangeia ELE NO TEM PROPAGANDA NEM embalagem atraente, tampouco pode ser encontrado nos supermercados. Sua distribuio precria, feita nos engarrafamentos e nas praias do Rio de Janeiro por ambulantes suarentos de chinelos de borracha e bermuda. Apesar disso, o biscoito de polvilho Globo , junto com o samba e a cerveja, um sucesso entre os cariocas. No vero o consumo dirio chega a 15 000 pacotes de 30 gramas, sados dos dois fornos eltricos da fbrica da Panificao Mandarino. num sobrado do centro antigo da cidade. Isso rende um faturamento de 50 000 reais por ms. "Temos uma marca familiar a todos e um grande zelo pela qualidade do produto'', diz o paulista Milton Ponce, de 63 anos, um dos scios da empresa. juntamente com os dois irmos e um amigo portugus. O biscoito teve origem em 1955 na padaria Globo, no Ipiranga, em So Paulo, onde os Ponce aprenderam a receita cinqentenria com o primo. Na poca, os biscoitos eram vendidos nas ruas da capital paulista. A mudana para o Rio seria motivada pelas vendas do produto num congresso eucarstico realizado na cidade em 1954. De l para c, o biscoito farelento se espalhou pelas praias e ruas cariocas. No vero, s vezes chega a faltar o produto na fbrica de 20 funcionrios. Por isso, Ponce pensa em abrir at o final do prximo ano pequenas filiais na Barra da Tijuca, na zona oeste da cidade, e em Niteri, vizinha capital. De qualquer forma, dificilmente haver um aumento drstico na produo. "Sempre recebo convites para abrir franquias, mas nem estudo essas propostas", diz Ponce. "Quero manter a empresa familiar e passar o controle para nossos cinco herdeiros. Um plano para o futuro criar uma empresa para cuidar da distribuio. Os ambulantes vendem por at 1 real um pacote comprado por 27 centavos. O resto da produo vendida sem rtulo para 100 padarias no estado, que compram o quilo por 6 reais e vendem pelo dobro do preo.

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3.3

Hospital S.A.

Lucro, corte de custos, produtividade, escala. A (dura) misso do grupo Vita conseguir isso tudo lidando com a sade e a doena de seus clientes EXAME, ed. 758, jan. 2002
Por Fbio Peixoto

1. "Doutor Marcelo." assim que a maioria dos funcionrios do Hospital Vita, localizado no Bairro Alto, em Curitiba, se refere ao carioca Marcelo de Oliveira Pina, o superintendente-geral da instituio. Apesar do tratamento dirigido a ele -- e diferentemente do que se costuma esperar de um diretor de hospital --, Pina no mdico. No lugar das roupas brancas, usa terno e gravata. O "doutor Marcelo" um executivo de 32 anos, especializado em administrao financeira, com MBA em gesto empresarial pela Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro. J trabalhou no antigo Bamerindus e na rea financeira da Companhia Siderrgica Nacional. O Hospital Vita Curitiba, responsvel pelo atendimento de cerca de 5,5 mil pessoas por ms, tratado como um negcio. E por isso que Pina est l. A rede da qual a unidade faz parte -- o grupo Vita -- previa faturar 25 milhes de dlares em 2001 e inclui ainda um hospital em Volta Redonda, no Rio de Janeiro, uma clnica de diagnsticos e um posto 24 horas de atendimento de urgncia, ambos em Florianpolis. "Preciso manter o retorno sobre o capital investido", diz Pina. "Esse um negcio como outro qualquer." 2. Num pas em que o servio privado de sade esteve historicamente ligado a grupos religiosos ou filantrpicos, frases como essa costumam ser malvistas. Na verdade, elas so um sinal de que o setor est amadurecendo. Uma questo de lgica: qualquer hospital com boa situao financeira tem mais recursos para cuidar dos pacientes, investir em novos equipamentos, contratar, desenvolver e manter os melhores profissionais. "Essa rea foi uma das ltimas a entender que hoje os ganhos tm de vir da gesto", diz Maurcio Ceschin, da Integrare, consultoria paulista especializada em servios de sade. 3. O grupo Vita se destaca nesse cenrio por uma srie de razes. a nica rede brasileira de hospitais que conta com a participao de investidores de risco. Todas as suas unidades so sociedades annimas, com debntures colocadas no mercado. Num setor em que mesmo instituies de ponta lutam para fechar as contas no azul, o Vita contabiliza lucro de 20%, medido pelo Ebtida -- o ganho antes de descontar impostos, depreciao, juros e amortizaes. A meta elevar o ndice para 25% em 2002. "Isso no nada absurdo, considerando o que j conseguimos", diz o economista Eduardo Gomes dos Santos, presidente e fundador da rede. "Pegamos todos os hospitais no prejuzo." 4. No incio dos anos 90, Santos e o mdico Francisco Balestrin Andrade criaram a Hospitalium, uma empresa especializada em administrar hospitais de terceiros. Em 1998, eles fizeram uma associao com a administradora texana International Planejamento Estratgico

