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FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO MESTRADO EXECUTIVO

Mediao e Arbitragem: Perspectivas na Administrao dos Conflitos, em Relacionamentos Estratgicos Interorganizacionais

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR ALVARO EDUARDO FERREIRA ESTEVES

E APROVADA EM ___/___ 2002 PELA COMISSO EXAMINADORA

____________________________________________________________________ Orientador: PROFESSOR DOUTOR HERMANO ROBERTO THIRY-CHERQUES

____________________________________________________________________ Membro da Banca: PROFESSORA DOUTORA SYLVIA CONSTANT VERGARA

____________________________________________________________________ Membro da Banca: PROFESSOR DOUTOR URIEL DE MAGALHES

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AGRADECIMENTOS Por mais que uma sensao de solido esteja presente em muitos momentos, uma Dissertao, paradoxalmente, empreendimento que s pode ser construdo com a ajuda de uma rede de relaes, e por meio de inmeros pequenos detalhes, que brotam dessa rede. Pressupe, assim, o apoio de uma enorme quantidade de pessoas. Velhos amigos se somam a desconhecidos, todos sempre generosos em compartilhar informaes, dar alguma contribuio, ou simplesmente nos inspirar, ainda que em silncio. Na gnese do processo, cabe um agradecimento muito especial ao amigo Prof. Eugnio do Carvalhal, pelo incentivo para que eu tivesse comeado a jornada do Mestrado e pela decisiva influncia na escolha do tema desta pesquisa, deciso em que pude contar tambm com a cumplicidade do Prof. Enrique Saravia. Tento recordar, em seguida, as pessoas que tiveram uma direta participao no projeto, a quem agradeo imensamente, pelo tempo, pela boa vontade e pela qualidade da sua ajuda. Aos experientes entrevistados : Alexandre Garfinkel, Andr Vinicius Lopes, Angela Mendona, Aparecido Scorsato, Ccero Patriota, Eduardo Lemos, Enrique Saravia, Engnio do Carvalhal, Juan Vezzulla, Julian Chacel, Jlio Fontana Neto, Nelson Sendas, Nicolas Palacios, Paulo Antunes, Petronio Muniz, Regina Michelon, Ricardo Young da Silva, Rogrio Gama, Rosamaria Barna, Sinzenando Miguel, Susan Berger, Tnia Almeida da Silva e Wilson Chueire Aos aliados na administrao da pesquisa : Brbara Mericci, Carlos Gentil Dias Vieira, Carmen Moscalewski , Cynthia Cunha, Eliane Bernardino, Mrcia Amorim, Marco Antonio Albuquerque, Paulo Branco, Srgio Esteves e Valria Guimares. Aos companheiros e companheiras de turma do Mestrado Executivo da FGV, por terem sempre compartilhado tanto comigo, com tanta generosidade. Sou grato tambm, de maneira especial, ao Prof. Uriel de Magalhes que, alm de me honrar com sua presena na Banca desta Dissertao, foi um conselheiro arguto e lcido, nessa minha estria acadmica, e um mestre indispensvel de Estatstica. Ao Orientador desta Dissertao, Prof. Hermano Roberto Thiry-Cherques, meu muito obrigado pelas intervenes sempre cirrgicas e certeiras, reunindo objetividade, sensibilidade e conhecimento. Meu muito obrigado tambm Profa. Sylvia Constant Vergara, igualmente membro da Banca, pela contribuio inteligente, inclusive formatao final do trabalho. Agradeo especialmente, tambm, Marilena, Bianca e Renata, minha famlia, pela solidariedade e pacincia, nas compulsrias ausncias de tantos momentos, que poderiam ter sido compartilhados com elas de outra maneira, nesse perodo.

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APRESENTAO A escolha do tema desta Dissertao teve, provavelmente, suas razes h cerca de doze anos, quando o amigo Carlos Gentil Dias Vieira me preparou para ministrar um curso, por ele desenvolvido, sobre o tema Administrao de Conflitos, que tive a oportunidade de conduzir em diversas empresas, naquela ocasio. O reencontro com o tema conflito se deu por meio das primeiras leituras sobre a mediao e, logo em seguida, a arbitragem e a constatao de que faltava uma abordagem de administrao de empresas para o assunto, foi a motivao definitiva para eleger estes instrumentos de gesto como o tema central da Dissertao. O crescente movimento de fuses, joint ventures e alianas entre empresas definiu o foco do estudo nas possveis formas de resoluo de conflitos, para a preservao dos relacionamentos estveis, entre aquelas organizaes. No captulo um, apresentamos o problema e a metolodologia utilizada na busca de sua resposta. O captulo dois trata dos conflitos, com nfase nos conflitos interorganizacionais, tendo como ponto de partida a abordagem de conflitos intergrupais, presentes no mbito das organizaes. Os captulos trs e quatro so dedicados aos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. No primeiro, discute-se sua natureza, suas caractersticas e os fatores crticos para seu funcionamento. No segundo, o foco nas relaes entre as pessoas, que esto implcitas nos relacionamentos entre organizaes, colocando-se tambm em perspectiva as questes gerenciais al envolvidas. No captulo cinco, foi reunida uma viso geral sobre as ADRs, como uma introduo ao assunto, procurando-se entender as semelhanas e diferenas entre cada uma das alternativas de resoluo de conflitos. Do captulo seis ao oito esto reunidas as principais referncias sobre a mediao e a arbitragem, utilizando trs filtros : as motivaes econmica, jurdica, e social que sustentam os dois institutos. O captulo nove complementa esta anlise, correlacionando a mediao e a arbitragem aos relacionamentos estratgicos entre organizaes. Nos captulos 10 e 11 apresentamos os resultados das duas vertes de pesquisa desenvolvidas, junto aos potenciais clientes e junto aos fornecedores dos servios de mediao e arbitragem; e o captulo 12 dedicado s concluses gerais da Dissertao e a algumas sugestes que foram geradas durante seu desenvolvimento.

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Ironicamente, os episdios de 11 de setembro de 2001, ocorridos em meio preparao deste estudo, trouxeram a palavra conflito para o centro das atenes de todo o mundo, ainda que em contexto distante da nossa abordagem. O evento ajudou, assim, a aguar nossa esperana de que as organizaes possam reverter sua condio de espelho da sociedade, propondo a ela, atravs do seu prprio exemplo, a prtica de solues de conflito pacficas, desejadas e negociadas, como so a mediao e a arbitragem. Alvaro Esteves

RESUMO Este estudo exploratrio, com o intuito de trazer os institutos da mediao e da arbitragem at aqui abordados predominantemente sob o ponto de vista jurdico - para o contexto da administrao de empresas, procurou identificar at que ponto esses servios podem ser reconhecidos como alternativas para a gesto de conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. Este tipo de relacionamento, permanente, entre duas organizaes, est presente nas alianas, coalizes e joint ventures, bem como nas parcerias existentes em cadeias logsticas de suprimentos e canais de distribuio. A anlise do referencial terico procurou integrar e associar os estudos sobre trs reas prioritrias de conhecimento: conflitos e negociao; mediao e arbitragem, como ADR1s de maior incidncia; e alianas estratgicas, cadeias de suprimento e canais de distribuio. Este mapeamento foi complementado com uma pesquisa feita com dois pblicos-alvos: os potenciais consumidores de servios de mediao e arbitragem, no campo organizacional, e os eventuais fornecedores desses servios. Os objetivo da pesquisa foram, de um lado, avaliar se estes institutos podem ser reconhecidos como eficazes para a administrao de conflitos entre parceiros de negcios, ou seja, se h demanda para eles; e por outro lado, investigar se existe a disponibilidade concreta de servios especializados que possam atender quela demanda. O estudo mostrou que, apesar de incipiente, existe potencial de mercado para a utilizao de servios de mediao e arbitragem para a administrao de conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. Palavraschaves: ADR, alianas estratgicas, arbitragem, cadeias de suprimento, canais de distribuio, conflito, disputa, mediao, negociao.

ADR Alternative Dispute Resolution Mtodos Alternativos de Resoluo de Disputas

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ABSTRACT This exploratory study, with the aim of bringing mediation and arbitration which have been so far mainly discussed under the legal point of view to the context of business management, tries to identify up to which point these services can be recognized as a valid alternative to manage conflicts in the inter-organizational strategic relationships. This kind of relationship is present in strategic alliances, joint ventures and in existing supply chains and distributions channels partnerships. Analyzing the theoretical reference framework three knowledge areas were associated and integrated: conflict management and negotiation; mediation and arbitration, as the most common Alternative Dispute Resolutions-ADRs; and strategic alliances, supply chains and distribution channels. This review of literature and documents was complemented with a research among two target groups: the potential consumers of mediation and arbitration services in the organizational field; and the potential suppliers for those services. The objectives of the research were, on one side, to evaluate if the two institutes can be recognized as efficient to manage conflict between business partners, meaning, if there is an actual demand for them; and on the other hand, research also investigated if there is a concrete availability of specialized services to attend that demand. The study showed that, although incipient there is a market potential for the use of mediation and arbitration services as conflict management tools within inter-organizational strategic relationships. Key-words/ expressions: ADR, strategic alliances, arbitration, supply chains, distribution channels, conflict management, dispute, mediation, negotiation.

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Uma vez, imaginei um grupo de super-heris que se chamaria a Turma do DeixaDisso. Eles seriam como os outros super-heris dos quadrinhos e do cinema, apareceriam sempre que uma misso fosse demais para simples humanos. Mas com uma diferena. Viriam para apartar. Seu nico poder seria o de dissuadir. Quando uma discusso ameaasse virar briga, ou as foras da ordem se vissem incapazes de controlar um conflito, eles receberiam um sinal na sua sede presumivelmente na Sua e voariam para qualquer lugar do mundo, onde resolveriam os problemas no com pows e kapows, mas com palavras sensatas e pedidos de calma. Luiz Fernando Verssimo
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Coluna do Verssimo, no jornal O Globo, 18 de fevereiro de 2001, pag. 7

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SUMRIO 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 O PROBLEMA E A METODOLOGIA ............................................................. 01 O Problema Contextualizao do problema Formulao do Problema Objetivos Suposio Delimitao do estudo Relevncia do estudo Definio de termos A Metodologia ........................................................................................................ 12 Tipo de pesquisa Pesquisa de campo - Universo e amostra Pesquisa de campo - Seleo dos sujeitos Coleta de dados Tratamento de dados Pesquisa de campo - Limitaes do mtodo

2 CONFLITO E AS ORGANIZAES ...................................................................... 16 2.1 Uma introduo ao referencial terico utilizado 2.2 As diferentes naturezas do conflito 2.3 O conflito nas organizaes 2.4 As duas faces dos conflitos: a negativa e a positiva. 2.5 Por que os conflitos intergrupais ocorrem 2.6 Algumas conseqncias dos conflitos intergrupais 2.7 Resoluo de conflitos 3 RELACIONAMENTOS ESTRATGICOS INTERORGANIZACIONAIS ........ 27 3.1 Os relacionamentos estratgicos interorganizacionais 3.2 Paralelo com alguns conceitos de estratgia, em administrao 3.3 As diferentes possibilidades de relacionamentos estratgicos 3.4 Reforando os parceiros chaves nas parcerias verticais 3.5 Interfaces e conflitos 3.6 Estudo de Caso da Pellton: a linha tnue entre o sucesso e o fracasso O LADO HUMANO E GERENCIAL DOS RELACIONAMENTOS ESTRATGICOS INTERORGANIZACIONAIS .................................................. 41 4.1 As pessoas tornam concretos os relacionamentos estratgicos interorganizacionais 4.2 Os relacionamentos dentro dos relacionamentos: cooperao e estabilidade 4.3 Organizando e prevenindo os Relacionamentos Estratgicos Interorganizacionais 4.4 Estudo de Caso da Omega/Alpha: a importncia do ncleo dos relacionamento interpessoais 4.5 Algumas observaes e reflexes decorrentes 4

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ADR (MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUO DE DISPUTAS) NEGOCIAO, CONCILIAO, MEDIAO, E ARBITRAGEM.............. 54 5.1 De volta para o futuro 5.2 Negociao 5.3 Conciliao versus Mediao 5.4 Mediao: crescente importncia e disseminao 5.5 Arbitragem 5.6 Outras formas de ADRs 6

A MOTIVAO ECONMICA DA MEDIAO E DA ARBITRAGEM ....... 67 Trs motivaes centrais da mediao e da arbitragem 6.1 As feiras da Idade Mdia 6.2 A crescente complexidade das transaes comerciais 6.3 Os efeitos da globalizao 6.4 Convivendo e fazendo negcios nessa economia globalizada 6.5 O convnio CACB/BID e outros exemplos no Brasil 7 A MOTIVAO JURDICA DA MEDIAO E ARBITRAGEM .................... 77 7.1 A complexidade dos conflitos desafia a Justia 7.2 A antiga presena da arbitragem na legislao e no comrcio exterior 7.3 Mudanas que vm ocorrendo na legislao 7.4 Vises crticas 7.5 O papel dos advogados 8 A MOTIVAO SOCIAL DA MEDIAO E ARBITRAGEM ....................... 85 8.1 O Estado: encolhendo e perdendo poder 8.2 A questo do acesso Justia 8.3 Os conflitos trabalhistas 8.4 A organizao social e a cultura da cooperao 8.5 Responsabilidade social corporativa MEDIAO E ARBITRAGEM E OS RELACIONAMENTOS ESTRATGICOS ORGANIZACIONAIS ...........................................................99 9.1 Prevenindo conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais 9.2 A mediao e suas afinidades com os relacionamentos estratgicos interorganizacionais 9.3 De volta s origens? 10 PESQUISA COM FORNECEDORES DE SERVIOS DE MEDIAO E ARBITRAGEM RESULTADOS ......................................................................... 107 10.1 Qualificao dos Sujeitos 10.2 Apresentao dos resultados 10.3 Gnese das atuais atividades de mediao e arbitragem no Brasil 10.4 As correlaes entre os institutos e suas motivaes 10.5 A estruturao do mercado 10.6 Os produtos e servios oferecidos ao mercado 10.7 A demanda do mercado realidade, percepes e expectativas 10.8 Resultados so animadores 10.9 Os advogados e seu papel 9

10.10 Outras barreiras e preocupaes 10.11 Resumo dos resultados 11 PESQUISA COM POTENCIAIS CLIENTES DA MEDIAO E ARBITRAGEM RESULTADOS ................................................................. 129 11.1 Qualificao dos sujeitos 11.2 Percepo e tendncia dos conflitos 11.3 Importncia das parcerias e das cadeias de valor 11.4 Poder uso e problemas 11.5 Conhecimento da mediao e da arbitragem 11.6 Outras barreiras e riscos 11.7 Outros fatores favorveis e oportunidades 11.8 Resumo dos resultados 12 CONCLUSES E SUGESTES ............................................................................ 147 12.1 A suposio 12.2 Anlise dos fatores que integram a hiptese 12.3 Algumas outras observaes que surgiram ao longo da pesquisa 12.4 A suposio no pode ser rejeitada 12.5 Sugestes para uma agenda futura 12.6 Consideraes finais 13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................... 160 13.1 Referncias bibliogrficas utilizadas 13.2 Bibliografia recomendada 14 ANEXOS 14.1 Anexo A Roteiro utilizado na pesquisa junto aos fornecedores de servio de mediao e arbitragem .......................................................................... 165 14.2 Anexo B - Roteiro utilizado na pesquisa junto aos clientes de servio de mediao e arbitragem ....................................................................................... 167 14.3 Anexo C Notas sobre a coleta de dados da pesquisa (qualitativa) ..................... 169 NDICE DE FIGURAS E QUADROS Fig.1 - Comparao entre os significados de Resoluo e Soluo .................................... 11 Fig. 2 - Representao esquemtica do referencial terico utilizado .................................. 17 Fig. 3 - Impacto do nvel de conflito sobre os resultados da organizao .......................... 21 Fig. 4 - Como os conflitos intergrupais se originam nas organizaes ............................... 23 Fig. 5 - Quadro comparativo dos resultados potenciais dos conflitos ................................. 25 Fig. 6 - Quadro analtico das composies interorganizacionais ........................................ 33 Fig. 7 - Grau de integrao nos relacionamentos interorganizacionais .............................. 34 Fig. 8 - Os terceiros e suas implicaes .............................................................................. 55 Fig. 9 - Correlao entre a autonomia das partes e a participao do terceiro , em cada forma de resoluo de conflito ................................................................................... 58 Fig. 10 - Prs e contras da arbitragem ................................................................................ 65 Fig. 11 - Contratos tpicos de natureza econmica ............................................................69 Fig. 12 - Foras competitivas de um empresa .................................................................... 70 Fig. 13 - Anlise comparativa de fatores culturais e econmicos entre regies .................73 Fig. 14 - Pirmide da responsabilidade social corporativa ................................................. 94

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Fig. 15 - Indicadores de responsabilidade social ................................................................ 95 Fig. 16 - As possibilidades de conflito para as organizaes ........................................... 99 Fig. 17 - Caractersticas das sociedades ao longo do tempo ............................................. 105 Fig. 18 - Fatores crticos para o desenvolvimento da mediao e arbitragem .................. 127 Fig. 19 - Fatores favorveis para o desenvolvimento da mediao e arbitragem ............. 128 Fig. 20 - Barreiras para o desenvolvimento da mediao e arbitragem ............................ 128 Fig. 21 - Fatores que afetam o uso da mediao e da arbitragem ..................................... 146 Fig. 22 - Fatores que afetam o uso da mediao e da arbitragem...................................... 148 Fig. 23 Comentrios sobre os fatores favorveis relacionados ao item 12.2.1.1, quanto necessidade de se preservar os relacionamentos estratgicos entre organizaes .............149 Fig. 24 - Sumrio da integrao dos fatores ......................................................................154 Fig. 25 - Indicadores de sucesso da mediao e arbitragem no Brasil ............................ 155

1 O PROBLEMA E A METODOLOGIA

1.1 O Problema 1.1.1 Contextualizao do problema

1.1.1.1 Transformaes que geram interdependncia e riscos de conflitos Sob o ponto de vista das organizaes, o processo de mudana acentuado de que temos sido protagonistas, nas ltimas dcadas, representa uma transio para um cenrio cujos contornos ainda no esto bem definidos. Ao invs de rotineiro e previsvel, o ambiente empresarial tornou-se cada vez mais instvel, acelerado e revolucionrio. E as organizaes se tornam mais vulnerveis a foras e presses externas. (Toffler, 1985:11). Este um relato feito levando em conta, principalmente, o cenrio empresarial norteamericano, mas que parece aplicvel a organizaes de diferentes naturezas, e em outras geografias. No Brasil, a questo no parece ser menos relevante. H, ao menos na realidade da grande e da mdia empresa que aqui operam, a conscincia de que agora indispensvel uma reviso permanente nos nveis de produtividade e competitividade, em todas as etapas dos processos produtivos. As razes so diversas: por um lado, h a abertura ao comrcio internacional, com a escalada da globalizao, e a acentuada interdependncia dos mercados, ou seja, a intensificao da onda neo-liberal; por outro lado, assistimos a um formidvel avano tecnolgico, especialmente nos campos da informao/comunicao e da logstica. As organizaes devem estar, portanto, ajustadas para lidar com essas novas variveis, e essa mesma constatao comea a florescer, tambm, junto a organizaes de menor porte, no pas. O surgimento da chamada Nova Economia, que tem na Internet o seu epicentro, tem trazido, em propores equivalentes, novas oportunidades e grandes ameaas, tanto para os novos atores, quanto para segmentos at ento estveis. Ao mesmo tempo, a tecnologia e a volatilidade dos ambientes externos s organizaes tm criado, nos interior delas, a necessidade de instituies empresariais

flexveis e dinmicas, em que a criatividade e o desenvolvimento de novas idias e projetos

se fazem fundamentais. Afastando-se da burocracia, este novo modelo de empresa que muitos autores, como Mintzberg e Toffler, denominam ad-hocracia, vai exigir pessoas diferentes das atuais, capazes de aprendizado mais rpido e imaginao, principalmente na sua conduo. No sendo previsveis nem lineares, essas empresas exigiro talentos diferentes. Para lidar com problemas pela primeira vez, o executivo de amanh no funcionar pelo manual; deve ser capaz de fazer julgamentos e adotar complexas decises de valores, em vez de executar mecanicamente ordens transmitidas de cima para baixo (Toffler, 1983:118). Algumas respostas das organizaes a essa maior complexidade ambiental so convergentes: maior especializao e diferenciao das tarefas, decorrentes, no s da emergncia de novas disciplinas, como de demandas cada vez mais especficas, de mercados segmentados; e, principalmente, maior interdependncia entre todos os agentes econmicos, resultado de uma nova abordagem das cadeias de valor, em que parcerias e alianas estratgicas, formando redes com novas regras de funcionamento, passam a ser adotadas como resposta aos padres de competitividade agora exigidos. ...a formao de alianas estratgicas(...)constitui uma nova e poderosa ferramenta, uma nova forma de concorrncia no mercado internacional (Colaicovo & Colaicovo,1999:9). Aumentam, portanto, de importncia o que aqui denominamos de relacionamentos estratgicos interorganizacionais , resultantes das alianas estratgicas e dos acordos de cooperao entre organizaes, sejam elas integrantes de redes de empresas, de cadeias logsticas de suprimento e canais de distribuio ou, simplesmente, parceiras de negcios integrados. Expandindo-se, muitas vezes, sob influncia das operaes globalizadas, estas relaes estratgicas se multiplicam, tambm, localmente, como resultado da necessidade de processos de interao entre diferentes organizaes, cujos interesses devem ser compartilhados em prol de objetivos comuns, como matriz do fortalecimento da competitividade dessas organizaes em mercados saturados. Constituem-se, assim, sistemas multi-empresariais, com intenso intercmbio de recursos, especialmente informacionais, em que a interdependncia fica extremamente acentuada, num contexto em que escassez de tempo e outros recursos, diferenciao, complexidade e flexibilidade so palavras chaves. Este alto grau de interdependncia entre parceiros com diferentes caractersticas, prioridades e valores , traz, assim, como um espcie de efeito colateral, um acentuado

aumento do potencial de conflitos indesejveis, que surgem como decorrncia das interferncias entre os grupos. Lynch ( 1994) chama ateno para o gerenciamento das interfaces, definida por ele como o ponto de contato entre dois departamentos ou quaisquer grupos diferenciados: ... nas interfaces que a maioria dos atritos ocorrem... Interfaces so campos minados... (Lynch, 1994: 227). Alm disso, as prprias mudanas geradas no mbito das organizaes, como resultado de alianas e parcerias, aumentam as possibilidades de litgios e disputas. A mudana, em geral, tambm produz conflito, na medida em que afeta o status quo e os interesses (Colaicovo & Colaicovo, 1999: VII). A questo que surge , ento, como podemos administrar ou seja, evitar, atenuar ou solucionar - os conflitos indesejveis, de forma gil, simples e, se possvel, barata, de modo a preservar estveis as relaes de parceria j estabelecidas? E, em especial, como evitar os riscos desses conflitos se transformarem em aes judiciais, que, ao se instalarem, praticamente inviabilizam a continuidade de um relacionamento com essas caractersticas.

1.1.1.2 Alternativas Justia tradicional numa sociedade em busca de participao e pluralidade Justificadamente ou no, o litgio uma indstria em crescimento (Colaicovo & Colaicovo, 1999:45). Esta opinio amplamente confirmada pelos fatos, conforme relata Camargo (2001): Nos ltimos dez anos, o nmero de processos judiciais no Brasil cresceu 25 vezes , passando de 350 mil para 8,5 milhes de feitos. Ao mesmo tempo, apenas dobrou a quantidade de magistrados. O papel da Justia nas sociedades contemporneas, como a principal forma de soluo de disputas entre organizaes e entre indivduos - por meio de procedimentos processuais, tem sido objeto de uma postura crtica, que questiona no apenas sua morosidade, mas tambm, seus custos, sua complexidade e seu distanciamento da realidade cotidiana, esta, por sua vez, em transformao acelerada. Como resposta a esse quadro, surge, ento, no Brasil, com o respaldo de nova legislao, a exemplo do que tem ocorrido em outros pases, o movimento pelos chamados mtodos alternativos de resoluo de disputas (Alternative Dispute Resolutions- ADR), que prev, fora do sistema judicirio, e de forma complementar a este, a interveno de um terceiro, que funciona como mediador, conciliador ou rbitro.

Uma questo importante, nesse momento em que surgem essas alternativas, entre as quais se destacam a mediao e a arbitragem, saber como podero prosperar e, em especial, como podero atender s necessidades de administrao de conflitos entre organizaes, notadamente quando estas se relacionam, em base permanente e independente, com outras. Outro ponto relevante entender como essas mesmas alternativas que tm como caractersticas centrais a voluntariedade, a prtica da negociao e a ativa participao dos envolvidos na resoluo dos seus conflitos - podem contribuir para a positiva modificao das diversas realidades- cultural, social, poltica e econmica - de nossa sociedade.

1.1.2 Formulao do Problema

At que ponto a mediao e a arbitragem podem ser consideradas como alternativas de prestao de servios para administrao de conflitos, em relacionamentos estratgicos interorganizacionais, no Brasil?

1.1.3 Objetivos

1.1.3.1 Objetivo Final

Identificar, analisar e ponderar os fatores crticos favorveis e desfavorveis que iro determinar como a mediao e a arbitragem podem ser consideradas alternativas de prestao de servios para administrao de conflitos, em relacionamentos estratgicos interorganizacionais, no Brasil.

1.1.3.2 Objetivos Intermedirios Investigar como se constituem as relaes estratgicas interorganizacionais e de que maneira os conflitos e disputas nelas se desenvolvem e se solucionam.

Levantar as diferentes motivaes para o uso da mediao e da arbitragem no contexto brasileiro, com foco nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais.

Identificar de que maneira o mercado est se estruturando e se organizando para que os servios de mediao e arbitragem possam ser oferecidos e estarem disponveis, especialmente no mbito das relaes estratgicas interorganizacionais .

Examinar como os integrantes de relacionamentos estratgicos interorganizacionais estariam propensos a usar a mediao e a arbitragem na resoluo de seus conflitos.

1.1.4 Suposio Para que nosso problema possa ser respondido, preciso que duas coisas se verifiquem. De um lado, preciso que haja demanda para a mediao e arbitragem, ou seja, necessrio que estes institutos sejam reconhecidos como adequados, eficazes e necessrios para a administrao de conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. Por outro lado, deve haver a possibilidade concreta para que eles sejam utilizados, por meio da oferta de servios especializados que atendam quela demanda. Em resumo, preciso que haja um mercado que regule a atividade e viabilize a utilizao da mediao e da arbitragem, no escopo pretendido. Com isso em mente, formulamos a seguinte suposio, como resposta ao problema:

Apesar de incipiente, existe potencial de mercado para a utilizao de servios de mediao e arbitragem na administrao de conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais.

Ainda como parte integrante desta suposio, a ela agregamos dois conjuntos de consideraes, relativos aos fatores que favoream a sua consecuo e aqueles que representem um entrave ao seu desenvolvimento.

So fatores favorveis: A necessidade de se preservar os relacionamentos estratgicos interorganizacionais, mesmo durante situaes de conflitos entre as partes, no pressuposto de que os custos conseqentes do trmino do relacionamento para ambas as partes - so superiores ao objeto da disputa em si. A inadequao da Justia s novas situaes de conflito geradas no contexto atual.

A alta relevncia do fator tempo na resoluo desses conflitos, que em sua maioria afetam esses relacionamentos estratgicos durante a sua presena.

A maior disseminao das tcnicas e prticas de negociao, ou seja, a existncia de uma maior cultura de negociao nas organizaes .

Necessidade de sigilo sobre conflitos entre aliados e parceiros.

So fatores desfavorveis: Desconhecimento das comunidades empresariais a respeito dessa alternativa. Falta de mediadores capacitados e experientes. Culturas organizacionais autoritrias. Desbalanceamento de poder nesses relacionamentos estratgicos, que podem tornar excessivamente polarizadas as disputas. Falta de maior disseminao da prtica de cidadania, o que no favorece solues participativas e cooperadas.

1.1.5 Delimitao do Estudo Focalizaremos nossa pesquisa nos conflitos existentes no mbito dos relacionamentos estratgicos, mas no excluiremos outras formas de disputa entre diferentes organizaes, na medida que a pesquisa possa extrair desses exemplos encontrados, contribuies ao nosso tema. Esto, assim, fora do nosso escopo, os conflitos intergrupais ou interdepartamentais, no interior das organizaes, bem como as disputas entre indivduos e organizaes, o que exclui, portanto, as relaes com consumidores pessoas fsicas. Restringiremos, igualmente, nossa investigao s formas extra judiciais de resoluo de disputas, fazendo referncia a situaes judiciais mediadas apenas como parmetro comparativo, quando cabvel. Por outro lado, em que pese ser nosso maior interesse o entendimento de como as empresas parceiras e integrantes de alguma rede ou aliana, lidam com o conflito, no nos limitaremos a elas, contemplando, tambm, no estudo, os relacionamentos entre e com outros tipos de organizaes. No iremos, tambm, tratar das especificidades intrnsecas aos processos de mediao e arbitragem, ou seja, os como fazer, uma vez que no se trata de manual prtico sobre o assunto.

1.1.6 Relevncia do Estudo Admitindo a existncia de novas formas de conflitos entre organizaes, e um novo contexto em que esses conflitos afloram, possuir novas maneiras de solucion-los pode ser um objetivo importante para organizaes que devem atuar em permanente cooperao e dentro de uma mesma cadeia de valor, como as alianas e as redes de parcerias, os canais de distribuio e as cadeias de suprimento. Mas para que isso possa se concretizar, importante que se conhea o potencial de utilizao de alternativas ainda relativamente novas no pas, seus prs e contras, bem como entender como o mercado se prepara para suprir uma eventual demanda. A descrio, anlise e explicao dos fatores que favorecem ou bloqueiam - a utilizao da mediao e da arbitragem, tanto do ponto de vista da demanda, quanto da oferta de servios que atendam essa demanda, podero, assim, vir a contribuir para promover o uso eficaz desta soluo, a exemplo do que j acontece com sucesso em outras sociedades que, tanto como a nossa, vm enfrentando crescentes problemas de conflito entre organizaes, bem como dificuldades em resolvlos por meio de um sistema judicial congestionado. O conhecimento mais profundo sobre esses parmetros poder tambm abrir caminho e facilitar a realizao de estudos quantitativos posteriores, para a determinao do real potencial de mercado deste instrumento. Esse aprofundamento poder ser, assim, til para as duas pontas desse mercado: para as organizaes que integrem relacionamentos estratgicos, permitir uma compreenso mais ntidas de como podem se beneficiar dessas novas alternativas; para os agentes que esto pretendendo ampliar sua especializao nessa rea de conhecimento, oferecer referncias mais detalhadas para melhor formatao de seus produtos e servios. O estmulo ao uso da mediao e da arbitragem, e a prtica decorrente do melhor conhecimento sobre ela, pode tambm ter, ainda, um efeito social positivo, como

instrumento de desenvolvimento de cidadania, por ser fator favorvel democratizao das relaes no mbito das organizaes. Alm de poderem ser interpretadas como

alternativas s formas tradicionais e paradigmticas da Justia, a mediao e a arbitragem so tambm mecanismos que permitem a participao ativa dos indivduos, como representantes de organizaes, em processos sempre negociados, na busca da soluo de seus conflitos, estimulando, assim a criatividade e a inovao.

1.1.7 Definio de Termos Relacionamentos estratgicos interorganizacionais no presente trabalho, a expresso que engloba as diferentes formas de relao de parceria, estabelecidas entre organizaes independentes, de modo a que , de forma cooperada, integrem recursos, competncias e energia, com o objetivo de ampliar suas vantagens competitivas diante de competidores, ou, simplesmente, maximizar o atingimento de suas metas organizacionais. Estes

relacionamentos incluem as alianas estratgicas, as coalizes, os canais de distribuio (ou de marketing), as cadeias logsticas ou de suprimento e as diferentes redes de organizaes, em suma, parcerias que integrem algum sistema e representem alguma forma de cadeia de valor, em que diferentes partes contribuem para um todo. o caso, entre outros, de franquias e franqueados; terceirizados e as empresas que a eles delegam suas tarefas; os sistemas empresariais que envolvem redes de fornecedores, distribuidores e revendedores; e licenciadores e licenciados de marcas, tecnologias e processos. Alianas estratgicas representam a unio de esforos cooperados de diferentes organizaes, gerando integrao e interdependncia. Segundo Lorange & Roos (1993), podem englobar, num crescendo de dependncia, os empreendimentos cooperativos informais (como certos canais de distribuio), os empreendimentos cooperativos formais (como redes de revendas de automveis e os processos de terceirizao) , joint ventures (como um banco e um empresa de carto de crdito se associando para o lanamento conjunto de um novo carto de afinidade) , participao societria e at mesmo as fuses e aquisies, esta ltima opo, a nosso ver, representando uma situao extrema, muito mais o resultado final possvel de uma aliana, quando esta se desfaz, em conseqncia de ambas as partes se transformarem, de fato, em apenas uma. Na presente Dissertao, os termos alianas estratgicas e sua forma simplificada, alianas, bem como a expresso parcerias estratgicas, so, muitas vezes, usados como sinnimo de Relacionamentos Estratgicos Interorganziacionais. Canais de Distribuio tambm designados como canais de marketing, podem ser encarados como conjuntos de organizaes independentes, envolvidas no processo de fazer um produto ou servio disponvel para o consumo, ou uso. Devem ser vistos como uma rede network - orquestrada que cria valor para os usurios finais, gerando utilidade de forma, posse, tempo e lugar, e tendo como seu principal foco a entrega do bem ou servio ao seu consumidor final (Stern, El-Ansary & Coughlan,1996: 2). uma abordagem de parcerias feita sobretudo sob a tica das estratgias de marketing.

Cadeias de suprimento (Supply chains) tambm designadas como cadeias logsticas de suprimento, uma denominao originalmente usada em Gesto de Produo, especialmente nas reas de planejamento e controle da produo e de gesto de estoques. Hoje, alm da logstica interna envolvida na converso de materiais em produtos acabados, a expresso engloba tambm a coordenao de diferentes empresas, tanto no suprimento montante (upstream) ou seja, as relaes fornecedor empresa - quanto no suprimento jusante (downstream), ou seja, as relaes empresa-cliente-consumidor. Tem tido como

foco principal , nessas trs vertentes, a movimentao e o transporte de bens (matrias primas, produtos semi-acabados e produtos finais), mas hoje expande essa tica para o gerenciamento de outros insumos e recursos. As cadeias de suprimento, no s transcendem os limites das organizaes como as aglutinam como partes de um mesmo sistema, compartilhando um mesmo objetivo. Slack et alii (1999:307) resumem esta caracterstica, ao conceituarem a gesto da cadeia de suprimento:
um conceito desenvolvido com uma abrangncia bem maior e com enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa. Reconhece-se que h benefcios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia em direo satisfao dos clientes finais.

Mediao - um mtodo extrajudicial de resoluo de conflitos em que um terceiro, neutro e imparcial, mobiliza e assiste - as partes litigantes para o acordo. O mediador ajuda as partes a identificar, discutir e resolver as questes do conflito, como um catalisador do processo, transformando o paradigma adversarial em cooperativo. O papel do mediador ajudar na comunicao, por meio da neutralizao de emoes, formao de opes e negociao de acordos(Serpa, 1999:90) Desta forma, no um procedimento impositivo, no tendo o mediador, ao contrrio de outros mtodos (arbitragem ou tribunais, por exemplo), nenhum poder de deciso sobre as partes. Estas decidiro todos os aspectos em questo, facilitadas pelo mediador, mantendo, assim, autonomia e controle das decises pertinentes ao seu caso. Conciliao semelhante mediao, por contar com a participao de um terceiro neutro e imparcial, s que este neutro poder ter uma participao mais pr ativa, visando a obteno de um acordo. O termo pode estar associado a questes trabalhistas, individuais ou coletivas, fazendo parte de procedimentos pr-judiciais.

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Conflito situao resultante de diferenas de opinies, interesses, objetivos, percepes, atitudes, comportamento, valores e necessidades, estabelecidas entre duas partes

interagindo entre si, quando h uma interferncia deliberada sobre a tentativa das outras partes de atingirem seus objetivos. Apesar de uma extensa lista de sinnimos - como discusso, desavena, altercao, contenda, contestao, briga, luta, debate, confrontao o termo parece consagrado na literatura em portugus sobre o assunto, e refere-se a confrontos e controvrsias estabelecidos entre pessoas, grupos, organizaes ou, mesmo, pases. No captulo dois, sero apresentadas diferentes definies e classificaes de conflito. Disputa um conflito... que comunicado ou manifestado. (Serpa, 1999:21). Pode ser entendida com uma das fases do conflito, em que se explicita o objeto gerador do conflito real e/ou emocional - e em que se pretende uma soluo, que pode ser negociada apenas entre as duas partes ou encaminhada a uma terceira parte. Litgio no contexto deste trabalho, o termo ser usado para designar disputas judiciais. Arbitragem - um processo mais formal de tcnicas extrajudiciais e privadas - para resoluo de conflitos. Exige a presena de uma terceira parte, escolhida de comum acordo entre as partes, extremamente conhecedora da lei e especialista no tema do conflito, que atua como se fosse um juiz. escolhida, em geral, em funo da sua rapidez, praticidade e confidencialidade. A arbitragem resolve as diferenas sem que as relaes sejam melhoradas. Porque o rbitro d sua deciso final, no havendo responsabilidade em relao s partes envolvidas na disputa, em como negociar e construir relacionamentos. A definio abaixo sintetiza os pontos chaves da arbitragem:
Uma tcnica para soluo de controvrsias atravs da interveno de uma ou mais pessoas que recebem seus poderes se uma conveno privada, decidindo com base nesta conveno, sem interveno do Estado, sendo a deciso destinada a assumir eficcia de sentena judicial (Carlos A. Carmona apud Moraes, 1999:187)

ADR - O termo foi usado, inicialmente nos Estados Unidos, como sigla para Alternative Dispute Resolution, que engloba um conjunto de institutos, que tm por objetivo resolver, fora do mbito judicial, os conflitos, disputas e litgios entre pessoas e entre empresas. A expresso tem sido traduzida para o portugus de diferentes maneiras, como resoluo de disputas alternativas ou alternativas de resoluo de disputas. A formulao Mtodos Alternativos de Resoluo de Disputas, proposta no livro Negociao, Mediao,

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Arbitragem teoria e prtica34, nos parece a que melhor traduz o significado da expresso. Optamos, no entanto, em conservar, no presente trabalho a sigla ADR, por ser ainda, no momento, a expresso mais utilizada nas reas de seu interesse. Resoluo versus Soluo O significado das palavras bastante prximo, sendo que o termo soluo tem sido usado com mais freqncia, quando associado a conflito. A Figura 1, construda com elementos de Ferreira (1975), mostra as diferenas entre as duas palavras, mostrando que resoluo talvez esteja mais associado ao contexto da mediao, fruto da deliberao ativa, coletiva, que equilibra aspectos racionais e emocionais; e que soluo talvez possa ser associada mais fortemente ao processo da arbitragem , mais racional, individual (o rbitro), calculado. Resoluo 1. Ato ou efeito de resolver(-se) 2. Deciso, deliberao Soluo 1. Meio de superar ou resolver uma dificuldade, um problema

3. Capacidade de resolver, deliberar, 3. Operao mental que, por meio da deduo decidir ou da ilao, consegue reduzir diversos

4. Desgnio, intento, teno, propsito elementos analisveis a um resultado lgico 5. Transformao, converso, mudana 4. Aquilo com que se d por encerrado um assunto; concluso, desfecho, termo

6. Firmeza, energia em face do perigo, 7. Palavra, locuo ou frase que representa a bravura, coragem.
Fonte: Ferreira (1975)

decifrao de uma charada ou de um enigma

Fig.1 Comparao entre os significados de Resoluo e Soluo

O livro, includo na bibliografia, de autoria de Juan Luis Colaicovo e Cynthia Alexandra Colaicovo, e foi traduzido por Adilson Rodrigues Pires.

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1.2 Metodologia

1.2.1 Tipo de pesquisa Adotamos os critrios apresentados por Vergara (1997) para a classificao da pesquisa, que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa exploratria, explicativa e descritiva. Exploratria, como decorrncia de ser a utilizao da arbitragem e mediao interorganizacionais apenas incipiente no Brasil, como forma de resoluo extrajudicial de disputas. A legislao sobre a matria ou muito recente ou ainda tramita no Congresso Nacional e h pouca disponibilidade de dados e de pesquisas sobre o assunto. A suposio formulada levou em conta caractersticas de utilizao da arbitragem e da mediao interorganizacionais em outros pases e a constatao de tendncias ambientais semelhantes.. A pesquisa , tambm, explicativa, porque visa determinar as variveis e parmetros que podem afetar, positiva ou negativamente, a demanda pela arbitragem e mediao como alternativa de resoluo extrajudicial de conflitos, no mbito dos

relacionamentos estratgicos interorganizacionais, bem como estabelecer correlaes entre aqueles fatores. E, finalmente, descritiva porque descreve as caractersticas das organizaes envolvidas no ciclo de negcios que gira em torno da mediao e arbitragem Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica, porque a fundamentao terico metodolgica do trabalho implicava uma investigao em livros, artigos e outras fontes para consultas pblicas, sobre os diferentes assuntos aqui abordados com a legislao especfica sobre as formas de resoluo de conflitos no Brasil e no exterior. A pesquisa foi tambm de campo, coletando dados, em diferentes organizaes. As informaes em seguida detalham como foi planejada esta etapa da pesquisa.

1.2.2 Pesquisa de campo - Universo e amostra O universo da pesquisa de campo o que se caracteriza como o mercado bsico potencial da arbitragem e da mediao interorganizacionais, vistas estas como produto/servio. Esse universo inclui, portanto, as duas pontas do processo mercadolgico: clientes e fornecedores. A categoria clientes de servios de mediao e arbitragem foi composta, por nove organizaes de mdio e grande porte no Brasil, que mantm algum tipo de relacionamento

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estratgico de parceria com outras organizaes, e que se configuram, portanto, como clientes e usurios ou potenciais clientes e usurios da arbitragem e da mediao para a resoluo de conflitos no mbito do referido relacionamento. A categoria fornecedores de servios de mediao e arbitragem foi composta por doze entidades especializadas na rea de resoluo de conflito.

1.2.3 Pesquisa de Campo - Seleo dos sujeitos

1.2.3.1 Nas Empresas Os sujeitos da pesquisa foram nove executivos seniores das organizaes constantes no universo acima definido, com responsabilidade pelos relacionamentos estratgicos que so objeto desta pesquisa. Esta seleo levou em conta que, neste patamar, se do os processos decisrios mais freqentes relativos a resoluo de conflitos interorganizacionais com parceiros e os sujeitos tm, portanto, facilidade de analisar as alternativas da mediao e arbitragem com maior propriedade e familiaridade. Por outro lado, no seu nvel, esses executivos so obrigados e utilizar , eles prprios, alguma forma de resoluo de conflito entre setores sob sua subordinao, o que os aproxima ainda mais do contexto do nosso estudo. A maior parte das organizaes tm atuao em diversas reas do territrio nacional, preservando assim o carter nacional da pesquisa.

1.2.3.2 Nos fornecedores de servio Os sujeitos foram doze dirigentes de entidades prestadoras de servio atuando no segmento, profissionais com formao/capacitao especfica, exercendo atualmente atividades ligadas administrao e/ou prtica de arbitragem e mediao interorganizacional, fora do contexto judicial. Foram ouvidos sujeitos atuando entidades localizadas em seis estados brasileiros, com o mesmo objetivo, j referido, de abrangncia nacional da pesquisa.

Observao : foram tambm ouvidos dois professores da FGVv, pelo contato que tm com o tema, principalmente nos cursos de negociao que ministram ou coordenam.

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1.2.4 Coleta dos dados Os dados foram coletados por meio de: - Pesquisa bibliogrfica em livros, dicionrios, revistas especializadas, jornais, sites na Internet, teses e dissertaes, com informaes relacionadas ao assunto. Foram

consultados, ainda , nos sites governamentais do Brasil e outros pases, projetos de lei, leis, portarias e outros documentos oficiais pertinentes ao tema. - Entrevistas em profundidade A opo por entrevistas em profundidade se deveu, em primeiro lugar, complexidade do tema. Por sua natureza interativa, a entrevista permite tratar de temas complexos que, dificilmente, poderiam ser investigados adequadamente atravs de questionrios... (Alves-Mazzotti, 2000:168). Como foram realizadas pessoalmente pelo pesquisador, as entrevistas permitiram identificar aspectos emocionais e no verbais subjacentes s respostas, bem como filtrar aquelas que objetivam apenas causar boa impresso do entrevistado. Os roteiros das entrevistas foram compostos por questes semi-estruturadas, que permitiram um equilbrio entre duas necessidades: por um lado, a construo do objeto, por meio de uma troca de informaes mais livres, entre o pesquisador e o entrevistado; e por outro, um mnimo de estruturao, admitindo alguma forma posterior de classificao e sistematizao. Procurou-se alternar as entrevistas dos dois grupos de sujeitos componentes da amostra, permitindo adicionar- se continuamente elementos importantes ao contexto do problema e a indicao de fontes bibliogrficas adicionais. Estes elementos adicionais foram enriquecendo, direta ou indiretamente, a prpria estrutura da investigao inicial dentro de um processo construtivo. Alm disso, a existncia sempre de opostos, seja no universo cliente-fornecedor, seja no objetivo de ouvir sempre diferentes atores, nos dois lados dos conflitos interorganizacionais, contribuiu para o carter construtivista em que se quer iniciar as transaes com os respondentes do modo mais neutro possvel (Alves Mazzotti, 2000:133), evitando-se, assim que a adoo de alguma teoria, a priori, interfira na viso do observador.

