Alejandra Ortiz Carn 10556-04

Organizacin

El clima organizacional, una clave de xito

1. Personajes:
Francisco Andrade Asesor Anlisis de Clima Organizacional Alberto Garca vicepresidente de Recursos Humanos Comit de Administracin compuesto por los hijos de los fundadores de la empresa. Luis y Gonzalo Acevedo, socios fundadores

2. Resumen:
S.O.S: Un especialista en clima organizacional es requerido Francisco Andrade fue contactado por Alberto Garca, Vicepresidente de Recursos Humanos de la compaa mexicana AGENTES DE VIAJES UNIDOS S.A. como asesor de clima organizacional, para que en un mximo de treinta das hbiles le proporcionara un diagnstico de la situacin y un plan de accin para poderlo aplicar antes de abril 2006 (poca alta de la empresa). Las ventas de la agencia haban descendido de 1.5 a 1.1 millones de pesos durante el perodo vacacional (Diciembre 2005) Gerentes de otras reas tenan referencias que haba sido que el desempeo del personal de ventas haba sido bajo. A finales del 2006 la empresa tena que cubrir un pago importante por deudas contradas. El Comit fue quin solicit el diagnstico y tambin un documento en el que justificara la contratacin proyectada ao tras ao de 35 ejecutivos de ventas durante el verano. En el ao 2005 la empresa alcanzo ventas por 2.2 millones de pesos durante el trimestre julio-septiembre

La metodologa del asesor: Sus pasos inciales Francisco Andrade concert entrevistas con ejecutivos de ventas seleccionados al azar. Para obtener la muestra utiliz un 90% de confiabilidad, la cual le indic que deba entrevistas 15 ejecutivos de forma permanente. Hizo entrevistas personales y telefnicas Recab informacin de primera mano (directa y personal) Francisco crea que al reunir de una sola vez a la entrevista evitara fugas de informacin.

Determin aplicar una entrevista abierta, sin opciones de respuesta para permitir que se extendieran, las entrevistas las iba a grabar (bajo clusula de confidencialidad donde nicamente l iba a escucharlas).

Documentndose para la intervencin Francisco estudi un informe ejecutivo con el historial de Agentes de Viajes Unidos S.A. que abarcaba desde 1967 a 2006, de este informe tomo en cuenta lo siguiente: o La empresa fue de corte familiar desde sus inicios hasta mediados de los noventas. o Desde un principio busc ofrecer atencin de calidad, opciones de viaje y de precisos y satisfaccin garantizada. o De 1967 a 1996 los socios fundadores compartieron la administracin general de la empresa. o En 1996 hubieron ciertos cambios y la Administracin General deleg sus funciones directivas a un Comit de Administracin, desde 1996 a 2003 Luis Acevedo se mantuvo como Presidente de la Junta. o Los vicepresidentes de Ventas, Finanzas, Recursos Humanos, Operacin, Atencin a Proveedores y Relaciones Pblicas tenan la responsabilidad de llevar a cabo las decisiones tomadas por el Comit de Administracin, as como de informar cada tres meses sobre los resultados logrados en su rea y podan dar su punto de visa, pero el voto definitorio en cuanto a acciones estratgicas lo posea el Comit. o 1967-1972 la empresa tuvo una ventaja competitiva ya que cada empleado poda conocer el funcionamiento de reas distintas de la empresa y esto ayudaba a establecer lazos laborales con sus compaeros. o A partir de 1996 los empleados deban especializarse nicamente en el rea que les corresponda. o En 1977 tuvieron sucursales en Puebla, Cuernavaca y Quertaro. o A inicios de la empresa solo se reservaban viajes a partir de 1977 ya incluan alternativas de paquetes VTP Y VT1, los cuales consistan en viajes todo pagado y viajes todo incluido. o A principios de los ochentas ya tena oficinas en Morelia, Guadalajara y en esa dcada se consolidaba su proyecto para tener presencia en Acapulco, Puerto Vallarta, Manzanillo, Cozumel y Cancn, alianzas estratgicas con aerolneas nacionales y extranjeras al igual que con hoteles y centros de recreacin. Etapa de Apogeo o El destino Turstico ms solicitado a mediados de los ochentas eran las playas nacionales, 63% nacionales y 37% extranjeros. o La empresa fue creciendo, en 1967 la empresa tena 17 empleados hasta llegar a 267 en 1986. o En 1986 la empresa haba crecido en un 12% en ventas. o La crisis sufrida por Mxico en 1994 hizo decrecer el turismo nacional en un 40% y el gasto que poda realizar en dicho sector en cerca del 60% menor con respecto al ao pasado.

