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1 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS I Prof. Jos Carlos Wendt Fischer MSc.

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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CARVI

ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS


Luiz Paulo do Nascimento
O planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar o avano tecnolgico, as mudanas de mercado, poltica econmica, como tambm participar das decises maiores da organizao quando do planejamento oramentrio anual... conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas praticas polticas gerais da organizao." O Autor.

OBJETIVOS DESTE CAPITULO


Abordar o tema Administrao de Cargos e Salrios, de modo a mostrar as etapas de elaborao de um plano de classificao de cargos e salrios, seus conceitos, procedimentos, vantagens e desvantagens, frmulas estatsticas e sua utilizao prtica. 2) Abordar a Pesquisa Salarial, mostrando as etapas do projeto, conceitos e procedimentos, bem como um conjunto de relatrios interrelacionados, permitindo a visualizao de toda a seqncia de trabalho at a apresentao do relatrio de custos de implantao dos novos valores salariais. 3) Apresentar os principais mtodos de avaliao de cargos.
1)

1. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS 1.1 INTRODUO Em que circunstncia uma empresa, seja ela nacional ou multinacional ou mesmo estatal; de pequeno, mdio ou grande porte; industrial, comercial ou de servios, se v na contingncia de solicitar a execuo de servios na rea de cargos e salrios? A bem da verdade, todas as empresas, sem exceo, fazem administrao de cargos e salrios, tenham ou no uma estrutura organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em virtude de vrios fatores, surge ao longo do tempo um descompasso entre as necessidades da empresa, a realidade de mercado e a capacidade de resoluo do problema. Os problemas aparecem sob diversas formas, tais como: diminuio da produo e/ou da qualidade, faltas e atrasos alm do normal, agressividade, desmotivao, doenas irreais, desinteresse, no cumprimento de prazos, pedidos de demisso, surgimento de lideranas informais extremadas, paralisaes, reclamaes trabalhistas, manifestaes de insatisfao, ameaas, rebeldias, etc. O planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar o avano tecnolgico, as mudanas de mercado, a poltica econmica, como tambm participar das decises maiores da organizao quando do planejamento oramentrio anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas prticas e polticas gerais da organizao. O avano da tecnologia uma constante. O mercado absorve, cedo ou tarde, essa nova tecnologia. As empresas, quer queiram ou no, incorporam s suas funes tcnicas, voltadas para o objetivo fim, ou s funes de apoio novos equipamentos, ou servios ou rotinas, visando acompanhar o mercado entre outras coisas. Em razo dessas mudanas, as organizaes

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empresariais caracteristicamente dinmicas exigem, portanto, um constante trabalho de replanejamento e de reorganizao para se manter em perfeita harmonia com o momento presente. O profissional de cargos e salrios ou de recursos humanos no uma mquina que pelo acionar de uma alavanca produz ou pra de produzir. Este profissional, pelo seu conhecimento tcnico, oriundo da teoria e da vivncia, tem muito a contribuir para os bons resultados do empreendimento. A Administrao de Cargos e Salrios se insere integralmente no contexto. Quem de ns no teve conhecimentos de cargos que ao longo de um determinado perodo sofreram alteraes de contedo ou valor? Cargos que foram extintos e cargos criados? reas de servio numa empresa que foram ampliadas ou tiveram suas atividades reduzidas ou mesmo desativadas? Cargos para os quais no temos dificuldade em recrutar, selecionar e admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam meses com a vaga em aberto? Podemos considerar at uma inadequada formao de profissionais, entretanto, as flutuaes do mercado produzem tanto excesso, quanto falta de determinados tipos de mo-de-obra. Os perodos de euforia e de recesso econmica exigem diferentes formas de administrar cargos e salrios. Nos perodos de euforia, os controles e a preciso so menos exigidos e nos de recesso, com recursos exguos, o aperto geral e o controle tende a ser excessivo. Em ambos os casos, se a medida no for adequada, os resultados podero ser desastrosos. Em qualquer situao, a administrao de cargos e salrios deve matar a sede e no matar de sede ou afogar. A harmonia entre as partes precisa ser assegurada. Essa harmonia se traduz no equilbrio da relao capital/trabalho, ou seja, a cada cargo ou determinado conjunto de cargos compete uma remunerao justa em contrapartida aos trabalhos realizados na empresa. Por outro lado, os trabalhos assemelhados, desenvolvidos em empresas da mesma regio geoeconmica precisam guardar, entre si, valores aproximados, para que seja preservada a tranqilidade tanto do empregado, quanto do empregador. 1.2 CONTEDO DA ADMINISTRAO DE CARGOS E SALARIOS Administrar cargos e salrios pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente. FUNO: Conjunto de atividades que cada indivduo executa na instituio. A funo singular, ou seja, existe uma funo para cada pessoa na empresa. CARGO: Conjunto de funes assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio. O cargo plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa. DESCRIO DE CARGO: o registro das funes, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas. REQUISITOS: Exigncias necessrias que os ocupantes do cargo devem atender. VALOR RELATIVO: Oposio que um cargo assume em relao aos demais na estrutura de cargos, em conseqncia da avaliao e/ou classificao de cargos. VALOR ABSOLUTO: Valor do salrio nominal pago ao ocupante do cargo. ESTRUTURA DE CARGOS: Seqncia ou disposio hierrquica estabelecida. MERCADO DE TRABALHO: Outras empresas da mesma regio.

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1.3 ATRIBUIES DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS Compreende as atribuies de identificao; levantamento das descries de funes pessoais; classificao por grupos ocupacionais e por similaridade, complementao e seqenciais; padronizao de cargos; titulao de cargos; elaborao de sumrio; anlise de requisitos; seleo de fatores de avaliao; elaborao do manual de avaliao; avaliao de cargos; ponderao de fatores e graduao de escalas dos fatores; classificao de cargos. IDENTIFICAO: o levantamento dos ttulos dos cargos pertinentes s atividades realizadas pelos ocupantes de posies ou postos de trabalho. Nessa ocasio so tambm solicitados organogramas para que se tenha uma viso da estrutura organizacional da empresa e onde esto os cargos localizados. LEVANTAMENTO DAS DESCRIOES DE FUNES PESSOAIS: Representa uma pesquisa das funes de cada empregado e, para isso, existe uma metodologia prpria para levantamento de informaes que, dependendo da situao, podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. MTODOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES 1. ENTREVISTA: O entrevistador colhe as informaes do informante e anota os dados pertinentes elaborao da descrio e dos requisitos do cargo. As perguntas devem ser muito bem elaboradas, mas o informante deve ser criteriosamente selecionado. No confiar na memria, anotar tudo sumariamente durante a entrevista e complementar logo aps o encerramento. 2. QUESTIONRIO: Tem, como vantagem, poder atingir simultaneamente um contingente muito grande de informantes. Deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando o entendimento do informante para uma resposta que atenda aos objetivos. importante que haja orientaes iniciais de como preencher o documento, sobre a importncia do trabalho e do prazo de devoluo. O questionrio deve ser devidamente assinado pelo ocupante do cargo e pela chefia imediata. FORMULARIO: um questionrio que o prprio pesquisador preenche com base nas informaes do informante. Tem a vantagem de permitir esclarecimentos adicionais e de poder ser aplicado a informantes com dificuldades de comunicao por escrito. OBSERVAO: atentar para as diferentes fases de um trabalho e retrat-las tal qual ocorre. Normalmente, utilizada junto com a entrevista ou formulrio. Podendo tambm ser utilizada quando de esclarecimentos adicionais de preenchimento de questionrios. O resultado imediato desse relato, com base em questionrio e formulrio, bem como da entrevista e da observao, aps um trabalho complementar do entrevistador, um documento que podemos denominar descrio de funo pessoal, uma vez que se refere s funes de uma nica pessoa. Recolhido o material, com as necessrias assinaturas, proceder leitura e conhecimento do contedo, selecionando e separando por conjunto, tendo por critrio grupos ocupacionais e semelhana das atribuies. As assinaturas na descrio de funo pessoal responsabilizam o ocupante do cargo e a chefia imediata pela exatido e veracidade das informaes. A separao e seleo das descries pela semelhana das atribuies contribuem no enxugamento das denominaes ou ttulos de cargos. As dvidas, porventura existentes, quanto ao contedo sero tiradas junto ao emitente da descrio de funo pessoal e/ou chefia imediata. Qualquer alterao implicar na concordncia dos diretamente envolvidos, atravs do de acordo.

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1.4 CLASSIFICAO POR GRUPOS OCUPACIONAIS E POR SIMILARIDADE, COMPLEMENTAAO E SEQUENCIAIS Classificar cargos por grupos ocupacionais diz respeito classificao pela natureza do trabalho, isto , separar as descries de funo pessoal em conjuntos que contenham as funes: dos gerentes; de mdia superviso; dos profissionais de nvel superior; dos tcnicos de nvel mdio; dos administrativos; e dos operacionais. Realizada a classificao por grupos ocupacionais, o trabalho que temos pela frente o de identificar e selecionar, pela leitura atenta e minuciosa, quais descries so, em razo do contedo, semelhantes e agrup-las convenientemente. Nessa ocasio, possivelmente, vamo-nos deparar com descries que complementam ou so complementadas por outras. Elas so fruto dos princpios de administrao, conhecidos por Diviso do Trabalho e por Especializao. Essa complementao pode tanto ocorrer num mesmo nvel de exigncias para o trabalhado , quanto em nveis diferenciados e seqenciais, proporcionando, nesta ltima circunstncia, uma carreira de cargos, ou plano de carreira. O motivo de adotarmos os procedimentos acima recomendados prende-se ao fato de facilitar o desenvolvimento futuro que o profissional da rea de Administrao de Cargos ter que conduzir. Por outro lado, facilitar a determinao de quantos e quais sero os planos salariais adotados pela empresa. Concluda a classificao das Descries de Funo Pessoal em conjuntos semelhantes, passaremos fase seguinte que a de redigir descrio de cargo padro. Convm esclarecer, desde j, que durante a elaborao das diferentes fases o administrador de cargos esteve tambm realizando a anlise dos cargos. 1.5 PADRONIZAO DE CARGOS Consiste em dar-se uma forma ao relato, que permita a comparao objetiva entre os contedos de descries, de modo a estabelecer-se smilaridades ou distines entre elas, facilitando a anlise de cargos. O documento que rene essas informaes a Descrio de Cargo Padro, que a conseqncia imediata da Descrio de Funo Pessoal. As descries de funo pessoal de contedos similares serviro, portanto, de base para a elaborao da descrio de cargo padro que, por sua vez, ser a fonte de elaborao do sumrio. Nas descries de funo pessoal sero registradas, alm das atividades e atribuies do ocupante do posto de trabalho, informaes adicionais que permitiro identificar e selecionar fatores avaliativos, que atravs da anlise determinaro os requisitos mnimos e a posio hierrquica que o cargo ocupar na estrutura organizacional. 1.5.1 - DESCRIO DE FUNAO PESSOAL: Relatrio das tarefas e atividades atribudas a cada indivduo, desempenhadas na instituio. 1.5.2 - DESCRIO DE CARGO PADRO: Relatrio representativo de diversas funes pessoais similares e complementares, para as quais exigem-se os mesmos requisitos mnimos dos ocupantes. O contedo se caracteriza ou por cargo amplo ou por cargo estreito, sendo composto de atividades especficas, atividades auxiliares e atividades adicionadas. CARGO ESTREITO: Caracteriza as atribuies de cada subfuno existente na empresa. Vantagens: 1. Identifica cada conjunto de atribuies pelo contedo e recebe uma denominao prpria que a distingue das demais;

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2. Facilita a identificao por ocasio das pesquisas salariais, permitindo uma tabulao mais segura e confivel; 3. Permite acompanhar a evoluo ou involuo de cada cargo, ou seja, o enriquecimento ou empobrecimento do contedo na empresa e no mercado.

