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LINNOVATION !

GUIDE PRATIQUE POUR LES ACTIVITS DE SERVICES


PRFACE 3
Le guide Osez linnovation ! sadresse aux diri-
geants de PME de services, qui pensent que linno-
vation pourrait aider leur entreprise conqurir de
nouveaux marchs, mieux mobiliser ses salaris,
se donner des marges pour exporter, faire face aux
changements de lenvironnement, des concurrents
ou des comportements des clients, mais qui nont
pas encore saut le pas ou qui veulent consolider leur dmarche dinnovation.
Linnovation nest pas laffaire de quelques entreprises inities, au contraire elle est
laffaire de tous les chefs dentreprises qui cherchent des cls pour se diffrencier
ou pour se prparer conqurir les marchs du futur. Les nombreux tmoignages
gurant dans ce guide montrent lextraordinaire dynamisme dont les PME des
secteurs des services sont capables lorsquelles innovent.
Osez linnovation ! sadresse galement aux instructeurs de dossier des r-
seaux de soutien publics ou privs linnovation, qui sont parfois moins familiari-
ss avec le processus dinnovation des entreprises de service, ses facteurs cls
de succs et ses tapes critiques
Innover, pour quoi faire ?
Etendre la promesse de service faite au client, amliorer la ractivit de lorganisation
de lentreprise, les modalits de dlivrance du service au client, accentuer la qualit
de la relation client, les technologies, loriginalit des modles daffaires, sont autant
de domaines dinnovation potentiels, qui peuvent offrir de nouvelles perspectives de
dveloppement pour les entreprises en gnral et les PME de services en particulier,
quelque soit leur domaine dactivit.
Linnovation est un investissement qui apporte un surcrot de ractivit sur les marchs
et la perspective de raliser des marges supplmentaires. Certaines entreprises nin-
novent quen raction des modications de leur environnement, dautres sinscrivent
dans des stratgies dinnovation plus offensives pour peser sur cet environnement ou
pour dmultiplier les effets de linnovation.
Unguidesurlinnovationservice,
pourquoietpourqui?
4 OBJECTIFS ET DESTINATAIRES OBJECTIFS ET DESTINATAIRES 5
Pourquoi innover ?
Linnovation est gnralement associe la recherche en laboratoire ou lactivit des d-
partements de R & D* dans les grands groupes industriels. Pourtant, il existe dautres formes
dinnovations non ncessairement technologiques et qui concernent tout autant les activits
de service. Ces dernires reprsentant 79 % de lemploi en France, leur importance en termes
de comptitivit est particulirement forte.
Cest donc pour vous aider relever ces ds que le ministre des PME, de lInnovation et
de lconomie Numrique vous propose ce guide. Son but est daider les PME de services
structurer leurs projets et ne pas considrer linnovation uniquement comme un cot, mais
plutt comme un investissement. Pour ce faire, il poursuit trois grands objectifs :
Ohanger votre peroept|on de |`|nnovat|on serv|oe, et abo||r oerta|nes |dees preoonues
vous fourn|r |es out||s et methodes pour vous projeter dans une demarohe dyna-
mique et concrte dinnovation
Partager |`exper|enoe de v|ngt d|r|geants d`entrepr|ses |nnovantes qu|, par |eur h|sto|re,
seront peut-tre une source dinspiration pour vous
Pour qui ?
D|r|geants d`entrepr|se : manager |`|nnovat|on au se|n de votre entrepr|se, a||ouer effoaoement
vos ressources, vous rapprocher des nouveaux besoins du march
Entrepreneurs : mener des refex|ons sur votre pos|t|onnement, trouver |es bons |nter|oouteurs
pour vos nancements
Aoteurs de |`|nnovat|on |nst|tut|onne|s, banqu|ers, oonsu|tants.} : oomprendre |es part|ou|ar|-
ts de linnovation service, apprhender le degr dinnovation du projet et sa nature
Avisaulecteur
Les entreprises prsentes dans ce guide ont t slectionnes en fonction de leur caractre
exemplaire. Issues de tous les secteurs, elles ont su actionner les bons leviers et dvelopper
de bonnes pratiques parfois intuitivement pour conduire leurs projets. Cet chantillon vise
aussi illustrer plusieurs modles dinnovation, le plus souvent duplicables dautres secteurs.
Cependant, linnovation comporte en elle une part de prise de risque assume par le chef den-
treprise : sa mise en uvre ne produit pas toujours les rsultats attendus. Il nest pas rare que
plusieurs projets dinnovation naboutissent pas avant que lun deux ne rencontre son march
et fasse gagner de largent lentreprise. Personne nest labri dun chec, limportant rside
dans la capacit de lentreprise rebondir en matrisant mieux les leviers et les contraintes du
processus dinnovation.
vous trouverez dono dans |es v|ngt PME presentees avant tout une souroe d`|nsp|rat|on, des
conseils, des motivations crer des services innovants, qui vous permettront de vous projeter
dans une dmarche similaire.
Innover, comment faire ?
l| ex|ste probab|ement autant de faons d`|nnover que de porteurs de projets d`|nno-
vation. Mais, dans tous les cas, linnovation sinscrit dans un processus qui comporte
des tapes, des leviers incontournables de russite et des cueils viter. Mme si
ce processus nest pas toujours compltement formalis, il doit tre sufsamment
maitris pour aboutir au succs escompt : le pari de ce guide est daccompagner
|e ohef d`entrepr|se dans sa refex|on, dans |`e|aborat|on de sa strateg|e et dans sa
dmarche oprationnelle.
De nombreux reseaux de sout|en |`|nnovat|on, partena|res de |a rea||sat|on de oe
guide, sont dj mobiliss et lcoute des dirigeants de PME pour les aider struc-
turer leur projet, trouver les bons partenaires, protger leurs ides et leurs inno-
vations, la diffuser voire la nancer : ce guide donne les clefs pour savoir quel
moment les solliciter et comment.
Lambition d Osez linnovation ! est dapporter chaque page une information utile,
nouvelle et immdiatement exploitable, de sorte que le guide na pas vocation tre
|u dans |`ordre, ma|s en oommenant par |e po|nt qu| aura |nterpe|e |e |eoteur pour
laccompagner ensuite dans lensemble du parcours de linnovation.
Pour faciliter son appropriation, il fait lobjet dune prsentation pdagogique, de
conseils mthodologiques et est accompagn dune vingtaine dexemples concrets.
l||ustre de bonnes prat|ques et d`|nterv|ews aooess|b|es par fash oodes, || oonse|||e |e
lecteur et lui propose, tape par tape, des stratgies adaptes sa situation.
A tous |es d|r|geants de PME de serv|oes, nous souha|tons que oet ouvrage dev|enne
un alli de leurs projets de dveloppement, de croissance et de cration demplois
pour que notre conomie faite dindustries et de services soit tire par le potentiel
dinnovation de chacun plutt que relgue par la concurrence internationale.
GILLES PELISSON
Prsident du Groupement
des Professions de Services
FLEUR PELLERIN
M|n|stre De|eguee aupres du M|n|stre
du Redressement productif, charge des PME,
de linnovation et de lconomie numrique
6 MODE DEMPLOI MODE DEMPLOI 7
Commentlireceguide?
Ce guide nest en aucun cas un manuel de linnovation. Il ne tend pas lexhaustivit, mais cherche
plutt vous fournir les bonnes indications pour orienter vos projets et vous adresser aux bons
|nter|oouteurs. l| a par a|||eurs ete oonu afn de ne pas avo|r d`ordre part|ou||er de |eoture. De nom-
breux renvois vous permettront en effet de naviguer entre les diffrentes parties, dont les cls de
lecture vous sont prsentes ci-dessous :
DFINIRLINNOVATIONSERVICE
Quelques pages de dnitions que nous nes-
prons pas trop thoriques ! vous prciseront
les diffrentes formes que peut revtir linnovation
service.
Des renvo|s vers |es entrepr|ses |||ustrant par-
ticulirement les concepts prsents gurent
dans les encadrs.
Des bonnes pra-
tiques sont mises en
relief dans le texte,
puis reprises dans
les encadrs avec
un renvoi vers le le-
vier correspondant.
Les ches signaltiques rappel-
lent brivement les informations
o|es de |`entrepr|se ta|||e, ge,
type d`|nnovat|on, eto.}
Un QR Code vous permet
daccder linterview lme
du dirigeant avec votre mobile.
La trame de ltude de cas reprend les
4 tapes de la trajectoire de linnovation.
LATRAJECTOIREDELINNOVATION:
4TAPES,6LEVIERS
Desor|pt|on du prooessus pour deve|opper un ser-
vice innovant, depuis lide jusqu la mise sur le
march.
Tout au |ong du prooessus, |es tohes o|es vous
sont rappeles.
A|ns| que 6 themat|ques transverses - |es
leviers prendre en compte chaque tape.
LESLEVIERSDELINNOVATION
|es 6 |ev|ers de |`|nnovat|on vous sont
prsents tour tour.
Des oonse||s tentent de repondre aux
interrogations que vous pouvez avoir.
En encadr, des renvois sont effectus vers
des dispositifs pertinents ou des illustrations
de bonnes pratiques dans les tudes de cas.
GLOSSAIRE
Linnovation fait souvent appel
des sigles, des nologismes ou
des anglicismes. Un clairage
sera apport ces termes dans
ce glossaire.
TABLEDESMATIRES
vous retrouverez |o| |`|ntegra||te
des thmatiques abordes dans
le guide et les pages correspon-
dantes.
LIENSETADRESSESUTILES
Les dispositifs, sites web, do-
cuments et adresses utiles sont
recenss par levier dans cette
partie.
1PARTIE
4PARTIELESINFORMATIONSPRATIQUESDELINNOVATION
2PARTIE
3PARTIEVINGTPMEOSENTLINNOVATION
Pour visionner les vidos des interviews des dirigeants
sur votre appareil mobile, tlchargez une application
compatible, flashcode ou mobiletag par exemple,
disponible sur le site http://m.mobiletag.com/.
Vous devez avoir un appareil mobile (tlphone,
tablette) quip dun appareil photo et connect
Internet pour que la lecture du QR Code fonctionne.
1
DFINIR
LINNOVATION
SERVICE
9 8
Quest-ceque
linnovationservice?
10 DFINIR LINNOVATION SERVICE
Innovant ne signie pas ncessairement technologique . Un service
peut tres b|en etre |nnovant et ne fa|re appe| auoune teohno|og|e. Dans |es
tmoignages, nous indiquerons pour chaque service son niveau dintensit
technologique par un curseur.
Par exemple, sil sagit dune innovation service pure, nous qualierons son
intensit de faible pour la suite de ce guide.
Dans oerta|ns oas, |`|nnovat|on repose sur une teohno|og|e, ma|s qu| est vas-
tement accessible sur le march, ou un degr de maturit assez avanc.
Nous qualierons son intensit de moyenne pour la suite de ce guide.
Enn, certaines innovations sadossent trs vastement une technologie.
Cette technologie a parfois ncessit des dveloppements spciques.
Nous qualierons alors son niveau dintensit de fort.
DFINIR LINNOVATION SERVICE 11
Linnovation service tient fortement ce que lon appelle les actifs immatriels de
lentreprise. Il sagit de lensemble de ses richesses qui ne figure pas ncessaire-
ment son bilan comptable, comme le capital humain, les marques, lorganisation,
les partenaires, etc.
Le lecteur averti remarquera dailleurs la forte corrlation entre les leviers de
linnovation prsents dans ce guide, et les dix classes dactifs reconnues par
lObservatoire de lImmatriel.
Linnovationservice
est-ellelielatechnologie?
Linnovation service est un concept encore rcent, dont il nexiste pas
aujourdhui de cadre rglementaire et lgislatif ofciel. On peut nanmoins
la dnir de la manire suivante :
Linnovation service est une forme dinnovation qui apporte de la valeur
ajoute au client :
So|t par |a oreat|on d`un serv|oe porteur d`une nouvelle promesse client p.12
ou par ladjonction dun service nouveau un produit
So|t par |`amlioration dun processus existant p.13
So|t par une |nnovat|on dans |e business model* p.14
So|t par un nouveau mode d` administration du service p.15
So|t par |e oumu| des |nnovat|ons preoedentes
De man|ere sohemat|que, ohaque projet d`|nnovat|on serv|oe res|de major|ta|-
rement dans lune de ces quatre majeures de linnovation. Chaque tude de
cas de ce guide est dailleurs caractrise par un pictogramme indiquant de
quelle majeure le projet relve le plus.
Mais ces axes dinnovation ne sexcluent pas mutuellement.
Il est dailleurs trs frquent quils se confondent et se combinent.
Ce guide sadresse plus spciquement aux socits de services, mais
linnovation service est plus large et concerne aussi les industries manufac-
turires et le commerce de biens. Par ladjonction dune strate service
leurs produits, celles-ci sont aussi directement concernes.
Linnovationpar
lapromesseclient
12 DFINIR LINNOVATION SERVICE DFINIR LINNOVATION SERVICE 13
Reportez-vous aux tudes de cas Acadomia p.38, BlaBlaCar p.42,
E-Loue p.48, eWorky p.54, French Touch Services p.60, RichAnalysis p.68,
Wonderbox p.76 pour une illustration de ce type dinnovation.
Reportez-vous aux tudes de cas Brand Ministry p.44, Convers p.46, Edenred
p.52, Inlex IP p.62, Sinteo p.70 pour une illustration de ce type dinnovation.
Linnovationpar
lamliorationdeprocessus
La promesse client dnit en quelque sorte le contrat qui vous lie votre
o||ent, votre faon d`apporter une reponse ses beso|ns. lnnover par |a pro-
messe client, cest donc proposer un service qui ntait jusque ici jamais
rendu, ou du moins pas dans les mmes conditions. Cela peut donc tre
un service intgralement nouveau, permis par exemple par lutilisation dune
technologie, ou par un contexte rglementaire favorable, des usages nou-
veaux, etc. Mais cela peut galement tre la cration dun service qui va
remplacer dautres services existants mais incomplets, ou encore une com-
binaison indite de services.
Par exemple, Acadomia p.38 a cr un domaine dactivit qui nexistait pas : une
agence proposant des cours particuliers domicile, o les parents nont
soccuper daucune dmarche administrative, et avec une garantie de qualit
par lentreprise la promesse client.
Un autre exemple est la socit BlaBlaCar p.42 , qui a cr un site web per-
mettant de mettre en relation des particuliers pour des dplacements en co-
voiturage. Ce type dinnovation a t permis la fois par la banalisation de
le-commerce et par lmergence dun nouvel usage dans le domaine des
transports, le covoiturage.
La construction dune promesse client innovante repose par ailleurs forte-
ment sur le marketing. Par dnition, la promesse tant nouvelle, il est im-
portant de la faire connatre par le plus grand nombre. Cela implique donc de
connatre en amont parfaitement le march cible et ses attentes formules
ou inconscientes.
|`|nnovat|on v|se |o| opt|m|ser |a faon dont
le service est produit par lentreprise. Cette
amlioration a pour but dapporter plus de va-
leur ajoute au client, gnralement de lune
des manires suivantes :
|a qua||te est aoorue
|a ||vra|son est p|us rap|de
|e oot est d|m|nue
Ou une oomb|na|son de oes e|ements
Il sagit donc dune modication interne qui
nest souvent perceptible quindirectement
par le client. Cette modication peut par
exemple tre dordre matriel ou techno-
|og|que. A|ns|, une tohe repet|t|ve et fast|-
dieuse, une fois automatise, permet souvent
une innovation par lamlioration du proces-
sus. Lexemple d Inlex IP p.62 illustre ce mode
dinnovation. Le dpt de marque internatio-
nal est un processus assez long, et faible
valeur ajoute. Lautomatisation de cette
tohe a perm|s |`entrepr|se de sat|sfa|re |es
besoins de ses clients plus vite, et de rallouer
ses ressouroes des tohes ame||orant |a
qualit du service.
Mais lamlioration peut galement tre plus
immatrielle*, plus organisationnelle, en se
concentrant davantage sur le capital humain
par exemple. Cest le cas notamment de
Convers p.46 , qui a mis au cur de sa stratgie
commerciale le bien-tre de ses employs,
par des mthodes de management inno-
vantes. Le rsultat est un taux de satisfaction
de leurs clients suprieur la moyenne du
secteur.
Un point essentiel dans lamlioration de
processus, quelle soit matrielle ou non, est
la conduite du changement. En effet, ce
type dinnovation impactant directement les
moyens de production du service, un cer-
tain nombre de personnes peuvent voir leurs
tohes et |eurs out||s evo|uer. l| est a|ors |n-
dispensable de les accompagner lors de la
transition.
Linnovationpar
lebusinessmodel
14 DFINIR LINNOVATION SERVICE DFINIR LINNOVATION SERVICE 15
Reportez-vous aux tudes de cas Babilou p.40, faberNovel p.58, Leetchi p.66,
Vincent Lebailly Yacht Design p.72 pour une illustration de ce type dinnovation.
Reportez-vous aux tudes de cas ECL Direct p.50,
Expatrissimo p.56, DirecteurMarketingVirtuel.com p.64,
Wiseed p.74 pour une illustration de ce type dinnovation.
Linnovationparlemode
dadministrationduservice
|e bus|ness mode| est |a faon dont votre pro-
jet ou votre entreprise va gnrer des revenus.
Autrement d|t, o`est |a desor|pt|on des aot|v|tes
cls de lentreprise, de ses partenaires, de ses
ressources, des canaux de distribution, etc., et
des fux fnano|ers qu| permettront |`entrepr|se
dtre rentable.
En innovant par le business model, on ne
change donc pas ncessairement la nature du
service ralis, mais lon fait voluer le mode
de rmunration de ce service. Il existe un
grand nombre de business models diffrents,
et il en apparat rgulirement mesure que se
dveloppent de nouveaux usages. Le modle
freemium en est un exemple, qui propose un
service gratuit mais limit, et un service dit pre-
mium i.e. payant avec une offre de service
tendue.
Linnovation provient galement de la transpo-
sition dun business model existant un do-
maine nouveau : le systme par abonnement
dans la musique par exemple, service propos
par des soo|etes oomme Deezer.
Il ny a pas de limite loriginalit dans ce
type dinnovation. La socit faberNovel p.58
a par exemple dvelopp un modle baptis
excubation . Quand lors de son activit de
conseil elle dtecte une opportunit daffaires,
elle cre une liale qui va porter linnovation. Ce
modle permet la socit mre de mitiger les
risques, et de garder un cur de mtier unique,
tout en gnrant de nouveaux prots.
Un autre exemple est la socit Leetchi p.66 ,
qui a ouvert son moteur transactionnel, pour
ses propres services comme pour ceux de ses
partenaires. Ils gnrent donc des revenus tant
par leurs services de cagnottes et de tirelires en
ligne, mais aussi par des socits spcialises
dans la gestion en ligne de listes de mariage
par exemple, qui exploitent leur technologie.
Un aspect important de linnovation par le
business model est la question de la rentabi-
lit*. En effet, pour fonctionner, certains mo-
dles ncessitent datteindre une taille critique
en termes dutilisateurs, de partenaires, etc.
Pour ne pas tre confront des problmes
de trsorerie, il ne faut en ce cas ngliger au-
cune source de revenus. Si vous proposez par
exemple un service B2C* vous procurant une
grande visibilit, vous pouvez envisager de pro-
poser vos savoir-faire en marque blanche*
en B2B* paralllement vos activits, ou de
vous rmunrer avec de la publicit si vous
avez une forte prsence en ligne, etc.
La manire dont on sinterface avec le client peut constituer une
souroe d`|nnovat|on. A|ns|, |e mode d`adm|n|strat|on du serv|oe
peut voluer de manire radicale, tout en conservant la mme
nalit. Lexemple le plus ancien est celui de la vente par corres-
pondance qui, par la voie postale, a boulevers le concept de
boutique physique. Par la suite, le tlphone ou le Minitel a conti-
nue oe ohangement. Aujourd`hu|, |e web est devenu un out|| |n-
contournable dans le commerce de produits, tant est si bien quil
nest plus vraiment innovant.
Dans |es serv|oes toutefo|s, oerta|nes profess|ons ont enoore des
possibilits dinnovation par ce biais. Cest le cas de lexpertise
comptable, avec lexemple d ECL Direct p.50 , ou du conseil aux en-
treprises avec le DirecteurMarketingVirtuel.com p.64.
Souvent, la dimension gographique est une composante forte, car
beaucoup dinnovations de ce type visent amener le service au plus
prs du client : chez lui, sur son mobile, etc. Expatrissimo p.56 en est
une illustration, car il permet ses clients de visiter des biens immo-
biliers distance, par le biais de webcams.
Un facteur cl de succs dans linnovation par le mode dadminis-
tration du service est lergonomie et lintelligibilit de loffre.
Dans |a mesure o |`on fa|t evo|uer |`|nterfaoe, o`est toute |a re|at|on
avec le client qui sen trouve affecte. Une attention particulire
devra donc tre porte sur les retours exprims par ces derniers,
an dviter un rejet de lusage. Un utilisateur dcide en moyenne
en 8 secondes sil souhaite ou non rester sur un site web !
16 DFINIR LINNOVATION SERVICE DFINIR LINNOVATION SERVICE 17
Les tudes de cas prsentes dans la partie 3 suivent cette progression en 4 tapes
Capital Humain p.20
Nanagement
de lInnovation p.22
Relation Client p.24
Partenaires
et Rseaux p.26
Proprit
Intellectuelle p.28
Financement p.30
Latrajectoiredelinnovation:4tapes,6leviers
l| ex|ste de nombreuses faons de representer |e ohem|n paroour|r pour passer de |`|dee |a
mise sur le march dune innovation. La vision qui vous est prsente est particulirement adap-
te linnovation service, et se divise en 4 tapes. Elle est videmment schmatique et ne tient
pas compte des nombreuses boucles de rtroaction chaque phase, ni des ventuels apports
extrieurs. Nanmoins, elle constitue une check-list pouvant vous inscrire dans une dmarche
dynamique dinnovation.
Cette trajectoire est en forme de cycle, car linnovation est un processus continu : ce que vous
aurez appris au travers dun projet pourra tre remploy dans un deuxime. La rapidit est ga-
lement une caractristique de linnovation service. La priode de chaque cycle est plus courte
< 1 an} que dans |`|nnovat|on trad|t|onne||e que|ques annees} oar |es deve|oppements sont mo|ns
chronophages.
2
LACONCEPTION
Analyse de lexistant : recherche de services
identiques, comparables ou de substitution
tude thorique : recherche bibliographique
autour du service, son historique, sa nature,
ses enjeux, son contexte
Prise en compte des attentes du march :
collecte de donnes chiffres sur la cible,
ses besoins
Dnition du business model du service :
quelles formes de revenus pour quels types
de cots, reposant sur quelles activits cls ?
Identication des verrous : freins dordre
technologique, rglementaire, culturel, etc.
1
LIDE
Un constat, une observation ou
une intuition sert souvent de point
de dpart une innovation.
La recherche dans les laboratoires
de sciences humaines et sociales
peut aussi tre lorigine dides.
4
LAMISESUR
LEMARCH
Plan de communication : formalisation
des tohes mener pour fa|re oonnaitre
le service et auprs de qui
Lancement : ouverture du service au
grand public
Promotion : actions commerciales,
publicit, relations publiques, etc.
3
LEDVELOPPEMENT
Dnition des scnarios : identication du champ
des possibles lors du droulement du service
Segmentation et pricing* : identication prcise
des cibles du service et des tarications associes
Dveloppement technologique ventuel :
ralisation dun site web, dun logiciel, etc.
Proof of Concept : ralisation dune maquette
du service
Tests : mise lpreuve de la maquette auprs
d`une popu|at|on o|b|e vers|on Beta du serv|oe}
Validation pour commercialisation : bilan de la
phase de dveloppement et derniers ajustements.
1
4
2
3
2
LES
LEVIERS
18 19
Pourquoilecapitalhumainconstitue-t-ilunlevierdinnovation?
Le capital humain i.e. les dirigeants, les managers, les collaborateurs de
lentreprise est une ressource vitale toutes les tapes de linnovation. Il
joue un rle primordial tant lors des phases de recherche et de conception
du service, qui doivent tre animes par la vision des dirigeants, quau niveau
du dveloppement technique ou commercial, avec lacquisition ventuelle de
comptences spciques.
En outre, un projet dinnovation na pas dimpact seulement
sur oeux qu| en sont |es aoteurs. Dans oerta|ns oas, un p|an de
conduite du changement devra tre pens an daccompagner
celles et ceux qui sont directement impliqus dans linnovation.
Cela est particulirement vrai quand les outils de travail ou les pro-
cdures de lentreprise voluent radicalement. Nhsitez dailleurs
pas vous faire accompagner sur ces sujets par des socits
spcialises, comme les cabinets de conseil en management.
Commentvaluerlescomptencesdontjaibesoin
pourmenermonprojet?
Lors de la planication de votre projet dinnovation viendra ncessairement
|a quest|on de votre oapao|te deve|opper |e serv|oe |nnovant. votre soo|ete
ne d|spose peut-etre pas des oompetenoes teohn|ques, oommero|a|es, ma-
nager|a|es.} neoessa|res. Pour vous en assurer, || est ut||e de mener une
dmarche de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
partir dun tat des lieux, elle vous permettra danticiper vos besoins et den
dedu|re un p|an d`aot|on. Dans oerta|ns oas, vous pouvez benefo|er d`un
accompagnement personnalis dans cette dmarche. Rapprochez-vous de
votre CCI* pour de plus amples informations.
Vaut-ilmieuxrecruterunecomptenceeninterne
ousous-traiter?