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La crisis tambin afecto la entrada de turistas extranjeros debido a que los prestadores de ese servicio por la escasa capacidad de gasto. Por medio de ciertas medidas como recortes presupuestarios y gastos de operacin la empresa logr en el 2001 el nivel de crecimientos anual alcanzado antes de 1994, el cual haba sido del 14%. Del 2002 al 2005 la empresa reflej nuevamente crecimiento En el 2005 las playas nacionales eran el destino turstico ms solicitado, el 56% representaba clientes mexicanos y el 44% extranjeros. La preocupacin principal del Comit, era evitar a toda costa las prdidas millonarias que llevaron a la organizacin a un retroceso en su nivel de crecimiento en el que demoraron siete aos recuperarse (1994-2001), razones por las cuales haban impuesto medidas estrictas. Durante la crisis la empresa dej de percibir un promedio de 5 millones de pesos anuales y contrajeron deudas con diversos bancos que sumaban 14.7 millones de pesos (1994-2000); los recursos financieros obtenidos se utilizaron para mantener el nivel mnimo operativo para seguir funcionando; esos prstamos sirvieron para pagar sueldos y gastos indirectos (telfono, electricidad, etc.) La reestructuracin implementada en 1996 permiti generar una serie de adecuaciones en torno al estilo de liderazgo; tambin se implement el esquema de comunicacin vertical la cual consista en que cualquier situacin administrativa o de operacin que se presentar fuera de lo planeado precisaba de la revisin y autorizacin del comit de Administracin por lo que las decisiones en ese sentido carecan de inmediatez y de la especificidad con que eran requeridas. El Comit de Administracin estaba decidido a conducir a la empresa con respecto a corrientes terico-prcticas de administracin avanzadas, apegadas a un aumento de la productividad y la competitividad en respuesta a las exigencias de un sistema econmico y comercial globalizado. A los empleados les resultaba difcil entender algunos trminos utilizados por los mandos superiores para brindar directrices o instrucciones determinadas. No se contaba con estrategias ni mecanismos definidos para conocer con regularidad las percepciones de los miembros de la organizacin en torno de los factores internos y externos. Las actividades, interacciones y sobre todo las experiencias particulares de cada empleado pasan inadvertidas en gran medida por la Alta Gerencia. Para la contratacin de personal en niveles superiores de la organizacin solan optar por alguien con experiencia probada en otras empresas aunque no necesariamente del mismo giro del negocio (viajes) a diferencia de los hermanos Acevedo. Un estudio realizado entre 2002 y 2003 de manera interna reflej que a falta de canales de comunicacin ascendente, se haba conformado entre los empleados una idiosincrasia de auto superacin y manejo de conflictos como una forma de identidad entre ellos y con la empresa.

Continuando con la metodologa del asesor: Su investigacin de campo y resultados Antes de iniciar con las entrevistas, Francisco parti de la conjetura que el estilo de liderazgo, el esquema de comunicacin y la conformacin estructural de la organizacin no estaba impulsando las expectativas y los logros del personal en relacin con las metas de productividad y competitividad definidos para la empresa, esto estaba ocasionando un clima organizacional y de motivacin adverso que haba impactado de forma determinante en la baja del ao 2005. Francisco Andrade juzg conveniente medir las precepciones que los ejecutivos de ventas tenan en relacin con los factores que influan en las relaciones laborales y personales que se establecan entre ellos para el logro de las metas organizacionales, a partir de ello determinara lo siguiente: o Calidad de relaciones entre ellos y sus superiores o Conformidad con el establecimiento de lazos de apoyo mutuo de forma horizontal y vertical, para manejo de conflictos apropiados. o Detectar imagen de los ejecutivos de ventas en torno a las recompensas que reciban por un trabajo bien hecho. o Sondear en qu medida estaban al tanto y dominaban los estndares de productividad y competitividad o Evaluar nivel de desafo que les representaba sus labores para crear un espritu de compromiso y de identidad haca la compaa.