Desvantagens 1. Distingue conjunto de atribuies seqenciais e complementares, dificultando o remanejamento de funcionrios; 2. Aumenta significativamente a quantidade de titulaes de cargos dentro da empresa. CARGO AMPLO Caracteriza a reunio de atribuies de subfunes seqenciais ou equivalentes, numa nica descrio, existentes na empresa. Vantagens 1. Facilita o remanejamento de funcionrios para diferentes postos de trabalhos sem necessidade de alterar a titulao do cargo; 2. 1. Diminui sensivelmente a quantidade de titulaes de cargos dentro da empresa. Dificulta a identificao precisa por ocasio de pesquisa salarial; Desvantagens 2. Proporciona tratamento igual para subfunes distintas que sofrem alteraes significativas no mercado; 3. Dada a facilidade de remanejamento, pode ocorrer o deslocamento do funcionrio para atividades aqum de suas possibilidades, capacidade e potencial, provocando desmotivao, bem como obrigando a empresa, naquela posio, pagar mais do que deveria. ATIVIDADES ESPECFICAS: Atividades que representam o ncleo principal, que so prprias e inerentes ao cargo. E que esto presentes no cargo, independentemente da empresa. ATIVIDADES AUXILIARES: Atividades especficas de cargos menores, da mesma carreira, da estrutura hierrquica da empresa, que no possuem ocupantes e que, tais atividades, precisam ser executadas. ATIVIDADES ADICIONADAS: Atividades especficas de cargos pertencentes a carreiras distintas, atribudas ao ocupante do cargo, por habilidade excepcional e/ou por merecer confiana especial do superior hierrquico. OUTRAS CLASSIFICAES DE CARGO: Os cargos podem ser especficos, se de uma determinada rea, ou genricos, se presentes em reas diversas, alm de direto ou indireto na produo, bem como mensalista ou horista, tarefeiro, comissionado e misto quanto remunerao. 1.5.3 - SUMRIO: Relatrio condensado, que reproduz de forma sinttica as atribuies do cargo, sem evidenciar detalhes. 1.5.4 QUAL A MENOR UNIDADE SISTMICA DE UMA EMPRESA? A menor unidade sistmica de uma empresa o cargo e, como tal, tem entrada, processamento e sada. Logicamente, que, dependendo do cargo, o sistema pode representar um ciclo curto, mdio ou grande e mesmo vrios ciclos distintos se constituindo num conjunto de sistemas. Por outro lado, o ciclo pode ser simples e de fcil execuo, ou complexo e de difcil execuo, alm de poder representar um ciclo completo ou partes distintas do ciclo.

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A forma da descrio do cargo precisa caracterizar adequadamente os diferentes tipos e natureza dos ciclos atravs da nfase nas tarefas, nas responsabilidades, nas diretrizes ou nos objetivos, dependendo se os cargos so operacionais, administrativos, gerenciais, diretivos, tcnicos, ou assessoriais e se os rgos so de linha ou de staff. Na elaborao da descrio de cargos so respondidas obrigatoriamente, em cada item, as trs perguntas: O QU? QU? Ou seja: AO Logo: ATIVIDADE Como vimos: A ao a atividade que contribui na determinao do status, alm de fornecer subsdios para a titulao do cargo; O processo o mtodo ou tcnica aplicado na execuo e que serve para avaliar quanto de habilidade, de responsabilidade e de inconvenincia o cargo exige do ocupante; A finalidade a razo de ser da atividade, demonstrando o grau de importncia da ao e sua abrangncia no ambiente da empresa. Na elaborao da descrio, so utilizados verbos de ao para identificar o O QUE. Os verbos de ao devem, na descrio, ser grafados ou na terceira pessoa, ou no infinitivo, o cargo impessoal. Exemplo: se a pergunta : o que faz? - a resposta na terceira pessoa. se a pergunta : o que fazer? - a resposta no infinitivo. Qualquer opo correta, devendo, entretanto, ser mantida sem alterao em todas as descries. 1.6 TITULAO DE CARGOS Identificao atribuda a um conjunto de funes, evidenciando a principal, de modo a diferenci-la das demais existentes na estrutura, com base em: a) Nvel funcional e/ou atividade especfica; b) Estrutura organizacional ou classificao; e c) rea de atividade. A exemplo do que ocorre com a palavra que pode conter prefixo, infixo e sufixo, a nomenclatura do cargo, considerada como um todo, ficar assim constituda: 1.6.1 PREFIXO Determina a nomenclatura referente ao nvel funcional e/ou atividade especfica. Exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecnico. 1.6.2 INFIXO Determina a nomenclatura referente linha estrutural ou classificatria. Exemplo: Diretoria, Departamento, Seo, Jnior, Snior, Adjunto. TCNICA OU MTODO RAZO DE SER PROCESSO FINALIDADE COMO? PARA

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1.6.3 SUFIXO Determina a nomenclatura referente atividade preponderante onde est alocado o cargo. Exemplo; Recursos Humanos, Treinamento, Patrimnio, Tesouraria, Produo, Manuteno Eltrica. A composio da nomenclatura do cargo deve ser, preferencialmente, de trs palavras e, sempre que possvel, no singular. A nomenclatura do cargo deve obedecer, sempre que possvel, os dispositivos constantes da Consolidao da Legislao Trabalhista e/ou as determinaes do Catlogo Brasileiro de Ocupaes. A nomenclatura dos cargos, para os quais exigida formao em curso especfico de profisso liberal regulamentada, segue os critrios abaixo; quando no exerccio das funes exigida a aplicao do pleno conhecimento da profisso, segue a legislao especfica. quando no exerccio das funes no exigida a aplicao do pleno conhecimento da profisso, segue classificao da empresa. Para ilustrar o que declaramos acima, exemplificaremos a seguir como seria a nomenclatura de alguns cargos; Diretor Adjunto Financeiro Gerente Snior de Treinamento Analista Jnior de Investimento Auditor Pleno Contbil Mecnico III de Manuteno Eltrica Secretria Snior de Departamento Analista Snior de Oramento Conferente Jnior de Estoque Auxiliar II de Pessoal

Em realidade, quem snior ou jnior o ocupante do posto de trabalho, em conseqncia de diversos fatores como, por exemplo, habilidades e experincia, e no o Treinamento ou o Oramento ou o Estoque. 1.7 ELABORAO DE SUMRIO Quando falamos de descrio de cargo padro, ficou evidenciado que o relato minucioso, simples e claro, de modo a permitir que qualquer pessoa possa compreend-lo. A descrio trata de atividades, habilidades, responsabilidades e inconvenincias do cargo. No para destacar o que o ocupante sabe fazer, o cargo impessoal e independe do indivduo. A descrio vista da forma acima costuma ser extensa e detalhada. Entretanto, para determinadas circunstncias a necessidade da descrio detalhada no conveniente, nesse caso, precisamos de um resumo objetivo que condense as informaes. A informao condensada chamada Descrio Sumria e se compe das principais atividades que respondem a pergunta O QUE FAZER?.

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1.8ANALISE DE REQUISITOS Consiste na identificao dos requisitos em termos de habilidades, responsabilidades e inconvenincias exigidas pelo cargo e impostas ao ocupante do cargo. A anlise de requisitos importante tanto em relao s exigncias mnimas, quanto pela seleo de fatores que iro compor o manual de avaliao de cargos. 1.9 SELEO DE FATORES DE AVALIAO Ao analisarmos os requisitos dos cargos, estamos determinando os nveis de exigncia de diferentes fatores que do consistncia ao cargo para que possa ser desempenhado pelo ocupante com desembarao, segurana, confiabilidade, eficincia, eficcia e efetividade. A regra geral estabelece que o salrio do cargo variar de forma diretamente proporcional ao nvel de exigncia de cada fator de avaliao. Assim, por exemplo, se um cargo exige instruo de 3 grau, neste fator o salrio ser maior que o atribudo para um cargo que s exija 1 grau. H fatores que so vlidos para algumas empresas, por apresentarem diferentes nveis, enquanto que para outras, em no existindo variao, no se justificam. Entre eles, a ttulo de ilustrao, podemos citar Ambiente de Trabalho ou Condies Ambientais (rudo, poeira, odores, temperatura). H, ainda, requisitos que, por sua caracterstica, embora exigidos para os ocupantes do cargo, no determinam tratamento diferenciado na remunerao. Entre eles altura mnima que o indivduo deva possuir para se candidatar ao cargo, nesse caso, se a altura mnima for de 1 ,75m, o candidato que tiver 1 ,98m no far jus a salrio maior que outro que tenha l,78m. Pelo que tivemos a oportunidade de observar, os fatores de avaliao a serem escolhidos devem estar presentes em todos os cargos e em nveis de exigncia diferentes, para que se possa estabelecer, em razo deles, as diferenas salariais entre os cargos. Os fatores de avaliao referem-se, como j dissemos, s habilidades, s responsabilidades e s inconvenincias; entretanto, para uma utilizao eficiente, precisam ser desdobrados, conforme Quadro 1, a seguir FATORES REA DE AVALIAO DE EXIGNCIA MENTAL HABILIDADE FSICA ESFORO INCONVENINCIA CONDIO. DE TRABALHO RECURSOS MATERIAIS RECURSOS FINANCEIROS CARGOS FATORES Conhecimento/Instruo Treinamento Experincia Complexidade Iniciativa Posies Assumidas Habilidade Manual Concentrao Mental/Visual Esforo Fsico Esforo Visual Monotonia Ambiente de Trabalho Riscos Material ou Produto Ferramenta ou Equipamento Erros Valores Folha de Pagamento

RESPONSABILIDADE

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REA RESPONSABILIDADE

EXIGNCIA RECURSOS HUMANOS INFORMAES Quadro 1

FATORES Segurana de Terceiros Subordinados Contatos Dados Confidenciais

O Quadro 1 no esgota a relao de fatores, nem exclui fatores, apenas d uma idia. Por outro lado, no se utilizam necessria e simultaneamente todos os fatores. 1.10ELABORAO DO MANUAL DE AVALIAO O manual de avaliao de cargos o espelho no qual sero refletidos todos os cargos. O QUE ?: o instrumento de comparao de todos os cargos existentes na empresa, para se estabelecer em que os cargos so equivalentes e em que so diferentes. COM QUE OBJETIVO?: De posse das equivalncias e diferenas, determinar o valor relativo de cada cargo, isto , um nmero abstrato, proveniente do somatrio dos graus de cada fator, cujo total estabelece a posio que o cargo ocupar na estrutura hierrquica da empresa. COMO SE COMPE?: O manual de avaliao composto de uma srie de fatores, identificados na fase de anlise. Esses fatores representam a seleo dos mais representativos para a empresa e seu conjunto de cargos. Convm relembrar que a empresa possui vrios conjuntos de cargos aos quais denominamos grupos ocupacionais. Em princpio, para cada grupo ocupacional elabora-se um manual de avaliao, ou seja, um plano de cargos. Na elaborao do manual precisamos inserir determinada quantidade de fatores; esse nmero dever ficar entre 8 e 12 fatores. Um nmero inferior a 8, possivelmente, proporcionar um resultado pouco preciso, e superior a 12 no fornecer ganho significativo em preciso. Os fatores devero ser conceituados e definidos, isto , esclarecer o que se pretende medir, bem como divididos em partes que informem o quanto daquele fator exigido para o cargo. 1.11 MODELO DE MANUAL DE AVALIAO A seguir apresentaremos um modelo de manual de avaliao, apenas um modelo, e como tal no deve ser transplantado pura e simplesmente para qualquer empresa. O modelo mltiplo, uma vez que poder ser desdobrado em vrios manuais, cada qual para atender especificamente um grupo ocupacional. O modelo de manual composto de vrios fatores de avaliao, cada qual desdobrado em diversos nveis de exigncias para que se possa melhor comparar e avaliar os cargos da empresa. Desenvolvem-se manuais prprios e distintos para cada empresa, pois elas possuem caractersticas prprias e inconfundveis. Cada qual tem uma identidade que no igual a de nenhuma outra instituio.