La rponse est directement lie votre cur de mtier et son
volution ! Lors des phases de dveloppements technologiques
ou commerciaux, certaines comptences spciques vous fe-
ront peut-tre dfaut. Si vous considrez que lvolution du ser-
LEVIER.1
LeCapitalHumain
20 LES LEVIERS
vice ncessitera ces comptences temps plein, il est prfrable
dinternaliser ces ressources. Si en revanche vous prfrez rester
concentr sur ce que votre socit sait faire, il vaut mieux dl-
guer oes tohes. n oa|ou| des oots oompares vous apportera
un lment de rponse, mais ne ngligez pas la question de la
valeur patrimoniale de votre socit : externaliser un savoir-faire a
un impact direct sur elle.
Une alternative au choix entre internalisation ou externalisation est
la formation continue, qui permet dacqurir une comptence in-
terne sans reorutement. Des d|spos|t|fs oomme |e DIF* peuvent
vous permettre moindres cots de former vos collaborateurs ou
vous-meme. votre OPCA* ou les organisations professionnelles
de votre secteur sauront vous aiguiller sur les questions de for-
mation.
Danslecasdunecrationdentreprisesuruneide
innovante,dois-jemassocieretavecqui?
Cela relve la fois de votre personnalit et de considrations
professionnelles. Certains entrepreneurs sont plus solitaires et
fonctionnent mieux seuls, quand dautres prfrent le travail en
quipe. Cela dpend galement de vos propres comptences :
si vous avez des comptences techniques, un prol plus com-
mercial pourra vous complter, et inversement. Pensez regarder
dans votre entourage, votre rseau personnel ou professionnel.
Les vnements et clubs dentrepreneurs constituent galement
de bons v|v|ers. vous trouverez en part|e 4 que|ques exemp|es.
Quellessontlesaidesaurecrutement?
Il existe de nombreuses aides directes ou indirectes : il peut sagir
de subvent|ons |ors de |`embauohe de dooteurs ou de dootorants
par exemp|e}, d`a||egements de oharges soo|a|es, de oond|t|ons
fsoa|es avantageuses pour oerta|ns types de oontrats. Repor-
tez-vous au site de lAPCE* pour plus dinformations, rubrique
aides au recrutement , dont le lien est disponible en annexe.
LES LEVIERS 21
Convers p.46 a plac le
capital humain au cur de
sa stratgie dinnovation, en
mettant notamment en place le
temps choisi pour ses employs
Pour en savoir plus concer-
nant la GPEC, rendez-vous
sur le site des CCI,
dans la section ressources
humaines / dveloppement
des comptences
(lien disponible en partie 4).
Sinteo p.70 ou VLYD p.72
ont choisi dexternaliser les
dveloppements logiciels
lis leurs innovations,
jugs trop loignes de leur
activit. Au contraire il peut
sagir de votre cur de
mtier comme
eWorky p.54 , E-Loue p.48,
Wiseed p.74 ou
BlaBlaCar p.42 , dont il
sagit du cur de mtier.
Le service eWorky p.54
repose en grande partie sur
les comptences techniques
dun homme cl , associ
au projet.
Chez ECL Direct p.50 , cest
lalliance des points forts
de deux professionnels qui
assure le succs du service.
Commentfairemergeretslectionnerlesides?
Si elle est videmment le pralable toute innovation service, lide est nan-
moins parfois un peu mystie. La plupart du temps, il suft de crer un
terreau favorable son mergence pour quelle apparaisse spontanment.
Cela passe en premier lieu par la culture de len-
treprise, qui doit encourager la prise dinitiative en
la rcompensant. Il est en effet indispensable de
favoriser lcoute en interne en donnant la voix
tous, et particulirement aux praticiens. Le rle
du management est alors dorienter la recherche
dides sur certains thmes stratgiques. Mais les
ides ne se rduisent pas au primtre de lentre-
prise. Elles proviennent galement de lobservation
du march, des clients, des fournisseurs par
une veille permanente.
Suite la naissance des ides, Il sagit ensuite de slectionner celles qui sont
les plus prometteuses. Pour ce faire, vous pouvez valuer chacune delles
en fonction :
De |a oapao|te de |`entrepr|se |a oonoret|ser
De ses debouohes
De son |mpaot prev|s|b|e sur |`aot|v|te
De |a pos|t|on strateg|que de |`entrepr|se
quoidois-jeabsolumentpenserpourgrerunprojetinnovant?
La plus grande difcult rside dans la capacit passer du stade de lide
au projet. En premier lieu, le porteur du projet doit tre identi. Gnrale-
ment, la personne lorigine de lide doit tre en mesure de le conduire.
Ensuite, le projet doit satisfaire 5 critres indispensables pour autoriser sa
poursuite :
Preo|s : |e projet do|t etre suffsamment deor|t et o|a|r pour toutes |es
personnes part|o|pant au projet. Dans |e oas oontra|re, || vous sera d|ffo||e
de remporter leur adhsion
Mesurab|e : sa progress|on do|t pouvo|r etre mesuree par |e b|a|s d`|nd|oa-
teurs objeot|fs fra|s engages, temps passe, ||vrab|es rea||ses, eto.}
Atte|gnab|e : |a fn, |es objeot|fs et |es resu|tats do|vent etre oonnus |`avanoe
Rea||ste : |es moyens engager en termes d`a||ooat|ons des ressouroes
LEVIER.2
LeManagementdelInnovation
22 LES LEVIERS
nancires ou humaines doivent tre rellement disponibles ou ac-
cessibles par votre entreprise
||m|te dans |e temps : |e projet s`|nsor|t dans une duree fn|e.
Commentsuis-jesrdenepasfairefausseroute?
On ne peut pas ! Mais il est bien entendu possible de limiter les
risques du projet innovant. Il faut pour cela mettre en place en
amont des jalons tout au long du projet.
Lors de ces points dtape, une valuation des ressources enga-
ges sera systmatiquement mene, que ces ressources soient
nancires ou correspondant du temps pass par les collabo-
rateurs. Cette valuation sera alors mise en perspective avec les
prvisions du projet. Lapprciation de lcart permettra la dci-
s|on d`avanoer dans |e prooessus ou d`abandonner go / no go}.
Quest-cequelOpenInnovation?
LOpen Innovation*, loin dtre un terme galvaud, dsigne sim-
plement la dmarche par laquelle une entreprise arrive inclure
d`autres partena|res dans ses refex|ons sur |`|nnovat|on. Oe mode
de gestion plus collaboratif permet de faire participer des clients,
des fourn|sseurs, des emp|oyes, des aot|onna|res. |`entrepr|se
ne se renouvelle plus seulement de lintrieur, mais galement en
prenant en compte les attentes de ses parties prenantes.
Quelrledoitjouerlacommunication
danslemanagementdelinnovation?
|`|mportanoe que joue |a oommun|oat|on evoquee ega|ement
dans le Levier 1 p.22) ne saurait tre trop souligne. La transforma-
tion de lorganisation ncessite de rassurer les quipes en amont
du projet, dinformer tout au long, et de former aux nouvelles dis-
positions aprs.
Mais la communication ne doit pas se cantonner au primtre de
|`entrepr|se. vos partena|res ega|ement peuvent etre oonoernes
par vos innovations. Il est dans ce cas ncessaire de les prvenir,
voire de les impliquer quand vous modiez votre organisation,
votre faon de vous |nterfaoer aveo eux, eto.
LES LEVIERS 23
Wonderbox p.76 a russi crer une culture
volontaire de linnovation en permettant tous
les employs dy contribuer. eWorky
eWorky p.54 souligne limportance dadopter
un tat desprit innovant plutt que de chercher
lide du sicle . Par ailleurs, le dispositif
InnovScan disponible chez certaines CCI peut
vous aider initier cette dmarche.
Babilou p.40 inclut r-
gulirement ses clients
dans les instances de
pilotage de ses projets
dinnovation
Edenred p.52 matrise
les risques et les gains de
lensemble de ses projets
dinnovation en recourant
deux portes de validation,
la fin de ltape 1 et de
ltape 2.
En ce qui
concerne la ges-
tion de projet qui
viendra ncessai-
rement en plus
de votre activit
oprationnelle,
vous avez la
possibilit de
bnficier dac-
compagnement
cf. Levier 3 p.24
Quelrlepeuventjouermesclientsdansmesides
deservicesinnovants?
vos o||ents do|vent etre une preoooupat|on oonstante tout au
long du processus dinnovation, et cela est dautant plus vrai
que les activits de services reposent encore plus fortement
sur leur satisfaction.
Plus encore que dans linnovation produit fonde sur la pos-
session linnovation service est beaucoup plus sur mesure .
Elle est fonde sur lusage, et donc vise satisfaire des attentes
immdiates, mais non ncessairement formules par des clients.
Au stade de |`|dee, |eur observat|on et |es donnees que vous pou-
vez collecter sur leurs usages sont une mine dinformations pou-
vant a||menter votre refex|on.
Commentfaireparticiperconcrtementmesclientslaconceptionou
audveloppementdemonservice?
Afn de va||der regu||erement |`or|entat|on du serv|oe, pourquo| ne pas a||er
jusqu inclure quelques clients cls dans vos instances de pilotage ? Ces der-
niers seront probablement heureux de pouvoir contribuer donner une direc-
tion un service qui sera rellement adapt leurs besoins. Rciproquement,
votre service innovant rsultera vritablement dune co-construction, qui est
une caractristique importante de linnovation service. En outre, la co-construc-
tion est un vritable plus pour les instructeurs de dossiers de nancement.
Au stade du deve|oppement, vous serez amenes porter une attent|on par-
ticulire lergonomie du service. Lamlioration passe alors par des tests
auprs de votre cible, de dbogage si votre innovation repose sur une base
technologique, etc. Noubliez pas alors dhumaniser la relation client, en
donnant la possibilit vos clients de sexprimer et dmettre des rclama-
tions. Il existe de nombreux outils pour y parvenir : outils en ligne, ligne tl-
phonique de support, etc.
Quelrlejouelagestiondelarelationclient
LEVIER.3
LaRelationClient
24 LES LEVIERS
Quelrlejouelagestiondelarelationclientdans
lelancementdemonprojet?
Une fois le service mis sur le march, votre ractivit sera cruciale si des
ajustements sont prvoir, notamment concernant vos hypothses sur le
pricing, le business model, le niveau de service, etc. Essayez danticiper
|es metr|ques mettre en p|aoe taux de fde||te, taux de sat|sfaot|on, eto.}
et organisez des procdures de collecte de ses informations. Un outillage
spcique de gestion de la relation client galement appel CRM peut
vous y assister.
Noubliez pas que vos premiers clients seront galement vos meilleurs ap-
porteurs daffaires sils sont satisfaits, et quils vous recommanderont dans
leur entourage ! Il peut par exemple tre judicieux de tirer parti des rseaux
sociaux pour gnrer une forme de viralit autour de votre service, en per-
mettant au client de publier lachat du service sur sa page personnelle.
Commentconstruireperformanceetqualit
danslarelationclient?
Se|on |es etudes, || est 5 10 fo|s mo|ns oher de oonserver un o||ent que d`en
aoquer|r de nouveaux , et 1 % de taux de fde||sat|on gagne engendrera|t une
augmentat|on de rentab|||te de 7 % 20 % ! l| est dono tres man|feste que |a
performance de la relation client passe ncessairement par sa satisfaction.
De man|ere genera|e, |a sat|sfaot|on d`un o||ent passe par |a s|mp||foat|on de
son exprience du service, savoir la facilit et la rapidit daccs en cas
de rclamation, et un traitement individualis de ses demandes. Un incident
peut tre transform en opportunit de dlisation sil est bien trait.
Maintenir ou amliorer la qualit de votre relation client passe ncessai-
rement par sa mesure. De nombreuses methodes ex|stent, oomme |e
Net Promoter Score par exemple. Ce score sobtient en demandant aux
o||ents de noter de 0 10 |eur probab|||te de reoommander |e serv|oe un
am| ou oo||egue. Entre 9 et 10, oes o||ents sont des presor|pteurs , ma|s
entre 0 et 6 || s`ag|t de detraoteurs . |`objeot|f est nature||ement d`avo|r
le plus de prescripteurs possibles.
Enn, rcompenser les clients est une mthode prouve pour dliser
et acqurir de nouveaux clients : vous pouvez par exemple attribuer des
t|tres d`ambassadeurs ou oreer un o|ub vlP pour vos me|||eurs o||ents et
leur offrir des avantages. Les concours et les offres de parrainage sont
autant de possibilits pour tendre votre base de clients.
LES LEVIERS 25
BlaBlaCar p.42 puise
dans les retours de ses
utilisateurs des ides de
nouveaux services, comme
par exemple lAgenda.
Occasionnellement, les diri-
geants de Wonderbox p.76
frquentent les points de
ventes de leurs boxes pour
obtenir des informations de
terrain.
BlaBlaCar p.42
permet de publier
son trajet de
covoiturage sur
Facebook, ce qui
peut potentielle-
ment inciter des
amis rejoindre le
service.
Vous trouverez
en partie 4 un
lien vers un guide
du MEDEF sur
la relation client
qui dcrit cette
mthode.
Babilou p.40 inclut ses clients dans ses instances de pilotage projet.
E-Loue p.48 accorde beaucoup dimportance et a facilit le signalement de bugs
par ses utilisateurs. Quant Leetchi p.66 , ils ont pratiqu un grand nombre
de tests dusage auprs de focus groups.
Jenesaispasparocommencer.Puis-jemefaireaccompagner?
Cest mme recommand ! Un grand nombre de services daccompa-
gnement vous sont proposs via les Chambres de Commerce et dIn-
dustr|e. Par exemp|e, |e programme D|nam|o d|spon|b|e dans oerta|nes
rgions a pour nalit de donner lentreprise, en 9 mois, les moyens de
renforoer sa oompet|t|v|te groe un aooompagnement sur mesure et des
objectifs concrets et mesurables avec laide de consultants. Le dispositif
Precellence vous permet de bncier dun diagnostic sur votre stratgie
trois ans, ce qui inclut videmment vos projets dinnovation.
Mais dautres formes de conseil existent : des cabinets plus spcialiss
dans la stratgie et le design de service peuvent vous orienter, voire ra-
liser une partie de vos dmarches. Localement, certaines organisations
profess|onne||es proposent ega|ement oe type de prestat|ons of. |nfra |e
ro|e des po|es et des o|usters}.
Commentinclurelespartenairespublics?
Plusieurs raisons peuvent amener co-construire son innovation avec les
partenaires publics :
|a reoherohe, dans |es phases amont de vos projets. T|sser des ||ens
troits avec le domaine acadmique vous permettra de collaborer avec
des experts universitaires sur certaines questions: technologie, sciences
huma|nes et de gest|on.
|`export, |ors de |a phase ava| de m|se sur |e marohe. Oerta|nes |nno-
vations ncessitent un dploiement international rapide, et il peut tre
judicieux dinclure les acteurs institutionnels ds les premiers stades de
|a refex|on OSEO, Oofaoe, b|franoe}
|e per|metre reg|ementa|re, qu| neoess|te parfo|s d`etre o|ar|fe ou d`etre
amen voluer. Le Check-Up N&R des CCI vous fournira dailleurs
un diagnostic sur la question des normes et rglementations sappli-
quant un projet. Intgralement gratuit, il se droule sous la forme dun
entretien dune heure ou deux avec le dirigeant, puis dune recherche
documentaire formalise dans un rapport.
Quelspartenaires,pourquoietcomment?
Dans |e oadre de projets d`|nnovat|on serv|oe, des a|||anoes strateg|ques
avec dautres organisations sont parfois ncessaires. Cela peut tre pour
complter des comptences techniques, pour mutualiser des ressources
matrielles ou immatrielles, ou bien encore pour accder un march
speo|fque. |a DlREOOTE de votre reg|on pourra vous or|enter vers des
projets dactions collectives.
LEVIER.4
LesPartenairesetRseaux
26 LES LEVIERS
Au-de| de oes formes de partenar|ats, |es re|at|ons oontraotue||es
trad|t|onne||es e.g. |a sous-tra|tanoe} sont b|en sr env|sageab|es
pour |es tohes e|o|gnees de votre our de met|er, sans va|eur
ajoutee part|ou||ere, ou tout s|mp|ement tres ponotue||es of. |ev|er 1
p.20}. N`hes|tez par exemp|e pas de|eguer vos etudes de marohes
aux Junior Entreprises dcoles de commerce.
quoiserventlesplesdecomptitivitetlesclusters?
Un ple de comptitivit rassemble sur un territoire donn, des
entreprises, des laboratoires de recherche et des tablissements
de formation pour dvelopper des synergies et des coopra-
t|ons. D`autres partena|res dont |es pouvo|rs pub||os, nat|onaux
et locaux, ainsi que des services aux membres du ple sont as-
socis. Lenjeu est de sappuyer sur les synergies des projets col-
laboratifs et innovants pour permettre aux entreprises impliques
de prendre une position de premier plan dans leurs domaines en
Franoe et |`|nternat|ona|. |es o|usters ou grappes quand ||s
sont |abe|||ses par |a DATAR} v|sent quant eux regrouper sur un
meme terr|to|re des entrepr|ses du meme seoteur. vous trouverez
en partie 4 des informations pour vous rapprocher de ces entits.
Est-cequadhrerdesorganisationsprofessionnelles
peutmaider?
Adherer aux organ|sat|ons profess|onne||es de votre branohe oomme
des synd|oats nat|onaux} vous permettra de benefo|er d`un aooompa-
gnement et de conseils spciques votre secteur. Ces organismes
collectent souvent un grand nombre de donnes, et pourront vous
clairer sur les questions demploi, de veille rglementaire, ou dtude
de march. Ce sont de plus dexcellents moyens dtendre votre r-
seau. vous pouvez ega|ement vous rapprooher d`antennes |ooa|es de
|a OGPME, du MEDEF, ou de o|ubs d`entrepreneurs.
Quest-cequelagestiondecommunauts?
Il est aujourdhui de plus en plus frquent de fdrer autour de son
service une communaut dutilisateurs, de fournisseurs, damis au
regard or|t|que. |eurs retours sont preo|eux, oar un serv|oe do|t etre
en amlioration continue. Cette communaut se traduit soit par des
rseaux physiques, avec de vritables moments dchanges, soit
sur les rseaux sociaux.
LES LEVIERS 27
Dans le cas de French
Touch Services p.60,
lalliance dun savoir-faire
dans la production et dune
connaissance marketing a
permis deux socits de
gnrer un service innovant.
On retrouve ce type de
schma chez ECL Direct p.50,
o lune des socits avait
des processus de production
trs optimiss, quand lautre
avait une comptence avan-
ce en web marketing.
VLYD p.72, a quant a
lui choisi de recourir aux
services dune cole de
management pour mener ses
tudes de march pralables.
Le DirecteurMarketing-
Virtuel.com p.64, aprs
plusieurs tentatives infruc-
tueuses de design de son
offre de service, a fait appel
au ple orlanais Neko.
Spcialis dans linnovation
par les services, il lui a
fourni un conseil sur mesure
pour construire son offre.
French Touch Services p.60
a pu bnficier de soutiens
institutionnels grce la
rencontre dun consultant
en dveloppement, au cours
dune runion professionnelle.
La socit RichAnalysis
p.68 porte une attention
particulire ses commu-
nauts quelle informe par la
production de contenu.
E-Loue p.48 organise
occasionnellement des troc
parties au sein de ses uti-
lisateurs, et BlaBlaCar p.42
fait participer activement ses
utilisateurs et ses employs
lamlioration du service.
La socit
Babilou p.40 a fait
voluer le contexte
rglementaire de
la petite enfance,
main dans la main
avec les partenaires
publics. Acadomia
p.38 a russi quant
lui structurer la
filire des services
la personne.
Enfin, Wiseed p.74
construit son projet
de plate-forme
dinvestissement
collaboratif en
concertation avec
les autorits de r-
gulation financires.
Faut-ilprotgeretquoi?
La question de la proprit intellectuelle dans les services est cruciale, car ces derniers peuvent
tre aisment imits. Malgr leur nature intangible, plusieurs outils sont votre disposition pour
protger vos services innovants : dposer des titres de proprit industrielle, organiser le secret ou
revendiquer des droits dauteur.
Les titres de proprit industrielle sont des actes juridiques qui vous identient comme le dten-
teur d`un monopo|e d`exp|o|tat|on va|ab|e sur un terr|to|re et pour une per|ode donnee. De par
cette porte gographique limite, il convient denvisager trs en amont,
notamment en fonction des marchs viss, les territoires pour lesquels
une protection va tre demande. Les lments protgeables au moyen
dun dpt sont les marques, les brevets et les dessins et modles. Le
contenu des demandes est public et accessible tous aprs publication.
ces titres de PI sajoutent la protection de certains signes distinctifs
nom de doma|ne, denom|nat|on soo|a|e, eto.} a|ns| que oe||e de vos |o-
gos, de certains lments de votre charte graphique, de votre univers
visuel ventuellement au moyen du droit dauteur.
Dans oerta|ns oas, et s| votre serv|oe s`y prete par exemp|e un serv|oe
pr|no|pa|ement rendu d|stanoe}, vous pouvez oho|s|r d`opter pour |a
voie du secret. Conserver la condentialit de votre projet passe dabord
par votre organ|sat|on |nterne aooess|b|||te des |ooaux, sens|b|||sat|on du personne|}, ma|s ega|e-
ment par |a s|gnature d`aooords de oonfdent|a||te - ega|ement appe|es Non D|so|osure Agree-
ments - aveo toutes |es personnes qu| vous exposerez votre projet o||ents potent|e|s, partena|res
hab|tue|s, oo||aborateurs, eto.}. l| oonv|ent ega|ement d`organ|ser |a traab|||te des |nformat|ons es-
sentielles de votre projet an de prendre date. Pour ce faire, vous pouvez dposer une enveloppe
Soleau auprs de lINPI, ou un document chez un notaire ou un huissier.
quelsstadesdemonprojetdinnovationpuis-jeprotgermontravailoumamarque?
Les ides et les concepts ne sont pas protgeables en tant que tels, seule leur matrialisation peut
ltre. Toutefois ds ce stade, vous pouvez effectuer des recherches dantriorit dans les diff-
rentes bases de donnees qu| vous sont aooess|b|es, pour avo|r un aperu de oe qu| ex|ste dans |e
domaine o vous souhaitez oprer
Au moment de |a oonoept|on, pensez defn|r une strateg|e et a||ouer un budget |a proteot|on.
ce stade, vous devez galement vous interroger sur les dispositifs que vous souhaitez actionner :
|e depot de t|tres de Pl, |e p|| d`hu|ss|er, |`enve|oppe So|eau.
Cest gnralement au moment du dveloppement que votre projet commence inclure un plus
grand nombre de parties prenantes. ce stade, vous pouvez ajouter des clauses de condentialit
supp|ementa|res dans |es oontrats de trava||, meme s| theor|quement |es emp|oyes sont dej tenus
|a |oyaute envers |eur emp|oyeur} et dans |es oontrats de sous-tra|tanoe.
LEVIER.5
LaPropritIntellectuelle
28 LES LEVIERS
Enn lors de la mise sur le march, le secret ne tient plus car votre
projet devient public. Il vous faut alors adopter une stratgie de veille
permanente pour vous dfendre contre un ventuel imitateur. Mais
misez avant tout sur une communication importante : une marque
forte constitue souvent la meilleure des protections !
Quelssontlesmoyensououtilsdontjedispose?
vous pouvez reoour|r d`une part aux t|tres de Pl et aux serv|oes proposes par |`lNPl : marques,
brevets, dess|ns et mode|es, enve|oppes So|eau. vous pouvez ega|ement fa|re appe| un hu|ss|er
ou un notaire pour mettre des informations sous pli.
vous avez ega|ement aooes gratu|tement d|fferentes bases de donnees pour votre strateg|e de
veille dfensive. Il y a notamment celles relatives aux marques, dessins et modles et brevets en vi-
gueur en Franoe aooess|b|es depu|s |e s|te de |`lNPl. vous pouvez ega|ement vous rendre sur |es s|tes
d`organ|smes de||vrant |`|nformat|on oontenue dans |e Reg|stre du Oommeroe et des Soo|etes ver|f,
lnfogreffe, eto.} pour obten|r |a ||ste des denom|nat|ons soo|a|es. vous pouvez auss| oonnaitre |a d|spo-
n|b|||te des noms de doma|ne sur lnternet par |es out||s de reoherohe des reg|strants OvH, Gand|, eto.}.
Combiencelavamecoter?
|e depot de marque, va|ab|e 10 ans et |ndefn|ment renouve|ab|e, oote 200 t en ||gne ou 225 t
en ut|||sant un formu|a|re pap|er} pour |es tro|s prem|eres o|asses de produ|ts et serv|oes pu|s 40 t
par o|asse supp|ementa|re. |e depot d`un dess|n ou mode|e oote 38 t, pu|s 22 t par representa-
t|on supp|ementa|re en no|r et b|ano ou 45 t en oou|eur et oe pour 5 ans de proteot|on renouve|ab|e
jusqu` 4 fo|s. ne enve|oppe So|eau oote 15 t pour 5 ans de oonservat|on renouve|ab|e une fo|s.
Pour la tarication de la rdaction de clauses de condentialit rapprochez-vous dun professionnel
du droit comme un avocat ou un conseil en PI. Pour les dpts chez un huissier ou un notaire,
voyez directement vers les personnes concernes.
Enn, pour que votre stratgie de protection soit efcace, vous devez amnager du temps pour
oondu|re une ve|||e. vous pouvez ega|ement sous-tra|ter oette tohe.
Puis-jemefaireaccompagnersurcesquestions?
vos prem|ers |nter|oouteurs sont |es oonse||s en Pl ou |es avooats
spcialiss. Il sagit dans le premier cas dune profession rglemen-
tee speo|a||see dans |es quest|ons de propr|ete |ndustr|e||e. vous
pouvez galement bncier dun pr-diagnostic auprs de lINPI,
qui vous permettra dvaluer vos besoins en matire de PI.
Quefaireencasdelitige?
L encore, rapprochez-vous alors dun cabinet de conseil en PI ou dun avocat spcialis, qui
saura vous conseiller sur la dmarche suivre.