Resultados de las entrevistas: El 66.67% consider que s era importante la forma en que sus superiores les hacan llegar las indicaciones necesarias para el logro de los dos objetivos organizacionales. Desconocan por completo qu objetivo se buscaba cumplir con ellas y tampoco saban que criterio de productividad o de competitividad existan. El 53.33% de los entrevistados hizo saber que existan cambios substanciales en la manera en que se realizaban las operaciones de ventas. Anteriormente ellos podan tomar decisiones al momento de estar efectuando el trato con los clientes. El 80% de los entrevistados haba daado severamente la eficiencia y rapidez de las operaciones. Esto debido a qu para cada paso en el proceso de venta deban de consultar al Depto. que corresponda. 46.66% defini su ambiente laboral como restringido y falto de oportunidades para crecer. Un 40% seal como mejorable y el 13.34% lo catalog como agradable. El 86.66% consider que el esquema informal de asesoramiento entre ejecutivo les haba dado excelentes resultados. El 13.34% mencion desconocer el problema. Del 86.66% coincidieron que la figura de sus superiores se haba vuelto ms autoritaria. La relacin se haba vuelto fra, incomoda y condicionada, miedo a hacer mal las cosas. Entre los mismos compaeros haba competencia desleal, tambin estaban inconformes con la instauracin de las polticas de formalizacin de las funciones, las razones de dichas inconformidades eran: o Trato prepotente y rgido por los superiores o No les permitan consultarse entre s (entre compaeros) o No haba motivacin

El 66.67% apreciaban que el reconocimiento a la labor de un empleado dependa de que bien le cayera al jefe. El mismo 86.66% dijeron que cuando tenan oportunidad de apoyarse tenan las siguientes ventajas: o Buenas relaciones personales o Mejores referencias de la organizacin o Motivados para proponer soluciones o Compartan ideas y comentarios que servan como sugerencias para mejorar en su trabajo o Compartan ciertos estndares de calidad en el servicio, como las ventas que se imponan entre ellos mismos. o Su trabajo les dejaba amplias satisfacciones personales

La encrucijada

3. Anlisis FODA

FORTALEZAS: -Empleados con experiencia en el rea. -La empresa tena bastante tiempo en el mercado. -Han logrado subir las ventas.

DEBILIDADES:
-Malas relaciones personales -Trato prepotente y rgido por los superiores -No haba motivacin -Comunicacin Vertical -Los empleados les resultaba difcil entender algunos trminos utilizados por los altos mandos .

OPORTUNIDADES: -Sucursales en varios lugares de Mxico -Empresa slida -Alianzas estratgicas con aerolneas y transportes. -Mxico es un pas con alto ndice de visitantes extranjeros.

AMENAZAS: -Malas referencias de la organizacin -Competencia les robe clientes por el mal servicio. -Disminuir en mayor porcentaje las ventas.

4. Plan de Accin
Segn los resultados obtenidos por Francisco Andrade, consultor del Clima Organizacional encontr que estaban mal en los siguientes aspectos: Comunicacin para hacerles llegar las indicaciones para lograr objetivos organizacionales Desconocimiento de objetivos Desconocimiento de criterios de productividad y competitividad Cada departamento se deba hacer cargo de lo que le corresponda Daos en eficiencia y rapidez de las operaciones de ventas Ambiente laboral restringido y falto de oportunidades para crecer Eliminacin esquema informal de asesoramiento. No les era permitido consultarse entre s en caso de tener alguna inquietud. Relacin con sus superiores: fra, incomoda y condicionada por cierto miedo a hacer mal las cosas. Trato injustificadamente prepotente y rgido. Ambiente desleal entre los vendedores Actitud agresiva, de autodefensa y tener que andarse cuidando siempre las espaldas por parte de los empleados. Dejarn de dar incentivos. Los vendedores tenan la impresin que solo si le caa bien al jefe les daban reconocimientos. Ante este listado de problemas Francisco dio las siguientes recomendaciones: 1. Definir la Misin y Visin de Agentes de Viajes Unidos S.A., ya que por lo que pudo percibir, la mayora de los agentes de ventas trataban de realizar todo lo que les peda pero realmente no saban hacia donde iban encaminados o bien cual era el objetivo final. Para ello recomendaba reunir por grupos al total del personal que trabajaba para esta empresa y tener una lluvia de ideas, y de esta manera empezarlos a involucrar nuevamente como parte de la empresa y lograr que trabajen en conjunto hacia el mismo fin.

