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Proveedores
Fbrica
Almacenes
centrales
Almacenes
regionales
Clientes
SISTEMA LOGSTICO DE LA EMPRESA

DEFINICIN

Logstica: Planificacin, organizacin y control del conjunto de las actividades de
movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la
fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de
informacin y control.

Las ideas involucradas en la definicin son:
Objetivo: Satisfacer la demanda (al menor coste)

Coordinacin: Gestin de stocks, almacenamiento, transporte, manutencin.
Planificacin, programa, localizacin, embalaje, acondicionamiento.

Flujo de productos: Tratado Globalmente (de proveedores a clientes) de estructura lgica
idntica.

Localizacin de los productos: Tan importante como los procesos de transformacin,
posible gracias al progreso de las telecomunicaciones, la informtica, los transportes.

EL SISTEMA LOGSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS

Bajo el impulso inicial de la ciberntica se utiliza el trmino sistemas de un modo general,
para indicar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, informadores)
utilizados segn un proceso dinmico, con el fin de alcanzar los objetivos sealados.

El sistema logstico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una
red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logstica en el interior de la
fbrica.
















Estructura general de la red logstica.
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Almacn con
materiales
Almacn
productos
terminados
Aprovisionamiento Produccin Distribucin
fsica
Proveedores Transformacin
Clientes
DIVISIN DE LA LOGSTICA

Al sistema logstico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, sus
objetivos, es decir, cmo participan del objetivo global.

a) Subsistema aprovisionamiento.

Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para
colocar a disposicin del subsistema produccin de las materias primas, las piezas y los
elementos comprados.




















Particin del flujo de productos en tres subsistemas.


b) Subsistema produccin.

Transforma los materiales, efecta el ensamble de las piezas y los elementos, almacena los
productos terminados y los coloca a disposicin del subsistema distribucin fsica.

En general la produccin se articula en torno de un cierto nmero de almacenes de
productos intermedios o semielaborados.


c) Subsistema distribucin fsica.

Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediante
depsitos intermedios.

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Explotacin
Aprovisionamiento Produccin Distribucin Proveedores Clientes
Las fronteras debern ser bien precisas en cada caso particular as, por ejemplo, conviene
definir qu entendemos por poner los materiales a disposicin del subsistema produccin:

- Preparacin de los materiales para cada orden de fabricacin.
- Igual que la anterior y entrega al pie de la mquina.
- Preparacin del material para todas las rdenes de la semana.
















La Empresa como unidad logstica

En el diagrama de bloques anterior representamos la empresa como unidad logstica.


FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO DE LA LOGSTICA

Despus de la Segunda Guerra Mundial, se realizaron estudios para aplicar a la empresa la
experiencia lograda en el campo de la logstica militar, comenzando tambin la utilizacin
del ordenador y las nuevas tcnicas cuantitativas.

El desarrollo ulterior de la logstica se debi a factores, como:

- Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y productos y el
flujo de informacin desde los proveedores a travs de la empresa hasta los clientes.
Mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de materiales e
informacin.

- Cobertura de un mercado geogrficamente ms extenso.

- Incorporacin de nuevas tecnolgicas en la manutencin, transporte y conservacin
de los productos.




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PLAN LOGSTICO

El plan logstico comprende, bsicamente:

a) Clasificacin de artculos estableciendo sus caractersticas logsticas.

b) Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada artculo, as como el
tipo de ella.

c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorrer los
artculos. Proceso logstico. Implantacin de almacenes.

d) Distribucin de los centros logsticos.

El plan logstico ms adecuado depende de la poltica de aprovisionamiento, volumen de
estos, sistema de transporte y almacenes existentes, productos y elementos manejados, etc.,
as como la evolucin futura esperada.

En general, debe conseguir:

1) Reducir los transportes empleados, no slo en cuanto a las distancias recorridas y
etapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupacin de ellos para lograr
dimensiones crticas.

2) Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadera del lugar
el menor nmero de veces.

3) Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, as como el volumen y espacio
ocupado por ellos.

4) Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mnimo posible as como el
nmero de recintos en los cuales deben almacenarse.

5) Adquirir los materiales en la forma ms adecuada para su consumo, evitando en lo
posible los desembalajes, adaptaciones y preparaciones posteriores.

6) Reducir el nmero de controles, contabilizaciones y revisiones necesarias, haciendo
que sean lo ms fciles y cmodas posibles.

El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso logstico necesario,
haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y barato, empleando los mnimos medios humanos
y materiales.





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CLASIFICACIN DE LOS MATERIALES

Debe hacerse en funcin de sus caractersticas logsticas elaborando listas y fichas en las
cuales se indicarn:

- Caractersticas de transporte: embalajes con unidades que contienen. Peso, volumen
y dimensiones de transporte. Condiciones de expedicin, etc.

- Caractersticas de manejo: resistencia, rigidez, contenedores, soportes, ganchos, etc.

- Caractersticas de almacenaje: envases, volatilidad, combustibilidad, dimensiones
de almacenaje, etc.