LES LEVIERS 29
Un guide de la
DGCIS intitul
PME : pensez
proprit
intellectuelle !
vous fournira un
grand nombre
dinformations et
dadresses utiles.
Pour connatre la liste des
conseils en PI, veuillez
consulter le site cncpi.fr
Certaines socits adoptent
trs tt le rflexe de la
protection, limage
d E-Loue p.48 par exemple.
Le DirecteurMarketingVirtuel.
com p.64 a quant lui recouru
aux clauses de confidentialit
dans les contrats de travail
quil proposait.
Enfin des socits comme
Wiseed p.74 misent forte-
ment sur la communication
pour simposer comme des
rfrences de leur domaine.
)QRMJM[WQVLMVIVKMUMV\[M`\MZVM[M\oY]MT[UWUMV\['
Des |a phase de formu|at|on du projet |nnovant, || est neoessa|re d`est|mer
approximativement leffort nancier quil faudra consentir pour en assurer la
russite. Les grandes masses dinvestissements et de charges intervenant
tout au long du projet tude de faisabilit, tude de march, quipe d-
die, test du modle conomique, campagne de commercialisation, etc.
permettent dvaluer le nancement mobiliser. Il sagit alors de rapprocher
cette estimation du cot du projet, et de la comparer la capacit dauto-
nancement de lentreprise pour dterminer sil est ncessaire, et pour quel
montant, de recourir au nancement externe.
Cest justement le rle du prvisionnel nancier, qui gure dans tout bon bu-
siness plan, que de dtailler les informations sur les besoins nanciers du
projet. Il permet notamment danticiper les modes de nancement envisa-
geab|es of. quest|on su|vante} a|ns| que |es moments o|es au oours desque|s
ils interviendront. Il met en perspective par ailleurs les besoins du projet et le
business plan* du futur service.
Sil est vident que le nancement concourt au droulement entier du projet
dinnovation, certaines tapes peuvent tre plus gourmandes nancire-
ment. Cest notamment le cas de la mise sur le march de services innovants
dest|nes au grand pub||o B2C*}, rentab|es pour un vo|ume de vente |mpor-
tant, et qui demande gnralement des campagnes publicitaires coteuses.
9]MT[[WV\TM[UWLM[LMVIVKMUMV\XW[[QJTM[
pourmonprojetdinnovation?
Les trois modes de nancement les plus courants sont lautonancement,
le recours la dette et laugmentation de fonds propres ou quasi-fonds
propres. B|en souvent, o`est une oomb|na|son de oes d|fferents fnanoements
qui permet de mener un projet dinnovation bien. Il sagit alors, pour les
dirigeants, de veiller au maintien de lquilibre nancier de lentreprise garan-
tissant solvabilit et rentabilit.
Lautonancement, la capacit de lentreprise se nancer sans recours
des tiers, a pour mrite dtre mobilisable rapidement, sous rserve de
d|spon|b|||tes suffsantes. Attent|on oependant ne pas |`ut|||ser de man|ere
unique et trop systmatique, il peut tre plus intressant pour les actionnaires
dy associer le recours la dette en cas deffet de levier jouant positivement
sur la rentabilit des capitaux propres.
LEVIER.6
LeFinancement
30 LES LEVIERS
La dette est largent prt par des cranciers une entreprise. La
dette la plus courante est la dette bancaire qui se prsente sous
deux formes principales : la dette court terme pour faire face aux
besoins courants, et la dette moyen ou long terme pour nancer
des |nvest|ssements |mmob|||ers ou mater|e|s. Dans |e oas d`un pro-
jet dinnovation service, il est rare quune banque consente un prt
|ong terme. D`autres oreano|ers se reve|ent a|ors p|us ut||es, notam-
ment |es organ|smes d`Etat. Des meoan|smes part|ou||ers oomme
lavance remboursable, le prt taux zro ou encore la garantie de
pret peuvent etre m|s en p|aoe aupres d`aoteurs ded|es of. quest|on
su|vante}. De man|ere genera|e, |a dette oontraotee aupres de t|ers
ne dpassera pas les fonds propres de lentreprise. Plus les besoins
de nancement sont consquents, plus laugmentation des fonds
propres est requ|se. Dans |a p|upart des oas, |e refus d`ootro| de
crdit bancaire est motiv par une insufsance de fonds propres.
Laugmentation de fonds propres ou quas|-fonds propres}
consiste en louverture du capital de lentreprise dans le but de laug-
menter. La premire source daugmentation des fonds propres reste
|e fux genere par |`exp|o|tat|on. |`augmentat|on des fonds propres
peut par ailleurs provenir dapports des actionnaires historiques de
la socit.
Le recours de nouveaux actionnaires, business angels et fonds
de oap|ta|-|nvest|ssement presente |a fo|s des oontra|ntes partage
des dcisions stratgiques avec des personnes trangres au pro-
jet |n|t|a|} ma|s auss| des avantages : en p|us d`apporter des fonds,
les nouveaux actionnaires peuvent souvent apporter exprience et
rseaux.
Y]Q[ILZM[[MZXW]ZL]VIVKMUMV\M`\MZVM'
Il est trs souvent judicieux dtre accompagn dans la recherche
de nancement externe. Les acteurs du nancement et de lac-
compagnement de la cration et du dveloppement dentreprises
sont nombreux. Avant de oheroher de nouveaux |nter|oouteurs, || est
oonse|||e de s`adresser son expert-oomptab|e of. enoadre}. l| est
en mesure de vous accompagner sur la formulation de vos besoins
de nancement et vous orientera vers les bonnes personnes ou or-
ganisations.
LES LEVIERS 31
Expatrissimo
p.56 au stade
de la mise sur
le march,
ncessite une
vaste campagne
de communication
pour promouvoir
son service, et
donc des fonds
suffisants pour la
financer.

Pour financer son dvelop-
pement, E-Loue p.48 a su
adquatement varier dette
bancaire et augmentation
de fonds propres auprs de
business angels.
Le Conseil Suprieur de
lOrdre des Experts-Comp-
tables a mis en place des
actions concrtes pour
favoriser laccs des TPE/
PME des financements
de moins de 25 000
moyen terme (3, 5 ou 7
ans) demands par les
TPE et PME de moins de
20 salaris. Cette initiative
vise conforter lentre-
prise et le banquier dans
le montage du dossier de
financement : le dossier dis-
ponible en tlchargement
sur la plate-forme www.
financement-tpe-pme.
com acclre et facilite
lanalyse par le banquier.
Lassurance modre ap-
porte par lexpert-comp-
table est un vecteur de
confiance supplmentaire
pour trouver les finance-
ments adapts au projet.
CDC Entreprises a ralis
et mis disposition des
experts-comptables pour
le compte de leurs clients
un dossier de demande
de financement en fonds
propres. Lexpert-comp-
table remplit le dossier et
ladresse CDC Entreprises
qui contacte le chef den-
treprise pour lui indiquer
les dmarches suivre.
Sagissant de se nancer par de la dette, il est rare que les banques sou-
tiennent des projets dinnovation service autrement que pour du besoin en
fonds de roulement temporaire. Les aides publiques sont alors un excellent
recours. Que ce soit au niveau rgional, national ou europen, une large pa-
noplie daides existe pour soutenir les entreprises
dans leurs projets dinnovation.
Les interlocuteurs naturels des PME en rgion
pour leurs projets dinnovation et de dveloppe-
ment conomique sont les plus mme de vous
accompagner dans vos dmarches et vos pro-
jets : OSEO travers lensemble de ses mtiers
|nnovat|on, fnanoement, garant|e}, FSl reg|ons,
DIRECCTE*, OOl, eto. Dans tous |es oas, || est preferab|e de |es oontaoter
en ayant dj formalis un avant-projet. Il fera ressortir de manire synth-
tique une courte description du projet et de lentreprise, les enjeux du projet
et la stratgie de lentreprise, ses besoins par rapport au projet en termes
de nancement, mais aussi de comptences : diagnostic interne, faisabilit,
test-usagers, formation, ingnierie et management du projet dinnovation,
etc. Ils seront alors en mesure de vous proposer des solutions adaptes
vos besoins ou de vous rediriger, le cas chant, vers les interlocuteurs
adquats. Paralllement aux aides courantes mises en place par ces
organismes, il peut y avoir des initiatives ponctuelles visant une thma-
tique ou un secteur particuliers. Cest notamment le cas de lappel projets
Produot|v|te & lnnovat|on dans |es Serv|oes m|s en oeuvre par |a DGOlS
et OSEO, ouvert jusqu`en mars 2013. Pour oet AAP, o`est |a d|reot|on re-
gionale OSEO dont vous dpendez gographiquement qui est votre point
de oontaot pour |nformat|on et/ou montage d`un doss|er.
Certaines associations peuvent savrer utiles dans votre projet dinno-
vation. Cest le cas par exemple du Rseau Entreprendre qui compte
42 associations rparties sur le territoire et qui est reconnu dUtilit
Pub||que depu|s 2003. S| votre projet est e||g|b|e, vous pourrez d|spo-
ser dun prt dhonneur permettant dabonder vos fonds propres et
de renforoer d`eventue|s prets banoa|res. vous benefo|erez auss| d`un
accompagnement personnalis ainsi que de formations spcialises.
Enn, certaines aides scales visent favoriser le dveloppement des en-
treprises innovantes qui font des efforts de recherche et dveloppement. Il
sagit du Crdit Impt Recherche* OlR} d`une part, et du statut Jeune
Entreprise Innovante* JEl} d`autre part. |ongtemps reserves aux aot|v|-
ts caractre technologique ou industriel, ces mcanismes avantageux
LEVIER.6
LeFinancement
(suite)
32 LES LEVIERS

peuvent, dans certaines conditions prcises, bncier aux entreprises effectuant des dvelop-
pements exprimentaux et de la R & D* dans le but dinnover dans les services.
Que ce soit aux cts daides publiques ou de manire spare, il est souvent ncessaire de
sadresser des investisseurs privs pour complter le nancement dun projet innovant. Il
peut etre opportun d`avo|r un prem|er oero|e d`|nvest|sseurs oonst|tues de proohes parents et
am|s}, oe|a donne un s|gna| de |a mot|vat|on du porteur de projet et de |a oonfanoe qu`|| suso|te
autour de son projet.
Pour des niveaux de maturit dentreprise faible, ou en amont dun projet dinnovation, il est
courant de sadresser des investisseurs particuliers appels business angels*. Il existe de
nombreux rseaux de business angels la recherche dopportunits dinvestissement. Les
montants couramment investis sont de lordre de la centaine de milliers deuros. Certains bu-
siness angels apportent, paralllement leur investissement, leur exprience, leur savoir-faire,
leur connaissance dun secteur ou encore leur carnet dadresses.
Pour des montants suprieurs, et donc des niveaux de maturit plus avancs, les fonds
damorage ear|y stage} et de capital-risque* prennent le relais des business angels.
Comme avec ces derniers, leur apport en fonds propres leur procure des parts de lentreprise
et provoque une dilution des actionnaires dorigine. Cependant, contrairement ce que lon
peut oro|re, |es fonds ne oherohent pas prendre |e oontro|e de |`entrepr|se. Au oontra|re, ||s
ont tout intrt ce que les dirigeants demeurent majoritaires pour que leur motivation reste
inchange aprs leur entre au capital de lentreprise.
Limportant est de trouver linterlocuteur le plus mme de rpondre votre besoin de nance-
ment. La majorit des fonds de capital-investissement sont ddis des secteurs particuliers
sur des rgions dtermines, inutile donc de les contacter sans se renseigner lavance. Pour
cela, il existe plusieurs outils mis votre disposition par divers organismes.
Lassociation France Angels a pour but de fdrer les diffrents rseaux de business angels
frana|s. E||e regroupa|t p|us de 80 reseaux assoo|at|fs pour env|ron 4 000 |nvest|sseurs debut
2012. vous trouverez fao||ement sur |e s|te |nternet |es reseaux proohes de votre entrepr|se.
En second lieu, CDC Entreprises est la socit de gestion liale du Groupe Caisse des
Depots, en oharge des m|ss|ons d`|nteret pub||o dans |e doma|ne du oap|ta|-|nvest|ssement. A
oe t|tre, ODO Entrepr|ses gere 5,4 Mdt pour |es |nvest|ssements du groupe Oa|sse des Depots,
son premier souscripteur, via pr|no|pa|ement |e FSl. En 2011, ODO Entrepr|ses a fnanoe en
fonds propres une PME frana|se sur deux, d|reotement via les fonds quelle gre ou indirecte-
ment par les fonds partenaires auxquels elle souscrit.
ODO Entrepr|ses met d|spos|t|on un moteur de reoherohe sur son s|te |nternet www.cd-
centreprises.fr} qu| vous permettra de trouver |es fonds susoept|b|es d`etre |nteresses par
votre projet. Mieux encore, vous pouvez remplir un formulaire de demande de nancement
d|reotement en ||gne, et vous fa|re rappe|er par un oharge d`|nvest|ssement de ODO Entrepr|ses.
LES LEVIERS 33
Vincent Lebailly - Yacht Design p.72 et
le DirecteurMarketingVirtuel.com p.64
ont bnfici de subventions Oso pour le
dveloppement de leur projet.
LEVIER.6
LeFinancement
(suite)
34 LES LEVIERS
B|en sr, un te| aooompagnement est ooteux et |e reoours un
|eveur de fonds neoess|te refex|on. Tenez oompte de |eur notor|ete,
|eur exper|enoe et |eurs suooes passes. vous pouvez, par exemp|e,
contacter leurs anciens clients. Sachez par ailleurs quil nexiste pas
de ||ste referenant |es |eveurs de fonds, nous vous oonse|||ons dono
de faire fonctionner votre propre rseau en vous adressant vos
partenaires habituels et vos interlocuteurs en rgion.
Commentvaluerlesrisqueslismonprojet
etdterminermonROI?
Tout projet comporte des risques, notamment dus lincertitude
lie linnovation. Mais tout projet doit comporter des gains in-
versement proportionnels ces risques, et de prfrence mesu-
rab|es. Dans |e oas oontra|re, || sera d|ffo||e de trouver un fnanoe-
ment adapt au projet.
Une analyse de risque doit tre ralise en amont du projet dinno-
vation. Une prparation approfondie permet de prendre conscience
des risques associs au projet, et dj den liminer une partie. Par
ailleurs, il est conseill denvisager diffrents scnarios selon le ni-
veau de suooes attendu du projet d`|nnovat|on. De oette man|ere,
il est possible danticiper et de se prmunir vis--vis de situations
potentiellement critiques pour lentreprise. Cette analyse aura pour
effet complmentaire de rassurer dventuels investisseurs.
Le retour sur investissement ROl} ||e au projet do|t etre avere
et mesurable directement ou indirectement, dans le cas contraire
la question du nancement externe devient complique. Il faut
d`une part mesurer |es oharges du projet oots d|reots, oots
sous-traitance, temps pass par les collaborateurs travaillant sur
|e projet, eto.} et d`autre part mesurer |es ga|ns prev|s|onne|s.
Dans |a p|upart des oas, oe trava|| d`est|mat|on des ga|ns reste
facile : la mise sur le march de services innovants permet daug-
menter les ventes ou la marge. Mais dans certains cas, le pro-
jet dinnovation peut entraner des gains plus indirects, comme
laugmentation de la productivit, et demander davantage de
travail danalyse.
Il est alors important de sappuyer sur des lments quanti-
ables, comme le sont, par exemple, les indicateurs suivants :
diminution du taux de turnover, taux de dlisation dune clien-
tle par la qualit, taux de renouvellement des abonnements, etc.
LES LEVIERS 35
La construction des filiales
chez faberNovel p.56 est
trs progressive, avec une
validation systmatique par
le march, limitant la prise
de risque.
Pour |es projets p|us matures soo|etes fonot|onnant depu|s p|us|eurs annees,
dj rentables et qui souhaitent passer un nouveau stade de dveloppe-
ment}, |e Groupe Oa|sse des Depots a renforoe |es moyens dont d|spose
FSI Rgions : prsente dans les locaux dOso dans toutes les rgions, FSI
Reg|ons est en mesure so|t d`|nvest|r d|reotement dans votre projet jusqu`
4 Mt en fonds propres et jusqu` 7 Mt en ob||gat|ons oonvert|b|es}, so|t de
vous orienter vers le fonds de capital-investissement tiers le plus adapt au
nancement de votre projet.
Dans |e meme espr|t, |e s|te de |`AFIC Assoo|at|on Frana|se des lnvest|sseurs
en Oap|ta|} propose un annua|re des membres de |`assoo|at|on en ||gne. n
moteur de recherche multicritres vous permettra didentier de potentiels
interlocuteurs.
Enn, vous avez tout intrt vous inscrire sur le site OSEO capital PME. Ser-
vice en ligne gratuit, OSEO capital PME a pour objectif de faciliter la mise en
relation entre investisseurs et entreprises la recherche de fonds propres. Il
regroupe aujourd`hu| p|us de 7 200 |nvest|sseurs profess|onne|s et pr|ves, pres
de 4 500 soo|etes, 2 200 porteurs de projets et 2 400 oonse||s.
Depu|s son |anoement en avr|| 2008, || a perm|s aux soo|etes de
|ever p|us de 160 m||||ons d`euros de oap|taux oh|ffres avr|| 2012}.
+WUUMV\XZuXIZMZ]VLW[[QMZLMVIVKMUMV\
etavecquelspartenaires?
Prparer un dossier dinvestissement est une tape indispen-
sable, que ce soit pour obtenir des aides publiques ou lever des
fonds auprs dinvestisseurs privs. Le plus souvent, les nanceurs ont des
exigences particulires propres leur activit. Idalement, vous devrez donc
prendre oonna|ssanoe de |eurs or|teres de se|eot|on et bt|r votre doss|er en
insistant sur les points dterminants.
Il ny a aucune obligation de sadjoindre les services de partenaires pour prpa-
rer des dossiers de nancement, en particulier si vous disposez de ressources
en interne. Sachez cependant que certains cabinets, ou consultants indpen-
dants, sont rds ce genre dexercice. Ils vous feront gagner du temps et
max|m|seront vos ohanoes d`etre fnanoe. Dans |a p|upart des oas, vous pre-
nez peu de risques vous faire accompagner, la rmunration du service tant
conditionne au succs de lopration.
Les leveurs de fonds, par exemple, augmentent vos chances de trouver un in-
vest|sseur. D`une part, ||s oonna|ssent |es ex|genoes du met|er et vous assurent
de red|ger un doss|er attraot|f. D`autre part, |eur reseau d`|nvest|sseurs qua||fes
leur permet de frapper directement aux bonnes portes, vous vitant de perdre
votre temps auprs dinterlocuteurs non adapts votre projet.
Le choix dun investisseur
respectueux des valeurs
du groupe Babilou p.40
comptait beaucoup aux yeux
des fondateurs, qui lont donc
slectionn avec soin.
36
3
VINGTPME
OSENT
LINNOVATION
37
1
2
FONDE PAR MAXIME AIACH, ACADOMIA EST UNE ENTREPRISE SPCIALISE
DANS LE SOUTIEN SCOLAIRE DOMICILE. PRSENTE SUR TOUT LE TERRITOIRE
FRANAIS, LA SOCIT PERMET 100 000 LVES DE BNFICIER DUN AC-
COMPAGNEMENT PDAGOGIQUE PERSONNALIS, GRCE UN VASTE RSEAU
DAGENCES LOCALES (ORIGINELLEMENT CONSTITUES EN FRANCHISES, MAIS
PEU PEU RINTGRES), EMPLOYANT ENVIRON 30 000 INTERVENANTS.
PENDANT PLUSIEURS ANNES, ACADOMIA A CONNU UNE CROISSANCE SOU-
TENUE DE 20 %, PORTANT AUJOURDHUI 500 LE NOMBRE DE SALARIS DE
LA SOCIT. CE DVELOPPEMENT A CONDUIT LENTREPRISE ENTRER EN
BOURSE EN 2000. PAR AILLEURS, LLARGISSEMENT DU CRDIT DIMPT SUR
LES REVENUS AU DOMAINE DU SOUTIEN SCOLAIRE EN 2005 A CONTRIBU
SON ESSOR.
LE PROJET DINNOVATION DACADOMIA SE CONFOND ICI AVEC LE PROJET
DENTREPRISE, CAR LA SOCIT A CR UN SECTEUR NOUVEAU.
Lide
Aoadom|a est ne en 1989 d`un oonstat du
dirigeant : le march du soutien scolaire,
estim plusieurs centaines de millions
deuros, est majoritairement assur par des
tudiants travaillant sans tre dclars. En
professionnalisant le secteur, les diffrentes
parties impliques y gagneraient : mesure
que le service samliore, les parents ont un
gage de qualit et les intervenants ont un
emploi dclar qui les protge.
Laconception
Afn de oonva|nore |es fam|||es de reoour|r
ses serv|oes, Aoadom|a a oonstru|t une pro-
messe client fonde sur la qualit des cours
de soutien. Cela passe notamment par une
slection rigoureuse des professeurs, par
leur formation et par un projet pdagogique
personnalis de lenfant.
1.Acadomia
Professionnaliser les cours de soutien scolaire
et simplier les dmarches administratives des parents

38 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE NAXlNE AlACH
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : DUCATION /
SERVICE LA PERSONNE
PROJET : COURS DOMICILE
EFFECTIFS : 500 PERSONNES
AGE : 23 ANS
3
4
Lamisesurlemarch
Afn de oonstru|re une |mage de ser|eux et de
qua||te, Aoadom|a oonsent des |nvest|ssements
importants sur sa marque*. En effet, au-del de la
promotion lie lexploitation, une grande part de
sa communication est consacre au maintien et
au dveloppement de sa rputation dans le sou-
t|en soo|a|re. Des |es debuts de |a soo|ete, Max|me
A|aoh ava|t |dent|fe oe po|nt oomme un faoteur o|e
de russite, crucial dans le domaine des services.
Aujourd`hu|, |a soo|ete poursu|t son deve|oppe-
ment, mais ltranger. Le dirigeant souligne la
difcult internationaliser une activit relative
lducation. En effet, la perception de celle-ci est
trs culturelle, et varie fortement dun pays un
autre.
39
Maxime Aiach,
fondateur et PDG
d`Aoadom|a
Linnovation dAcadomia repose
fortement sur la constitution dune
marque* forte par la communica-
tion. Reportez-vous au Levier 5 p.28
pour savoir comment protger vos
innovations, quel que soit leur stade
de dveloppement.
Il arrive souvent quun service
nouveau ne soit pas encore encadr
rglementairement.
Il est alors important dinclure ds sa
conception les partenaires publics et
privs concerns Levier 4 p.26.
Mais une autre dimension essentielle du service consiste librer les familles mais aussi les
|ntervenants - des oontra|ntes de gest|on adm|n|strat|ve, notamment |es deo|arat|ons RSSAF.
Enfn, pour fa|re d`Aoadom|a un aoteur majeur du seoteur des sa oreat|on, |e fondateur a oho|s|
un dveloppement de la socit en rseau.
Ledveloppement
La croissance de la socit, qui esquissait les lignes dun mtier nouveau, a induit des complexi-
ts dorganisation. Plus particulirement, la planication des cours et leur facturation se sont
rapidement rvles dlicates par leur nombre. Pour faire face ces enjeux et en labsence doutils
ex|stants, Aoadom|a a deve|oppe son propre systeme d`|nformat|on, fu|d|fant |a part|e baokof-
ce du service et amliorant les processus internes. Ce systme, dvelopp et amlior au cours
du temps, constitue aujourdhui un atout pour la socit : il est dailleurs considr comme une
barrire lentre protgeant de la concurrence car trs complexe recrer.
D`autre part, Aoadom|a ag|ssant oomme |ntermed|a|re entre |es |ntervenants et |es fam|||es,
un important risque juridique pesait sur la socit : en rea||sant |es tohes adm|n|strat|ves pour
|e oompte des parents, e||e r|squa|t d`etre requa||fee oomme emp|oyeur des professeurs. Afn
dviter cette situation, lentreprise a dvelopp un systme de mandats, qui a permis par la
suite une volution des textes de loi, bnque pour lensemble du secteur des services la
personne.
2
1
Lide
Apres |`etab||ssement des prem|eres oreohes d`entrepr|ses, oer-
tains parents se sont plaints de faire de longs trajets de leur do-
micile leur travail avec leur enfant et sa poussette dans les
transports en oommun. D`autre part, |es trava|||eurs nomades ne profta|ent que peu du serv|oe.
Enn, une maman bnciant dune place en crche prs de son travail a demand au groupe sil
eta|t poss|b|e de |a transferer au se|n de |a oreohe Bab||ou qu| vena|t d`ouvr|r pres de son dom|o||e.
Ces divers retours clients sont lorigine du
projet 1001 oreohes . Bab||ou n`a||a|t p|us
proposer aux entreprises la cration dun
nombre donn de berceaux au pied de leurs
bureaux, mais la rservation lanne du mme
nombre de berceaux dans le rseau de crches
Bab||ou, |`emp|aoement |e p|us prat|que pour
chaque enfant.
Laconception
Cette manire de distribuer des places de
crches aux entreprises ne connaissait alors
auoun equ|va|ent sur |e marohe frana|s. l| fa||a|t
rpondre deux ds majeurs : proposer un
rseau sufsamment dense pour couvrir les be-
so|ns des o||ents |.e. |es entrepr|ses}, et |mag|-
ner un systme dinformation capable de grer
et doptimiser les places disponibles.
LA PREMIRE CRCHE BABILOU EST CRE EN 2003 PAR DEUX FRRES,
RODOLPHE ET EDOUARD CARLE SUR LA BASE DE TROIS CONSTATS : LE TAUX
DE NATALIT FRANAIS EST TRS LEV, LA FRANCE CONNAT UN TAUX DEM-
PLOI DES FEMMES RECORD ET LE TERRITOIRE COMPTE 300 000 PLACES DE
CRCHES POUR 2,5 MILLIONS DENFANTS ENTRE 0 ET 3 ANS. AUJOURDHUI
BABILOU EST UN GROUPE COMPTANT PRS DE 3 000 EMPLOYS ET RASSEM-
BLANT 200 CRCHES CONVENTIONNES IMPLANTES SOUS DIFFRENTES
MARQUES*.