2.

Restructuracin del organigrama ya que actualmente los vicepresidentes reportaban al Comit de Administracin, ellos tenan la responsabilidad de llevar a cabo las decisiones tomadas por el comit y deban informarles cada tres meses sobre resultados logrados. El voto definitivo en cuanto a acciones estratgicas lo posea el Comit. Francisco recomendaba que el Comit de Administracin poda seguir existiendo pero no para la toma de decisiones de la empresa. De manera que los vicepresidentes le reportaran nicamente a una persona (CEO), y cada vicepresidente se encargara de tomar sus propias acciones siempre y cuando respetando las polticas de la empresa. La estructura organizacional es fundamental adecuarla para responder ante lo que ofrecemos.

3. Mejorar las caractersticas de la Cultura Organizacional:

Caracterstica
Autonoma Individual

Que podran hacer para mejorar

Determinar los factores como habilidad, informacin de la que disponen los vendedores y la manera de respuesta al cliente. De tal manera que los vendedores tengan cierta libertad para poder manejar sus ventas y ofrecer un mejor servicio al cliente y no hacerlos pasar por un proceso burocrtico.

Estructura Con la restructuracin del organigrama de la empresa, se debe eliminar la comunicacin vertical, la cual consista en reportar todo a los superiores para que ellos autorizaran todos los movimientos que se realizaban. Apoyo Este es un aspecto fundamental, ya que actualmente los empleados tienen temor a los superiores por lo que debe desaparecer la relacin que se llevaba, la cual era fra, incomoda y condicionada por miedo a hacer mal las cosas. En este aspecto los jefes deben involucrarse directamente en el trabajo del vendedor, brindarles su ayuda y para empezar se puede empezar a implementar un estilo consultativo democrtico. Por los problemas descritos anteriormente los empleados ya no se encuentran identificados con la empresa como lo estaban cuando estaban a cargo los hermanos Acevedo, para ello deben de sentirse parte de la familia, es decir, los empleados se deben tomar en cuenta para las decisiones que sean apropiadas que se puedan tomar en conjunto. Para poder identificar a los empleados se podra empezar a hacer actividades que involucren al empleado y a la familia, como por ejemplo podran realizar algunas excursiones ya que ellos organizan viajes, podran incentivarlos tomando una excursin a alguna playa de Mxico junto con su familia.

Identidad

Desempeo-Premio

El 86. 66% de los vendedores piensan que paulatinamente se les ha dejado de reconocer y ha disminuido la motivacin, por lo que se debe proponer un plan de incentivos econmicos, los cuales se fijen tablas que indiquen que por cada cierto nmero de paquetes enviados tendrn una remuneracin econmica.

Tolerancia al Conflicto

Se debe implementar nuevamente el esquema informal de asesoramiento, esto permitir a que los empleados puedan resolverles problemas a los clientes en el ratito y fomentar nuevamente motivados entre compaeros y se recuperarn la confianza.

Tolerancia al Riesgo

En este sentido los vendedores podran tomar una postura en la que implementen Laissez Faire, para que puedan ofrecer a sus clientes una mayor flexibilidad de paquetes de viajes.

3. Definir criterios de competitividad y productividad. 4. El Comit de Administracin debe de tomar un curso de Liderazgo para que evalen lo importante que es el Recurso Humano dentro de la empresa y que sin ellos no podrn cumplir con su misin y visin.