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O modelo ser composto dos seguintes fatores: MODELO DE MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS 1 Formao Base (escolaridade); 2 Treinamento (aperfeioamento/desenvolvimento) 3 Experincia Atual; 4 Experincia Anterior; 5 Resoluo de Problemas; 6 Responsabilidade Analtica; 7 Responsabilidade por Contatos; 8 Responsabilidade por Nmero de Subordinados; 9 Responsabilidade por Folha de Pagamento. Quadro 2 1 FORMAO BASE Este fator avalia as exigncias mnimas do cargo examinado, em termos de conhecimentos tericos requeridos compreenso e execuo satisfatria das atividades que lhes so inerentes e especficas. Abrange a cultura especfica, tcnica, profissional e geral exigida para o exerccio satisfatrio do cargo, adquirida atravs de ensino escolar sistemtico e cursos especializados. NVEL 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Quadro 3 Alfabetizao 4 srie do 1 grau 6 srie do 1 grau 1 grau completo 2 grau incompleto 2 grau completo 3 grau incompleto 3 grau completo Ps-Graduao (Especializao) Mestrado Doutorado CONCEITO GRAU

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2 TREINAMENTO (APERFEIOAMENTO/DESENVOLVIMENTO) Este fator avalia as exigncias mnimas do cargo examinado, em termos de aperfeioamento e desenvolvimento de pessoal, relacionados intimamente com o nvel de formao base, exigidos pelos cargos, conforme grupo ocupacional, guardando, portanto, uma relao de complementao. O curso de treinamento, que o ocupante do cargo tenha feito, esteja fazendo ou venha a fazer, por exigncia do cargo, pressupe um aprimoramento do ocupante no desempenho do cargo ou sua preparao para promoo, dentro do plano de carreira, para cargo de maior contedo, habilidade e/ou responsabilidade. NVEL CONCEITO GRAU 00 Este fator no se aplica ao cargo em estudo porque a formao base suficiente como condio mnima exigida. Qualquer curso de treinamento que, eventualmente, o ocupante do cargo possua dever ser considerado, apenas, para cargo acima do atual (em estudo) na carreira, ou seja, para fins de promoo. 01 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga horria de at 45 horas. 02 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga horria de at 90 horas. 03 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 1 grau, com carga horria superior a 90 horas. 04 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga horria at 90 horas 05 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga horria at 180 horas 06 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 2 grau, com carga horria superior a 180 horas 07 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga horria at 180 horas 08 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga horria at 360 horas 09 Cursos de treinamento em nvel equivalente ao 3 grau, com carga horria superior a 360 horas Quadro 4 3 EXPERINCIA ATUAL Este fator avalia o tempo requerido pelo ocupante de cargo para adquirir experincia prtica, necessria ao pleno desempenho funcional especfico da posio, no exerccio do prprio cargo. O tempo de estgio considerado na Formao Base. NVEL 01 02 03 04 05 06 07 At 3 meses At 3 meses At 6 meses At 12 meses At 2 anos At 4 anos At 8 anos CONCEITO GRAU

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08

Acima de 8 anos Quadro 5

4 EXPERINCIA ANTERIOR Este fator avalia o tempo de experincia requerido, em cargos do mesmo grupo ocupacional ou no, necessrio ao desempenho do cargo atual. Pressupe uma condio que assegura desempenho adequado nesse cargo ou possibilidade de promoo, dentro do plano de carreira, para cargo de maior contedo, habilidade e/ou responsabilidade. NVEL CONCEITO Este fator no se aplica ao cargo em estudo, tendo em vista que o cargo 00 incio de uma carreira e sua escolaridade, tanto quanto o estgio, se houver, j foram considerados na Formao Base. Por outro lado, pode ser de tal simplicidade, que na experincia atual ser efetivada sua conformao e aprovao At 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional operacional 01 ou administrativo Acima de 1 ano, para cargos classificados no grupo ocupacional 02 operacional ou no grupo ocupacional administrativo At 2 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de tcnicos 03 de nvel mdio ou de profissional de nvel superior. Mais de 2 e at 4 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional 04 de tcnicos de nvel mdio ou de profissional de nvel superior Acima de 4 anos, para cargos classificados no grupo ocupacional de 05 tcnicos de nvel mdio ou de profissionais de nvel superior At 4 anos, cuja experincia anterior seja exigida em cargos do grupo 06 ocupacional de mdia superviso Mais de 4 anos de experincia anterior, exigida em cargos do grupo 07 ocupacional de mdia superviso At 8 anos, para cargos cuja experincia anterior seja exigida em cargos 08 do grupo ocupacional gerencial Mais de 8 anos de experincia anterior, exigida em cargos do grupo 09 ocupacional gerencial Quadro 6 GRAU

5 RESOLUO DE PROBLEMAS Este fator avalia a amplitude de habilidade necessria para resolver situaes novas e at que grau a mesma requerida para atender e/ou antecipar dificuldades e resolv-las sem receber orientao especfica. Leva em considerao a complexidade do trabalho, incluindo criatividade e recursos necessrios, bem como a ponderao dos fatos existentes e as condies para discutir sobre o curso de ao a ser tomado. NVEL CONCEITO GRAU 01 Trabalho simples, dispensando conhecimentos especficos e experincias anteriores. Trabalho repetitivo, sem variaes, tempos e movimentos padronizados, 02 seqenciais e idnticos, exigindo alguma aprendizagem. Trabalho repetitivo, com variaes, exigindo conhecimento e habilidade 03 na execuo das diferentes seqncias de operao

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07

Trabalho rotineiro, com diferentes passos ou etapas ou ciclos, exigindo correta interpretao e aplicao das normas em vigor. Trabalho diversificado, onde os padres especficos nem sempre so previstos, exigindo o estudo de precedentes na soluo de problemas. Trabalho que envolve diversas reas de atividade da empresa e/ou funes diferentes, exigindo flexibilidade na aplicao e/ou adaptao de conhecimentos, para desenvolver a soluo adequada. Trabalho que envolve situaes originais, sem precedentes, requerendo raciocnio analtico e interpretativo no desenvolvimento de solues ou projetos novos. Quadro 7

6 RESPONSABILIDADE ANALTICA Este fator avalia a responsabilidade analtica quanto ao exame minucioso do trabalho, no que concerne a sua natureza, requerida pelo cargo para elaborar, avaliar, criar e formular concluses. Esta anlise diminui na medida em que o exame circunscrito, limitado por precedentes ou sujeito ao julgamento de outros. NVEL CONCEITO GRAU 01 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo a conferncia e/ou transcrio de dados muito simples. 02 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo a conferncia e/ou transcrio de dados baseados em regras rgidas. 03 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo a complementao, a incluso e o clculo de dados de informaes omitidas, com base em precedentes. 04 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo a elaborao e o desenvolvimento de servios especializados onde os conceitos so bem definidos. 05 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo a elaborao, desenvolvimento e avaliao de servios tcnicos. 06 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo o estudo para implantao e/ou apoio decisrio de servios de natureza tcnica para definir critrios alternativos. 07 Responsabilidade analtica pelo exame de ordens de servio e/ou relatrios e/ou registros, requerendo estudo de assessoramento, pesquisas e inovaes dentro do campo de uma cincia. Quadro 8 7 RESPONSABILIDADE POR CONTATOS Este fator avalia a habilidade de relacionamento humano, considerando a importncia e complexidade dos assuntos tratados interna e externamente, bem como os possveis efeitos desses contatos nas operaes da empresa. No considerar os contatos de trabalho com o superior imediato, com os subordinados ou com os companheiros de trabalho. NVEL CONCEITO GRAU 00 Este fator no se aplica ao cargo em estudo, porque os contatos mantidos, a respeito de servio, so com o superior imediato e com

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01 02 03 04 05

06 07

08

companheiros de trabalho. Obter e prestar informaes simples, prprias do ambiente de trabalho. Obter e prestar informaes restritas s rotinas. Obter e prestar informaes variadas dentro dos limites das normas especficas da rea, requerendo facilidade de expresso no trato com terceiros. Obter e prestar informaes diversificadas, dentro dos limites das normas gerais de assuntos especializados da rea, requerendo aceitao e cooperao. Obter e prestar informaes, solucionando controvrsias na interpretao de polticas funcionais, no tratamento de assuntos tcnicos, requerendo discernimento e habilidade para conseguir aceitao de outros. Obter e prestar informaes, tratando de assuntos de interesses polticos ou comerciais, sem orientao direta, requerendo habilidade e discernimento, a fim de convencer outros a aceitar novas alternativas. Obter e prestar informaes, compartilhando das necessidades e das idias dos outros, requerendo absoluto domnio funcional, senso de oportunidade e vivncia profissional, para tratar de assuntos preponderantes nas operaes da empresa. Obter e prestar informaes que exigem influncia sobre terceiros, envolvendo estratgia para conseguir colaborao irrestrita na resoluo de diferenas de opinio e assegurando aceitao e coordenao na orientao das polticas para atingir as metas as quais, se estabelecidas e/ou mantidas inadequadamente, podem prejudicar interesses recprocos. Quadro 9

8 RESPONSABILIDADE POR NMERO DE SUBORDINADOS Este fator avalia a responsabilidade pela superviso, em razo da quantidade de subordinados diretos e indiretos. Considera, outrossim, a assessoria prestada, envolvendo a chefia imediata ou aquela prestada para profissionais no subordinados chefia imediata. NVEL CONCEITO GRAU 00 Este fator no se aplica ao cargo em estudo em razo do ocupante do mesmo no exercer responsabilidade de superviso direta e/ou indireta. 01 Embora no exera superviso direta, presta assessoria chefia imediata, orientando, tecnicamente, grupo de pessoas, subordinado quela. 02 Embora no exera superviso direta, presta assessoria chefia imediata, orientando, tecnicamente, um grupo de pessoas, no exerccio de superviso, no subordinadas chefia imediata. 03 Supervisiona um grupo de at 5 subordinados. 04 Supervisiona um grupo de at 25 subordinados. 05 Supervisiona um grupo de at 125 subordinados. 06 Supervisiona um grupo de at 625 subordinados. 07 Supervisiona um grupo de at 3.125 subordinados. 08 Supervisiona um grupo de at 15.625 subordinados 09 Supervisiona um grupo acima de 15.625 subordinados.

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Quadro 10

9 RESPONSABILIDADE POR FOLHA DE PAGAMENTO Este fator avalia a responsabilidade pela superviso, em razo do valor monetrio dos cargos subordinados, que traduzem o grau de complexidade do trabalho supervisionado, bem como a complexidade do trabalho de assessoria prestado. NVEL CONCEITO GRAU 00 Este fator no se aplica ao cargo em estudo, em razo do mesmo no exercer responsabilidade de superviso. 01 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, pode ser de at 5 salrios mnimos. 02 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 25 salrios mnimos. 03 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 125 salrios mnimos. 04 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 625 salrios mnimos. 05 O montante da .. lha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 3.125 salrios mnimos. 06 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 15.625 salrios mnimos. 07 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 78.125 salrios mnimos. 08 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai do limite mximo anterior at 390.625 salrios mnimos. 09 O montante da folha de pagamento, dos subordinados ou do pessoal assessorado, vai alm de 390.625 salrios mnimos. Quadro 11 OBSERVAO IMPORTANTE O modelo de manual de avaliao de cargos, apresentado pode desdobrar-se em mais de um manual, para atender diferentes grupos ocupacionais ou ser utilizado como manual nico que atender a todos os grupos ocupacionais. Para facilitar o entendimento de um possvel desdobramento, faremos uma tabela, estabelecendo parmetros, a ttulo de sugesto, mostrando em quais nveis de exigncias os cargos de diferentes grupos ocupacionais poderiam ser considerados na avaliao, com base no modelo de manual em estudo.