- Caractersticas del trfico: lotes de pedido, frecuencia de pedidos, stock mximo,
lote y frecuencia de servicio, consumos anuales o mensuales.

Debe establecerse una clasificacin ABC de los artculos manejados para someterlos a un
tratamiento distinto. Los ms valiosos deben tratarse con mucho ms cuidado y de modo
preferencial. Por otra parte debe buscarse la mxima normalizacin de los elementos
empleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ello
simplifica de modo considerable todos los planes logsticos y el proceso a que dan lugar.

Actualmente se est trabajando intensamente en ello a travs de los contenedores y
paletizacin, ya que mejora de modo considerable el aprovechamiento de los espacios y
medios materiales, se reducen los riesgos, mantenimientos y stocks y se simplifican las
operaciones.

Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artculos se pueden programar los
volmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamiento
y tiempos de clasificacin, preparacin y revisin.

Ello se deduce de la planificacin del aprovisionamiento o bien directamente de los planes
de produccin a travs de los estndares de consumo.


EL ESCALONAMIENTO

El escalonamiento del proceso logstico intenta reducir el coste de transporte procurando
que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensin crtica, que los
almacenamientos necesarios sean bajos, as como los costes de manutencin y que el
servicio a los centros de consumo resulte rpido.

Las principales ventajas de emplear un solo almacn son:

- Reduce los stocks necesarios y mejora el control.
- Demanda menos espacio de almacenaje y personal.
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- Concentra los medios logsticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dando
mejor uso.

Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor o
pequea urgencia de servicio.

Las ventajas de emplear varios almacenes ms cercanos a los centros de consumo son:

- Menos distancias y recorridos de transporte.
- Mayor rapidez de servicio.

Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotacin, poco valor o necesidad de
un servicio rpido.
En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante.


PROCESO LOGSTICO

Establecido el escalonamiento se procede a determinar el proceso logstico, indicando sus
diferentes fases as como los diagramas correspondientes.

A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localizacin
ms conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantacin
a realizar.

La logstica suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contnua en
las ltimas. Y los artculos manejados, de stock permanente, de catlogo, a la medida, o
bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor.


DISTRIBUCIN DEL PROCESO LOGSTICO

Puede adoptar las mismas modalidades que la produccin.

a) Logstica en zona fija. Se coloca la mercanca en una zona fija, realizndose en ella
todas las fases del proceso por el mismo personal. Pueden establecerse varias
zonas, reservando cada una a un tipo de material distinto.

b) Logstica en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los diversos
materiales, especializando a equipos de operacin en las funciones logsticas que
realizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.

c) Logstica en centros funcionales. Se crean centros especializados para cada
funcin, como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de revisin, de
clasificacin, de manipulacin, de almacenamiento, distribucin, etc.

Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.
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d) Logstica en lnea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales
anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que
no se mezclen en su recorrido.

e) Logstica en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionales
dispuestos en lnea, destinando zonas especiales para ellos empleando incluso
equipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dado
su diferente proceso y tratamiento.


DISTRIBUCIN Y ORGANIZACIN DE LA LOGSTICA

Al establecer los centros logsticos y su distribucin en la empresa hay que tener en cuenta
los principios siguientes:

- Pensar en los centros principales necesarios partiendo de las necesidades de trfico.
Calcular luego la distribucin de ellos, as como los centros secundarios precisos y,
finalmente, pasar a la distribucin en planta, bien sea eligiendo la ptima si todava
no se ha efectuado la edificacin o acoplndolos a los existentes.

- Reducir en todo lo posible la manutencin, el transporte, las distancias, los
recorridos, los movimientos y trfico en general.

Colocar cerca de los circuitos principales y de forma
fcilmente accesible los elementos ms pesados y que ms
rotan,
Los elementos ms pesados y de menor rotacin se colocarn
en la parte inferior de la pila.
Establecer circuitos logsticos principales cortos en los cuales
se colocan las instalaciones ms importantes.

- Reducir los espacios y aprovechar las alturas.

Establecer el menor nmero posible de pasillos y accesos,
revisando todos los huecos existentes. Emplear estanteras
mviles y flexibles si es posible.

- Mejorar la seguridad, reduciendo riesgos, prdidas y deterioros.

Separar las mercaderas peligrosas y adaptarlas a los espacios
utilizados.
Colocar en la parte inferior los lquidos y elementos
peligrosos. Cuidar suelos, instalacin elctrica, extintores,
etc.

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- Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilizacin y
errores.

Pintar en el suelo los sectores, emplear seales colgantes,
etiquetas en estantes y embalajes identificables. Agrupar
productos homogneos para facilitar el recuento. Buscar la
comodidad en todo el sistema empleado.

- Reducir costes.

Ocupar plenamente los medios para reducir tambin
inmovilizaciones.
Integrar los procesos. Normalizar en todo lo posible.

- Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad
cambiante y prever la expansin futura.
- Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes,
persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.