59 Hospital Corporation, criando a IHC Hospitalium, com o projeto de adquirir e operar clnicas e hospitais. A primeira aquisio foi a clnica de diagnsticos, em Florianpolis. Um ano depois, com um aporte de 21 milhes de dlares, os fundos americanos Latin Healthcare e Global Environment entraram no negcio como scios. O resultado foi a formao da Vita Participaes e Empreendimentos, uma espcie de holding que incorporou a IHC Hospitalium -- dedicada parte operacional. Os fundos detm 80% das aes da Vita Participaes. Os outros 20% esto divididos entre IHC, Santos e Balestrin. 5. Hoje, Santos cuida do relacionamento com investidores. Balestrin, vice-presidente executivo do grupo, dedica-se administrao das unidades, por meio da IHC Hospitalium. A estratgia no inclui construir hospitais, mas adquiri-los, reformlos e padroniz-los -- de placas de informao a protocolos de atendimento mdico. Foi o que aconteceu com o hospital da CSN, em Volta Redonda, e com o do fundo de penso da Philips, em Curitiba, incorporados rede em 2000. 6. O Projeto Vita, idealizado por Santos e Balestrin h quase dez anos, prev que os hospitais se especializem em atender a casos mais complicados, como cncer e infarto. Se possvel, devem tornar-se referncia local em especialidades delicadas, como cirurgia cardaca. O objetivo dessa escolha conferir uma imagem de qualidade instituio, alm de aumentar o faturamento. "A enfermaria e os apartamentos pagam nossos custos fixos", afirma Balestrin. "Os casos complexos trazem o lucro." Outra caracterstica desejada o que ele chama de "resolutividade": significa atender a todas as necessidades do paciente numa s unidade, e no menor tempo possvel. Dessa forma, o hospital consegue aumentar a rotatividade dos leitos e, conseqentemente, a lucratividade. "Os dias mais rentveis so os do incio da internao", diz Pina. 7. possvel fazer isso sem sacrificar a qualidade do atendimento? Aparentemente, sim. Em setembro, a taxa de pacientes internados no Vita Curitiba com infeco hospitalar foi de 1,5%. Segundo os ltimos dados do Ministrio da Sade, colhidos em 1995, em 99 hospitais capacitados para procedimentos complexos, esse ndice chegava a 13,1%. 8. A estrutura do grupo Vita a que mais se aproxima, no Brasil, do modelo empresarial de sade dos Estados Unidos. L, as redes congregam mais da metade dos hospitais -- a maior delas, a HCA, com sede no estado do Tennessee, opera 200 hospitais e 80 centros cirrgicos e fatura 16,7 bilhes de dlares por ano. A escala determinante num momento em que os custos ligados sade crescem exponencialmente, puxados pelas inovaes da tecnologia, pelo envelhecimento da populao e pelo relaxamento das restries impostas pelas companhias de seguro. No primeiro trimestre de 2001, de acordo com dados da Lehaman Bros., o nmero de pacientes admitidos na rede hospitalar privada dos Estados Unidos cresceu 6%, comparado com uma mdia histrica de 1% a 2%. 9. Em relao aos hospitais privados brasileiros no existem dados precisos, mas acredita-se que o setor fature anualmente entre 6 bilhes e 8 bilhes de reais. H potencial para crescer, principalmente fora dos grandes centros. O mercado privado de sade brasileiro atende cerca de 40 milhes de pessoas -- provavelmente o Planejamento Estratgico