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FATORES DE AVALIAO
Mn

NVEIS DE FATORES POR MANUAL DE AVALIAO GRUPO OCUPACIONAL


GERENCIAL Mx MDIA SUPERVISO Mn Mx RF SUPERIOR Mn Mx RF TCNICO Mn Mx ADMINISTRATIVO Mn Mx OPERACIONAL Mn Mx

FORMAO BASE TREINAMENTO ESPERINCIA ATUAL ESPERINCIA ANTIGA RESOLUO DE PROBLEMA RESPONSABIL. ANALTICA RESPONSABIL. CONTRATOS RESPONSABIL. P/No. SUBORD. RESP. FOLHA PAGAMENTO.

7 7 5 6 6 6 4 1 1

11 9 8 9 7 7 8 9 9

3 1 1 3 2 3 2 1 1

10 9 7 7 7 6 6 5 5

8 0 1 0 3 4 3 0 0

8 7 1 3 3 4 3 0 0

11 9 7 5 6 7 6 0 0

6 0 1 0 2 2 1 0 0

6 4 1 3 2 2 1 0 0

6 6 7 5 6 6 4 0 0

1 0 1 0 1 1 0 0 0

5 2 5 2 5 4 4 0 0

1 0 1 0 1 1 0 0 0

5 3 6 2 5 4 3 0 0

MN = mnimo; MX = mximo; RF = Recm-Formado Quadro 12 Vimos, portanto, que a diviso dos fatores em diferentes nveis de exigncias no precisa ser necessariamente de igual nmero em todos os fatores de avaliao. Pode at acontecer, porm, no devemos forar uma situao em que todos os fatores passem a ter o mesmo nmero de nveis. Assim fazendo, estaramos impondo um artificialismo, incompatvel com os propsitos que pretendemos alcanar. No precisamos de zelo exagerado com a preocupao de apresentar um projeto artificialmente simtrico, aparentemente bem construdo. Devemos, isto sim, considerar as informaes da prpria empresa, identific-las adequadamente, uma vez que as solues se encontram dentro da instituio. Um bom manual de avaliao de cargos aquele que consegue refletir com clareza e preciso todos os cargos da empresa, permitindo uma avaliao precisa, justa e segura em toda a estrutura hierrquica. O modelo de manual apresentado acima est incompleto, faltando estabelecermos a ponderao dos fatores e a graduao de escala. 1.12 PONDERAO DE FATORES 1.12.1 - O QUE E?

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Ponderar fatores atribuir um peso ou participao percentual para cada fator de avaliao de cargos, de maneira que o somatrio, seja igual a 100%, na determinao do valor relativo. A ponderao de fatores conseqncia direta do clculo do coeficiente de correlao. 1.12.2 - COEFICIENTE DE CORRELAO Diz-se que se duas ou mais variveis expressam a relao de causa e efeito, ou se elas variam concomitantemente, so variveis consideradas correlacionadas. Assim, se tomarmos as variveis Escolaridade e Salrio, veremos que elas esto ligadas de alguma maneira por uma relao de causa e efeito. O objetivo bsico da correlao medir o grau de relacionamento existente en re variveis, que imaginamos estarem ligadas por esta relao (causa e efeito).

CLASSIFICAO DE COEFICIENTE DE CORRELAO


A classificao pode ser: a) nula; b) perfeita negativa; c) perfeita positiva; d) negativa; e) positiva.

a) Nula
nesse caso: r = O e graficamente, temos
Y . . . . , . . . . . . . . , . . . . . . . . . . , . . . .

. . , . .

. . . . . . . , . . . . .

. . . . . . . , . . . . .

. . . . . . . , . . . . .

. . . . . . , . . . .

. . . . . , . . . .

. . . . , . . .

. . . , , . .

X
Figura 1

Neste caso, os valores da varivel X esto associados a valores ora crescentes ora decrescentes de Y. Dizemos ento que no existe relao de causa e efeito entre as variveis.
b)

Perfeita Negativa
nesse caso: r = l e, graficamente, temos
Y

Figura 2

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Neste caso, as variveis X e Y so consideradas dependentes e para cada valor da varivel X temos, apenas um nico valor correspondente varivel Y, sendo que elas apresentam uma relao linear perfeita negativa ou inversa; ou seja, quando valores crescentes de X estiverem associados a valores decrescentes de Y. Perfeita Positiva nesse caso: r = + 1 Graficamente, temos,
Y

c)

Figura 3

Neste caso, as variveis se comportam em uma relao perfeita direta ou positiva, ou seja, quando valores crescentes de X estiverem associados a valores tambm crescentes de Y ou viceversa. Negativa nesse caso: l <r <O Graficamente, temos
d) Y ..... .... ...... ........ ........... ............. ............... ................ .................. ............... ...,........... .............. ........... ........ ...... ..... .... ... . X

Figura 4

Quando valores crescentes de X estiverem associados a valores decrescentes de Y, excluda a forma linear perfeita negativa. e) Positiva nesse caso: O < r < 1 Graficamente, temos

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Y ...... ........ ........... ............. ............... ................ .................. ............... ...,........... .............. ........... ........ ...... ..... ... ....

... ..

....

Figura 5

Quando valores crescentes de X estiverem associados a valores crescentes de Y, excluda a forma linear perfeita positiva. O coeficiente de correlao pode ser calculado pela frmula: r= S(XY) n(Mx)(My) { S(X2) n(Mx)2 } { (SY2) n(My)2 } Onde, n = nmero de cargos S = somatrio Mx= valor mdio do somatrio dos nveis do fator My = valor mdio do somatrio dos salrios dos cargos 1.13 GRADUAO DE ESCALA O QUE ?: Graduar escala atribuir um grau numrico a cada nvel de exigncia dos fatores de avaliao. importante frisar que a graduao de escala se faz em harmonia perfeita e de conformidade com o coeficiente de correlao. Essa harmonia se traduzir em equilbrio poltico e justia social, quando da implantao do plano de cargos e salrios. 1.14 AVALIAO DE CARGOS Consiste na anlise e determinao dos nveis de exigncia, por fator de avaliao, dos cargos em estudo. Por ocasio da elaborao do plano de cargos, a avaliao precede as aes de ponderao e de graduao de escala, pelo simples motivo destas dependerem daquela. A subdiviso dos fatores conseqncia direta das informaes colhidas na prpria empresa, ou seja, nada foi imposto de fora para dentro. Essa subdiviso vai espelhar, de forma discursiva, diferentes nveis de exigncia. Possui uma ordem seqencial, porm, no possui, ainda, valores numricos que iro corresponder aos graus.

20 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS I Prof. Jos Carlos Wendt Fischer MSc. _______________________________________________________________________________________________ GRAUS: Valores numricos atribudos a cada nvel de exigncia de cada fator de

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avaliao. Valores que, como j vimos, so adequadamente calculados. Aps a avaliao, os graus so somados e passam a constituir o total de pontos do cargo. 1.15 APLICAO PRTICA O exemplo a ser apresentado poder servir de exerccio prtico, a partir do momento que se imagine uma empresa e cargos com caractersticas prprias, situao que provocar novas avaliaes. Separe por grupos ocupacionais e veja o resultado. Nesse estudo, inclumos apenas 40 cargos o que, diga-se de passagem, muito pouco para um trabalho que se pretende total segurana em termos de resultado final. Por esse motivo, alguns nveis de exigncia deixaram de ser utilizados. As avaliaes apresentadas representam, portanto, uma simulao, uma vez que as descries dos cargos envolvidos esto apenas subentendidas. Considerando o manual de avaliao apresentado e as condies da empresa e dos cargos, vamos ao caso:

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QUADRO RESUMO DAS AVALIAES TTULOS DE CARGOS 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. Contnuo Aux. Escritrio Copeiro Porteiro Telefonista Oper. Duplicadora Recepcionista Vigia Datilgrafa Garon Operador Off-Set Motorista Cozinheiro Aux.Contabilidade Mec. Refrigerao Aux.Administrativo Digitador Bombeiro Hidrulico Aux. Pessoal Carpinteiro Secretria JR. Eletricista Tc.Telecomunicaes Secretria Enc. Portaria Secretria SR. Advogado JR. Analista JR. O & M Secretria Exec. Desenhista Analista de O & M Analista JR Sist. Auditor SR. Analista SR. O & M Analista Sistema Analista SR Sist. Enc.Manut.Eltrica Enc.Manut.Mecnica Chefe Engenharia Chefe Contabilidade Quadro 13 FATORES E NIVEIS 1 1 3 2 3 3 3 4 2 4 2 3 3 3 4 4 5 5 4 5 4 5 4 6 5 5 5 8 8 8 6 8 8 8 8 8 8 6 6 9 9 2 0 0 1 0 1 1 1 0 2 2 1 1 2 2 3 2 2 3 2 3 2 3 5 2 2 2 0 0 0 5 7 0 9 9 7 9 6 6 9 9 3 1 1 2 2 2 1 1 1 1 3 4 4 5 5 6 5 4 6 5 6 5 6 6 6 6 7 6 6 6 6 6 5 7 7 6 7 7 7 8 8 4 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 3 2 6 2 0 0 4 3 3 0 4 4 3 4 6 6 7 7 5 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 3 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 6 5 6 5 6 7 6 7 6 6 7 7 6 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 3 3 4 3 3 5 4 4 3 6 6 6 7 5 5 7 7 7 1 1 1 3 3 1 3 1 2 3 1 2 0 2 1 3 0 1 3 1 2 1 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 6 5 5 6 5 5 8 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 1 0 0 0 2 2 0 2 5 5 4 4 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 1 2 2 0 3 2 4 4 3 4 3 3 4 4 Salrio em R$ 108 137 163 175 184 198 202 203 234 250 259 273 279 280 283 299 300 327 333 347 348 368 384 414 452 502 588 600 640 798 824 923 1040 1085 1126 1247 1305 1320 1668 2028

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FATOR DE AVALIAO 1 FORMAO BASE X Y XY X2 1 108 1 108 1 108 1 108 2 163 4 326 2 203 4 406 2 250 4 500 3 137 9 411 3 175 9 525 3 184 9 552 3 198 9 594 3 259 9 777 3 273 9 819 3 279 9 837 4 202 16 808 4 234 16 936 4 280 16 1.120 4 283 16 1.132 4 327 16 1.308 4 347 16 1.388 4 368 16 1.472 5 299 25 1.495 5 300 25 1.500 5 333 25 1.665 5 348 25 1.740 5 414 25 2.070 5 452 25 2.260 5 502 25 2.510 6 384 36 2.304 6 798 36 4.788 6 1.305 36 7.830 6 1.320 36 7.920 8 588 64 4.704 8 600 64 4.800 8 640 64 5.120 8 824 64 6.592 8 923 64 7.384 8 1.040 64 8.320 8 1.085 64 8.680 8 1.126 64 9.008 8 1.247 64 9.976 9 1.668 81 15.012 9 2.028 81 18.252 205 22.494 1.245 147.949 SX SY SXY SX2 Quadro 14 ( origem no Quadro 13)

Y2 11.664 11.664 26.569 41.209 62.500 18.769 30.625 33.856 39.204 67.081 74.529 77.841 40.804 54.756 78.400 80.089 106.929 120.439 135.424 89.401 90.000 110.889 121.104 171.396 204.304 252.004 147.456 636.804 1.703.025 1.742.400 345.744 360.000 409.600 678.976 851.929 1.081.600 1.177.225 1.267.876 1.555.009 2.782.224 4.112.784 20.992.408 SY2

Agora que temos as avaliaes dos cargos, estamos em condies de calcular as ponderaes e, em seguida, as escalas de graduao dos fatores.