1.2.5 Tratamento de dados Por tratar-se de investigao indutiva, a anlise e a interpretao dos dados foram sendo feitas de forma interativa com a coleta, acompanhando todo o processo de

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investigao (Alves Mazzotti, 2000:162), o que facilitou a anlise final, a ser conduzida j de posse de todo o conjunto de informaes coletado. medida em que dados foram sendo coletados, o pesquisador pode identificar temas e relaes, construindo interpretaes, gerando novas questes, e aperfeioando as formulaes anteriores, o que, por sua vez, o levaram a buscar novos dados,

complementares ou mais especficos, enriquecendo as interpretaes, num processo de sintonia fina que foi at a anlise final.

1.2.6 Pesquisa de campo - Limitaes do Mtodo Uma das principais limitaes do mtodo est ligada seleo dos sujeitos. No sendo uma pesquisa quantitativa, essa seleo determinante para a representatividade das opinies, que iro determinar a acuidade dos resultados finais. Por estarmos investigando um tema de disseminao ainda recente e pouco abrangente, a limitao de identificarmos os sujeitos mais adequados ao estudo uma realidade com a qual se teve de lidar. H que se apontar tambm a questo do tempo disponvel dos entrevistados para as entrevistas. Mesmo contando com o interesse pelo tema e motivao de cada sujeito em contribuir para o projeto, pelo fato de serem dirigentes de nveis altos nas respectivas organizaes tm uma natural limitao de tempo para se dedicar ao depoimento o que afeta as possibilidades de maior aprofundamento, como seria desejvel. Outra limitao inerente ao mtodo escolhido para a coleta dos dados, no que tange s entrevistas em profundidade. a dificuldade do pesquisador de captar aspectos no explicitados pelos entrevistados, por vezes de natureza no verbal, o que pode trazer riscos de inferncias inexatas, na leitura do depoimento. O mtodo tambm dificulta a neutralidade cientfica do pesquisador, por depender de seu envolvimento direto na pesquisa, trazendo, para essa, os riscos de contaminao de sua experincia de vida, por mais que a neutralidade seja buscada e perseguida, objetivamente, durante o processo. O propsito de uma pesquisa qualitativa chegar a alguma descoberta, a alguma revelao. O grande desafio portanto dar sentido a uma massa de dados, rica de contedo, mas no muito estruturada, o que traz o desafio de reduzir o volume de informaes, identificar padres e construir um quadro de referncia para comunicar a essncia do que os dados revelam.

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2 CONFLITO E AS ORGANIZAES

2.1 Uma introduo ao referencial terico utilizado

Antes da abordagem do tema especfico do presente captulo, cabe resumir como foi organizada e conduzida a pesquisa bibliogrfica que resultou no referencial terico da Dissertao, que ser detalhado, a partir deste, at captulo nove. Ao iniciar a pesquisa bibliogrfica para esta Dissertao, nossa opo foi examinar inicialmente duas vertentes: por um lado, consultar a literatura, de origem predominantemente estrangeira, sobre dois assuntos at certo ponto consagrados, no contexto da gesto, que so o conflito e a negociao; por outro lado, procurar a bibliografia especfica sobre as ADRs, em geral, e a mediao e a arbitragem, em particular. Estes ltimos temas estavam sendo objeto de produo de novos textos no Brasil, apesar destes estarem concentrados em abordagens jurdicas (inclusive publicadas por editoras especializadas nesse campo). Encontramos, assim, vrias edies recentes sobre mediao e arbitragem, o que nos fez ter acesso aos materiais nacionais bastante atualizados (inclusive sob o ponto de vista da legislao), logo aps a sua gerao, em complemento s outras referncias internacionais. Num segundo momento, fomos buscar referncias especficas (praticamente cem por cento de origem norte-americana). sobre os relacionamentos estratgicos entre empresas, que englobavam as alianas estratgicas, as cadeias logsticas e os canais e sistemas de distribuio. Derivado diretamente das referncias sobre relacionamentos entre empresas surgiu o tema da responsabilidade Social, que mereceu uma investigao especfica. claro que outros assuntos foram surgindo, como natural nesse tipo de levantamento, formando uma base de apoio queles temas preferenciais j citados. Esses assuntos se concentraram em teoria organizacional, histria econmica, tcnicas de pesquisa, administrao, alm de dicionrios da lngua portuguesa. A Figura 2, mostra, esquematicamente, o que acabamos de descrever, agregando um elemento que serviu de base para boa parte da leitura do material que surgiu durante o processo de pesquisa, que foi a convergncia do nosso olhar crtico para as trs motivaes centrais da mediao e da arbitragem: a econmica, a jurdica e a social.

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Conflito Negociao Alianas estratgicas Canais de distribuio Cadeias logsticas

Mediao Arbitragem ADRs Legislao existente (Brasil e outros pases) Responsabilidade social

Teoria Organizacional - Histria econmica - Pesquisa - Dicionrios - Administrao Motivao Econmica Motivao Jurdica Motivao Social

Fig. 2 - REPRESENTAO ESQUEMTICA DO REFERENCIAL TERICO UTILIZADO

Entender a natureza dos conflitos e como ele se manifesta nas organizaes o principal objetivo deste captulo. Aqui, iremos descobrir que os conflitos tm aspectos positivos e negativos, mas o foco do estudo estar sempre naqueles indesejveis, que ocorrem entre grupos formais ou informais - de pessoas, no mbito das organizaes abordando-se, ainda, suas conseqncias e formas de resoluo.

2.2 As diferentes naturezas do conflito Zajdsznajder (1999) distingue as divergncias humanas, individuais ou grupais em trs categorias: as epistmicas, que dizem respeito ao conhecimento nas suas diversas formas (cientficas, tcnicas e judiciais) ; as axiolgicas, que tratam de como se deve conduzir a vida (vises do mundo e estilos de vida); e as estratgicas, relativas ao poder e ao modo de dispor e distribuir recursos. As divergncias epistmicas disputam a verdade e, freqentemente, so resolvidas recorrendo-se a fatos e objetividade; as axiomticas envolvem valores, que, por no terem forma definida de comprovao, dificultam o ajuste objetivo das disputas; e as estratgicas se realizam, claramente, no mbito da materialidade, incluindo seus nus e benefcios, sob o ponto de vista econmico e poltico,

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e talvez seja a que mais esteja presente nas disputas interorganizacionais. Alm disso, como observa Zajdsznajder (1999:119), as divergncias sobre riqueza e poder podem estar tambm presentes nas interaes epistmicas e axiolgicas, mas de modo secundrio, ou seja, sem descaracterizar nem diminuir a singularidade do conhecimento e da axiologia. Exemplo desta dualidade so as divergncias judiciais, includas pelo autor como epistmicas por lidar com interpretaes de textos legais - mas que tm, na sua essncia, principalmente no campo organizacional, quase sempre disputas de ordem estratgica. Os conflitos ocorrem, portanto, quando h diferenas de interesses, percepes, valores e objetivos. Ury (2000) nos d uma viso antropolgica, distinguindo os conflitos, tambm, por meio de trs significados: - Os conflitos de interesse fundamentais, envolvendo as necessidades e desejos das pessoas onde faltam alimentos o interesse de uma pessoa de comer pode ser considerado em conflito com outra pessoa (Ury,2000:55); - Os conflitos de opinies, que seriam uma combinao das divergncias epistmicas e axiolgicas apontadas por Zajdsznajder; - Os conflitos de poder, que se eqivaleriam s divergncias estratgicas sinalizadas por aquele autor. Pode-se definir conflito como uma situao de concorrncia, em que as partes esto conscientes da incompatibilidades de futuras posies potenciais e na qual cada uma delas deseja ocupar uma posio incompatvel com os desejos da outra. (Keneth Bolding, apud Vezzulla, 1988: 19). O conflito , assim, mais do que um desacordo; a interferncia deliberada sobre as tentativas de outras partes atingirem seus objetivos ( Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 207). Serpa (1999) aponta que o conflito est sempre ligado tenso, que tende a afastar as pessoas do equilbrio de que tm necessidade, e que a busca por esse equilbrio facilita a ocorrncia de disputas, quando o conflito deixa seu estado latente e se manifesta de fato. Fustier (1982) prope uma classificao segundo a natureza dos conflitos, que complementa estas definies. Segundo ele, as divergncias podem se referir: - Aos fatos cada um percebe os fatos de forma diferente, usando conjuntos de dados distintos; - s causas apesar de estarem de acordo quanto ao fenmeno observado, do explicaes distintas a ele; - Aos objetivos cada um tem seu prprio conjunto de metas

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- Aos mtodos o objetivo um s, mas as estratgias ou tticas diferem - Aos valores os critrios de avaliao e apreciao tm bases de valores antagnicas Quando levamos em conta as partes envolvidas numa situao de conflito, podemos ter uma outra classificao. Carvalhal (1992) os divide entre intrapessoais, interpessoais, intergrupais e interorganizacionais, medida em que se amplia seu escopo e sua abrangncia. Os conflitos intrapessoais, que definem o perfil comportamental dos protagonistas, no sero aqui cobertos explicitamente. Por outro lado, muito do que se conhece sobre conflitos entre duas pessoas pode se aplicar a disputas entre grupos e ente empresas , mas estas se revestem de caractersticas bastante especficas, que sero detalhadas, mais adiante, nesse estudo.

2.3 O conflito nas organizaes importante lembrar que o conflito, em uma organizao, ocorre dentro do contexto de um sistema em funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de relacionamento contnuo entre pessoas, grupos e unidades de trabalho (Nadler, Hackman & Lawler,1983: 207). Este quadro tpico das redes de relaes interorganizacionais, marcadas por relacionamentos que, em princpio, no podem ser interrompidos sem prejudicar o desempenho do sistema do qual fazem parte. o caso, entre outros, de franquias e franqueados; terceirizados e as empresas que a eles delegam suas tarefas; os sistemas empresariais que envolvem redes de fornecedores, distribuidores e revendedores; e licenciadores e licenciados de marcas, tecnologias e processos. Esta relao interdependente, contnua e permanente, caracterizada por fluxos intensos de informaes, recursos compartilhados, esferas de influncia, interesses e de percepes e sentimentos, positivos e negativos, que so condies favorveis ao surgimento de conflitos. Segundo Nadler, Hackman & Lawler (1983), h uma seqncia de etapas no surgimento de um conflito. Num primeiro estgio, percebido, em funo das diferenas de objetivos entre os grupos bem como da escassez de recursos a serem compartilhados na obteno dos objetivos comuns; depois, experimentado, provocando hostilidade e sentimentos negativos; e, finalmente, manifesto por comportamentos, em que surgem interferncias passivas ou ativas de, pelo menos, uma das partes e que pode resultar em litgios que atingem a esfera judicial. Fustier (1982) denomina esses trs estgios de

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conflito reprimido, conflito aberto e conflito assumido. Em cada um desses estgios haver a interferncia das relaes de poder pr-existentes entre as partes, o que pode trazer riscos evoluo e resoluo do conflito, j que essas relaes, muitas vezes, confundem o que real e o que emocional, no episdio do conflito. O aspecto comportamental a presente afinal, mesmo que representando empresas ou grupos, so seres humanos que esto envolvidos - passa a depender, ento, da linguagem e dos processos de comunicao utilizados. Fustier (1982) comenta que a carncia de comunicao que precede o surgimento de conflitos provoca, quando este se instala, uma espcie de frenesi verbal pelo qual as partes tentam recuperar o tempo perdido. Portanto, se no existir uma postura participativa e aberta negociao, o conflito pode ficar velado, liberando este frenesi verbal somente quando as condies para sua soluo forem mais difceis. Se no abordado adequadamente, este processo, gerado, inicialmente, entre indivduos representando diferentes partes, podem ampliar-se, em escala e intensidade, at se transformarem num litgio, j na esfera judicial.

2.4 As duas faces dos conflitos: a negativa e a positiva. O ponto de vista contemporneo descreve o conflito nas organizaes como algo que no , priori, bom ou ruim. Conflito demais pode ter conseqncias negativas, porque requer tempo e recursos para se lidar com ele, alm de drenar energia que poderia ser aplicada de outra maneira. Conflito de menos , por outro lado, tambm pode ser negativo, j que isso pode levar apatia e letargia, com pouco estmulo mudana e inovao. Em outras palavras, o conflito algo que pode e deve ser gerenciado. Dado que o conflito inevitvel nas organizaes, a questo que cada gerente deve responder como reagir e administrar os conflitos entre grupos nas organizaes, de modo que os efeitos positivos sejam maximizados e os negativos minimizados( Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 206). Como sintetiza Fustier: O conflito no o diabo, ele saudvel. a afirmao do eu: necessrio que haja conflitos (Fustier, 1982: 30) .

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Mary Parker Follet acreditava que o conflito definido por ela simplesmente como diferena- oferecia s gerncias grandes oportunidades. As conflict difference is here in the world, as we cannot avoid it, we should, I think, use it 5. ( Follet, 1982).

Resultado Organizacional

Alto

Mdio

Baixo

A Baixo Moderado Alto

Nvel de conflito

Fig. 3 - IMPACTO DO NVEL DE CONFLITO SOBRE O RESULTADO DA ORGANIZAO Fonte: Ivancevich & Matteson (1996:306)

O grfico na Figura 3 mostra claramente os efeitos do nvel de conflito sobre o resultado organizacional. Na situao A, com o nvel de conflito baixo, teramos limitada capacidade de adaptao s mudanas no ambiente, pouco estmulo a novas idias, apatia e estagnao, com baixo resultado organizacional. A situao B representa o nvel ideal de conflito, em que h um movimento positivo em direo inovao, na busca pela soluo de problemas, usando a criatividade na adaptao s mudanas ambientais. O resultado operacional elevado. E na situao C , com nvel excessivamente alto de conflito, h interferncias nas atividades, energia desperdiada, e dificuldade de coordenao, com baixo resultado para a organizao. A imagem sugerida por Follett (1982) sintetiza este
5 Como o conflito diferena est aqui no mundo, e como no podemos evit-lo, ns devamos , eu acho, us-lo. Em vez de conden-lo, devamos p-lo para trabalhar a nosso favor (traduo do autor).

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quadro: o conflito como a necessria frico entre a roda da locomotiva e o trilho onde trafega, ou seja, o conflito uma componente crtica e necessria ao desempenho das organizaes.

O que nos interessa investigar, daqui em diante, neste texto, justamente o ponto C da curva da Figura 3, isto , as situaes em que encontramos alto nvel de conflito entre grupos da organizao e indesejveis. baixo resultado. Ou seja, queremos tratar dos conflitos

2.5 Por que os conflitos intergrupais ocorrem

Segundo Ivancevich & Matteson (1996), quatro fatores contribuem para o conflito entre grupos: interdependncia do trabalho, diferenas de objetivos, diferenas de percepes e o aumento da demanda por especialistas. Interdependncia Trs tipos distintos de interdependncia entre grupos foram identificados : Interdependncia de membros de um pool como equipes de diferentes filias regionais de uma mesma empresa. Interdependncia seqencial em que um grupo depende de alguma atividade de outro grupo para completar a sua tarefa. Interdependncia recproca o output de cada grupo serve como input para o outro. Diferenas de objetivos outro importante fator que contribui para o conflito intergrupal, quando cada equipe tem objetivos distintos e no correlacionados com os objetivos das outras equipes. Nesse caso, a limitao de recursos e as estruturas de reconhecimento podem interferir e acentuar essas diferenas. Diferenas em percepes A maneira como as diferenas de objetivos acima citadas so percebidas podem agravar o conflito. O mesmo se aplica a diferentes percepes de horizonte de tempo e prioridades, e s percepes dos status relativos de cada grupo, interferindo nas hierarquias e nas estruturas de poder.

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Aumento da demanda por especialistas Mais tecnologia, e necessidade de maior flexibilizao organizacional, provocam uma crescente divergncia de perspectivas entre os grupos de staff (atividades meio) e de linha (atividades fim), que so tpicos atores de conflitos nas empresas. A Figura 4 mostra, por outro ngulo, como o conflito emerge na organizao, por

intermdio das condies antecedentes ao conflito.

Condies antecedentes

O Processo do conflito

Resultados

Diferenciao dos grupos Percepo da incompatibilidade de objetivos Recursos compartilhados Percepo da oportunidade de interferncia Atividades interdependentes Conflito Resultados

Fig. 4 COMO OS CONFLITOS INTERGRUPAIS SE ORIGINAM NAS ORGANIZAES Fonte: Nadler, Hackman & Lawler (1983: 211)

Conforme as organizaes crescem, desenvolvem partes e componentes especficos, que tendem a se tornar mais especializados, j que isto torna o sistema mais eficiente. Uma conseqncia direta desta diferenciao dos grupos que, com o tempo, comeam a desenvolver maneiras nicas de pensar sobre o mundo, com sua prpria linguagem, objetivos e modos de trabalhar juntos (Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 211). Assim, dois grupos podem ter problemas de comunicao porque tm seus prprios objetivos em mente, porque tm orientaes temporais diversas, ou porque utilizam linguagem ou cdigos diferentes.

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Uma segunda condio antecedente que, em geral, os recursos de uma organizao (a serem compartilhados por todos os grupos) so limitados (dinheiro, pessoas, equipamentos, espao) e se um grupo quiser aumentar sua quantidade de recursos, outro dever abrir mo de recursos (muitas vezes, os mesmos), o que provoca percepes de incompatibilidade de objetivos. Uma terceira condio a interdependncia, que j foi h pouco descrita. Nas organizaes modernas, todos os grupos so interdependentes de alguma maneira, mesmo que tnue ou indireta. A combinao desses antecedentes pode provocar percepes que conduzam emergncia de conflitos, como podemos ver na Figura 4. Recursos compartilhados fornecem oportunidade para um grupo interferir no alcance dos objetivos do outro, acentuando a percepo de incompatibilidade de objetivos. Da mesma forma, a interdependncia, quando combinada disputa por recursos, cria a percepo de oportunidade de interferncia. O conflito , portanto, algo dinmico, que escapa do contexto racional e proposital das organizaes, manifestando-se atravs da interferncia ou tentativa disso - de uma parte em relao a outra.

2.6 Algumas conseqncias dos conflitos intergrupais

Muitas alteraes podem ocorrer dentro dos grupos em conflitos. Segundo Ivancevich & Matteson (1996), a coeso do grupo aumenta, j que o combate a um inimigo externo tem maior prioridade do que protagonizar desacordos internos; h uma nfase na lealdade ao grupo e s suas normas; fortalece-se a liderana autocrtica; e o foco na atividade, na tarefa , com menos preocupao com a satisfao individual de seus membros. Entre os grupos envolvidos em uma situao de conflito, ainda de acordo com as observaes de Ivancevich & Matteson (1996), algumas mudanas ocorrem de imediato: percepes distorcidas em relao ao outro, acreditando que tanto seu desempenho quanto sua importncia para a organizao muito superior; aparecimento ou ampliao de esteretipos negativos e preconceitos sobre o comportamento dos membros do outro grupo; e decrscimo da comunicao, o que pode ser grave em situaes em que o relacionamento de interdependncia seqencial ou recproca.

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Mas, como j abordado anteriormente, nem sempre os efeitos do conflito so negativos. O resumo da Figura 5 compara justamente os potenciais resultados positivos e negativos dos conflitos intergrupais nas organizaes.

Resultados potencialmente positivos Estimula o interesse e a curiosidade Aumenta a coeso do grupo

Resultados potencialmente negativos Frustrao, stress e hostilidades Presses para a conformidade dos grupos

Aumenta a motivao do grupo para a tarefa Difuso de energia Chama a ateno para os problemas Evita conflitos mais srios Testa e ajusta as diferenas de poder Atividades de bloqueio Recusa para cooperar Distoro perceptual Magnificao do conflito
Fig. 5 - QUADRO COMPARATIVO DOS RESULTADOS DOS CONFLITOS Fonte : Ivancevich & Matteson (1996:216)

2.7 Resoluo de conflitos indesejveis Vamos continuar focalizando nossa ateno sobre os conflitos negativos, indesejveis. Vimos, h pouco, que existem, de fato, circunstncias particulares e especficas envolvidas nos conflitos intergrupais, mas fica tambm evidente que, na raiz dessas situaes, est sempre presente um dado comportamento humano. As abordagens para resoluo de conflitos intergrupais, sejam entre representantes de departamentos de uma empresa ou entre delegados de diferentes organizaes vai, assim, levar em conta as pessoas, seus comportamentos e suas interaes. Carvalhal (1992) sugere duas abordagens. Uma, que denomina de Estrutural , visa atuar sobre os fatores antecedentes ao episdio do conflito, apropriado quando o conflito se mostra focado em fatos e em maior racionalidade da discusso. A outra, que ele denomina de Abordagem de Processo, baseada na interveno direta no episdio do conflito em si, quando ele de causa emocional, j que preciso considerar que dentro de uma perspectiva poltica das organizaes, isto , levando em conta as relaes de poder existentes, muitas decises no so tomadas racionalmente, mas sim atravs de compromisso, acomodao e barganha, contnuos (Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 207)..

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A abordagem Estrutural trabalha, ento, na identificao de Objetivos Comuns, na criao de Sistemas de Recompensa, e no estudo de alternativas de modificao das estruturas, reagrupando ou rearranjando as pessoas e recursos envolvidos. So

recomendadas, por exemplo a ampliao do contedo das tarefas, maior participao no processo decisrio e liderana mais democrtica (Motta, 1991:190). A abordagem de Processo promove a confrontao (comunicao direta) e a negociao entre as partes, bem como lana mo de terceiras partes para mediar ou arbitrar uma soluo. A resoluo pode tambm combinar abordagens dos dois tipos. importante, ento, que, sempre, seja buscada uma formulao do tipo Ganhar/Ganhar, em que ambas as partes sintam-se confortveis com a resoluo do conflito, de forma a que as solues propostas sejam de fato implantadas, em base permanente, e o conflito no volte a se instalar logo em seguida.

Em suma: vimos, nesse captulo, algumas definies e classificaes de conflito e a descrio de como eles podem ocorrer nas organizaes, principalmente quando envolvem grupos de indivduos. Foram percorridas as etapas desses conflitos, desde sua gnese at sua resoluo, analisando-se seus efeitos sobre as organizaes.

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3 OS RELACIONAMENTOS ESTRATGICOS INTERORGANIZACIONAIS

O objetivo central deste captulo levantar no apenas o significado mas, tambm, as diferentes possibilidades trazidas pelos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. O referencial terico aqui utilizado permite que se disseque as diversas configuraes que estes relacionamentos entre organizaes podem assumir. Iremos identificar, tambm, os riscos que eles oferecem ao surgimento de conflitos e como isso pode se prevenido ou minimizado.

3. 1 Os relacionamentos estratgicos interorganizacionais

Em 1982, Peter Drucker previu que, em dcadas futuras, o mundo dos negcios veria uma proliferao de parceiros corporativos autnomos, ligados em uma confederao, ao invs de estarem vinculados a uma propriedade comum (Lynch, 1994, 43). Drucker conseguiu antecipar como em tantos outros temas - uma tendncia que vem se confirmando. O que se testemunha, hoje, uma busca incessante, pelas organizaes, de novas alternativas para enfrentar dificuldades nunca antes vivenciadas, e que parecem ser de crescente complexidade. E configuraes reunindo diferentes atores, antes impensveis, acabam surgindo, como resposta a situaes organizacionais que, em determinado momento, pareciam sem soluo. Toffler (1985), que tanta nfase coloca na necessidade de transformao organizacional, para enfrentar essa complexidade, comenta que, mesmo em cenrio adverso, atendidas: Grandes presses externas; A existncia de pessoas dentro das organizaes que estejam, de fato, insatisfeitas com o quadro existente; A possibilidade de alternativa coerente, formatada num plano, modelo ou viso As parcerias e alianas estratgicas tm sido um resposta, natural e coerente, s mudanas significativas que muitas organizaes tm empreendido, em meio s presses do ambiente, j que permitem, mais facilmente, o estabelecimento de novos modelos as organizaes s mudam, significativamente, quando trs condies so

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estratgicos e operacionais, em curto espao de tempo. E, combinado maior flexibilidade e inovao, respondem s insatisfaes das pessoas com o quadro existente, por meio de uma mudana no s possvel como, tambm, facilmente percebida. Relacionamentos estratgicos interorganizacionais, denominao que escolhemos para englobar essas diversas situaes, pressupem um vnculo objetivo, contratual ou no, com convergncia de interesses, entre diferentes organizaes; uma continuidade das interaes; uma percepo de que o todo no caso, a rede de relaes maior do que as partes; a noo de que esta unio de interesses faz parte do universo estratgico para as partes envolvidas. O uso do adjetivo estratgicos chave para esta denominao adotada e foi escolhida por estar alinhada no apenas com o significado semntico atribudo palavra, como, tambm, com as principais vertentes de conceituao sobre Estratgia, no campo da administrao. Nos dicionrios, o significado de estratgia bastante convergente. No Aurlio, h duas tradues complementares: Arte de aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos; Arte de de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos (Ferreira, 1975:586). No Houiass, estas duas vises esto reunidas em uma s frase, dentro do mesmo sentido: Arte de aplicar com eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as

condies favorveis de que se porventura desfrute, visando o alcance de determinados objetivos (Houaiss & Villar, 2001:1261). A existncia de um objetivo maior, a busca do uso eficaz de recursos, o reconhecimento de oportunidades que criem condies mais favorveis para ambos os componentes de uma parceria so, justamente, caractersticas bsicas no que estamos chamando de relacionamentos estratgicos interorganizacionais. Alguns exemplos,

reunidos por Lynch (1994), so, hoje, clssicos, como a parceria das montadoras de automveis com suas redes de revendedores autorizados; como a relao das distribuidoras de petrleo e derivados com os postos de servios; como a delegao da Coca Cola a seus engarrafadores; e a interdependncia existente entre franqueados e franqueadores nas redes de varejo, que vemos, hoje, em cada esquina. Englobam as cadeias logsticas, cuja importncia crescente em qualquer contexto que inclui a atividade industrial e as alianas e joint ventures em geral. Na outra ponta, as fuses entre corporaes a que

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testemunhamos, cada vez com maior freqncia, hoje em dia, tm unido, muitas vezes, velhos adversrios, gerando necessidades de cooperao at ento impensveis. O mesmo esprito de aplicar com eficcia os recursos e explorar as condies existentes visando o alcance de determinados objetivos se aplica tambm fora da rea empresarial. As terceirizaes de servios por meio de empresas especializadas e eficazes - e o estabelecimento de parcerias com a iniciativa privada como na rea cultural, por exemplo- ilustram como as organizaes governamentais se utilizam destes relacionamentos que chamamos de estratgicos, para atingir suas metas.

3.2 Paralelo com alguns conceitos de estratgia, em administrao

Alm dos aspectos semnticos, o presente estudo levou, tambm, em conta, algumas das atuais vertentes conceituais de estratgia, no campo da administrao. Segundo Montgomery & Porter (1991) estas vertentes nasceram a partir do trabalho liderado por Kenneth Andrew and C. Roland Christensen, na Harvard Business Schoool, no incio dos anos 60.
Andrews e Christiansen viam estratgia como uma idia unificadora, que unia as reas funcionais da companhia e relacionava suas atividades ao ambiente externo. Formular uma estratgia, nessa abordagem, envolvia a justaposio dos pontos fortes e pontos fracos da organizao com as oportunidades e ameaas presentes no seu ambiente de atuao (Montgomery & Porter,1991:xii).

Uma viso bastante difundida, hoje, especialmente no campo empresarial, que tem como ponto de partida esta concepo, a de Michael Porter. Segundo ele a essncia da formulao de uma estratgia a de lidar com a competio (Montgomery & Porter,1991:11). No modelo por ele proposto, esta competio depende de cinco foras bsicas, que ele designa como: a ameaa dos novos entrantes no segmento de atuao da empresa; o poder de barganha dos seus fornecedores; o poder de barganha dos seus clientes; a ameaa de produtos ou servios substitutos aos que a empresa fornece; e a rivalidade entre as empresas que atuam no segmento. Porter descreveu tambm, associadas a este modelo, trs estratgias genricas de posicionamento da empresa diante de seus concorrentes para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel: liderana de custos, diferenciao e enfoque. A primeira delas , talvez, a mais clara. Nela, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em seu segmento, com um amplo escopo, atendendo a muitos

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segmentos de clientes (Porter, 1989:10). Na segunda estratgia, de diferenciao, a empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos que os compradores consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades, e esta singularidade recompensada com um preo prmio(Porter, 1989:12) . A terceira estratgia, de enfoque, diferente das outras, porque est baseada na escolha de um nicho ou segmento mais estreito de atuao, em que a empresa procura a liderana em custos ou a diferenciao . Otimizando sua estratgia para os segmentos-alvo, a empresa procura neles obter uma vantagem competitiva, muito embora no possua uma vantagem competitiva geral(Porter, 1989:13). Num estudo sobre 839 acordos de colaborao, relatado por Lorange & Roos (1996), as quatro motivaes dominantes para o engajamento em parcerias foram: Obter um meio de distribuio e de preveno contra concorrentes (35%); Ganhar acesso a nova tecnologia e diversificao em novos negcios (25%); Obter economia de escala e atingir integrao vertical ( 20%); Superar barreiras alfandegrias / legais (20%);

Em 37% desses casos, esteve presente o desenvolvimento conjunto de produto. Os parceiros podem ento eleger uma das estratgias de posicionamento acima descritas e criar foras competitivas de quatro diferentes maneiras, como prope Lorange & Roos(1996:47), com base o modelo de estratgia competitiva de Porter:
combinando esforos para maior poder de negociao junto a fornecedores; combinando esforos vis a vis os consumidores, ficando mais forte para satisfazer suas necessidades; combinando esforos para desenvolver explorar ( ou combinar) novas tecnologias; e combinando esforos para atingir um tamanho que evite novos entrantes.

Estes dados justificam, mais uma vez, a incluso do adjetivo estratgicos para designar os relacionamentos interorganizacionais que so o objeto desta Dissertao. A esta perspectiva posicional, da qual Porter exemplar, se contrape uma viso baseada em recursos, na qual se destacam as idias de Hamel & Prahalad (1995). Esses autores entendem que um dos focos centrais da estratgia organizacional competitiva deve ser dirigida para o desenvolvimento e nutrimento das competncias essenciais.
Qualquer empresa que queira captar uma fatia desproporcional dos lucros do mercado de amanh, precisa desenvolver as competncias que contribuiro de forma desproporcional para o valor futuro do cliente(...) as competncias essenciais so as portas para as oportunidades futuras (Hamel & Prahalad, 1995:227-228).

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E definem:
Competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias, no uma nica habilidade ou tecnologia isolada (...) A integrao a marca da autenticidade das competncias essenciais. Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nvel pessoal quanto de unidade organizacional (...)As competncias essenciais so as habilidades que permitem empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente (Hamel & Prahalad,1995:233-235).

Segundo os autores, dentro dessa perspectiva estratgica, h algumas tarefas fundamentais, com relao s competncias essenciais: identificao e aprimoramento das existentes; desenvolvimento e/ou aquisio de novas competncias; distribu-las na organizao; proteger e defender a liderana nessas competncias em comparao com as existentes no mercado. E correlacionam essas competncias formao de alianas e parcerias:
Muitas das oportunidades mais intrigantes de amanh(...) exigiro a integrao de habilidades e capacidades residentes em uma ampla variedade de empresas. Freqentemente a competio pelo futuro a competio entre coalizes, bem como entre empresas isoladas. (Hamel & Prahalad, 1995: 216)

As coalizes podem ser necessrias por vrias razes. Dentre elas, a mais bvia, o fato de nenhuma das empresas possuir todos os recursos (e competncias) necessrios para o desenvolvimento de um novo produto ou servio. A complementaridade das habilidades e competncias entre os parceiros chave, como neste exemplo
A Nestl e a Coca Cola esto colaborando para distribuir bebidas quentes enlatadas nas mquinas de refrigerantes. Esta aliana combina a fora da Nestl em caf solvel e chs com a distribuio internacional poderosa e a rede de mquinas de refrigerantes da Coca Cola (Hamel & Prahalad, 1995: 217)

Como se pode depreender, como base nessa abordagem estratgica que tem foco em recursos, a designao de estratgico tambm se justifica , no contexto do relacionamentos a que nos referimos a partir deste captulo, ao longo da Dissertao.

3.3 As diferentes possibilidades de relacionamentos estratgicos

A idia por trs dos relacionamentos estratgicos interorganizacionais tem se expandido bastante, multiplicando as combinaes possveis de relacionamento, mais prximos e permanentes, entre diferentes organizaes. Essas inmeras configuraes de alianas vm assumindo um papel crescente nas estratgias de empresas de qualquer porte, muitas vezes at sem laos formais, como o caso das chamadas organizaes virtuais

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(informais), que s existem em torno de uma ao especfica de negcio, durante um tempo limitado.
A integrao vertical e a preocupao em manter todos os componentes e competncias dentro da empresa j no fazem mais sentido. A integrao virtual est substituindo a integrao vertical (Hamel & Prahalad, 1995: 224).

As empresas tm entendido tais relacionamentos cooperativos como uma forma de ganhar novas competncias essenciais (e tecnologias) , conservar recursos, compartilhar e diminuir - riscos, mover-se mais rapidamente em novos mercados e criar opes atrativas para futuros investimentos. As alianas deixaram, portanto, de ser vistas como casusmos ou oportunidades especficas, e raras, para se tornar uma alternativa a ser considerada em qualquer planejamento estratgico, a curto, mdio ou longo prazos. Uma alternativa que, inclusive, se fortalece medida em que as histrias de sucesso se multiplicam e se consolidam em ambientes de negcio no apenas competitivos, como tambm marcados pela escassez de recursos. Ensinam Lorange & Roos (1996: 11)
As alianas estratgicas representam um meio de empresas agressivas manterem suas estratgias individuais, apesar dos recursos limitados em algumas reas.... Devem proporcionar aos parceiros maior probabilidade de sucesso em um contexto competitivo do que se entrassem sozinhas em um empreendimento.

Lynch(1994) nos mostra, na Figura 6, sua viso das diferentes possibilidades de composio interorganizacional, comparando os estilos de controle e gerenciamento presentes em cada um:

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Tipo de Relao Interorganizacional Revendedores Fornecedores Licenciamento Representantes Comerciais OEM Alianas estratgicas Alianas por franquias Joint ventures Fuses Aquisies Estabelecimento de subsidirias Expanso de unidades Internas Corporao Interna Corporao Estendida Corporao Externa

Estilo de Controle Legalstico e Contratual

Estilo de Gerenciamento Formal

Colaborativo & flexvel

Coordenativo

De comando & Direto

Hierrquico

Figura 6 -QUADRO ANALTICO DAS COMPOSIES INTERORGANIZACIONAIS Fonte: Lynch (1994, 42)

O autor designa como Corporao Externa as situaes em que h uma relao bem definida de papis, mas as organizaes mantm uma grande independncia, pois so agentes que atuam em diferentes sistemas. Nas Corporaes Estendidas, h um maior vnculo entre as partes, como integrantes de um mesmo sistema, podendo este vnculo ser permanente como no caso das franquias - ou incidental, em torno de uma situao especfica, como certas joint ventures ou alianas estratgicas. As Corporaes Internas so as resultantes de processos de expanso, pela justaposio, em carter permanente, de recursos oriundos de diferentes origens, mas que passam a integrar uma mesma unidade corporativa. Lorange & Roos (1996) complementam a anlise de Lynch, na escala reproduzida a seguir, em que se observa a diferena entre os grau de integrao vertical, presente nas tipologias de relacionamento estratgico por ele definidas:

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Fuses aquisies

e Participao Joint societria venture

Empreendi mento cooperativo formal

EmpreendiMento cooperativo informal

Grande
Fonte: Lorange & Roos (1996)

Grau de integrao vertical

Nenhum

Fig. 7 GRAU DE INTEGRAO NOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS

importante observar que os relacionamentos estratgicos interorganizacionais podem ser vistos como redes, compostas por diversas organizaes, que podem se

configurar de diferentes maneiras. Os exemplos abaixo ilustram algumas possibilidades: Redes verticais So as cadeias logsticas, compostas por fornecedores e compradores que, por sua vez, no seu conjunto, so tambm fornecedores de outros sistemas ou redes. Hoje, cada vez mais, estas cadeias, uma vez formadas dentro de uma perspectiva de parceria, competem com outras redes, transcendendo os modelos competitivos habituais. So as Corporaes Externas descritas por Lynch (1994), e h pouco mencionadas. Redes de tecnologia e redes de desenvolvimento Fontes externas de conhecimento tcnico outras empresas, universidades, rgos de pesquisa do governo que representam um contribuio importante e crescente para a competncia tcnica de todas as empresas. Redes de participao acionria , reunindo organizaes no necessariamente afins, sob o ponto de vista operacional, mas gerando recursos financeiros necessrios a processos de desenvolvimento, como se fossem um rede de capitais. Redes de parcerias com outras empresas, para desenvolver novas tecnologias e processos de uso comum a seus integrantes. Redes estratgicas com oponentes um bom exemplo so as redes de companhias areas, que rene antigos rivais, em blocos que buscam rentabilidade e produtividade, concentramse muito mais na complementaridade de servios do que no processo competitivo entre as organizaes. A StarAlliance, da qual a Varig integrante, juntamente com a United Airlines , a Lufthansa e outras empresas areas, ilustra esta prtica.

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3.4 Reforando os parceiros chaves nas parcerias verticais Como em qualquer relacionamento sadio, os relacionamentos estratgicos interorganizacionais dependem muito de serem continuamente irrigados para florescerem. Isto particularmente verdadeiro nas Parcerias Verticais ou Corporaes Externas, vistas, at h pouco tempo, como alianas tticas, e que, agora, se revestem cada vez mais, de uma carter estratgico. Ching (1999) define supply chain que uma forma de ver essas parcerias verticais, no contexto industrial - como todo esforo envolvido, nos diferentes processos e atividades empresariais, que criam valor na forma de produtos e servios ao consumidor final. Explica ele:
A gesto do supply chain uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores at o cliente final, procurando administrar as relaes na cadeia logstica de forma cooperativa e para o benefcio de todos os envolvidos (Ching, 1999: 67).

Philip Kotler afirma que as companhias precisam ir alm do marketing voltado s para clientes. Segundo ele, nesta dcada, as companhias mais espertas procuraro aliar-se aos fornecedores e distribuidores a fim de construir um sistema em rede para atender s necessidades dos clientes (Kotler, apud Carvalho,1995: 47) . Acrescenta ainda que preciso procurar os melhores fornecedores e mant-los no negcio, lembrando que as empresas lderes em seus segmentos trabalham com eles no desenvolvimento dos produtos, estudam juntos maneiras de diminuir custos e melhorar a qualidade... nesse processo, um torna o outro mais rico (Kotler, apud Carvalho,1995:47). Se a empresa tpica, os fornecedores ficam, no mnimo, com metade de suas receitas (Lewis, 1992:82), ou seja, certo que os produtos e processos dessa empresa dependem, criticamente, dos fornecedores. Esta uma boa razo para que focalizemos neles nossa ateno gerencial, procurando cuidar de todos os detalhes. Se os custos deles precisam ser reduzidos numa proporo maior do que aquela que eles podem conseguir sozinhos, ajude-os a melhorar a produtividade, em vez de corroer seus lucros; se a

qualidade precisa melhorar, faa com que os fornecedores recebam o treinamento necessrio, ao invs de rejeitar os produtos deles (Lewis, 1992:83)

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Esta mesma postura se aplica a jusante do processo , com os distribuidores dos produtos de uma organizao, que precisam, muitas vezes, de ferramentas dos fabricantes para desempenharem, de forma mais eficaz, o seu papel, como integrantes de uma rede. Os distribuidores adicionam valor aos produtos de um empresa e so uma fonte de informaes oportunas sobre o mercado (Lewis,1992:84). Isto no pode ser desconsiderado, num contexto to competitivo como o atual, em que, muitas vezes, um fragmento de informao pode ser decisivo. As melhores informaes de mercado vm, geralmente, de pessoas de confiana, que esto prximas aos eventos e que podem, assim, contribuir, no timing certo, para as decises. Mantendo os parceiros comerciais prximos, a empresa favorece essa transferncia de conhecimento, que a torna menos vulnervel s mudana e seus efeitos. Alm disso, promover o empowerment dos parceiros, em redes estratgicas, permite, ao mesmo tempo, o fortalecimento individual e o fortalecimento coletivo. As revendas Ford dispem de autoridade para gastos de at 250 dlares por carro, como verba de boa vontade para solucionar problemas na ponta, no momento em que ocorram (Lewis, 1992:85).

3.5 Interfaces e conflitos Com os relacionamentos estratgicos interorganizacionais, as empresas podem criar qualquer combinao de recursos que atenda seus objetivos, separados e comuns, e esta uma das sua vantagens. Uma aliana somente precisa entrosar aquelas partes, da cultura e das funes de cada empresa, que iro trabalhar em conjunto (Lewis, 1992:18), criando interfaces personalizadas e ajustadas quela situao especfica. Nem sempre este entrosamento uma tarefa fcil, ao se justaporem culturas e realidades de organizaes diferentes, at ento atuando com objetivos distintos e , em algum casos, at competindo entre si. Hamel & Prahalad (1995:222) alertam:
Portanto, a administrao de coalizes freqentemente inclui um equilbrio cuidadoso de agendas competitivas e cooperadas ao longo do tempo. Os membros da coalizo precisam ter cuidado para manter seus instintos competitivos sob controle ou correro o risco de minar prematuramente a parceria.

O cenrio fica, assim, propcio ao surgimento de conflitos, especialmente os intergrupais, por se instalarem as condies antecedentes a que nos referimos no captulo dois.

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Esses conflitos, claro, so gerenciveis. As redes de franquias talvez sejam um bom exemplo de que aquele entrosamento alcanvel. Uma de principais razes para a taxa de sucesso das alianas por franquia que, na verdade, a maioria das novas interfaces representadas por novas unidades da rede- altamente estruturada, administrada e gerenciada, com os riscos bem controlados com antecedncia. A formatao e as regras do jogo das franquias , usualmente, clara e bem definida Procedimentos, metodologias, papis e sistemas esto em funcionamento antes que as interfaces efetivamente sejam formadas. H apenas dois pontos de interface realmente novos para gerenciar: uma nova localizao e uma nova equipe de gerenciamento. (Lynch , 1944:229) . Por essa razo, a maioria das franquias tem critrios para priorizao das localizaes e, na seleo de seus franqueados, levam em conta fatores culturais e, at mesmo, caractersticas pessoais dos candidatos. certo, ento, que as alianas estratgicas requerem alguma estruturao, regras e formatos previamente acordados, especialmente naquelas que tm uma perspectiva de prazos mais longos. Nem todos os parceiros de uma coalizo tero o mesmo nvel de comprometimento (Hamel & Prahalad (1995:222) o que requer um gerenciamento cuidadoso e adequado a esta realidade por meio de claras definies. Mesmo assim, os aspectos formais podero, tambm, estar ameaados, caso no haja ateno e disposio de investir nos relacionamentos entre as pessoas envolvidas.

3.6 - Estudo de Caso da Pellton: a linha tnue entre o sucesso e o fracasso Iremos considerar, como ilustrao das questes envolvidas na organizao e manuteno dos relacionamentos estratgicos, bem como o potencial de conflitos existente, um estudo de casos publicado pela Sloan Management Review, analisando exemplo concreto de parceria estratgica. O caso, aqui condensado, descrito por Corbett, Blackburn & Wassenhove (1999), envolve dois projetos de aliana focados na cadeia logstica de suprimentos, ambos feitos por iniciativa da Pellton, fabricante multinacional de produtos qumicos (destinados ao mercado automotivo) e dois de seus maiores clientes, fornecedores da indstria automotiva: a Basco PLC (Anturpia- Blgica) e a Perdirelli (Milo - Itlia). O artigo faz um contraponto interessante ao comparar o projeto bem sucedido da Basco (mas que teve muitas dificuldades iniciais) com o da Perdirelli, que no foi viabilizado, apesar de ter tido tudo para dar certo desde o seu incio.