EN 2010, BABILOU A LANC 1001 CRCHES, SYSTME QUI PERMET AUX
EMPLOYS DUNE ENTREPRISE DE RSERVER DES BERCEAUX PARMI TOUTES
LES CRCHES DU RSEAU, ET NON PLUS SEULEMENT DANS LA CRCHE
PROXIMIT DE SON IMPLANTATION.
2.Babilou
Proposer des crches dentreprises
proximit du domicile des collaborateurs
40 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE R0D0lPHE CARlE
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : PETITE ENFANCE
PROJET : INNOVATION DANS
LE BUSINESS MODEL
EFFECTIFS : 3 000 PERSONNES
AGE : 9 ANS
3
4
Lamisesurlemarch
Au bout d`un an de preparat|on, |e reseau 1001
crches a nalement vu le jour et a permis au groupe
Bab||ou de oonquer|r de nouveaux o||ents.
titre dexemple, la socit a remport lappel doffre
d`lBM oonseout|ve son demenagement de s|ege.
En proposant |a so|ut|on 1001 oreohes, Bab||ou a pre-
sent une offre innovante ajuste au mode dcentra-
lis adopt par la rme amricaine.
Horm|s que|ques oreohes speo|a|ement |mp|antees
pour des entreprises accueillant de trs nombreux
sa|ar|es sedenta|res Teohnooentre Renau|t de Guyan-
oourt par exemp|e}, |e groupe Bab||ou ne oompte p|us
de crches rservation unique. Et depuis 2 ans,
prs de 95 % des dossiers traits par le groupe le
sont via |e systeme 1001 oreohes .
41
Rodolphe Carle,
fondateur de Bab||ou
Il tait important pour Babilou din-
clure dans une instance de pilotage
du projet toutes les parties prenantes
associes : partenaires publics, en-
treprises clientes, etc. Reportez-vous
au Levier 4 p.26 sur les partenaires,
et au Levier 2 p.22 pour comprendre
la notion dinnovation ouverte.
Le choix dun investisseur
respectueux des valeurs du groupe
importait aux yeux des fondateurs.
Plus dinformations sur les choix de
financements dans le Levier 6 p.30.
Levier 5 p.32
Pour suivre le long travail de dveloppement du nouveau service, le groupe Babilou a souhait
intgrer les partenaires sociaux impliqus dans le monde de la petite enfance ds la cration du
projet, en crant un comit de pilotage.
Pour rpondre au second d, purement technologique, une quipe ddie la cration dun
systme informatique adapt a t constitue. Un outil gomarketing permet en effet dadmi-
nistrer les besoins de tous les collaborateurs des entreprises clientes du service.
Ledveloppement
Pour dvelopper le projet, le groupe densie son maillage du territoire par trois moyens :
|a oro|ssanoe organ|que aveo |`ouverture de oreohes Bab||ou en d|reot ,
|a oro|ssanoe externe par |e raohat de reseaux de oreohes ex|stants, une opt|on |argement
adoptee aveo |e raohat de pres de 11 soo|etes oonourrentes en 24 mo|s ,
|a m|se en p|aoe de partenar|ats aveo des reseaux de oreohes se|eot|onnes se|on |es or|teres
ducatifs du groupe.
Pour soutenir ce fort dveloppement, les fondateurs doivent trouver un nancement la hau-
teur de leur projet. Leur connaissance de la sphre nancire les oriente vers les fonds din-
vest|ssement. Dans oette demarohe, ils choisissent le groupe Alpha pour la qualit de lquipe
en accord avec leurs principes.
1
PENDANT LES FTES DE NOL EN 2003, CHERCHANT AU DERNIER MOMENT
SE RENDRE EN VENDE, FRDRIC MAZZELLA CONSTATE QUIL NEXISTE
AUCUN SERVICE POUR METTRE EN RELATION LES VOYAGEURS EN DFAUT DE
MOYEN DE TRANSPORT COMME LUI, ET LES CONDUCTEURS DISPOSANT DE
PLACES LIBRES DANS LEUR AUTOMOBILE.
POUR PALLIER CETTE ABSENCE, FRDRIC MAZZELLA COMMENCE CONCEVOIR
DS 2004 LE SITE COVOITURAGE.FR AVEC LUN DE SES AMIS. EN 2006 IL CRE LA
SARL BLABLACAR ET CONTINUE TESTER SON IDE. MAIS CE NEST QUEN 2009
QUIL LVE DES FONDS AUPRS DE TIERS ET EMBAUCHE UN PREMIER SALARI.
LES PREMIERS REVENUS ONT T TIRS DE LA VENTE DE PLATE-FORMES DE
COVOITURAGE AUX ENTREPRISES ET AUX COLLECTIVITS MAIS LES FONDA-
TEURS ONT RAPIDEMENT TENT DE DVELOPPER DIFFRENTES SOURCES DE
REVENUS SUR LE SERVICE RENDU AU GRAND PUBLIC PAR COVOITURAGE.FR.
Plusieurs initiatives ont permis dapporter des complments de revenus, toutefois insufsants pour
constituer un vritable business model. Ont notamment t mis en place :
De |a pub||o|te sur |e s|te ,
n bridge tlphonique mettant en relation les utilisateurs ;
n systeme d`abonnement payant permettant de rendre p|us v|s|b|e une offre de oovo|turage.
F|na|ement, en 2011, un bus|ness mode| rentab|e et durab|e est m|s en p|aoe, aveo un systeme de
commission sur les paiements entre passagers et conducteurs en change de la mise en relation.
B|aB|aOar est en permanenoe |a reoherohe de nouve||es |dees et de nouveaux serv|oes. O`est de
oette |nnovat|on oont|nue qu`est |ssu |` Agenda by B|aB|aOar , serv|oe de oovo|turage ded|e tous
les vnements rassemblant un nombre important de personnes susceptibles de se dplacer en
vo|ture fest|va|s, oonoerts, meet|ngs, mar|ages, .}.
Lide
Lide du service provient directement des retours
terra|n de |a p|ate-forme. De man|ere assez regu-
lire, les organisateurs de festivals demandaient des
plate-formes ddies au covoiturage pour lorgani-
sation de leurs vnements. Nanmoins, un dve-
loppement spcique peut vite savrer onreux.
Il y avait donc une opportunit de capter un nouveau
march en concevant une offre spciquement des-
tine aux vnements.
3.BlaBlaCar
tendre lusage du covoiturage
au secteur de lvnementiel
42 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE FRDRIC MAZZELLA
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : TRANSPORT / WEB
PROJET : PLATE-FORME DE COVOITURAGE
LIE DES VNEMENTS
EFFECTIFS : 30 PERSONNES
AGE : 2 ANS
3
2
4
43
Frdric Mazzella,
fondateur de B|aB|aOar
Le dveloppement web entre
directement dans le cur de mtier de
BlaBlaCar. Les ressources dont lentre-
prise a besoin ont donc t intgrale-
ment internalises Levier 1 p.20.
Lanimation de sa communaut de covoi-
tureurs est une des forces de BlaBlaCar
Levier 4 p.26, qui sappuie dessus
pour proposer des services innovants.
Leur observation permet de dceler les
nouveaux usages et de faire natre de
nouvelles ides Levier 2 p.22.
Levier 2 pXX.
Laconception
En poussant |`observat|on p|us |o|n, |`equ|pe de B|aB|aOar a oonstate |es e|ements su|vants :
n sondage rea||se en partenar|at aveo |a MAlF montre que 47 % des ut|||sateurs de |a
plate-forme ont dj fait du covoiturage pour se rendre un vnement particulier ;
|e b||an oarbone d`un fest|va| est oonst|tue 80 % par |es em|ss|ons de OO
2
causes par le
dplacement des festivaliers en voiture.
Cependant, le prix et la complexit pouvaient savrer prohibitifs. La principale difcult dans la
conception de ce nouveau service tait donc doffrir des possibilits de personnalisation de la
page ddie un vnement, tout en conservant un haut niveau dautomatisation pour garantir
un service simple, accessible nancirement et duplicable.
Ledveloppement
Lquipe de dveloppement sest attache crer des pages gnriques mais sufsamment
modulables pour rpondre au besoin de personnalisation des utilisateurs.
Par ailleurs, il fallait prvoir quune page puisse tre cre par un membre quelconque et exploi-
te par la suite par les rels administrateurs de lvnement.
Cette phase de dveloppement na pas ncessit de dveloppement spcique car elle entre
directement dans le cur de mtier de BlaBlaCar.
Lamisesurlemarch
La mise sur le march ne pose pas de difcult
majeure. La prsence de la plate-forme autorise
lajout incrmental de nouveaux services. Lap-
propriation de ce service par les utilisateurs ainsi
que les remarques envoyes aux administra-
teurs permettent de rectier le service en quasi-
temps rel.
Apres un an de m|se en serv|oe, env|ron 2 800
vnements avaient t crs sur la plate-forme,
soit une adoption massive de linnovation.
B|aB|aOar a |anoe un serv|oe s|m||a|re pour |es
oampus un|vers|ta|res Oampus by B|aB|aOar}
en remarquant que nombre des membres de
la communaut taient tudiants et pouvaient
bncier dun tel usage.
1
BRAND MINISTRY EST UN SPCIALISTE DES RSEAUX SOCIAUX QUI AIDE SES
CLIENTS FAIRE DE FACEBOOK, TWITTER, YOUTUBE, ETC. DES OUTILS DE
DVELOPPEMENT DE NOTORIT ET DACQUISITION DE NOUVEAUX CLIENTS.
LA SOCIT ACCOMPAGNE SES CLIENTS DANS LA DFINITION DUNE STRA-
TGIE DE COMMUNICATION SUR LES MDIAS SOCIAUX, ET DANS SA RALI-
SATION TECHNIQUE.
BRAND MINISTY A DVELOPP UNE PLATE-FORME WEB PERMETTANT
LEURS CLIENTS DE GRER SIMPLEMENT LEUR PAGE FACEBOOK. CET OU-
TIL LEUR PERMET AINSI DE SYNCHRONISER LEUR COMPTE AVEC CEUX DES
AUTRES RSEAUX QUILS UTILISENT (TWITTER ET YOUTUBE NOTAMMENT),
ET DE CRER EN QUELQUES CLICS DES JEUX CONCOURS, DES VENTES DE
PRODUITS, ETC.
Lide
Des |a oreat|on de |a soo|ete, |es d|r|geants
pressentaient le besoin quavait leur agence
de se diffrencier. En effet, le domaine des
mdias sociaux avait vocation devenir par-
ticulirement concurrentiel, et beaucoup de
socits proposaient dj des prestations
de conseil. Cependant, peu parmi elles ma-
trisaient lintgration technique des prco-
nisations : les pages pour les annonceurs
supposent en effet des connaissances en
dveloppement des technologies Web, et ne
sont donc pas administrables directement par
les quipes marketing.
Apres que|ques mo|s d`aot|v|te et d`obser-
vation, la socit a saisi cette opportunit en
souhaitant dvelopper une solution facilitant le
travail des marques*. Cette plate-forme Web
aurait ainsi plusieurs vertus : apporter un ser-
vice plus haute valeur ajoute au client, qui
peut agir directement sur sa communication
sans intermdiaire technique ; puis augmen-
ter sensiblement la valeur patrimoniale* de
Brand M|n|stry, en part|ou||er dans une op-
tique de revente long terme.
4.BrandMinistry
Simplier la gestion des rseaux sociaux pour permettre
au client de se passer dintermdiaires
44 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE JULIEN OUDART
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : COMMUNICATION / WEB
PROJET : PLATE-FORME DE GESTION
DE COMMUNAUTS
EFFECTIFS : 6 PERSONNES
AGE : 2 ANS
3
2
4
Lamisesurlemarch
La plate-forme a rapidement rencontr son march,
et aujourd`hu| 65 % de |`aot|v|te de |`agenoe en de-
coule, le reste recouvrant les activits de conseil.
Pour acqurir de nouveaux clients, la socit a re-
crut une ressource, charge avec Julien Oudart du
deve|oppement oommero|a|. Afn de fa|re oonnaitre
|e serv|oe, Brand M|n|stry effeotue avant tout un
trava|| de terra|n part|o|pat|on des sa|ons, evene-
ments et oonferenoes} et de re|at|ons pub||ques aveo
la presse.
terme, la socit envisage une deuxime leve de
fonds pour se dvelopper linternational et aug-
menter le nombre de modules sur la plate-forme.
45
Julien Oudart,
fondateur
de Brand M|n|stry
Linnovation de Brand Ministry tire parti
des mutations qui soprent dans le
domaine de la relation client, et plus
particulirement dans la gestion de
communauts Levier 3 p.24.
La phase de dveloppement comporte
une forte composante technologique
qui a allong la dure pralable la
mise sur le march. La socit a donc
d lever des fonds auprs de business
angels*. Vous trouverez des lments
sur la recherche de financement dans
le Levier 6 p.30.
Laconception
Les dirigeants nont pas men dtude de march spcique, car ils avaient dj une connaissance
profonde du seoteur de par |eurs exper|enoes preoedentes. D`apres |eurs observat|ons, |e Web eta|t
un outil connu depuis six sept ans par les annonceurs, qui le matrisent aujourdhui. Les mdias
sociaux, quant eux, ont merg chez les marques depuis seulement trois ans, et le besoin en
conseil est avr.
Par ailleurs, lavantage de dvelopper une solution technique de gestion est de crer un business
model rcurrent, par un systme de licences logicielles annuelles, dont le prix varie en fonction du
nombre de pages adm|n|strer. Brand M|n|stry a dono |mag|ne un mode|e hybr|de de oonse|| et de
solutions techniques, leur permettant de proposer une prestation complte.
Ledveloppement
Le dveloppement de la plate-forme a ncessit une premire leve de fonds de 350 000 ,
s|x mo|s apres |e |anoement de |a soo|ete. Oe fnanoement a ete obtenu aupres de Bus|ness Ange|s
assez reconnus dans le milieu des mdias.
D`abord tra|te de man|ere externa||see, |e deve|oppement a peu peu ete |ntegre dans |a soo|ete,
qui a recrut des dveloppeurs Web. Une premire version de test a t lance auprs dun client
de conance, qui par ses remarques a contribu amliorer et stabiliser loutil. La plate-forme dis-
pose aujourdhui dune vingtaine de modules. Ces modules vont de la synchronisation de la page
Facebook avec dautres rseaux, la cration de quiz, de jeux concours, de coupons ou encore
de boutiques en ligne.
2
1
CONVERS EST UNE SOCIT SPCIALISE DANS LE MARKETING TLPHO-
NIQUE ET LA RELATION CLIENT, SITUE NICE. DEPUIS SA REPRISE EN 1998,
LA SOCIT CONNAT UNE CROISSANCE ORGANIQUE VOLONTAIREMENT
LENTE MAIS RGULIRE (+15 % EN 2011), ET NA JAMAIS ACCUS DE RSUL-
TAT NGATIF DEPUIS SA CRATION.
LINNOVATION DE CONVERS REPOSE SUR UNE APPROCHE INNOVANTE DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. CETTE AMLIORATION DU PROCES-
SUS RH PERMET DOFFRIR UNE PRODUCTIVIT ET UNE QUALIT DE TRAVAIL
ACCRUES, VISIBLES PAR LES CLIENTS.
Lide
Lors de la reprise, les fondateurs ont fait le pari dexercer leur pro-
fession autrement. Ce mtier auquel ne prpare aucun diplme
est souvent particulirement dcri pour ses pratiques dans le
domaine social, et repose en grande partie sur lemploi tudiant.
|e turnover y est part|ou||erement e|eve 30 %, pour une duree
moyenne au se|n de |`entrepr|se de 22 mo|s}, et |a de|ooa||sat|on
offshor|ng} re|at|vement repandue.
Pour changer le mtier et son image, les dirigeants ont donc dcid de repenser intgralement la
gestion des ressources humaines an dattirer et de conserver plus de prols expriments.
Laconception
La phase de conception na pas port sur lactivit de tlcentre. Les dirigeants avaient en effet dj
une vaste connaissance de la profession. Linnovation tant managriale, elle porte sur quatre axes :
La gestion du temps et du contrat
de travail : au contraire des pratiques
du secteur, lemploi chez Convers est
exo|us|vement en ODl, aveo poss|b|||te
de revoir deux fois par an la dure de
travail hebdomadaire telle que dnie
dans le contrat de travail. Cette rvi-
sion se fait sous la forme davenants au
oontrat |n|t|a|. D`autre part, |a poss|b|||te
de composer son planning chaque se-
maine est propose aux employs. Ils
peuvent en effet, jusquau mercredi de
la semaine prcdente, amnager leurs
heures de prsence.
5.Convers
Amliorer les conditions de travail pour
augmenter sa productivit
46 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE PHlllPPE DE 0lB0h
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : TLMARKETING
PROJET : GESTION DES RESSOURCES
HUNAlhE8
EFFECTIFS : 230 PERSONNES
AGE : 14 ANS
3
2
4
Lamisesurlemarch
Convers a mis en pratique ses innovations de ma-
n|ere assez oonfdent|e||e jusqu`en 2006, o |`en-
treprise a fait lobjet dun reportage lors du journal
te|ev|se de 20h de TF1. Depu|s, |a soo|ete jou|t d`une
bonne visibilit, dune large couverture mdiatique et
dune grande proximit avec les pouvoirs publics qui
saluent son exemplarit.
Enn, lentreprise a galement remport un certain
nombre de trophes qui concourent sa notorit.
47
Philippe de Gibon,
fondateur de Convers
Linnovation tant managriale,
Convers suit de prs ses indicateurs de
performance et na pas hsit mener
une valuation de ses pratiques par une
cole de management Levier 4 p.26,
ni recruter une personne pour
soccuper pleinement de ces questions
Levier 1 p.20.
La qualit : les prestations de Convers ne couvrent que les appels qualis valeur ajoute, gage
de motivation pour les employs ;
Les conditions de travail : |es |ooaux de Oonvers ont ete oonus avec laide dergonomes de
lANACT. En outre, |es bureaux sont s|tues sur |a Promenade des Ang|a|s N|oe, et offrent une
vue sur la mer ;
La rmunration : |es sa|ar|es de Oonvers pero|vent en moyenne 9 % en p|us que |a moyenne
du secteur. Trois primes viennent agrmenter ce xe : une prime de prsentisme, une prime
dhoraires dcals et une prime de performance dcoulant de la surproductivit.
Ces innovations ne reposaient pas sur des tudes de march ou des benchmarks, mais plutt sur
une conviction des dirigeants. Ce projet a dailleurs lpoque suscit un grand scepticisme chez
les investisseurs publics et privs, qui ne lont pas soutenu.
Ledveloppement
Cette originalit dans la gestion du temps a ncessit quelques amnagements organisationnels.
Nanmoins, Philippe de Gibon minimise leur complexit. En effet, lusage a montr que mme en
laissant toute libert aux employs pour amnager leurs heures, seuls 3 % de la charge globale
sen trouvent affects. Pour faire face ces 3 % dincertitude, Convers a recours de lintrim. Cet
|nter|m est d`a|||eurs dans p|us de 80 % des oas oonvert| en emp|o| permanent.
Par ailleurs, le dveloppement de ce projet managrial ncessite une formation intensive, tant des
employs qui bncient dun plan de formation, que du middle management*, dont limpor-
tance est souvent sous-estime dans les services.
Enn, de nombreuses remontes dinformations sont effectues via les entretiens professionnels,
les entretiens annuels, et les actions de tutorat. Convers a galement sollicit une tude sur leurs
pratiques RH auprs de lcole de management SKEMA.
Par a|||eurs, faoe |a oharge oro|ssante que representent |es tohes ||ees aux ressouroes huma|nes,
un responsable RH a t recrut en aot 2011.
1
2
E-LOUE EST LUN DES LEADERS EN FRANCE DE LA LOCATION ENTRE PARTI-
CULIERS AVEC POUR SLOGAN AVEC E-LOUE, TOUT SE LOUE ! . LORIGINE,
LENTREPRISE EST FONDE PAR DEUX ASSOCIS AUX COMPTENCES COMPL-
MENTAIRES : ALEXANDRE WOOG, DE SENSIBILIT COMMERCIALE, ET BENOT
WOJCIECHOWSKI, AU PROFIL PLUS TECHNIQUE. E-LOUE COMPTE DSORMAIS
10 COLLABORATEURS RPARTIS PARTS GALES ENTRE LE DVELOPPEMENT
INFORMATIQUE ET LE DVELOPPEMENT MARKETING ET COMMERCIAL.
FIN 2011, LE SITE E-LOUE.COM PROPOSAIT PLUS DE 140 000 PRODUITS LA
LOCATION ET ATTIRAIT PLUS DE 80 000 VISITEURS UNIQUES PAR MOIS, DONT
40 000 UTILISATEURS ACTIFS ET RGULIERS. LE PROJET DINNOVATION EST
ICI CONFONDU AVEC LE PROJET DENTREPRISE.
Laconception
Les services concurrents sont
dabord identis et tudis,
puis E-Loue dnit son bu-
siness model : il est dcid de
dgager une rmunration en
prlevant une commission sur
les transactions.
Par ailleurs, face aux rti-
cences de certains clients, les
fondateurs crent l e-loca-
t|on garant|e . ver|tab|e fao-
teur diffrenciant, elle garantit
la fois lintgrit du bien auprs
du prteur et sa disponibilit
auprs de lemprunteur.
Lide
A |`ete 2008, au oours d`un demenagement, |es deux am|s et fu-
turs associs ont besoin dune perceuse. Ne voyant pas lintrt
dinvestir dans du matriel et ne trouvant pas de solution chez les
loueurs professionnels, ils se tournent vers un voisin. En plaisan-
tant, celui-ci leur indique quil aurait tout aussi bien pu leur louer.
Cette anecdote donne naissance lide dune place de march
mettant en relation les particuliers cherchant et proposant des
biens mobiliers louer. La location de particuliers particuliers
correspondait aux proccupations du moment : dveloppement
des services communautaires, crise conomique et prise de
conscience cologique.
6.E-Loue
Garantir lintgrit et la disponibilit de tout objet lou
48 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE ALEXANDRE WOOG
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : LOCATION / WEB
PROJET : INNOVATION DANS
LE BUSINESS MODEL
EFFECTIFS : 10 PERSONNES
AGE : 3 ANS
3
4
Lamisesurlemarch
Pour aooompagner |e |anoement, E-|oue |eve 500 kt
en mars 2010 aupres de business angels*.
E-loue repose fortement sur les notions de commu-
naut et de viralit, et se dmarque par lorganisa-
tion de buzz sur internet : location de chvres, lan-
cement factice du site loueunepetiteamie.com, etc.
Les divers labels accumuls lors du dveloppement
fao|||tent |e |anoement : |noubateur HEO, |noubateur
Te|eoom, M|orosoft B|z Spark, SFR Jeunes Ta|ents.
Lentreprise gagne en visibilit en tant laurate de
plusieurs concours.
Enfn, E-|oue |ntegre |e BETO Startup |ab. |`agenoe
de communication paule les fondateurs dans leur
stratgie marketing et leur assure une prsence r-
currente dans les mdias.
49
Alexandre Woog,
fondateur dE-Loue
E-Loue anime une vritable communaut
dutilisateurs, qui participent continuellement
lamlioration du service en effectuant des
retours, des commentaires, des remarques,
directement sur le site Levier 4 p.26.
La protection de la proprit intellectuelle
a t un rflexe chez les dirigeants de la
socit, qui la mettent en place diffrents
niveaux : titres de PI, communication, secret
Levier 5 p.28.
Avec une mise de dpart trs faible, les
dirigeants ont su varier les sources de finan-
cement pour se dvelopper et augmenter leur
levier dendettement Levier 6 p.30.
La conception de la plate-forme nest jamais termine, elle senrichit des retours client. Lajout
sur le site dun module de conversation en temps rel, lanimation de la communaut sur les
rseaux sociaux et lorganisation dvnements comme une Troc Party ont permis E-Loue
de faire remonter des bugs et des propositions damliorations.
Outre le dpt de la marque auprs de lINPI et le recours aux enveloppes Soleau, la protection
de linnovation rside, selon Alexandre Woog, en la capacit devancer les concurrents en
proposant de nouvelles ides.
Ledveloppement
Lobjectif des fondateurs tait de mettre sur pied une premire version du service web rapide-
ment et de pouvoir la soumettre auprs dune communaut de testeurs.
Partant avec un apport personnel de 3 000 euros, les associs ont besoin de nancement.
Malgr la difcult dobtenir un prt bancaire pour le dveloppement dun service innovant, ils
obt|ennent 8 000 t aupres du Ored|t Mutue|, oomp|etes par un Pret |a Oreat|on d`Entrepr|se
POE} d`OSEO de 4 000 t et une garant|e du pret banoa|re hauteur de 70 %.
En Ju|n 2009, E-|oue |ntegre |`|noubateur HEO et s`entoure a|ns| d`entrepreneurs ohevronnes.
Oette |noubat|on permet |a start-up d`affner son bus|ness mode|. Des verrous sont |eves :
les contrats de location sont rdigs par des avocats et des contrats dassurance sont signs
aupres de oompagn|es renommees. Enfn, A|exandre Woog peut oompter sur tro|s mentors
expriments pour laider prendre les dcisions stratgiques de la socit.
2
1
EN 2008, DEUX EXPERTS-COMPTABLES, CLAUDE ROBIN ET XAVIER DE
LABARRIRE, CRENT ECL DIRECT AVEC POUR PROMESSE CLIENT : LA
COMPTA MOINS CHRE POUR LES TPE . IL SAGIT DUNE OFFRE DE COMP-
TABILIT EN LIGNE DESTINATION DES TPE ET PME PERMETTANT AUX EN-
TREPRENEURS DCONOMISER ENVIRON 30% PAR RAPPORT AUX OFFRES
CLASSIQUES.