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S(XY) n(Mx)(My) r= {S(X2)n(Mx)2}{(SY2)n(My)2} Onde, n =nmero de cargos S = somatrio Mx = valor mdio do somatrio dos nveis do fator My = valor mdio do somatrio dos salrios dos cargos Mx = SX n = 205 40 = 5,125 My = = SY n 22.494 = 562,35 40

Substituindo por seus valores e calculando, teremos: r= 147.949 - 40 x 5,125 x 562,35 (1.245 - 40 x 5,1252) (20.992.408 - 40 x 562,352) 147.949 - 115.281,75 (1.245 - 1.050,625) (20.992.408 - 12.649.501 32.667,25 194,375 x 8.342.907

r=

r =

r =

32.667,25 40.269,747

= 0,8112107

O mesmo procedimento repetido em relao a cada fator de avaliao e com os resultados obtidos, montamos o Quadro 15 a seguir:

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QUADRO RESUMO DA PONDERAO DE FATORES FATORES COEFICIENTES DE CORRELAO Formao Base 0,8112107 Trenamento (aperfeioamento/desenvolvimento) 0,900537 Experincia Atual 0,7250696 Experincia Anterior 0,8777734 Resoluo de Problemas 0,8382028 Responsabilidade. Analtica 0,8856035 Responsabilidade. por Contatos 0,6160190 Responsabilidade por nmero de Funcionrios 0,6048663 Responsabilidade por Folha de Pagamento. 0,6003243 SOMATRIO 6,8596066 Nota: correlao.

PONDERAAO 12% 13% 10% 13% 12% 13% 9% 9% 9% 100 %

1) No somatrio, consideramos os valores absolutos dos coeficientes de

Nota: 2) Na ponderao, arredondamos os percentuais e acrescentamos um ponto percentual no fator Experincia Atual, para fins de fechamento. Quadro 15

Os nmeros e valores obtidos at agora so, todos eles, provenientes da prpria empresa, ou seja, no foram impostos de fora para dentro. No momento em que trabalhamos na determinao da ponderao, estamos simultaneamente trabalhando para estabelecermos a graduao de escala dos fatores. A ponderao representa um peso ou participao percentual mdio do fator na fixao do valor relativo do cargo. Tradicionalmente, a escala de graduao construda com base na ponderao, onde os limites mnimo e mximo so estabelecidos aleatoriamente. Assim, fixaremos os menores valores dos graus de tal forma que o somatrio seja 100 e os maiores valores representem um somatrio mltiplo de 100. Para o clculo dos graus intermedirios recomenda-se trabalhar com a PG (progresso geomtrica) ou exponencial, conhecendo-se o nmero de termos e os extremos. O primeiro passo consiste em calcular a razo q que dada pela frmula: n-1 M q= m onde: n = nmero de termos (nmero de nveis do fator) M = valor do maior termo m = valor do menor termo desenvolvendo, teremos: log q = Iog (M/m) n 1 q = antilog { Iog (M/m) } n - 1

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De posse da razo q, calculamos os meios: n1= m; n2=mq; n3=mq2; n4=mq3;.....; nn=mqn-1 OBSERVAO IMPORTANTE Quando o fator de avaliao contiver a observao este fator no se aplica ao cargo em estudo, assinalado pelo nvel 00, o grau do fator, neste nvel, nulo, logo, o cargo no recebe grau nesse fator. Vamos considerar, no caso em estudo, que o menor somatrio, de nmeros significativos, seja 100 e o maior 1000 pontos, teremos, portanto, as seguintes escalas de graduao: QUADRO RESUMO DA GRADUAO DAS ESCALAS DE FATORES DE AVALIAO FATORES DE PONDERAO GRAUS DOS FATORES AVALIAO 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 "1 12% 12 16 21 28 38 51 67 90 120 2 3" "4" "5" "6" "7" "8" "9" 13% 10% 13% 12% 13% 9% 9% 9% 00 00 00 00 00 13 10 13 12 13 9 9 9 17 14 19 18 19 13 14 16 23 19 28 26 28 17 23 28 31 27 41 38 41 24 36 51 41 37 60 56 60 34 57 90 55 52 89 82 89 47 90 73 72 130 120 130 90 97 100 130

Quadro 16 Agora, vejamos como encontramos os valores do Quadro 16: Tomemos o Fator de Avaliao 1 Formao Base: primeiro 12, proveniente direto da ponderao do fator, 12%; ltimo resultado da multiplicao por 10, uma vez que estabelecemos, aleatoriamente, que o somatrio mnimo de 100 pontos e o mximo de 10 x 100= 1000 pontos; os meios foram calculados, aplicando-se a frmula como a seguir mostramos: n-1 q= Iog q = Iog (M/m) n 1 M m logo,

q = antilog { Iog (M/m) } n - 1 Substituindo por seus valores e calculando, teremos: q= antilog log 120/12 = antilog log 10 91 8 q = antilog { 1/8.} = antilog 0,125 = 1,3335214

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De posse da razo q, calculamos os meios: n1 = 12 n2 = 12 x 1,33352141 = 16,002257 n3 = 12 x 1,33352142 = 21,3393534 n4 = 12 x 1,33352143 = 28,456484 4 n5 = 12 x 1,33352144 = 37,947332 4 n6 = 12 x 1,33352145 = 50,603580 4 n7 = 12 x 1,33352146 = 67,4809594 n8 = 12 x 1,33352147 = 89,987305 4 n9 = 12 x 1,33352148 = 120 O

12 16 21 28 38 51 67 90 120

mesmo procedimento repetido para os demais fatores.

Convm registrar que o somatrio mnimo de 100 pontos o mnimo somatrio de nmeros significativos, que obtido para os cargos que eventualmente sejam avaliados no nvel 01, em todos os fatores. No caso em estudo, o menor somatrio possvel da avaliao de 47 pontos, caso algum cargo seja analisado nos nveis 00 (este fator no se aplica ao cargo em estudo). 1.15.1 CLASSIFICAO DE CARGOS, COM BASE NA A VALIAO J dispomos do valor relativo ou do total de pontos dos cargos (Quadro 17), portanto, a classificao de cargos consiste em colocar na ordem seqencial do somatrio de pontos e a seguir formar conjuntos de cargos que passaro a receber idntico tratamento, dentro de cada grupo salarial. A classificao dos cargos em estudo ter a seguinte disposio: CLASSIFICAO DOS CARGOS, PELO VALOR RELATIVO
CARGO TOTAL PONTOS SALRIO REAL SALRIO CALC. CARGO TOTAL PONTOS SALRIO REAL SALRIO CALC.

01 02 08 03 04 06 07 10 05 09 11 12 13 17 14 20 21 19 16 15

56 71 79 90 90 90 106 107 115 118 120 132 137 152 165 170 175 179 185 188 Quadro 17

108 137 203 163 175 198 202 250 184 234 259 273 279 300 280 347 348 333 299 283

139 168 183 204 204 204 235 237 252 258 262 285 295 324 349 358 368 376 387 393

18 22 24 32 27 28 26 30 23 25 29 31 35 37 38 33 34 36 40 39

188 188 209 251 259 259 267 293 294 350 384 418 476 528 528 616 641 695 907 934

327 368 414 923 588 600 502 798 384 452 640 824 1126 1305 1320 1040 1085 1247 2028 1668

393 393 433 514 530 530 545 595 597 705 770 836 947 1048 1048 1217 1265 1369 1777 1829

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Os totais de pontos das avaliaes sero dispostos em intervalos de classe de pontos, que serviro de base para a elaborao das faixas salariais, as quais passaro a ser identificadas pelos grupos salariais. 1.15.2 INTERVALO DE CLASSE DOS TOTAIS DE PONTOS Quantos intervalos de classe de pontos devem ser estabelecidos? No h regra fixa, entretanto, quando se conhece o nmero de observaes; existe uma frmula proposta por Sturges que a seguinte: n = 1 + 3,3 Iog N onde, n = nmero de classes N = nmero de observaes N = 40 (nmero de cargos) No caso em estudo, teremos: aproximadamente, n = 6 classes A frmula de Sturges funciona como sugesto e no como imposio, mesmo porque, em administrao de cargos e salrios, temos que observar, na classificao quais cargos devem permanecer ou no em igual grupo salarial, evitando-se que dois ou mais cargos com relao de subordinao tenham idntico tratamento salarial. Ao se experimentar 6 classes, notamos que alguns cargos, que deveriam ficar em grupos diferentes, permaneciam no mesmo grupo, o mesmo ocorrendo com a diviso em 7 e 8 classes. Na diviso em 9 intervalos de classe tais superposies desapareceram. Adotamos, portanto, 9 classes na distribuio dos cargos em estudo. De acordo com o quadro de graduao de escala, o menor somatrio possvel de pontos 47 e o maior possvel de pontos 1000, conforme Quadro 16. Considerando-se, ainda, que 9 seja o nmero de classes conveniente para o caso em estudo, teremos: GRUPO SALARIAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 INTERVALO DE CLASSE MENOR 47 67 93 131 183 257 361 507 712 MAIOR 66 92 130 182 256 360 506 711 1000 FAIXA SALARIAL MNIMO 121 159 209 282 382 525 725 1006 1401 MXIMO 159 209 282 382 525 725 1006 1401 1956

n=1+3,3 Iog. 40 = 1+3,3 x 1,60206 = 6,286798

Quadro 18 DE QUE SE COMPE A FAIXA SALARIAL? A faixa salarial pode ser composta de 3 partes: 1 Faixa Salarial do Valor Absoluto (de B at C); 2 Faixa Salarial de Transio (A admisso/promoo); e 3 Faixa Salarial do Desempenho Excepcional (D).

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A ttulo de exemplo, vamos transformar o quadro anterior (18) numa tabela completa (Quadro 19): TABELA DE FAIXAS SALARIAIS GRUPO SALARIAL
INTERVALO DE CLASSE DO TOTAL DE PONTOS DA AVALIAO

FAIXA SALARIAL
ADMISSO VALOR ABSOLUTO DO CARGO DESEMPENHO EXCEPCIONAL

MENOR MAIOR A B C D 1 47 66 110 121 159 175 2 67 92 145 159 209 230 3 93 130 190 209 282 310 4 131 182 256 282 382 420 5 183 256 347 382 525 578 6 257 360 477 525 725 798 7 361 506 659 725 1006 1107 8 507 711 915 1006 1401 1541 9 712 1000 1274 1401 1956 2152 Nota: As posies A e D da tabela de faixas salariais so estabelecidas a critrio da empresa, podendo variar os valores extremos para mais ou para menos. Quadro 19 COMO CLASSIFICAR OS CARGOS NOS GRUPOS SALARIAIS? Considerando-se as informaes referentes aos Quadros 17 e 19, estamos em condies de realizar a classificao da seguinte maneira (ver Quadro 20): RESUMO DA CLASSIFICAO DE CARGOS GRUPO TOTAL DE PONTOS SALARIAL MIN MX 1 2 3 4 5 6 7 8 9 47 67 93 131 183 257 361 507 712 66 92 130 182 256 360 506 711 1000 RELAO DOS CARGOS (IDENTIFICADOS POR SEUS NMEROS) 01 02 08 03 04 06 07 10 05 09 11 12 13 17 14 20 21 16 15 18 22 24 32 27 28 26 30 23 25 29 31 35 37 38 33 34 36 40 39

19

Quadro 20 1.16 CUSTO DE IMPLANTAO DO PLANO Desenvolvidas todas as fases at o presente momento, necessrio se torna conhecer qual o custo de implantao do plano para submeter apreciao e aprovao da direo. O que se pretende conhecer nesta ocasio o valor da nova folha de pagamento com a finalidade de obter-se o equilbrio interno, uma vez que os valores de faixas salariais so oriundos daqueles salrios praticados pela empresa.