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Um ponto muito positivo do relato de Corbett, Blackburn & Wassenhove (1999) mostrar, claramente, as dificuldades de reverter um relacionamento tradicionalmente adversarial, entre fornecedor e cliente, numa parceria sustentvel. H questes srias a serem vencidas quando se planeja esta mudana de atitude, que as perguntas abaixo, colocadas inicialmente pelos autores, sintetizam: Como cultivar o livre intercmbio de informaes, estabelecer confiana mtua crucial, para assegurar que as informaes compartilhadas com o parceiro no sero usadas contra a empresa - e criar um comprometimento de longo prazo? Como garantir que o esforo ir resultar em valor para ambas as partes? Como, enfim, superar os obstculos que, inevitavelmente, sero encontrados, inclusive pela tendncia das pessoas em se

preocupar mais em como as mudanas iro afetar seu trabalho do que o benefcio conjunto que poder advir? Os autores mostram que o gerenciamento compartilhado da cadeia de suprimentos pelo fornecedor e cliente transcende s questes logsticas e, mesmo, comerciais. Implicam no gerenciamento de mudanas que devem ser implementadas em ambas as organizaes, e isto requer uma viso mais ampla do problema: uma conscincia das altas gerncias de ambos os lados, quanto relevncia da aliana; e uma adequada preparao das pessoas para essas mudanas, muitas vezes acentuadas e, portanto, potencialmente traumticas . Ou seja, trata-se de uma questo estratgica e que deve ser assim encarada, em todos os nveis. As mudanas implicam, tambm, na habilidade de resolver os conflitos - muitas vezes graves - que podem ser deflagrados a qualquer momento, e que podem comprometer at mesmo a continuidade da parceria. Este cenrio de transformao e adaptao requer, portanto, um forte processo de motivao das pessoas feito por meio do acompanhamento gerencial conjunto e de aes de comunicao interna, conjuntas ou no mbito de cada empresa - e de treinamento. Ambos os fatores iro afetar as organizaes de maneira muito ampla, e sempre implicando em tempo de maturao dos profissionais dentro da nova realidade . Tanto os atrasos e custos na implementao do projeto na Basco, quanto o desastre final no caso da Pedirelli parecem ter, entre seus motivos, a falta desta viso mais ampla do significado de parceria, bem como a noo de que a perspectiva de um projeto daquela natureza deve ser, sempre, de longo prazo. O projeto da Basco foi o primeiro a ser conduzido. Apesar das dificuldades geradas por uma preparao apressada e mal feita, e de alguns conflitos provocados por m

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informao e pouco envolvimento inicial de certas gerncias, teve resultados muito positivos, a partir da resoluo daqueles conflitos a nvel gerencial, e de melhor definio dos papis e, consequentemente, maior integrao entre as equipes operacionais: reduo de estoques e de tempo de suprimento, substancial melhoria da relao entre as empresas, e consolidao da posio da Pellton como fornecedor preferencial da Basco, com aumento do volume comercial. Alm disso, o projeto foi estendido a outras unidades da Basco em outros pases, ampliando o escopo da aliana. O projeto da Perdirelli, conduzido parcialmente j com base na experincia do projeto Basco, e portanto dela se beneficiando, teve resultado paradoxal. Foi um sucesso sob o ponto de vista logstico e operacional , com a cadeia de suprimento sendo redesenhada e implementada sem dificuldades e com as equipes multifuncionais 6 integradas de forma consistente; mas um enorme fracasso comercial, j que, no momento mais crtico da sua implementao, houve uma tentativa feita num timing totalmente inadequado de reajuste de preos, por iniciativa da alta gerncia da Pellton. A reao da Perdirelli, assumindo uma postura de poder tpica de cliente diante de um fornecedor, impediu que o grave conflito pudesse ser resolvido, o que provocou um desastre nas relaes entre as empresas, jogando por terra tudo que havia sido feito e abortando a iniciativa. Segundo o artigo, o roteiro ideal, para a implementao bem sucedida de alianas em cadeias logsticas, inclui vrias etapas: Preparao - Estabelecer um acordo claro a respeito do processo e dos objetivos, antes de iniciar o projeto. Este um passo fundamental para regular expectativas e evitar os conflitos. - Escalar as equipes, com representantes das reas de logstica, vendas / compras, produo e TI de ambas as empresas . Outras funes devem ser, tambm, envolvidas para fornecer conhecimento e informaes. Ou seja, todas as reas afetadas devem se fazer representar, para eliminar ou resolver possveis conflitos, antes que se tornem complexos demais. importante, desde o incio, a existncia de padrinhos da alta gerncia, dos dois lados, conferindo autoridade aos lderes das equipes, sinalizando quanto importncia do projeto e atuando como moderadores e mediadores de conflitos.

Equipe multifuncional aqui entendida como tendo representantes de diferentes departamentos, de ambas as empresas parceiras.

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Entender a situao atual Com a participao de todo o grupo de trabalho, mapear a cadeia de suprimentos, ou seja, conhecer as necessidades dos clientes do cliente jusante (downstream), detalhar os fluxos fsico e de informaes, e identificar as oportunidades de melhoria e de agregao de valor na cadeia. preciso dominar os impactos e prever todas as oportunidades. Redesenhar a Cadeia Concordar quanto s medidas de performance, incluindo tanto os aspectos logsticos quanto comerciais. Estabelecer critrios para a diviso dos benefcios. Estes pontos so cruciais, para que os conflitos no venham a aflorar. Reviso gerencial conjunta Apresentar s gerncias de ambas as empresas, estimulando um acordo final para a diviso dos benefcios. Implementao O time de implementao no necessariamente o mesmo do time de redesenho. As pessoas nele includas, bem como os donos dos processos a serem afetados, devem ser envolvidas antecipadamente, para evitar a sndrome do no inventado aqui e conflitos indesejveis. Os benefcios de uma aliana na cadeia de suprimentos bem sucedida so grandes, claro. O trabalho mais prximo entre as empresa e seus fornecedores pode criar cadeias altamente competitivas, evitando as distores nas informaes medida que elas circulam na rede de suprimentos, evitando excessos de estoque, resposta lenta, ineficincia e custos altos. E isto, sabemos, so condies que passaram a ser quase inadmissveis no ambiente competitivo atual, o que explica a corrida para integrao das cadeias logsticas a que estamos assistindo, processo que, entretanto, s poder se consolidar na medida em que os as pessoas estejam preparadas para isso, e haja abertura e participao, em todos os nveis, de ambos os parceiros, que o tema do captulo que se segue.

Em suma: este captulo foi dedicado ao exame dos relacionamentos estratgicos interorganizacionais, em suas mltiplas configuraes e possibilidades. Nele, pudemos identificar como as equipes de diferentes organizaes podem se justapor e se integrar, em busca dos interesses comuns que a formao de uma parceria objetiva. Vimos, tambm os riscos desses novos tipos de relacionamentos que se instalam serem a semente de conflitos que podem inviabilizar, por completo, a pretendida unio de esforos das duas organizaes.

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4 O LADO HUMANO E ALGUMAS QUESTES GERENCIAIS DOS RELACIONAMENTOS ESTRATGICOS INTERORGANIZACIONAIS

O propsito deste captulo argumentar sobre a importncia das pessoas no estabelecimento e, principalmente, na manuteno dos relacionamentos estratgicos interorganizacionais, o que pressupe uma contnua ao gerencial sobre essas pessoas e sobre os processos. A exemplo do que fizemos no captulo anterior, elegemos um estudo de caso, no apenas para ilustrar como, na prtica, existem dificuldades na insero eficaz das pessoas, nessas parcerias entre organizaes, mas para, tambm, investigar as condies para que isso ocorra com sucesso.

4.1

As

pessoas

tornam

concretos

os

relacionamentos

estratgicos

interorganizacionais 7 Os relacionamentos estratgicos interorganizacionais se materializam e se mantm por meio das pessoas envolvidas na sua operao, em tempo integral ou parcial, pelas novas equipes multi-disciplinares que se constituem, como mostrou o caso da Pellton. importante observar que ao falarmos de equipes, estamos focalizando aqui as pessoas como parceiros das organizaes, como observado por Chiavenato (1999:7). Como tais, elas so fornecedoras de conhecimento, capacidades e (...) inteligncia (...) as pessoas constituem o capital intelectual das organizaes(...). As organizaes bem sucedidas tm conscincia desse fator e assumem os funcionrios como parceiros no negcio, e no mais como simples mo de obra contratada. Esta viso se mostra particularmente til quando se trata da formao de alianas com outras organizaes, situao em que o capital intelectual ser bastante relevante, constituido um recurso estratgico fundamental. Vejamos, por exemplo, a conceituao de Hamel e Prahalad:
Estratgia a busca para superar as limitaes de recursos atravs de uma busca criativa e infindvel da melhor alavancagem de recursos (...) Essa viso de estratgia reconhece que a competio pela liderana das competncias essenciais precede a competio pela liderana de produtos e concebe a corporao como um portfolio de competncias, bem como um portfolio de empresas (Hamel & Prahalad, 1995:27) .

Aliana estratgica, parceria estratgicas, joint ventures, bem como as expresses simplificadas aliana e parceria so usados no texto como termos sinnimos ou equivalentes

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Ao aglutinar portfolios de competncia dos diferentes parceiros, procurando otimizar essa integrao de recursos, um relacionamento estratgico interorganizacional como um organismo vivo, um ser em transformao.
Uma aliana estratgica nunca, ou raramente representa uma entidade estvel em si mesma; ela , virtualmente, sempre uma organizao em transio e evoluo. ...seus membros no apenas devem trabalharem cooperao e estar comprometidos com a aliana estratgica em dado momento. ... devem estar tambm abertos a novos desafios , dispostos a abraar mudanas e modificar usas maneiras de operar, luz da evoluo que a aliana estiver atravessando (Lorange & Roos, 1996: 196)

Esta dinmica, quase mandatria no trabalho em equipe em uma aliana, implica em relaes que tendem a ser mais complexas do que aquelas a que os indivduos esto expostos dentro de suas organizaes, em razo de nova diviso de trabalho e novas referncias sociais e na maioria das vezes, em maior ou menor medida, o indivduo precisa do consentimento de outros para obter seus objetivos (Colaicovo & Colaicovo, 1999: 23). A dinmica de uma aliana passa pela habilidade de identificar e em seguida

explorar ou redirecionar as diferentes agendas dos diversos parceiros, em todos os nveis. Na alta direo h uma componente poltica relevante, como sugere Hamel& Prahalad (1995: 224): Gerenciar uma coalizo exige uma noo maquiavlica das agendas pessoais dos executivos seniores e do poder relativo de cada parceiro influncia dentro de uma aliana. Nos nveis operacionais, o que vai determinar o bom andamento da parceria a maneira de lidar com os riscos de conflitos indesejados, que ocorrem nas inmeras interaes do dia-a-dia entre os membros das equipes.

4.2 Os relacionamentos dentro dos relacionamentos: cooperao e estabilidade Essas interaes no so, portanto, livres de riscos, pois as pessoas envolvidas, especialmente no incio de uma parceria estratgica, esto sujeitas a presses adicionais tanto da empresa me, quanto no contexto das novas equipes conjuntas , tendendo a tornar mais sensveis as relaes entre as pessoas que so agentes do processo . Quando uma empresa est empenhada em nova atividade com outra empresa com a qual no est familiarizada, a qualidade dos relacionamentos pode ser a parte mais arriscada da sua aliana(Lewis, 1992:5).

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Diversos fatores podem contribuir para que este risco seja minimizado. Um dos mais crticos a permanncia e a estabilidade das pessoas ao longo do tempo, como recomenda Lynch (1994:139), a propsito das atividades conjuntas, numa aliana. Um bom trabalho de equipe construdo por muitos fatores. Um dos mais essenciais a estabilidade do pessoal. Lewis (1992:5) justifica a importncia deste fator: Uma cooperao bem sucedida se apoia na confiana e na compreenso mtuas, que somente se desenvolvem atravs de esforos ao longo do tempo. Lorange & Roos (1996:11) reforam a importncia desta perspectiva de longo prazo, vista, como uma forma de investimento. As alianas estratgicas requerem ..um ponto de vista de longo prazo; uma disposio de investir-se em relacionamentos. Lynch (1994:139) agrega a esta reflexo um outro ingrediente tambm crtico, que a criteriosa seleo dos participantes de equipes de trabalho interorganizacionais: Empreendimentos cooperativos falham se os parceiros no forem escolhidos cuidadosamente e se no houver interesses estveis de ambos os lados da parceria. Lewis (1994) usa como exemplo a parceira Ford-Mazda, comentando a continuidade do programa de cooperao depois do esforo inicial para sua implementao:
Os programas conjuntos continuam a ser gerenciados dentro das estruturas relevantes de linha de cada empresa e os funcionrios do programa continuam se contatando diretamente. Como complemento a essas ligaes, h dois grupos de assessoria que se renem mensalmente, e transformaram-se no foro para monitorao e reforo da aliana. A relaes mais intensas ocorrem dentro desse contexto. As pessoas se vem, umas s outras, como membros de uma equipe combinada (Lewis, 1992:135)

Como se pode depreender dessas consideraes, o papel dos gerentes fundamental, tanto na montagem das equipes que estaro participando das operaes compartilhadas com os parceiros, quanto nos processos de comunicao e motivao que iro garantir sua continuidade e sua efetividade ao longo do tempo. Analisando esta questo por um outro ngulo, Lorange e Roos (1996) nos apresentam quatro pre-requisitos importantes para o sucesso de uma aliana: estratgias e cultura compatveis, contribuio comparvel, foras equivalentes e inexistncia de conflitos de interesse. Nesses pr-requisitos, a influncia do fator humano sempre determinante. No primeiro deles, temos a questo da cultura, caminhando lado a lado com a estratgia, ambas harmonizadas ao se compararem com a estratgia e a cultura da outra parte. O

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denominador comum para que esta comparao seja possvel a componente humana, tanto a social, quanto a individual, que dominante na formao de uma cultura organizacional e fator do qual depende a formulao de qualquer estratgia. Em segundo lugar, h a necessidade do equilbrio entre os "outputs"8 das organizaes, em que a ateno ao desempenho das pessoas tanto sob o ponto de vista gerencial, quanto execucional - ser determinante, em qualquer dos critrios de medida de performance empresarial considerados. Somente equipes integradas por pessoas de qualificao e capacitao semelhantes podem gerar desempenhos do mesmo calibre. Como descrito no exemplo da parceria Ford / Mazda, esta equalizao deve ser revista com freqncia, utilizando mecanismos gerenciais prprios. O pr-requisito seguinte fala de "foras" (equivalentes), o que, alm de nos fazer considerar as estruturas e recursos envolvidos, imediatamente nos remete tambm ao universo de exerccio do poder e suas diversas manifestaes e nuanas. O jogo do poder, to prprio da natureza humana, deve ser equilibrado e compartilhado pelas pessoas que sero envolvidas na aliana, como representantes de cada um dos parceiros. O ltimo ponto toca a sempre delicada questo dos conflitos de interesse, em que a habilidade das pessoas e, principalmente, dos gestores, determinante, para gerenciar os relacionamentos, valorizando os pontos em comum e aquilo que complementar, evitando que os conflitos reais, algumas vezes inevitveis, potencializem conflitos emocionais, desnecessrios e desgastantes. Em suma, as redes de relacionamento que se tecem ao se implantar uma aliana so resultado das interaes entre pessoas e, no necessariamente, ocorrem dentro das estruturas formais. "Cada vez mais margem dos organogramas, as organizaes so constitudas por indivduos ligados a outros indivduos de muitas maneiras: informaes , influncia
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e afeto " (Nadler, Hackman & Lawler, 1983: 207). Se esta espcie de

subverso formalidade est acontecendo no mbito das organizaes, com mais razo ir ser uma componente tambm presente nas redes interpessoais e intergrupais das parcerias, em que as estruturas formais tendem a ser mais tnues.

Sadas; aquilo que produzido; resultados apresentados

Aqui entendida como capacidade de induzir comportamentos em outras pessoas

45

4.3

Organizando

prevenindo

conflitos

nos

relacionamentos

estratgicos

interorganizacionais

Uma vez que um relacionamento estratgico interorganizacional negociado e aprovado pelas partes envolvidas, h a premncia de coloc-la em prtica. E isto requer a manuteno de uma postura positiva e construtiva das equipes, de ambos os lados da parceria. muito provvel que esta convergncia de interesses, que resultou num acordo, foi fruto de uma perspectiva do tipo ganhar /ganhar. Esta no , por outro lado, apenas uma tcnica de negociao, j que tem muitas implicaes, tanto durante o perodo de negociao quanto das operaes subsequentes . Se a mentalidade ganhar/ganhar terminar ao se finalizarem as negociaes e serem assinados os acordos legais, ento o acordo estar fadado morte (Lynch, 1994, 75). Uma questo chave , portanto, manter a energia organizacional para a obteno de ganhos contnuos por meio da cooperao entre as equipes, o que traz luz a questo dos conflitos potenciais a existentes. Quando o conflito est situado no contexto de um relacionamento estratgico entre organizaes, vemos, claramente, os riscos, que devem ser contrabalanados com algumas iniciativas de carter preventivo. O propsito do trabalho em equipe, em uma aliana, criar uma harmonia entre os seus membros, como descreve Lynch, 1994:137):
Essa harmonia no uma beno pacfica e relaxante; ela uma tenso harmnica, como a que imprimida em um instrumento musical de cordas, possibilitando que produza um som ressonante. Essa tenso gera os requisitos para realizao, desafio, criatividade, comprometimento e energia humana, em uma experincia de equipe ideal, medida que a aliana alcana o controle de suas atividades e comea a guiar seu prprio destino.

O que est em pauta, assim, a qumica das relaes interpessoais, que se configura entre as pessoas que representam os diferentes grupos. Mas, alm da cooperao, algumas outras prticas parecem ser relevantes, na conduo dos relacionamentos estratgicos interorganizacionais, j que, num primeiro momento, so comuns as dvidas e inquietaes, que costumam anteceder um conflito . Grande parte dessas prticas diz respeito, portanto, manuteno de um fluxo de informaes atravs de canais de comunicao azeitados. importante que cada uma das partes envolvidas saiba, de fato, qual sua rea de responsabilidade, bem como a quem compete as decises.

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O consenso a respeito de quem tomar quais decises facilita a implementao, ao reduzir a necessidade de interao (e interdependncia 10) de grupos diferentes...e menos confuso ser criada (Lewis, 1992:109). Estes processos de comunicao ativados com freqncia - devem prever e planejar os contatos conjuntos com terceiros, integrar as programaes de ambas as empresas e contribuir para a construo de uma viso comum para as diferentes equipes. Outro fator chave, ainda segundo Lewis (1992) a ateno permanente da alta gerncia que, se no puder se envolver diretamente, deve escolher um paladino, o mais prximo ao topo, para ajudar a construir os cenrios. A formao de um relacionamento estratgico interorganizacional , quase sempre, cercada de expectativas, tanto da alta gerncia quanto das equipes de ambas as partes, mas nem sempre essas expectativas se manifestam, explicitamente, no primeiro momento.
Infelizmente, a natureza humana tende a criar problemas com expectativas, pois, quase invariavelmente, essas ou no so expressas ou so vagas...so bombas relgios sensveis, prontas para explodir assim que no forem satisfeitas (Lynch, 1994, 144).

De fato, nem sempre essas expectativas podem ser satisfeitas, numa fase de implementao, especialmente se no so trazidas discusso, o que pode ser fator que comprometa a confiana, que um dos pilares para o bom funcionamento de um relacionamento estratgico interorganizacional. As comunicaes perdem a efetividade, torna-se provvel a ocorrncia de divergncias acaloradas, cada lado culpa o outro e os piores receios dos participantes levam-nos na direo de medidas mais drsticas (Lynch, 1994, 144). , assim, importante diagnosticar e resolver os problemas o mais cedo possvel, o que s uma estrutura azeitada de comunicao pode proporcionar. Boas comunicaes localizam os problemas em seu incio e ajudam a resolv-los antes que cresam. Se o planejamento conjunto bem feito e as pessoas compreendem bem os passos futuros, evitam muitos problemas inesperados (Lewis, 1992:114) O estudo de caso, apresentado a seguir, foi publicado pela Sloan Management Review, analisando exemplo concreto de uma parceria estratgica, em que muitas dessas questes citadas, esto ilustradas pela situao vivida pelas empresas parceiras e suas equipes. Apresentado por Hutt, Stafforf, Walker & Reingen, (2000), o caso est centrado numa aliana contratual, mas no envolvendo qualquer espcie de integrao acionria,
10

Comentrio do autor desta Dissertao

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entre duas grandes instituies, codinominadas como Alpha Telecomunicaes e a Omega Servios Financeiros. Elas se uniram para lanar um carto multimarca (cobranded 11), misto de carto de crdito e carto de chamadas telefnicas, voltado ao mercado corporativo, mas o produto s deslanchou, de fato, depois de quase dois anos de operao, aps a superao de diversos conflitos. O estudo mostra uma realidade multifacetada e instvel, retratando o que acontece na prtica. A histria de qualquer aliana revelar perodos de otimismo e dvidas, cooperao e conflito e uma combinao de foras que favorecem ou ameaam o futuro de um ou de ambos os parceiros. Todas estas facetas so provocadas pelas pessoas e pelas relaes que se estabelecem entre elas, combinando fatores racionais e, principalmente, emocionais. Por essa razo, talvez alguns dos maiores riscos de uma aliana no se viabilizar na prtica esteja na pouca ateno dada a nutrir as relaes de trabalho prximas e as conexes interpessoais que unem as organizaes parceiras. Essas alternncias de sentimentos e comportamentos esto bastante presentes no relato, que vai comentado em seguida.

4.4 Estudo de Caso da Omega/Alpha: a importncia do ncleo dos relacionamento interpessoais Na anlise empreendida por Hutt, Stafforf, Walker & Reingen (2000) por meio da pesquisa que d respaldo a seu artigo, realizada com participantes de ambas as organizaes envolvidas na parceria, so focalizadas trs caractersticas relacionais que tm papel dominante nas alianas bem sucedidas. A primeira a confiana, que envolve a aceitao das vulnerabilidades, com base nas expectativas sobre as intenes ou o comportamento do parceiro. A opinio de Lewis (1992:115) refora este ponto: O sucesso de uma aliana depende tanto da f mtua como de qualquer coisa que se possa por no papel. E a confiana algo a ser conquistado e garantido graas aos pequenos detalhes que regem os relacionamentos constantes. A segunda caracterstica o grau de compromisso, que existe quando um parceiro acredita que um relacionamento existente com outra firma to importante, que ele merece o mximo esforo para mant-lo. Esta combinao de persistncia e determinao, que garantem um compromisso, depende do grau de
11

Co-branded ou compartilhamento de marcas so duas (ou mais) marcas endossando um mesmo produto, prtica muito comum no segmento de cartes de crdito (um banco e a operadora de carto, por exemplo).

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compreenso que as pessoas envolvidas devem ter a respeito da consistncia da parceria, para o que importantssimo o comportamento das gerncias. A terceira caracterstica a compatibilidade, que reflete a complementaridade de objetivos e metas entre os parceiros, assim como o grau de similaridade existente nas filosofias operacionais e nas culturas corporativas. Os processos de comunicao, bem como uma troca pr ativa de informaes, podem fortalecer os relacionamentos cooperativos de diversas maneiras, nos diferentes nveis de contato entre as organizaes parceiras, reforando a confiana, o compromisso e a compatibilidade: 1) o nvel executivo mais alto (gerncia senior), que desenvolve as metas mais

abrangentes e monitora o progresso. 2) as gerncias intermedirias , que desenvolvem os planos para as atividades conjuntas 3) o pessoal operacional, que conduz o trabalho do dia-a-dia na aliana.

A maior nfase do estudo de Hutt, Stafforf, Walker & Reingen (2000) , portanto, nas redes de relaes sociais presentes nas diferentes etapas: a formao da aliana, a preparao do produto, no lanamento do produto e na sua sustentao ao longo do tempo. H um interessante aspecto no relato dos autores, em que so descritas muitas situaes de conflito que ocorreram ao longo dessas etapas, e que foram apontadas pelos profissionais e gerentes de ambas as empresa que participaram da pesquisa, por meio de questionrios e de entrevistas. Alguns desses conflitos diziam respeito exclusivamente supervalorizao do peso relativo da marca de cada empresa no produto (j que era co-branded), como por exemplo sua disposio no layout do carto, ou como os operadores do call center12 deveriam atender s chamadas dos clientes. Outros conflitos foram mais srios, como as dificuldades para a livre utilizao dos bancos de dados de clientes de ambas os parceiros; ou as aes de comunicao ao mercado, feitas por cada parte sem o devido conhecimento da outra e, em alguns casos, envolvendo at aes conjuntas com concorrentes do parceiro. importante notar que havia certo cenrio favorvel a este tipo de conflito, pelo fato da Omega ter produtos co-branded com outras empresas de telecomunicaes (portanto, concorrentes da Alpha); e da Alpha ter um brao prprio de servios financeiros que,

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Call Center Central de Telemarketing

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ainda de pequena escala, tinham uma superfcie de competio com alguns produtos da Omega. Nesses casos, era a confiana que estava em jogo. Certas percepes de desequilbrio entre os recursos alocados parceria foram tambm motivos de desconforto e de conflitos: o perfil e a qualificao dos profissionais de cada parte envolvidos diretamente na operao e no gerenciamento; excesso de turnover13 desses profissionais, alteraes em descontos e vantagens oferecidas aos clientes do produto em comum. A pesquisa que subsidiou o artigo teve dois eixos centrais e cujos resultados so muito importantes: em primeiro lugar, a grande diferena de percepes sobre o andamento, as dificuldades e os resultados entre os representantes de cada empresa da joint venture. Essa percepes contrastantes se aplicaram, por exemplo, viso geral da parceria, avaliada de maneira muito mais positiva pelos executivos da Alpha do que os da Omega. E foram igualmente contrastantes na anlise da confiana, do comprometimento e da compatibilidade, presentes na aliana. O outro eixo da pesquisa, e que mais se mostra aplicvel ao nosso estudo, o relativo s conexes sociais de uma aliana. Os participantes da pesquisa identificaram, em primeiro lugar, as pessoas da aliana (as de sua empresa e da empresa parceira) com as quais interagiam. Em seguida, avaliaram estas interaes de acordo com trs dimenses: a freqncia das comunicaes relativas parceria; a importncia dessas comunicaes e o grau de proximidade do relacionamento em questo. Isto permitiu mapear todos os relacionamento presentes na aliana, determinando quem eram os participantes que integravam o que os autores da pesquisa denominaram o Ncleo da aliana; e aqueles particpantes e relacionamentos que eram perifricos quele Ncleo. No Ncleo, esto aqueles com comunicao mais forte e vnculos mais prximos (inclusive de amizade) com os outros membros da rede formada em funo da aliana, caracterizando com isso seu papel central nas operaes do dia-a-dia. No mapeamento da parceria Omega/Alpha, chama a ateno o fato de apesar do Ncleo ter representantes de diferentes status gerenciais haver uma ntida relevncia de gerentes juniores, especialmente da rea de Marketing e, secundariamente, da rea de TI (tecnologia de informao). A anlise comparativa desta rede de relaes sociais mostra, enfim, que numa aliana estratgia, os relacionamentos interpessoais, realmente, no s importam, como fazem a diferena, conceito que fica bem sintetizado na colocao abaixo:
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Turnover rotatividade do pessoal

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"Broad synergies born on paper do not develop in practice until many in both organizations know one another personality and become willing to exchange technology, refer clients or participate in joint teams"14 (Hutt, Stafforf, Walker & Reingen ,2000: 59).

4.5 Algumas observaes e reflexes decorrentes As organizaes, hoje, tendem a no ser autoritrias, inflexveis e fechadas. Na sua relao com as pessoas, estas deixam de ser apenas recursos como so, por exemplo, capital e equipamentos para serem vistas como parceiras que, ao mesmo tempo, afetam e so afetadas pela organizao. As pessoas, de agentes passivos, que so administrados, passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais (Chiavenato, 1999:34).
15

A mdio e longo prazo, elas as

pessoas - s ganham se a organizao ganhar. H assim, condies favorveis a um clima mais participativo que, de certa forma, favorece os conflitos serem mais explicitados. A melhor empresa promove um clima interno no qual os funcionrios se sentem vontade para fazer perguntas e dispostos a recebe uma resposta franca (ibid). Este tipo de clima tem, pelo menos, duas vantagens: evita os conflitos velados ou latentes, que corroem a produtividade, sem que se consiga sequer diagnosticar as causas; e estimula a criatividade e a inovao. Fica tambm entendido, na nossa anlise desse caso, que o contexto em que as alianas e parcerias se formam, se, por um lado, apresenta enormes benefcios potenciais, por outro, tambm mais propcio ao aparecimento de conflitos indesejveis entre os grupos e as pessoas envolvidas. Se, de certa forma, o convvio entre os grupos participantes na viabilizao da parcerias se assemelha funcionalmente ao tipo de convvio entre departamentos de uma mesma empresa, ele tem tambm diferenciais importantes, que favorecem o surgimento de conflitos, especialmente nos estgios preliminares em que a parceria est sendo implantada. As organizaes, segundo Nadler, Hackman & Lawyer (1983:208), interligam os indivduos por meio de informaes, influncia e afeto.

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"Sinergias abrangentes, nascidas no papel, no se desenvolvem, na prtica, at que muitas pessoas de ambas as organizaes conheam as personalidades uns dos outros, a comecem a querer trocar tecnologias, referenciar clientes e participar de equipes mistas" (traduo do autor desta Dissertao). 15 O termo ganhar est entre aspas para enfatizar um significado mais amplo do que ganhos financeiros, por exemplo.

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O simples fluxo de dados constitui uma forma de ligao. A habilidade de um indivduo para induzir comportamentos em outro uma segunda forma de ligao . Em terceiro lugar, esto as sentimentos, positivos ou negativos, que nutrem em relao ao outro.

No estudo sobre a Omega e Alpha, estas interligaes foram mapeadas e quantificadas. A principal diferena entre o ambiente interno de uma organizao e o trabalho conjunto numa aliana talvez seja a diversidade de papis. Ao mesmo tempo, as pessoas so convidadas a representar, ora sua organizao, ora o conjunto da parceria como um todo; a defender sua rea de especializao funcional (finanas, marketing, etc), analisando o assunto sob a tica tcnica, ora impactando sua organizao, era afetando a parceria; a participar das decises executivas, garantindo que tanto sua organizao, com a aliana se beneficiem. Em grande parte dessas situaes, as alternativas podem ser, de fato, opostas ou conflitantes, tornando-se, assim, para quem est participando, vivncias complexas, cujo comportamento a elas associado tm implicaes tanto estratgicas

quanto operacionais e, freqentemente, envolvendo decises crticas. O importante a observar a rede de relaes sociais que cada pessoa acaba estabelecendo, cuja qualidade e abrangncia se tornar um fato relevante para o sucesso da parceria, ao se somar e se integrar com as demais redes de relaes ento estabelecidas. Os conflitos intrapessoais, decorrentes desta multiplicidade de papis, favorecem o surgimento de conflitos entre os grupos envolvidos direta ou indiretamente nas atividades em comum na parceria. As se justaporem duas organizaes, para que somem seu desempenho, o que est, principalmente, em jogo o fluxo de informaes entre elas e a coordenao e integrao das competncias essenciais de diferentes grupos e fontes. A necessidade de convvio com representantes de uma nova cultura , em princpio, instvel, por mais que esta cultura seja semelhante. Em geral, nas organizaes, as pessoas raramente trabalham com aquelas que escolheram. Seus colegas podem no compartilhar os mesmos valores, crenas ou princpios e, portanto, as oportunidades de conflitos esto presentes. Mesmo aqueles que se consideram amigos , tm suas diferenas. Nas parcerias, muitas vezes temporrias, esta situao se torna ainda mais crtica e as pessoas devem trabalhar em circunstncias bastante atpicas do seu cotidiano, favorecendo ainda mais o conflito. Muitas alianas, que pareciam ter princpio os ingredientes certos, falham porque faltam os ingredientes sociais necessrios para que as redes de relaes funcionem a contento e a componente colaborativa predomine sobre a conflituosa. Sabemos que

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gerenciar conflitos no um trao inato nas pessoas e estes conflitos, muitas vezes, se tornam complexos de abordar, quando o comportamento e as atitudes refletirem o perfil sintetizado no pensamento abaixo: Se eu permitir que o outro esteja certo, isto significa que eu estaria errado e eu, certamente, no quero estar errado. Enquanto este beco sem sada permanecer, a resoluo para um conflito ser difcil e isto afetar os relacionamentos, especialmente se forem novos e vistos como distantes, ao envolver pessoas de outra organizao. O cultivo de fortes vnculos interpessoais une os gerentes e os profissionais, nas organizaes parceiras. E a continuidade das atividades em comum, mltiplas, e limtrofes entre as empresas, ajuda no desenvolvimento e amadurecimento dessas relaes, atenuando os conflitos. O estmulo formao de grupos multifuncionais e multi-disciplinares e a possibilidade de um convvio multifacetado entre as pessoas , assim, fundamental, como salienta Hutt, Stafforf, Walker & Reingen (2000: 59).
Para resolver estas questes e mover uma aliana para frente, relaes interpessoais devem suplementar as relaes e papis formais. Este laos propiciam uma rota alternativa parta resolver conflitos e formam a base de um entendimento informal que esclarece os compromissos feitos pelas empresas parceiras

. Olhar as alianas sob a tica e sob a perspectiva das pessoas, talvez uma das responsabilidades mais importantes das gerncias de ambas as partes, levando em conta as vrias questes presentes nessas teias de conexes interpessoais. Uma delas a oportunidade de aprendizado. A partir do aprendizado das pessoas, se d o aprendizado da aliana , permitindo ajustes, principalmente os de natureza estratgica. Outra varivel importante o timing , ou melhor, a velocidade de movimento dessa aliana diante do seu meio ambiente (sabidamente em rpida transformao). As interaes freqentes e a troca de informaes em tempo, apenas possvel se estas teias estiverem azeitadas, resolve os conflitos, constri a confiana, acelera a tomada de decises e revela novas oportunidades para a parceria Este , portanto, o cenrio possvel e positivo na conduo das alianas no futuro. Mas, sabemos que a realidade atual muito se diferencia deste cenrio, e que os riscos de conflitos podem levar, no s ruptura das alianas e parcerias, mas a litgios ainda mais srios e severos, que envolvem o sistema judicirio para sua resoluo. .

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Em suma: neste captulo, os relacionamentos estratgicos interorganizacionais foram apresentados sob a tica das pessoas. Mais do que isto, foram analisadas as circunstncias em que uma ao gerencial efetiva pode transformar as novas redes de relacionamento que se estabelecem, entre as pessoas de ambas as organizaes, em recursos para controlar os conflitos que podem se gerar at mesmo nos nveis gerenciais mais elevados de ambos os lados da aliana, ou parceria.

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5 AS RESOLUES ALTERNATIVAS DE DISPUTAS (ADRS) CONSIDERAES PRELIMINARES SOBRE A NEGOCIAO, CONCILIAO, MEDIAO, E ARBITRAGEM

O principal objetivo deste captulo descrever e examinar as diferentes formas de resoluo de conflitos, disputas e litgios, que tm surgido como resposta s novas necessidades de indivduos e de organizaes. Na medida em que o aumento dos conflitos tem se mostrado acentuado, torna-se importante conhecer essas novas formas , para que possa se buscar a resoluo mais adequada e eficaz em cada situao. .

5.1 De volta para o futuro A perspectiva, aqui, de que os conflitos se intensificam em nossa sociedade e os litgios deles decorrentes entulham os tribunais e desafiam a Justia. A resposta a esse impasse, que tem progredido em muitos pases, so as chamadas ADRs , entre as quais se destacam a mediao e a arbitragem. Kheel (1999:xi) confirma:
Os conflitos parecem estar se multiplicando pelo mundo, nos ameaando tanto a nvel pessoal quanto institucional. Afortunadamente, uma fora contrria est ganhando popularidade em muitos pases, as chamadas ADRs (Alternative Dispute Resolution).

De acordo com Serpa (1999), o atual movimento de expanso das ADRs e o uso desta expresso- teve origem nos EUA, a partir da dcada de sessenta, em conseqncia da ampliao de conflitos surgidos naquela poca, como: os protestos contra a guerra do Vietn, os questionamentos e a organizao dos consumidores, o ressurgimento do problema racial , a inquietao estudantil e a luta pelos direitos civis e o reexame do papel da mulher na sociedade.
Conflitos que no passado permaneciam no campo das disposies, se transformaram em disputas, que foram para as ruas e para os tribunais(...) Em resposta exploso de litgios de toda a ordem e o descontentamento generalizado com o sistema formal de Justia, surgiram vrias leis o organizaes conciliadoras aptas a prestar servios de mediao (Serpa, 1999: 77).

Ao longo dos anos sessenta e setenta, essas organizaes evoluram, nos EUA, para o conceito de ADR que estamos tratando nesse estudo, incorporando diversos institutos, como o da arbitragem. Quando nos debruamos sobre a existncia dos conflitos no contexto atual e sobre alternativas de resolv-los de forma compatvel com esse contexto, parece estarmos assistindo a um resgate de prticas comuns na histria da humanidade. Ao ser superada a

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Justia do olho por olho, dente por dente, aos ancios, presumivelmente mais sbios, se confiavam as decises das divergncias entre os integrantes do grupo social (Garcez,1999:5). O papel desses ancios em muito se assemelhava ao dos rbitros, pois suas decises, independentes de um Estado, este ento ainda inexistente, eram definitivas. A arbitragem remonta h mais de 3.000 anos a.C (...) tem-se notcia de solues amigveis entre os babilnio, via arbitragem pblica e, entre os hebreus, atravs de (...) tribunal arbitral (Lemos,2001:25). Prossegue Lemos: A histria mitolgica da Grcia rica em exemplos caractersticos do recurso ao laudo arbitral, nas dissenes entre deuses, usando-se tambm a mediao (Lemos,2001:25). Ury (2000) defende a tese de que a figura do terceiro em geral um mediador existe desde tempos milenares, atravs de seus estudos junto a tribos primitivas, como a dos bosquinianos, nmades, caadores e coletores, que vivem no deserto de Kalahari (Ury,2000:24). Ury (2000) faz tambm uma sntese de como, ao longo da histria, este terceiro tem atuado, assumindo diferentes facetas e cumprindo diversos papis, seja com o objetivo de evitar o conflito, resolv-lo ou cont-lo. A Figura 8 mostra estes dez tipos de Terceiro, segundo a viso de Ury. claro que esses papis quase sempre so exercidos concomitantemente e, portanto, se superpem, quando se pensa na soluo de conflitos nos dias de hoje. Eles mostram, claramente, as diferentes motivaes humanas presentes nessas situaes e que tm que ser entendidas, analisadas e contempladas pelo terceiro, na busca de um entendimento duradouro entre as partes.
Objetivo do Terceiro Evitar Porque o conflito se intensifica Necessidades frustadas Poucos conhecimentos Relacionamentos fracos Interesses em conflito Discusso de direitos Desigualdade de foras Relacionamentos feridos Falta de ateno O Terceiro Provedor Papel do terceiro Voz do terceiro O que falta aqui?

Eis um outro modo Eu gostaria de lhe apresentar.. Resolver Vamos resolver isso. rbitro Deciso de direitos em discusso O justo aqui seria... Igualador Democratizao do poder Vamos nivelar o jogo. Curandeiro Reparar relacionamentos feridos Vamos reparar os danos. Conter Testemunha Prestar ateno na intensificao Ei! Veja o que eles esto fazendo. Falta de limites Juiz Estabelecer limites para a briga Nada de faca!. Nada de revolver! Falta de proteo Apaziguador Oferecer proteo Muito bem! Parem com isso! Fig. 8 - OS TERCEIROS E SUAS IMPLICAES
Fonte: tabela montada a partir do contedo do livro Chegando Paz, de William Ury

Permitir que as pessoas satisfaam suas necessidades Professor Capacitar as pessoas para a resoluo de conflitos Construtor de Estabelecimento de relaes pontes entre linhas de conflito Mediador Conciliar interesses em conflito

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Os meios pacficos de resoluo de litgios entre os quais se destacam a negociao, a mediao, a conciliao e a arbitragem combinam, em diferentes propores, estes papis de um terceiro e encontram, em geral, como vimos, razes em tempos milenares. , assim, um paradoxo que o atual modelo, em que a Justia prerrogativa do Estado, que nos parece hoje institucionalmente to arraigado na sociedade, seja o predominante h relativamente to pouco tempo, quando se considera a histria da humanidade. A intromisso do Estado nesse assunto, de natureza at ento privada,

particularmente no sistema romnico, ocorreu a partir do sculo II AC (Lemos,2001:79). Slvio de Figueiredo Teixeira esclarece a origem desse modelo:
Os romanos...viriam a estabelecer a Justia oficial , e com ela , o juiz estatal, o que se deu no momento em que o magistrado romano, alto funcionrio, mas at ento sem poder juridiscional, houve por bem chamar a si a responsabilidade de solucionar o litgio entre as partes, em nome do Estado, misso que at ento era exercida por um terceiro, particular, rbitro portanto, escolhido pelos prprios contendores ou por indicao do magistrado (Teixeira apud Garcez, 1999:22) .

Acrescenta Lemos (2001:79):


Essa regras 16 s foram alteradas a partir do momento em que o Estado Romano fortaleceu-se e, diante de perder controle das massas populares, em territrio em constante expanso, investiu-se na capacidade de exercer a funo jurisdicional plena (cvel e criminal).

A estaria, ento, a gnese do que hoje se denomina de Poder Judicirio, que tanto nas repblicas como em outras formas de governo compe, com o Executivo e o Legislativo, a base de poder dos Estados. Entretanto, mesmo sob os romanos e, depois, ao longo do sculos, o instituto da arbitragem no desapareceu, tendo perodos de maior ou menor uso. Lemos (2001) comenta sua presena sob o governo de Justiniano (para dirimir dvidas quanto a preos ou fixando seus valores), na idade mdia (entre comerciantes, notadamente nas cidades do norte da Itlia), e na idade moderna. Lima (1999) lembra seu uso a partir da formao das comunas e da ampliao do comrcio martimo, aps o sculo XII e, mais tarde, durante a revoluo francesa. A sociedade, consciente de suas limitaes estatais diante de seus

reclamos, jamais de deixou de preservar mtodos alternativos de resoluo de conflitos, embora o Estado detivesse o monoplio da Jurisdio (Morais,1999:115). Hoje, o monoplio estatal sobre o direito e a Justia, ainda presente na maioria das naes, comea a ser discutido, pela dificuldades dos sistemas judicirios, que operam esse monoplio,
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em acompanhar as necessidades da sociedade em termos de prazos e

As regras a que Lemos aqui se refere eram as que regiam a arbitragem, ento a prtica dominante.

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simplificao de procedimentos. Mas no so apenas estas dificuldades, digamos, operacionais que esto incentivando a busca por novas formas de se lidar com os conflitos e os litgios. H outras motivaes em jogo. Mais do que uma forma de economizar tempo e dinheiro em situaes de litgio, as ADRs valorizam a autoconfiana, buscando uma maneira de viver em harmonia com nossos vizinhos e um endosso ao voluntarismo. A revista Forbes, que tem promovido o que ela denomina de SuperConferncias sobre o tema, afirma que as ADR so uma tendncia revolucionria que est se espalhando pelo mundo ( Kheel, 1999:xi). A mediao e a arbitragem aparecem como as alternativas mais freqentes entre as ADRs e, em geral, so termos sobre os quais no parece haver divergncias de

interpretao. O termo Conciliao, por sua vez, tem sido compreendido de formas nem sempre convergentes, ainda que prximas, e sobre isso iremos discorrer mais adiante. A negociao tem uma leitura mais ampla e no apenas o preldio para a mediao e a arbitragem, mas a prpria base de todo o sistema de resoluo de conflitos ( Kheel, 1999:xi). Ou seja, a negociao, alm de ser um primeiro estgio no processo de resoluo de divergncias, tem suas tcnicas presentes nas diferentes formas de ADRs. De uma certa forma, existe uma graduao, que se inicia com processo de negociao direta entre as partes envolvidas numa controvrsia, avanando a audincias de mediao que incorporam a ajuda de um terceiro imparcial; e chegando at uma arbitragem em que pessoas diferentes das partes decidem sobre a controvrsia (CACB, 2001). A Figura 9, em seguida, ilustra o como se comparam os quatro institutos sob a tica de quem determinante para que se chegue a um acordo ou deciso (sentena).

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Grau de autonomia das partes para um acordo

Negociao - alto grau de autonomia das partes; nenhuma participao do terceiro

Mediao - grande autonomia das partes; alguma participao do terceiro

Conciliao - alguma autonomia das partes; grande participao do terceiro

Grau de participao do terceiro na deciso total Arbitragem nenhuma autonomia das partes; participao do terceiro

Fig. 9- CORRELAO ENTRE A AUTONOMIA DAS PARTES E A PARTICIPAO DO TERCEIRO, EM CADA FORMA DE RESOLUO DE CONFLITO

5.2 Negociao Ury(2000) ao fazer uma anlise dos homens primitivos, sob uma tica antropolgica, bastante radical:
nossa imagem durante os primeiros 99% da histria humana no deveria ser a dos macacos assassinos nem a das pessoas naturalmente pacficas, mas a de seres humanos propensos ao conflito e que lutavam para coexistir em meio s divergncias. Se temos um epteto, este o Homo Negociador (Ury,2000:66).

Referia-se ele provvel necessidade de cooperao, para quem vivia numa rede flexvel e interdependente, e perambulando por toda parte procura de caa e plantas. Mas, a partir do momento em que a o homem se tornou sedentrio e agriculto, e passou a se organizar em torno da terra e de sua propriedade os conflitos passaram a se intensificar e a se tornar mais freqentes. Ou seja, mais e piores conflitos. Este tem sido um pano de fundo freqente na sociedade agrcola - em torno da terra e de seus produtos e da sociedade industrial, em torno dos bens de produo. As guerras e disputas que se

sucederam ao longo da histria moderna ensinam esta escalada.

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Por outro lado, o Homo Negociador no se perdeu totalmente, medida em que as atividades econmicas do dia a dia precisavam ser continuadas. margem das guerras e, quase sua revelia, as sociedades tm sempre encontrado mecanismos de troca de bens, em que processos negociais estiveram e esto - presentes. E, ao lado desses mecanismos de troca, alternativas de resoluo de divergncias tambm se renovaram ao longo do tempo, como j mencionado, acompanhando as mudanas na sociedade, em geral, e no universo das organizaes, em particular. Dentro desta perspectiva, o quadro , ento, promissor para aqueles envolvidos em situaes de conflito e que no contavam, at duas dcadas atrs, com nenhum suporte tcnico para suas atividades de negociadores (Serpa,1999:110). A situao, hoje , outra. Elas tm, agora, sua disposio um conjunto de tcnicas que comea a se tornar cada vez mais difundido, criando, at mesmo, em algumas organizaes, uma cultura de negociao. A vertente mais conhecida dessas tcnicas tem origem com o chamado Projeto de Negociao, da Escola de Direito de Harvard, no incio dos anos 80, poca em que surgem, em conseqncia daquele movimento, dois livros clssicos sobre o tema: Como Chegar ao Sim, de Roger Fisher e William Ury 17 e Art & Science of Negociation, de Howard Raiffa. O primeiro descreve um mtodo direto e objetivo de negociao, aplicvel universalmente, em que o conceito de BATMA (Best Alternative To a Negociated Agreement) ou MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo) , como foi traduzida- apresentado; o segundo uma combinao de estratgia, metodologia e descries de casos de sucesso famosos, como a reunio de Camp David 18 que, por sinal, utilizou, pela primeira vez, a tcnica de mediao com texto nico, desenvolvido pelo Projeto de Negociao de Harvard (Fisher, 1994: 213). Raiffa (1982) no s descreve os textos nicos utilizados em Camp David, como ainda ensina como constru-los em outras circunstncias. um bom exemplo de como o desenvolvimento das modernas tcnicas de negociao tm favorecido, tambm, o desenvolvimento da mediao, que em ltima anlise, , como j comentado, um processo de negociao tripartite. Esta faceta mais tcnica da mediao relevante, especialmente quando se aplica a parcerias estveis, que so o focos prioritrio de nossa pesquisa.