LES QUIPES MARKETING, COMMERCIALE ET COMMUNICATION SONT LOCA-
LISES PARIS ALORS QUE LINTGRALIT DE LA PRODUCTION COMPTABLE
EST CONCENTRE NANTES. LHEURE ACTUELLE, LA SOCIT COMPTE
1 700 CLIENTS, LOBJECTIF TANT DEN ATTIRER AUTANT CHAQUE ANNE.
7.ECLDirect
Diminuer les cots de comptabilit grce au Web
50 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR : EXPERTISE-COMPTABLE /WEB
PROJET : SERVICE DEXPERTISE-
COMPTABLE LOW COST
EFFECTIFS : 40 PERSONNES
AGE : 4 ANS
3
4
Lamisesurlemarch
La mise sur le march a reprsent une charge importante pour
les associs qui ont d faire appel des investisseurs externes.
Le nancement du projet sest fait en trois phases successives
sur trois ans :
Autofnanoement : apport des fondateurs ,
|ove Money : apport de fonds de oonna|ssanoes et de
collgues ;
F|nanoement externe : un aoteur du marohe a souha|te |nvest|r
dans le projet.
La promotion du service se fait principalement en ligne par
lachat despaces publicitaires sur Google, Facebook, etc.
Dern|erement, |a pub||o|te sur Tw|tter a ete testee ma|s aban-
donne faute de rsultats.
Au-de| de |a promot|on, groe aux moyens oonsaores |a sa-
t|sfaot|on de ses o||ents, EO| DlREOT jou|t d`un taux de reour-
rence des clients de 85 %.
51
Xavier de Labarrire,
fondateur d`EO| D|reot
Les deux fondateurs ont associ
leurs comptences respectives
lun sur la production, lautre
sur le marketing pour le projet.
Vous trouverez plus dinformation
sur comment sassocier dans le
Levier 1 p.20.
Sur les questions sortant de
votre cur de mtier (marketing,
dveloppement logiciel, etc.),
il est parfois plus pertinent de
sentourer de professionnels,
limage dECL Direct
Levier 4 p.26.
Pour russir leur pari, les deux associs tablent sur une triple innovation leur permettant de se
dmarquer de leurs concurrents :
lnnovat|on market|ng : aoqu|s|t|on des o||ents en ||gne ,
lnnovat|on oommero|a|e : equ|pe oommero|a|e p|e|n temps ,
lnnovat|on de prooede : m|n|m|ser |es oots de produot|on oomptab|e.
Ledveloppement
Le dveloppement du projet peut tre dcompos selon ces trois axes dinnovation.
Pour aoquer|r des o||ents en ||gne, |`offre a ete segmentee en fonot|on de |a o|b|e - oreateurs /
TPE et la promesse client a t clarie : la compta moins chre pour les TPE .
Sur |`axe oommero|a|, EO| D|reot a reorute et forme tro|s oommero|aux. |e d|soours oommero|a|
a ete faonne et evo|ue enoore pour oorrespondre aux attentes des o||ents.
EO| D|reot a ega|ement oree un out|| - Tw|ttOompta - qu| reoupere d|reotement |es ||gnes ban-
caires auprs de la banque. Le client na plus qu indiquer le type dopration pour chaque
ligne, pour les convertir en critures comptables.
Il est noter que sur chacun de ces trois axes ECL Direct a fait le choix de sentourer de profes-
sionnels qualis : spcialistes du marketing, formateurs, SSII, etc. Quant au pricing, lquipe a
cr un systme de crdit, en nombre de lignes bancaires, reconductible dune anne lautre.
Lide
Pour dvelopper la branche conseil de la profession comp-
table, la position de Xavier de Labarrire est offensive : il sagit de
prendre les devants et de scuriser son activit en salignant sur
les tendances actuelles. Il imagine alors un concept de comp-
tabilit intgralement dmatrialise permettant aux usagers de
raliser des conomies de temps et dargent.
Afn de |`aooompagner dans |a gest|on de |a produot|on oomptab|e, il dcide de sassocier avec
Claude Robin , expert-comptable spcialis en optimisation des cots.
Laconception
Pour nombre de TPE et de PME, la
tenue de comptes semble tre un ser-
vice faible valeur ajoute pour lequel
elles se voient facturer le prix dun ex-
pert-comptable. Fort de ce constat,
Xavier de Labarrire comprend alors
quune offre low cost qualit de
service comparable est possible.
D`autant p|us qu`|| est|me que tous
les outils technologiques ncessaires
sont disponibles : partage de chier en
ligne, visioconfrence, etc.
Concernant la facturation, lide est
de ne facturer au client que ce quil a
rellement consomm que ce soit en
comptabilit ou en expertise et conseil.
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE XAVIER DE LABARRIRE
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
1
Lide
La naissance des ides chez Edenred pro-
vient avant tout dune organisation sp-
cique et propice lmergence de nou-
velles ides. Chaque pays dispose en effet
dune ressource temps plein dont la mis-
sion est la conqute de nouveaux marchs
par |`|nnovat|on. En 2011, oes business
developers ont t fdrs autour dune
communaut, avec une gouvernance sp-
cique linnovation board qui se runit
frquemment et dont le but est danimer
cette communaut dcentralise et de fa-
voriser lmergence dides nouvelles.
8.Edenred
Piloter linnovation pour favoriser lmergence de nouveaux services
52 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR : SERVICES AUX ENTREPRISES
PROJET : ORGANISATION
DE LINNOVATION
EFFECTIFS : 700 PERSONNES
AGE : 2 ANS
2
3
4
53
Vincent Toche,
D|reoteur Aoqu|s|t|ons et
Partenariats dEdenred
Afn de permettre oes aoteurs de par|er |e meme |angage , une taxonom|e preo|se a ete
e|aboree. A|ns| ohaque |dee fa|t |`objet d`une qua||foat|on se|on son n|veau d`|nnovat|on : une
innovation radicale est catgorise disruptive ; ladaptation dun service existant un autre
pays entre dans la catgorie roll out ; enn, une innovation incrmentale, i.e. lajout dune
spcication un service dj dploy, est qualie d add on . Cette qualication permet
notamment dapprhender les niveaux de risques des projets.
ne prem|ere etape de va||dat|on bapt|see Gate 1 ohez Edenred} enter|ne |`|dee et autor|se |a
poursuite du projet.
Laconception
Par le pipeline de linnovation, les business developers ont accs un grand nombre de modles
et doutils pour mener des tudes de march, avec par exemple des questionnaires, mais aussi les
rsultats dtudes prcdentes menes par le sige ou dans dautres pays.
|a oonoept|on d`un nouveau serv|oe s`aoheve par une etape de va||dat|on Gate 2}, au oours de
laquelle la dcision est prise de continuer ou non le dveloppement du projet.
Ledveloppement
Au se|n de |a soo|ete, |e deve|oppement est genera|ement autofnanoe, et ne mob|||se en dehors
du temps-homme} que des oots ||es aux deve|oppements |nformat|ques portant |e nouveau
service ou produit.
Toutefois, des dveloppements technologiques sont de plus en plus souvent mens. En effet, la
tendance est la dmatrialisation des services prpays de type Ticket Restaurant ou chques
oadeaux. D`|o| 2016, Edenred env|sage |`ut|||sat|on major|ta|re de moyens e|eotron|ques sous toutes
ces formes : cartes puce ou magntiques, paiements par mobile ou par internet.
noter galement que la socit sest dote dun fonds de
linnovation qui nance les projets les plus prometteurs qui ne
proviennent pas toujours des pays les plus importants. Chaque
pays contribue dailleurs alimenter ce fonds.
Lamisesurlemarch
|e produ|t etant pret, || est enfn m|s sur |e marohe etape
live }. l| est a|ors promu |ooa|ement par |`ent|te. Entre |`|dee de
depart et |e |anoement, 6 12 mo|s se sont eoou|es.
noter que lentreprise rcompense chaque anne les plus
belles russites par un Innovation Award, attribu collgialement
par le comit excutif, sur proposition de linnovation board.
Lorganisation dEdenred la amen
structurer et rationnaliser ses
processus pour favoriser les
changes et stimuler efficacement
linnovation. Des conseils sont
disponibles dans le levier 2 p.22.
La matrise des risques est
galement assure par deux points
dtapes conditionnant la poursuite
des projets, comme recommand
dans le levier 2 p.22.
BIEN QUE LA SOCIT ISSUE DE LA SCISSION DU GROUPE ACCOR EN 2010
SOIT DE CRATION RCENTE, SON ACTIVIT REMONTE AUX ANNES 1960
AVEC LINVENTION DU TICKET RESTAURANT, PRODUIT LE PLUS RPUT DU
GROUPE EN FRANCE. LES SERVICES DEDENRED COUVRENT PLUSIEURS DO-
MAINES :
|ES AVA\TAES AU/ SA|AR|ES (RESTAURAT|0\, A|||E\TAT|0\, SERV|CES
LA PERSONNE), MOTIVATION ET RCOMPENSES (CHQUES OU CARTES
CADEAUX) ;
EST|0\ OE |RA|S PR0|ESS|0\\E|S ,
EST|0\ OES PR0RA||ES PUB||CS S0C|AU/, 0U EST|0\ OE |0\OS
PUBLICS, LE PLUS SOUVENT EN MARQUE BLANCHE POUR LES COLLECTI-
VITS OU LTAT.
Les projets dinnovation au sein dEdenred sont relativement nombreux, et dpendent aussi
fortement des marohes |ooaux dans |esque|s |a soo|ete est |mp|antee 40 pays}. Ou|ture||ement
trs dcentralise, la socit laissait toute latitude chaque branche pour dvelopper son
activit. Les processus dinnovation ont donc longtemps t trs informels, jusqu rcem-
ment. Le sige a en effet men un programme ambitieux de pilotage de linnovation partir de
2009 pour oap|ta||ser |es oonna|ssanoes des d|fferentes un|tes |nternat|ona|es, et qu| a pour but
de les inciter innover sur leurs marchs.
Pour ce faire, la socit a dvelopp une mthodologie rationnalisant le processus dinnovation
et rassemblant un certain nombre doutils. Elle a ainsi cr le pipeline de linnovation, m-
thode qui dcompose chaque projet dinnovation en quatre tapes : lexploration, la faisabilit,
la ralisation, le lancement. Ces phases tant trs similaires la dcomposition utilise pour ce
guide, elles feront lobjet dune description plus approfondie ci-aprs.
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE VlhCEhT T0CHE
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
2
1
GREENWORKING, FOND PAR CCILIA DURIEU ET OLIVIER BRUN, EST SP-
CIALIS DANS LE CONSEIL EN TLTRAVAIL ET ACCOMPAGNE LES GRANDS
COMPTES DANS LINNOVATION ET LA GESTION DU LIEU DE TRAVAIL.
DANS LA LIGNE DE LEUR EXPERTISE, CCILIA DURIEU ET OLIVIER BRUN ONT
IMAGIN LE SERVICE EWORKY, UNE PLATE-FORME WEB PERMETTANT DE
METTRE EN RELATION LOFFRE ET LA DEMANDE DESPACES DE TRAVAIL.
9.eWorky
Trouver ou partager
un lieu de travail
54 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR : IMMOBILIER / WEB
PROJET : PLATE-FORME DE MISE EN
RELATION DE LOFFRE ET
DE LA DEMANDE DESPACES
DE TRAVAIL
EFFECTIFS : 7 PERSONNES
AGE : 2 ANS
3
4
Lamisesurlemarch
Les fondateurs deWorky sollicitent rgulirement les
journalistes, interviennent au sein de confrences sur le
coworking, investissent les rseaux sociaux et crent du
contenu sur leur blog pour optimiser leur rfrencement et
leur visibilit. Ils ont aussi recours au rfrencement payant,
notamment par |`aohat de mots-o|es sur Goog|e AdWords.
|`objeot|f oourt terme d`O||v|er Brun et de son equ|pe
consiste lancer le service ltranger. Les tats-Unis
reprsentent un march test intressant. En effet, les
Amer|oa|ns adoptent mass|vement |es nouveaux serv|oes,
permettant leurs fondateurs doptimiser rapidement leur
innovation en fonction des retours exprims. En outre, les
marchs espagnol, sud-amricain et allemand sont en
cours de dveloppement.
55
Olivier Brun,
fondateur deWorky
La gense de lide deWorky est le
fruit dune rflexion intense de trois
mois. Vous trouverez dans le
Levier 2 p.22 quelques conseils
pour faire merger des ides dans
votre organisation.
Le projet repose partiellement sur
les comptences techniques dun
homme-cl.
Plus dinformations sur la gestion
des comptences dans le
Levier 1 p.20.
|es nouveaux espaoes de oowork|ng, a|ns| que |es entrepr|ses qu| d|sposent d`un exoedent
despace rentabiliser.
|e bus|ness mode| |mag|ne par O||v|er Brun fa|t apparaitre tro|s souroes pr|no|pa|es de revenus. Tout
dabord, une commission sera prleve chaque transaction effectue depuis le site. Par la suite,
les utilisateurs proposant des espaces de travail auront la possibilit damliorer leur rfrencement
en payant un supplment. Enn, un outil de backofce permettant aux professionnels dadministrer
les espaces proposs la location sera cr. Cet outil, dlivr gratuitement dans sa version brute,
deviendra payant dans une version aboutie.
Ledveloppement
Le projet eWorky repose sur une forte composante technologique : la conception dune
plate-forme web devenant, terme, une place de march. Les associs ont intgr un
deve|oppeur au se|n de |a struoture pour fao|||ter |`evo|ut|on et |a fex|b|||te du serv|oe.
En lintressant au capital, eWorky obtient un engagement total de linformaticien et dmarre la
ralisation du projet.
Les revenus de Greenworking, le cabinet de conseil, couvrent une partie du dveloppement
du nouveau serv|oe. Par a|||eurs, |es assoo|es |event de |`argent aupres de |eurs proohes |ove
money} pour supporter |es oots |e temps que |a p|ate-forme dev|enne rentable*.
Enfn, eWorky jou|t d`un partenar|at aveo M|orosoft : |e programme B|zSpark. Oe|u|-o| autor|se
les start-ups utiliser les produits Microsoft gratuitement leurs dbuts, recevoir des for-
mations et des conseils pour le dveloppement et bncier de stands sur certains salons.

Lide
Lide deWorky provient de la combinaison de plusieurs
facteurs dterminants :
|`env|e : lenvie dinnover demeure, selon Olivier Brun, le
premier facteur dclenchant linnovation ;
|e oonstat : |e te|etrava|| est en p|e|n essor, pourtant |es
projets de tlcentres peinent voir le jour ;
|`|ntu|t|on : |`entrepr|se de dema|n sera nomade. |es entre-
preneurs envisagent la n du modle traditionnel du bureau
au prot du coworking.
Laconception
Des reoherohes montrent qu`|| n`ex|ste pas d`aoteur pos|t|onne sur |e meme oreneau oar || s`ag|t
d`une n|ohe. Seu|s ex|stent des serv|oes speo|a||ses sur des doma|nes preo|s un|quement |es
oentres d`affa|res par exemp|e} ne oorrespondant pas |a v|s|on g|oba|e d`eWorky.
Lidentication des utilisateurs po-
tentiels rvle trois prols distincts :
|e pub||o nomade par ob||gat|on,
comme les commerciaux ;
|es |ndependants oomme |es
auto-entrepreneurs ;
|es te|etrava|||eurs qu| preferent
un lieu ddi au travail plutt que
de rester chez eux.
D`un autre oote, |es entrepre-
neurs recensent trois grands types
doffres despace de travail :
|es espaoes non dest|nes au
travail comme les cafs quips
de wi ;
|es oentres d`affa|res et |es te|e-
centres ;
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE OLIVIER BRUN
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
10.Expatrissimo
Exploiter les nouvelles technologies pour rapprocher
les expatris du march immobilier national
56 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE CHARlE8 N0Rlh
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : : IMMOBILIER
PROJET : VENTE DISTANCE
DE BIENS IMMOBILIERS
EFFECTIFS : 4 PERSONNES
AGE : 6 ANS
1
2
FONDE EN 2006, CONCORDE-TOILE EST SPCIALISE DANS LA GESTION DE
PATRIMOINE PAR LIMMOBILIER. LA SOCIT PROPOSE AUJOURDHUI UN NOU-
VEAU SERVICE DE VENTE DE BIENS IMMOBILIERS AUX EXPATRIS FRANAIS :
EXPATRISSIMO. IL PERMET DE SAFFRANCHIR DE LA DISTANCE GRCE AUX
NOUVELLES TECHNOLOGIES (WEB, VIDO, PHOTO 360, ETC.
Lide
Un ami expatri a un jour mandat Charles Morin pour lachat
dun bien, mais cet achat sest rvl complexe par la dis-
tance gographique entre la maison et son futur acqureur.
Par ailleurs, une cliente trangre lui a tmoign ses rticences
|nvest|r dans un b|en frana|s oar e||e ne pourra|t pas su|vre
lavance des travaux damnagement.
Le dirigeant a ainsi eu lide dun service complet ddi aux ex-
patris rpondant aux besoins exprims : saffranchir de la dis-
tance avec la France et donner une image moderne et transpa-
rente de lagent immobilier. Mais aussi lever les freins concernant
les -cts de lachat immobilier que sont les rendez-vous chez
le banquier, le notaire, les prestataires, etc.
Laconception
Une analyse de lexistant permet de constater labsence dacteurs sur le march immobilier
destination des expatris.
Paralllement, lentrepreneur procde lui-mme une tude de march. Il interroge ses proches
dans un prem|er temps : fam|||e, am|s, oonna|ssanoes. Dans un seoond temps, || oontaote |es
ambassades, reoue|||e toutes |es etudes d|spon|b|es oonoernant |es expatr|es frana|s et frequente
les salons et sites internet ddis cette population. ce stade, il a runi un large ventail dinfor-
mations lui permettant dimaginer un service rpondant aux multiples attentes des expatris : une
plate-forme web leur permettant de communiquer directement, en visioconfrence, avec leur agent
|mmob|||er frana|s.
Pour ce faire, une visite virtuelle des biens en vente
sera systmatiquement disponible sur le site. Une
visite en direct pourra aussi tre demande par le
client, un agent sur place retransmettant alors la vi-
do en prenant soin de sattarder sur les dtails in-
tressant le potentiel acheteur. Le client aura un in-
terlocuteur unique au sein de lagence avec lequel il
pourra changer par visioconfrence dans un souci
de transparence et de conance.
57
Charles Morin,
fondateur dExpatrissimo
3
4
Le mtier dExpatrissimo est avant tout la
vente de biens, et non le dveloppement
web. La sous-traitance semblait donc
la solution la plus adapte la stratgie
dExpatrissimo. Rfrez-vous au
Levier 1 p.20 pour les questions rela-
tives lacquisition des comptences et
la sous-traitance.
Expatrissimo, au stade de la mise sur le
march, ncessite une vaste campagne
de communication pour promouvoir son
service et donc des fonds suffisants
pour la financer. Plus de dtails sur les
diffrents stades o vous pouvez avoir
besoin de financement dans le
Levier 6 p.30.
Lamisesurlemarch
Le lancement du service Expatrissimo est pla-
ni mais pas encore ralis. Cette phase a
t recule par manque de moyens car la pro-
motion du service ncessite un budget com-
mun|oat|on |mportant, est|me 200 kt.
Malgr plusieurs rencontres avec des fonds
dinvestissement intresss par le projet,
lentrepreneur ne parvient pas lever les
fonds ncessaires au lancement du service.
D`apres |u|, une phase de test p|us |mportante
et plus complte pourrait lui permettre de mo-
biliser des acteurs nanciers. Cependant, le
retour sur investissement rapide prvu par le
business model ne ncessitera peut-tre pas
de recourir des fonds extrieurs une fois le
projet lanc.
Quant au business model, il sera celui dune agence immobilire classique, savoir une rmunra-
tion sous la forme de commission lors de la transaction, mais avec une facturation de chaque visite
virtuelle.
Ledveloppement
Le service rendu par Expatrissimo repose fortement sur la visite virtuelle des biens : lentrepreneur
sest donc quip du matriel photographique et vido, et a recrut une personne ddie cette
activit. Par ailleurs, il dlgue la ralisation de la plate-forme web auprs de professionnels. La
sous-traitance garantit dans ce cas prcis une part de exibilit.
La facturation de chaque visite virtuelle sest par ailleurs avre problmatique car la profession
dagent immobilier ne permet pas de demander des honoraires pour un mandat de recherche
|o| Hoguet}. Or en peroevant une remunerat|on pour son serv|oe de v|s|te d|stanoe, |e mode|e
contrevient la lgislation. Ce point rglementaire identi par lentrepreneur nest cependant pas
bloquant, car son mtier de gestionnaire de patrimoine et son accrditation de conseiller en inves-
tissement nancier lui permettent de saffranchir de cette disposition juridique.
Enn, les relations noues par Charles Morin avec des banquiers, des notaires, des prestataires de
travaux aroh|teotes, pe|ntres, eto.} |u| permettent de proposer des oomp|ements de serv|oes qu|
viennent toffer le projet dachat. Cette quipe de partenaires constitue lui permet de raliser les
premires ventes aux expatris. Il sagit dune phase de test importante lui permettant de senrichir
des retours pour amliorer le service.
1
FONDE PAR STPHANE DISTINGUIN, FABERNOVEL EST AUJOURDHUI IM-
PLANTE PARIS, SAN FRANCISCO, NEW YORK ET MOSCOU, ET COMPTE EN-
VIRON 50 COLLABORATEURS ISSUS DES MEILLEURES COLES DINGNIEURS,
DE GRAPHISME, OU DE COMMERCE.
FABERNOVEL FONCTIONNE LA MANIRE DUN LABORATOIRE DINNOVA-
TION EXTERNALIS, QUE SES CLIENTS MAJORITAIREMENT DES GRANDS
COMPTES SOLLICITENT POUR LES ACCOMPAGNER, DE LIDE JUSQUAU
LANCEMENT.
POUR SATISFAIRE CETTE PROMESSE CLIENT, LA CULTURE DE FABERNOVEL
REPOSE SUR TROIS VALEURS QUI SENRICHISSENT MUTUELLEMENT :
|A C0\STRUCT|0\ ET |A PRESERVAT|0\ O'U\E |AR0UE, O'U\E S|\ATURE ,
|ES C0|PETE\CES OES C0||AB0RATEURS ,
|A SAT|S|ACT|0\ OU C||E\T.
Pourtant, ce systme de valeurs complexie les relais de croissance possibles. Une solution
consiste industrialiser certaines prestations. Mais cela pourrait conduire catgoriser le ca-
b|net par exemp|e, un|quement |e Web}, a|ors que sa vooat|on est d`embrasser |e sujet de |`|n-
novation dans sa globalit. Nanmoins, la connaissance du terrain, issue de lindustrialisation,
vient incontestablement enrichir la connaissance de lentreprise.
Stephane D|st|ngu|n s`est a|ors |nterroge sur |a me|||eure man|ere de oono|||er |a part de serv|oe
oonse||} et de produ|t |ndustr|e} et a |mag|ne un mode|e d`exoubat|on : au oours de |`aot|v|te
de conseil de faberNovel, les exprimentations qui savrent prometteuses sont dabord trans-
formes en business unit,
puis excubes, i.e. trans-
formes en liales, o
elles jouissent dune plus
grande indpendance.
Lide
H|stor|quement, |a pre-
mire socit cre sur ce
oonoept |nnovant est D|g|-
tick. lorigine, faberNovel
ralisait pour Transdev un
projet de dmatrialisa-
tion de titres de transport.
Lagence eut alors lide
de proposer aux passa-
gers un billet sur mobile.
11.faberNovel
Filialiser les services innovants
58 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR : CONSEIL EN INNOVATION
PROJET : DIVERSIFICATION DES
REVENUS PAR
LINDUSTRIALISATION
EFFECTIFS : 50 PERSONNES
AGE : 9 ANS
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE 8TEPHAhE Dl8Tlh0Ulh
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
2
3
4
59
Stphane Distinguin,
fondateur de faberNovel
Laconception
Sur oette |dee |n|t|a|e, |a soo|ete a oonu pour son o||ent un serv|oe oomp|et. Des oho|x strateg|ques
sur des technologies mergentes ont t faits : laccessibilit du service a t imagine en WAP*,
et |e d|spos|t|f d`|dent|foat|on repose sur |`ut|||sat|on de oodes barres 2D.
Neanmo|ns, |a refex|on ne porta|t oe stade que sur |es oontra|ntes propres au o||ent, savo|r |es
usages relatifs au transport de passagers.
Ledveloppement
Une fois les dveloppements techniques raliss, et le service scnaris, sen est suivi une phase
de test russie avec le client. Le service tait fonctionnel et prometteur.
Lide a alors germ dexporter ce service innovant la dmatrialisation de tickets au secteur
du divertissement. Capitalisant sur son exprience, faberNovel a ainsi test la vente de tickets
sur mobile pour un gala tudiant. Lopration fut concluante, et suscita lattention dun oprateur
tlphonique.
Face au succs rencontr lors de cette exprience, faberNovel a alors cr une business unit,
consacre lexploitation de ce savoir-faire.
Lamisesurlemarch
Rap|dement, |`affux de projets amena faberNove| f||a||ser
oette aot|v|te, fa|sant de D|g|t|ok sa prem|ere soo|ete exoubee.
faberNovel est un lment moteur dans lcosystme des
start-ups de Paris. Lagence a notamment concouru la cra-
tion du cluster Silicon Sentier, de plusieurs espaces de co-
working Paris et aux tats-Unis. En outre, la socit anime
frquemment ses rseaux par le biais de lignes dvnements
quelle soutient, Futur en Seine tant lun des plus importants.
Cet investissement de lagence dans son environnement
est un lment facilitateur pour les socits lles de faberNo-
vel, qui bncient ainsi de la visibilit de la maison mre. Leur
lancement sen trouve facilit, dautant que lexcubation na
lieu quune fois la demande du march conrme par des
commandes.