60 segundo maior do mundo em nmero de clientes, atrs do americano. Nos ltimos anos, surgiram no Brasil redes hospitalares privadas locais como a D'Or, com trs unidades no Rio de Janeiro, e o grupo So Luiz, com dois hospitais em So Paulo. O Vita j nasceu com um projeto nacional -- pretende ter 15 hospitais distribudos pelo pas at o fim de 2005. Para 2002, est prevista a compra de um hospital carioca e de dois no estado de So Paulo -- um no interior e outro na capital. "Para fazer essas novas aquisies, pretendemos contar somente com investidores nacionais", afirma Santos. At hoje, foram investidos 31 milhes de dlares na rede. 10. Em termos de receita, o Vita ainda est longe de ser a maior rede do Brasil. Os hospitais cariocas Barra D'Or e Copa D'Or prevem um faturamento conjunto de 200 milhes de reais em 2001. "O modelo do Vita o nico jeito de sobreviver no ramo hoje: associar-se e cortar custos", diz o mdico Benny Weksler, diretor-geral do Barra D'Or e do recm-inaugurado Quinta D'Or. A rede de Weksler difere do Vita por no ter uma administrao centralizada -- composta de trs sociedades limitadas independentes. 11. O quartel-general do grupo Vita fica no bairro de Pinheiros, na zona oeste de So Paulo. A administrao financeira terceirizada com a PricewaterhouseCoopers. Na sede, h uma central de compras de medicamentos e material mdico destinados a todas as unidades -- as encomendas em grandes volumes permitem negociar melhores preos com os fornecedores. A obteno de ganhos de escala como esse motivou, em meados de 2001, a criao da Associao Nacional dos Hospitais Privados (veja quadro), da qual o Vita faz parte. 12. Para atrair pacientes, os hospitais Vita apostam em criar os chamados "servios estruturados", com logotipos e marketing prprios. Em Curitiba, por exemplo, h o Centro de Medicina do Esporte, voltado para praticantes de atividades fsicas. " um produto que lanamos no mercado, como fazem a indstria e o comrcio", diz Pina. Parcerias com o time do Atltico Paranaense e com a Seleo Brasileira de Ginstica Olmpica garantem retornos de imagem -- Daniele Hyplito, a maior ginasta brasileira, costuma ser atendida l. 13. Se a rede estiver consolidada no incio de 2006, com as 15 unidades previstas, seus executivos pretendem abrir o capital. Uma alternativa seria vender a rede a um grupo hospitalar americano interessado no mercado brasileiro. "A vinda deles uma questo de tempo", diz Balestrin. DIAGNSTICO
Os nmeros do grupo Vita Faturamento em 2001: 25 milhes de dlares Funcionrios: 800 Mdicos credenciados: 1 200 Leitos 250 Internaes mensais 1 300 Unidades: Dois hospitais, em Volta Redonda (RJ) e Curitiba (PR), uma clnica de diagnsticos e um centro de atendimento 24 horas, em Florianpolis (SC) Investimento desde 1999: 31 milhes de dlares