Edies mais recentes do livro contam, tambm, com a co-autoria de Bruce Patton. Reunio de cpula entre o presidente egpcio Anwar Sadat e o primeiro ministro israelense Begin , mediada pelo Presidente norte-americano Jimmy Carter (1978)
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5.3 Conciliao versus Mediao A Figura 9, da pgina 58, mostra a nossa viso comparativa a respeito da

conciliao e mediao. Mas os termos, muitas vezes, so objeto de confuso e dvidas, razo pela qual lhes dedicado este espao suplementar, para melhor explorar seus significados. Conciliao um termo presente nos textos legais, visto como forma de obteno de acordo entre as partes litigantes. O pargrafo 4 do artigo 21 da Lei 9307/96, a Lei da Arbitragem, um bom exemplo desta presena. Reza o pargrafo: Competir ao rbitro ou ao tribunal arbitral, no incio do procedimento, tentar a conciliao das partes, aplicando-se, no que couber, o art. 28 desta Lei. O termo aparece com destaque particular na rea trabalhista, onde certamente est acumulada a maior experincia de resoluo de conflitos da nossa sociedade. Isto se aplica a textos legais mas no se atm a eles, fazendo parte do jargo consagrada naquela rea. O comparativo que se segue tem como referncia a literatura sobre conflitos trabalhistas. Aqui, o paralelo que se estabelece entre a conciliao prtica, portanto, comum no contexto trabalhista- e a mediao e a comparao construda de maneira a permitir uma melhor compreenso dos termos. Faljone (1998) e Amaral (1994), referindo-se a confrontos trabalhistas, ressalvam a importncia da neutralidade e do objetivo de aproximar as partes em litgio, presentes em ambos os institutos, e apontam trs diferenas fundamentais entre eles. Uma primeira distino o momento e as circunstncias de sua utilizao. A conciliao geralmente medida tomada no contexto processual, seja por rgos administrativos do Estado, ou, o que mais freqente, por juiz antes de instruir e julgar a causa. Geralmente trata-se de procedimento previsto em lei (Faljone, 1998:74). A mediao, por seu turno, tem sido usada, nesse contexto trabalhista, quando o dilogo est exaurido e h um forte clima emocional presente na negociao, ameaando o relacionamento. Um segundo fator a escolha de quem atuar com a terceira parte. O conciliador no escolhido pelos contendores e, alm de estar sujeito suspeio, pode ter sua atuao afetada pela falta de empatia com elas. O nome do mediador, por seu lado, surge sempre de uma convergncia entre as partes, sendo merecedor, portanto, da confiana de ambas.

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O terceiro fator de diferenciao o grau de envolvimento. E aqui h diferentes percepes. Na viso de Faljone, focado no conflito trabalhista, o conciliador auxilia as partes a compreender as limitaes da situao para facilitar o acordo, contudo, muito raramente faz alguma proposta diretamente (Faljone,1998:74) , restringindo-se a auxiliar as partes a compreender aquelas limitaes. Segundo ele, cabe ao mediador um papel mais participativo e criativo, adicionando sua experincia s informaes especficas do confronto, de forma a trazer aos contendores novas alternativas possveis de soluo que se somam s muitas possibilidades j normalmente levantadas pelas partes. O acordo, assim, pode originar-se de uma ou mais propostas recomendadas pelo mediador (Faljone, 1998:75). Essa postura do mediador, agindo como elemento catalisador visando acelerar o acordo, seria uma caracterstica chave da mediao, sempre na perspectiva de Faljone. Mas ele jamais decide pelas partes. Apenas as reaproxima para que encontrem, por meio da negociao, pelos seus prprios esforos, um acordo que atenda os seus interesses. J Lemos (2001), numa viso diametralmente diversa de Faljone, v a mediao como um instituto em que a neutralidade e a imparcialidade requeridas do mediador impediriam que sua atuao chegasse ao ponto de formular alguma proposta aos litigantes, sendo seu papel, no mximo o de estimular a ampliao das discusses. Segundo ele nos encontros conjuntos com ambas as partes, o mediador trabalha no sentido de propiciar um ambiente harmonioso para que elas cheguem ao meio-termo e ponham fim controvrsia (Lemos,2001: 81). Reconhece Lemos (2001), por outro lado, que caberia ao conciliador uma maior pr-atividade chegando a afirmar que este poder construir uma proposta e oferec-las s partes, projetando as conseqncias positivas e negativas do seguimento da disputa (Lemos,2001:83). A percepo de Serpa (2000) convergente com a de Lemos. Ela entende a conciliao como um processo informal em que um terceiro interventor atua como elo de comunicao entre as partes. O conciliador apazigua as questes, sem se preocupar com a qualidade da soluo ( Serpa, 2000: 90). Mas faz questo de ressalvar a neutralidade do mediador que, como agente fora do contexto conflituoso, funciona como um catalisador de disputas, ao conduzir as partes s solues , sem propriamente interferir na substncia destas (Serpa, 1999:90). Ou seja, dentro dessa viso, o conciliador teria, de fato, o

objetivo mais forte de levar as partes a um acordo, independente de sua qualidade, enquanto que ao mediador s interessaria um acordo de fato estvel e definitivo.

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Independente dessas diferentes interpretaes, mediao e conciliao so termos muito prximos e representam, ambos, a busca de um acordo sustentado entre as partes, estimulado por uma terceira parte.

5.4 Mediao: crescente importncia e disseminao Quando se fala em ADRs, em especial a mediao, preciso destacar dois aspectos bsicos, lembrados por Serpa (1999). Primeiro, que no significam uma guerra aos tribunais, mas, sim, o estabelecimento de uma espcie de peneira, que deixe passar as situaes de menor complexidade, reservando ao sistema judicial somente as grandes e complexas disputas. O segundo ponto que a mediao, como as ADRs, em geral, no uma novidade, nem uma panacia. De fato, parece ser, no fundo, uma volta ao passado, como j mencionamos no incio do captulo. As idias de Confcio incentivavam a prtica da mediao, j na antigidade, e os Comits Populares de Mediao ainda hoje se espalham pelo pas(Morais,1999:176). A mesma atmosfera conciliatria est presente no Japo, na figura do mediador, nas comunidades, tradio que talvez ajude a explicar por que o pas tem um pequeno contingente de advogados, em comparao com o ocidente. As religies, por seu turno, tm representado um importante papel na histria dos conflitos e sua resoluo. Ury (2000), defende igualmente a tese de que a conciliao 19, e no o conflito (como aparenta ser muitas vezes), tem sido o dominante na histria da humanidade, propondo, como vimos, uma reconfigurao do conflito como trilateral, sempre includo o papel e a figura do terceiro. H, nas situaes observadas, sempre a comunidade adjacente, que serve de recipiente de qualquer conflito, quando este assume propores mais intensas. Esse terceiro pode estar dentro do grupo parentes, amigos ou fora dele vizinhos, neutros, espectadores - exercendo diferentes papis, dependendo das circunstncias, ora como rbitro, ora como mediador, ora como testemunha, ora como construtor de pontes entre as partes, etc. O terceiro funciona como uma espcie de sistema imunolgico

social, que impede a disseminao do vrus da violncia (Ury,2000:26). Esse mesmo esprito parece estar presente nas ADRs, expresso que surgiu dentro do objetivo de se resgatar e revitalizar, de forma ordenada, essas prticas, por vezes, milenares. Nos Estados Unidos, o movimento em torno delas est se desenvolvendo desde

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O termo usado aqui como generalizao de uma postura de pacificao mediada.

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a dcada de 60 e hoje permeia toda a sociedade, como um fato cultural que transcende o interesse do campo jurdico. Serpa (1999) cita que mais de cinco mil escolas dos Estados Unidos esto preparando crianas para a funo de mediadoras dos colegas. E o conceito de ADR tem se expandido com rapidez pelo mundo:
O uso e o desenvolvimento das ADR, nos Estados Unidos, se espalhou pelo Reino Unido, Canad, Frana, Espanha, Austrlia, Hong Kong e Coria. Est tambm presente no Oriente Mdio, frica do Sul, Nova Zelndia e em alguns pases da Amrica Central e do Sul (Serpa, 1999:70).

Na Argentina, onde a mediao obrigatria, antes da causa ser ajuizada, em grande parte das situaes de litgios, os resultados so positivos. Serpa (1999) revela que, na rea cvel daquele pas, em 1998, das 33.663 aes encaminhadas para a mediao, apenas 5.785 retornaram para o litgio, tendo as demais sido resolvidas com acordos. interessante observar que, tanto numa perspectiva histrica, quanto na observao do desenvolvimento das ADRs em outros pases, a mediao aparece como um instituto expressivo, inclusive na rea organizacional. Das mil maiores sociedades annimas dos Estados Unidos, quase 90% relatam j ter recorrido mediao para resolver litgios, como forma de economizar, fazer acordo mais satisfatrio e preservar bom relacionamento (Ury, 2000: 28). O Centro para Resoluo de Disputas criado na Inglaterra, em 1990, tem usado principalmente a mediao para a soluo de conflitos de canais de distribuio e outros conflitos de negcios (Stern, El-Ansary & Coughlan, 1996:318). E com apoio deste Centro, onze grandes franqueadores (Pizza Hut, McDonalds, Burger King,

DunkinDonuts, Hardees, Holiday Inn, Jiffy Lube, Southland Corp, Webdys, Kentucky Fried Chicken e Taco Bell) lanaram um programa de mediao para prevenir que disputas evoluam para litgios (Stern, El-Ansary & Coughlan, 1996:318). Os campos de atividade da mediao so muitos. Serpa (1999) elenca pelo menos seis reas: disputas comerciais e civis e demandas sobre quebras de contrato, que so as que mais de perto interessaro ao presente estudo; disputas trabalhistas; disputas de famlia; questes comunitrias e de vizinhana; questes sobre normas pblicas e conflitos sociais; questes internacionais. Em cada uma dessas reas, por sua vez, os tipos de mediao so muitos, levando-se em conta a diversidade de conflitos (epistmicos, axiolgicos ou estratgicos), a diversidade de partes e a diversidade de mediadores. Alguns aspectos so chaves, na mediao, como a privacidade, a potencial

economia de tempo e dinheiro, a autonomia das decises, o equilbrio das relaes entre

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as partes. Mas, talvez estejam na informalidade e na oralidade, suas caractersticas mais relevantes, permitindo s partes debater os problemas que lhes envolvem, visando encontrar a melhor soluo para elas (Morais, 1999:148). Mais do que isso, sendo um instituto que busca o debate e o consenso, guiados por um terceiro, o mediador tem, entre suas funes chaves, reaproximar as partes. No se pode considerar exitoso o processo de mediao em que as partes concordarem um simples termo de indenizaes, mas que no consigam reatar as relaes entre elas(Morais, 1999:150). Nesse sentido, a fora de um mediador, derivada em grande parte da confiana de ambas as partes, justamente a ausncia de fora ( Kheel,1999:51). Ainda segundo Kheel (1999) a medio uma arte e no uma cincia; uma vocao e no uma profisso, em que a criatividade chave para fazer as partes vencerem, de forma duradoura, seus impasses e suas diferenas, reais ou emocionais.

5.5 Arbitragem Ao contrrio da mediao, mtodo autocompositivo por essncia, na arbitragem as partes requerem um auxlio externo para chegar a uma deciso, um terceiro encarregado de dizer a soluo ao caso concreto ( Morais, 1999: 184). A exemplo da mediao, a arbitragem pode ser voluntria que tem incio por vontade das partes - ou mandatria, ou seja, aquela que tem incio por iniciativa de um juiz. No presente estudo, estamos focados naquela primeira hiptese, assumindo que, ainda que a arbitragem seja iniciada por ordem judiciria, em conseqncia da existncia de uma clusula arbitral, em um contrato, entendemos como voluntria a motivao que levou concordncia inicial de ambas as partes com a referida clusula. Por outro lado, nas situaes em que as partes decidem, por si, levar a rbitros suas disputas, fundamental que exista um mnimo de princpio autocompositivo, ou seja, que elas consintam no s em submeter-se a um rbitro, como a acatar sua deciso (Morais,1999:186). Na rea comercial, a arbitragem pode ser utilizada em dois tipos principais de disputas: aquelas envolvendo reclamaes de que um contrato foi violado; e aquelas que surgem de alegaes de interesses, como, por exemplo, o preo justo que um vendedor ou comprador deveria pagar (Khel,1999,83).

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Existem algumas formas de se classificar as arbitragens, propostas por Morais(1999) . Por exemplo: a arbitragem pode ser de direito ou eqitativa. Aquela, prev que os rbitros decidiro segundo princpios estritamente jurdicos; nesta, os rbitros ficam livres para decidir segundo seu sentido comum, sem ter que restringir-se aplicao do direito no sentido estrito(Morais, 1999,190). A arbitragem pode ser ainda classificada como ad hoc e institucionalizada. No primeiro caso, as partes definem que tipo de arbitragem ser feita e quem ser o rbitro. Na institucionalizada, j h uma instituio especializada...com regulamento prprio e lista de rbitros, tudo previamente conhecido e sabido pelas partes(Morais,1999,190). A Figura em seguida mostra os prs e contras da arbitragem, onde se pode observar que os potenciais benefcios do uso deste Instituto so expressivos:
Prs
Rapidez e agilidade

Contras
Pode, eventualmente, ser mais lento que a via judiciria

Custo (em tese mais barata, se bem gerenciada), no s em termos financeiros, como em termos de tempo e energia dos executivos envolvidos Facilidade de execuo do laudo arbitral Se muito complexo o caso, esta via no ser adequada (jurisprudncias, julgados, etc) Ameaa constante de interveno judiciria Possibilidade de seguir executando o contrato objeto do litgio enquanto se busca soluo para a controvrsia Desejo das partes de manter relaes cordiais e de Em caso de ressentimentos, falta de autoridade forte colaborao Confidencialidade ou privacidade Facilidade das transaes e interaes (eficcia) Carncia de procedimentos rgidos pode dar margem a atos ilegtimos e imorais Possibilidade de escolha do julgador Riscos de ausncia de neutralidade (pelas relaes dos rbitros com alguma das partes) Quem julga tcnico com experincia no setor Soluo definitiva, o que pode inibe certas pessoas, inseguras quanto a no caber recurso Possibilidade de solues criativas, orientadas a negcios do tipo ganhar-ganhar Tabela 10 - PRS E CONTRAS DA ARBITRAGEM Fonte: Preparada com base no capitulo 10 do livro Mediao e Arbitragem Alternativas jurisdio, de Jos Luiz Bolzan de Morais.

importante observar que grande parte deste quadro pode se aplicar tambm mediao.

5.6 Outras formas de ADR Foram detalhadas as ADRs mais representativas, mas aparecem hoje outros procedimentos, em geral derivados desses institutos. Abaixo, vai apresentado um sumrio de algumas outras definies, entre aquelas descritas por Kheel (1999) e Serpa (1998):

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Arbitragem Consultiva (Advisory Arbitration) uma forma de mediao conduzida com se fosse um arbitragem, em que as partes podem acatar ou rejeitar a deciso do rbitroConsultor. Mini julgamento (Mini trial) - sesso em que h uma simulao de julgamento com acusao, defesa e juiz - e que pode ser tambm vista como uma forma mais elaborada de mediao. A exemplo da Arbitragem Consultiva, a deciso apenas indicativa, podendo ser rejeitada. Fact finding realizado mediante a utilizao de um perito, neutro, selecionado pelas partes, com o objetivo de encontrar e clarear fatos. meio auxiliar na negociao , mediao ou adjudicao (Serpa,1999:90) . Med-Arb com o nome indica, o procedimento encoraja a parte neutra a primeiramente mediar, mas se a mediao mal sucedida, um sentena formulada (Kheel,1999:10) Conselho de rbitros tripartite (Tripartite Boards of Arbitration) consiste de um rbitro nomeado por cada uma das partes e um terceiro que seria selecionado, ou aps comum acordo entre os dois rbitros escolhidos, ou indicado por uma Cmara de Arbitragem, aceita por ambas as partes. Ombudsman No Brasil, foi um conceito inicialmente adotado por alguns veculos de comunicao jornais em especial para ouvir as crticas de leitores ao contedo da publicao. Usado tambm por organizaes de varejo e algumas indstrias, no chega a ser um processo. o nome dado a uma pessoa, designada por uma instituio para investigar queixas e requerimentos, como maneira de prevenir litgios ou facilitar sua resoluo(Serpa, 1998:91).

Em suma: o captulo se ocupou das diferentes manifestaes que as novas necessidades de resoluo tm trazido, principalmente ao contexto interorganizacional. Foram focalizadas, separadamente, a negociao, a mediao e a arbitragem, como os conceitos de maior interesse para compreenso do tema ADR. Foram revistas, tambm, as diferenas

existentes entre os vrios institutos, de modo a facilitar o entendimento das diferentes motivaes de seu uso, como ser visto a partir do prximo captulo.

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6 A MOTIVAO ECONMICA DA MEDIAO E DA ARBITRAGEM

Trs motivaes centrais da mediao e da arbitragem Pelo exposto at aqui, sabemos que estamos tratando de matria complexa e abrangente. Por esse motivo, pr definimos trs vertentes que nos permitiro analisar a mediao e arbitragem sob uma estrutura que nos conduza, ao mesmo tempo, a uma reflexo com maior profundidade e a uma mais fcil compreenso do tema. Esperamos que essas vertentes de anlise se comportem com se fossem lentes, ou filtros, atravs dos quais iremos procurar entender os dois institutos. Esses filtros so sua motivao econmica, sua motivao jurdica e sua motivao social, o primeiro dos quais o foco central do presente captulo. O referencial aborda um espectro de atividades econmicas, desde a Idade Mdia, at o cenrio globalizado dos dias atuais, em que se procura interpretar de que modo os fatores econmicos, hoje presentes, podem anteceder e influenciar o uso da mediao e da arbitragem.

6.1 As feiras da Idade Mdia O comrcio atividade milenar, responsvel, ao longo do tempos, pela gerao e pela circulao de riqueza. Lima (1999) relembra a importante mudana no perfil da atividade comercial e do seu fortalecimento- que se d com o surgimento das cidades, que aos poucos aboliam os laos feudais, ao final da idade mdia. Aps as Cruzadas, principalmente no norte da Europa, os comerciantes agrupavam-se para a defesa de seus interesses e para a liberdade de seus negcios, formando associaes que se denominavam Hansa, na Alemanha, conhecidas como Ghildes (Lima,1999: 8) . Essas

corporaes de classe, que congregavam aqueles que exerciam a mesma profisso ou o mesmo comrcio, fortaleciam ainda mais as cidades, que se organizavam em ligas ou confederaes com abrangncia territorial mais ampla. Nessas cidades do norte da Europa e , depois, em outras do continente- nos grandes feriados da Igreja - as frias - eram realizadas as feiras, desde o seu comeo altamente internacionais, com a ocorrncia de mercadores desde o extremo oriente e de variadas regies do continente europeu....que chegavam e levantavam suas tendas (Lima,1999: 8).

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Segundo Huberman (1962) , importante observar as diferenas entre os mercados locais, semanais, que se assemelham ao que denominamos atualmente de feiras, no Brasil, e essas grandes feiras dos sculos XII ao XV. Os mercados eram pequenos, negociando apenas com produtos locais, em sua maioria agrcolas. As feiras, ao contrrio, eram imensas e negociavam mercadorias por atacado, que provinham de todos os pontos do mundo conhecido(Huberman, 1962: 33). muito compreensvel que aquela vitoriosa e prspera prtica mercantil repugnasse a morosa Justia Pblica, formal...complicada, alheia ao pragmatismo e celeridade do comrcio (Lima,1999: 8). As questes nascidas nas feiras deveriam estar solvidas no tempo de sua durao usualmente algumas poucas semanas - antes que um eventual devedor, cujo patrimnio (e sua garantia) era formado pelas mercadorias, se retirasse para outras paragens, muitas vezes distantes e at desconhecidas. Resgatava-se, assim, o uso da arbitragem, de eficincia exemplar para aquelas situao. Quando surgia uma disputa, os policias da feira intervinham e nos tribunais da feira era resolvida. Tudo era organizado, cuidadosa e eficientemente(Huberman,1962,34). Os chamados tribunais consulares, eram objetivos, prticos, rpidos, fortes no emprego da arbitragem (Lima,1999: 8) e garantiam no s a atratividade das feiras eliminando possveis barreiras ao seu funcionamento pleno- como a longevidade comercial dos empreendedores mais dinmicos, eficazes e honestos.

6.2 A crescente complexidade das transaes comerciais Tanto naquele tempo quanto nos dias de hoje , o primeiro mandamento de qualquer empreendimento era e - continuar existindo. Mas, de fato, as estatsticas e o noticirio dos jornais mostram que este objetivo no to fcil, qualquer que seja o tamanho da organizao. Num extremo, o das micro e pequenas empresas, a taxa de mortandade de novos empreendimentos, no seu primeiro ano, supera o patamar de 50% em alguns estados brasileiros, de acordo com dados do Sebrae20. No outro extremo, das grandes corporaes, temos testemunhado o desaparecimento de alguns cones do sucesso empresarial, que causam surpresa em todos ns, como foram os emblemticos casos de Mesbla e Mappin, nos anos 90. Alm disso, lemos, diariamente, nos jornais, o processo de fuses e incorporaes que no parece ter limites e, principalmente, as alianas e as
20

Pesquisa Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresa Sebrae/DT/GEPET-1999

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parcerias de diferentes naturezas, ora integrando, ora transformando, ora fazendo desaparecer marcas tradicionais, o que era at ento, impensvel. Fica ento muito claro que para continuarem sobrevivendo e serem lucrativas, as empresas precisam continuar se renovando, o que pressupe a realizao de transaes comerciais bem sucedidas em seu conjunto, em mercados que esto se transformando sem cessar. Todos os indivduos , permanentemente, realizam transaes com seus semelhantes, com o fim de prover suas necessidades. Nesse sentido, habitualmente, compram, e vendem bens, contratam servios, estabelecem associaes., etc .(Colaicovo & Colaicovo,1999 : 51). Em alguns casos, estas transaes so feitas de forma sumria, sem um contrato formal. So operaes de compra e venda ou prestao de servio em que a pessoa toma o produto o servio e efetua, incontinente, o respectivo pagamento (Lemos,2001: 37), como no caso de lojas, supermercados, restaurantes, teatros, etc. Em outros casos, h a necessidade de contratos especficos, de diferentes naturezas, que vo exemplificados na Figura 11.
Compra e Venda Financiamento Factoring/Forfaiting

Distribuio

Seguros

Countertrade

Representao /Agenciamento

Transporte

Sociedade

Licenciamento

Consultoria/Assistncia Tcnica

Consrcios

Franquia

Administrao /Gerenciamento

Joint ventures

Fig 11 Contratos tpicos de natureza econmica Fonte: Colaicovo & Colaicovo,1999, p. 52

A heterogeneidade desses contratos torna evidente a complexidade deste novo ambiente de negcios, que o sculo XXI s faz acentuar, modificando e sofisticando as formas das empresas se relacionarem, comercialmente, seja com pessoas, seja com outras empresas. A Figura 12 nos mostra um outro ngulo dessa questo, ao apresentar as variveis com as quais as organizaes tm que lidar, para que sua competitividade possa ser

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mantida. Nele, a complexidade acima referida claramente expressa, j que todos esses fatores esto interligados dentro de uma perspectiva sistmica. Ou seja, no basta se resolver um ou outro. Todos eles tm de estar sempre equacionados.

Preo e desempenho dos produtos Acesso a mercados (distribuio) e a recursos Operaes para a produo/gerao do valor ( processos, instalaes, padres, escala) Tecnologia ( para renovar produtos e operaes/processos) Capacidade para gerar novo crescimento, continuamente Organizao para juntar isso tudo Fora financeira para manter tudo em funcionamento Fig.12 Foras competitivas de uma empresa
Fonte: Lewis, 1992: 31

Quando se associa este sistema de foras competitivas - que tm que ser consideradas nas relaes comerciais- s formas contratuais que so objeto da Figura 11, fica evidente as enormes possibilidades de discordncia que podem existir naquelas relaes. Por trs de cada contrato firmado, h uma enorme gama de possibilidades para o surgimento de divergncias e disputas. No contexto das alianas, estes riscos se ampliam pela prpria existncia de diferentes pontos de vista - nascidos em diferentes culturas organizacionais e diferentes prioridades, entre outros.

6.3 Os efeitos da Globalizao Sem dvida, a economia globalizada tem sido uma grande responsvel pelo aumento da complexidade nessas relaes comerciais e econmicas. Colaicovo &

Colaicovo (1999) apontam trs elementos que esto conduzindo as economias a uma internacionalizao crescente: a internacionalizao do modelo neo-liberal e da economia de mercado; o notvel desenvolvimento tecnolgico nas comunicaes e nos transportes; e a interdependncia de lugar e de conhecimento. Analisemos cada um desses elementos. - A globalizao do neo liberalismo H vrios impactos dessa tendncia, especialmente quanto abertura das economias e reduo da regulamentao a isso associado, reduzindo-se a participao do Estado como agente econmico. Colaicovo & Colaicovo (1999: 3) complementam:

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Os agentes econmicos, por um lado, tm sido expostos a uma concorrncia internacional crescente, e, por outro tm aumentado as oportunidades, tanto de novos mercados, quanto de outsourcing21 de insumos, peas tecnolgicas e bens de capital. Tem crescido, significativamente, o nmero de pases considerados global traders22

- Os avanos tecnolgicos em comunicaes e transportes No que diz respeito comunicaes, cabe considerar duas vertentes. Uma delas, que j tem sido exaustivamente explorada na mdia a associao da capacidade computacional (das centenas de milhes de computadores pessoais, assim como dos mainframes23, que hospedam bancos de dados cada vez mais complexos) , com a expanso e sofisticao das telecomunicaes. A outra vertente a resultante dessa comunicao planetria sem fronteiras, onde observa-se uma homogeinizao de gostos, preferncias e hbitos de consumo, o que permite s empresas a fabricao de bens globais, com as vantagens que a produo em escala oferece, em matria de design, engenharia, industrializao e comercializao (Colaicovo & Colaicovo,1999:4). Por outro lado, os investimentos e o desenvolvimento tecnolgico em atividades de apoio logstico, como os relacionados aos portos, sistemas de containers, e de roll on/roll off24 tm reduzido custos de estoques e de transportes, viabilizando operaes antes impensveis. Tudo isso tem permitido a mobilidade internacional de fatores de produo, como capital e tecnologia (Colaicovo & Colaicovo,1999:5). - O aumento da interdependncia As empresas passam a compreender que sua competitividade fica comprometida, se no conseguem deixar de atuar de forma solitria, e passam a se inserir em algum sistema. Elas passam a valorizar a necessidade de aprender com os mercados, e internalizar a aprendizagem, incorporando-a organizao; passam a observar que uma anlise

comparativa das cadeias de valor dos concorrentes, em determinado ramo, permite identificar diferenas e vantagens (Colaicovo & Colaicovo,1999:8). Passam a melhor entender, assim, as cadeias produtivas em que esto inseridas, bem como competitividade existente entre sistemas de empresas; constatam enfim, que possvel o uso de alianas como instrumento para melhorar a sua estratgia competitiva e que essas alianas estaro competindo com outros sistemas, que buscam igualmente seu fortalecimento .
21 22

Terceirizao. Que atuam no comrcio internacional globalizado. 23 Computadores de grande porte e capacidade. 24 Tipo de container que no movimentado por guindastes mas, sim, conduzido para dentro e para fora dos navios por meio de tratores, permitindo maior agilidade operacional.

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fcil deduzir que muitas dessas alianas tm implicaes ou motivaes internacionais, de vrias maneiras, como sumariza Colaicovo & Colaicovo (1999): - As alianas se formam, no pas, para aproveitar oportunidade de mercados externos. - As alianas se aliceram, no pas, tendo fornecedores externos com sua base de insumos. - As alianas so estabelecidas entre parceiros de diferentes pases, dentro de uma cadeia logstica internacional. Como j vimos nos captulos dois e trs , os conflitos nas redes e nas alianas tendem a se tornar ainda mais complexos, nesse cenrio globalizado.

6.4 Convivendo e fazendo negcios nessa economia globalizada

O dia- a dia dessa economia globalizada descrita, , portanto, construdo por meio de transaes entre parceiros comerciais de diferentes pases. E aqueles tipos de contratos, descritos na Figura 11 (p.69) , passam a contar com uma complexidade adicional, que a de vencer barreiras multiculturais , desde o momento das negociaes, passando pelas contrataes, at a necessidade de se resolver litgios decorrentes dessas contrataes. Ou seja, a insero no trade internacional, principalmente em carter estvel, ou permanente, como no caso dos relacionamentos estratgicos interorganizacionais, tem que ser feito levando em conta novas variveis, ora o idioma, ora a negociao em ambiente multicultural, ora novas modalidades de contratos, ora, enfim, novas formas de se resolver controvrsias. A negociao a pedra angular das relaes, trocas e comrcio internacionais. Na medida em que os pases ao redor do mundo continuam a mover-se na direo de economias baseadas em mercado, uma nfase, cada vez maior, estar sendo colocada na compreenso e gerenciamento das negociaes entre pases e culturas (Volkema & Chang, 1998:4). A Figura 13, a seguir, mostra as ntidas diferenas entre a Amrica Latina e alguns pases com os quais esta mantm trocas comerciais, no que tange a fatores culturais e econmicos.

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Dimenso Cultural/Econmica Distancia entre Classes Alta Individualismo Evita a incerteza


(aquilo que no lhe familiar)

Amrica Latina

Amrica do Norte, Gr Bretanha, Austrlia, Nova Zelndia Baixa Alto Baixo Alta (assertiva, agressiva, competitiva,
orientada a performance)

Baixa Alto Baixa a Alta (Mediana no Brasil) Policrmica (tempo flexvel e relacional) Proximidade Alto

Masculinidade Orientao temporal Orientao espacial Contexto cultural (*)

Monocrmica (tempo linear) Territorial Baixo

Instabilidade/ Baixa a Alta (mdia a alta no Brasil) Baixa Incerteza Econmica (*) Quantidade de informao inclusive no verbal - contida nos processos de comunicao
Fig.13 - ANLISE COMPARATIVA DE FATORES CULTURAIS E ECONMICOS ENTRE PASES E REGIES Fonte: Volkema & Chang (1998:8)

Estes contrastes esto, sem dvida, presentes em todos os estgios de uma transao comercial. Eles faro parte das interaes presentes numa negociao, desde os passos preliminares, at a concretizao do negcio; eles determinaro o tipo de relao que ser estabelecida entre as partes, especialmente se tratar-se de alguma parceria estratgica; eles sero, em maior ou menor escala, determinantes para a ocorrncia de alguma situao de conflito; e, por fim, mas no menos importante, esses contrastes tero de ser levados em conta na forma de solucionar esses eventuais controvrsias. Nesses casos, qual o frum ideal de discusso no caso de divergncias? Como resolv-las quando envolvem sistemas judicirios distintos? H de se observar a existncia de importantes cmaras internacionais, que podem atuar como cmaras de mediao e arbitragem para controvrsias relativas a contratos comerciais envolvendo organizaes de diferentes pases. Da iniciativa privada, a mais importante, criada em 1919, com sede em Paris, a Cmara de Comrcio Internacional (CCI-Paris), com regulamento sempre atualizado s circunstncias, desde sua instalao (Lemos, 2001:32). Cuida de matria civil, comercial, trabalhista e administrativa e tem sido um modelo para a instalao de diversas Cmaras aqui no Brasil, alm de poder atuar com empresas brasileiras, graas a Conveno de Cooperao Judiciria firmada entre o Brasil e Frana, desde 1981. A American Arbitration Association , outra importante

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Cmara Internacional tambm tem servido a questes envolvendo nossas empresas, devido a acordo semelhante ao da Frana. Outra varivel a ser considerada so os contratos-tipo de algumas associaes profissionais, com uma regulamentao especfica de arbitragem , como os do Loyds de Londres, os da Associazione Cottonier Italiana25, os da London Corn Trade Association26 (Lemos, 2001:30). Garcez(1999) comenta outros exemplos setoriais, em que h uma combinao de procedimentos gerados por entidades especializadas nacionais, contando com o apoio da estrutura de uma grande Cmara Internacional .
A arbitragem extremamente til para a soluo de controvrsias surgidas em contratos de compra e venda de commodities (contratos de massa) , regidos por formulrios das grandes instituies internacionais, associaes civis , como a Federation of Oil, Seeds and Fat Association27 ou a Grain and Feed Trade Association28, com regras e tribunais prprios e j tradicionais na soluo desse tipo de conflitos, a maioria das entidades vinculadas London Court of International Arbitration29 (Garcez,1999:150).

E explica que, com o tempo as tramitaes se simplificam:


Alm disso, os instrumentos contratuais ali empregados, contratos internacionais de compra e venda, em ltima anlise, suscitam um repertrio mais finito de controvrsias, que se repetem nas diversas oportunidades (Garcez ,1999: 150).

Ou seja, o grau de maturidade em alguns segmentos grande e a experincia acumulada , exemplar, o que pode ajudar bastante, como elementos de referncia, no momento em que as ADRs comeam a florescer no pas, tanto para as Cmaras que se desenvolvem, como para as empresas que devem consumir os seus servios. Uma constatao importante, nessa anlise empreendida at aqui a prevalncia da arbitragem sobre a mediao, quando o foco colocado sobre as questes de ordem econmica. o instituto que aparece com maior nfase nas disputas de natureza comercial.

6.5 O convnio CACB/BID e outros exemplos no Brasil No Brasil, ainda estamos longe desse estgio de maturidade que encontramos em alguns pases e segmentos econmicos, nos quais padres de comportamento das
25

26 Associao 27 28 29

Associao italiana de fabricantes de algodo. do comrcio de Milho de Londres Federaes das Associao de leos, Sementes e Gorduras.

Associao do Comrcio de Gros e Sementes Corte de arbitragem internacional de Londres

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controvrsias so determinados com a longa prtica e com a especializao. Mas comeamos acumular alguma experincia por meio de algumas iniciativas que se mostram promissoras. A via das associaes de classe, que, como j vimos, tem se demonstrado efetiva em outros pases, parece comear a florescer tambm no Brasil. O convnio do Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID com a Confederao das Associaes Comerciais do Brasil - CACB est inserido nesse contexto. Tendo j participado de convnios de natureza semelhante em outros pases, o BID est desenvolvendo, em parceria com o CACB, um programa que tem como objetivo geral apoiar o fortalecimento e consolidao nacional e regional do sistema de mtodos alternativos para soluo de conflitos comerciais no pas, contribuindo, assim, para aumentar a eficincia na soluo de conflitos e descongestionar o sistema judicirio (CACB,2001). O convnio fica mais claro, quando revela seus trs objetivos especficos. O primeiro deles Fortalecer os Centros de Arbitragem e Mediao (CAMs) participantes, para consolidar sua estrutura tcnica e institucional, de maneira que possam prestar servios com eficincia e eficcia (CACB,2001). Isto envolve, entre outros aspectos, anlises-diagnstico de mercados e servios oferecidos, bem como os insumos para elaborar as estratgias de operao , capacitao e difuso dos CAMs; metodologia de definio de custos e clculos de tarifas; estudo de organizao e mtodos visando eficcia e qualidade. O segundo objetivo o de capacitar os rbitros, mediadores e operadores dos CAMs participantes, a fim de adequar sua capacidade tcnica e administrativa s necessidades institucionais (CACB,2001). Por meio de uma rede de especialistas, dotar os rbitros e mediadores atuais e potenciais dos CAMs da capacidade tcnica e administrativa necessria para melhorar a prestao de servios. O terceiro objetivo divulgar o alcance e benefcio dos mtodos alternativos de soluo de conflitos para assegurar o uso progressivo desses mecanismos pelo setor privado(CACB,2001). Isso passa por elaborar um pacote de informao sobre os servios de arbitragem e mediao efetivamente prestados, para ser divulgado e apresentado em foros acadmicos e comercias, feiras, eventos jurdicos e outros eventos de carter local, regional ou nacional, ressaltando as vantagens desses instrumentos para a soluo das controvrsias.

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O projeto prev, portanto, diversas aes do fomento a este segmento de atuao, tendo por base os Centros de Arbitragem e Mediao que se instalam junto s Associaes Comerciais de vrios estados, entre outras iniciativas. Um exemplo deste esforo o acordo que o Sebrae fez com o Convenio BID/CACB, que, no relato de Magro (2002) , est apoiando a criao de centros de mediao e arbitragem em todo o Brasil, de modo que a experincia seja um modelo para 27 estados. O interesse do Sebrae em expandir o Instituto se baseia, entre outros dados, no sucesso do Tribunal Arbitral de So Paulo Tasp, criado em 1998, onde cerca de 90% dos casos envolvem empresas de pequeno porte. Os casos levados ao Tasp passaram de 600 em 2000 para 1,5 mil , em 2001 (Magro, 2002) . Faz tambm parte das iniciativas do Convnio BID/CACB, o funcionamento da Corte Brasileira de Mediao e Arbitragem Empresarial. Entre outras finalidades esta Corte uma instituio destinada a dirimir eventuais conflitos de atuao entre os diversos organismos integrantes de seu sistema( CACB,2001). De acordo com Geminiano Jurema, superintendente da Corte, outra vantagem dos mtodos alternativos como a mediao e a arbitragem o fato de preservarem a relao de negcios dos desgastes causados por disputas prolongados (Magro,2002) O convnio BID/CACB ilustra a motivao econmica que est associada mediao e arbitragem. Focaliza sua ateno nas relaes entre empresas, e est fomentando uma atividade bastante descentralizada e abrangente, com prioridade mbito das Associaes Comerciais, espalhadas por vrios estados brasileiros. no

Em suma: o captulo recapitulou as diversas formas de realizarem transaes econmicas e como elas tm evoludo medida em que os mercados se expandiram globalmente. Traz, ainda, como referncia, as diversas perspectivas presentes nessa nova realidade em que as transaes devem continuar existindo e se multiplicando, bem como descreve um ncleo a partir do qual a mediao e a arbitragem podero se melhor alavancadas a curto prazo, no contexto comercial do Brasil.

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7 A MOTIVAO JURDICA DA MEDIAO E ARBITRAGEM

Aspectos jurdicos que permeiam a mediao e a arbitragem o que procurou se explorar , no presente captulo. Esses aspectos so relevantes pois so a gnese do aparecimento da mediao e da arbitragem. Para melhor compreenso desta questo foram levadas em conta diferentes abordagens, cotejando-se pontos de vista divergentes e vises crticas, relativas ao uso dos institutos.

7.1 A complexidade dos conflitos desafia a Justia Nas sociedades contemporneas, a justia aparece, tradicionalmente, como a principal forma de soluo de disputas entre indivduos e entre organizaes. Ela atua com base em procedimentos claramente definidos em lei, bem como na jurisprudncia, orientando e decidindo as controvrsias por meio de procedimentos processuais. Os contratos formais estabelecidos entre as partes prevem sempre o frum onde eventuais disputas iro ocorrer, por mais detalhadas que sejam as clusulas especificando os deveres e as obrigaes. A lei , realmente, um instrumento de organizao , sem ela, a vida no planeta se torna, imediatamente, impossvel(Serpa, 1999:1). Mas, nos ltimos anos, temse observado um postura crtica em relao aos mtodos da administrao da justia. O que se v hoje so tribunais distanciados da realidade em que atuam, so procedimentos escritos, nos processos civis, que os isolam dos destinatrios da justia, e o emprego do jargo prprio, de difcil compreenso, embora tratem de problemas comuns (Colaicovo & Colaicovo, 1999:70). Alm disso, aparece como um problema grave e crescente, o congestionamento resultante da morosidade dos processos, e os custos deles resultantes, cenrio comum em outros pases, mas que, no Brasil, se mostra bastante acentuado. A questo dos prazos tida como bsica. Na Viso de Mauro Cappelletti, uma justia que no cumpre sua funo dentro de um prazo razovel , para muitos cidados, uma justia inacessvel (Cappelletti apud Morais, 1999: 106). Mas h ainda outros fatores desafiando a Justia nos dias de hoje. Trata-se da crescente complexidade dos novos temas, que so fonte de conflitos e litgios, trazidos pela globalizao, pelas mudanas em direo a organizaes complexas e flexveis, e pelas TI

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Tecnologias da Informao. O universo da Internet, um desses novos temas,

est a

demandar mudanas na legislao e, principalmente, novo patamar de agilidade nas suas solues, ambos incompatveis com os padres at aqui determinados pela ritualstica da justia. Por integrar, ao mesmo tempo, tantas partes distintas, pblicas e privadas, em tantos pases diferentes, a Internet vai exigir uma nova forma de cooperao para a soluo de conflitos nela originados. A impossibilidade de resoluo de todos os problemas que hoje demandam acesso justia... elucida um descompasso e um desajuste que acabam por ocasionar (...) desprestgio e deslegitimidade do prprio Poder Judicirio

(Morais,1999:106). Em 1994, o Bid Banco Interamericano de Desenvolvimento fez um estudo sobre os problemas que afetam os sistemas judicirios da Amrica Latina e Caribe , concluindo existir um grande atraso entre o judicirio e as demais reas de atividade pblica desses pases (Garcez,1999:2) . Mas este estudo no foi o nico, no mesmo perodo. Mason (1996) comenta que pesquisa feita pelo Banco Mundial, em 1994, entre executivos de empresas, aponta o sistema judicirio da Amrica Latina como uma das principais foras restritivas ao desenvolvimento do setor privado. As razes seriam vrias: Decises inconsistentes Acesso limitado maioria das pessoas Tempo de resoluo inaceitvel Falta de independncia do poder judicirio, vulnervel influncia do executivo Sobrecarga do judicirio, com procedimentos labirnticos, demora e altos custos

Morais (1999: 105) traz este tipo de anlise para o contexto brasileiro: Verifica-se uma desatualizao do sistema jurdico processual e uma profunda ineficincia e insuficincia do prprio aparato do Estado. Amaral (1994) manifesta uma viso ainda mais crtica, com relao ao atual estgio da justia, no Brasil, ao arrolar a morosidade dos processos, seu elevado custo e a burocratizao, como fatores que impedem a eficaz soluo de litgios. Chega a mencionar que todas essas condies negativas ocasionaram no apenas o descrdito na magistratura.... mas possui como inarredvel conseqncia o incentivo litigiosidade latente, a eclodir em conflitos sociais (Amaral,1994:12). Ou seja, o sistema judicirio acabaria at incentivando a perenizao dos conflitos, em vez de solucion-los, fazendo com que o descontentamento com as sentenas provoque uma postura permanente de rebelio, em vez de pacificar. Esta possibilidade traz, consigo, um

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alerta sociedade, pois o custo do dio sempre muito maior do que o custo do mrito das divergncias (Faljione,1998:6).

7.2 A antiga presena da arbitragem na legislao e no comrcio exterior. O cenrio descrito reflete um ponto de vista predominantemente brasileiro, mas a natureza desses problemas que afetam a justia tm muito em comum com outros pases, no apenas na Amrica Latina, como mostram as pesquisas do BIRD e do Banco Mundial. As ADRs, que comeam, agora, a tomar flego, no Brasil, surgiram, justamente, como resposta a todas essas demandas e necessidades. No plano jurdico, temos observado que dois fatores tm atuado como portas de acesso principais para essas novas alternativas: a prioridade conquistada pela arbitragem (em relao mediao) e a influncia dos tratados e convenes internacionais, como atesta Morais,1999:180: "aos poucos, estamos ingressando nessa onda arbitral que teve como grande marco a aderncia aos tratados e convenes internacionais relativos matria. Ora, foi a partir da assinatura desses documentos legislativos que nos tornamos mais receptivos a tal instituto. O reconhecimento formal do pas arbitragem, no plano internacional, vem de longe: O Brasil um dos pases signatrios do Protocolo de Genebra sobre clusulas arbitrais em contratos comerciais internacionais, assinado em 24/9/1923

(Lemos,2201:77), e que foi convalidada (e promulgada), junto com outros atos afins, na Constituio de 1942. Outro passo importante para nossa integrao a esse contexto internacional foi a adeso, em maio de 1996, Conveno do Panam de 1975. E, em 1990, pela primeira vez, o STJ reconheceu a eficcia da clusula compromissria em contrato internacional, dispensando o compromisso arbitral posterior(Morais, 1999:178). Alm disso, a arbitragem, no Brasil, sempre sob o ponto de vista jurdico, tem uma presena antiga na legislao. Segundo o relato de Lemos(2001), antes de merecer uma Lei prpria e especfica, em 1996, o instituto fez parte da Constituio do Imprio, de 1824; do Cdigo Comercial, de 1850; do Decreto 3900, de 1867; o Cdigo Civil Brasileiro, de 1916; e do Cdigo do Processo Civil. Mas no podemos desprezar entretanto a importncia da escola de direito predominante. Nos pases de direito comum ou common law, de cultura anglo-americana, a tendncia de textos legais mais curtos e objetivos:

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as disposies normativas no so muito detalhadas nos cdigos e leis nacionais...preza-se pela liberdade das partes que podem organizar suas sesses como julgarem conveniente, como tambm pela execuo imediata do laudo sem mais trmites, havendo apenas algumas protees relativas a vcios(Morais, 1999:180)

A outra escola, em que o sistema brasileiro encontra habitat conhecida como civil law, regida preponderantemente pelo normatismo, tem suas origens no antigo Direito Romano (Teixeira, 1999:23). A propsito da utilizao da arbitragem, observa Morais (1999) que os pases de civil law , em comparao com os pases de common law, mostram-se mais distantes da mesma , seja pela arraigada mentalidade juriscionalista, seja pelo despreparo dos seus operadores jurdicos, que no foram treinados dentro de uma mentalidade conciliatria, mas adversarial (Morais, 1999:180). E faza uma ressalva:
Nos pases de direito civil (civil law), de influncia francesa, nas quais insere-se o Brasil, geralmente h dispositivos codificados reconhecedores deste instituto 30 , muito embora o mesmo no seja utilizado pelos particulares (Morais, 1999, 179).