Su|te au suooes de D|g|t|ok, d`autres f||a|es furent oreees sur
ce modle, savoir dveloppement dun projet, puis indus-
trialisation du concept. Par exemple, une expertise avance
dans |a rea||sat|on de s|tes web engendra AF83. Ou enoore |a
rea||sat|on d`app||oat|ons pour smartphones dont oe||e de |a
RATP pour |Phone} donna na|ssanoe App||d|um.
La construction des filiales
chez faberNovel est trs
progressive, avec une
validation systmatique par
le march, limitant la prise
de risque. Reportez-vous au
levier 6 p.30 pour plus
dinformations ltude des
risques et les calculs de re-
tours sur investissements.
faberNovel simplique
fortement dans des rseaux
professionnels pour
accrotre sa visibilit et
celle de ses socit filles.
Plus dinformations sur les
rseaux dans le
Levier 4 p.26.
1
2
12.FrenchTouchServices
Allier des comptences pour conqurir de nouveaux marchs
60 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE lAUREhCE HERllh-lENAlRE
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : TOURISME / COMMERCE
PROJET : VENTE DE COFFRETS
CADEAUX TOURISTIQUES
EFFECTIFS : 2 PERSONNES
AGE : 1 AN
3

Le projet a t slectionn par ce cadre de rfrence. Cela lui a permis de bncier daccom-
pagnement pour la dnition de son business model, de la structuration de ses dmarches,
statuts, oontrats, etudes de marohes eto .
Ledveloppement
De prem|eres maquettes de ooffrets ont ete rea||sees, |no|uant des v|ns, des produ|ts reg|onaux
et des objets d`art|sanat du |uxe. n voyage en As|e de |a fondatr|oe a perm|s de reoevo|r |es
premiers avis du march, ainsi que de dmarcher un rseau de distribution pour le produit. Les
coffrets seront en effet vendus un importateur, qui occupera une position intermdiaire avec
les piceries nes, et autres rseaux pertinents qui distribueront le coffret.
Ces retours du terrain ont aussi permis de procder au pricing de la box : tant donn la qualit
des produits, les coffrets peuvent occuper un positionnement luxe , pratiquement sans limite
suprieure de prix.
Lintrt de travailler avec des partenaires locaux tient aussi la connaissance des aspects
market|ng du pays. |es d|str|buteurs oho|s|ssent |e paokag|ng exter|eur |e fourreau, d|fferent
dans ohaque pays}, ma|s |a marque demeure |a propr|ete de |a soo|ete Frenoh Touoh Serv|oes.
Cette particularit a conduit la socit laborer des contrats de licences* prcis avec laide
davocats spcialiss par pays cibls.
4
Lamisesurlemarch
Lintgralit de la promotion de la box est la charge des
importateurs & distributeurs, qui auront recours des
techniques de communication traditionnelles & mdias,
notamment lors dvnements thmatiques en lien avec
|a Dest|nat|on Franoe.
Par ailleurs, French Touch Services envisage dtre ren-
table ds le premier exercice, permettant lembauche
dun directeur du dveloppement. Ce dernier aura pour
responsabilit dtendre le modle dautres continents &
pays : apres |`As|e aveo Hong-Kong, Maoao, Shangha| &
Pek|n, v|endra |e Japon, |e Bres|| et |`lnde. n |nvest|sseur
a t introduit, an damplier le niveau de production.
Mme si le taux de conversion en direction de sa propre
agence de voyages est encore incertain, termes lobjectif
reste nanmoins de convertir les acqureurs de coffrets en
touristes, dcouvreurs de rgions et de saveurs locales.
61
Laurence Herlin-Lemaire,
fondatrice
de French Touch Services
Lalliance stratgique de deux
socits a permis au projet
de voir le jour. Pour en savoir
plus sur les partenariats entre
professionnels, reportez-vous au
Levier 4 p.26.
La slection du projet de
laurence Herlin-lemaire par
le cadre de rfrence Innovic
lui a permis de structurer sa
dmarche. Vous faire accompa-
gner par des professionnels peut
vous faciliter un grand nombre
de dmarches. Plus dinforma-
tions dans le Levier 4 p.26.
Lide
Au oours de son aot|v|te d`agent de voyage, |aurenoe Her||n-|e-
maire a constat un rtrcissement de son march sur le seg-
ment emetteur , |.e. |es Frana|s partant |`etranger. E||e a
donc concentr ses efforts sur le volet rcepteur , et a dve-
lopp une expertise sur les pays trangers et mergents.
Paralllement, lessor des box en France, quelle juge comme
trop souvent immatrielles lui a inspir le concept de coffrets
cadeaux : ils proposent sous forme dune invitation au voyage,
des eohant|||ons de |`art de v|vre |a Frana|se, oonjugues un
produit touristique issu de son activit historique dagence. En
lisant un article sur Wineside, socit produisant du vin en chan-
t|||ons, e||e a pr|s |`|n|t|at|ve d`en oontaoter |e d|r|geant v|noent
Barthe afn de |`assoo|er sa refex|on.
Laconception
Le passage de lide la conception du projet a t permis
par une renoontre. |aurenoe Her||n-|ema|re a en effet fa|t |a
connaissance, lors dune runion locale de chefs dentre-
prises, dune consultante en dveloppement, membre de la
CICF. Cette dernire lui a propos de formaliser son projet en
vue de son ventuelle participation une dmarche initie par
ltat : Innovic.
FRENCH TOUCH SERVICES RSULTE DE LUNION DE DEUX PME : WINESIDE
TOULOUSE QUI CONDITIONNE DU VIN EN TUBES, ET FRENCH TOUCH TRAVEL
PERPIGNAN QUI EST UNE AGENCE DE VOYAGES SPCIALISE DANS LART DE
VIVRE EN FRANCE (OENOTOURISME, TOURISME GASTRONOMIQUE, CULTUREL
) ET ACCUEILLANT DES CLIENTLES TRANGRES.
LALLIANCE DE CES DEUX COMPTENCES SE TRADUIT PAR LA VENTE DE
COFFRETS COMPRENANT DIFFRENTS PRODUITS ARTISANAUX DUNE R-
GION FRANAISE ET LEUR ACCS TRAVERS DES SERVICES FACILITATEURS,
AINSI QUUN GUIDE (CARNET DE ROUTE) PROPOSANT ENTRE AUTRES SER-
VICES UN ITINRAIRE DE 7 JOURS DE DCOUVERTE DE LA RGION. LE COF-
FRET OU BOX EST COMMERCIALIS PAR UN RSEAU PROFESSIONNEL
DANS LE PAYS METTEUR UNE CLIENTLE HAUT DE GAMME, ET CIBLE PLUS
PARTICULIREMENT LES PAYS MERGENTS.
1
INLEX EST UN CABINET DE CONSEIL EN PROPRIT INDUSTRIELLE (CPI) FOND
PAR DEUX ASSOCIS, ERIC SCHAHL ET FRANCK SOUTOUL. LE CPI REGROUPE
DEUX ACTIVITS PRINCIPALES : LE CONSEIL EN PROPRIT INDUSTRIELLE
TECHNIQUE (BREVET), GNRALEMENT RALIS PAR LES INGNIEURS DUNE
PART, ET LE CONSEIL RELATIF AUX MARQUES, MAITRIS PAR LES JURISTES
DAUTRE PART. CEST SUR CE DEUXIME VOLET QUE LA SOCIT INLEX SE
SPCIALISE, ALORS QUE LESSENTIEL DE LACTIVIT GNRE PAR LES CABI-
NETS TRADITIONNELS PROVIENT HABITUELLEMENT DES BREVETS.
POUR SE DMARQUER DES CONCURRENTS, LES FONDATEURS INSCRIVENT
LINNOVATION DANS LA CULTURE DENTREPRISE ET ORIENTENT LES EFFORTS
SELON TROIS AXES PRINCIPAUX :
|'A|E||0RAT|0\ OE |A RE\TAB|||TE A C0UT C0\STA\T ,
|A SAT|S|ACT|0\ C||E\T ,
|'0PT|||SAT|0\ OU TE|PS ACC0ROE AU/ TACHES A |A|B|E VA|EUR AJ0UTEE.
POURSUIVANT CE TROISIME LEVIER, INLEX A LABOR UNE PLATE-FORME
WEB FLUIDIFIANT LES CHANGES AVEC LES DIFFRENTS PARTENAIRES INTER-
NATIONAUX DU CABINET LORS DES DPTS DE MARQUES.
Lide
n grand nombre de pays Oanada, Bres|| - et toute |`Amer|que
du sud - lnde, eto.} ne font pas part|e du protooo|e de Madr|d :
il nest pas possible dy dposer une marque via lOrganisation
Mond|a|e de |a Propr|ete lnte||eotue||e OMPl}. Pour oes Etats, ||
est alors ncessaire de sadresser un mandataire local qui va
se charger de dposer la marque. Cette activit est constitue
de nombreuses tapes : dpt, enregistrement, publication of-
cielle, etc. Sy ajoutent les interactions entre Inlex et le mandataire
local ainsi que les ressaisies chronophages dun pays lautre.
Au fna|, oes demarohes fa|b|e va|eur ajoutee se reve|ent fas-
tidieuses, les fondateurs du cabinet ont donc pris le parti de
rationnaliser ces changes internationaux par la mise en place
dune plate-forme ddie.
13.Inlex
Automatiser les dpts
de marques internationaux
62 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE JULIETTE ROBIN
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : CONSEIL EN PROPRIT
INTELLECTUELLE
PROJET : PLATE-FORME WEB DE
GESTION
EFFECTIFS : 70 PERSONNES
AGE : 17 ANS
3
2
4
63
Juliette Robin,
manager
Laconception
Auoun systeme ex|stant ne permet d`automat|ser oe trava||, || faut dono |e oonoevo|r. Oe trava||
commence par llaboration dun cahier des charges. Plutt que de se limiter un outil colla-
boratif facilitant les changes entre la France et ltranger, la plate-forme est pense comme un
outil de gestion des fournisseurs. tant donn le caractre condentiel et stratgique des don-
nes changes, une attention particulire est porte la scurisation du nouveau systme.
Par ailleurs, deux comits mis en place au sein de lorganisation permettent de faire remonter et
de centraliser les ides essentielles prendre en compte dans le cahier des charges :
|e comit transversalit ddi la mutualisation des offres proposes par les diffrentes
equ|pes 5 equ|pes operat|onne||es repart|es en Franoe} de |`entrepr|se ,
|e comit defcacit charg de faire merger toutes les inefcacits dans les processus de
lentreprise.
Ledveloppement
Le dveloppement du projet correspond ici au dveloppement classique dun outil informa-
tique. Ne possdant pas lexpertise mtier en interne, Inlex fait le choix de sous-traiter la pro-
duction de loutil.
B|en que |e projet represente un |nvest|ssement |mportant pour |`entrepr|se, |a oomp|ex|te de
ltude de rentabilit pousse les fondateurs autonancer le dveloppement.
Lamisesurlemarch
Le fonctionnement du systme repose sur une hypothse
forte : le mandataire tranger doit accepter daugmenter sa
charge de travail puisquil remplit dsormais le systme mis
en place par Inlex en plus du sien. Par ailleurs, Inlex souhaite
disposer de plusieurs partenaires par pays an de mitiger le
risque de dpendance envers un seul.
Pour favoriser ladoption de la plate-forme de gestion, un asso-
ci du cabinet consacre lessentiel de son temps la rencontre
des partenaires, la participation des confrences interna-
tionales ainsi qu lorganisation de sminaires professionnels.
Enn, les fondateurs misent sur laspect conomique pour
encourager lutilisation de la plate-forme : celle-ci permet aux
partenaires locaux de traiter de nouveaux dossiers et donc, m-
caniquement, daugmenter leur volume daffaires.
Le management de
linnovation Levier 2 p.22
est un stade
de maturit avanc chez
Inlex, qui a mis en place
une dmarche de Lean
Management* et des
comits doptimisation de
lorganisation.
Sa volont dinnover et
doptimiser ses processus
est maintenant culturelle.
2
1
EXPERTINBOX EST UNE SOCIT PROPOSANT UN VENTAIL DE SERVICES AU-
TOUR DU MARKETING, REGROUPS SOUS LA MARQUE DPOSE DIRECTEUR-
MARKETINGVIRTUEL.COM . LORIGINALIT DU CONCEPT RSIDE DANS LE FAIT
QUE LES SERVICES SONT PACKAGS PAR GRANDES PROBLMATIQUES MARKE-
TING (EMAILING, GESTION DE LA RELATION CLIENT, ETC.) ET ADRESSENT SP-
C|||0UE|E\T |ES P|E PAR OES C0UTS ABA|SSES. CETTE C0|PET|T|V|TE OES
TARIFS PROVIENT NOTAMMENT DUN USAGE EXTENSIF DES TIC.
LES PACKAGES DE SERVICES DEXPERTINBOX, APPELS BOXES CONJU-
GUENT SYSTMATIQUEMENT 4 LMENTS :
U\ SERV|CE OE |0R|AT|0\, RACE A U\ |0OU|E O'E-|EAR\|\ ,
U\ |0OE|E OE PR0JET |AR|ET|\ ,
U\ |0|C|E| E\ ||\E PR0|ESS|0\\E| ,
U\ ACC0|PA\E|E\T RACE A U\ TUT0RAT O'E/PERT E\ ||\E.
14.LeDirecteur
MarketingVirtuel.com
Proposer du conseil marketing en ligne pour les PME
64 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR : MARKETING / WEB
PROJET : VENTAIL DE SERVICES
MARKETING EN LIGNE
EFFECTIFS : 4 PERSONNES
AGE : 3 ANS
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE FRAhCK CHARlET
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
3
4
65
Franck Charlet,
fondateur dExpertinbox
Lide
|`|dee du D|reoteur Market|ng v|rtue| resu|te de p|us|eurs oonstats. Tout d`abord, |e met|er de
conseil au sens large a relativement peu volu, et ne tire pas pleinement parti des possibilits
offertes par les TIC. Ensuite, les PME sont un segment peu cibl par les agences de conseil en
marketing, car leurs prestations sont souvent trop onreuses. Enn, les outils marketing pro-
fessionnels sont souvent inutilisables en labsence de prestations de formation et daccompa-
gnement en parallle. Il y avait donc un positionnement intermdiaire adopter entre le cabinet
de oonse|| trad|t|onne| et |`ed|teur |og|o|e|, en transformant |a re|at|on o||ent groe au Web, et en
proposant un panel de services intgrs.
Laconception
Le dirigeant a alors ralis
une analyse de lexistant et un
benchmark* en se renseignant
sur les services comparables.
Paralllement, il ralise une ma-
quette du service sous la forme
dune prsentation Powerpoint,
dcrivant les grandes lignes de
son projet.
Ce support, bien que servant de
base initiale la conception, ntait
nanmoins pas sufsant pour la
recherche de partenaires, tech-
niques comme nanciers. Ces
derniers recherchent en effet des preuves de concept plus abouties.
Franck Charlet a alors command la ralisation dune premire version de sa plate-forme, en la
nanant sur ses fonds propres et avec laide dune premire subvention OSEO (PTR).
Il a galement pris soin ce stade de dposer sa marque et son logo auprs de lINPI.
Ledveloppement
Oe prem|er prototype a ete aoheve au oours de |`ete 2010. Durant son deve|oppement, Franck
Charlet sest rapproch du ple dexcellence ddi aux services Neko, situ Orlans. En
devenant adhrent, il a pu bncier dun accompagnement spcial de son projet. Plus spci-
fquement, |e po|e |`a a|de trouver s|x entrepr|ses pour tester |a prem|ere mouture du D|reoteur
Market|ng v|rtue|. |eurs retours ne se sont pas averes oono|uants pour |e serv|oe, qu| n`|ntegra|t pas
sufsamment les attentes des utilisateurs naux.
|a phase de oonoept|on a dono ete repr|se, en partenar|at aveo |es equ|pes de Nekoe dont des
ergonomes} qu| ont ass|ste Expert|nbox dans |e design du service, groe |a methodo|og|e
B|ue Pr|nt, qu| permet de soenar|ser |e serv|oe en env|sageant toutes |es poss|b|||tes.
Ce travail a dbouch sur une nouvelle tape de dveloppement, avec la ralisation dune deuxime
maquette, plus centre sur lutilisateur du service. Simultanment, le prestataire technique impliqu
dans la ralisation de la plate-forme, sduit par le projet, a fait son entre au capital de lentreprise
hauteur de 12,5 %}. |e deve|oppement a fa|t |`objet d`une nouve||e subvent|on OSEO, aveo un
abondement du Conseil Gnral du Loiret. Par ailleurs, louverture du capital a permis de recruter
les collaborateurs de Franck Charlet. noter que la protection de la proprit intellectuelle a
galement t intgre lors de cette tape dans les contrats des employs par le biais de
clauses de condentialits.
Oe redeve|oppement s`est aoheve en deoembre 2011, aveo |`arr|vee de |a prem|ere vers|on en beta
test* du service.
Lamisesurlemarch
Les dernires corrections de la beta effectues, le ser-
v|oe a ete offo|e||ement |anoe en Janv|er 2012. l| oompte
actuellement 4 produits. Lobjectif aujourdhui pour
Expert|nbox est doub|e. D`une part, |a soo|ete souha|te
une extension de son catalogue une trentaine de pro-
b|emat|ques market|ng et oommero|a|es. D`autre part,
lenjeu pour elle est de crotre sur le territoire mais aussi
dans tous les pays francophones environnants.
Afn de re|ever oes defs, Franok Ohar|et oompte sur
une leve de fonds qui acclrera les dveloppements
du catalogue et le dveloppement commercial rapide.
Le financement levier 6 p.30 a jou un
rle important dans le dveloppement du
service. Le dirigeant sest par ailleurs fait
accompagner dans la conception et le
design du service par le ple dexcellence
Neko levier 4 p.26. La socit a intgr
la protection de sa proprit intellectuelle
trs en amont de la mise sur le march
de ses services levier 5 p.28 pour plus
dinformations ltude des risques et les
calculs de retours sur investissements.
1
LEETCHI EST UNE PLATE-FORME WEB PERMETTANT DE CONSTITUER DES CA-
GNOTTES EN LIGNE. LA FONDATRICE, CLINE LAZORTHES, EN A EU LIDE EN
SAPERCEVANT QUIL TAIT SOUVENT FASTIDIEUX DE COLLECTER DES FONDS
POUR UN VOYAGE, UN CADEAU DANNIVERSAIRE COLLECTIF, ETC. LE SERVICE
PERMET DE FACILITER CETTE TCHE, EN OFFRANT LA POSSIBILIT DEF-
FECTUER ET DE SUIVRE LES PAIEMENTS EN LIGNE. UNE FOIS LA CAGNOTTE
CONSTITUE, LACHAT PEUT TRE RALIS SANS FRAIS VIA LES PARTENAIRES
DU SITE, OU BIEN LARGENT EST VIR SUR UN COMPTE MOYENNANT UNE
COMMISSION DE 4 %.
LA START-UP PROPOSE GALEMENT SON MOTEUR TRANSACTIONNEL EN B2B
(VIA UNE API).
FORT DU SUCCS DES CAGNOTTES EN LIGNE, LEETCHI INNOVE EN DVELOPPANT
UN NOUVEAU SERVICE SADRESSANT SPCIFIQUEMENT AU PUBLIC DES 9-17 ANS,
AVEC UN OUTIL DE GESTION DARGENT DE POCHE EN LIGNE : BANKIWI.
Lide
Bank|w| est ne |a fo|s d`un
ohem|nement de refex|ons au-
tour de lextension du service de
Leetchi.com, et de lobserva-
tion : les adolescents ne dispo-
sant pas de cartes de paiement
avant 16 ans, ||s ne peuvent pas
raliser dachats sur le net, et sont
mme parfois amens subtiliser
la carte bleue de leurs parents.
Leetchi imagine alors un concept
de tirelires en ligne, permettant de
conserver largent donn par les
parents ou les proches, et de ra-
liser des achats scuriss auprs
de partenaires.
Laconception
Bank|w| presente beauooup d`ana -
logies avec Leetchi.com sur le
plan technique et sur le fonction-
nement. Toutefois, sagissant
15.Leetchi
Recevoir, grer et dpenser largent de poche en ligne
66 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE CEllhE lAZ0RTHE8
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : SERVICES FINANCIER
/ WEB
PROJET : TIRELIRE EN LIGNE
EFFECTIFS : 17 PERSONNES
AGE : 3 ANS
3
2
4
Lamisesurlemarch
|eetoh| a |nterna||se ses re|at|ons pub||ques deux personnes temps p|e|n} tres rap|dement
apres sa oreat|on, et |e nouveau serv|oe Bank|w| proftera de |`exper|enoe aoqu|se par |e passe.
Cline Lazorthes compte dailleurs sur la notorit de Leetchi, et sur un rseau dune quaran-
ta|ne de journa||stes et/ou b|ogueurs pour |anoer Bank|w|.
Bank|w| benefo|era ega|ement de teohn|ques
marketing web traditionnelles, comme lafliation
et lachat de mots-cls. Par ailleurs, le service
laissera une place importante dans son fonction-
nement aux rseaux sociaux, et permettra une
propagation virale.
Leetchi envisageait de faire parrainer son service
par une jeune personnalit mdiatique. Nan-
moins, cette initiative peut tre risque, selon
lphmrit ou le charisme de la star.
67
Cline Lazorthes,
fondatrice de Leetchi.com
La connaissance de ses clients est essen-
tielle pour le service de Leetchi. Les rsul-
tats des tudes amont ont valid le concept,
et les tests ont permis de finaliser le produit.
Plus dinformations sur limplication des
clients dans la conception dun service
innovant dans le Levier 3 p.24.
dune cible diffrente, un effort important danalyse de lexistant et dtude de march a d tre
consenti. Ce travail amont, men par un des stagiaires de la socit depuis embauch dans le
cadre de ses tudes, a soulev plusieurs constats.
Tout dabord, environ 2 milliards deuro dargent de poche sont donns chaque anne selon
|es banques, et |a mo|t|e des jeunes de 10 15 ans en reo|vent ohaque mo|s. Ensu|te, p|us de
9 m||||ons de jeunes frana|s ont aooes lnternet. Oes deux e|ements ont oonva|nou |eetoh| de
sintresser ce march.
Ledveloppement
S| |a br|que teohno|og|que eta|t dej oonue, || a fa||u |ntegra|ement repenser |e serv|oe pour une
clientle plus jeune. Pour ce faire, la socit a dvelopp plusieurs maquettes, que lquipe a
exposees son entourage, ma|s auss| des foous groups. Des quest|onna|res ont ega|ement
t envoys, et deux stagiaires en classe de 3
me
ont mme t accueillis.
Le test des diffrentes maquettes ralise par un prestataire a permis de dissiper quelques
ides reues. Les jeunes ne souhaitent par exemple pas de graphismes les infantilisant. Par
ailleurs, le vocabulaire employer tait trs particulier, et lquipe de Leetchi sest rapproche
de la presse en ligne pour les jeunes pour en dnir les rgles.
Enn, an de fournir un service scurisant pour les parents, Leetchi engage ses partenaires
signer une charte thique, an que les achats ralisables par les jeunes soit conformes la
biensance.
1
2
RICHANALYSIS, LABLISE JEUNE ENTREPRISE INNOVANTE, CRE DES SOLU-
TIONS DE GOMARKETING VISANT RENDRE LES ENTREPRISES RACTIVES ET
DTECTER DES OPPORTUNITS COMMERCIALES INCONNUES JUSQUALORS.
LE BNFICE POUR LE CLIENT EST DE LUI FACILITER LA PRISE DE DCISION
GRCE DES OUTILS DANALYSE ET DE CROISEMENT DE DONNES, DAC-
CROTRE LEFFICACIT OPRATIONNELLE DE SES QUIPES, ET DE CRER DE
NOUVEAUX SERVICES INNOVANTS EN EXPLOITANT CES DONNES.
Lide
Par sa soo|ete de oonse|| p||oom, Dav|d B|soarrat a observe |a
lenteur des processus de remontes dinformation des grandes
entrepr|ses. Oe||es-o| mettent en moyenne 6 mo|s pour s`aper-
cevoir du dpart dun client. En effet, la complexit du chemin
de linformation via les processus de reporting et le systme
dinformation ralentissent considrablement la prise de dci-
sion et le pilotage.
|`|dee fondamenta|e de R|ohAna|ys|s est dono d`apporter des
so|ut|ons |egeres et fex|b|es pour |`exp|o|tat|on des |nformat|ons
en temps rel. Pour cela, lentreprise ralise le lien entre ce qui
est techniquement possible, et les besoins des dirigeants op-
rationnels.
Laconception
Apres une ana|yse de |`ex|s-
tant, Dav|d B|soarrat s`aper-
o|t qu`|| n`ex|ste auoun aoteur
ayant un positionnement inter-
mdiaire entre les revendeurs
de logiciels sur tagre , et
les socits de services ra-
lisant des dveloppements
spciques.
En sinspirant de lindustrie
automobile, capable de pro-
duire en grande quantit de
petites sries de voitures, il
imagine alors un concept de
sur mesure industriel . La
va|eur ajoutee de R|ohAna|ys|s
16.RichAnalysis
Rendre les entreprises plus ractives
en simpliant leur accs aux donnes
68 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE DAVID BISCARRAT
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : INFORMATIQUE
PROJET : SOLUTIONS DE GOMARKETING
ET TRAITEMENT DE DONNES
EN TEMPS REL
EFFECTIFS : 5 PERSONNES
AGE : 5 ANS
3
2
4
69
David Biscarrat,
fondateur de R|ohAna|ys|s
David Biscarrat a recrut un dveloppeur
Levier 1 p.20 pour lpauler sur le ct
technique des prestations de RichAnalysis.