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61 Fonte: empresa

3.4

Sandlias Havaianas

HAVAIANAS SO A MAIS NOVA ESTRELA DA IMPRENSA INTERNACIONAL Sandlias brasileiras que podem custar at R$ 478 no param de vender no exterior 13/06 - 15h05 Fonte : Da redao (www.ig.com.br) As sandlias "legtimas", que no tm cheiro e no soltam as tiras, so a ltima moda na Europa. Com uma intensa campanha de marketing, incluindo at cartazes no metr, as sandlias Havaianas esto sendo vendidas ao preo de at 100 libras (R$ 478) em Londres, em verses assinadas por estilistas e decoradas por pedras, cristais e miangas. Os modelos mais modestos esto saindo por 20 libras, ou R$ 96, cerca de dez vez o valor cobrado no Brasil. "Elas so caras, mas no param de vender. o item de maior sucesso deste vero", disse BBC Brasil Ali Inett, gerente da Whistles de Covent Garden, centro de Londres. O sucesso da sandlia chegou imprensa internacional. Para o New York Times, as Havaianas so a ltima palavra da moda para os ps. Para o Le Monde, o "calado das favelas" conquistou o mundo fashion. O assunto chegou at ao jornal de economia Inglaterra, o Financial Times, que definiu a sandlia como prpria de "quem tem muito dinheiro e nada para provar". O diretor de comunicao da So Paulo Alpargatas, Rui Porto, disse BBC que a moda no exterior foi impulsionada pelas tops brasileiras e estrangeiras que levavam as sandlias na mala quando deixavam o Brasil. "No passado, ter Havaianas era quase como exibir um atestado de pobreza", observou. "Mas conseguimos transformar as sandlias no calado mais democrtico do Brasil, usado tanto pela faxineira que limpa a piscina, quanto pela gr-fina que toma sol na mesma piscina", afirmou Porto. Para ele, a fama dos chinelos que "no deformam, no tm cheiro e no soltam as tiras" chegou ao pice quando 61 pares das sandlias foram dados de presente aos indicados ao Oscar 2003. Havaianas so disputadas na Europa e podem custar R$ 478, diz BBC Valor Online, 13 jun 2003 SO PAULO - Uma matria da BBC Brasil de hoje informa que as sandlias Havaianas, produzidas pela So Paulo Alpargatas, viraram moda na Europa e podem ser encontradas por at 100 libras, cerca de R$ 478, estilizadas com pedras, cristais e miangas. Na verso simples, elas so vendidas por cerca de 20 libras, ou R$ 96. A companhia afirma que as exportaes do produto dobram a cada ano e, em 2003, a expectativa exportar 5 milhes de pares, nmero que tambm deve dobrar em 2004,

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62 para 10 milhes. A fbrica da companhia, em Campina Grande (PB), produz 105 milhes de pares por ano. Segundo a BBC, jornais como New York Times, Le Monde e Financial Times j abordaram o sucesso das sandlias em artigos. Segundo o site criado pela Alpargatas para falar do fenmeno de vendas, as Havaianas j foram tema de teses de mestrado, de trabalhos de escola ou de faculdade. Seu desenho as levou para a mostra Artesanato e Design: Um Processo Contnuo, na Expo-98, em Lisboa (Portugal) e lhe deu destaque na exposio Design e Materiais, realizada em So Paulo no final de 1997. Criada em junho de 1962, a sandlia teve sua patente requerida pela Alpargatas dois anos depois, em funo das inmeras tentativas de cpia. Desde o seu lanamento, 2,2 bilhes de pares de sandlias Havaianas foram fabricados e vendidos, de acordo com a companhia.