Um exemplo de barreira para que isso ocorra, a exigncia de que o laudo arbitral seja homologado pela justia, antes de poder-se exigir sua execuo, exigncia que a nossa lei de arbitragem s agora elimina. O fato que a arbitragem, apesar desta presena antiga nos textos legais, s passou a despertar interesse ao direito nacional a partir do crescimento das relaes comerciais com outros pases, nos ltimos anos, e esta sua influncia e divulgao tm aberto caminho para uma reflexo mais ampla sobre o conceito de ADR, incluindo a mediao e a arbitragem.

7.3 Mudanas que vm ocorrendo na legislao Algumas mudanas na legislao brasileira , necessrias para que estes mtodos possam ser empregados, j tm ocorrido e outras propostas esto, no momento, em discusso. Essas iniciativas indicam uma tendncia de criar, de fato, alternativas

inovadoras, que no pretendem suprimir a justia administrada pelo Estado, e sim complement-la e desafog-la de situaes que podem ser prevenidas, evitadas ou resolvidas de outras formas, dentro do objetivo de uma convivncia social pacfica, madura e estvel.

30

Refere-se Morais arbitragem

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interessante observar que apesar de no ter ainda se desenvolvido, h uma raiz tambm antiga deste tipo de cultura. Cunha (1996) exemplifica esse tipo de esprito conciliador, ao nos relatar que a primeira Constituio do Brasil, de 1824, previa uma funo conciliatria prvia, como condio obrigatria para o incio de qualquer processo. Esta foi suprimida na Constituio de 1890, porque, segundo a filosofia ento imperante, no se harmonizava com a liberdade individual, era intil, causava despesas e procrastinaes. Desde ento, o modelo conflitual, dito tradicional, sempre foi amplamente empregado, em detrimento do modelo consensual que, aparecendo como uma outra justia, atualmente passa por um perodo de fortalecimento e recuperao (Morais,1999: 113). Assim, diversas iniciativas no campo da legislao voltam a apontar para formas consensuais, recolocando o Brasil no mapa dos pases que se atualizam, nesse sentido. Sancionada em 1996, a Lei 9307 regula a atividade de arbitragem extrajudicial, permitindo que essa modalidade possa ser includa em clusula contratual, como a nica forma pela qual os litgios decorrentes daqueles contratos sejam resolvidos, ficando, assim, os litgios, nesses casos, fora do mbito do Judicirio. Aplica-se a disputas entre pessoas (fsicas ou jurdicas) capazes de contratar, e diz respeito a direitos patrimoniais e direitos disponveis (art. 1o da Lei) , permitindo, ainda, que qualquer pessoa capaz, e que tenha a confiana das partes, possa atuar como rbitro. Lima (1999:11) define esses trmos:
Patrimoniais: os direitos sobre bens que podem ser apreciados quantitativa, econmica ou monetariamente. Disponveis, os direitos vinculados a bens alienveis, ou apropriveis, que esto no comrcio jurdico.

Alm do interesse que a matria tem para contratos entre empresas no Brasil, ela favorece tambm as que negociam com empresas no exterior, j que a arbitragem extrajudicial prtica obrigatria em alguns outros pases. A presena da arbitragem tem sido prevista em outras situaes especficas . A lei 8078/90 que dispe sobre o projeto de proteo ao consumidor, tornou defesa, nos contratos de fornecimento de produtos e servios , a incluso de clusula relativa utilizao compulsria da arbitragem (art.51 inc.VII) (Morais, 1999: 181); e a Lei

9099/95 , que criou os Juizados Especiais , agasalha a arbitragem, nos arts. 24 a 26. Outra novidade est na esfera da Justia do Trabalho: so as Comisses de Conciliao Prvia, criadas pela Lei 9958, de janeiro de 2000, que permitem que questes trabalhistas sejam resolvidas extrajudicialmente, por meio de comisses integradas por

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patres e empregados. Uma terceira iniciativa diz respeito mediao, e objeto do Projeto de Lei 4827/98, ora em tramitao na Cmara dos Deputados. claro que estas so medidas importantes, e que comeam a nos alinhar com o avano que outros pases tm nesse campo. Mas so medidas talvez ainda insuficientes, diante de novas formas de conflito que continuam a aparecer, como, por exemplo, os j citados conflitos na Internet, e que j demandam solues especficas para sua resoluo, desde questes gerais, como o direito autoral, at questes especficas decorrentes de privacidade, compras on-line, etc.

7.4 Vises crticas O principal ponto de crtica, como sintetiza Cunha (1996), tem sido o fato de que a lei afastaria o cidado do acesso ao Poder Judicirio apesar de que isso s ocorre por deliberao expressa das partes. Este ponto fez, inclusive, com que a prtica da

arbitragem, nos termos da Lei 9307, estivesse sujeita a uma confirmao do Supremo Tribunal Federal, que termina, agora, um longo perodo de julgamento da constitucionalidade da matria, ratificando aquele texto legal. A fora do comrcio exterior, como alavancagem da nova legislao, gera uma outra viso crtica, esta de ordem ideolgica: a de ter a edio da nova lei advindo, justamente, neste momento, no em funo dos anseios populares, mas das ideologias do neoliberalismo capitalista( Morais, 1999: 174). H outros debates e crticas com relao a essas novidades, aos quais devemos estar atentos, de modo a lev-las em conta em nossa anlise e reflexo sobre o tema. Serpa (1999), por exemplo, admite que, em muitos casos de uso de ADRs, o objetivo maior somente um acordo rpido, com pouco ou nenhum interesse em benefcios mtuos ou cooperao. Outros, lanam mo das ADRs apenas como um instrumento de

procrastinao. Outro problema a qualificao adequada de rbitros e mediadores, condio indispensvel para que os respectivos institutos possam funcionar. Rosa (1980) severo com relao premissa de neutralidade ou eqidistncia do mediador que, com suas atitudes durante as interaes com as partes, no deixaria de refletir sua prpria viso do mundo e do objeto da disputa, influenciando, assim, o rumo do processo. Crticos da mediao apontam o risco de que apenas apazige o conflito, no o solucionando de fato, propiciando, assim, seu ressurgimento ampliado, a posteriori. Cunha (1997) traz ao debate

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uma referncia crtica ao uso das ADRs nos Estados Unidos, o que teria resultado em apatia e submisso da atual sociedade daquele pas, ao substituir uma preocupao por justia presente nos grandes movimentos por direitos civis, como os do consumidor, da mulher e do meio ambiente por uma preocupao por harmonia e eficincia, alienantes, segundo ele. Essas crticas mostram que h muitos cuidados a serem tomados na implantao e no uso das ADRs, levando em conta diversos fatores: o aprendizado com a experincia de outros pases; uma comparao entre os possveis impactos e potenciais benefcios; as caractersticas do nosso ambiente cultural; sociedade. e as necessidades especficas de nossa

7.5 O papel dos advogados No se poderia falar da motivao jurdica da mediao e arbitragem sem fazer uma meno aos advogados, j que a eles cabe uma enorme responsabilidade pelo desenvolvimento desses institutos, levando-os em considerao na elaborao de contratos, bem como no aconselhamento a seus clientes, e na conduo de situaes de conflito em que sejam chamados a participar. Eles partem, segundo alguns autores, de uma base de pensamento que contraria os princpios que norteiam as ADRs, em que o Ganhar/ganhar o grande paradigma. O advogado, estudiosos do direito, sabe que a justia um conceito ligado idia de ganhar ou perder. Quem ganha, faz justia, e quem perde injustiado. E justia passa a se constituir num emblema parte dos conceitos de direito ou de lei(Serpa, 1999:2). No contexto dos relacionamentos estratgicos entre organizaes, que nosso foco de interesse no presente estudo, h um outro aspecto a considerar, que a barreira representada pela postura atvica de muitos advogados de empresas, que em nada se aproxima do carter cooperativo a que estamos nos referindo :
Advogados so treinados em um sistema baseado fundamentalmente em transaes entre corporao interna e entidades externas: contratos com fornecedores, acordos de licenciamento... Se houver um problema, um bom advogado tentar virar a situao para tornar a outra parte responsvel (culpada) , o que contrrio mutualidade requerida no desenvolvimento de alianas efetivas (Lynch, 1994: 232) .

Isto pode se agravar na elaborao dos prprios contratos que formalizam essas alianas. No exame de contratos de muitas joint ventures e aquisies fracassadas, Lynch,

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(1994: 41) constatou que na pressa de dar aos contratos um falso ar de sofisticao, eles tinham sido projetados com a estrutura errada, resultando em trgicas conseqncias. importante observar que o sucesso do desenvolvimento da arbitragem e da mediao no pas est, de certa forma, relacionado com a expanso da prtica de incluso de clusulas contratuais especficas sobre os institutos. Isto s acontecer, portanto, se os advogados que assessoram as organizaes passarem a considerar essas novas alternativas na sua realidade. Segundo Magro (2002), a assessoria jurdica do Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas Sebrae recomenda s empresas que a procuram, a insero de uma clusula compromissria nos contratos (...) por esta clusula, as partes se comprometem a submeter arbitragem eventuais conflitos que surjam durante a execuo do acordo. Isso no ser um processo simples. Pelo fato de serem novas alternativas no contexto da justia, no Brasil, a mediao e a arbitragem, certamente tendem a gerar reaes, nem sempre favorveis, entre os profissionais do setor. Inicialmente, juizes e advogados podem se sentir ameaados pela perda de poder causada pelas novas veredas proporcionadas aos litigantes... mas tero que acrescentar outras tcnicas de resoluo sua desgastada maneira de buscar e fazer direito (Serpa, 1999, 9). Apesar de todas essas crticas e preocupaes, estimulante vermos o surgimento de novas alternativas no mbito da justia. Afinal, a justia tradicional, ao se voltar para o passado, tem por objetivo unicamente julgar e sentenciar, enquanto a justia informal, com um viso futurista, visa compor, conciliar e prevenir as situaes de tenses e rupturas (Amaral,1994:9).

Em suma: este captulo mostrou que, apesar de serem alternativas justia, a mediao ,e principalmente, a arbitragem, tm uma estreita relao com ela, na medida em que o objetivo de ambas convergente. O captulo procurou trazer elementos a uma melhor compreenso dessas convergncias, bem como uma reflexo crtica sobre seus efeitos.

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8 A MOTIVAO SOCIAL DA MEDIAO E ARBITRAGEM

H vrias questes bsicas a se levar em conta, quando analisamos o aspecto social, vis a vis s alternativas de resoluo de conflito, como mediao e arbitragem. Em primeiro lugar, h que se examinar o papel do Estado e as possibilidades de acesso universal Justia. Depois, temos o exemplo do conflito capital-trabalho que, no contexto da sociedade industrial, predominante ao longo do sculo XX, e at hoje ainda determinante, na maioria dos pases, foi o que mais ensejou a busca e a prtica - de alternativas de resoluo de suas diferenas; procuramos considerar tambm o tema da responsabilidade social, hoje de crescente importncia no ambiente das empresas, especialmente aquelas de mdio e grande portes; e, por fim, os aspectos sociais mais genricos, com foco na cooperao, que so de interesse da sociedade, como um todo.

8.1 O Estado: encolhendo e perdendo poder Uma abordagem motivao social no poderia deixar de passar por uma reflexo a respeito do papel do prprio Estado, em meio a este processo de mudana, a que j nos referimos em diversos momentos do presente estudo. No transcurso de sua histria, o Estado Moderno, erigido como tal a partir do sculo XVI, viu-se envolto em um largo processo de consolidao e transformaes(Morais, 1999: 27). Em todo o mundo, o Estado est sendo hoje objeto de questionamentos e presses, que podem ser resumidos em duas vertentes. H, por um lado, uma vertente externa aos Estados, com a discusso em torno das possibilidades de preservao da soberania, num cenrio globalizado; por outro lado, h uma vertente interna, ligada evoluo do modelo de Estado do Bem Estar Social, levando-se em conta as barreiras que este enfrenta para sua permanncia. Em ambos os casos, o Estado tende a perder importncia e poder. A soberania dos Estados est, hoje, sob a ameaa de diferentes fatores, todos eles correlacionados chamada globalizao, que amplia a interdependncia e provoca a necessidade de muitos ajustes. A interdependncia que se estabelece contemporaneamente entre os Estados aponta um cada vez maior atrelamento entre as idias de soberania e de cooperao jurdica, econmica e social, o que afeta drasticamente a noo de autonomia (Morais,1999: 31).

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Criadas para tentar fortalecer, regionalmente, grupos de naes, as comunidades supranacionais, especialmente a Comunidade Econmica Europia, tm imposto uma nova lgica s relaes internacionais, transformando e reduzindo - os poderes dos Estados Membros especialmente no que se refere a tarifas alfandegrias, aplicao de normas jurdicas de direito internacional, supranacionais, (Morais,1999:32). Outra ameaa soberania dos Estados vem das empresas transacionais que, apesar de terem origem em algum pas, cada vez tm menos vnculo com algum Estado em particular, e dispem de um poder de deciso, em especial financeiro, que pode afetar profundamente a situao de muitos pases (Morais,199:32) . Estas organizaes so relativamente poucas em nmero, mas pelo seu poderio, compem uma nova ordem econmica privada transacionalizada. A outra vertente a interna e esta tem a ver com o tamanho do Estado e a rediscusso em torno da importncia de cada um de seus papis. Os programas de privatizao, que temos visto ocorrer em quase todo o mundo, e que aqui no Brasil continuam freqentando o noticirio, so a manifestao mais visvel desta reviso do chamado Estado do Bem Estar Social. O Estado do Bem Estar Social vinculava-se, nas primeira dcadas do sculo XX, luta dos movimentos operrios pela questo social, inclusive no Brasil. Conforme rev Morais (1999:39):
So os direitos relativos s relaes de produo e seus reflexos, como a previdncia e assistncia social, o transporte, a salubridade pblica, a moradia, etc que vo impulsionar a passagem do Estado Mnimo (...) para o Estado Intervencionista que passa a assumir tarefas at ento prprias da iniciativa privada.

sujeitas apreciao de Cortes de Justia

emisso de moeda, alianas militares, acordos comerciais, etc.

No Brasil, essa atuao estatal no se restringiu apenas a beneficiar os trabalhadores nos seus direitos, j que os grandes investimentos em infra-estrutura - como hidreltricas, estradas, etc- alavancaram o processo produtivo industrial com um todo; e novos servios prestados pelo Estado se ampliaram e se sofisticaram. Em contrapartida, a burocracia estatal e os custos dela decorrentes se ampliou e se torna cada vez menos eficiente, o que gera um dilema que est hoje sendo enfrentado em toda a parte. Por um lado, os custos do gigantismo estatal e sua ineficincia, agravados pelos impactos da maior longevidade da populao sobre as contas da Previdncia Social e pelas sucessivas crises econmicas mundiais, geram um srio problema de caixa e

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ampliam o deficit pblico, o que provoca a tendncia de privatizao a que nos referimos. Neste ponto emerge, como contraponto, o projeto neo liberal, que busca, nas insuficincias do tat-Providence31, um retorno a um modelo reduzido de ordem estatal(Morais, 1999: 29). Por outro lado, a democratizao das relaes sociais, parte

intrnseca daquele modelo de Estado, abriu canais que permitiram o crescimento de novas demandas por parte da sociedade civil, gerando novas presses sobre este Estado j enfraquecido e atenuando seu autoritarismo. Este cenrio, em que o Estado est sendo obrigado, por presses externas e internas, a repensar seu papel, a rever suas atividades fundamentais (no penas daquelas ligadas ao executivo) e a diminuir suas estruturas, contrasta com a necessidade de ao mesmo tempo, lidar com demandas e conflitos crescentes. um paradoxo bastante propcio ao surgimento de novas alternativas de resoluo de controvrsias, como a mediao e a arbitragem, que oferecem formas mais eficazes de enfrentar ao crescente demanda da sociedade por uma justia mais gil e eficaz, e at mesmo como uma forma de acesso mais democrtico essa justia, nem sempre universal.

8.2 A questo do acesso Justia A demora, ineficincia e at corrupo, no sistema judicial, tm sido fatores de reclamao, por parte dos usurios e de frustrao deles com o Estado. As ADRs podem vir a proporcionar s partes, mesmo a juizes e advogados, maneiras de evitar alguns ou vrios desses dissabores, mas sua grande vantagem a possibilidade de aumentar o acesso de grande parte da populao justia (Serpa, 1999, 9) O cenrio que percebemos, hoje, no Brasil e no mundo, de acolhida mediao e arbitragem, est inserido num movimento universal de ampliao do acesso Justia. A anlise que se segue, sobre esse assunto, tem por base o relatrio do eminente

processualista italiano, Mauro Cappelletti, apresentado no Simpsio Jurdico W.G.Hart sobre a Justia Civil e suas alternativas, realizado em julho de 1992 e revisto por Morais (1999) e Lima (1999). Entre outras vises, naquele relatrio, Cappelletti focaliza as diversas ondas, ou renovaes sucessivas daquele movimento, em busca de coerncia com suas prprias premissas.

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Em francs, o mesmo que Welfare State (ingls) e Estado de Bem Estar Social

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1a onda: Acesso aos hiposuficientes As reformas, nessa fase, visam a superao dos obstculos decorrentes da pobreza. Todos so iguais perante a lei. Mas alguns se revelam mais iguais do que outros . O obstculo econmico est a impedir o acesso Justia. A pobreza e a conseqente falta de informao e de representao adequadas so entraves ao acesso justia (Lima,1999:12). Nessa onda, procurou-se resolver isso com a instituio da assistncia judiciria, ou assistncia jurdica, com a criao, em certos pases do seguro de despesas judiciais e demais providncias na mesma orientao (Morais, 1999:89). Estas providncias (informao, assistncia extrajudicial, advogado pblico, etc) , que buscavam assistir ao pblico, antes e durante o juzo, no resolviam, todavia, a hiposuficincia cultural, isto , mesmo resolvendo barreiras financeiras, restava com as prprias pessoas cujos direitos haviam sido ameaados ou lesados, a responsabilidade de reconhecer se h dispositivo protetivo e, em caso afirmativo, qual dentre os mesmos melhor se enquadra(...) e a misso de procurar o auxlio necessrio ( Morais, 1999:89) . Tais falhas determinam o no exerccio dos direitos em virtude desta potencial clientela do Judicirio simplesmente no ter conhecimento dos mesmos nem como acion-los, o que gerou a 2a onda . 2a onda: Representao de novos interesses Esta fase se refere pobreza organizada e s reformas necessrias ruptura dessa tradicional postura individualista do processo civil (Morais,1999:90). Verificou-se, nesta fase, ser indispensvel considerar-se os direitos e interesses de grupos, ditos direitos difusos ou direitos coletivos. Passou-se de uma economia de relaes interindividuais para uma economia de massa. A 2a onda recorre a expedientes tipo Class Action ou ao coletivas, das quais uma boa ilustrao a Ao Popular, em que os titulares de um fragmento do dano se legitimam, fora dos princpios e padres atuais. Em conseqncia disso, surgem novos direitos sociais reconhecidos em categorias de pessoas fracas ou antes discriminadas negativamente (crianas, mulheres, minorias raciais ou lingsticas, deficientes, etc (Lima,1999:13). importante observar que, nessas duas ondas, haveria, por analogia, espao para a criao de mecanismos que favorecessem a micro e pequena empresa. Apesar das iniciativas para a simplificao burocrtica e tributria, no que toca a esse universo de empreendimentos, no houve iniciativa para a gerao de mecanismos que facilitassem o acesso dessas empresas Justia.

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3a onda: Um novo enfoque do acesso justia Esta fase preocupa-se com o emprego de tcnicas processuais diferenciadas, para tornar a Justia mais acessvel, tais como a simplificao dos procedimentos e a criao de vias alternativas de soluo de controvrsias (Morais,1999:94). Isto inclui duas vertentes, no excludentes: a busca de reduo da burocracia, a multiplicao de tribunais especiais, freqentemente integrado de juizes leigos e os tribunais especiais cveis, nova denominao, a partir de 1995, dos tribunais de pequenas causas a utilizao da mediao, da conciliao e da arbitragem. Os tribunais especiais cveis, que no so objeto de detalhamento do presente trabalho, aceitam causas de at 40 salrios mnimos, sendo que em causas de at vinte salrios mnimos, a presena de um advogado no obrigatria. Qualquer pessoa com mais de 18 anos pode entrar com uma ao, em que cada parte pode levar at trs testemunhas e apresentar provas. O juiz ouve as partes e d uma sentena, que pode ser objeto de recurso em at dez dias, situao que implicar na presena de um advogado. O custo de 2% do valor da causa e o prazo mdio para o resultado do recurso de 60 dias. Aqui, as micro e pequenas empresas podem se beneficiar, j que muitas vezes a pessoa fsica se confunde com a jurdica e vice versa, em muitas situaes. A mediao e a arbitragem, que tm sido descritas e detalhadas nos captulos precedentes, complementam estas novas modalidades processuais. Fala-se, tambm, a propsito de uma nova viso da justia, em Justia Coexistencial, pois tendente obteno de consenso, antes do que uma condenao, evitando o acirramento de nimos entre pessoas que tenham de persistir convivendo, coexistindo na mesma comunidade, no mesmo meio(Lima, 1999:13).

8.3 Os conflitos trabalhistas Se os contratos internacionais foram uma alavancagem de carter econmico para as ADRs, os conflitos trabalhistas so o grande pano de fundo social, na questo dos conflitos envolvendo empresas. Numa reflexo sobre conflitos extrajudiciais no mbito das organizaes, no poderiam, portanto, deixar de ser abordados os conflitos trabalhistas, particularmente aqueles com o envolvimento de organizaes sindicais, pelo aprendizado que talvez possa se extrair dessa experincia acumulada por nossa sociedade.

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H , claro, aspectos ideolgicos importantes, presentes na histria do conflito social, especialmente nas relaes trabalho-capital de nosso pas. Do lado sindical, h que considerar o enquadramento dessas relaes no contexto da luta de classes, dentro de uma perspectiva marxista ou socialista, presente em muitos episdios das disputas trabalhistas, tanto na esfera urbana, quanto rural. Por outro lado, h o paternalismo e a manipulao marcando o comportamento dos detentores dos meios de produo. Gislio Cerqueira Filho comenta que a conciliao tem permeado a histria do Brasil, mais como um arqutipo poltico ideolgico do que como componente da prtica social (Gislio Cerqueira Filho apud Rosa, 1981:75), ao criticar a interveno do Estado como conciliador, apenas como uma forma de mascaramento e ocultao dos conflitos sociais. Mas , independente dessas perspectivas, o contexto trabalho-capital talvez uma das reas de resoluo de conflito que mais tem desafiado a capacidade de negociao de gestores, na histria das organizaes no Brasil, assim como na maior parte das naes. Servindo quase como um laboratrio, tem tambm sido uma rea de aprendizado e de busca por novas alternativas de resoluo, medida em que nossa sociedade se torna mais complexa. A necessidade de negociaes trabalhistas, em nossa sociedade, vem de longa data. J em 1858, houve, com xito, uma greve da Imperial Associao Tipogrfica Fluminense, do Rio de Janeiro, reivindicando um aumento salarial. (Dimitrof, 2000). As relaes trabalho-capital, desde ento, foram marcadas por duas presenas: a dos

sindicatos, com suas influncias polticas e ideolgicas - como o anarquismo, trazido pelos imigrantes italianos, nas primeiras dcadas do sculo passado e o movimento socialista; e a intermediao do governo. Ademar Faljone, analisando as atuais relaes, lembra que, depois de dcadas em que a ao do governo era determinante nas questes trabalhistas, este passa a gradualmente deixar que as relaes e trabalho sejam negociadas cada vez mais diretamente entre trabalhadores, sindicatos e empresrios(Faljone, 1998:3). acrescenta: E

O vis poltico dessas relaes tem tambm se modificado, tornando-se

menos ideolgico, j no parecendo sensibilizar os trabalhadores em razo do contraste no horizonte de tempo: a viso poltica de longo prazo, enquanto os interesses dos trabalhadores so cada vez mais pontuais e imediatos (Faljone, 1998:7). Alm disso, h mudanas no comportamento formal das empresas, com respeito s relaes de trabalho. Esta flexibilizao incipiente, que se aplica com mais intensidade a

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empresas com maior contedo tecnolgico, no est ainda consolidada, mas parece ser uma tendncia em que parecem se atenuar os conflitos decorrentes dessas relaes. A fragilizao do confronto ideolgico, experimentados nos ltimos anos, tem favorecido enormemente a negociao coletiva, com repercusses tanto na forma do processo quanto nos objetivos e resultados (Colaicovo & Colaicovo, 1999: 123). De qualquer forma, seja com base na nova legislao com destaque para a que cria as Comisses de Conciliao Prvias - e nas novas prticas de negociao, seja por meio da flexibilizao organizacional, aos poucos, introduz-se perspectivas mais modernas de negociao e de resoluo de conflitos entre o trabalho e o capital. So diferentes premissas e abordagens que passam a ser adotadas, talvez mais em linha com as novas formas de conflitos, que vm se somar s disputas tradicionais nesse campo. O resultado disso sero prticas inovadoras de resoluo de conflitos quase sempre complexos por meio de alternativas extrajudiciais, mais geis e democrticas.

8.4 A organizao social e a cultura da cooperao Criar uma cultura de negociao, ampliar a participao comunitria nos processos de seu interesse e promover um empowerment32 da sociedade civil. Esses seriam, de acordo com Colaicovo & Colaicovo (1999), os propsitos dessas novas alternativas de resoluo de disputas, sob o ponto de vista das cincias sociais. um ponto de vista importante, pois, de fato, h um desejo generalizado de participao que parece ser crescente em nossa sociedade. Depois do longo perodo de exceo no pas, as pessoas comearam a ter mais conscincia de sua cidadania. H claros sinais desta tendncia. Um exemplo a nova postura dos consumidores, mais exigentes com relao s variveis presentes nas transaes de que participa - como qualidade, preo ou atendimento - e, principalmente, exigindo respeito nas relaes que estabelece com o varejo, o servio e a indstria. No ambiente da Internet, interatividade a palavra-chave e a procura pelos chats33 e outros mecanismos participativos reproduz, ainda que virtualmente, este desejo de expressar as prprias idias e opinies. Morais (1999) apresenta uma abordagem sobre Direitos Humanos que ilumina ainda melhor estas tendncias. Segundo ele, esses direitos podem ser observados como se
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Dar poderes a quem est de fato atuando, longe dos centros de deciso Denominao dos locais virtuais o nde dois ou mais internautas, isto , pessoas navegando na Internet podem trocar informaes livremente.
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pertencendo a trs diferentes geraes. A primeira delas, corresponderia aos direitos de liberdade, cuja formulao data do sculo XVIII. A segunda gerao de direitos humanos, os direitos sociais, culturais e econmicos, estariam vinculados positividade da ao estatal e preocupados com a questo da igualdade(Morais, 1999:36) , dentro da perspectiva do Estado de Bem Estar Social a que nos referimos no incio deste captulo. A terceira gerao de direitos humanos, cujo florescimento estamos protagonizando

atualmente, incorpora um contedo de universalidade , no como projeo , mas como compactuao , comunho , como direitos de solidariedade, vinculados ao

desenvolvimento, paz internacional, ao meio ambiente saudvel, comunicao( Ibid: 36). Esta terceira gerao corresponderia, ento, a uma espcie de globalizao positiva dos direitos humanos. Certamente conseqncia desta terceira gerao de direitos humanos, as organizaes no governamentais (ONGs) se multiplicam rapidamente e ampliam suas esferas de atuao, estando presentes, hoje, em quase todos os segmentos de atividade. Elas trazem para fora do Estado, em crise, a responsabilidade por solues diferenciadas, capazes de atender s demandas da sociedade, na realidade atual. Muitas destas ONGS tm atuao na esfera internacional e podem ser

enquadradas em um espao intermedirio entre o pblico, representado pelos organismos internacionais e o privado, representado pelas empresas transacionais( Morais, 1999: 33). O papel das mesmas vem se aprofundando, sendo, nos dias de hoje, imprescindveis para que certos Estados tenham acesso a programas internacionais de ajuda. Nem sempre ligadas a ONGs, testemunhamos tambm muitas outras iniciativas da sociedade em se organizar, desde pequenas aes comunitrias de vizinhana, at movimentos de carter nacional, como o dos sem terra, tudo isso estimulando, inclusive, uma crescente manifestao do voluntariado. Configura-se assim uma nova realidade em que tanto a nvel do Estado quanto ao nvel local - todos os assuntos devem ser discutidos de forma mais participativa e menos autoritria. Quando as famlias, os locais de trabalho, e os sistemas polticos se tornam menos hierrquicos e mais horizontais, nosso maior desafio aprender , da mesma forma que mais simples aprenderam, a resolver nossas diferenas de forma cooperativa( Ury, 2000: 26 ).

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8.5 Responsabilidade social corporativa Willis Harman (19181997) afirmou, h uma dcada, que a comunidade de negcios havia se tornado a mais poderosa instituio na ltima metade do sculo XX, cabendo-lhe, portanto, assumir uma nova tarefa no capitalismo : assumir uma parcela de responsabilidade pelo todo (Makray, 2000:112). De fato, o reflexo de tantas variveis, sejam essas novas relaes do Estado com a sociedade, sejam as decorrentes das influncias da globalizao, do avano tecnolgico e da interdependncia entre pases e entre organizaes, d margem ao surgimento de um novo comportamento organizacional. Tenrio (2000a) denomina este modelo de psfordismo ou modelo flexvel de gesto organizacional que, tendo a globalizao como pano de fundo, caracteriza-se pela diferenciao integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovaes tecnolgicas em direo democratizao das relaes sociais nos sistemas empresa (Tenrio,2000a: 163). Este ltimo aspecto nos parece um dado a ser considerado com ateno. Ou seja, em meio a tantas mudanas, como ficam as pessoas? Em um modelo em que alianas, parcerias, canais e cadeias de valor so uma prtica corriqueira, como isto influencia a integrao e o equilbrio entre a razo instrumental e a razo substantiva? Como ficam as pessoas da empresa e aquelas que de alguma forma dela dependem ou so por ela influenciados? At que ponto uma nova maneira de se resolver os conflitos entre as organizaes que mantm relacionamentos estratgicos de fato necessria? Como esta nova maneira, aqui representada pela mediao e pela arbitragem , que estimule a

negociao e a cooperao, pode contribuir para a existncia permanente de um postura participativa e com caractersticas de fato dialgicas, no contexto das organizaes? Estas indagaes, e tantas outras, esto relacionadas com a forma por meio da qual a cultura organizacional, hoje predominante no Brasil, lidar com as variveis que afloram, quando se coloca uma lente de aumento sobre a questo dos conflitos, sua resoluo eficaz, e suas conseqncias. Uma resposta a estas questes a chamada responsabilidade social corporativa , um dos temas que vem crescendo de importncia junto a mdias e grandes corporaes. Sua raiz est, por certo, na sistematizao das posies das empresas quanto questo ambiental, item que passou a quase obrigatrio no rol das satisfaes que devem ser dadas sociedade, especialmente pelas indstrias, a partir do final da dcada de 80.

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O tema tem sido, entretanto, ampliado pelas lideranas mais progressistas, mais atualizadas e mais sensveis do empresariado, buscando a consolidao de uma cultura empresarial que privilegie a transparncia e permita sociedade conhecer e valorizar os esforos das empresas no sentido de conciliar o sucesso econmico com os impactos sociais e ambientais decorrentes da atividade produtiva (Instituto Ethos, 2001a). Passou, assim, o assunto a ter uma abrangncia bem maior, e representado na Figura 14. prxima ao

Responsabilidade Filantrpica Ser um bom cidado corporativo


Contribua com recursos para a comunidade; aumente a qualidade de vida

Responsabilidade tica Ser tico


a obrigao de fazer o que claro, justo e direito. No prejudique os outros.

Responsabilidade Legal Obedecer s leis


As leis so a codificao da sociedade sobre o que certo e errado. Jogue seguindo as regras do jogo.

Responsabilidade Econmica Ser lucrativo


Os alicerces para as demais responsabilidades

Fig.14- PIRMIDE DA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA Fonte: Carrol & Bucholtz (1999)

Nessa representao proposta por Carrol & Bocholtz no h, de fato uma hierarquia de importncia, mas, sim, a constatao, pragmtica, de uma seqncia de responsabilidades a que as organizaes, em mdia, tm procurado atender, ao longo de sua histria. Numa escala de importncia, talvez a questo tica deveria ser considerada em primeiro lugar, por exemplo. Ao desdobrar sua responsabilidade nessas quatro reas e procurando estabelecer uma nova forma de relao como os principais segmentos de pblico por ela afetados, os

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denominados stakeholders34, as organizaes se comportam, de fato, como reflexo que so da sociedade, reagindo positivamente s influncias e demandas dos ambientes onde atuam. O que h, na verdade, um novo olhar, uma nova maneira de compreender as questes que envolvem todas as relaes humanas, inclusive e especialmente no universo empresarial (Grajew, 2000:39). Essa aes so, portanto, um tipo de investimento e de preocupao que s recentemente comeou a se delinear com maior clareza, mas que j tem obtido a percepo positiva dos segmentos de pblico a quem se destinam, como atesta Silva (2000:181):
Essas iniciativas fazem o mercado ver tais empresas como um bem e elas passam a ser procuradas por parceiros qualitativamente melhores e se tornam referncia num mercado de trabalho onde as pessoas querem trabalhar para ajudar a fazer parte daquilo que consideram benfico.

No Brasil, h, hoje, uma entidade que referncia nacional desse assunto: o Instituto Ethos Empresas e Responsabilidade Social . Ele publica, anualmente um documento intitulado Indicadores Ethos de Responsabilidade Empresarial, que um conjunto de quesitos que as empresas podem usar para quantificar e diagnosticar seu desempenho nesta rea, em comparao com outras organizaes, e cujo contedo pode ser percebido, no sumrio do documento, que est reproduzido na Figura 15, em seguida.

REA Valores e Transparncia

O QUE Auto regulao da conduta Relaes transparentes com a sociedade

Pblico Interno Dilogo e Participao

Respeito ao Indivduo Respeito ao trabalhador

PORQUE Compromissos ticos Enraizamento na cultura organizacional Dilogo com as partes interessadas (Stakeholders) Relaes com a concorrncia Balano Social Relaes com sindicatos Gesto participativa Participao nos Resultados e Bonificao Compromisso com o futuro das crianas Valorizao da diversidade Comportamento frente a demisses Compromisso com o desenvolvimento profissional e empregabilidade Cuidado com sade, segurana e condies de trabalho Preparao para a aposentadoria continua

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Expresso que denomina as partes que tm interesse direto numa organizao, que so por ela afetados ou compartilham riscos derivados de seu funcionamento.

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continuao REA O QUE Meio Ambiente Gerenciamento do impacto ambiental

PORQUE Conhecimento sobre o impacto no meio ambiente Minimizao de entradas e sadas de materiais na empresa Responsabilidade sobre o ciclo de vida dos produtos e servios

Comprometimento da empresa com a causa ambiental Educao ambiental Fornecedores Critrios de seleo de fornecedores Trabalho infantil na cadeia produtiva Relao com trabalhadores terceirizados Apoio ao desenvolvimento de fornecedores Consumidores/ Dimenso social do Poltica de marketing e comunicao Clientes consumo Excelncia no atendimento Conhecimento dos danos potenciais de produtos e servios Comunidade Relaes com a Gerenciamento do impacto da empresa junto comunidade comunidade local Relaes com organizaes atuantes na comunidade Filantropia/ Mecanismos de apoio a projetos sociais Investimentos sociais Estratgias de atuao na rea social Mobilizao de recursos para o investimento social Trabalho voluntrio Reconhecimento e apoio as trabalho voluntrio de funcionrios Governo e Transparncia Poltica Contribuies para campanhas polticas Sociedade Prticas anti-corrupo e propina Liderana Social Liderana e influncia social Participao em projetos sociais governamentais Fig. 15: ndice dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Fonte: Instituto Ethos (2001b)

Responsabilidade frente s geraes futuras Seleo e parceria com fornecedores

Como se pode observar na Figura 15 , os indicadores detalham e ampliam consideravelmente o modelo proposto por Carrol & Bucholtz (1999), monitorando o desempenho da empresa por meio de um quadro abrangente de relaes e facilitando as decises da empresa em trs vertentes principais: Econmica valor adicionado, produtividade e investimentos Social bem estar da fora de trabalho , direitos do trabalhador e direitos humanos, promoo da diversidade, investimentos na comunidade , etc Ambiental impactos dos processos , produtos e servios no ar, gua, terra, biodiversidade e sade. (Instituto Ethos, 2001a: 16) H, por certo, fragilidades e pontos discutveis nessa proposta, at pelo fato de ser uma proposta ainda recente e ainda no exposta a uma debate mais amplo. Do ponto de vista da filosofia moral, por exemplo, quem diz qual a conduta certa em cada situao? Em que se fundamenta essa definio? O ponto em comum, entre esses elementos de aferio e deciso, a tica, como defende Grajew (2000:39):

97

Quando se fala deste assunto, estamos tratando da tica, da relao socialmente responsvel, da empresa em todas as suas aes , suas polticas, suas prticas, em tudo que ela faz, suas atitudes com todos os segmentos de pblico, por ela de alguma forma afetados.

A inteno e a motivao para a criao de um instrumento dessa natureza parecem ser, positivas, mas, h, claro, ainda, um longo caminho at que este modelo possa ser validado com maior acuidade e preciso, de forma a ser utilizado de forma abrangente e produtiva pelas organizaes. O Guia de elaborao de Relatrio e Balano Anual de Responsabilidade Social empresarial do Instituto Ethos chama a ateno para o fato de que empresas e sociedade em geral, pouco a pouco, tm-se dado conta de que a sustentabilidade de qualquer empreendimento no repousa apenas nele prprio ou no seu circunstancial vigor financeiro, mas na possibilidade de uma construo coletiva de vrios pblicos e no comprometimento com o sucesso a longo prazo(Instituto Ethos, 2001a: 9). E o guia segue recomendando que essa construo coletiva deve ser estabelecida por meio de processos de comunicao e de engajamento os mais amplos possveis, levando em conta a legitimidade das demandas a serem colocadas em discusso, o seu poder de afetar as relaes e os negcios da empresa e a urgncia de uma resposta esperada pela sociedade. A prtica da responsabilidade social nasceu, possivelmente, devido ao vcuo deixado pelo Estado em questes sociais e ambientais mas ela traduz , principalmente, a capacidade mobilizadora e transformadora das empresas. A responsabilidade social , portanto, um importante fator de mudana nas organizaes. Um simples passar de olhos sobre a Figura 15 mostra quanta mudana deve ocorrer numa organizao para ter respostas apropriadas e compatveis a uma desempenho superior nessa rea, independente dos critrios finais usados em sua avaliao. E, por meio da mudana do

comportamento empresarial, podemos promover mudanas sociais que levaro o nosso pas a uma prosperidade econmica e social justa (Grajew, 2000:46). Em outras palavras, empresrios e empreendedores tm o poder de iniciar grandes transformaes em nossa sociedade, por meio da busca de oportunidades rentveis aliadas criatividade, persistncia e sinergia com outros empreendedores (Makray, 2000:112). Mais ainda que transformar, uma nova postura empresarial tem efeitos sobre sua prpria capacidade de se perenizar como organizao, buscando continuamente o equilbrio diante de todos os fatores ambientais que o circundam, materializando assim sua sustentabilidade.

98

Essa desejada e necessria sustentabilidade passa tambm pela capacidade de resoluo de conflitos, dentro de uma nova mentalidade empresarial, cenrio propcio s solues voluntrias, mediadas, como a mediao e a arbitragem. Colaicovo &

Colaicovo (1999:18) chama nossa ateno para o fato de que as qualidades humanas mais exigidas nesse mundo globalizado do futuro, sero as habilidades para administrar e resolver conflitos, para cooptar a participao daqueles que podero ser (...) bons

negociadores, tanto no plano interno quanto externo. Ou seja, a soluo pacfica de conflitos , ao mesmo tempo, conseqncia dessas novas possibilidades, trazidas pela responsabilidade social, mas tambm fator que pode contribuir para sua consecuo, como forma de harmonizar o convvio das organizaes com seus diferentes pblicos. A convivncia entre negcios e responsabilidade social, que conduz a uma tica da solidariedade se mostra, portanto, compatvel (a relao que se estabelece do tipo ganha ganha); necessria ( devido ao vcuo deixado pelo Estado em questes ambientais e, principalmente, sociais; e possvel (j uma realidade que se multiplica a cada dia). A responsabilidade social parece ser, por todas essas razes, uma tendncia consistente, e a frase de Douglas Daft, Presidente da Coca Cola, ao alertar seus principais executivos em carta a eles dirigida, sintetiza isso com muita clareza. Remember , we do not do business in markets, we do in societies35 (Daft apud Silva, 2001: 173).

Em suma : vimos, nesse captulo, a convergncia de diversos fatores dentro de uma perspectiva social, em torno da mediao e arbitragem. Todos eles parecem conspirar a favor desses tipos de instrumento, criando condies ambientais, abrindo espaos, gerando demanda. A diminuio do Estado, o acesso justia, a evoluo das solues de conflitos trabalhistas, a nova leitura dos direitos humanos, dentro de uma cultura de cooperao que se expande, e a implantao da responsabilidade social como prtica so, todos eles, fatores que se relacionam diretamente com o potencial de uso da mediao e da arbitragem.

35

No se esqueam, ns no fazemos negcios em mercados, ns fazemos negcios em sociedades

99

9 MEDIAO E ARBITRAGEM E OS RELACIONAMENTOS ESTRATGICOS INTEROGANIZACIONAIS

Este captulo aprofunda os pontos de convergncia entre a mediao/ arbitragem e os relacionamentos estratgicos interorganizacionais e, ao mesmo tempo, apresenta uma viso mais concisa dessa correlao, uma vez que ela foi construda, nos captulos precedentes, utilizando vises relativamente fragmentadas do tema.

9.1 Prevenindo conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais Empresas e negcios esto hoje mais conectados do que nunca entre si, com seus consumidores e com os mercados, sejam esses locais ou internacionais. O poder de alcance das empresas est alm das tradicionais fronteiras geogrficas, econmicas e sociais, como demonstram as recentes fuses de empresas em vrios setores da economia e a conquista de nichos de mercado expressivos por parte de empresas virtuais via Internet (Makray, 2000:111). A figura abaixo, adaptada de Colaicovo & Colaicovo (1999), de maneira simplificada, mostra que h hoje, para as organizaes, possibilidades ou riscos de conflitos em todas as direes, o que pressupe o domnio de instrumentos capazes de ensejar solues eficazes para tantos conflitos potenciais.

Capital (Empresrios) Parceiros Governo

Comunidade Mercados Trabalho (Sindicatos)

ONGs

Fig. 16 AS POSSIBILIDADES DE CONFLITOS PARA AS ORGANIZAES Fonte: Colaicovo & Colaicovo (1999)

100

Constatamos, no captulo anterior, que o Estado no tem sido mais capaz de lidar adequadamente com os conflitos crescentes, decorrentes desse novo quadro de foras, como comenta Etzioni (1962:150):
Na medida em que a relao entre duas organizaes quaisquer , em qualquer sociedade, no regulamentada por uma organizao superior , ou por um quadro legal de referncia , o padro real de interao determinado nos processos de troca, conflito ou cooperao , ou negociao, todos influenciados por fatores ecolgicos, culturais e de poder.

Ou seja, as organizaes , como espelhos que so da sociedade onde atuam, devem assumir a iniciativa para que novas formas de convvio e de relacionamento se estabeleam Nunca a palavra parceria foi usada como nos ltimos anos. E no porque os empresrios deixaram de ser empreendedores individualistas. A parceria surge como resposta ao alto grau de interdependncia que o mercado complexo exige. No s porque tudo muda, mas tambm porque ningum detm todas as partes do processo (Silva, 2000: 179) Quando focalizamos especificamente nossa ateno sobre os relacionamentos estratgicos entre organizaes, constatamos conflitos de diferentes naturezas. Lynch (1994) os classifica em sete grupos, que vo desde as diferentes expectativas quanto a prazos e custos at aspectos de conflitos de papis, falta de uma comunicao eficiente entre as partes e objetivos comuns no alcanados. H formas de se tentar minimizar esses conflitos indesejados, nas alianas e parcerias, como a construo de cenrios alternativos, elaborados por ambas as partes, em que se antecipam possveis aes corretivas em cada caso, evitando-se certos conflitos decorrentes de situaes totalmente inesperadas. Este plano de contingncia desempenha vrias funes vitais resumidas por Lynch (1994:205) em trs itens:
1. Proporciona um curso previsvel quando as condies mudarem, com isso construindo confiana; 2. Possibilita que a anlise de riscos de fracasso determine se o plano operacional, mesmo sob condies adversas; 3. Inclui flexibilidade, ao mesmo tempo em que prescreve, com antecedncia, uma posio ganhar/ganhar, mesmo sob condies adversas.