RichAnlaysis sest dvelopp en ralisant
quelques prestations de service, lui assurant
une forme dautofinancement couvrant la
plupart de ses besoins oprationnels
levier 6 p.30.
La socit anime une large communaut
grce la production de contenu, fdrant
tant des clients que des amis critiques. Des
conseils pour constituer vos communauts
figurent dans le levier 4 p.26.
Lamisesurlemarch
Pour faire connatre ses services, lentreprise
adopte une stratgie de promotion par ldu-
cation : en produisant du contenu pertinent
en ligne, leurs cibles les trouvent par des re-
cherches sur les moteurs.
Enfn, Dav|d B|soarrat part|o|pe au mo|ns une fo|s
par semaine des confrences en qualit din-
tervenant, et sa socit adhre aux cosystmes
|ooaux po|e de oompet|t|v|te, o|usters, eto.}.
prov|ent de br|ques teohno|og|ques gener|ques preoonues, assemb|ees par |a su|te de man|ere
personnalise an de rpondre aux attentes business du client.
Ce positionnement satisfait deux objectifs : la rapidit de lexcution, associe aux besoins
spciques du client.
Ce business model a induit le mode dintervention de la socit, qui propose ses solutions via
un forfait compt en jour-homme et un abonnement mensuel par utilisateur.
Enn, an de contourner les difcults organisationnelles que suppose linstallation dun nouvel
e|ement dans une aroh|teoture ex|stante demandes d`autor|sat|on, aohat de mater|e|, eto.} |es
so|ut|ons de R|ohAna|ys|s s`|nsta||ent |ntegra|ement sur |e poste de trava|| de |`ut|||sateur, ou sont
accessibles en mode web.
Ledveloppement
|es br|ques teohno|og|ques de R|ohAna|ys|s, b|en que peu d|srupt|ves |nd|v|due||ement, neoes-
sitaient nanmoins des connaissances techniques. Or le fondateur ntant pas informaticien,
cette comptence venait manquer. l| a dono reorute Ph|||ppe |aoour en ODl pour mener |e
prooessus exper|menta|, et Bernard Soa|abre, un ano|en d`lBM.
Cette phase sest tendue sur quatre annes de recherche et dveloppement, avec un grand
nombre ditrations. Rapidement, le dveloppement de lactivit a ncessit lembauche dun
designer et dun autre dveloppeur.
Le fondateur a trs tt fait le choix de lautonancement, synonyme selon lui dindpendance.
Afn de fnanoer |a phase d`amorage, R|ohAna|ys|s a propose ses oompetenoes sur des aot|v|-
ts de service et de conseil connexes, an de gnrer des revenus rapidement.
Par ailleurs, la socit a mis en place une organisation atypique, permettant de rduire les
cots de structure pendant la phase de R & D*.
Fonctionnant de manire trs dcentralise, les
collaborateurs travaillent depuis le lieu de leur
choix : leur domicile, un espace de coworking,
|es bureaux de R|ohAna|ys|s.
1
CR PAR TROIS INGNIEURS SUPELEC ET SCIENCE-PO, SINTEO EST UNE
SOCIT INDPENDANTE DE CONSEIL ET DINGNIERIE SPCIALISE EN EF-
FICACIT NERGTIQUE ET GESTION ENVIRONNEMENTALE DE BTIMENT.
HISTORIQUEMENT, LA SOCIT PROPOSAIT DES OFFRES ORIENTES VERS
LNERGIE, MAIS A PROGRESSIVEMENT TENDU LE SPECTRE DE SES ACTIVI-
TS DAUDIT ET DE CONSEIL TROIS PLES : UN PLE IMMOBILIER QUI AS-
SISTE LES ENTREPRISES ET ADMINISTRATIONS DANS LA DIMINUTION DE LEUR
IMPACT ENVIRONNEMENTAL ; UN PLE CO-CONSTRUCTION, O SINTEO FAIT
BNFICIER LES MATRES DUVRES DE SON EXPERTISE DS LES PREMIRES
PHASES DE CONSTRUCTION ; ET ENFIN UN PLE ENVIRONNEMENT, ACCOM-
PAGNANT LES ENTREPRISES DANS LEURS DMARCHES RSE, CARBONE, ETC.
|a soo|ete a oonnu une oro|ssanoe soutenue depu|s sa oreat|on et oompte p|us de 70 o||ents.
E||e a par a|||eurs obtenu |a |abe|||sat|on JEl et est |aureate du BFM Green Bus|ness Award.
S|nteo a deve|oppe deux so|ut|ons en ||gne - OARBON Oube et Smart-E - automat|sant
oerta|nes tohes ||ees aux prestat|ons de oonse||, et permettant aux oonsu|tants de se oonsa-
crer aux services forte valeur ajoute.
Lide
Quil sagisse de bilans carbone ou daudits ner-
gtiques, la phase de reporting des donnes est
relativement fastidieuse. La mesure en elle-mme
napporte en effet que peu de valeur ajoute au
regard de |`ana|yse qu| en resu|te. De p|us, outre
la consommation de ressources que cela repr-
sente, envoyer des quipes relever ces donnes
ne refete |a rea||te qu`au moment de |a mesure,
la manire dune photographie. La abilit des
donnes nest de plus pas assure, car une
grande partie du diagnostic repose encore sur
des aspects dclaratifs.
Les dirigeants de Sinteo ont alors imagin dauto-
matiser cette procdure, et doffrir leurs clients
la possibilit de suivre en temps rel la diminution
de leur impact environnemental via des outils en
||gne. OARBON Oube permet |e su|v| des b||ans
carbone, et Smart-E automatise la remonte des
donnes nergtiques en mesurant directement
|a oonsommat|on des bt|ments sur |es |nsta||a-
tions lectriques.
17.Sinteo
Automatiser les relevs
de consommation nergtique
70 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR : CONSEIL ET INGNIERIE /
NERGIE
PROJET : SOLUTIONS EN LIGNE DE
MATRISE NERGTIQUE
EFFECTIFS : 40 PERSONNES
AGE : 5 ANS
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE NICOLAS DE ROSEN
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8 2
3
4
71
Nicolas de Rosen,
fondateur de Sinteo
Le dveloppement a
t externalis, car
nentrant pas dans
le cur de mtier
de Sinteo. Pour
vous aider faire
votre propre choix,
reportez-vous au
levier 1 p.20.
La socit est dans
une dmarche conti-
nue de linnovation
grce une veille
constante aussi
bien technologique
que rglementaire
levier 2 p.22,
permise par son
adhsion au ple
Advancity
levier 4 p.26.
Laconception
Apres un benchmark* des produits existants sur le march et de leurs
fonot|onna||tes, S|nteo deo|de de bt|r des so|ut|ons adaptees |eurs be-
soins et ceux de leurs clients.
Le cahier des charges a t ralis par les dirigeants eux-mmes, confor-
mment leur vision de la plate-forme. La conception des logiciels sest
parfois rvle complexe, linstar de Smart-E, car des lments mat-
r|e|s |nsta||es sur |es d|sjonoteurs des bt|ments deva|ent etre fabr|ques.
|e serv|oe est remunere groe un systeme de licence* logicielle que
Sinteo attribue ses clients pour trois ans. Ce dispositif permet en outre
au client de variabiliser ses cots.
Ledveloppement
Selon Nicolas de Rosen, le dveloppement logiciel nentre pas dans
le cur de mtier de Sinteo. En consquence, le dveloppement de
OARBON Oube et de Smart-E a ete externa||se aupres d`une so-
cit informatique spcialise. Ce projet a dailleurs t intgralement
autonanc.
Plus de six mois de dveloppement ont t ncessaires pour que ces
produits voient le jour. Ce dlai sexplique en partie par la diversit des
acteurs fdrer autour du projet : le dpartement systme dinforma-
t|on de |`entrepr|se pour |es fux de donnees, |a maitr|se d`uvre pour |es
d|sjonoteurs, |a d|reot|on pour |e su|v|.
Les deux outils ont vocation intgrer une seule et mme plate-forme.
En outre, elles se veulent volutives en fonction des nouvelles rglemen-
tat|ons, nombreuses dans |e bt|ment. En tant membre dAdvancity
ple de comptitivit de la ville durable Sinteo peut ainsi anticiper
ces changements et dvelopper son rseau.
Lamisesurlemarch
Le dploiement du service est encore au stade initial. Les mois qui vien-
nent seront consacrs aux derniers ajustements visant corriger les
bugs restants.
Quand la plate-forme sera sufsamment robuste, viendra une phase de
communication plus soutenue : participation des salons, achats de
mots-o|es, oreat|on d`un b|og, re|at|ons pub||ques.
2
1
LE MILIEU DE LARCHITECTURE NAVALE EST TRS CONCURRENTIEL, ET DANS
UN MARCH FORTEMENT IMPACT PAR LE CONTEXTE CONOMIQUE ACTUEL,
LA SIGNATURE Y REVT UNE IMPORTANCE ESSENTIELLE. LE FONDATEUR DE
VLYD A DONC ADOPT UNE STRATGIE DE DIFFRENCIATION EN CONCEVANT
UN LOGICIEL PERMETTANT TOUT PASSIONN DE NAUTISME DESQUISSER
SIMPLEMENT LES PREMIRES LIGNES DE SON PROJET.
18.VincentLebailly
YachtDesign
Diversier ses sources de revenus
en proposant un service complmentaire et ludique
72 VINGT PME OSENT LINNOVATION SECTEUR . ARCHlTECTURE hAVAlE
PROJET : LOGICIEL DE CONCEPTION
DE BATEAUX GRAND PUBLIC
EFFECTIFS : 2 PERSONNES
AGE : 3 ANS
3
73
Vincent Lebailly,
fondateur de v|noent
|eba|||y Yaoht Des|gn
4
Lamisesurlemarch
Le lancement du site a t effectu en fvrier
2012. Une premire version en beta* ferme
a t alors propose des proches pour tes-
ter le service. Ensuite, un premier dploiement
est prevu aveo |es 250 amateurs renoontres
lors du salon. Enn, le lancement ofciel, avec
communication auprs de la presse spcialise,
aura lieu quelques semaines plus tard.
Le dploiement linternational est dj prvu,
avec une version anglaise et allemande du site
en prparation.
Le fondateur na pas hsit sappuyer sur
une cole de commerce locale pour raliser
une tude de march de son projet
Levier 4 p.26.
Le financement du dveloppement du projet
a t permis grce au soutien dOso. Plus
dinformations dans le Levier 6 p.30.
Des utilisateurs ont t inclus dans les tests
de la plate-forme avant son lancement officiel,
comme recommand dans le Levier 3 p.24.
Lide
|e projet Dess|ne-mo| n Bateau est part| d`un oonstat de
v|noent |eba|||y : un grand nombre d`amateurs eo|a|res de
nautisme sont prts acqurir des logiciels professionnels
onreux, sans ncessairement avoir les comptences tech-
niques associes. Il en rsulte parfois une certaine frustration
chez eux.
Joueur de jeu v|deo, v|noent |eba|||y |mag|ne a|ors un serv|oe
ressemb|ant au |og|o|e| d`amenagement d`|nter|eur d`lKEA,
mais adapt au nautisme : par un environnement graphique
raliste et dcomplexant, lutilisateur peut facilement mettre
en image son projet.
Au-de| du serv|oe en |u|-meme et de |a d|vers|foat|on de reve-
nus quil reprsente, cette innovation permet la socit de se
forger une notor|ete groe un serv|oe nouveau, et d`aoquer|r
une vaste clientle de particuliers.
Laconception
Le dirigeant fait raliser par lEM Normandie une
analyse de lexistant et une tude de march.
Les conclusions mettent en vidence labsence
dacteurs ou de services quivalents couvrant ce
besoin.
v|noent |eba|||y en dedu|t un o|b|age market|ng
portant sur trois segments : les amateurs utilisant
le service pour le divertissement, les futurs ache-
teurs de bateaux sur mesure, et les futurs ache-
teurs de bateaux construits en srie.
Sur le plan fonctionnel, le service doit permettre
de manipuler et modier des objets, mais tout ce
qui est dessin virtuellement doit tre ralisable
dans un chantier.
Ledveloppement
Apres |a redaot|on d`un oah|er des oharges preo|s, |e deve|oppement de |`out|| de v|YD et sa
mise en ligne ont t externaliss auprs de socits caennaises. La modlisation des diffrents
objets est une tohe qu| a ete d|reotement assuree par v|noent |eba|||y et son oo||aborateur.
Les dpenses lies au dveloppement externe de Dessine-Moi Un Bateau ont pu tre nances
grce une subvention OSEO. Le temps pass, par le dirigeant et son employ la modlisa-
tion, a en revanche t entirement autonanc.
Par a|||eurs, afn de repondre aux attentes des segments |dent|fes preoedemment, Dess|ne-Mo|
n Bateau se deo||ne se|on tro|s offres : une vers|on deoouverte , gratu|te ma|s sans poss|b|-
lit de sauvegarder ses crations ; une version sous forme dabonnement mensuel permettant
des sauvegardes ; et une version cadeau , sous forme dachat ponctuel mais plus limit sur
les types de bateaux modlisables.
Le pricing de ces offres tient compte de ltude de march mene prcdemment, mais galement
des discussions avec un groupe damateurs intresss par le dveloppement du projet. Ces der-
n|ers - env|ron 250 personnes - ont ete renoontres |ors du Sa|on du Naut|sme Par|s.
Au-de| de oes tro|s formu|es, v|YD oompte ajouter quatre serv|oes supp|ementa|res. Su|te
lesquisse dun bateau, un utilisateur pourra demander lavis de larchitecte, qui lui remettra un
rapport soulignant les points et faibles de son projet. Sil le dsire, il aura mme la possibilit de
sentretenir avec lui pendant une demi-heure. Par ailleurs, il pourra commander son projet sous
la forme dun modle rduit en rsine synthtique. Enn, un moteur de recherche sera capable
partir dune esquisse, de trouver un modle de srie qui sapproche le plus des choix de concep-
tion de lutilisateur.
terme, les choix des utilisateurs sur le logiciel seront exploits et fourniront des informations
statistiques sur les attentes des passionns de nautisme.
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE VINCENT LEBAILLY
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
1
FONDE EN AVRIL 2008, WISEED EST UNE PLATE-FORME PARTICIPATIVE OU-
VERTE AUX PARTICULIERS QUI FINANCE DES START-UPS. ELLE MET EN RELATION
DES ENTREPRISES EN PHASE DAMORAGE QUI RECHERCHENT DES FONDS,
AVEC DES INVESTISSEURS. CES DERNIERS PARTICIPENT MOINS FINANCIRE-
MENT TITRE INDIVIDUEL QUE DES BUSINESS ANGELS*, MAIS CET EF-
FET EST COMPENS PAR LEUR GRAND NOMBRE : CE MODLE SAPPELLE LE
CROWDFUNDING, SOIT LITTRALEMENT FINANCEMENT PAR LA FOULE .
LUTILISATION DU WEB PERMET DE PRSENTER DES PROJETS UNE NOU-
VELLE CLASSE DINVESTISSEURS EN ABAISSANT LE TICKET DENTRE, ET EN
LEUR LAISSANT LE CHOIX DANS LES PROJETS QUI LES CONVAINQUENT.
CE JOUR, WISEED A FINANC PLUS DE 16 ENTREPRISES, ET COMPTE PLUS
DE 1 500 INVESTISSEURS ACTIFS POUR 7 500 INSCRITS. ELLE EMPLOIE 3
PERSONNES TEMPS PLEIN (DONT LES FONDATEURS), ET 3 PERSONNES
TEMPS PARTIEL.
Lide
Ayant exeroe en tant que pres|-
dent de lincubateur Midi-Pyrnes,
Thierry Merquiol a not la difcult
quont les start-ups lever des
sommes oompr|ses entre 100 000
et 500 000 euros. Par a|||eurs, |es
investisseurs tmoignent de moins
en moins dintrt envers les pro-
duits de nancement dscalisants.
La mutualisation de linvestissement
tend en effet roder la prise de
risques, les gains, mais aussi la di-
mension humaine du geste, le
choix de projets prometteurs, etc.
Pour rpondre cette double pro-
messe, Thierry Merquiol et son asso-
ci imaginent alors de transposer le
modle du crowdfunding au capital-
risque en crant Wiseed.
19.Wiseed
Investir collectivement dans des start-ups
74 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE THlERRY NER0Ul0l
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : CAPITAL RISQUE
PROJET : PLATE-FORME PARTICIPATIVE
DINVESTISSEMENT
EFFECTIFS : 6 PERSONNES
AGE : 4 ANS
3
2
4
75
Thierry Merquiol,
fondateur de Wiseed
Wiseed a fait le choix de recruter
des dveloppeurs, car le Web est une
composante essentielle de son cur
de mtier. Pour savoir comment
aborder cette question, reportez-vous
au Levier 1 p.20.
Wiseed na pas un concept protgeable
par un titre de proprit intellectuelle.
Nanmoins, sa communication inten-
sive lui garantit une forme de scurit
Levier 5 p.28.
Lamisesurlemarch
Pour faire connatre son produit, Wiseed compte
beaucoup sur les relations publiques. Par
exemple, aprs une interview de Thierry Merquiol
la radio, le nombre dinscriptions sur le site a
signicativement augment.
Par ailleurs, la preuve du concept tant faite,
un oontexte reg|ementa|re v|s--v|s de |`Auto-
rit de Contrle Prudentiel doit tre constitu
pour encadrer lactivit indite de Wiseed.
Les dirigeants envisagent termes dtendre
Wiseed dautres pays europens, permet-
tant ainsi dlargir tant la base dinvestisseurs
que de start-ups.
Laconception
Auoun serv|oe de crowdfunding nexistait vritablement dans le capital-rique, mais le modle
oommena|t se popu|ar|ser dans d`autres seoteurs, notamment |e doma|ne art|st|que aveo |e
suooes du ohanteur Grego|re groe My Major Oompany, ou enoore |e m|oro-ored|t de part|-
culiers particuliers.
Par ailleurs, en analysant les tudes scientiques sur le sujet, les fondateurs de Wiseed saper-
o|vent que |`|nvest|ssement presente aujourd`hu| des ||m|tes : ma|gre |eur expert|se, |es ges-
t|onna|res de fonds tendent s`auto-|nfuenoer. A |`|nverse, W|seed part du pr|no|pe ver|fe que
la foule chante toujours juste .
n bus|ness mode| est a|ors oonu : W|seed a|de |es start-ups |ever des fonds, et pero|t
en change un pourcentage du montant collect. Paralllement, elle percevra galement un
pourcentage de la plus-value ralise lors du dsinvestissement.
Ledveloppement
Rassembler autant dacteurs par investissement prsente nanmoins des difcults sur le plan
juridique : gestion des ouvertures de capital, conseil dadministration, etc. Pour rsoudre cette
difcult, Wiseed cr lors de chaque nancement une socit holding, dtenue par Wiseed et
les investisseurs.
Sur le plan technique, aprs avoir externalis sa plate-forme au dmarrage, Wiseed en a inter-
nalis le dveloppement car considrant que le Web est une partie essentielle de son cur de
met|er. D`abord rea||see sur |es fonds propres de |`entrepr|se, W|seed a par |a su|te effeotue une
|evee de fonds aupres d`un |arge nombre d`|nvest|sseurs 44}, notamment des family ofces
fonds d`|nvest|ssement fam|||aux}.
1
Lide
Le sondage des clients sur les points de vente et la ralisation
denqutes auprs des partenaires ont permis aux dirigeants
dobserver une demande pour des coffrets haut de gamme.
Deux ana|yses ont part|ou||erement sou||gne oe oonstat.
D`une part, |es oadeaux groupes permettent d`atte|ndre des
sommes consquentes pour un montant raisonnable par
personne oontr|butr|oe. D`autre part, b|en que |es ooffrets n`of-
frent alors quune nuite, les hteliers partenaires remarquent
que nombreux sont les clients prts prolonger leur sjour en
sen offrant une seconde. Il existe donc un march pour des
coffrets plus haut de gamme.
En outre, s| |eur appar|t|on |es ooffrets oadeaux eta|ent perus
comme un cadeau qualitatif, cette image prsentait des risques
de dgradation au cours du temps par leur banalisation. Won-
derbox a donc cherch le moyen de faire voluer la perception
de son produit.
Laconception
En rponse cette srie de constats, une premire proposition
a donc t de crer des coffrets week-end comprenant deux
LENTREPRISE WONDERBOX EST CRE EN 2004 PAR DEUX PASSIONNS DE
VOYAGE, BERTILE BUREL ET JAMES BLOUZARD. DS SES DBUTS, LA SOCIT
COMMERCIALISE DES COFFRETS CADEAUX SUR LES THMES DE LVASION
ET DU LOISIR.
FIN 2011, LES WONDERBOX SONT VENDUES DANS PLUS DE 5 000 POINTS DE
VENTE ET LENTREPRISE, PRSENTE DANS 5 PAYS (FRANCE, ESPAGNE, ITALIE,
SUISSE ET BELGIQUE), EMPLOIE 200 PERSONNES DONT 180 EN FRANCE. LA
SOCIT RALISE UN CHIFFRE DAFFAIRES DE PLUS DE 100 M SUR LANNE
2011, EN PROGRESSION DE 10% PAR RAPPORT 2010, CE QUI LUI CONFRE
PLUS DU TIERS DES PARTS DE MARCH DU SECTEUR.
LINNOVATION DE WONDERBOX RSIDE PRINCIPALEMENT DANS LVOLU-
TION DE SON POSITIONNEMENT MARKETING. EN EFFET, CEST EN RALISANT
UNE MONTE EN GAMME QUE LENTREPRISE A VU SON CHIFFRE DAFFAIRES
PROGRESSER EN PLEINE PRIODE DE CRISE.
20.Wonderbox
Monter en gamme grce une culture innovante
76 VINGT PME OSENT LINNOVATION
RETROUVEZ LINTERVIEW FILME
DE VBERTILE BUREL
Eh Cll0UAhT 0U Eh FlA8HAhT AVEC
V0TRETElEPH0hE lE C0DE Cl-DE88U8
SECTEUR : VOYAGE/TOURISME/LOISIR
PROJET : INNOVATION DANS
LE POSITIONNEMENT
MONTE EN GAMME
EFFECTIFS : 200 PERSONNES
AGE : 7 ANS
3
2
4
Lamisesurlemarch
Pour mettre sur le march les nouveaux coffrets,
lquipe commerciale de Wonderbox a eu besoin de
sappuyer sur les rseaux de distribution avec les-
quels elle avait lhabitude de travailler.
Il nen reste pas moins que cette monte en gamme
est une russite. En pleine crise, les nouveaux cof-
frets ont permis daugmenter le chiffre daffaires de
40% en |`espaoe d`un an.
77
Bertile Burel,
fondatrice de Wonderbox
Wonderbox a cr une culture de
linnovation au sein de son personnel,
terreau favorable lmergence
des ides. Plus dinformation sur le
management de linnovation et la
naissance des ides dans le
Levier 2 p.22.
Levier 5 p.32
nuits plutt quune. Il a galement t dcid dtendre loffre auprs de partenaires de plus en
plus prestigieux, comme par exemple les grands htels de luxe. Par ailleurs, des coffrets cadeaux
spcialiss ont t imagins. Ils devaient permettre de rpondre des attentes plus personnali-
ses et donc de rendre ces cadeaux plus qualitatifs.
Selon la fondatrice, il nexiste pas de protection particulire pour ce type dinnovation. Une fois la
nouvelle offre de service mise sur le march, elle est immdiatement copie par la concurrence.
La meilleure des protections reste donc dinnover en permanence an de pouvoir toujours propo-
ser des services indits. Cest dailleurs pour cela que lensemble des employs de lentreprise
sont incits proposer de manire informelle de nouvelles ides.
Ledveloppement
Une fois les nouvelles offres dnies, le dveloppement a t rparti entre les diffrentes
branches oprationnelles de lentreprise.
Lquipe consacre aux partenariats a rcolt la majeure partie du projet. Cela sest traduit par
lamlioration des contrats conclus avec les prestataires existants, et par le dveloppement de
cooprations avec dautres fournisseurs.
Lquipe marketing de Wonderbox sest charge, pour sa part, dimaginer de nouveaux packa-
gings. Le noir, symbole de chic et dlgance, est par exemple devenu la couleur prdominante
des coffrets.
Il est noter que le dveloppement de cette innovation est permis par une prcdente mise en
p|aoe par |`equ|pe |nformat|que de Wonderbox. Auparavant, |es ooffrets ava|ent une va|eur des
leur entre dans le magasin. Remiss dans des vitrines scurises, lintervention dun vendeur
eta|t neoessa|re pour pouvo|r en d|sposer. Desorma|s, |e ooffret aoqu|ert sa va|eur jusqu`
500 t} apres |e passage en oa|sse, || n`y a p|us de r|sque de fraude ou de vo|. |es d|str|buteurs
peuvent donc disposer les botes en libre-service, sans scurit particulire.