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O relatrio dever conter quadros que representem os custos por cargo e por grupo salarial, complementados por diferenas de aumentos absolutos e percentuais, bem como do total de folha de pagamento. CUSTO DE IMPLANTAO DO PLANO DE CLASSIFICAO
GRUPO CARGO SALARIAL N.0.DE FUNC. SALRIO REAL FOLHA DE PAGAMENTO
ATUAL PROP

DIFERENA
ABS PERC

FAIXA SALARIAL
B C

1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9
RESUMO

01 02 08 03 04 06 07 10 05 09 11 12 13 17 14 20 21 19 16 15 18 22 24 32 27 28 26 30 23 25 29 31 35 37 38 33 34 36 40 39 Quadro 21

5 25 4 3 3 3 2 4 15 2 4 5 4 14 3 6 12 28 23 27 6 2 2 3 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 215

108 137 203 163 175 198 202 250 184 234 259 273 279 300 280 347 348 333 299 283 327 368 414 923 588 600 502 798 384 452 640 824 1126 1305 1320 1040 1085 1247 2028 1668

540 3.425 812 163 525 594 606 500 736 3.510 518 1.092 279 1.500 1.120 4.858 1 .044 1.998 3.588 7.924 7.521 9.936 2.484 1.846 1.176 1.800 1.004 1.596 768 452 640 1.648 1.126 1.305 1 .320 1.040 1.085 1.247 2.028 1.668 77.022

605 3.795 812 163 552 594 627 500 836 3.510 518 1.128 282 1.500 1.128 4.858 1 044 1.998 4.584 10.696 8.786 10.314 2.484 1.846 1.176 1.800 1.050 1.596 1.050 525 725 1.648 1.126 1.305 1.320 1 .040 1.085 1.247 2.028 1.668 83.702

65 550 0 0 0 0 21 0 100 0 0 36 3 0 8 0 0 0 996 2772 1265 378 0 0 0 0 46 0 282 73 85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6.680

12 16 0 0 0 0 3 0 14 0 0 3 0 0 0 0 28 35 17 4 0 0 0 0 5 0 37 16 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8,7

121 159

159 209

209

282

282

382

382

525

525

725

1006

1401

1401

1956

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CUSTO DE IMPLANTAO DO PLANO DE CLASSIFICAO, POR GRUPO SALARIAL GRUPO SALARIAL N DE FUNC. FOLHA DE PAGAMENTO DIFERENA FAIXA SALARIAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTAL

5 36 26 37 88 12 4 5 2 215

ATUAL 540 5.519 5.870 11.891 33.299 6.796 3.414 5.997 3.696 77.022

PROP. 605 6.069 5.991 11.938 38.710 7.197 3.499 5.997 3.696 83.702

ABS 65 550 121 47 5.411 401 85 0 0 6.680

PERC. 12,0 10,8 2,1 0,4 16,2 5,9 2,5 0,0 0,0 8,7

B 121 159 209 282 382 525 725 1.006 1.401

C 159 209 282 382 525 725 1.006 1.401 1.956

Quadro 22 No caso em estudo, foram estabelecidas os seguintes critrios: 1) as admisses e promoes tero os salrios fixados na posio A da faixa salarial; 2) os ocupantes dos cargos cujos salrios estiverem abaixo da posio B da faixa salarial, tero os mesmos enquadrados na posio B; 3) os ocupantes de cargos cujos salrios forem iguais ou superiores ao valor da posio B da faixa salarial, permanecem com o mesmo salrio. EXERCCIO N. 1 Assunto: Elaborao do Plano de Classificao de Cargos e Salrios Com base neste item do captulo, monte um novo modelo de manual de avaliao de cargos, atendendo a um determinado grupo ocupacional: estabelea os nveis do fatores; avalie um conjunto de cargos; calcule os coeficientes de correlao; pondere os fatores; gradue as escalas de fatores; monte o quadro resumo das avaliaes; monte o quadro resumo das escalas de fatores de avaliao; classifique os cargos , com base na avaliao; estabelea o nmero mais adequado de intervalos de classe de totais de pontos; calcule as faixas salariais; classifique os cargos nos grupos salariais; calcule o custo de implantao do plano de classificao de cargos e salrios (por cargo e por grupo salarial). Recorra ao setor de Recursos Humanos e/ou Administrao de Cargos e Salrios, para que seu projeto seja o mais completo possvel. QUESTIONRIO DE AUTO-A VALIA CA O DO ITEM 1 1) O que pressupe a administrao de cargos e salrios? 2) O que entende por valor relativo e valor absoluto do cargo? 3) Qual o objetivo da classificao de cargos, por grupos ocupacionais? 4) Em que consiste a padronizao de cargos? com que objetivo? e qual a conseqncia imediata? 5) Quais formas e contedos caracterizam a descrio de cargo padro? Explique. 6) Como caracterizar os diferentes tipos e natureza do trabalho atravs das descries de cargos?

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7) 8) 9) 10) 11) 12)

Cite e justifique as respostas que cada item da descrio de cargos deve conter. O que so e para que servem os nveis dos fatores de avaliao? O que um bom manual de avaliao de cargos? Para que serve o coeficiente de correlao? Em que consiste a avaliao de cargos? Explique as razes da avaliao de cargos preceder as aes de ponderao e de graduao de escalas. 13) Que entende por ponderao de fatores? 14) Como calcular o valor relativo dos cargos? 15) Em que consiste a classificao de cargos? GABARITO: PERGUNTA 1 4 7 10 13 RESPOSTA 1.2 1.5 1.5. 1.12. 1.15 PERGUNTA 2 5 8 11 14 RESPOSTA 1.2. 1.5. 1.9 1.14 1.15 PERGUNTA 3 6 9 12 15 RESPOSTA 1.4 1.5 1.10 1.14 1.15

2. PESQUISA SALARIAL Consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa, e tratamento estatstico que permita ao consistente por parte da empresa pesquisadora. A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio. Na elaborao da pesquisa salarial, temos que proceder de conformidade com as virtudes estabelecidas pela Metodologia da Pesquisa: preciso, veracidade e honestidade. Ocorre, entretanto, que nem sempre obtemos resultados satisfatrios. E a pergunta : Quo satisfatrio o resultado? ou Quo no satisfatrio o resultado? Vrios so os motivos que interferem nos resultados de uma pesquisa. A identificao desses motivos imprescindvel para uma anlise criteriosa. 2.1 QUE REPRESENTA E QUAL SUA IMPORTNCIA? Fase do trabalho que permite tanto conhecer os valores de mercado para o cargo, quanto consolidar o trabalho de implantao do Plano de Classificao de Cargos e Salrios.

2.2 COMO OPERACIONALIZAR?

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montando o manual de coleta de dados; convidando empresas significativas do mercado; estabelecendo roteiro de visitas; procedendo distribuio; e orientando o preenchimento do manual de coleta. MANUAL DE COLETA DE DADOS: Instrumento que permite registrar de forma criteriosa os dados necessrios realizao de uma pesquisa. CONVITE S EMPRESAS: Agendar antecipadamente com as empresas participantes, tendo em vista que estamos acrescentando servio extra aos nossos colaboradores. ROTEIRO DE VISITAS: Atender s necessidades da empresa e s convenincias dos participantes, racionalizando a coleta para evitar desperdcio de tempo. DISTRIBUIO, ORIENTAO, PREENCHIMENTO E DEVOLUO: Estabelecer as datas de entrega e devoluo do manual de coleta de dados. 2.3 TABULAO DA PESQUISA SALARIAL As tabulaes de pesquisa salarial apresentam os mais variados formatos; entretanto, o contedo costuma ser o mesmo, salvo algumas excees que so praticadas por empresas de mais recursos. As medidas de tendncia utilizadas so: menor salrio; maior salrio; salrio mdio; 1.0 quartil; 2.0 quartil (ou mediana); 3o quartil; moda; e desvio-padro. A pesquisa salarial o instrumento de comparao da empresa com o mercado. Portanto, quando da tabulao, os dados da pesquisadora no se misturam com os do mercado. Significa dizer que, embora meream tratamento estatstico, so registrados de forma que se estabelea o confronto, a fim de se conhecer a posio dos cargos da empresa em relao ao mercado concorrente. A pesquisa salarial tem por objetivo conhecer o mercado e permitir que a empresa pesquisadora promova o equilbrio externo atravs de salrios compatveis com as outras empresas, evitando em contrapartida a prtica de salrios defasados para maior ou menor em relao ao mercado. O equilbrio interno importante porque determina tratamento salarial igual para cargos iguais; o equilbrio externo importante porque coloca a empresa em igualdade de condies com as demais do mercado. Mostramos, a seguir, a ttulo de ilustrao um modelo de tabulao de pesquisa salarial, com os cargos indicados por cdigos e a empresa identificada apenas por pesquisadora.

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RESUMO DE TABULAO POR CARGOS


CARGO/DADOS NMERO
EMP FUNC

VALORES PAGOS
MENOR MAP MAIOR

TEND. CENTRAL
Q1 Q2 Q3

F.SALARIAL
MN MX

20101 M.INF M. DEP Pesquisadora 20201 M.INF M. DEP Pesquisadora 20202 M.INF M. DEP Pesquisadora 20502 M.INF M. DE P Pesquisadora Quadro 23

9 6 9 8 8 4 4 3

82 75 1 12 11 1 24 11 2 6 5 1

174 234 233 254 254 246 247 300 297 300 480 495

311 313 233 328 304 246 341 360 318 696 775 495

540 540 233 590 392 246 414 388 339 993 993 495

264 265 261 260 284 321 300 480

283 283 307 307 355 368 612 743

328 321 321 321 383 379 809 828

261 278 214 308 282 246 297 304 246 560 665 374

341 359 229 424 401 282 419 432 282 859 1043 525

Nmero emp. = nmero de empresas que responderam; Nmero func. = nmero de funcionrios no cargo; Menor = menor salrio informado; MAP = mdia aritmtica ponderada; Maior = maior salrio informado; Q1 = primeiro quartil; Q2 = segundo quartil (ou mediana); Q3 = terceiro quartil; Mn = mnimo de faixa salarial; Mx = mximo de faixa salarial; M.INF = mercado informado; e M.DEP = mercado depurado. 2.3.1 TABULAO POR GRUPO OU CLASSE OU NVEL SALARIAL a tabulao de conjuntos de cargos do mercado, representativos dos mesmos conjuntos de cargos da empresa pesquisadora, de acordo com a estrutura hierrquica de cargos. Essa tabulao tem a faculdade de exteriorizar, atravs do confronto, o tratamento salarial, generalizado, da estrutura de cargos da empresa frente ao mercado. 2.3.2 ANLISE DA PESQUISA POR CARGO E POR GRUPO SALARIAL Analisar uma pesquisa no significa apenas verificar qual a situao salarial de um cargo em relao ao mercado ou qual a tendncia do cargo no mercado. Significa muito mais. Significa saber, alm das virtudes de coleta e de tratamento estatstico, se os dados tabulados so seguros, confiveis e representativos, alm de honestos e verdadeiros Cada um de ns ao examinarmos uma pesquisa tem um sentimento ou percepo do que est bom ou ruim, isto , se consideramos confivel e segura a tabulao para recomend-la nossa empresa ou no.