Outra ao importante, ainda segundo Lynch (1994) a rapidez no ataque aos conflitos e a reunio de ambas as partes em torno de um processo negocial, apagando-se o fogo antes que se alastre. Outra varivel fundamental, quando se pensa em preveno de conflitos nas parcerias mais estveis, so os contratos. Sobre este tema, Lynch faz um paralelo

101

interessante entre as fuses de empresas, ao destacar que: Projetar uma aliana um processo de criao ; o processo de fuses e aquisies de avaliao e de tomada de posse (Lynch,1994: 161) , chamando a ateno que na dcada de 90, a taxa de sucesso das fuses e aquisies, nos EUA, tinha sido de apenas 15% a 20% . Recomenda ento Lynch que os contratos nas parcerias sejam construdos evitando-se muitos dos erros cometidos nos processos de fuses, tal com evitar excessivos detalhes tcnicos; no ter pressa em fechar o acordo, envolvendo as gerenciais mdias de ambas as partes na sua elaborao (j que a implementao ser operacionalizada por eles); e, principalmente, tomar muito cuidado com as estratgias de sada que comumente os advogados recomendam, ou seja, as clusulas que regem a forma de se desfazer a aliana, caso ela no d certo. Os contratos devem assim refletir o bom planejamento e negociao que antecedem essa formalizao. Assumindo que os advogados desejam proteger seus clientes de riscos desnecessrios este planejamento da aliana determinante, porque se houver dvidas ou perguntas - estratgicas ou operacionais na hora do contrato, o advogado ir ligar as muita lacunas com o equivalente legal de armas nucleares (Lynch,1994:172), o que poder ser interpretado, com razo, pelo parceiro, como uma declarao de guerra e no uma declarao de amor, como deveria ser. Apesar de todos esses esforos, nem todos os fatores so passveis de preveno. impossvel prever-se todas as contingncias, especialmente no contexto desses relacionamentos estratgicos, em que as mudanas so dinmicas e a interdependncia, grande. Quando se alteram inesperadamente as circunstncias competitivas, ambientais, internas ou relacionadas ao consumidor , um relacionamento previamente azeitado pode se desarranjar rapidamente ( Stern, El-Ansary & Coughlan, 1999: 305), e o resultado podem ser insatisfaes, desconfianas e pontos de discusso, levando cada uma das partes a sobrevalorizar seus prprios interesses. De todo modo, as tentativas de se prevenir os conflitos no desejados so importantes, pois sempre delicada a situao de disputas entre integrantes de um mesma rede, quando esses se instalam e se intensificam. Assim, o prvio consenso, a nvel contratual, sobre o encaminhamento das situaes de disputa, como a mediao e a arbitragem, por exemplo, pode ter um efeito muito positivo nas relaes mais duradouras, como uma linguagem que se aprende e se estabelece, que pode ter at mesmo uma funo preventiva. Talvez uma das mais significativas metas de ADRs seja a preservao e

102

mesmo o melhoramento da relao entre as partes, especialmente em situaes familiares e comerciais 36 (Serpa,1999:85). Kheel (1999:127) acrescenta, ao se referir ao que j est ocorrendo nos EUA:
Muitos parceiros esto cada vez mais inclinados a incluir como clusula de contratos de longa durao o aprovisionamento para a arbitragem de futuras disputas que surjam durante a vigncia do contrato. Estes aprovisionamentos j fazem parte da maioria dos contratos coletivos de trabalho assim como em muitos contratos internacionais

Mas as iniciativas no param a. Para dar ainda maior consistncia a essa postura externa de administrao dos conflitos, mais e mais companhias e outras organizaes esto se movendo para o que se pode denominar de Sistemas de Gerenciamento de Conflitos. Eles incluem em um nico departamento o leque completo de tcnicas voluntrias de resoluo de conflito negociao, mediao e arbitragem - assim como suas responsabilidades pela corte e leis administrativas (Kheel,1999: 128). uma cultura positiva de resoluo que se estabelece a partir dessas organizaes, aos poucos se ampliando para as suas demais relaes. .

9.2

mediao

suas

afinidades

com

os

relacionamentos

estratgicos

interorganizacionais

Ao refletirmos sobre o conjunto das trs motivaes centrais das ADRs a econmica, a jurdica e a social e o correlacionarmos ao contexto dos relacionamentos estratgicos interorganizacionais, alguns pontos parecem convergir. A arbitragem o instituto que mais solidamente se pode associar aos aspectos econmicos de uma relao estratgica permanente, pelo seu potencial de soluo para as questes economicamente mais relevantes, e mais complexas. A mediao, a conciliao e a arbitragem tm espaos prprios no embasamento jurdico que pode dar sustentao s relaes formais entre parceiros, tomadas as precaues e os cuidados a que nos referimos acima, respeito dos contratos. O esprito central dos relacionamentos estratgicos entre organizaes parece estar, entretanto mais intimamente associado motivao social e, como um amlgama natural entre essas duas pontas, surge a mediao como o instituto com maiores afinidades. Mediao arte, no uma cincia (Kheel, 1999: 127) e arte parece ser justamente a

36

Grifo do autor desta dissertao.

103

palavra chave mais importante quando pensamos na participao criativa das pessoas na manuteno das relaes de longo prazo entre as organizaes, que so o principal objeto de interesse deste nosso estudo. Grande parte das disputas resultantes dos conflitos entre parceiros passa por um estgio de negociao direta entre as partes, que precede a existncia da prpria parceria. A negociao se reveste, assim, de um interesse especial, como instrumento capaz de produzir um acordo direto e por sua presena obrigatria no instituto da mediao. Kheel (1999), num vaticnio para o futuro, afirma que a mediao continuar crescendo rapidamente em popularidade, principalmente porque h pouco riscos de perdas, para ambas as partes. Um mediador no toma decises e raramente pode trazer algum prejuzo ao processo . Na medida em que as partes compreendam as vantagens e as poucas desvantagens da mediao, eles tendero a mais e mais us-la na resoluo de seus conflitos. Tenrio (2000b) aponta, realisticamente, que nem todas as alianas e parcerias funcionam como se gostaria. Algumas delas, guiadas apenas por valores determinados pelo mercado, objetivam relaes estratgicas ou convenincias, em vez de solidariedade ou cooperao. Nesse contexto, as negociaes, especialmente as mediadas, tm que seguir tcnicas para que os resultados sejam satisfatrios, atendendo, simultaneamente, a duas perspectivas: a de curto prazo, que a resoluo de um conflito especfico; e outro, de longo prazo, que a manuteno da cadeia de valor a que ambas as organizaes contendoras pertencem. Esta dicotomia curto prazo- longo prazo merece, tambm, uma outra considerao, quando a mediao se torna uma prtica e parte da cultura, favorecendo as relaes durveis entre as organizaes aliadas. A curto prazo, o uso da mediao pode ser visto como a facilidade de correo de um problema e como a garantia da manuteno at do prprio relacionamento estratgico , por meio da preveno desses problemas, ambos sob a tica da eficcia e competitividade, ou seja, apenas levando em conta a razo instrumental. Mas, a longo prazo, esta mesma prtica permanente da mediao, quando situada em um sistema empresarial multi partes, pode trazer outras conseqncias, positivas. Stern, El-Ansary & Coughlan (1966) acreditam que possvel para um mediador, que trabalha com membros de canais (de marketing) que conflitem com freqncia, lev-los a combinar seus pontos de vista individuais resultando em pontos de vista do grupo (sistema de empresas) como um todo.

104

Ao estabelecermos uma cultura que valoriza a cooperao, as solues negociadas, o consenso, o mtuo ganhar e a solidariedade social, estamos, de forma gradativa, reeducando as pessoas e, automaticamente, comeando a contemplar aspectos da razo substantiva, aproximando-nos do que seria uma comunicao dialgica, dentro da prtica administrativa. Isto pode se configurar como um movimento em direo a possveis interaes que utilizem , estimuladas e motivadas por um mediador experiente, uma fala argumentativa na qual os diversos participantes superam a subjetividade inicial de seus respectivos pontos de vista e submetem-se a uma comunidade de convices racionalmente motivada, assegurando, por sua vez, a unidade do mundo objetivo e da intersubjetividade do contexto no qual desenvolvem suas vidas(Jrgen Habermas apud Tenorio,2000a: 83). Pode soar como utpica , esta reflexo, mas um aspecto que no deve ser minimizado, diante do potencial, ainda no explorado, ao menos no Brasil , que a

mediao parece ter. E, com esta possibilidade em mente , preparamo-nos para ir ao encontro das organizaes, na nossa pesquisa de campo, no nos limitando a interpretar apenas as aes funcionais, de carter estratgico, mas buscando tambm entender as aes sociais, centradas em valores, igualmente ali presentes.

9.3 De volta s origens?

Ury (2000) faz uma instigante sntese da histria da humanidade, traando um paralelo entre as redes compostas pelos nossos ancestrais caadores e as redes presentes na sociedade da informao, redes estas em que podemos enquadrar os relacionamentos estratgicos interorganizacionais que aqui focalizamos, dentro da perspectiva proposta por Silva (2000:180):
No passado, as empresas constituam redes de relaes limitadas a um universo infinitamente menor. A revoluo tecnolgica instigou-as a participar de um mercado infinitamente mais complexo, cujas fronteiras se tornam cada vez menos definidas. Este processo faz as empresa desenvolverem toda a espcie de parcerias possveis, com uma diversidade infinita de organizaes.

A rede est voltando a ser a organizao definidora da comunidade humana, afirma Ury (2000,107), com base em estudos feitos em sociedades primitivas ainda hoje existentes, como os bosqumanos que vivem no desrto de Klahari e diversos ambientes

105

organizacionais atuais.

Na Figura 17, vemos como a presente evoluo tem muitos

pontos em comum com o passado, sugerindo um retorno que deve ser olhado com ateno.

T i p o d e

s o c i e da de

Recurso bsico Base lgica do conflito Forma bsica de organizao Processo decisrio bsico

Caadores coletores simples Rao malevel (Alimentos silvestres) Ambos ganham ou ambos perdem Rede aberta Negociao Coexistncia

Agricultores complexos Rao fixa (terra e poder) Vitria derrota Pirmide fechada Ordens Coao

Sociedade do conhecimento Rao malevel (Conhecimento) Ambos ganham ou ambos perdem Rede aberta Negociao Coexistncia

Fig. 17: Caractersticas das sociedades ao longo do tempo Fonte: Ury (2000,107)

Nessa sntese, podemos depreender as bases de como os conflitos deveriam ser conduzidos e solucionados hoje, por meio da negociao e da coexistncia, caractersticas essenciais das ADRs. Ury (2000: 108) resume: A revoluo dos conhecimentos nos oferece a oportunidade mais promissora em dez mil anos de criar um co-cultura de coexistncia, cooperao e conflitos produtivos. Coerente com esta posio, Amoroso ( 2000) , faz uma outra analogia, dentro da perspectiva da cooperao, mesmo entre organizaes concorrentes. Diz ele: Podemos entender melhor o significado da palavra cooperao, quando o objetivo criar e expandir o bolo dos negcios e da palavra competio, quando se trata de repartir este bolo. (Amoroso, 2000:164). Complementa ele: Talvez valha mais a pena pensar em termos de complementos e em maneiras de fazer o bolo dos negcios crescer e beneficiar a outros tambm , do que simplesmente brigar por uma parcela fixa do mesmo bolo(ibid) .

Se este raciocnio vale para concorrentes, o que dir para parceiros permanentes? de certa forma o conceito de Learning Network Franchise37 descrito por Silva (2000)

37

Franquia com rede de aprendizado (traduo do autor desta dissertao

106

como franquia de quarta gerao e que vem sendo aplicado em algumas empresas de franquia no Brasil. Detalha ele:
Cada franqueado percebido como um n inteligente da rede, onde sua experincia e exposio ao mercado agrega valor, potencial ao know how coletivo (...) a capacidade de processar informaes e acrescentar tecnologia de negcios em um rede interativa infinitamente superior soma das contribuies de cada uma das partes isoladamente (...) num processo de troca interativa dinmica , na qual fui o processo de aprendizado coletivo (Silva, 2000: 184).

Neste modelo, a rede como um organismo vivo e dinmico, com capacidade de aprender com sua prpria experincia instalada e a diversidade e a heterogeneidade das pessoas passam a ser um fator diferencial mais importante, pois o aspecto multiplicador da inteligncia na rede vem da diversidade das contribuies (Silva,2000: 185). Interdependentes de forma intensa e lidando com a diversidade e a heterogeneidade, este tipo de rede, que parece ser uma tendncia de futuro, estar sempre apta para lidar tambm com diversidade de posies e de interesses; e preparada para resolver os

conflitos interorganizacionais de forma voluntria e participativa, lanando mo de instrumentos como a mediao e arbitragem.

Em suma: este captulo, que encerra a reviso do referencial terico a que nos propusemos nessa dissertao, procurou estabelecer uma correlao mais bem definida entre arbitragem e, especialmente, mediao e os relacionamentos estratgicos interorganizacionais.

107

10 PESQUISA COM FORNECEDORES DE SERVIOS DE MEDIAO E ARBITRAGEM Havia alguns objetivos especficos na parte da pesquisa relativa aos fornecedores de servios de arbitragem e mediao, procurando-se olhar para esses servios dentro de uma perspectiva de mercado. Queramos, assim, compreender as motivaes dos empreendedores ouvidos ao investir tempo e outros recursos em atividades nesse segmento; descobrir que produtos estavam sendo comercializados ou planejados; como o mercado estava estruturado para distribuir esses produtos; e que barreiras ou oportunidades estavam sendo identificadas. Queramos tambm levantar percepes a respeito do prprio consumidor final dos servios, atravs da tica de quem com eles interage e deles est prximo, complementando os depoimentos do outro grupo de sujeitos, os clientes ou potenciais clientes. Outra grande questo em aberto, e que esta etapa da pesquisa pretendia explorar era a identificao do espao especfico da mediao e o da arbitragem, no Brasil, dentro de uma viso comparativa entre os dois institutos sob o ngulo de quem est formatando a oferta desse tipo de produto/servio, ou j apto a supri-lo ao mercado. . 10.1 Qualificao dos sujeitos Para facilitar a compreenso do perfil dos entrevistados e a natureza de seus depoimentos, indicamos, no quadro a seguir, os sujeitos desta etapa da pesquisa e as organizaes onde atuam.
Entrevistado Cargo \ Respons. Angela Mendona, Secretria. Geral advogada Aparecido Diretor geral Scorsato, filsofo Eduardo Manoel Diretor Lemos, advogado Superintendente Juan Vezzulla, Diretor Geral psicanalista Julian Chacel Coordenador Nicolas Palacios, adminstrador Diretor Geral

Organizao
Comisso de Arbitragem da Associao Comercial do RJ CAESP Conselho Arbitral do Estado de SP Cmara de Arbitragem da Associao Comercial do Distrito Federal IMAB Instituto de Mediao e Arbitragem do Brasil Cmara de Mediao e Arbitragem da FGV Rio Projeto CACB /BID
(Confederao das Associaes Comerciais do Brasil/ Banco Interamericano de Desenvolvimento)

Atuao
RJ SP DF PR RJ Brasil
continua

108

continuao

Entrevistado Paulo Antunes Petronio R. G. Muniz, advogado Regina Michelon, advogada Rosamaria Barna, advogada Susan Berger Tnia Almeida da Silva, psicanalista

Cargo \ Respons. Organizao Atuao Brasil Presidente Comisso de tica da Associao Brasileira de Franchising Ex- Presidente e Conselho Nacional das Instituies de Brasil fundador Mediao e Arbitragem CONIMA Presidente Centro de Mediao e Arbitragem de PE Pernambuco Diretora Geral CIMA RS (Centro Interdisciplinar de RS Mediao e Arbitragem do Rio Grande do Sul) Coordenadora Cmara de Arbitragem de Marketing e Brasil Comunicao da Madia Associados (Marcon) Ex- Presidente Comisso de tica da Associao Brasileira de Brasil Franchising Presidente Mediare /RJ Centro de Mediao e RJ Resoluo de Conflitos do Rio de Janeiro

Foram tambm ouvidos dois professores da FGVv, pelo contato que tm com o tema principalmente nos cursos de Negociao que ministram ou coordenam:
Enrique Saravia Eugnio do Carvalhal Professor Fundao Getlio Vargas Professor Convidado Fundao Getlio Vargas

10.2 Apresentao dos resultados Os resultados esto apresentados por meio de conjuntos de comentrios e depoimentos, que foram distribudos em tpicos que, a nosso ver, melhor sintetizam o que foi constatado nas entrevistas realizadas. Desta forma, o prprio processo de seleo das citaes e sua organizao em diferentes itens j indica os aspectos mais importantes relacionados ao uso potencial da mediao e da arbitragem.

10.3 Gnese das atuais atividades de mediao e arbitragem no Brasil Longas mas constantes trajetrias O grande divisor de guas foi a lei da arbitragem. Ela motivou, precipitou e tem alavancado as atividades de arbitragem e, indiretamente, as da mediao, no pas. Muitas das chamadas Cmaras de Mediao e/ ou Arbitragem que podem assumir tambm a denominao de Centros, Conselhos, Comisses, etc se criaram, a partir da promulgao da lei, e o setor comea a amadurecer e melhor se estruturar, agora. Antes da lei, j havia, entretanto interesse e algumas iniciativas, especialmente na rea trabalhista. Sentar para compor podia ser um boa idia. Assim, Regina Michelon

109

situa como uma dessas iniciativas floresceu, na Delegacia regional do Trabalho, em Porto Alegre, na dcada de 80. A frmula era muito simples, e se resumia praticamente a uma atitude. Procurar esclarecer o que realmente tinha acontecido, em vez de utilizar medidas punitivas priori, mostrou-se uma caminho eficaz, em que se podia encontrar solues concretas para os caso conflituosos. Prossegue Regina: Muitas vezes, a atuao via autuao fiscal no adiantava. A empresa era reincidente, continuava infligindo a lei. O que se observava era que, pelo contrrio, quando a gente sentava e conversava e chegava a um entendimento, a empresa fica assim mais disponvel, e acabava cumprindo a legislao trabalhista ou encontrando solues que viessem ao encontro da norma. Em 89, Regina Michelon fez curso em So Paulo na rea de mediao e na volta organiza, na Delegacia Regional do trabalho do RGS, o Planto Especial para mediao dos Conflitos individuais Trabalhistas. Ns na poca tnhamos um planto de denncias. E o procedimento tradicional era registrar a denncia e encaminhar para fiscalizao. Mas ns percebeu que muitas situaes podiam ser resolvidas ali mesmo. A gente passava a mo no telefone, chamvamos a empresa, conversvamos e achvamos uma soluo . Ento resolvemos organizar esta tarefa que estava acontecendo informalmente e organizar isso sob a forma do Planto Especial, com pessoal preparado para isso. Outros estados brasileiros que tinham Delegacias Regionais do Trabalho se interessaram e fizeram em Porto alegre uma preparao de suas equipes. Ao longo de dois anos, 23 estados passaram pelo programa de uma semana, que combinava discusso terica com estgios no prprio planto. claro que este apenas um exemplo, regional, apesar de ter tido um grande poder de multiplicao em outras regies. Outros relatos como este no devem ser difceis de serem encontrados em outros estados. So vivncias que tm ajudado a plantar, com atitudes e disposio para inovar, as sementes para o desenvolvimento das ADRs no pas. Influncia internacional A influncia originada em outros pases, em que a utilizao das ADRs estava mais amadurecida, tambm teve papel relevante, nesse desenvolvimento. Duas reas de referncia parecem ser sido importantes: o projeto de Harvard e a Argentina. Regina Michelon, em 84, fez parte de grupo convidado pelo governo americano para participar de programa na universidade de Wisconsin, onde j havia belo projeto em relaes

110

trabalhistas, com o uso da mediao e da arbitragem, o que foi consolidando a idia de que o caminho estava certo. Mas foi a semana que passou no chamado Projeto de Negociao 38 de Harvard (vinculado Escola de Direito) que de fato marcou Regina. L, vi o pessoal de Direito falando em composio de conflitos e me apaixonei, pois sempre imaginei realizar o direito de forma no tradicional, fora da via contenciosa. Para Tania Almeida, este tipo de turning point 39 se deu em 93, ao fazer curso de mediao em Buenos Aires, no perodo em que a Lei argentina estava sendo discutida, com a participao de especialistas dos USA. Fiz vrios cursos numa instituio que adota o Pensamento Sistmico com filosofia, o mesmo que j seguia e nessa convivncia com outras pessoas, com as quais viria a me associar logo em seguida, nasceu a Mediare. H casos tambm de pessoas de fora que trouxeram estas influncia ao se mudarem para ao Brasil. Juan Vezzulla, um psicanalista argentino que desde 1984 tem casa no litoral de Santa Catarina e h oito anos reside no pas. Tem tido contato com as ADRs , desde 1988, com os primeiros movimentos na Argentina (entre Juizes, advogados, psiclogos ) que desembocaram na Lei Argentina de Mediao de 1995 que restrita cidade de Buenos Aires e rea civil e patrimonial. Juan fundou em 1994 o IMAB (Instituto de Mediao e Arbitragem do Brasil), inicialmente atuando na rea familiar, e trazendo para o Brasil uma influncia do que ocorria na Argentina. O IMAB tem entre suas atividades o estudo, a divulgao, a capacitao e, mais recentemente, prestao de servios Enrique Saravia comenta tambm a influncia do comrcio internacional, para a alavancagem dos institutos: A arbitragem tem sido pleiteada pelas empresas e pelo governo americano h muito tempo (algumas dcadas, talvez) porque acham que no tm garantia nenhuma em litgios julgados em outros pases. Reclamam de lentido dos processos, de incompetncia tcnica para lidar com causas especializadas, de corrupo e do vis poltico, especialmente se a imprensa tem acesso a um processo polmico. No necessariamente, advogados Aparecido Scorsato, que dirige o CAESP, considerada, hoje, referncia de sucesso do segmento, contraria, com sua formao, a presena dominante de advogados na lideranas das cmaras de mediao e arbitragem: filsofo, com mestrado em tica e doutorado em Psicologia organizacional (administrao). Foi a sua longa experincia como
38 39

desde 96, a

Negociation Project Ponto de inflexo expresso usada para indicar o momento em que uma caminho novo foi adotado pela pessoa

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consultor em mudana organizacional que o levou a conhecer a arbitragem, quando assessorava sindicatos na dcada de 80 e a articular e costurar todas as alianas que compem a dinmica pluralista do CAESP. 10.4 As correlaes entre os institutos e suas motivaes centrais

Nos captulos precedentes, descrevemos as trs motivaes centrais das ADRs: de econmica, jurdica e social. De uma forma geral, nos pareceu, pelas atividades descritas nas entrevistas, que h uma certa correlao entre a arbitragem e a motivao econmica e entre a mediao e a motivao social, estando a motivao jurdica sempre presente em ambos os institutos, confirmando-se o que o prprio referencial terico j revelara. A motivao econmica e a arbitragem Na Cmara de Arbitragem da Associao Comercial de Braslia, aquela correlao explcita.. No tratamos de causas de menos de R$ 20 mil e o objetivo ser bem remunerado, afirma Eduardo Lemos, seu presidente. A remunerao estabelecida como um percentual sobre o valor da causa ou, se no h valor determinado, o valor arbitrado, em geral estimado em horas de trabalho dos rbitros (350,00/hora). Angela Mendona confirma esta realidade: As arbitragens que estamos fazendo aqui na Associao comercial do Rio de Janeiro so de valores altssimos, pois s as grandes empresas internacionais a esto praticando em seus contatos internacionais. Aparecido Scorsato revela: Temos que nos sustentar atravs das contribuies de procedimentos e d uma das receitas do sucesso da entidade: No se inicia arbitragem aqui sem que se faa antes a chamada petio lquida, ou seja a determinao prvia do valor que as partes estaro discutindo. O montante em causa , alm de indicar a remunerao dos servios, segundo ele uma das razes do enorme ndice de acordos conciliados, como veremos mais adiante, pela objetividade que confere s negociaes (no h clculos a apurar no futuro). Este aspecto econmico tambm valorizado por Nicolas Palacios, do CACB/BID, que entende ser seu objetivo aumentar a oferta de servios aos associados. Ou seja, a arbitragem encarada como uma fonte de receita, ao mesmo tempo em que o aspecto de prestao de servio aos associados est tambm presente, garantindo um relacionamento mais estvel com os associados. A Confederao das Associaes Comerciais do Brasil, ao

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contrrio de outras, como a CNI e CNC40 que recebem suas verbas atravs do Governo (recolhimento compulsrio), mantida apenas pelas mensalidades voluntrias dos seus associados. O porte dos litgios fator determinante. E como existem conflitos de grande porte!, lembra Angela Mendona, referindo-se ao segmento de seguros. Conflitos de bilhes de dlares, envolvendo por exemplo navios que encalham e outros problemas com cargas no transporte de petrleo. Nos contratos de seguro internacional para transporte, praticamente obrigatria a clusula de arbitragem, sob pena de no se obter o contrato. Nesse segmento, ningum vai a Justia, tudo sigiloso. ngela menciona , ainda, que sob o ponto de vista das relaes estratgicas interorganizacionais as clusulas de arbitragem representam uma situao ideal. Resseguradores e grandes seguradoras atuam todos na mesma atividade, continuamente. Eles no podem brigar entre si. A motivao social e a mediao A mediao, por seu lado, parece ter, at aqui, uma inspirao nitidamente marcada pelo social . Algumas das lideranas que mais se associam mediao, no Brasil, ou tm como forte referncia a experincia com conflitos trabalhistas, (como o caso de Regina Michelon) ou possuem um histrico importante com a rea de conflitos familiares, como Juan Vezzulla do IMAB e Tania Almeida, da Mediare, que na sua prpria definio da mediao, tem este esprito humano privilegiado, ao lado da voluntariedade do processo. Mediao o recurso de eleio para as relaes continuadas no tempo, de qualquer natureza, internacional, comercial, ou pessoal. Este mesmo carter humano, social est presente numa outra abordagem de Tania sobre a questo da imparcialidade: Mediador precisa estar despido da inteno de induzir e trabalha, assim, com o que chamo de Imparcialidade Ativa. Isto , o mediador tem que assumir que ele no imparcial, e o primeiro passo identificar esta sua parcialidade e trabalhar com ela. Nesta referncia, est implcita esta postura cuidadosa, muito mais preocupada com o processo, e com as pessoas, do que com os resultados. Ainda segundo Tania, a mediao pretensiosa, ela trabalha para alm do acordo, ela trabalha buscando que uma relao adversarial se transforme em colaborativa, ela trabalha com vistas ao futuro. No trabalha apenas a questo daquele momento. Assim, quando se compara conciliao, tem resultados absolutamente distintos, e, principalmente, alcance social absolutamente distintos.

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Confederao Nacional da Indstria e Confederao Nacional da Agricultura.

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Juan Vezzulla, ele prprio um especialista em mediao, comenta que, num conflito entre organizaes, os aspectos humanos, relacionais, so fundamentais: Numa situao de mediao importante determinar o modelo relacional existente entre os representantes das organizaes e entre estes e as duas organizao, a que eles representam e aquela com quem negociam. Os aspectos racionais e emocionais deste modelo, e que parte dele est em jogo a cada momento, so determinantes, assim como a maneira a com que as culturas organizacionais de ambas as partes influenciam as relaes. Resume Juan: A pessoa humana que representa a pessoa jurdica quem vai estar presente, na mesa dos conflitos.

10.5 A estruturao do Mercado

Segundo a pesquisa denominada A atividade das Cmaras e Centros de Mediao e Arbitragem no Brasil 41, h hoje no Brasil em funcionamento, cerca de 90 Cmaras e Centros de Arbitragem e Mediao. Muitas delas se baseiam em modelos bem sucedidos no exterior, com a Cmara de Comercio Internacional de Paris (CCI), a Cmara de Londres e a AAA (American Arbitration Association), que esto entre as mais importantes no mundo. O modelo de atuao dessa cmaras internacionais importante pois seus

procedimentos arbitrais podem ser includos nos contratos com clusula de arbitragem, por exemplo, facilitando algumas negociaes no mercado internacional. Mediao e arbitragem A maioria das organizaes se apresenta como de Arbitragem e Mediao, abrangendo, portanto, os dois institutos. Os maiores focos de resoluo de conflitos parecem ser as reas trabalhista e comercial. Poucas se auto-intitulam como de mediao (a Mediare uma delas) , mas mesmo naquelas em que a arbitragem aparece sozinha na denominao da organizao, a palavra mediao est sempre presente, muito mais como sinnimo de uma postura conciliatria do que uma disciplina independente. A quem as entidades esto ligadas A vinculao no obedece a um padro bem definido. As organizaes podem ser independentes, ligadas a organizaes de classe ou , em alguns casos, ligadas a municpios. Em geral so desvinculadas do poder judicirio, mas h casos, como o Centro de Mediao e Arbitragem de Pernambuco - CEMAPE, que, embora ligado Federao das
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Fonte: Projeto CACB/BID, pesquisa telefnica desenvolvida entre 30/3 e 2/4 /2001.

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Associaes Comerciais de PE, tem sala especial no Tribunal de Justia de Pernambuco (com quem mantm Convnio) onde funciona com se fosse uma Vara. Segundo Petrnio Muniz, seu fundador, o CEMAPE tem no Tribunal quadro de pessoal permanente, que mantm planto de mediadores e rbitros nessa sala (algumas pessoas esto preparadas para ambos os papis, mas em geral so separados). Cerca de um quarto das Cmaras e Centros pesquisados ligado s associaes comerciais, segmento que est recebendo um apoio importante do Projeto CACAB /BID, como ser visto mais adiante. As demais so ONGs ou Escritrios de advocacia. Apenas 40% esto de fato operando, as demais so s um nome e uma pessoa. Mesmo algumas ligadas s Associaes. Comerciais no chegaram a um nvel de profissionalizao. A maior iniciativa para integrar as entidades interessadas em atuar no setor foi a criao do Conima (Conselho Nacional das Instituies de Mediao e Arbitragem). Segundo o lider do movimento que levou fundao deste Conselho e seu primeiro presidente, Petronio Muniz, os maiores objetivos iniciais do Conima eram a criao de quadros capazes e a preparao e reconhecimento de cdigos de tica. O Conima foi realizada com 27 entidades at ento dispersas e deu uma dimenso nacional Regina Michelon,

organizada ao setor, criando referncias, estrutura e padres.

atualmente vice-presidente do Conima, referindo-se aos primeiros tempos diz que aquele foi um perodo trabalhoso o de preparar modelos de mediao e arbitragem, de escrever e discutir cdigo de tica, etc. Mas h posies cautelosa com relao ao Conima: O Conima tem bela proposta mas precisa ainda se reforar. Ainda falta muito, afirma Nicolas Palcios. Segundo ele, que dirige o Projeto CACB /BID , o Conima talvez tenha crise de identidade e est muito ligada Capacitao com desvantagens de abrigar muitos competidores diretos de capacitao . Seu cdigo de tica reconhecido e a Corte vai us-lo, mas temos que articular muito, negociar muito para poder consagrar essas ferramentas. Segmentao e especializao Outra questo estrutural relevante o grau de especializao das entidades. Angela Mendona destaca a iniciativa da Comisso de Arbitragem da Associao Comercial do RJ, da qual Secretria Geral, de promover uma segmentao radical na estrutura do rgo, criando cmaras setoriais. Esto previstas cmaras de Tecnologia da informao (seguindo o modelo on-line, da OMPI (Organizao Mundial de Propriedade Industrial); de Telecomunicaes, Gs e Petrleo e Seguro e Resseguro.

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A Cmara de Mediao e Arbitragem da FGV tambm ter uma segmentao, segundo Julian Chacel: A base da Cmara ser administrao, economia e finanas, em linha com a formao da maioria dos rbitros, que sair do corpo docente da Fundao. Mas ter tambm algumas reas tcnicas , de especializao, como petrleo e gs, construo, commoditties , e telecomunicaes. Outro exemplo de segmentao, mencionado por Nicolas Palcios o da Corte de Conciliao e Arbitragem de Gois. Ligada Federao das Indstrias de Gois uma das mais atuantes do pas, atendendo a quase 1500 casos por ms, atravs de sete diferentes Cmaras, especializadas em funo da ligao de cada uma a alguma associao de classe ou cooperativa. Em seis anos ela opera desde antes da Lei da Arbitragem, - j foram cerca de 100 mil demandas, que deixaram de sobrecarregar os fruns locais. Afirma Palacios que recentemente, comeou a tramitar na Assemblia Legislativa de Gois um projeto de lei que integra o estado ao protocolo anteriormente firmado pelo Tribunal de Justia (TJGO) com a Federao das Indstrias do Estado de Gois (Fieg). Este projeto prev que as disputas tributrias e fiscais, at o limite de 100 salrios mnimos, sero solucionadas pelo sistema arbitral, e no mais pela Justia comum, no estado. Algumas entidades esto se antecipando e se posicionando, como o caso do Instituto de Engenharia de So Paulo que est anunciando ao mercado sua Cmara ou a FGV, que est tomando partido de seu corpo docente como diferencial de mercado. Outro bom exemplo de segmentao, sem abrir mo do volume o Conselho Arbitral do Estado de So Paulo CAESP, que tem convnios firmados com diferentes associaes, cooperativas, sindicatos, administradoras, shopping centers. Capacitao de profissionais claro que esta questo da especializao das entidades traz outra, subjacente, que a da capacitao dos rbitros e mediadores, aqueles a quem, enfim, compete fornecer o servio. Angela Mendona defende que para ser arbitro tem que ser um experto no assunto, um profissional reconhecido no seu meio, o que sinaliza para a importncia de, pelo menos, alguma especializao. O profissional se cadastra espontaneamente numa das administradoras e demostra sua especialidade e seu notrio saber e conhecimento do mercado. Petrnio Muniz compartilha essa mesma opinio. O uso de profissionais especializados como rbitros, uma das vantagens da Arbitragem. Por exemplo, se erro

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mdico, h um mdico envolvido. Isto dispensa quase sempre a figura do perito ( e os procedimentos e custos do uso de um perito). Na mediao, a capacitao tem contornos diferentes. Enquanto que na arbitragem o domnio do rbitro sobre o assunto que determinar o sucesso da soluo, na mediao, o processo que conta. Ensina Tania Almeida: A mediao foi pensada num formato processual, que no existe na conciliao que integra a arbitragem, por exemplo 42. Foi pensada num passo a passo em que cada passo contextualiza a relao entre as partes. nova na cultura, e est regida pela autonomia da vontade. E descreve Tania: so vrias, as etapas: pr mediao, troca de informaes, aceite, relato de histrias, construo de agendas, com criao de alternativa de acordo, etc. Por essa razo, a capacitao do mediador mais complexa. Segundo o Documento de Capacitao Padro do Conima, citado por Tania Almeida como um padro que o mercado tem seguido, a formao de mediadores inclui 60 horas tericas e 50 horas prticas, estas como carga horria mnima, cuja ampliao deve ser avaliada e negociada pelo capacitando com seu orientador. importante observar, entretanto, que a estruturao das entidades prestadoras de servio no se restringem aos rbitros e mediadores. Uma das trs vertentes do Projeto CACB/BID o fortalecimento estrutural dos centros (ao lado da capacitao e da divulgao) . E o foco das aes de fortalecimento justamente desenvolver os Centros ou Cmaras como unidades de negcios auto sustentados, em que o principal esforo seja o de gerar mercado e a demanda. Ou seja no adianta criar uma Cmara se no se identifica e se desenvolve o mercado em torno a ela, problema que com o qual vm se defrontando muitas iniciativas no Brasil, com se ver mais adiante. Regina Michelon lembra que outro fator que no pode ser desconsiderado, alm da adequada capacitao dos profissionais diretamente envolvidos nos processos, o

conscientizao das prprias partes em litgio, nem sempre maduras para absorverem as novas tcnicas. As partes muitas vezes so despreparadas e corre-se o risco do trabalho ser desqualificado, diz Regina, acrescentando: Esta falta de preparo tem outras manifestaes, particularmente no caso da mediao. quando as pessoas acham que o entendimento est engrenando, avaliam que podem seguir sozinhas e se afastam do mediador. Criam um impasse e, mais adiante, retornam com as situaes muito mais difceis de se monitorar e solucionar.
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A diferena entre mediao e consiliao ser abordada mais adiante, neste captulo.

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10.6 Os produtos e servios oferecidos ao mercado Excetuando-se as especializaes possveis, por ramo de atividade, em que as possibilidades de diferenciao so relativamente grandes, quando nos detemos nas possveis linhas de produtos a serem oferecidos pelas entidades prestadoras de servios, constatamos que estamos diante de uma oferta relativamente limitada. Veremos a seguir como estes produtos, a Mediao, a Conciliao e a Arbitragem, so encarados e percebidos e, principalmente, como tem sido usadas. Eduardo Lemos tem uma posio clara: basicamente quanto intensidade da atuao do profissional, que se distingue um procedimento do outro. E explica que na concepo tcnica /acadmica, a mediao onde o profissional tem menos envolvimento com as partes. Ele simplesmente faz com que aquelas duas partes que no conseguiam sequer sentar para conversar, se disponham a isso. Mas ele no influi na forma dessa conversa nem no seu rumo e muito menos na sua soluo, que encontrada e decidida/acordada pelas partes. O mediador no sugere, portanto, solues. Juan Vezzula confirma: O mediador no trabalha a soluo. Trabalha a estrutura do relacionamento, trabalha a raiz, o tronco e o acordo, que vir ou no, o fruto. Tania Almeida ressalta : o mediador trabalha com processo reflexivo, para que as partes construam a soluo, sem que ele precise opinar ou sugerir, que so, todas, aes permitidas ao conciliador. Na conciliao a atuao do terceiro um pouquinho maior, prossegue Eduardo Lemos. Alm de fazer a juno das partes para que conversem, ele prope solues, prope formas. Mas tambm no decide. As partes que chegam a um acordo por si mesmas. Mas faz uma ressalva, quando a conciliao conduzida por um rbitro, na tentativa de acordo gerado pelas partes: Na conciliao dentro do processo da arbitragem, tm papel importante a proposta ou as propostas oferecidas pelo rbitro, que deixa claro quais as conseqncias do no atendimento de sua proposta. Aqui, fica patente um certo tom autoritrio, quase arrogante, que a presena de um terceiro investido de mais poder, que afinal o rbitro, pode trazer. Na viso de Tania Almeida, a conciliao no tem um formato estrutural como a mediao. O conciliador trabalha estreitamente na direo do acordo e as margens dele so a letra da lei. O conciliador vai ajudando as pessoas a conversar dentro daquilo que a lei diz que pode ser feito. Sugere possibilidades de acordo com a lei

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Angela Mendona de mesma opinio quanto diferena entre a mediao e a conciliao. E complementa, dando seu ponto de vista com relao arbitragem: Na arbitragem alm de fazer tudo isso que se faz na conciliao, o terceiro neste caso, o rbitro decide em lugar das partes, substituindo as partes. Estas elegem o rbitro e o reconhecem com autoridade para a deciso contra a qual no caber recursos. Na prtica, nem sempre esta separao se mantm de forma rgida. Muito moderna at a fuso dessas tcnicas. Angela Mendona pensa que, na realidade, o que est sempre presente so as tcnicas da negociao: At se chegar a uma deciso, tudo negociao, que o grande chapu que no est dentro do projeto brasileiro43 mas inerente lei; est implcito. A estratgia , portanto, ir do simples para ao complexo, diz Petrnio Muniz, esclarecendo que a anlise inicial do caso e o feeling sobre a situao determinam como ele seria melhor resolvido. Mas ressalva: Habitualmente, a mediao inicialmente tentada, dentro de uma tica de negociao assistida, buscando-se com um tcnico, com um neutro, solues criativas. Mas, s vezes, o processo aferrolha, criam-se animosidades e h a necessidade de um rbitro. Essa mixagem parece ser assim uma tendncia, que algumas instituies esto adotando e, os profissionais e juristas, comeando a acatar e recomendar. Angela Mendona sintetiza: As partes podem chegar aqui querendo fazer uma arbitragem, mas se a gente verificar que pode ser feito um acordo imediato, a gente transforma numa mediao ou numa conciliao. Predomnio da arbitragem O que se pode observar que, no momento, a arbitragem est mais em pauta do que a mediao, em funo da existncia de uma lei especfica e em funo da demanda das grandes corporaes, especialmente no comrcio internacional. E h, alm disso, algumas restries mediao, especialmente entre os que esto maior contato com a arbitragem, como o caso de Eduardo Lemos. Seguindo ele, mediao acordo sempre provisrio. No leva a uma documento final. E no se pode aplicar a tudo. Alm disso, pode ser um processo longo, de at 6 meses (h relatos de casos de at dois anos, no Japo). Nicolas Palcios, aborda esta questo sob uma outra tica. No caso brasileiro mediao se diferencia da conciliao e isto para mim um elemento muito importante para a segurana jurdica do sistema. muito importante que o acordo tenha um
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Angela Mendona refere-se estritamente legislao atual

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respaldo jurdico. E a conciliao tem este respaldo. Mas acredita que a mediao poderia ter tambm este respaldo. Se um acordo de mediao for transformado em contrato, passa, assim, a ter fora legal. Os rbitros Se a sentena arbitral imexvel, onde entram, ento, os rbitros na composio do produto chamado arbitragem? A maioria das Cmaras tem o seu regulamento, onde isso definido. Petronio Muniz comenta que no caso do Cemape (Centro de Mediao e Arbitragem de Pernambuco) , esta etapa funciona como se fosse o cdigo do processo: Entre os passos desse regulamento h a escolha dos rbitros, normalmente em nmero de trs, escolha que depende da vontade das partes. Os rbitros juram independncia, no podendo ter qualquer ligao com as empresas ou pessoas envolvidas. Eduardo Lemos compara: Um juiz tem trs compromissos com a Lei, com as peas dos autos e com sua convico. Um rbitro tem compromisso com as partes em litgio. Segundo Eduardo, a principal misso do rbitro a de aperfeioar os pontos da controvrsia, como um processo matemtico de aproximaes sucessivas, j que as partes no tm uma viso geral do problema. Toda arbitragem requer, portanto, um planejamento estratgico, sobre como se fazer as coisas, alternativas possveis, etc . Nunca deve ser iniciada sem esses detalhes definidos. Tendncias Apesar da prevalncia atual da arbitragem, no universo da controvrsia comercial, h uma convergncia de opinies quanto importncia da mediao no futuro. Para Nicolas Palcios, o potencial de ambos o mesmo, ficando a mediao mais associado a pequenas empresas, portanto, com muito maior volume e abrangncia; e a arbitragem continuar mais presente nas contratos envolvendo grandes empresas, especialmente aquelas que operam em mercados internacionais. Angela Mendona acredita que no futuro, o que vai andar mais ser a mediao . A arbitragem vai ser, como hoje o judicirio, a ltima instncia.

10.7 A demanda do mercado Realidade, percepes e expectativas O consumidor no foi levado muito em conta Quando veio a lei da arbitragem, gerou-se uma grande expectativa inicial. Houve, em muitas pessoas, notadamente advogados, a impresso de que est aqui uma grande soluo e aqui teremos um bom negcio. Avaliando-se, hoje, o que ocorreu naquele

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momento, fica evidente que no houve um maior esforo sistemtico de mercado, nem investimentos focalizando a gerao de demanda. As primeiras iniciativas das entidades ento criadas para explorar o tema, priorizaram, assim, a questo da capacitao e esta uma situao que tem perdurado at agora.. Muitas delas no vivem de arbitragem e mediao e sim da capacitao de rbitros e mediadores. Ao fazer este diagnstico sobre as entidades prestadoras de servios , Nicolas Palcios acrescenta uma outra preocupao: a de que esta nfase na formao de profissionais, sem aes que desenvolvam e ampliem o mercado, esteja gerando expectativas que no podem ser atendidas. Lembra ele que, em alguns casos, os clientes ou seja os alunos desses programas de capacitao, acabam levando a entidade prestadora de servio Justia por propaganda enganosa. O que parece que no se pensou, com a devida nfase, no consumidor e em como atra-lo e bem atend-lo . O que se observa agora que o mercado est ainda se ajustando realidade, depois de algum desnimo com o lento progresso da demanda, que no explodiu com a movimentao desordenada voltada a capacitar o mercado. Emoes que gratificam o entendimento Merece tambm registro a carga emocional presente em alguns desses processos em que h acordo entre as partes. Ou seja, como as pessoas se emocionam ao finalmente se entenderem aps um litgio explcito e fortes discordncia aparentes. Eduardo Lemos nos relata uma exemplo ocorrido em franquia de ECT. Contratualmente, s pode se franqueado um indivduo, ou empresa individual. No caso, entrou informalmente na sociedade um segundo, um scio capitalista, para permitir reforma e expanso da franquia. O litgio foi levado arbitragem, com o objetivo claro de se romper a sociedade, mas acabou ocorrendo a conciliao. O momento do acordo foi emocionante, com todos chorando, inclusive os rbitro, e por meio desse acordo, a sociedade continuou e se firmou. Regina Michelon e Juan Vezzulla nos relataram situaes muito semelhantes a esta, com o uso da mediao. As frustraes de oferta maior que demanda Uma percepo que nos foi apresentada de que a oferta parece ser, nesse momento, maior do que demanda, o que tem sido motivo de frustraes e desnimo. Por outro lado, h pontualmente alguns exemplos de Cmaras atuando com altos volumes , como a CAESP e as Cmaras de Gois, o que sugere que a demanda atual, vista como um todo, talvez esteja muito aqum do que seria o potencial de mercado. preciso assim

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observar de perto as iniciativas bem sucedidas, para delas extrair o necessrio aprendizado empresarial. As franquias : o caso modelo de relacionamentos estratgicos interorganizacionais O segmento de franquias um desses exemplos que merece ateno, at porque ele se caracteriza dentro dos objetivos do presente estudo, por se dar no contexto das relaes que no podem ser interrompidas. Ao franqueado e ao franqueador, em princpio, os conflitos so indesejveis e devem ter mecanismos de soluo eficazes, para que tanto a relao entre os dois sejam preservadas quanto o prprio sistema formado pela franquia que inclui todos os demais franqueados e, eventualmente fornecedores e clientes, no seja afetado de maneira negativa. Durante nossa pesquisa dois mecanismos ligados a este segmento emergiram e que merecem registro. Em primeiro lugar, a Comisso de tica da Associao Brasileira de Franchising, que aparece como uma bem sucedida e experiente cmara de arbitragem e, principalmente, mediao, resolvendo pacificamente mais de 90% das situaes levadas sua apreciao. Mas o volume no grande, estamos falando de cerca de 50 casos/ano; e, depois, a formao das Comisses de Franqueados, dentro do conceito que sem expelir o papel da Comisso de tica, tem um significativo papel preventivo de conflitos. Mas, excetuando as franquias e algumas cooperativas, como algumas conveniadas com a CAESP ou a Cmara de Arbitragem de Gois, os relacionamentos estratgicos interorganizacionais no tm sido objeto de iniciativas no nosso campo de interesse. Regina Michelon, sempre atenta a essa iniciativas, como Vice Presidente do Conima confirma: Na rea interorganizacional, no vejo grandes movimentos. Segundo ela , os aspectos contratuais que tm surgido na mediao entre empresas tem tido como objeto prazos de entrega, planos de pagamento, inadimplncia. 10.8 Resultados so animadores No exterior, as histrias de sucesso se acumulam continuamente. Angela

Mendona cita exemplo eloqente, no mercado internacional de seguros e resseguros. Sua cmara de arbitragem, na Sua, referncia no segmento, e teve apenas uma arbitragem at hoje , em toda a sua histria. Nos EUA, menos de 1% dos resseguros chegam arbitragem. Negocia-se antes. a chamada Negociao Direta, que tcnica e profissional, e que pode ou no ter um terceiro, no caso, um mediador.