78
4
LES
INFORMATIONS
PRATIQUES
DELINNOVATION
79
LiensetAdressesUtiles
80 LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION 81
Autourducapitalhumain
S|te des OOl sur |a GPEO, dans |a seot|on ressouroes huma|nes / deve|oppement des oompetenoes :
http://www.oo|.fr/web/format|on-rh/deve|oppement-des-oompetenoes
S|te de |`APOE oonoernant |es a|des au reorutement :
http://www.apoe.oom/p|d815/a|des-au-reorutement.htm|?espaoe=1&tp=1
Oue|ques OPOA :
FAFlEO http://www.fafeo.fr/
OPOA|lA http://www.opoa||a.oom/
AGEFOS PME http://www.agefos-pme.oom/
Le site de la Fdration de la Formation Professionnelle :
http://www.ffp.org/
Autourdumanagementdelinnovation
Pour trouver la CCI la plus proche :
http://www.oo|.fr/web/organ|sat|on-du-reseau/annua|re
OSEO a publi un guide mthodologique de management de projet innovant :
http://www.oseo.fr/gmp|/oseo/pdf/methodo|og|e.pdf
Les diffrentes normes autour du management de linnovation :
http://www.afnor.org/prof|s/oentre-d-|nteret/|nnovat|on
Autourdelarelationclient
n gu|de oomp|et sur |a re|at|on o||ent a ete oonu et d|ffuse par |e MEDEF :
http://pub||oat|ons.medef.oom/gu|de/Gu|de-|a-sat|sfaot|on-o||ents-6-bonnes-prat|ques.pdf
|`assoo|at|on frana|se de |a re|at|on o||ent :
http://www.afro.org/
Autourdespartenairesetrseaux
Pour trouver |a DlREOOTE |a p|us proohe :
http://d|reoote.gouv.fr/
Le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables :
http://www.experts-oomptab|es.fr/
Le portail ofciel des ples de comptitivit :
http://oompet|t|v|te.gouv.fr/
|a ||ste des grappes d`entrepr|ses |abe||sees par |a DATAR :
http://terr|to|res.gouv.fr/|a-datar/oartotheque/|es-126-grappes-dentrepr|ses
Pour |es PME de |a reg|on Nord-Pas de Oa|a|s, |e d|spos|t|f D|nam|o des OOl :
http://www.objeot|fpme.fr/objeot|f-pme/d|nam|o.htm|
|`Agenoe Nat|ona|e de |a Reoherohe met d|spos|t|on un out|| de reoherohe de partena|res |nvest|ssements d`aven|r,
oheroheurs, appe|s projets} :
http://www.|emoteurde|areoherohe.fr/
Ubifrance fournit un accompagnement pour le dveloppement linternational de votre projet :
http://www.ub|franoe.fr/exporter-p|us.htm|
La Commission permanente de concertation des services, lieu dchange entre les entreprises et les pouvoirs publics :
http://www.gps.asso.fr/opos.php
Autourdelapropritintellectuelle
|e gu|de oomp|et sur |a propr|ete |nte||eotue||e de |a DGOlS :
http://www.|ndustr|e.gouv.fr/gu|des/gu|de-pme-pensez-p|.pdf
Un autre guide dit par les CCI, sur la PI diffrents stades du projet :
http://www.eurosfa|re.prd.fr/7po/doo/1328105930_gu|de_prat|que_de_|a_propr|ete_|nte||eotue||e_dans_|es_d|fferentes_
phases_de_votre_projet.pdf
Le site de lINPI et ses outils :
http://www.|np|.fr/
http://bases-marques.|np|.fr/
http://bases-mode|es.|np|.fr/
Le site ofciel des conseils en PI :
http://www.onop|.fr/
Quelques sites diffusant le contenu du RCS :
http://www.ver|f.oom/
http://www.|nfogreffe.fr/
http://www.soo|ete.oom/
Quelques rgistrants pour vrier la disponibilit des noms de domaine :
http://www.ovh.oom/
https://www.gand|.net/
La base de donnes marques de lINPI :
http://bases-marques.|np|.fr/
)]\W]ZL]VIVKMUMV\
Des fohes prat|ques regu||erement m|ses jour sur |e statut JEl et |e OlR entre autres, fgurent sur |e s|te du m|n|stere de
lEnseignement Suprieur et de la Recherche :
http://www.ense|gnementsup-reoherohe.gouv.fr/o|d56093/|nnovat|on-|es-fohes-prat|ques.htm|
Les CCI ont dvelopp un moteur de recherche des aides aux entreprises :
http://|es-a|des.fr/
La plate-forme de mise en relation entre investisseurs et PME OSEO Capital PME :
http://oap|ta|pme.oseo.fr/
Pour trouver lantenne rgionale dOSEO la plus proche :
http://www.oseo.fr/notre_m|ss|on/nos_equ|pes_en_reg|on/
Pour en savoir plus sur FSI Rgions :
http://www.fs|-reg|ons.fr/
|`annua|re de |`AFlO reoensant |es fonds d`|nvest|ssement :
http://www.afo.asso.fr/Webs|te/dynam|o/Reoherohe.php
|e moteur de reoherohe de ODO Entrepr|ses ||stant |es fonds d`|nvest|ssement d|reots aff||es :
http://www.odoentrepr|ses.fr/portefeu|||e/moteur-fonds.php
Concernant linvestissement international :
http://www.greater-par|s-|nvestment-agenoy.oom/
http://www.|nvest-|n-franoe.org/
|e gu|de prat|que de |a Oomm|ss|on Europeenne sur |es opportun|tes de fnanoement de |a R & D :
http://eo.europa.eu/researoh/reg|ons/pdf/new_praot|oa|_gu|de.pdf
|e s|te de |a DGOlS :
http://www.dgo|s.fr
Glossaire
82 LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION 83
Glossaire
APCE
|`Agenoe pour |a Oreat|on d`Entrepr|ses est une asso-
o|at|on |o| 1901, oreee en 1996 |`|n|t|at|ve des pou-
voirs publics. Son champ dintervention couvre laide
la cration, la transmission et au dveloppement
des entreprises.
API App||oat|on Programm|ng lnterfaoe}
Interface informatique permettant linteraction des pro-
grammes les uns avec les autres.
B2BBus|ness to Bus|ness}
Ensemble des activits dune entreprise visant une
clientle dentreprises.
B2C Bus|ness to Oustomer}
Ensemble des activits dune entreprise visant une
clientle de particuliers.
Benchmark
Technique qui consiste prendre le meilleur comme
rfrence, an de rendre plus performant un produit,
un serv|oe, une methode.
Beta test}
Deux|eme per|ode d`essa| d`un |og|o|e|, d`un s|te, ou
dun service avant son lancement.
BusinessAngel
n Bus|ness Ange| est un |nvest|sseur |nd|v|due| sou-
vent ohef d`entrepr|se} qu| met d|spos|t|on de |`entre-
prise de largent, du temps, des comptences et une
partie de son rseau. Il souhaite accompagner et gui-
der le porteur de projet au dmarrage de son activit.
A t|tre |nd|oat|f, un Bus|ness Ange| |nvest|t en moyenne
21 000 t par projet.
BusinessModel
Desor|pt|on de |`ensemb|e des aot|v|tes de |`entrepr|se,
de ses sources de revenus et de ses postes de d-
penses.
BusinessPlan
Doss|er presentant un projet de oreat|on d`entrepr|se
ou dcrivant le dveloppement de lentreprise sur les
3 5 ans ven|r et demontrant sa v|ab|||te. Dooument
essentiel pour expliquer un projet un tiers et discuter
avec diffrents partenaires. Il doit tre complet, concis,
prcis, clair, soign et vendeur.
Brevet
Titre de proprit qui protge, non seulement linven-
tion dun produit ou dun procd de toute reproduc-
tion, mais galement et surtout, les droits de son ou
de ses auteurs en cas dexploitation industrielle. Pour
tre brevetable, une invention doit tre nouvelle, ne pas
dcouler de manire vidente de ltat de la technique
et tre susceptible dapplication industrielle.
CapitalHumain
Ensemble des connaissances, comptences et don-
nes dexprience que possdent les hommes et les
femmes de lentreprise, et qui les rendent conomi-
quement productifs au sein de celle-ci.
Capital-Investissement
Recouvre les mtiers du capital-risque, du capital-d-
veloppement et du capital-transmission.
Capital-Risque
Le capital-risque est une activit, limite dans le temps,
de prises de participation en capital dans des entre-
prises naissantes ou trs jeunes et non cotes. Le ca-
p|ta|-r|sque reoouvre |es met|ers du oap|ta| amorage,
Cration et Post cration.
CCIOhambre de Oommeroe et d`lndustr|e}
Etablissements publics chargs de reprsenter les in-
trts des entreprises et de leur apporter des services
tout au long de leur cycle de vie. Les CCI sont diriges
par des chefs dentreprise lus par leurs pairs
CIR Ored|t d`lmpot Reoherohe}
Mesure fsoa|e oreee en 1983, perenn|see et ame||oree
par |a |o| de fnanoes 2004 et nouveau mod|fee par |a
|o| de fnanoes 2008, |e ored|t d`|mpot reoherohe a pour
but de baisser pour les entreprises le cot de leurs
oprations de recherche-dveloppement. Il soutient
leur effort de recherche-dveloppement an daccrotre
leur comptitivit.
Cluster
Un cluster est un groupe dentreprises et dinstitu-
tions partageant un mme domaine de comptences,
proches gographiquement, relies entre elles et
oomp|ementa|res. Souroe : Porter, 1999}. |e o|uster
est donc un regroupement dentreprises faisant partie
d`un meme seoteur d`aot|v|te meme doma|ne de oom-
petenoes} et qu| sont anorees dans un terr|to|re ou |o-
calises gographiquement. Ce regroupement permet
aux entreprises de bncier davantages comptitifs
groe notamment aux externa||tes qu`|| suso|te.
Dbogage
Supprimer les bugs dun programme informatique,
dun site web, etc.
Dessinsetmodles
Un dessin ou modle est destin protger lap-
parence dun objet industriel ou artisanal ou dune
partie dun tel objet, caractrise par ses lignes, ses
contours, ses couleurs, sa forme, sa texture ou ses
matriaux. Un dessin ou modle nest valable que sil
est nouveau || n`ex|ste pas dej un dess|n ou mode|e
|dent|que d|vu|gue au pub||o}, s`|| a un oaraotere propre
|| produ|t une |mpress|on v|sue||e d`ensemb|e d|fferente
par rapport tout dess|n ou mode|e dej d|vu|gue} et
si ses caractristiques ne sont pas imposes par sa
fonction. Les dessins et modles peuvent faire lobjet
dun dpt qui procure au dposant une date certaine
de cration, donne naissance au droit de priorit et qui,
une fois enregistr, lui confre un titre de proprit. En
vertu de la loi actuelle, ce titre a une dure maximale de
25 ans et donne son titulaire un droit exclusif dexploi-
tat|on et un dro|t d`ag|r en oontrefaon.
DGCISD|reot|on genera|e de |a oompet|t|v|te,
de |`|ndustr|e et des serv|oes}
Une des directions du ministre du Redressement Pro-
ductif. Sa mission ofcielle est de veiller lattractivit
conomique de la France et la comptitivit internatio-
na|e des entrepr|ses frana|ses.
DIF
|e dro|t |nd|v|due| |a format|on DlF} a pour objeot|f
de permettre tout salari de se constituer un crdit
d`heures de format|on de 20 heures par an, oumu|ab|e
sur s|x ans dans |a ||m|te de 120 heures. |`|n|t|at|ve d`ut|-
liser les droits la formation ainsi acquis appartient au
sa|ar|e, ma|s |a m|se en uvre du DlF requ|ert |`aooord
de lemployeur sur le choix de laction de formation. La
formation a lieu hors du temps de travail sauf disposi-
tion conventionnelle contraire. Elle est prise en charge
par lemployeur selon des modalits particulires. Le
DlF etant un dro|t reoonnu au sa|ar|e, oe|u|-o| est ||bre
ou non de lutiliser. Sil dcide de ne pas lutiliser, il ne
peut pas demander de compensation nancire son
employeur au titre des heures acquises et non utilises.
Disruptif
Se dit dune innovation de rupture, autrement dit un
service ou un produit qui nit par remplacer dautres
services ou produits existants sur le march.
DireccteD|reot|on reg|ona|e des entrepr|ses, de |a
concurrence, de la consommation, du travail et de
|`emp|o|}
Oreees en 2010, |es D|reoote regroupent des serv|oes
administratifs issus de divers horizons : commerce ex-
trieur, tourisme, commerce et artisanat, intelligence
conomique, industrie, travail et emploi, concurrence
et oonsommat|on. vous trouverez des |nformat|ons
pratiques les concernant en suivant le lien en partie 4.
Droitdauteur
Dro|t de propr|ete |nte||eotue||e dont |a duree s`etend
jusqu` 70 ans apres |a mort de |`auteur et qu| s`ao-
quiert sans aucune formalit de dpt, du seul fait de la
oreat|on. l| oonfere des dro|ts patr|mon|aux dro|t de re-
produot|on et de representat|on} et un dro|t mora| no-
tamment dro|t au respeot de |`uvre}. Toute oreat|on
artistique ou littraire, quel quen soit le mrite, peut b-
ncier dune protection au titre du droit dauteur, si elle
est originale. En France, un dessin et modle bncie
galement dune protection par droit dauteur : cest le
principe du cumul de protection .
EnveloppeSoleau
Du nom de son oreateur, || s`ag|t d`une enve|oppe
deux compartiments, chacun deux recevant un
exemp|a|re de |a oreat|on dess|n, photograph|e, des-
or|pt|on...}. |`enve|oppe fermee est envoyee |`lNPl o
elle est enregistre. LINPI renvoie un compartiment au
dposant et conserve lautre pendant une dure de
cinq ans renouvelable une fois. Le compartiment re-
tourn ne doit jamais tre dcachet sous peine de la
rendre inutilisable comme preuve. Lenveloppe Soleau
est le moyen le plus simple et le moins coteux pour
Glossaire
84 LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION
constituer la preuve des crations ou inventions et leur
donner une date certaine mais ce nest pas un titre de
proprit industrielle et cela ne confre pas son titu-
laire le droit de sopposer lexploitation de sa cration
sans son consentement.
JEI Jeune Entrepr|se lnnovante}
Les entreprises peuvent prtendre ce statut mis en
p|aoe par |a |o| de fnanoes pour 2004 s| e||es repon-
dent cinq conditions :
etre une PME au sens de |`E mo|ns de 250 per-
sonnes et OA < 50 Mt ou tota| de b||an < 40 Mt}
avo|r mo|ns de hu|t ans
avo|r un vo|ume de depenses de reoherohe . 15 %
des charges scalement dductibles
etre |ndependante au sens de |`art|o|e 44 du Oode
gnral des impts
ne pas avo|r ete oreee dans |e oadre d`une oonoen-
tration, dune restructuration, dune extension dacti-
vit prexistante ou dune reprise dune telle activit.
LeanManagement
Le lean est une mthode de management de la pro-
duction visant optimiser lutilisation des ressources
dans une optique de cration de valeur pour le client.
Licence
Dro|t d`ut|||sat|on ou d`exp|o|tat|on d`un t|tre de pro-
prit industrielle concd par le titulaire un tiers
dnomm licenci , en gnral en contrepartie de
redevances. Le concdant reste propritaire du titre.
Marque
Tout signe distinctif susceptible de reprsentation gra-
phique, qui, appos sur un produit ou accompagnant
un service, permet de lidentier et de le distinguer
des produits et services provenant dune autre entre-
prise. La marque doit rpondre certaines conditions
de fond, savoir quelle ne doit pas tre constitue
dune appellation ou dun autre lment graphique
gnrique, usuel ou trompeur, contraire lordre pu-
blic ou aux bonnes murs, ni mme porter atteinte
un signe protg en vertu de conventions interna-
tionales. Par ailleurs, elle ne doit pas porter atteinte
un droit antrieur. Il est donc utile deffectuer des re-
cherches dantriorits pralables srieuses, notam-
ment parmi les marques et les noms de socits. En
France, comme dans la plupart des pays, le droit la
marque nat de son enregistrement et ses effets sont
rtroactifs la date de dpt ou de priorit.
Marqueblanche
Mise disposition commerciale doutils ou de services,
sans citer la marque ni lorigine de linformation trans-
mise aux clients naux.
Middlemanagement
La position hirarchique intermdiaire entre la direction
et les salaris, lencadrement.
Offshoring
De|ooa||sat|on d`aot|v|tes genera|ement de serv|oes}
vers des pays o le prix de la main duvre est plus bas.
OPCA
n organ|sme par|ta|re oo||eoteur agree OPOA} est une
structure associative gestion paritaire qui collecte les
contributions nancires des entreprises qui relvent
de son champ dapplication, dans le cadre du nan-
cement de la formation professionnelle continue des
salaris des entreprises de droit priv.
Openinnovation
|`|nnovat|on ouverte ou open |nnovat|on } est un
modle de collaboration permettant dassocier diff-
rentes ressources extrieures lentreprise. Ce modle
permet de dcloisonner les processus dinnovation, de
faciliter la production, la circulation, lchange, la valori-
sation des innovations. Il ncessite de trouver le juste
quilibre entre protection et diffusion de linnovation.
Pledecomptitivit
Cest laddition dun cluster industriel et dune base
scientique ou la synergie dun ple dexcellence et
dun tissu dindustries. Il se caractrise par la dyna-
mique dune agglomration entire qui met contri-
bution tout un tissu qui suit et soutient lindustrie in-
novante : services de proximit, transports, secteur
nancier... Le moteur de la croissance est endogne au
ple : cest la richesse des synergies et des capacits
critiques accumules dans les domaines scientiques
et |ndustr|e|s , oe moteur s`a||mente de fux m|grato|res
dhommes et dentreprises attirs par le dynamisme
du ple.
Glossaire
Pricing
Determ|nat|on du pr|x d`un serv|oe ou d`un produ|t.
PropritIntellectuelle
La proprit intellectuelle est une notion juridique
dont le primtre est vaste et le contenu htrogne :
elle intresse des ralisations aussi diverses que des
inventions, des logiciels, des crations littraires et
artistiques, des obtentions vgtales, des marques,
etc. Le point commun tous ces lments est quils
sont tous protgs par un droit exclusif, confrant
leur titulaire le pouvoir den contrler laccs, lusage et
lexploitation. Lobjectif du lgislateur, en accordant ces
droits exclusifs, varie suivant la nature des lments
protgs, mais lide dune rcompense du titulaire est
toujours prsente.
Selon les cas, la reconnaissance dun droit exclusif se
just|fe par un aote de oreat|on oas des uvres de |`es-
pr|t}, par un enr|oh|ssement de |`etat de |a teohn|que,
une |nnovat|on oas des |nvent|ons}, par un |nvest|sse-
ment oas des bases de donnees}, ou enoore paroe
quil contribue au bon fonctionnement du commerce
et de |a oonourrenoe oas des s|gnes d|st|not|fs}. |e
droit de la proprit intellectuelle est organis en deux
grandes branches : la proprit littraire et artistique
ou dro|t d`auteur} d`une part, |a propr|ete |ndustr|e||e
dautre part. Ces deux grandes branches comportent
elles- mmes des ramications.
PropritIndustrielle
La proprit industrielle concerne les brevets,
marques, dessins et modles, topographies des pro-
duits semi-conducteurs, les nantissements de logi-
ciels, et les certicats dobtention vgtale. Mais aussi
les dnominations sociales, les noms commerciaux et
les enseignes, les appellations dorigine et indications
geograph|ques. Souroe : lNPl}
R&DReoherohe et Deve|oppement}
|a R & D eng|obe |`ensemb|e des travaux oreat|fs
entrepr|s de faon systemat|que en vue d`aooroitre
la somme des connaissances, y compris la connais-
sance de lhomme, de la culture et de la socit, ainsi
que lutilisation de cette somme de connaissances
pour de nouve||es app||oat|ons defn|t|on du manue|
de Frasoat|}.
Rentabilit
La rentabilit conomique mesure la performance
conomique de lentreprise dans lutilisation de len-
semble de son capital employ , cest--dire de
lensemble de son actif nanc par les capitaux
stab|es . souroe : lNSEE}
Start-UpouStartup
ne start-up ||ttera|ement soo|ete qu| demarre }
est une jeune entreprise innovante fort potentiel de
croissance, lie au secteur des nouvelles technolo-
gies, et faisant souvent appel au capital-risque pour
nancer son dveloppement.
Valeurpatrimoniale
va|eur de marohe d`un b|en ou d`une soo|ete que |`on
obtient lors de sa revente.
VeilleStratgique
La veille stratgique est lensemble des techniques
||o|tes v|sant organ|ser de faon systemat|que |a oo|-
lecte dinformations caractre stratgique, lanalyse,
la diffusion et lexploitation de ces informations utiles
la croissance et au dveloppement des entreprises. Il
sagit de lobservation et de lanalyse des recherches
ayant trait aux acquis scientiques et techniques
ve|||e teohno|og|que}, aux produ|ts ve|||e produ|t}, aux
procds de fabrication, aux matriaux, aux lires,
aux oonourrents ve|||e oonourrent|e||e}, aux |o|s et
normes ve|||e reg|ementa|re} et aux systemes d`|nfor-
mation et des impacts conomiques prsents et fu-
turs, pour en dduire les menaces et les opportunits
de dveloppement.
VentureCapital
vo|r Oap|ta|-R|sque.
WAP
|e W|re|ess App||oat|on Protooo| WAP} est un proto-
cole de communication permettant des appareils
mobiles daccder Internet. Il est aujourdhui rendu
obsolte par les protocoles 3G et 4G.
(Sources : Assemble des CCI et AKOYA Consulting)
LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION 85
Tabledesmatires
86 LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION
Levier 5 : La Proprit Intellectuelle
Faut-il protger et quoi ?
quels stades de mon projet dinnovation puis-je protger mon travail ou ma marque ?
Quels sont les moyens ou outils dont je dispose ?
Combien cela va me coter ?
Puis-je me faire accompagner sur ces questions ?
Que faire en cas de litige ?
Levier 6 : Le Financement
Ai-je besoin de nancements externes, et quels moments ?
Quelles sont les sources de nancement ?
qui sadresser pour du nancement public ?
qui sadresser pour du nancement priv ?
Comment valuer mes risques et mon ROI ?
Comment prparer un dossier de nancement, et avec quel partenaire ?
Partie3:VingtPMEosentlinnovation
1 Acadomia
2 Babilou
3 BlaBlaCar
4 Brand Ministry
5 Convers
6 E-Loue
7 ECL Direct
8 Edenred
9 eWorky
10 Expatrissimo
11 faberNovel
12 French Touch Services
13 lnlex
14 Le DMv.com
15 Leetchi
16 RichAnalysis
17 Sinteo
18 vLYD
19 Wiseed
20 Wonderbox
Partie4:Lesinformationspratiquesdelinnovation
Liens et adresses utiles
Glossaire
Table des matires
Notes
34
30
36
38
40
42
44
46
48
50
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80
82
86
88
LES INFORMATIONS PRATIQUES DE LINNOVATION 87
Tabledesmatires
Prface
Un guide sur linnovation service, pourquoi et pour qui ?
Av|s au |eoteur
Comment lire ce guide ?
Partie1:,uVQZTQVVW^I\QWV[MZ^QKM
Quest-ce que linnovation service ?
Linnovation service est-elle lie la technologie ?
Linnovation par la promesse client
Linnovation par lamlioration des processus
Linnovation par le business model
Linnovation par le mode dadministration du service
|a trajeoto|re de |`|nnovat|on : 4 etapes, 6 |ev|ers
Partie2:Lesleviers
Levier 1 : le Capital Humain
Pourquoi le capital humain constitue-t-il un levier dinnovation ?
Comment valuer les comptences dont jai besoin pour mener mon projet ?
vaut-|| m|eux reoruter une oompetenoe en |nterne ou sous-tra|ter ?
Dans |e oas d`une oreat|on d`entrepr|se sur une |dee |nnovante, do|s-je m`assoo|er et aveo qu| ?
Quelles sont les aides au recrutement ?
Levier 2 : Le Management de lInnovation
Comment faire merger et slectionner les ides ?
quoi dois-je absolument penser pour grer un projet innovant ?
Comment suis-je sr de ne pas faire fausse route ?
Quest-ce que lOpen Innovation ?
Quel rle doit jouer la communication dans le management de linnovation ?
Levier 3 : La Relation Client
Quel rle peuvent jouer mes clients dans mes ides de services innovants ?
Comment faire participer concrtement mes clients la conception
ou au dveloppement de mon service ?
Quel rle joue la gestion de la relation client dans le lancement de mon projet ?
Comment construire performance et qualit dans la relation client ?

Levier 4 : Les Partenaires et Rseaux
Je ne sais pas par o commencer. Puis-je me faire accompagner ?
Comment inclure les partenaires publics ?
Quels partenaires, pourquoi et comment ?
A quo| servent |es po|es de oompet|t|v|te et |es o|usters ?
Est-ce quadhrer des organisations professionnelles peut maider ?
Quest-ce que la gestion de communauts ?
3
4
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6
6
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13
14
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18
20
22
24
26
32
NOTES NOTES
88 89
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90
ComitdePilotage
Sy|v|e Donne DGOlS}
F|or|an Aymon|n-Roux DGOlS}
Mur|e| Gr|sot DGOlS}
lsabe||e Daugy DGOlS}
Anto|ne Mathot ODO Entrepr|ses}
Ph|||ppe Mutr|oy ODO Entrepr|ses}
Thomas Kaste||k D|reoote l|e-de-Franoe}
|adan Pegah Oab|net Oesys}
Freder|o Auo|a|r lNPl}
|aet|t|a Benedett|-Ma|ra|son lNPl}
Pasoa| Duyok lNPl}
Pau| P|etyra Nekoe}
Mar|e-Ange Andr|eux GPS}
v|noent Toohe Edenred}
Pasoa| Gaut|er AFNOR}
Arnaud Torres ANR}
A|a|n KHEMl|l AOFOl}
Anne Darn|ge OSEO}
v|noent BARAT AKOYA Oonsu|t|ng}
Jooe|yn Muret AKOYA Oonsu|t|ng}

;W]\QMVM\VIVKMUMV\
DGOlS http://www.dgo|s.fr}
oontaot : F|or|an Aymon|n-Roux
Ralisation
AKOYA Oonsu|t|ng http://www.akoyaoonsu|t|ng.fr}
oontaot : v|noent BARAT
Crationgraphique
OA|AO http://www.oa|ao.fr}
Remerciements
Le Comit de Pilotage remercie les dirigeants dentreprise ayant livr leur tmoignage dans ce
gu|de, a|ns| que Geoffroy du Reau, Amaury de Buohet, O|ement Franoesoh|n|, Dav|d B|soarrat et
Ohar|es-Anto|ne Daudruy pour |eur part|o|pat|on aux oom|tes teohn|ques.
Crdits Photos : Shutterstock, Fotolia