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Esse sentimento ou percepo se d quando, no exame da tabulao, verificamos: 1) anlise pelo nmero de empresas nmero de empresas, dentre as participantes que responderam determinado cargo; 2) anlise pela amplitude salarial amplitudes salariais praticadas pelo mercado para cada cargo; 3) anlise pelo ndice de permanncia ndice de permanncia de empresas e de salrios aps a depurao (corte de salrios maiores e menores, conforme critrio adotado que pode ser o do desvio-padro, dos quartis, ou outros). ANALISE PELO NMERO DE EMPRESAS Consideremos a seguinte situao: numa pesquisa com 15 empresas participantes, obtivemos para cada cargo nmero de respostas diferentes. O que se deseja saber : at que ponto, as empresas que responderam, representam, com segurana e confiabilidade, o mercado pesquisado? EMPRESAS PARTICIPANTES 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Quadro 24 Concluso: Quanto maior o nmero de empresas, dentre as participantes, que responderem ao cargo, maior a representatividade de mercado. ANLISE PELA AMPLITUDE SALARIAL Consideremos a seguinte situao: numa pesquisa temos a oportunidade de observar as amplitudes salariais entre Maior Salrio e Menor Salrio e entre 3 Quartil e 1 Quartil. O que se deseja saber : At que amplitudes salariais isoladas e/ou em conjunto as informaes salariais para cada cargo so seguras e confiveis para que possamos fazer recomendao diretoria para uma tomada de deciso? QUANTO AOS SALRIOS PAGOS MENOR 100 150 200 250 300 350 380 390 Quadro 25 MAIOR 700 650 600 550 500 450 420 410 AMPLITUDE 600% 333% 200% 120% 67% 29% 11% 5% CONCLUSO RESPONDERAM 15 14 13 12 10 8 6 4 3 2 AS RESPOSTAS REPRESENTATIVAS?

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QUANTO AO SALRIO PAGO


MENOR MAIOR AMPLITUDE

QUANTO AOS QUARTIS


1 O 3 Q AMPLITUDE

CONCLUSO

100 100 100 100 100 250 250 250 250 250 300 300 300 300

700 700 700 700 700 550 550 550 550 550 500 500 500 500

600% 600% 600% 600% 600% 120% 120% 120% 120% 120% 67% 67% 67% 167%

120 200 250 300 350 270 290 300 350 380 320 350 360 380

680 600 550 500 450 530 510 500 450 420 480 450 440 420

467% 200% 120% 67% 29% 96% 76% 67% 29% 11% 50% 29% 22% 11%

Quadro 26 Concluso: Quanto mais concentrados, isto , quanto menor a amplitude salarial, maior segurana e confiabilidade teremos para recomendar os salrios. Por outro lado quanto mais dispersos, ou seja, quanto maior a amplitude salarial menor segurana e confiabilidade. Podemos considerar que se os salrios esto concentrados, o mercado identifica bem o cargo e pratica salrios adequados; entretanto, se os salrios estiverem dispersos, dependendo dessa disperso, podemos entender que o cargo tem mais de um significado, isto , pode ser mais de um cargo ou mais de um status de cargo. ANLISE PELO NDICE DE PERMANNCIA Consideremos a seguinte situao: numa pesquisa com 15 empresas participantes, observamos que houve variao tanto no nmero de empresas informantes, quanto no nmero de empresas aps a depurao. O que se deseja saber : At que ponto, o percentual de empresas remanescentes aps a depurao representa o mercado com segurana e confiabilidade? EMPRESAS INFORMANTES 15 15 15 15 15 15 8 8 8 8 8 Quadro 27 Concluso: Quanto maior o percentual de aproveitamento de empresas aps a depurao, maior segurana e confabilidade para considerar a tabulao como representativa de mercado. A anlise da pesquisa, como temos observado, constitui fase da mais alta importncia, uma vez que traduz com muita clareza o verdadeiro significado dos dados tabulados para conhecimento do mercado. APS DEPURAO 15 14 10 8 4 2 8 6 5 4 2 PERCENT 100% 93% 67% 53% 27% 13% 100% 75% 63% 50% 25% CONCLUSO

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E imprescindvel, portanto, que a anlise da pesquisa seja realizada. Entretanto, essa anlise s tem um significado maior quando examinamos o conjunto completo das informaes. 2.3.3 RELATRIO CONCLUSIVO OU FINAL DA PESQUISA SALARIA, DE ACORDO COM AS PRTICAS E POLITICAS DA EMPRESA Consiste no relatrio, normalmente de poucas pginas, que apresentado em reunio de diretoria traduzindo a situao do mercado, a posio da empresa em relao ao mercado, as tabelas de faixas salariais elaboradas a partir das prticas e polticas, bem como os custos salariais tendo em vista as novas tabelas salariais. Esse relatrio, de poucas pginas, costuma ocupar o profissional por vrios dias e at por semanas. Uma das atividades consiste em registrar os valores salariais dos cargos, com base no mercado, na estrutura de cargos da empresa e a seguir ajustar estatisticamente os salrios em diferentes curvas estatsticas e selecionar aquela de maior coeficiente de correlao. Isto realizado para cada medida de tendncia do mercado ou para uma delas em particular, tendo em vista as prticas e polticas da empresa.
TABELA DE FAIXAS SALARIAIS E CUSTO DE IMPLANTAO DOS CARGOS PESQUISADOS

Toma-se a curva estatstica de maior coeficiente de correlao da medida de tendncia praticada pela empresa e constri-se em torno dela a tabela de faixas salariais. Construda a tabela de faixas salariais da empresa, representativa do mercado, a atividade seguinte a de adequar os salrios dos cargos s suas faixas. Verificar o custo absoluto e percentual por cargo e por grupo salarial, bem como o total geral. Logicamente que o relatrio conclusivo deve ser acompanhado de um grfico com as principais medidas de tendncia do mercado em confronto com as da empresa.
MODELO DE RELATRIO CONCLUSIVO

Considerando a empresa" e os cargos do Quadro 13 do tpico 1.15, faremos uma simulao de pesquisa salarial para ilustrar o que dissemos anteriormente. Nossa empresa ao concluir a classificao dos cargos estabeleceu, supostamente, algumas prticas e polticas de recursos humanos que passaremos a expor: 1) a implantao do plano de classificao de cargos e salrios s ser efetivada aps realizao de uma pesquisa de salrios no mercado concorrente; 2) a medida de tendncia central, base da construo de faixas salariais, ser a MAP (mda aritmtica ponderada); 3) a curva estatstica exponencial ser a base dos clculos dos valores das faixas salariais 4) as faixas salariais tero 4 (quatro) posies de valores bsicos A, B, C e D (ver tpico 1.15 e Quadro 19); 5) os salrios abaixo da posio B da faixa salarial correspondente sero imediatamente enquadrados naquele valor; 6) os salrios iguais ou superiores ao da posio B da faixa salarial correspondente permanecero inalterados; 7) os salrios superiores ao mximo da faixa salarial sero motivo de estudos a serem definidos; 8) a curva estatstica, que servir de base para construo das faixas salariais, ter, em relao curva de mercado, as seguintes caractersticas: a) o grupo salarial 1 ficar 4 1,3% abaixo do mercado; b) o grupo salarial 9 ficar 3,2% acima do mercado.

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RESUMO DA TABULAO DA PESQUISA SALARIAL DO MERCADO


GRUPO SALARIAL CARGO TOTAL DE PONTOS PESOUISADORA FRE SALRIO EMPRESAS DO MERCADO FRE MAP SL. CLC.

1 01 2 02 2 08 2 03 2 04 2 06 3 07 3 10 3 05 3 09 3 11 4 12 4 13 4 17 4 14 4 20 4 21 4 19 5 16 5 15 5 18 5 22 5 24 5 32 6 27 6 28 6 26 6 30 6 23 6 25 7 29 7 31 7 35 8 37 8 38 8 33 8 34 8 36 9 40 9 39 Quadro 28

56 71 79 90 90 90 106 107 115 118 120 132 137 152 165 170 175 179 185 188 188 188 209 251 259 259 267 293 294 350 384 418 476 528 528 616 641 695 907 934

5 25 4 1 3 3 3 2 4 15 2 4 5 4 14 3 6 12 28 23 27 6 2 2 3 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1

108 137 203 163 175 198 202 250 184 234 259 273 279 300 280 347 348 333 299 283 327 368 414 923 588 600 502 798 384 452 640 824 1.126 1.305 1.320 1.040 1.085 1.247 2.028 1.668

33 182 41 17 62 53 84 19 17 276 28 31 27 23 12 163 81 74 151 360 210 244 90 16 23 48 32 37 29 18 17 25 15 13 18 21 12 14 19 21

115 168 228 205 180 218 218 240 247 338 323 390 405 348 430 478 490 440 570 605 542 680 480 720 799 858 917 975 707 760 1.035 1.180 1.340 1.860 1.928 1.427 1.496 1.674 2.665 2.065

191 231 252 282 282 282 324 327 348 356 362 394 407 447 482 495 508 519 535 543 543 543 599 711 732 732 754 823 826 975 1.066 1.156 1.311 1.450 1.450 1.684 1.751 1.895 2.460 2.532

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TABELA DE FAIXAS SALARAIS, COM BASE NAS PRTICAS E POLTICAS DA EMPRESA PESQUISADORA
GRUPO
SALRIO

INTERVALO DE CLASSE
MN MAX Mdia geomtrica

CURVA ESTATSTICA
MERCADO EMPRESA

FAIXA SALARIAL

B 110 165 239 346 494 703 998 1.411 1.992

C 165 239 346 494 703 998 1.411 1.992 2.809

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quadro 29

47 67 93 131 183 257 361 507 712

66 92 130 182 256 360 506 711 1000

55,70 78,24 109,89 154,35 216,79 304,50 427,70 600,74 843,78

190 250 335 453 620 854 1.184 1.644 2.292

135 199 288 414 591 839 1.188 1.678 2.365

MERCADO = curva dos valores mdios do mercado, por grupo salarial; EMPRESA = curva dos valores mdios da empresa, segundo os critrios adotados em relao ao mercado (ver item 8 a e b na pgina 36). A partir de agora, resta-nos montar a tabela completa de faixas salariais e o quadro de custo de implantao do plano de classificao de cargos e salrios em relativo equilbrio com o mercado.
GRUPO SALARIAL INTERVALO DE CLASSE DO TOTAL DE PONTOS DA AVALIAO MENOR MAIOR FAIXA SALARIAL ADMISSO A VALOR ABSOLUTO DO CARGO B C DESEMPENHO EXCEPCIONAL D

47 66 100 110 67 92 150 165 93 130 217 239 131 182 315 346 183 256 449 494 257 360 639 703 361 506 907 998 507 711 1283 1411 712 1000 1811 1992 Quadro 30 Nota: As posies A e D da tabela de faixas salariais so empresa, podendo variar os valores extremos para mais ou para menos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

165 239 346 494 703 998 1411 1992 2809

175 253 367 524 746 1058 1497 2113 2979

estabelecidas a critrio da

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CUSTO DE IMPLANTAO DO PLANO DE CLASSIFICAO, POR CARGO


GRUPO SALARIAL CARGO No. DE FUNC SALRIO REAL FOLHA DE PAGAMENTO ATUAL PROPOSTA

DIFERENA ABS PERC

FAIXA SALARIAL

1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9
RESUMO

01 02 08 03 04 06 07 10 05 09 11 12 13 17 14 20 21 19 16 15 18 22 24 32 27 28 26 30 23 25 29 31 35 37 38 33 34 36 40 39 Quadro 31

5 25 4 3 3 3 2 4 15 2 4 1 5 4 14 3 6 12 28 23 27 6 2 2 3 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 215

108 137 203 163 175 198 202 250 184 234 259 273 279 300 280 347 348 333 299 283 327 368 414 923 588 600 502 798 384 452 640 824 1126 1305 1320 1040 1085 1247 2028 1668

540 3.425 812 163 525 594 606 500 736 3.510 518 1.092 279 1.500 1.120 4.858 1.044 1.998 3.588 7.924 7.521 9.936 2.484 1.846 1 .176 1.800 1.004 1.596 768 452 640 1.648 1.126 1.305 1.320 1.040 1.085 1.247 2.028 1.668 77.022

550 4.125 812 165 525 594 717 500 956 3.585 518 1.384 346 1.730 1.384 4.858 1.044 2.076 5.928 13.832 11.362 13.338 2.964 1.846 1.406 2.109 1.406 1.596 1.406 703 998 1.996 1.1~6 1.411 1.411 1.411 1.411 1.411 2.028 1.992 98.960