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Os poucos indicadores sobre a utilizao da mediao e arbitragem no Brasil so animadores. Eduardo Lemos relata a experincia de sucesso, na Cmara de Arbitragem da Associao Comercial do Distrito Federal. Seu foco tem sido na Conciliao, dentro da Lei da Arbitragem, quando, segundo Lemos, o rbitro se despe da condio de rbitro. E os nmeros so expressivos: dos casos levados arbitragem, 97% tm sido conciliados, na primeira audincia, com a liquidao se dando em ato subsequente. Em dois anos e meio de existncia, o CAESP j arbitrou mais de 6000 casos, incluindo as arbitragens itinerantes que j marcaram presena em 22 estados brasileiros. O que importante destacar que destes 6000, apenas 8 casos foram para a arbitragem propriamente, ou seja casos em que as partes no chegaram a um acordo, o que confirma o potencial de pacificao, negociao e de e de agilidade do instrumento. A pesquisa do BID/ CACB Dos 29.671 casos contabilizados na da pesquisa Atividades das Cmaras e Centros de Arbitragem e Mediao, 69% referem-se Arbitragem, onde a incidncia dos conflitos trabalhistas tm sido, sob o ponto de vista quantitativo, a determinante, chegando ao patamar de 96% do seu total ficando as arbitragens na rea comercial com os 4% casos restantes. Na anlise do universo da mediao, esta proporo se inverte, observando-se que 77% das situaes so relativas mediao comercial. Mas o dado que mais nos chama a ateno na referida pesquisa o alto grau de sucesso no uso desses instrumentos. Na mediao comercial, o ndice de casos resolvidos passa de 80%, chegando a ser quase absoluto na rea trabalhista, com 99% dos casos resolvidos. Ou seja, as partes conseguindo chegar a um acordo tem sido o francamente dominante. Esta capacidade de se produzir acordos se observa tambm na prpria arbitragem, confirmando as observaes de alguns entrevistados na nossa pesquisa: na rea comercial, a parcela de conciliaes de 40% , chegando a 53% na rea trabalhista.

10.9 Os advogados e seu papel Especificadores de servios Pelo que se depreende dos relatos, as primeiras iniciativas de mercado ligadas mediao e arbitragem partiram de advogados, entrando numa rea que tinha aparentes afinidades com o exerccio da advocacia. Com o passar do tempo, percebe-se que as

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instituies de mediao e arbitragem, como tipo de organizao empresarial, apresentavam caractersticas bastante especficas, em muito transcendendo o mbito do direito . Mas o papel dos advogados, no trade que se gera em torno dos servios de mediao e arbitragem, ainda relevante. Assim, elo da corrente que parece determinante para o desenvolvimento do mercado da arbitragem e da mediao so os advogados, especialmente no seu papel de assessoria a seus clientes empresariais. Seja atuando em escritrios especializados, seja como profissionais autnomos, os advogados ainda no parecem ter incorporado as ADRs , seja na sua cultura, seja na sua prtica. A cultura do litgio Os advogados no entendem nada disso , afirma um dos entrevistados, (pedindo para no ser identificado) . E explica: Advogado tem uma cultura de litgio, de briga, e no de conciliao e pacificao. O fato que seus maiores clientes esto se defrontando com as exigncias dos parceiros internacionais. Mas o advogado brasileiro, se puder, ele evita isso, se ele puder ser contra a clusula de arbitragem, ele , reafirma o entrevistado. Enrique Saravia concorda: H a cultura de que o advogado um sujeito instado a ganhar e se utiliza de qualquer meio para ganhar; por isso, muitas vezes no percebe que sua funo outra, de restabelecer a Justia, fazer com que as coisas funcionem. O esteretipo mostrado na TV, e nos filmes, dos advogados fazendo de tudo para ganhar, confirma esta percepo. Mas Saravia faz questo de ressalvar: O bom advogado negociador, pois sabe que o pior acordo pode ser melhor do que a melhor vitria. Quando mais slido e mais experimentado o advogado, mais procurar a negociao. , assim, comum, os advogados negociarem entre colegas. Mas isso a conciliao perante o juiz. Em geral, os advogados, inclusive os bons, fogem de colocar seu cliente em contato com advogado do outro. Necessidade dos advogados nos servios de mediao e arbitagem Outro ponto que tambm apareceu nas entrevistas quanto necessidade de se e ter ou no ter advogado envolvido na conduo das ADRs. Eduardo Lemos taxativo quando se trata de conflitos entre organizaes: O empresrio sempre um homem de negcios, sem tempo. Ora, at para se oficializar a arbitragem preciso fazer uma petio. Quem redige isso? Eduardo diz que, normalmente, a Cmara de Braslia (que ele preside) recomenda que o empresrio pea a um advogado (algum amigo, se no tiver um apoio regular) que

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faa isso, pois o documento ser melhor redigido. E argumenta: Se uma das partes no tem e a outra tem, sempre se gera algum desequilbrio. Aparecido Scorsato procura equilibrar dois pontos de vistas distintos. Por um lado , critica tambm a formao tradicional dos advogados Se estamos nesse marasmo porque o advogado sempre foi preparado para atacar ou para defender. Mas logo adiante reconhece, atestando que h vrios advogados na CAESP: Advogados so

importantes na arbitragem, pois atividade que depende de filigranas jurdicas no bom sentidoisto , ateno e percepo de certos detalhes jurdicos para que no se tenha

problemas mais tarde. Mas, alm da desinformao, ainda existem preconceitos, quando se fala de solues negociadas, quando h algum vis de litgio especialmente com algum antecedente jurdico. Saravia diz que chegou a escutar vrias vezes que negociao se identifica com corrupo, que a pessoa envolvida vende ou entrega qualquer coisa. Regina Michelon, que h muitos anos assume, formalmente, a identidade de advogado negociador diz que tem encontrado muitas resistncias, sendo este ttulo por vezes encarado como de um advogado de segunda linha, associado a negociatas. E conta uma pequena histria que fala por si: No meu carto de vista, uso o ttulo Advogado Negociador e certa vez um advogado que acabara de conhecer, ao ver o carto comentou: a primeira vez que vejo algum se auto intitular picareta

10.10 Outras barreiras e preocupaes Poder Como comum na introduo de um novo conceito, as ADRs tm tido barreiras sua implementao. Juan Vezulla cita, por exemplo, as dificuldades enfrentadas pelas cmaras, no contexto da mediao, nos confrontos envolvendo empresas de portes diferentes. Era comum os pequenos se inibirem diante de uma grande empresa conflitante. Os mediadores, vistos como consultores externos, tinham que, aos poucos, comprovar que eram de fato neutros, e, portanto, confiveis. Esta questo do poder ser melhor analisada na pesquisa dos Clientes, onde est de fato localizada a percepo do problema. A implantao de uma nova cultura Petronio Muniz avalia que tudo est ainda muito incipiente. Os advogados no esto confiantes, os empresrios no esto valorando adequadamente essas novas

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ferramentas e o Brasil um continente. O que problema no Rio Grande do Sul pode no ser no Amazonas e vice versa, o que dificulta ainda mais o desenvolvimento. Cita como ilustrao desta dificuldade a formao da Corte Brasileira de Arbitragem, no mbito da Confederao das Associaes Comerciais. Petrnio otimista ao apontar que o problema principal j foi superado, que era a rejeio arbitragem e a mediao. Mas sugere pacincia: uma questo de tempo. Precisamos esperar a sedimentao disso tudo, esperar que o processo se alimente. Precisa maturao. Com diz o evangelho, h tempo de semear e tempo para colher. Angela Mendona coloca a mudana de mentalidade como um pr requisito, contrapondo a cultura do consenso e do contenciosismo do conflito, atual, que de certa forma favorece o litgio. Segundo ela, que professora universitria, esta nova cultura deve comear na faculdade de direito, junto aos alunos que vo fazer a cadeira eletiva de arbitragem e mediao; e que vo orientar seus clientes a fazerem a negociar, fazer acordos, usar as ADRs, criando-se uma nova viso dos novos profissionais. Mas isso vai demorar, sentencia. Regina Michelon segue caminho semelhante. No contedo de seus cursos introduz a figura do terceiro facilitador, que vem a ser exatamente o mediador. E aconselha aos alunos, como exerccio a ser trazido para o cotidiano profissional: Se a negociao emperra, convidem um terceiro, para que venha participar e venha construir junto a soluo. Ela acredita que o aluno desenvolve muito a habilidade de negociao e mediao habilidade a partir do momento em que assume o papel do observador na mesa de negociao. Na viso da maioria dos entrevistados, ser empresrio resolver problemas no dia a dia, muitas vezes sem a viso do futuro. Eles tm medo da perda de tempo que conflitos geram e, muita vezes tm receio de perder tambm o controle e o poder diante dessas situaes. Alguns, contratam advogados medocres, para exercer poder sobre eles. No fundo, quer eliminar os advogados. O empreendedor, principalmente o de pequena empresa, em geral, no tem muita cultura empresarial, mais tcnico, alerta Juan Vezzulla. Este cenrio dificulta a absoro de instrumentos mais inovadores, ainda sem muitas referncias no Brasil. Regina Michelon acredita que o estgio de se buscar um terceiro, assim de forma estruturada, isso no est ainda na cabea da pessoas. E subsidia esta opinio descrevendo algumas situaes em que tem intervido com sucesso num

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conflito entre as partes, sem formalmente se apresentar como mediadora. Entrei, portanto, no como mediadora de ttulo, mas como uma advogada que compe, uma coisa sem nome, sem definio. A equipe do projeto CACB / BIRD est privilegiando a nomenclatura controvrsia, no lugar de conflito. Na opinio de Nicolas Palcios, isto reflete a realidade, pois no mundo comercial moderno, no se tem, a rigor, conflitos; tem-se, sim, controvrsias, ou seja, problemas gerados pela dinmica dos negcios: um lado tem um posio, e o outro lado, uma posio diferente. uma situao que no impede e mesmo propicie a gerao de idias que sejam uma resoluo para a controvrsia e, portanto, boas para o negcio, no implicando, assim, no rompimento entre as partes. Aparecido Scorsato tem uma opinio mais bem focada sobre a implantao de uma cultura que privilegie o uso da arbitragem e da mediao. Segundo ele isto muito mais um trabalho de mudana organizacional do que um trabalho jurdico. O aspecto jurdico entra s na hora do procedimento, mas para implantar cultura precisa fazer um trabalho de mudana cultural junto aos empresrios, que tm que entender o que lucra com isso e perder os receios do desconhecido. Aparecido muito otimista quanto ao crescimento desta indstria mas acha que isto ser gradual. Ser lento e as pessoas no podem aguardar isso pra j . No um abre-te szamo44. A sociedade vai levar uns dez45 anos para assimilar isso.

10.11 Resumo dos resultados Um ponto relevante desta pesquisa a convergncia entre dos primeiros ndices de sucesso da aplicao da mediao e da arbitragem no Brasil. Os resultados da pesquisa CACB/BID, sumarizados na pgina 123, so convergentes e compatveis com os relatos concernentes CAESP, ABF e outras Cmaras. Como relao aos demais aspectos, pode se observar nas Figuras 18, 19 e 20, que consolidamos e resumimos os resultados da pesquisa com os fornecedores em trs grupos de informao. Em primeiro ligar, reunimos os fatores que aparecem como crticos, para que a mediao e a arbitragem possam de fato florescer, por meio de um mercado estvel e

44 45

Abre-te Szamo era o brado secreto que fazia abrir a porta da caverna, na histria de Ali Bab. Aparecido Scorsato faz esta estimativa contando a partir da promulgao da Lei

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regular. Este grupo pode ser visto ora como oportunidade a ser explorada, ora como risco a ser considerado na atividade. Num segundo quadro, esto indicados alguns fatores que, segundo os prestadores de servio, favorecem , hoje, o desenvolvimento de um mercado para esses institutos. E, por fim, esto agrupadas algumas barreiras especficas que devem ser vencidas.

Fatores crticos
Mediao e arbitragem

Comentrios
Os dois institutos devem estar juntos, mas como ofertas diferenciadas de servios

A quem as entidades de prestao de servio esto Pode determinar uma penetrao do mercado mais ligadas Segmentao e especializao fcil Conferem segurana s atividades e uma disseminao horizontal O consumidor Deve ser o foco dos prestadores de servios, por meio de conhecimento de suas necessidades e da qualidade dos servios Estimular a demanda e regular a oferta ao resultado importante fator a ser levado em conta, no real desse estmulo Capacitao de profissionais planejamento e na operao dos Centros pr requisito para que a atividade floresa

A implantao de uma cultura de arbitragem e um processo de longo prazo, que est em curso. mediao Papel dos advogados Depender do sucesso (qualidade) e da divulgao So especificadores do uso, e partcipes do processo, assistindo a clientes Ter advogados ou especialistas ? No uma atividade, em geral, de advogados e, sim, de especialistas (no caso da arbitragem) e de profissionais generalistas ou focados em pessoas (no caso da mediao) Gesto das cmaras e centros de mediao e Independente dos produtos e dos prestadores de arbitragem servio, os Centros devem ser bem administrados, como qualquer organizao. Fig. 18 FATORES CRTICOS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MEDIAO E ARBITRAGEM

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Fatores que favorecem


Resultados positivos localizados

Comentrios
As casos de sucesso que esto sendo construdos na ABF (Ass. Bras. Franchising), CAESP e Cmara de Mediao e Arbitragem de Gois, entre as que chamaram mais a ateno do pesquisador, at aqui, devero servir de modelo e referncia para o desenvolvimento de diversas iniciativas.

Influncia internacional

O comrcio internacional, no contexto da globalizao, dever continuar favorecendo a disseminao dos institutos, pela prtica deles, que j predomina em diversos pases e em muitos segmentos do trade internacional.

Amadurecimento da arbitragem

Depois de 5 anos de existncia de lei especfica, a arbitragem d sinais de amadurecimento, apesar de certo compasso de espera, em funo da discusso, no STJ, em torno de sua constitucionalidade, s resolvida no segundo semestre de 2001.

A motivao econmica e a motivao social

A identificao de que existem, de fato, outras fontes de motivao que no apenas a jurdica, promissora

Fig. 19 FATORES FAVORVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MEDIAO E ARBITRAGEM

Barreiras
Falta de foco da mediao e arbitragem nos conflitos especficos existentes em relacionamentos estratgicos interororganizacionais

Comentrios
Com exceo do caso da ABF e de algumas cooperativas clientes da CAESP, no vimos

referncias consistentes a esta questo.

Uso indevido do Poder nos relacionamentos entre um fator que apareceu com freqncia nos organizaes depoimentos A cultura do litgio (advogados e clientes) uma forte barreira que s poder ser vencida a longo prazo, medida em que a cultura de mediao e arbitragem se desenvolva. Vai implicar em aes junto a universidades de direito e programas de divulgao eficazes. Diversidade cultural no Brasil Torna mais complexa a disseminao de conceitos e a criao de padres Fig. 20 BARREIRAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA MEDIAO E ARBITRAGEM

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11

PESQUISA COM ARBITRAGEM

POTENCIAIS

CLIENTES

DA

MEDIAO

11.1 Qualificao dos sujeitos Duas questes dificultaram a identificao e seleo dos sujeitos mais adequados a esta pesquisa. A primeira delas conseqncia direta de uma das caractersticas intrnsecas da mediao e da arbitragem, que sua confidencialidade. Isto explica o fato de, apesar de termos entrevistados pessoas chaves de algumas das mais importantes cmaras de mediao e arbitragem do Brasil, no termos obtido, daqueles entrevistados, indicaes de clientes para essa etapa da pesquisa. A outra dificuldade inerente falta de disseminao desses institutos no contexto interorganizacional. Por isso, no h um nmero relevante de casos, no histrico acumulado, que nos permitisse identificar os sujeitos com base numa amostragem do tipo probabilstica. Procuramos, ento entrevistar sujeitos que atuam em organizaes com caractersticas afins ao contexto do nosso estudo que, a nosso ver, tm potencial de uso da mediao e da arbitragem. Para melhor compreenso dos depoimentos e conseqentes opinies - que formaram a base dessa etapa da pesquisa, indicamos, na Figura a seguir, os sujeitos entrevistados, e suas reas de atuao e responsabilidade.
Entrevistado Alexandre Garfinkel Andr Vinicius Lopes Ccero Patriota Cargo \ Respons. Gerente Geral Organizao Brasalpla Plsticos rea da Atividade Indstria de embalagens plsticas in house 46 Servios de TI a empresas de telefonia (Telefonica) 47 Indstria de alimentos

Gerente de operaes Supply Chain Development Manager 48

Sixbel

Nestl

continua

A Brasalpla tem sua unidade de produo de embalagens plsticas instalada dentro da planta industrial das Ceras Johnson, suprindo, assim, imediata e continuamente, s necessidades de envasamento de produtos de seu cliente. 47 A Sixbel opera, como terceirizado exclusivo, os servios pr pagos da Telefonica Celular. 48 Gerente de desenvolvimento de cadeias de suprimentos

46

130

continuao Entrevistado Jlio Fontana Neto Nelson Sendas

Cargo \ Respons. Presidente Vice Presidente Comercial Presidente

Organizao MRS Logstica Grupo Sendas (Sendas, Bom March e Casashow) Yasigi

rea da Atividade Transporte ferrovirio (malha sudeste) Rede de supermercados e de lojas de material de construo Franquia de ensino de Idiomas

Ricardo Young Silva Rogrio Gama Sinzenando Miguel Wilson Chueire

Diretor de Franquias Diretor de Logstica Scio Diretor

CCAA Castrol Loja Benneton

Franquia de ensino de Idiomas Indstria de lubrificantes Licenciado Benetton (SP)

Tambm nessa pesquisa foram ouvidos os dois professores da FGV, j includos na pesquisa sobre os fornecedores, pelo contato que tm com o tema, especialmente nos cursos de negociao que ministram ou coordenam.
Entrevistado Enrique Saravia Eugnio do Carvalhal Cargo/ responsabilidade Professor Professor Convidado Scio Diretor Organizao Fundao Getlio Vargas Fundao Getlio Vargas Vision Desenvolvimento de Pessoas

Apresentao dos resultados A exemplo da pesquisa dos fornecedores, os resultados esto aqui apresentados por meio de conjuntos de comentrios e depoimentos, que foram distribudos em tpicos que, a nosso ver, melhor sintetizam o que foi constatado nas entrevistas realizadas. Desta forma, o prprio processo de seleo das citaes e sua organizao j indicam os aspectos mais importantes relacionados ao uso potencial da mediao e da arbitragem.

11.2 Percepo e tendncia dos conflitos Novo modelo de operao A percepo quanto existncia de conflitos no contexto atual, bem como as tendncias para o futuro, varia bastante, dependendo do entrevistado. Ricardo Young, por exemplo, que preside uma organizao franqueadora de ensino de idiomas, o Yasigi, tem uma viso bastante otimista, quando fala do novo modelo de operao de franquias, em que est havendo um crescimento significativo de conselhos de franqueados. Estes conselhos, que, em geral, so eleitos, no sendo, portanto, indicados pelo franqueador,

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geram o que Young chama de uma conscincia de rede. Complementa ele: Como existem esses fruns, onde se discutem os problemas potenciais e onde o planejamento feito de forma mais integrada, eu vejo que os conflitos tm diminudo na rea de franchising, na medida em que este novo modelo de relacionamento se dissemina. Mudana de postura Nelson Sendas v numa mudana de postura da sua organizao, condies para menos conflitos com seus fornecedores, a rea mais sensvel e crtica - da empresa, sob este aspecto: Hoje tem mudado, a gente uma empresa muito aberta, com muita

informalidade na negociao, um clima de camaradagem, ou de aproximao maior do que a gente escuta falar de nossos concorrentes. Procuramos trazer o fornecedor para o nosso lado, ouvir muito eles. Alm disso, tem sido feito um esforo grande de treinamento dos gerentes e profissionais que atuam na rea de compras, o que tende a transformar essa postura, que tem sua origem no prprio estilo negocial do Presidente, Artur Sendas, numa prtica permanente de toda a equipe49. Cada comprador tem um estilo, mas a empresa procura passar um jeito mais cordial, informal, aberto. A gente quer fazer bons negcios, claro, mas importante fazer isso de forma bastante cooperativa. Excesso de proximidade Alexandre Garfinkel acredita que o potencial de conflito tende a permanecer sempre o mesmo, quando uma empresa opera dentro da outra, com o caso da Brasalpla, que ele dirige. A relao cliente fornecedor j carrega, no mnimo, interesses bastantes distintos para no se falar interesses conflitantes. Quando h a insero de uma empresa dentro da outra, isso elevado exponencialmente. Garfinkel situa claramente os riscos deste convvio inevitvel entre os dois parceiros, no dia a dia, e que a busca constante de aperfeioamento da qualidade e produtividade envolvendo ambas as partes, traz tambm algumas conseqncias indesejveis: Est sempre se procurando uma nova negociao, uma nova perspectiva, nessa busca incessante por produtividade. E a comea a ficar conflituoso. Aspectos multiculturais Wilson Chueire relata que os principais conflitos que tem enfrentado, so derivados de um contexto multicultural no relacionamento com os italianos da Benetton, da qual licenciado. Segundo Cheire, eles tm uma maneira de conduzir negcios bastante diferente

49

A equipe de compras do grupo Sendas tem 15 gerentes, 33 compradores e 20 assistentes

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da nossa, no Brasil, o que uma condio antecedente para a permanncia do nvel de conflito. A Benetton uma empresa extremamente familiar, criada pelo Luciano e pelos irmos dele, que vieram de uma rea rural do norte da Itlia.. eles tm muito talento, mas no tm uma formao profissional. E essas questes tm se revelado difceis de se alterar ao longo do tempo, segundo o depoimento de Chueire. Diferena de expectativas Rogrio Gama, do CCAA, avalia que no tem havido um quadro de conflitos expressivos na organizao, ao longo da sua histria. O conflito potencial mais forte o territorial quando h disputa entre dois empresrios numa mesma rea geogrfica - o que muito raro de acontecer, pois, quando um novo franqueado entra em rea vizinha a outro, h um trabalho de transio, feito pelo CCAA. Acha, entretanto, que, apesar de no haver hoje grande incidncia de conflitos na rede, eles tendem a aumentar, com a perspectiva de crescimento planejada pelo CCAA . As diferenas de expectativas entre franqueador e franqueados podem se ampliar bastante se temos o drive50 do crescimento, enquanto alguns franqueados querem apenas manter uma posio conservadora, mais cmoda para eles. Desrespeito incidental crnico Andr Lopes relata que no h, de fato, muitos conflitos na relao entre sua empresa a Sixbel e a Telefonica Celular, nico cliente da unidade de negcios que ele gerencia. Em contrapartida, h um que se repete, de tempos e tempos: O nosso problema mais srio o relativo contratao de pessoas. Apesar do cliente ser meu parceiro, ele meu concorrente na hora de buscar um profissional, j que eu preciso de engenheiros de telecomunicao e analistas de sistemas com conhecimento de negcios, e ele tambm. Infelizmente isto uma briga antiga, com o cliente nos roubando funcionrios de vez em quando. Andr acrescenta que, apesar existir um acordo de cavalheiros (no h clusula contratual sobre isso), o acordo parece que esquecido e o problema volta a ocorrer, implicando na escalada do assunto a nvel das diretorias. Ser parceiro ou competidor? Jlio Fontana observa conflitos potencialmente crescentes na rea intermodal, pela dificuldade de montar parcerias estveis com o setor de transporte rodovirio, que complementa o seu, ferrovirio. A maioria dos caminhoneiros e grande parte das transportadoras rodovirias no consegue enxergar a cadeia logstica e

consequentemente no consegue pensar na ferrovia como um parceiro. Eles se imaginam


50

Impulso

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como um concorrente nosso mas, na verdade, ns somos complementares, na maioria dos casos. Jlio acrescenta que, na medida em que a ferrovia est se tornando cada vez mais eficiente em cumprimento de horrios e outros fatores - e mais competitiva quanto a custos, em certas circunstncias, se torna imbatvel. Quando o ponto inicial e o ponto final esto na linha da ferrovia, seu custo pelo menos 30% menor do que o do caminho. Isto gera no eventual parceiro rodovirio a sensao de que est diante de um inimigo. Regras do jogo claras Ccero Patriota tambm no percebe o crescimento dos conflitos montante da sua cadeia de negcios, apesar da grande quantidade de fornecedores com os quais a Nestl se relaciona, somando-se todas as suas reas de negcios. Ccero atribui isso a uma poltica de gerenciamento da cadeia de suprimentos bem definida, com uma clara especificao de fluxos, papis de cada parte e, principalmente, de responsabilidade pela coordenao de cada processo, envolvendo desde o suprimento at a distribuio, passando pela fabricao. Com as regras do jogo definidas com antecedncia e todo mundo sabendo disso, as expectativas de cada parte podem ser gerenciadas sem grandes surpresas e conflitos, justifica Ccero. Os efeitos da conjuntura Sinzenando Miguel alerta que muitos conflitos so derivados de problemas macroeconmicos fiscais, cambiais, ou inflao - nem sempre fceis de se acomodar, nas relaes dentro de uma cadeia logstica. Cita o caso do ICMS, cuja legislao incentiva a prtica de picos de vendas no final de cada ms, dificultando qualquer iniciativa de negociaes do tipo ganha- ganha entre quem compra e quem vende. explica ele: Se o tipo de recolhimento fosse diferente, este problema seria evitado. Ou seja, este ganho potencial, que cada ponta busca individualmente, no se sobreporia aos ganhos da cadeia logstica como um todo. Sinzenado v entretanto outras situaes, como a atual flutuao cambial, como uma oportunidade de se reverter conflitos, por meio de soluo cooperada, que possa beneficiar toda a cadeia. E descreve: Com o dlar aparentemente descontrolado, nos ltimos tempos, comeamos a receber presses de fornecedores de matria prima para aumento de preo , ao mesmo tempo em que ns mesmos j comevamos a ir ao Carrefour e aos outros grandes clientes - concessionrias e montadoras - negociar. Acabamos vendo que uma ao mais integrada, de ponta a ponta, comeava a se configurar. Nossos clientes admitiam um pequeno aumento, combinado a

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uma pequeno aumento de estoque (com lote de compra maior) dando um alvio a toda a cadeia. Ao mesmo tempo, com essa mesma mentalidade, buscava-se em cada etapa dessa cadeia, montante, solues criativas para minimizar custos, sempre com o todo em mente, e cada empresa assumindo pequenas perdas. Complementa Sinzenando que a base dessas negociaes foi a premissa e o compromisso - de que, se o dlar flutuasse para

baixo, toda a cadeia deveria rever seus ajustes , o que de fato est ocorrendo agora, que o dlar diminuiu. E completa: Essa situao do dlar gerou um comportamento muito interessante , em que os conflitos foram substitudos por atitudes criativas e de colaborao, com a conscincia da cadeia logstica como um todo.

Alguns indicadores: os conflitos, na maioria das percepes, ora parecem crnicos e repetitivos, ora podem estar crescendo. Por outro lado, a conscincia quanto ao assunto, pr requisito para a cooperao, pode estar tambm se ampliando.

11.3 Importncia das parcerias e das cadeias de valor A influncia das pessoas Ser visto como parceiro e no como fornecedor, parece ser um fator chave. Andr Vinicius claro sobre isso, chamando a ateno para as oscilaes que podem ocorrer. A viso de ser encarada como parceira, e no de simples contratada, fundamental, mas isso depende muito das pessoas. H momentos na histria da empresa, em que isso acontece e corre tudo muito bem. Dividimos as derrotas , e compartilhamos as vitrias. Andr comenta que, em contrapartida, nos perodos em que prevalece a viso de que a contratada apenas fornecedora, as premissas de dividir as coisas so substitudas pela postura da culpa, sempre a ser jogada em cima do outro. E isso passa muito pelas relaes interpessoais, que so construdas pelas equipes das empresas e que fomentam ou no este esprito da parceria, completa. Esprito de rede Dentro de uma perspectiva histrica, Ricardo Young volta a citar o novo modelo de franquia, da qual um dos tericos e incentivadores, no Brasil . O que acontece que est havendo uma migrao do formato tradicional de franquia para a estrutura de rede. Ento, pertencer a uma rede uma vantagem competitiva inegvel, hoje, em relao a negcios independentes, e em relao aos modelos convencionais. O que ns estamos

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percebendo que a relao clssica do franqueador/ franqueado, est dando lugar a um modelo em que h a necessidade de se encontrar solues em processos participativos. Segundo Young, o modelo cria mecanismos de administrao participativa de fato, ao gerar fruns especializados, como conselhos de marketing de produtos (e outros), tomando partido das qualificaes pessoais dos prprios franqueados em determinadas reas de especializao (marketing, direito, finanas, etc). Nesses fruns, estabelece-se um espao de negociao entre o franqueador e franqueado, levando em considerao os interesses da rede como um todo. E defende seu ponto: A velocidade de mudana de mercado evoluiu a uma taxa tal, que o franqueador, isoladamente, no consegue produzir todas as vantagens competitivas necessrias para que a rede dele permanea competitiva. O papel do franqueador passa a ser, ento, a de um lder catalisador dos processos coletivos da rede, e os fruns de participao acabam sendo fruns onde a vontade do mercado e do franqueado so expressos e negociados. Isso conferiu muita eficincia ao franchising, arremata Young . Clientes e fornecedores podem ser parceiros Jlio Fontana descreve a estruturao da empresa que preside, a transportadora ferroviria MRS Logstica, que parte de um conceito de parceria desde a sua composio acionria 51: Uma caracterstica interessante desta empresa que os seus principais clientes so seus principais acionistas. E isto, segundo ele, tem a ver com a estratgia de transporte e a vulnerabilidade desses acionistas. A CSN , por exemplo, se estivesse na mo de outro transportador, toda a competitividade que ela tem, poderia ir por gua abaixo, porque o transporte vital tanto para trazer 100% do minrio e do carvo que usa como matria prima, quanto para entregar os produtos de ao que produz . Este mesmo raciocnio vale para outros scios. A importncia para a MBR nem se fala. No passado, a CSN chegou a construir uma parte da ferrovia do ao por conta prpria E segue explicando: o volume de minrio que passa por essas linhas to grande que por mais que eu cresa na carga geral, que o foco do crescimento de negcios da empresa, jamais vai ser a dominante. Mas h outros tipos de parceria, jusante da cadeia logstica . A parceria com a Ipiranga, da qual a MSR o maior cliente52, considerada por Jlio como determinante at para a rea de responsabilidade social da empresa, ajudando a corrigir

51

A composio acionria aproximada da MSR: CSN Companhia Siderrgica Nacional (situada em Volta Redonda) - 33%; MBR 33%; Usiminas 13%; Ferteco 11%: Ultrafrtil - 5%: Grupo Gerdau 2%.
52

Contrato de exclusividade com preo diferenciado, no valor de mais de cem milhes de reais por ano

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alguns passivos ambientais . Por meio dessa parceria, a Ipiranga tem reconstrudo postos de abastecimento da malha ferroviria (que haviam sido herdados da RFF Rede Ferroviria Federal , no momento da privatizao) dentro dos novos padres, tanto de produtividade quanto ambientais. A Ipiranga nos cobra um fee por um perodo, e depois, os postos fica para a MSR. So postos de ltima gerao, em que quatro locomotivas de uma composio so abastecidas em apenas quinze minutos, enfatiza Jlio. Relao visceral Alexandre Garfinkel descreve a total adaptabilidade da Brasalpla ao cliente, que visto como um parceiro de longo prazo, sempre dentro do conceito de fbrica in house : A gente cria, por projeto, uma fbrica especfica para ao cliente, seja ela do tamanho de uma mquina ou de 20 mquinas. Se a empresa quer fazer um tipo de frasco, qualquer um, a gente resolve isso... E depois, nos inserimos no seu processo industrial, como parte integrante dele. Garfinkel lembra ainda, como exemplo desta relao visceral, que a empresa mantm os moldes , que so propriedade do cliente, obedecendo a rigorosos procedimentos , como se tivessem que durar 100 anos, mesmo sabendo que sua vida til, sob a tica do ciclo de vida do produto, raramente ultrapassa os 10 anos. A viso de longo prazo da parceria Sinzenando Miguel associa parceria a quando se estabelece uma relao de longo prazo. Cita com exemplo a rea de embalagens plsticas, em que se diferenciam claramente os fornecedores (com quem as compras so feitas na modalidade spot53) dos parceiros. Estes, cujos contratos so de, no mnimo, dois anos, podem impactar minha produtividade. So contratos em que as planilhas de custos deve ser abertas e os ganhos de ambos os lados devem ser compartilhados. E prossegue: Se eu tenho um parceiro na rea da embalagem que comea a me dar embalagens de altssima qualidade, a custo melhor, eu comea a vender mais e, em conseqncia, puxo mais o volume dele e ele atinge mais escala e me repassa aquilo, e eu vou cada vez mais retroalimentando esse processo. Surge ento o que Sinzenando denomina de relacionamento virtuoso , o ganha ganha de verdade, em que comea a convergir o prprio interesse de ambas as partes em torno do mesmo foco. Conclui ele, otimista: Este no fundo um conceito antigo, mas a prtica nova e muito difcil de encontrar. Mas estamos evoluindo para isso em algumas situaes.... estas coisas esto comeando a acontecer de verdade.
53

Compra spot- a feita isoladamemte, em funo de necessidades pontuais, especficas

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Criatividade e participao Ccero Patriota relata uma situao exemplar. Alguns fornecedores e ele cita o caso de fornecedores de tampas e embalagens plsticas so muito pr-ativos e as novas solues tecnolgicas que trazem Nestl podem afetar - de maneira bastante positiva - a competitividade de um produto. Se a embalagem de Nescaf passa a dispor de um novo tipo de tampa, mais bem desenhada e mais conveniente para o consumidor, isto aumentar a sua fora competitiva. Ainda que isso no possa ser garantido por prazos ilimitados o prazo objeto de contrato, sempre alvo de muitas negociaes e raramente passa de doze meses. um comportamento de parceria que a Nestl incentiva, garantindo um bom nvel de comunicao com os fornecedores. Isto obtido por meio do estmulo da viso estratgica de seus parceiros mais crticos, com o fornecimento pela empresa, de informaes sobre a evoluo do mercado. Informalidade e descontrao Rogrio Gama comenta as diferenas entre duas vises, ambas presentes na rede. Na primeira, o franqueado quer menos regras e v o CCAA apenas como fornecedor dos materiais didticos. O relacionamento , consequentemente, mais tnue. Na outra viso, h a compreenso do conceito do negcio, com o franqueado demandando mais servio e mais interao, numa postura de parceria mais positiva. Rogrio esclarece, que a organizao procura em ambos os casos, o caminho da informalidade como diferencial: No somos de briga. Acreditamos que a flexibilidade o melhor eliminador de conflitos. Conhecemos os franqueados pelos nomes e at pelos apelidos (Joo de Salvador, Nego de Palmas, Hlia do Crato, etc. E a melhor demonstrao desse clima descontrado e deste tom pessoal, seria a expresso usada pela maioria dos franqueados ao se referir a pagamentos contratuais efetuados: J mandei o dinheiro do Waldirzo , referindo-se a Waldir Lima, fundador e presidente do CCAA.

Algumas indicaes : Cada vez menos organizaes acreditam que so mais fortes atuando sozinho. Este parece ser um ponto chave. A busca de relaes saudveis passa ainda pela diferena entre ser um simples fornecedor e ser um parceiro e ambos os lados tm isso em mente. H fatores culturais que podem favorecer ou dificultar essas relaes.

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11.4 Poder uso e problemas Esta uma questo s vezes paradoxal. Um dos entrevistados (que preferimos no identificar) num dado momento nos reafirma as boas relaes com sua cadeia logstica montante e, no instante imediatamente seguinte, ao comentar um conflito real com o qual estava lidando naquele mesmo dia, refere-se, ameaador, s sanes que estava planejando, para a reunio que sucederia nossa entrevista: Tirar de linha, no d. Mas posso encurtar ele, dar mais espao seus concorrentes, deix-los crescer. Poder do dono da casa Alexandre Garfinkel conta que, mesmo num relacionamento de grande interdependncia, e com contratos de longa durao, como o contexto de planta

industrial in house (ou seja, localizada dentro da unidade industrial do cliente) , o uso do poder ainda est presente, a nvel local. H coaes do tipo : ento ns vamos ao mercado, procurar outro fornecedor. E a Brasalpla acaba cedendo na negociao, at em funo da perspectiva de outros negcios em outros pases. Seria aquela ameaa incua, ou apenas retrica, perguntamos? E diz Garfinkel: A SCJ54 poderia ir ao mercado, isso poderia acontecer, sim. Mas comenta que, na avaliao de seus superiores, na Alemanha, depois de alguns meses, voltariam e pagariam o preo justo, reconhecendo que a empresa no vende frascos, vende qualidade. Pode econmico versus poder tecnolgico Andr Lopes, que vive situao muito semelhante, de fornecedor in house, confirma as dificuldades das relaes de poder entre uma operadora de telefonia, de porte gigantesco e uma empresa de pequeno porte, que tem setenta funcionrios no Brasil. Comenta ele que, sempre que a relao, por algum motivo, no est fluindo, esta diferena de porte entre as duas empresas usada como instrumento de negociao. Ou seja, quando existe conflito, esta questo de porte vem tona. Por outro lado, sob o ponto de vista tecnolgico, o poder se equilibra, pois seria muito difcil substituir o fornecedor de um servio to crtico, 100% online, envolvendo os saldos de contas e outras informaes crticas para o usurio, sem ter perda de disponibilidade. Constata Andr: o cliente tem dois teros dos seus clientes que so a base de usurios de celulares pr pagos pendurados na nossa plataforma e isto envolve organizao das centrais, equipamentos

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SCJ holding nortemericana qual pertence Ceras Johnson, em cuja fbrica est instalda a planta da Brasalpla.

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fsicos e envolvem alguns tipos de servio, que so difceis de mexer sem afeta o consumidor. Ou seja, h uma forte interdependncia entre as partes, de um lado econmica, e de outro, tecnolgica, que praticamente equilibraria o poder mas acaba prevalecendo o poder empresarial e econmico sobre o poder tecnolgico. Sinzenando Miguel valoriza a questo tecnolgica, destacando que nem sempre o poder dominante financeiro ou econmico. H um outro aspecto a considerar nessa anlise de uma parceria, que a dependncia tecnolgica. s vezes, mesmo o fornecedor sendo menor como organizao, equilibra o poder financeiro com o poder tecnolgico: E cita o seu prprio exemplo, da indstria de lubrificantes: A importncia ( e o poder ) da indstria de aditivos grande. Voc s melhora o desempenho de um produto, se o parceiro dos aditivos melhorar tambm. No reconhecer isso inclusive na hora de uma negociao - seria como matar a galinha dos ovos de ouro. Pseudo poder cultural Wilson Cheire observa que outras formas de poder podem surgir, e extrapolaes existem: Pelo contrato de licenciamento com a Benetton, voc pode usar a marca, comprar pelo preo de custo e se compromete a no vender os produtos fora da loja. No h cotas, nem mnimos, nem outras exigncias. Apesar disso, freqentemente a empresa assume uma postura arrogante e quer impor regras e mudanas, como se o contrato no existisse. Cita como exemplo a obrigao que tentam impor, utilizando presses constantes, de comprar novas linhas de produtos, de outras marcas, tambm de propriedade deles. So investimentos altos em produtos caros.. E o que pior, sem qualquer compromisso da parte deles com a propaganda e promoo desses produtos. Nada, nada.... ... Chueire lamenta que muita vezes teve a impresso de que estavam trabalhando contra a gente, sem qualquer esprito de parceria, o que no faz o menor sentido, realmente. Voc tem que trabalhar como eles querem, e se no quiser, pode cair fora, como se fosse, na realidade, apenas seu fornecedor e voc um comprador de mercadorias. Poder situacional Ccero Patriota v diferenas de percepo nos diferentes grupos em que os fornecedores so divididos. H os fornecedores de compra avulsa, em que considera quase inevitveis as posies de fora, em situaes de negociao mais crticas, da mesma forma que seus grandes clientes, jusante da cadeia logstica, usam seu poder de compra nas negociaes. Mas a Nestl tem outras categorias de fornecedores, em que este quadro

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se modifica. D o exemplo da CSN, da qual a Nestl o maior cliente maior ainda do que as montadoras de automveis - que fornece matria prima para as embalagens

metlicas e com quem o relacionamento se d por meio de contratos de longo prazo, dentro de um esprito de cooperao. H tambm fornecedores considerados estratgicos, como os de caf, que tm seus contratos gerenciados de forma diferenciada e sem uso de poder. Tambm Nelson Sendas v estas relaes de poder como complexas e muito dependentes do lado em que se est na situao. Ele diz que, ora se sente numa posio de poder mais forte, quando est administrando fornecedores que concorrem em um mesmo segmento e que, por isso, disputam palmo a palmo uma fatia espao nas suas gndolas; e, em contrapartida, a posio se inverte, ao lidar com fornecedores oligopolistas, em que sua posio mais frgil. Diminuir a posio relativa da Ambev nas lojas, significaria vender menos cerveja. E diz: preciso equilibrar a relao, em termos de poder e prestgio e s tomar posies mais duras com perfeita conscincia dos seus efeitos. Sinzenando Miguel tambm tende a acreditar que tem mais poder na cadeia, ganha e que, na prtica, o posicionamento estratgico das empresas, sua fora e onde esta se localiza na cadeia que d a tnica das negociaes entre cliente e fornecedor. Cita vrios exemplos: uma grande indstria de bebidas tem grande poder de negociao diante de um fornecedor de latas de alumnio e este tem as margens comprimidas por eventos externos, por exemplo, pela fora na cadeia, do comprador. Esta mesma indstria de bebidas pode no ter esta mesma posio de fora diante de um grande varejo, hoje crescendo e se concentrando. Algumas redes de supermercado tm faturamento maior do que a maioria das indstrias que fornecem para ela, alm de ser muitas vezes a detentora da informao precisa sobre os hbitos dos consumidores finais.

Enfim, o exerccio de poder tende a estar presente nos relacionamentos e este parece ser fator cultural, parte integrante do nosso modelo empresarial.

11.5 Conhecimento da mediao e da arbitragem

O exemplo que se segue, real e dramtico, foi relatado por um dos entrevistados da Pesquisa com Fornecedores e descreve disputa judicial na rea familiar, portanto, no aplicvel diretamente ao contexto desta dissertao. Julgamos, entretanto, adequado este relato, neste ponto da pesquisa, por evidenciar os efeitos que a situao trouxe sobre o

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cliente. E entendemos que ele seja pertinente, pois mostra que, sob um aparente litgio de natureza predominantemente econmica, restava, intacto, o verdadeiro conflito, puramente emocional.
O cliente nos contratara como seu advogado, para se divorciar da mulher, que havia abandonado a famlia e fugido com um outro homem. Ganhamos o processo, ele ficou com os filhos, no teve que dividir o patrimnio, etc Mandei uma carta comunicando a vitria completa e dizendo que podia vir assinar os papis. Dias depois recebo telefonema me informando que o cliente tinha se suicidado e que tinha me deixado uma carta. Nesta, agradece meu trabalho mas que no tinha ganho coisa nenhuma. Pelo contrrio, sua vida estava destruda com o resultado do processo, pois o que ele queria de fato, era a mulher de volta.

Este desfecho, que fez com que o entrevistado abandonasse a profisso de advogado, poderia ter tido outro, se alguma motivao pacificadora fosse de conhecimento das partes, e tivesse sido buscada, por exemplo, por meio de uma mediao. Nesta, a discusso entre as partes, com a presena do mediador, pode identificar e tratar separadamente o que de natureza objetiva e o que ede natureza emocional. Voltando ao contexto do nosso estudo: o que pudemos observar foi um baixo conhecimento sobre os institutos, entre os pesquisados. Dos nove entrevistados, seis desconheciam por completo a mediao e a arbitragem e um deles tinha uma vaga referncia de arbitragem, num contexto internacional, desconhecendo, portanto, seu uso no Brasil. Apenas Ricardo Young conhecia bem o assunto, tendo, at mesmo, experincia direta no uso da arbitragem. Mas ele mesmo reconhece que o tema ainda desconhecido da maioria dos empresrios e executivos: Um ponto desfavorvel que eu vejo que no existe informao com relao a esse servio e a pouca que h ainda difusa, um pouco nebulosa. Em paralelo a isso, acrescenta ele, os prprios advogados, que assessoram as empresas, ainda olham com uma certa desconfiana para os institutos e as Cmaras, at porque seu papel fica mais restrito, comparado Justia, desenvoltura. Enrique Saravia comunga da mesma opinio. Acho que um instrumento muito nobre e uma possibilidade muito grande. Agora vejo que no ponto de vista do marketing , h muito a fazer, as pessoas ainda no conhecem isso, no esto familiarizadas . Assim, os relatos que se seguem no presente tpico, bem como nos tpicos seguintes, foram resultado de estmulo feito pelo pesquisador, apresentando aos entrevistados, um breve resumo com os conceitos de mediao e de arbitragem. onde eles tem mais

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S se aplica a transaes eventuais... Nelson Sendas, por exemplo, relata que, em termos de litgio na Justia na sua cadeia logstica , s tem registro de uma situao. Um fornecedor de eletrodomsticos, cujos equipamentos no funcionavam a contento e geravam reclamaes de consumidores faliu, o que obrigou as Sendas a entrar na Justia para poder lidar com aquelas reclamaes legtimas dos usurios. Quando estimulado, comentou: acho que estes conceitos se aplicam mais a situaes em que se compra apenas uma vez de um fornecedor. Nosso negcio contnuo e os dois querem sempre manter a relao existente. Ou seja, permaneceu com a percepo de que a mediao e a arbitragem no so ferramentas indispensveis, ao concluir : Quando os dois querem continuar sendo parceiros comerciais, no tem briga feia. Deve ser assunto do jurdico... Sizenando Miguel desconhecia a denominao ADR e no associou espontaneamente a mediao e arbitragem a nada especfico. Quando estimulado, lembrou que havia recebido, recentemente, material de divulgao de treinamentos em mediao e arbitragem, que encaminhara ao departamento jurdico, assumido que seria de interesse apenas dele e sem dar muita ateno ao assunto . Gostei, acho que posso me preparar para fazer isso... A reao de Garkinkel foi ao mesmo tempo curiosa e estimulante. Ao conhecer um pouco dos institutos, afirmou que se via ele, pessoalmente - no papel de rbitro ou de mediador : Alm de administrador e tcnico, me interesso por anlise55 e acho que tudo isso tem a ver. Nessa funo, vai ter que entrar o objetivo, mas tambm o subjetivo e o psicolgico e eu acho que me sentiria bem em ambos os casos.