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3.5

Treino treino, jogo jogo

Fracassos de Washington condicionaram estratgia Antonio Nascimento O Globo, 29 mar 2003, caderno Especial, p.7 Os militares americanos esto sendo apontados como incompetentes, por adotarem a ttica errada no Golfo. O general Tommy Franks, comandante das tropas angloamericanas, passou a ser o grande vilo, no seu segundo fracasso, j que deixou Bin Laden escapar no Afeganisto. Mas a culpa no s deles. H viles tambm, e como, em Washington. A ttica adotada foi a possvel nas condies polticas e diplomticas existentes no incio da guerra. Com pouqussimos aliados e sabendo que teria a oposio da opinio pblica mundial, principalmente fora dos Estados Unidos, a estratgia usada foi a bvia: seguir o mais rapidamente possvel para Bagd e tentar terminar a guerra o quanto antes, possivelmente com um golpe que derrubasse Saddam. Ao analisar a ttica usada em 1991, na primeira Guerra do Golfo, fcil ver como as condies diplomticas influem decisivamente na estratgia militar. H 12 anos, os EUA lideraram uma grande coalizo a sim se pode usar a palavra de pases, alguns at rabes, e tinham o aval da ONU para retirar os iraquianos do Kuwait. Os invasores vinham de Bagd, no se dirigiam a Bagd. Com todo este apoio, e mais a boa vontade da opinio pblica mundial, foi possvel passar cerca de um ms atacando os iraquianos apenas pelo alto, para minimizar as mortes nas foras terrestres. Agora, basta pensarmos como reagiria a opinio pblica e os governos que no aprovam a guerra assistindo durante um ms a bombas inteligentes (ou burras) tirando vidas nas cidades iraquianas. As tragdias nos mercados em Bagd, na quarta-feira e ontem, causaram estragos muito maiores na poltica de relaes pblicas dos Estados Unidos do que o fato de ainda no terem assumido o controle de Basra. O secretrio de Defesa, Donald Rumsfeld, , por antecipao, um dos grandes derrotados da guerra. E ele j est sentindo o golpe. Ontem, teve que dar a tradicional entrevista no Pentgono do general Richard Meyers, chefe do estado-maior das Foras Armadas, para mostrar que os militares participaram e aprovaram a Operao Choque e Terror. velha mxima. Capitalizar os sucessos e socializar os fracassos. Resultado: os americanos esto enviando mais tropas para o Golfo, vo mudar a estratgia... Como disse o ex-craque Didi, treino treino, jogo jogo.

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3.6 Roteiro para elaborao do planejamento estratgico


1. Descrever a situao geral da organizao: breve histrico, porte, rea de atuao, nmero de associados, principais produtos, etc. 2. Descrevendo o propsito da organizao Discuta e elabore as seguintes definies: a) Negcio: qual o benefcio entregamos a nossos clientes b) Quais so nossos principais clientes c) Que expectativas dos stakeholders priorizamos, ou no caso quais so as expectativas dos associados e que justificaram a criao e funcionamento da cooperativa? d) Quais valores e princpios so mais importantes para a organizao e) Qual deve ser a nossa abrangncia geogrfica Consolide os itens anteriores em uma sentena ou texto, com vistas a comunicar interna e externamente organizao essas escolhas. Esse ser sua Misso Organizacional 3. Elabore uma Viso de Futuro para a organizao, segundo um horizonte de tempo estratgico de 10 anos. Descreva algo motivador, desafiante e possvel, explicando por que tem esses atributos. No texto da Viso de Futuro, lembre-se de descrever como vocs idealizam que ela esteja se relacionando com o mercado e suas principais vantagens competitivas. Lembre-se das caractersticas da Viso de Futuro (Joel Barker): Iniciada pelo lder Compartilhada e suportada Abrangente e detalhada Positiva e inspiradora 4. Escolha cinco macrotendncias, dentre aquelas percebidas como de maior potencial de impacto para sua organizao e, para cada uma, identifique uma ameaa ou oportunidade, ou ambas. A seguir, identifique 3 pontos fortes e 3 pontos fracos de sua organizao, que podero ajudar ou prejudicar em sua trajetria na direo da Viso de Futuro. Essa a denominada anlise SWOT. Para o setor, realize a anlise de Porter da rivalidade ampliada. 5. Defina 3 Objetivos Estratgicos, relativos tanto a aspectos de mercado, finanas, processos internos, dentre outros. Lembre-se que esses Objetivos Estratgicos so os passos percebidos como necessrio, nesse momento, para a caminhada em busca da Viso de Futuro. 6. Escolha uma estratgia competitiva, justificando vantagens e desvantagens nessa escolha, e estabelea 3 polticas negociais ou funcionais que iro lhe dar suporte. Planejamento Estratgico