10 700 0 2 0 0 iii 0 220 75 0 292 67 230 264 0 0 78 2340 5908 3841 3402 480 0 230 309 402 0 638 251 358 348 0 106 91 371 326 164 0 324 21.938

1,9 20,4 0,0 1,2 0,0 0,0 18,3 0,0 29,9 2,1 0,0 26,7 24,0 15,3 23,6 0,0 0,0 0,0 65,2 74,6 51,1 34,2 19,3 0,0 19,6 17,2 40,0 0,0 83,1 55,5 55,9 21,1 0,0 8,1 6,9 35,7 30.0 13,2 0,0 19,4 28,5

B 110 165

C 165 239

239

346

346

494

494

703

703

998

998 1411

1411 1992

1992

2809

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variar os valores extremos para mais ou para menos. CUSTO DE IMPLANTAO DO PLANO DE CLASSIFICAO, POR CARGO
GRUPO SALARIAL No. DE FUNC FOLHA DE PAGAMENTO ATUAL PROPOSTA

DIFERENA ABS PERC

FAIXA SALARIAL

B 110 165 239 346 494 703 998 1.411 1992

C 165 239 346 494 703 1.411 1.992 2.809


998

1 2 3 4 5 6 7 8 9
TOTAL

5 36 26 37 88 12 4 5 2 215

540 5.519 5.870 11.891 33.299 6.796 3.414 5.997 3.696 77.022

550 6.221 6.276 12.822 49.270 8.626 4.120 7.055 .4.020 98.960

10 702 406 931 15.971 1.830 706 1.058 324 21.938

1,9 12,7 6,9 7,8 48,0 26,9 20,7 17,6 8,8 28,5

Quadro 32 No caso em estudo, foram estabelecidos os seguintes critrios: 1) as admisses e promoes tero os salrios fixados na posio A da faixa salarial; 2) os ocupantes dos cargos cujos salrios estiverem abaixo da posio B da faixa salarial tero os mesmos enquadrados na posio B; 3) os ocupantes de cargos cujos salrios forem iguais ou superiores ao valor da posio B da faixa salarial permanecem com o mesmo salrio. TOMADA DE DECISO, QUANTO AO PLANO DE CLASSIFICAO O relatrio conclusivo da pesquisa salarial o instrumento indispensvel para tomada de deciso pelos componentes da alta administrao. A anlise do relatrio permite visualizar a situao da empresa em relao ao mercado, bem como identificar cargos que, possivelmente, necessitem de reviso de descrio e/ou de reavaliao. EXERCCIO N.0 2 Assunto: Projeto de Pesquisa Salarial Com base neste item, monte um projeto de pesquisa salarial: colete os dados; tabule os dados da pesquisa; analise o resultado da tabulao no que se refere a nmero de empresas e de cargos, bem como quanto s amplitudes salariais dos cargos do mercado e proponha sua concluso para cada cargo; elabore o relatrio conclusivo da pesquisa salarial, considerando as prticas e polticas da empresa; analise o relatrio final com o objetivo de identificar cargos que necessitem de reviso de descrio e/ou de reavaliao e faa as correes. Recorra ao setor de Recursos Humanos e/ou Administrao de Cargos e Salrios, para que seu projeto seja o mais completo possvel. QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO DO ITEM 2 1) Numa pesquisa salarial, que vem a ser e qual o objetivo da tabulao por grupo salarial? 2) Que entende por anlise da pesquisa? 3) Responda, no espao em branco, a pergunta do quadro n.0 24. 4) Responda, no espao em branco, a pergunta do quadro n.0 26. 5) Responda, no espao em branco, a pergunta c~ quadro n.0 27. 6) Como elaborar uma tabela de faixas salariais?

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GABARITO: PERGUNTA 1 4 RESPOSTA 2.3.1 2.3.2 PERGUNTA 2 5 RESPOSTA 2.3.2 2.3.2 PERGUNTA 3 6 RESPOSTA 2.3.2 2.3.3

3. METODOS DE AVALIAO DE CARGOS O sistema de avaliao de cargos inclui inmeras tcnicas ou mtodos de avaliao. Mtodo uma tcnica especfica para se realizar um servio. Os mtodos de avaliao de cargos so distribudos em 2 grupos: 1 mtodos qualitativos 2 mtodos quantitativos Escalonamento de cargos Graus predeterminados Avaliao por pontos C omparao por fatores Quadro 33 A avaliao proporciona ao cargo um valor relativo, um status, uma posio hierrquica na estrutura organizacional. A estrutura de cargos resultado direto da avaliao. Os cargos posicionados nos extremos da estrutura no apresentam tantas dificuldades de avaliao, quanto os cargos representativos do escalo intermedirio, a avaliao difcil, exigindo muita ateno e preciso por parte dos avaliadores, no sentido de se evitarem inverses de valores

CARGOS DE ALTA DIREO FAIXA DE TRANSIO CARGOS DO ESCALO INTERMEDIRIO FAIXA DE TRANSIO CARGOS ELEMENTARES
CAMPO FRTIL DAS MODIFICAES DE ESTRUTURA DE CARGOS E INOVAES TECNOLGICAS

ALTA DEFINIO DE VALOR. FACILIDADE NA AVALIAO

BAIXA DEFINIAO DE VALOR. DIFICULDADE NA AVALIAAO

ALTA DEFINIO DE VALOR. FACILIDADE NA AVALIAO.

Figura 8 Pirmide de estrutura de cargos

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3.1 O QUE AVALIAO DE CARGOS? Consiste na determinao de um valor relativo a cada cargo, com o propsito de se construir uma escala hierrquica para os mesmos. Essa hierarquia estabelece a ordem de importncia proveniente da comparao e anlise dos cargos conseqentemente, estaremos em condies de elaborar a estrutura salarial, base fundamental para a fixao dos .,ilrios a serem pagos. Dessa forma, neutralizam-se os efeitos de decises arbitrrias na dete.minao dos salrios. 3.2 MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE CARGOS 3.2.1 MTODOS QUALITATIVOS MTODO DE ESCALONAMENTO POR CARGOS E o mais simples mtodo de avaliao de cargos. Consiste em se estabelecer uma ordem hierrquica de acordo com o grau de dificuldades e/ou responsabilidades. A comparao dos cargos global e o resultado dessa avaliao sofre, muitas vezes, influncia dos salrios pagos. O escalonamento pode ser simples ou binrio. a) O que Mtodo de Escalonamento Simples?: Consiste na hierarquizao dos cargos, realizada pelos avaliadores, isoladamente, para que cheguem a um consenso, posteriormente. b) O que Mtodo de Escalonamento Binrio?: Neste caso, a comparao feita aos pares, ou seja, cada avaliador compara cada cargo com todos os demais, procurando estabelecer a hierarquia dos mesmos e, em seguida, discutem as divergncias para que cheguem a um consenso. METODO DOS GRAUS PREDETERMINADOS Representa um aperfeioamento do mtodo de escalonamento simples; entretanto, no apresenta as reais diferenas entre os diferentes cargos. Apresenta-se com mais objetivo que o anterior, porm, a avaliao continua imprecisa. O mtodo necessita de um manual no qual so estabelecidos graus crescentes em dificuldades, constituindo-se, ento, numa rgua de avaliao, onde os cargos so comparados com as conceituaes de cada grau e posicionados naquele com o qual possui mais afinidade. So utilizados entre cinco e dez graus para cada plano. Cada avaliador, de posse das anlises dos cargos e das definies dos graus, enquadra os cargos em cada um deles e, posteriormente, discutem em grupo e chegam a um consenso. 3.2.2 MTODOS QUANTITATIVOS METODO DE AVALIAO POR PONTOS O mais conhecido e aplicado mtodo de avaliao, tendo em vista a objetividade, preciso, alm de analtico e de fcil aplicao. As caractersticas do mtodo foram apresentadas e explicadas no Item l deste Captulo. METODO DE COMPARAO POR FATORES Consiste na escolha de alguns poucos fatores, cerca de 5, a exemplo do mtodo de avaliao por pontos, onde os cargos so escalonados pelos diferentes nveis de cada fator acompanhados de seus respectivos salrios. Esse mtodo pouco utilizado pelas empresas no Brasil. 3.3 REVISO DO PLANO DE CLASSIFICAO

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Consiste no reestudo das descries e avaliaes de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderao e graduao de escala de fatores, assegurando total atualizao e preciso no que diz respeito aos valores relativos dos cargos. Pelo que tivemos cportunidade de acompanhar, podemos imaginar o quanto de tempo, trabalho e responsabilidade envolve a reviso do plano de classificao de cargos. O ideal seria dispor de um instrumento que identificasse antecipadamente quais cargos estariam em desarmonia com o mercado, no s em termos de estrutura de salrios, mas tambm em razo de estrutura de cargos. No processo de reviso, normalmente, desenvolvemos uma pesquisa de salrios. Logo, os procedimentos mais indicados seriam aqueles constantes no Item 2, uma vez que os cargos que apresentarem disparidade, em termos de posio hierrquica entre estrutura da empresa e estrutura do mercado, sero revistos, diminuindo-se, significativamente, o tempo dos profissionais envolvidos na realizao do trabalho. EXERCCIO N.03 Assunto: Fluxograma das Atividades de Administrao de Cargos e Salrios Com base neste item, estabelea uma nova alternativa de fluxograma para elaborao, desenvolvimento, consolidao, reviso, enquadramento salarial e implantao e manuteno do plano de classificao de cargos e salrios. Recorra ao setor de Recursos Humanos e/ou Administrao de Cargos e Salrios, para que seu projeto seja o mais completo possvel. QUESTIONRIO DE AUTO-AVALIAO DO ITEM 3 1) Que entende por estrutura de cargos? 2) Em que consiste a avaliao de cargos? 3) Que entende por mtodo de escalonamento por cargos? 4) O que mtodo dos graus predeterminados? 5) Em que consiste o mtodo de comparao de fatores? 6) Que entende por reviso do plano de classificao de cargos? GABARITO: PERGUNTA 1 4 RESPOSTA 3 3.2 PERGUNTA 2 5 RESPOSTA 3.1 3.2 PERGUNTA 3 6 RESPOSTA 3.2 3.3

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
(1) CARNEIRO, Ennor de Almeida Avaliao de Funes: Teoria e Prtica. Rio de Janeiro: Ao Livro Tcnico S/A, 1970, 283 pp. (2) CASTRO, Cludio de Moura. A Pratica da Pesquisa. So Paulo: McGraw-HiIl, 1977, 154 pp. (3) CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos, 3v., 2a edio, So Paulo: Atlas, 1980. (4) FERREIRA, Paulo Pinto. Administrao de Pessoal Relaes Industriais, 5a edio, So Paulo: Atlas, 1979, 339 pp. (5) PONTES, B.R. Administrao de Cargos e Salrios, 3a edio, So Paulo: LTr, 1989, 221 pp. (6) SANTOS. Roberto. Administrao de Salrios na Empresa, So Paulo: LTr, 1975. 184 pp. (7) ZIMPECK, Beverly GIen. Administrao de Salrios, 7a edio, So Paulo: Atlas, 1990, 346 pp.

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3.8 FLUXOGRAMA DE ELABORAO/DESENVOLVIMENTO, CONSOLIDAO! REVISO, ENQUADRAMENTO SALARIAL E IMPLANTAO/MANUTENO DO PLANO DE CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS Levantamento de dados e informaes IMPLANTAO E MANUTENO DO PLANO DE CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS

Descrio de funo pessoal Pesquisa salarial do mercado Descrio de cargo padro

Consolidao Reviso

Classificao de cargos com base no mercado

Manual de Avaliao de cargos

Tabela de faixas salariais

Avaliao de cargos

Ajustamento estatstico

Ponderao de fatores

Enquadramento salarial

Salrios pagos

Graduao de escala

Total de pontos

Classificao de cargos, com base na avaliao