Alguns indicadores: pouco conhecimento e quando estimulados, algum ceticismo, ao lado do leve reconhecimento de que seria aplicvel, sem um forte entusiasmo. .

11.6 Outras barreiras e riscos

Como acabamos de rever, a principal barreira demanda e utilizao da mediao e da arbitragem o desconhecimento e conseqente falta de opinio e de posicionamento sobre os instrumentos. Mas h outros fatores que vm se somar a isso.
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Alexandre Garfinkel referia-se processos teraputicos de natureza psicanaltica ou psicolgica

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Credibilidade Rogrio Gama aponta a questo da credibilidade do mediador ou rbitro como uma preocupao : Acho difcil o brasileiro acreditar na imparcialidade do mediador ou do rbitro. Ricardo Young tambm levanta esta mesma questo como eventual barreira: Os rbitros so consultores, so formados e treinados para isso mas h o desconhecimento das suas reais motivaes. Existe um certo desconhecimento aliado a uma situao um pouco difusa nessas cmaras de arbitragens, vendendo seus servios para diferentes setores. Isto d uma certa insegurana. A Justia pode ser um pouco morosa, mas ela certa. Dificuldade de se abrir as informaes Garfinkel mostra-se ctico quanto a este parmetro, principalmente na mediao: acho difcil, pelo sigilo, pelo desejo de confidencialidade. Quem vai abrir primeiro uma informao mais crtica, j que o mediador vai precisar de inputs das duas partes? . Terceiro desnecessrio Ao avaliar que no caberia um terceiro neutro em caso de conflito com fornecedores Nelson Sendas afirma: Acho que ter um rbitro ou um mediador no processo no caberia e faz uma analogia com um casal que briga, mas quer ficar junto. Se entrar algum no meio, vai atrapalhar. Existem interesse dos dois de estarem juntos; deixa que eles se acertam.. As duas partes tm que querer o acordo Jlio Fontana relata um caso que mostra a importncia da varivel voluntariedade no processo de resoluo de conflito. Pelo fato da MSR operar um trecho de linhas em So Paulo, ela tem, por lei, direito de passagem pela malha urbana da CPTM (Companhia Paulista de Trens Metropolitanos). Mas este trfego depende da autorizao dos centros de controle Operacionais, que pertencem CPTM. Esta se achou no direito de no reconhecer o meu direito e que s posso transitar noite e do jeito que ela quiser, alegando que o transporte de passageiros o prioritrio. Estamos na Justia h quatro anos, com todas as dificuldades inclusive polticas (Governo federal e governo estadual esto envolvidos). Este seria um caso que poderia ser perfeitamente arbitrado, mas isso dependeria de ambas as partes quererem de fato um acordo. Jlio afirma que no o que a CTPM parece desejar: Ela j nomeou uns 12 interlocutores diferentes, j fizemos nove minutas de contrato de acordo, previamente consensados mas, na hora de assinar, a CTPM salta fora. Isto se repete h quatro anos

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Machismo e autoritarismo Enrique Saravia alerta quanto ao problema do machismo no Brasil, no to presente quanto em outros pases da Amrica Latina, mas que no deve ser desconsiderado. Eu no negocio, no levo desaforo para casa, negociar coisa de fraco so expresses que se ouve, confirmando que essa mentalidade ainda est presente em certos ambientes. Cheguei a escutar que negociao se identifica com corrupo, em que se vende ou se entrega qualquer coisa. Este tipo de empresrio acha ento que o melhor ir l, peitar, gritar e ganhar. Saravia lembra assim a importncia de mostrar s pessoas que se entender no covardia, no fraqueza e que instrumentos como a arbitragem e, principalmente a mediao, so boas formas de se obter benefcios, nessas situaes. Conflitos internos Sinzenando Miguel alerta que a influncia dos conflitos internos pode ser uma fator negativo na soluo de conflitos externos. s vezes, cada departamento- ou cada parceirotem a sua agenda de interesses, cada um tem sua forma de demonstrar resultados, com pouca viso generalista. A relao cliente fornecedor dentro da empresa ou dentro de uma parceria- acaba se deteriorando, e isso tem efeito sobre toda a cadeia.

11.7 Outros fatores favorveis e oportunidades Apesar da ressalva a respeito dos conflitos internos, j referida, Sinzenando chegou a se entusiasmar bastante com as ferramentas de ADR, a ponto de no ver barreiras sua utilizao. No vejo barreira alguma. Eu acho que uma necessidade que preenchida no momento em que surge o problema e voc pode ter algum para te ajudar nisso. Esta sua percepo se consolidou ao analisar, junto com o pesquisador, ao longo da entrevista, uma grave situao vivida recentemente pela sua empresa, a Castrol, com o insucesso de um processo radical de terceirizao das atividades logsticas da empresa no Brasil. Pegamos toda a distribuio, armazenagem, transporte, movimentao e colocamos na mo de um terceiro. Este, no teve capacidade para gerenciar a nossa operao e nos vimos numa situao muito difcil. Tivemos clientes que estavam parando por causa dos problemas logsticos. E se faz a pergunta: Imagina uma Volkswagen parando de fabricar os carros, querendo te cobrar pelos seus lucros cessantes, amaando com multas, e na verdade no foi voc, mas uma pedao da sua cadeia logstica, na mo de terceiros, que empacou o processo? Sinzenando comenta que utilizando a negociao, conseguiu reaver o controle

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de toda a rea de transportes e que outros aspectos ainda esto sendo discutidos com o terceiro. Mas reconhece que foi uma situao de conflito muito difcil, a experincia mais traumtica que viveu na sua vida profissional. E diz: Se instrumentos como a arbitragem e a mediao estivesses disponveis, certamente toda a situao e todos os conflitos teriam sido resolvidos sem tanto desgaste e sem tantas perdas. A matter of business Enrique Saravia, como que confirmando esta concluso de Sinzenando, incisivo quanto s vantagens da mediao e arbitragem: Its a matter of business56. Os empresrios tm que se convencer de que isto um bom negcio, importante, ele. Longo Prazo Alexandre Garfinkel ressalva a natureza de longo prazo de uma parceria como fator favorvel. Isto diferente de uma querela juducial, em que um vai para uma casa e o outro para outra. Ns estamos na mesma casa e na manh no dia seguinte voltaremos a nos encontrar e trabalhar juntos. importante uma forma inovadora para resolver as divergncias. Critrio para decises compartilhadas Rogrio reflete a mesma percepo otimista sobre os conflitos na sua rede de franquados e relata um exemplo de tcnica de mediao eficaz, muito usada pelo CCAA, quando h mais de um franqueado e vai haver expanso de novas unidades na rea: Um deles divide a rea em duas partes e o outro escolhe. O bom exemplo da ABF Ricardo Young elenca a rapidez, a eficincia, a modernidade e a transparncia do processo como os fatores de alavancagem da mediao e da arbitragem. E aponta o bom exemplo da Comisso de tica da Associao Brasileira de Franchising, que funciona, na prtica, como j foi mencionado, como uma cmara setorial de mediao e arbitragem. Por isso eu gosto da ABF. No uma Cmara de Arbitragem de impor deciso, mas dava a sua fora moral, suas decises acabam prevalecendo. E as pessoas sabem se eventualmente forem levar as suas causas na Justia, a Comisso ser chamada a se posicionar, e face a sua tradio e seriedade, uma sentena da Cmara vai ser um fato relevante no processo Judicial. Ento acaba-se impondo pela moral, mas no tira do reclamante o poder de recorrer. Ento, eu gosto disso. Voc no impe como o nico
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til para

Trata-se de negcios. (traduo do autor desta dissertao)

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caminho, mas por outro lado dado a seriedade, o critrio em que as questes foram finalizadas acaba se impondo participativamente.

11.8 Resumo dos resultados O quadro a seguir apresenta os fatores e caractersticas que surgiram ao longo dos depoimentos dos potenciais clientes, aps um processo de consolidao, distribuindo-os em dois grupos: aqueles que fatores que favorecem o uso da mediao e da arbitragem ; e aqueles que representam barreiras a esta utilizao.

Fatores favorveis
Regras do jogo claras (contratos e procedimentos) - Existncia de critrios para decises compartilhadas Mudana de postura junto a fornecedores, na direo de relacionamentos mais abertos Viso de longo prazo da parceria

Barreiras
Desconhecimento Falta de credibilidade de rbitros e mediadores - Dificuldade de se abrir as informaes Uso indevido do Poder As duas partes tm que querer o acordo

Novos modelos de operao, que atenuem e Diferena de expectativas entre as partes identifiquem conflitos (redes inteligentes) - Estmulo criatividade e participao - Informalidade e descontrao nos relacionamentos Machismo e autoritarismo Aspectos multiculturais Ser parceiro ou competidor ?

Reconhecimento de que mediao e arbitragem fazem Os efeitos da conjuntura parte dos negcios da empresa (Its business) Pessoas preparadas /treinadas para atuar em alianas Ver de fato tanto os clientes quanto os fornecedores como parceiros Poder tecnolgico versus poder econmico Conflitos internos influenciando os conflitos externos organizao

Fig. 21 - FATORES QUE AFETAM O USO DA MEDIAO E DA ARBITRAGEM

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12 CONCLUSES E SUGESTES

Antes de serem sintetizadas as concluses da Dissertao, objeto deste Captulo, cabe aqui recapitular o ponto de partida do trabalho, ou seja, o problema que suscitou a pesquisa. A pergunta que nos fizemos inicialmente foi: At que ponto a mediao e a arbitragem podem ser consideradas como alternativas de prestao de servios para administrao de conflitos, em relacionamentos estratgicos interorganizacionais? Responder pergunta significava identificar, analisar e ponderar os fatores crticos favorveis e desfavorveis que determinam como a mediao e a arbitragem podem ser consideradas alternativas de prestao de servios para administrao de conflitos, naqueles relacionamentos, o que representava o objetivo central da Dissertao. Para alcanar aquele propsito, alguns marcos intermedirios eram necessrios , como a investigao sobre a constituio das relaes estratgicas interorganizacionais e de que maneira os conflitos e disputas nelas se desenvolvem e se solucionam. Sempre com foco nesse tipo de relacionamento estratgico, outros marcos foram estabelecidos, como o levantamento das diferentes motivaes para o uso da mediao e da arbitragem; a identificao de como o mercado est se estruturando e se organizando para que os servios de mediao e arbitragem possam ser oferecidos; e o exame de como os integrantes de relacionamentos estratgicos interorganizacionais estariam propensos a usar a mediao e a arbitragem na resoluo de seus conflitos.

12.1 Suposio A suposio da pesquisa foi: Apesar de incipiente, existe potencial de mercado para a utilizao de servios de mediao e arbitragem na administrao de conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. Para que o problema fosse respondido, era preciso, ento, que duas coisas se verificassem, como indicadores desse potencial . Por um lado, a existncia da demanda para os servios da mediao e arbitragem, sendo ambos os institutos reconhecidos como adequados, eficazes e necessrios para a administrao de conflitos nos relacionamentos

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estratgicos interorganizacionais. Por outro lado, deve haver uma oferta de servios, ou seja, a possibilidade concreta de que eles sejam utilizados, para atender quela demanda. Ainda como parte integrante desta suposio, a ela agregamos dois conjuntos de fatores: os que favoream a sua consecuo e aqueles que representem um entrave ou barreira ao seu desenvolvimento. A comprovao da suposio, para efeito das presentes concluses, foi feita completando-se o referencial terico com a sistematizao de dois grupos de informaes: a verificao daqueles fatores, favorveis e desfavorveis, que faziam parte da hiptese; e outras observaes adicionais, que confirmam e melhor esclarecem a suposio, colhidas durante as entrevistas da pesquisa, a partir das quais outros fatores foram levantados.

A figura abaixo resume os fatores originalmente integrantes daquela suposio.

No poder interromper a relao

Inadequao da justia

Rapidez

Disseminao de tcnicas de negociao

Sigilo

Fatores que favorecem

Uso da mediao e da arbitragem nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais

Barreiras

Desconhecimento

Falta de capacitao

Desequilbrio entre as partes

Cultura do litgio, autoritria

Falta de cidadania

Fig. 22- FATORES QUE AFETAM O USO DA MEDIAO E DA ARBITRAGEM

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12.2 Anlise dos fatores que integram a hiptese

12.2.1 Anlise dos fatores favorveis que integravam a hiptese 12.2.1.1 A necessidade de se preservar os relacionamentos estratgicos

interorganizacionais, mesmo durante situaes de conflitos entre as partes Esta uma abordagem que interessa, mais de perto, aos clientes ou potenciais clientes da mediao e arbitragem, razo pela qual levamos em considerao prioritariamente os resultados daquela etapa da pesquisa. Aqueles resultados nos mostram uma srie de fatores favorveis ao uso da arbitragem que corroboram o presente ponto. Selecionamos entre eles os de maior afinidade com esta discusso, que so comentados na Figura a seguir.

- Regras do jogo claras (contratos e procedimentos) e existncia de critrios para decises compartilhadas. So a garantia para que um relacionamento no seja interrompido, sem que a soluo no seja delineada imediatamente. - Novos modelos de operao, que atenuem e identifiquem conflitos (redes inteligentes). Representam regras de funcionamento mais estveis, por serem participativas, o que cria uma cultura de cooperao, a essncia da mediao e da arbitragem. - Viso de longo prazo da parceria. Relacionamentos de longo prazo pressupem mecanismos eficazes para que no sejam afetados. - Informalidade e descontrao nos relacionamentos. So tambm a base para uma nova cultura de cooperao. - Reconhecimento de que fazem parte dos negcios da empresa (Its business). As empresas querem maximizar seus lucros e a manuteno de alianas, por vezes duramente obtidas, e que representem fonte de resultados, passa a ser de grande prioridade, uma vez identificada a soluo. - Mudana de postura junto a fornecedores, na direo de relacionamentos mais abertos e estmulo criatividade e participao. Estes so outros dois fatores que contribuem para a formao de uma cultura de cooperao e relaes estveis Fig. 23 - Comentrios sobre os fatores favorveis relacionados ao item 12.2.1.1, quanto necessidade de se preservar os relacionamentos estratgicos entre organizaes

Apesar de termos encontrado pouco exemplos em que esta questo foi abordada explicitamente, esses foram eloqentes, como o da Comisso de tica da Associao Brasileira de Franchising, cujo trabalho, bem sucedido se prope, acima de tudo, preservar os relacionamentos entre franqueados e franqueadores. a

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A importncia dos contratos - A natureza dos contratos firmados entre os parceiros parecem ser uma das chaves para a preservao dos relacionamentos. Os contratos tradicionais, que prevem um determinado frum para dirimir litgios, remetem ao antagonismo e ao esprito adversarial que prevalece na Justia atual. Uma clusula de arbitragem ou de mediao num contrato j criam, a priori, uma propenso ao dilogo e o desejo de uma soluo mais rpida e mais criativa para um eventual litgio. Nas parcerias fixas e de longo prazo, em que o relacionamento regido por alguma contrato, fica mais fcil introduzir clusula que eleja a mediao ou a arbitragem como a forma de resoluo de litgios relativos quele contrato. Este um dos fatores que diferencia, por exemplo, as redes de franquias das cadeias logsticas, embora tenham um conceito similar. Aquelas cadeias que esto hoje comeando a estabelecer contratos de longo prazo entre seus membros vo migrar mais rapidamente para o uso da mediao e arbitragem. Ao contrrio do franchise, as cadeias logsticas tm um compromisso menos tnue entre as partes, por no haver uma relao bi-unvuca entre elas, estimuladas por um contrato com perspectiva de longo praazo .

12.2.1.2 A inadequao da Justia s novas situaes de conflito geradas no contexto atual H uma unanimidade quanto ao assunto, mesmo junto aos juristas. Boa parte do referencial terico trata disso como uma premissa para o desenvolvimento das ADRs e o tema serve sempre como prembulo ou introduo de qualquer conversa sobre mediao e arbitragem . Todos sabem que algo tem que ser feito e, de fato, a Justia tem se mobilizado procura de solues: reforma da Justia, mudanas em leis, criao de novos tipos de tribunais etc.

12.2.1.3 A alta relevncia do fator tempo na resoluo desses conflitos, que geralmente afetam esses relacionamentos estratgicos. Outro aspecto, que se confirmou como pr requisito para qualquer debate sobre o assunto, a velocidade de soluo de uma divergncia mais sria no mbito de uma parceria estratgica. A forma expressa de resoluo de controvrsias da arbitragem e, em menor grau, da mediao, uma espcie de seguro para o pronto e pleno restabelecimento da normalidade, no seio de um relacionamento estratgico entre empresas.

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12.2.1.4 A maior disseminao das tcnicas e prticas de negociao, ou seja, a existncia de uma maior cultura de negociao nas organizaes. Apesar de aparecer na literatura referenciada, este fator no se confirmou como relevante em nenhumas da pesquisas, apesar da negociao ser matria prima essencial de ambos os institutos, principalmente a mediao.

12.2.1.5 Necessidade de sigilo sobre conflitos entre aliados e parceiros. um outro ponto bastante explorado no referencial terico, mas que no foi to explicitado assim, durante as entrevistas com os potenciais clientes, a quem este fator interessa de perto. Uma possvel explicao, talvez resida no fato dos sujeitos da pesquisa, como j observado, em geral no deterem conhecimento prvio sobre os dois institutos pesquisados. Na pesquisa com fornecedores este fator muito relevante, a ponto de ser

impeditivo da indicao de clientes ou ex-clientes para entrevistas. Especialmente quando organizaes de grande porte esto envolvidas em um litgio, este fator confirmou-se como extremamente crtico . importante observar um paradoxo em torno da confidencialidade: sua prevalncia impede a divulgao dos casos de sucesso no uso dos institutos, o que poderia ser um fator importante para alavanc-los

12.2.2 Anlise dos fatores desfavorveis que integravam a suposio 12.2.2.1 Desconhecimento das comunidades empresariais a respeito dessa alternativa. Em geral, o desconhecimento do conceito de ADR e da mediao e arbitragem parece ser a maior barreira ao crescimento deste mercado, at o momento. Os conceitos so muito pouco conhecidos fora do crculo jurdico, especialmente entre executivos e empresrios. Mesmo quando estimulados, esses empresrios demonstram algum ceticismo, apesar do discreto reconhecimento de que seria algo, de fato, aplicvel ao seu universo. Mercado (oferta) a maioria das Cmaras parece ter se formado sem ter a demanda claramente definida, nem seu mercado identificado e preparado. Muitas tm vivido de divulgar o conceito (cursos, seminrios de formao e divulgao). Entretanto, nos nichos que foram desenvolvidos por meio de segmentao, especializao e convnios percebe-se a tendncia do tipo quanto mais se usa, maior a demanda, indicando que uma

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vez difundidos os institutos, inclusive com o surgimento de algum histrico de casos de sucesso, a adeso se dar com maior facilidade. Os exemplos j citados em captulos anteriores - da comisso de tica da ABF (Associao Brasileira de Franchising) e a Caesp (Conselho de Arbitragem do Estado de So Paulo) ilustram esse fenmeno.

12.2.2.2 Falta de mediadores e rbitros capacitados e experientes. Sem um conhecimento de causa mais concreto por parte dos sujeitos da pesquisa de potenciais clientes, o que se observa uma elevada expectativa quanto ao perfil do moderador e do rbitro, com se eles fossem a segurana da garantia da mudana (de um sistema estatal de Justia para um privado). Independente dessa expectativa, a capacitao parece ser um aspecto mais crtico na mediao do que na arbitragem, por duas razes. O processo da mediao mais complexo, envolvendo uma seqncia de procedimentos que muito demandam do mediador, procedimentos que so relevantes para o resultado final a ser obtido. A arbitragem depende menos de procedimentos do que do conhecimento especfico do rbitro sobre o objeto do litgio. Credibilidade este um aspecto que se superpe capacitao e experincia e que parece ser mais importante do que elas. H quem acredite que o judicirio mais confivel do que a Arbitragem, pelos riscos de corrupo e manipulao de poder, existente quando h grandes corporaes envolvidas e grandes somas de dinheiro em litgio. Especializao das Cmaras esta , sim, aparece como um fator de alta relevncia, principalmente na Arbitragem. ela quem favorece a percepo de credibilidade ao sistema, alm de facilitar o fomento do negcio das ADRs, em si.

12.2.2.3 Culturas organizacionais autoritrias. Este um tema que se mostrou de difcil avaliao, numa pesquisa desta natureza. Nem sempre as pessoas revelam sua faceta autoritria e tendem a expressar isso sempre por meio de referncias a terceiros. Esses comentrios, em geral mais soltos, por

retratarem s vezes situaes caricatas, mostram que este fator est presente, na sociedade, na postura dos advogados e nas empresas. O uso do poder, objeto do prximo item , uma das manifestaes desse autoritarismo.

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12.2.2.4 Desbalanceamento de poder nesses relacionamentos estratgicos, que podem tornar excessivamente polarizadas as disputas. O tema poder apareceu com algum destaque em quase todas as entrevistas. uma forte barreira a ser vencida, para o desenvolvimento de uma cultura que favorea a mediao e a arbitragem mas, esta cultura, uma vez instalada, poder lidar com esta questo de forma muito positiva. O histrico de uso dos institutos por grandes empresas e, em especial, as que fazem parte do comrcio internacional, confirma este potencial. Conflito capital-trabalho Outro indicador de que este fator talvez no seja uma barreira intransponvel, o continuado sucesso da arbitragem e da conciliao nas causas trabalhistas. 80% dos casos da Caesp nessa rea e, como ja citado, dos 6000, em apenas 8 foi de fato usada a arbitragem; os demais foram acordos apenas conciliados pelo rbitro.

12.2.2.5 Falta de maior disseminao da prtica de cidadania, o que no favorece solues participativas e cooperadas. Este fator tambm no pde ser observado nas pesquisas, de forma consistente. Parece ser um tema encarado como incompatvel com assuntos organizacionais. O tema da responsabilidade social, de crescente interesse de grandes organizaes, dever contribuir bastante para a cultura de cooperao requerida pela mediao e arbitragem.

12.3 Algumas outras constataes que surgiram ao longo da pesquisa 12.3.1 Integrao dos principais fatores Na Figura 24, so integrados os principais fatores que afetam o uso da mediao e da arbitragem. Os retngulos brancos correspondem aos fatores que faziam parte da hiptese e se confirmaram nas pesquisas (e que foram analisados acima), enquanto o retngulo negros indicam aqueles que no puderam ser confirmados pelas pesquisas. Os retngulos cinza mostram outros fatores, positivos e negativos, relevantes para a adoo dos institutos da mediao e arbitragem e que foram identificados nas duas pesquisas. Chamamos a ateno para uma barreira que no foi includa nesse quadro, por se tratar de varivel temporria, e que j foi, inclusive, superada. Trata-se do julgamento da constitucionalidade da lei da arbitragem, que estava sendo feita no STJ (Superior tribunal

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de Justia). O risco de que a lei fosse considerada inconstitucional e, portanto, sem efeito, inibiu, por alguns anos, o desenvolvimento de investimentos na prestao de servios de arbitragem e, acelerao das iniciativas na rea de mediao. muito recente o desfecho favorvel constitucionalidade de matria, o que dever permitir a retomada de processo de crescimento dos institutos.

Clusulas de ADRs Contratos

Receptividade a mudanas

Responsabi;idade Social Nova Postura de algumas organizanizaes Relacionamentos de longo prazo Disseminao de tcnicas de negociao Referncias de Casos de Sucesso Sigilo

Especializao das Cmaras

No poder interromper a relao

Inadequao da justia

Rapidez

Fatores que favorecem Uso da mediao e da arbitragem nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais Barreiras
Desconhecimento Falta de capacitao Desequilbrio entre as partes e uso de poder Ambos quererem o acordo Cultura do litgio, autoritria Falta de cidadania

Credibilidade/ confiana nos rb./med.

Fig. 24 SUMRIO DA INTEGRAO DOS FATORES QUE AFETAM A ARBITRAGEM E A MEDIAO

12.3.2 Comentrios sobre alguns outros fatores includos no quadro Responsabilidade social , de certa forma, decorrente de nova tendncia das organizaes, mais aberta, bem como de sua receptividade a mudanas, elementos que apareceram com bastante clareza, na pesquisa junto aos potenciais clientes. Referncias de casos de sucesso a chave para estabelecimento do princpio do quanto mais se usa, mais aumenta a demanda. Contribui para a experimentao, e para a confiana. A Figura 25, que se

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segue, resume alguns dos indicadores mais expressivos que foram citados ao longo das Pesquisa pelos entrevistados.
Onde Pesquisa Atividades das Cmaras e Centros de Arbitragem e Mediao (BID/CACB) Comisso de tica da Associao Brasileira de Franchising - ABF Cmara de Arbitragem da Associao Comercial do Distrito Federal Conselho Arbitral do Estado de So Paulo Resultados - 29.671 casos (69% referem-se arbitragem) - Mediao comercial, o ndice de casos resolvidos passa de 80% (99% na rea trabalhista) - Na arbitragem comercial, a parcela de conciliaes de 40% , chegando a 53% na rea trabalhista Acordo em mais de 90% dos casos (prevalncia da Mediao) 97% dos casos levados arbitragem tm sido conciliados, na primeira audincia, com a liquidao se dando em ato subsequente. Em dois anos e meio de existncia, j arbitrou mais de 6.000 casos, dos quais apenas 8 casos foram para a arbitragem propriamente, ou seja casos em que as partes no chegaram a um acordo.

Figura 25 - Indicadores de sucesso da mediao e arbitragem no Brasil

Ambos quererem o acordo No o fato de haver solues adequadas para os conflitos que motivar automticamente as partes a utiliz-los, quando pelo menos uma delas no desejar uma soluo. Sempre que houver m f, interesses ocultos, esperteza, e falta de tica, de nada serviro a mediao e a arbitragem que podero, inclusive, ter sua credibilidade desgastada, em situaes como essas.

12.4 A suposio no pde ser rejeitada A suposio geral, levantada pela pesquisa, no pde ser rejeitada, com base no presente estudo, ou seja, apesar de incipiente, existe potencial de mercado para a utilizao de servios de mediao e arbitragem na administrao de conflitos nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais. Isto o resultado da ponderao feita entre os fatores favorveis e as barreiras presentes no contexto do uso da mediao e da arbitragem, inclusive aqueles que surgiram ao longo da pesquisa e forma adicionados lista que fazia parte da suposio inicial. Esta impossibilidade de rejeio da hiptese, teve por base tambm uma viso integrada do todo composto por todos esses fatores. Fatores favorveis A maioria daqueles que integravam a suposio se confirmaram, ao longo da elaborao desta dissertao. A eles se agregaram outros fatores favorveis relevantes e

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quando se analisa este conjunto integrado de fatores, que constam da Figura 24, no vemos impedimentos ao seu reconhecimento pelas organizaes, o que deve impulsionar a adoo dos institutos. A penetrao desses institutos no ambiente organizacional, como ferramenta de gesto, nos parece assim , um processo irreversvel. Fatores desfavorveis (barreiras) A neutralizao de alguns desses fatores pode ser feita a curto prazo, como o caso do mais crticos deles, o desconhecimento dos potenciais consumidores e a falta de capacitao dos prestadores de servio, que esto sendo por sinal, neste momento, objeto de diversos planos de ao, no mbito dos prestadores de servio. As outras barreiras, por outro lado, apesar de serem possveis de neutralizao e superao, parecem ser de maturao mais lenta. Ou seja, algumas delas dependem de uma mudana de cultura , como por exemplo a mudana da cultura do litgio, entre os advogados em geral, e mesmo entre alguns empresrios; ou uma postura diferente da atual, quando o uso do poder est em pauta. Ao pesquisador ficou, por essas razes, a

impresso de que o tema se, por um lado, mais consistente e factvel do que imaginava, est, por outro lado, num estgio de amadurecimento mais incipiente do que supunha, ao iniciar seu projeto. Em outras palavras, h uma potencial concreto de uso de servios com essas caractersticas, como prtica habitual das organizaes, mas o horizonte de tempo para se alcanar tal estgio difcil de se estimar, sem uma investigao mais profunda, e fora das delimitaes impostas a esta dissertao. 12.5 Sugestes para agenda futura

Resumimos, em seguida, alguns temas que nos chamaram a ateno, margem dos estudos que estavam sendo feitos para o presente trabalho e que, embora tivessem relao com o problema central desta dissertao, no permitiram seu aprofundamento. So sugestes de temas que poderiam ser objeto de algum outro estudo, no mbito dessa Academia. 12.5.1 Estudos de casos H dois casos que, a nosso ver, mereceriam um estudo individualizado para aprofundar a abordagem do presente trabalho:

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- A atuao da Comisso de tica da Associao Brasileira de Franchising-ABF na resoluo de conflitos na sua esfera de atuao, como parmetro para se estudar os relacionamentos entre franqueados e franqueadores. - A estruturao e atuao do Conselho Arbitral do Estado de So Paulo CAESP, pelo seus elevados ndices de produtividade e de sucesso na soluo dos litgios, que, hoje, transcendem as prprias fronteiras do Estado de So Paulo, bem como o modelo de convnios e parcerias institucionais em que baseada a sua operao.

12.5.2 Mediao e arbitragem intraorganizacional (Work Mediation) Foi assunto que surgiu durante a pesquisa e que parece estar ganhando corpo em outros pases Trata-se da utilizao da mediao e da arbitragem como instrumentos de gesto, por meio da atuao de mediadores e, eventualmente, rbitros externos organizao, mas intervindo diretamente sobre os conflitos intergrupais, no mbito da organizao. Esta pratica tem o potencial de criar uma nova cultura de resoluo de conflitos, que poder ser particularmente eficaz nos relacionamentos estratgicos interorganizacionais.

12.5.3 Autoritarismo versus resoluo de conflitos Esta uma abordagem que envolver , por certo, o domnio da antropologia, na sua confluncia com a administrao. A prevalncia do ganha/perde, uma questo cultural importante, ainda presente em muitas organizaes, em que pese os progressos que esto sendo feitos no campo das relaes com os indivduos. Este autoritarismo do empresrio/dirigente, ora visto apenas como fruto das presses do cenrio competitivo, especialmente com relao rapidez hoje necessria nas decises; ora encarado como uma caracterstica cultural nossa. O aprofundamento da questo, por meio de estudo que focalizasse o estilo do executivo brasileiro ao lidar com o conflito em muito poderia iluminar a questo do uso da mediao e da arbitragem no futuro.

12.5.4 Quantificao do mercado Os parmetros levantados nas pesquisas feitas no presente projeto podem servir de base estruturao de um estudo de natureza quantitativa, visando levantar dados sobre os dois lados do processo de trocas. De um lado, levantar a capacidade e a capacitao -

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instalada e disponvel nas Cmaras, Comisses e assemelhadas, bem como seus ndices de produtividade. Ou seja, qual a real capacidade de prestao dos servios existente. Por outro lado, medir a demanda possvel para a mediao e arbitragem, a partir de levantamentos de volumes de transaes do tipo: Volumes atuais e projetados do comrcio internacional Volume do comrcio interestadual no Brasil, por meio dos pagamentos de ICMS Dados sobre tribunais de pequenas causas e processos comerciais em geral

12.6 Consideraes finais Como comentado da apresentao deste trabalho, a escolha do tema desta Dissertao teve suas razes h cerca de doze anos, na preparao de um curso de administrao de conflitos. Naquele programa, o foco era na administrao de conflitos internos de uma organizao, interpessoais e intergrupais, sempre sob a tica do gerente. Ou seja, estvamos, ento, tratando de instrumentos de gesto. Aquela abordagem, prescritiva, trafegava entre o pressuposto de um esforo de preveno, com o gerente procurando atuar sobre os antecedentes do conflito, e a sua rpida interveno sobre o episdio do conflito em si. O gerente se alternava, ento, entre diferentes papis, ora como uma ator consciente e privilegiado de uma situao de conflito que protagonizava; ora como rbitro, ora como mediador; ora como um agenciador de recursos externos ao grupo, para cumprir um desses papis. No contexto dos conflitos entre organizaes, especialmente aqueles que podem degenerar em um litgio de natureza judicial, o gerenciamento se torna muito mais complexo, uma vez que ser requerido algum terceiro, neutro, para sua soluo, seja pela prpria via judicial, seja pelo uso de outros institutos de natureza privada. Com o deslocamento do foco jurdico tradicional, contencioso, para a abordagem voluntria, participativa e negociada, presente na mediao e na arbitragem, estamos, na realidade, retornando quele foco da gesto, que inspirava os pioneiros cursos de

administrao de conflitos, em que as condies antecedentes ao episdio de um conflito eram consideradas com ateno. Com a prevalncia deste foco, a mediao e a arbitragem podero ser usados no apenas na resoluo eficaz das disputas em si, mas sero tambm encaradas como oportunidade da prtica sadia da negociao e do entendimento. O potencial que estes

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institutos tm de desmontar os fatores emocionais subjacentes a qualquer conflito parece ser grande, permitindo que o foco se concentre no problema real. As primeiras estatsticas disponveis, confirmam este potencial. Este foco na mediao e arbitragem como instrumentos de gesto, favorece por fim, a criao de uma cultura de pacificao e, principalmente, de preveno de conflitos. O aprendizado que o processo de saber ouvir, saber separar o real do emocional, e respeitar a posio do outro, presente em ambos os institutos fundamental, nos dias de hoje, tanto para o gerenciamento dos conflitos em si, quanto para o crescimento dos envolvidos, como indivduos. A melhor preparao das pessoas para lidar com as divergncias, preparando-as para lidar com a diversidade em geral, , assim, um dos principais benefcios da mediao e a arbitragem, dentro de uma perspectiva que as faa instrumentos de gesto economicamente eficazes, juridicamente corretos e socialmente justos.

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13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

13.1 Referncias bibliogrficas utilizadas ALVES-MAZZOTTI, Alda J., GEWANDSZNAJDER, Fernando. O mtodo nas cincias sociais. 2 ed. So Paulo: Pioneira, 2000. AMARAL, Ldia M.L. Mediao e arbitragem Uma soluo para os conflitos trabalhistas no Brasil. So Paulo: Editora LTr, 1994. AMOROSO, Ricardo. Estratgias competitivas de alta cooperao. In: ESTEVES, Srgio (org.). O drago e a borboleta Sustentabilidade e responsabilidade social nos negcios. So Paulo: Axis Mundi/AMCE,2000. CARVALHO, Sandra. Philip Kotler. Exame Entrevista. So Paulo, dezembro de 1995 CACB- Confederao das Associaes Comerciais do Brasil. Os mtodos alternativos de resoluo de controvrsias. Disponvel: http://www.cacb.org.br/arbitragem/

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14.1 ANEXO A PESQUISA COM FORNECEDORES DE SERVIOS DE MEDIAO E ARBITRAGEM

ROTEIRO DE ENTREVISTA I . Perfil geral da organizao e do executivo (CV resumido) Nome Organizao: Organizao anterior (background): Tipo de atividade de prestao de servio: Cargo e responsabilidades: Tempo no Cargo: Tipo de organizao: II Histrico de sua atuao pessoal e profissional na rea de ADRs (como se aproximou do assunto, onde se preparou, como se profissionalizou) III - A estruturao do Mercado Qual a rea preferencial ? (Mediao e/ou arbitragem) A quem a organizao as est ligada ? OU independente? Segmentao e especializao das suas atividades (geografia, segmento de cliente,, etc) Capacitao de profissionais (rbitros, mediadores) como feita, em que estgio est, etc IV- Os produtos e servios oferecidos ao mercado Quais produtos, com que caractersticas

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V. A demanda do mercado Realidade, percepes e expectativas Tipo de Consumidor Segmentos propcios Quem decide e quem recomenda/influencia Existe cultura favorvel? Influncia dos negcios no cenrio internacional Resultados mais expressivos Cases de sucesso Principais clientes

VI Fatores que favorecem a mediao e arbitragem VI Barreiras ao uso da mediao e arbitragem

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14.2 ANEXO B PESQUISA COM POTENCIAIS CLIENTES DA MEDIAO E ARBITRAGEM

ROTEIRO DE ENTREVISTA

I . Perfil geral da organizao e do executivo (CV resumido) Nome Empresa: Empresa anterior (background): Ramo de atividade: Cargo e responsabilidades: Tempo no Cargo: Tipo de organizao: Centralizada x Descentralizada ? Porque ? Estilo de gesto predominante? Autoritrio x democrtico Racional x emocional Rgido x flexvel Lider ou no de mercado no seu segmento II Os Conflitos Conflitos que marcaram a histria da empresa/organizao (pessoas, grupos, etc) ? Tem muitos conflitos interdepartamentais? Como os resolve? Esto aumentado? A empresa boa negociadora? Qual seu estilo como negociadora? Qual palavra melhor definiria a cultura organizacional? O que determina esta cultura?

III. Estruturas formais e informais das parcerias A empresa aberta a parcerias? Como isso? Exemplos e histricos dessas parcerias? Qual o(s) tipo de relacionamento(s) estratgico(s) interorganizacionais estabelecido(s) atualmente? Na cadeia de valor onde se situam (Upstream x downstream ) ? Natureza dessas relaes permanentes x eventuais Como a qualidade do relacionamento com o parceiro? Como a distribuio de poder nesses relacionamentos?

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IV. As oportunidades e as naturezas dos conflitos existentes Nas parcerias h mais ou menos oportunidades de conflito do que entre departamentos da empresa? ? Quais so os tipos de conflito/litgio mais freqentes nessas parcerias? Qual tem sido a causa? Como se resolvem? Hoje, ontem, tendncias Freqentes? Aumentando, diminuindo? Lado positivo x lado negativo do conflito/litgio Chegaram a gerar aes na Justia? Conflitos internos estimulam os externos? Existe uma cultura ou estilo assim ? Como se poderia prevenir os conflitos indesejveis? V. Resoluo de conflitos Sua experincia pessoal (na organizao atual, previamente) J foi protagonista de muitos conflitos? J mediou ou conciliou conflitos? VI.Conhece as ferramentas ADR? E a mediao e arbitragem? J uso? A demanda grande ? Onde maior? (Se no h conhecimento espontneo, explicar os dois institutos) Tem alguma referncia/histrico de quem/onde usou? Conhecimento/opinio quando estimulado Explicar e exemplificar porque VI. Caractersticas do mediador Advogado ou administrador ? Porque ? O que acontece, como pensam? VII . Pensando em tendncias e oportunidades para ADRs reas e Situaes de Aplicao Levantar explicitamente as barreiras e fatores favorveis

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14.3 ANEXO C NOTAS SOBRE A COLETA DE DADOS DA PESQUISA (QUALITATIVA)

Ao lado das oportunidades de descobertas que representa, uma pesquisa de natureza qualitativa, como a realizada para esta Dissertao, traz, para o pesquisador, tambm, algumas dificuldades, pela subjetividade intrnseca prpria metodologia. Patton (1990) definiu o fator humano como, ao mesmo tempo, o ponto forte e o ponto fraco fundamental de uma pesquisa como esta. Barreto & Honorato (1999:76) acreditam que, por um lado, as tcnicas qualitativas apresentam como virtude a possibilidade de se obter informaes sobre os modos de sentir, pensar e agir de determinada pessoa). Por outro lado, como alerta Patton (1990), ela depender, em cada estgio, dos skills (competncias, qualificaes), experincia, insights (sacadas, descobertas) e viso de mundo do entrevistador. Por esses motivos, na descrio da etapa de coleta de dados do presente trabalho, foi mencionado que as entrevistas permitiram identificar, inclusive, aspectos emocionais e no verbais subjacentes s respostas, o que se acentuou pela natureza exploratria da pesquisa. Com o intuito de se fazer um registro sobre o andamento da etapa de coleta de dados, especialmente daqueles aspectos, foram reunidas, neste anexo, algumas observaes que possam vir a ser teis a quem for conduzir projetos semelhantes, no futuro.

Envolvimento emocional Este aspecto era considerado relevante, pelo pesquisador e, por esse motivo, a maior parte das entrevistas foi realizada com sujeitos contatados atravs da interveno de algum terceiro que tivesse relacionamento com o sujeito e com o pesquisador. Em alguns casos, o sujeito fazia parte da rede de relaes do pesquisador. O objetivo era facilitar o envolvimento, no s imediato mas, tambm, intenso, do entrevistado com o objeto da pesquisa, favorecendo tanto o fluir das informaes, quanto a acuidade das respostas. Nos casos em que o sujeito no foi acessado dessa maneira, houve uma particular ateno do pesquisador em criar um clima equivalente de envolvimento e de confiana, atravs de perguntas que valorizassem o conhecimento do entrevistado sobre o assunto. Ao mesmo tempo, procurou-se manter, em todos os casos, um ritmo de troca de informaes,

gratificando o sujeito com dados levantados pelo pesquisador no referencial terico ou em

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entrevistas anteriores. O objetivo desse envolvimento foi reduzir enventuais barreiras comunicao e favorecer a revelao de dados fidedignos e os mais completos possvel.

Frustraes com experincias mal sucedidas Um tema difcil que surgiu durante a pesquisa, e que implicou numa sensibilidade do pesquisador quanto a aspectos emocionais e no-verbais, foi o relato de fracassos ou dificuldades dos sujeitos, com experincias e iniciativas mal sucedidas no campo de interesse da pesquisa. De uma forma geral, os entrevistados tendem a valorizar os aspectos mais positivos de suas atividades e esclarecer aquelas situaes negativas, delas extraindo dados relevantes, requereu sempre um cuidado especial do pesquisador e uma redobrada ateno a cada reao do entrevistado.

Tema tabu No decorrer do projeto, o pesquisador deparou-se com um tema tratado como bastante reserva, quase como um certo tabu, por alguns dos entrevistados: o convnio BID/CACB. Este convnio apresenta interesse, como fonte potencial de recursos, para as organizaes dirigidas por alguns sujeitos da Pesquisa, fornecedores de servios; e ao mesmo tempo, suscita questionamentos quanto s reais motivaes econmicas internacionais, especialmente nortemaericanas - por ele representadas. Em suma, a implantao do convnio pode ter impacto sobre o perfil do desenvolvimento da mediao e, principalmente, da arbitragem em muitos segmentos. Por essa razo, havia sentimentos conflitantes e contraditrios a respeito do convnio e, compreend-los, implicou numa leitura cuidadosa de significados, nem sempre explicitados verbalmente em alguns depoimentos.

Entrevistas pessoais versus entrevistas por telefone A situao ideal para uma coleta de dados de pesquisa dessa natureza a entrevista pessoal, que permite uma interao mais direta e mais rica de dados. Por tratar-se de investigao indutiva, a anlise e a interpretao dos dados vo sendo feitas de forma interativa com a coleta, acompanhando todo o processo de investigao (Alves Mazzotti, 2000:162). Entretanto, por serem os sujeitos executivos ocupando posies no topo da pirmide de suas organizaes, nem sempre as agendas foram fceis de se negociar, dentro das expectativas de prazo do pesquisador. A soluo foi a realizao de algumas

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entrevistas por telefone, soluo igualmente adotada, quando estiveram envolvidos sujeitos de diferentes geografias. Importante observar que mesmo no sendo a situao ideal, as entrevistas por telefone podem ser tambm bastante efetivas, desde que se tomem alguns cuidados: agendar a entrevista em horrio da melhor convenincia do entrevistado; preparao prvia sobre quem o entrevistado, levantando-se caractersiticas e fatos sobre a organizao que representa; bloquear outras atividades no horrio negociado, fazendo a ligao em ambiente tranquilo e que favorea a total concentrao no evento; utilizar telefone com a funo viva voz, deixando as mos livres para as anotaes; organizar a mesa onde vai fazer anotaes com roteiro e outrso materiais de referncia; tendo o cuidado de registrar dvidas para perguntas complentares, no previstas, inicilamente.

Balancamento entre demonstrar conhecimento e provocar novas vertentes Um fator que pareceu importante, durante as entrevistas, foi equilibrar dois aspectos potencialmente conflitantes. O pesquisador deve demonstrar ao entrevistado algum grau de conhecimento sobre o tema, adquirido, no mnimo, durante a etapa de explorao do referencial terico. A troca de informaes da decorrente, como j mencionamos, estimula o envolvimento e favorece o relacionamento que se pretende estabelecer entre as partes. Em contraposio, o entrevistador deve, por vezes, despojar-se desse conhecimento prvio e soar como um leigo em busca de dados, que podem parecer bsicos, mas que podem tambm ser raiz de uma nova e importante vertente de anlise, que no deve, portanto, ser bloqueada.