MTODO

El mtodo ms conveniente de estudio es el siguiente:

a) Considerar el proceso logstico, centros necesarios, medios empleados y volumen de
operaciones y trfico producido.

b) Distribucin de los centros de trabajo, y ordenacin relativa de ellos.

c) Distribucin en planta de centros y mercadera.

El escalonamiento elegido determina el nmero de almacenes a emplear.

En cada uno de ellos debe luego sealarse:

Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentacin, etc; sin
embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:

Entrada, con descarga del material y recepcin.
Control de la mercadera y preparacin para el almacenaje.
Almacenamiento en la zona de reserva.
Paso a la zona de distribucin o reparto.
Preparacin para expedicin y espera.
Control de salida.
Expedicin con carga en los vehculos de transporte.



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RELACIONES ENTRE LA LOGSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LA
EMPRESA

En el organigrama de la empresa la logstica ocupa una posicin entre la produccin y
marketing.

El primer objetivo de una poltica de marketing es definir la gama de productos que
conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus caractersticas de naturaleza y de
forma tal que permitan responder mejor a la demanda de los consumidores.

A este respecto, las relaciones con la logstica son dobles: por una parte la extensin de la
gama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costes de produccin
y distribucin fsica y, por otra parte, el acondicionamiento adoptado para la presentacin
influye sobre los tipos de embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar.

As como hay actividades netamente especficas de produccin tales como las tcnicas de
fabricacin, manejo de materiales, programacin de la produccin, control y
mantenimiento, existen actividades escalonadas de la logstica como por ejemplo,
transportes, control de inventarios, almacenes y manutencin.

No obstante, hay actividades que se intersecan entre produccin y logstica como son la
programacin de la produccin, localizacin de plantas, su dimensionamiento, su
implantacin interna y aprovisionamiento.


Actividades logsticas en la empresa.



Interseccin de
actividades
Marketing
Actividades
especficas
-Nivel servicios
-Servicios
clientes
-Localizacin
detallistas
-Flujo de
informacin
-Promocin
- investigacin
de mercados
-Productos
mixtos
-Precios

Produccin
Actividades
especficas
Interseccin de
actividades
-Actividad en la
planta
-Manejo de
materiales
-Programacin
de la produccin
-Control de
calidad
-Programacin
del producto
-Localizacin de
plantas
-
Aprovisionamien
to
Logstica

Actividades
especficas

-transportes
-control de
inventarios
-almacenes
-
manutencin

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El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de actividades
propias de cada rea y los conjuntos interseccin de las reas produccin-logstica y
marketing-logstica.












Direccin funcin de logstica


UBICACIN DE LA LOGSTICA EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

1) Direccin logstica funcional

Un primer medio para mejorar los mtodos de explotacin y la organizacin general del
sistema logstico consiste en crear una direccin logstica funcional, teniendo competencia
para desarrollar los mtodos, seleccionar los medios, efectuar las previsiones de actividad y
planificar la implantacin.

Sin responsabilidad jerrquica esta direccin no intervendra directamente en el plan
operacional de explotacin, pero asegurara una coordinacin eficaz por medio del plan y
de los programas que elabora.

2) Direccin de la distribucin fsica

La direccin de la distribucin fsica, responsable del diseo y de la administracin del
sistema logstico, ha de ocupar un lugar tal en la organizacin que le permita contribuir
eficazmente en la consecucin de los objetivos de la empresa.


LOGSTICA DE PLANTA

La logstica de planta comprende el conjunto de los servicios que abastecen a pospuestos de
trabajo de los factores necesarios para su funcionamiento. Bsicamente comprende:

- Almacenes
- Transportes
- Manutencin
- Handling
- Informacin y comunicacin
Direccin
general
Logstica Compras Marketing Transportes Produccin
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- Mantenimiento
- Servicios sanitarios
- Servicios de seguridad
- Otros servicios de produccin

Los almacenes principales son los de entrada, intermedios, de salida y de instrumental. Su
papel principal es el de regular la produccin permitiendo mantener un ritmo constante an
cuando alguna fase del proceso sufra fluctuaciones.

Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de produccin a los sitios
en que son requeridos en el momento oportuno.

El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vas o pistas, a nivel de suelo o areo,
etc., en cada caso se elige el ms conveniente.

La manutencin se considera como el abastecimiento a los centros y puestos de trabajo de
los factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje, transporte y handling.

El handling est formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
caracterstica bsica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar en
los sistemas de transporte y manutencin.

La informacin y comunicacin entre los puestos de trabajo se hace cada vez ms necesaria
debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor nmero de relaciones
que han ido apareciendo.

El mantenimiento de la planta debe ser cmodo y rpido de realizar. Por ello sus equipos
deben localizarse cerca de los elementos que ms necesidad tengan de ello.

Los servicios sanitarios comprenden la limpieza de los puestos de trabajo, control de
contaminacin, higiene del personal y, en general, todo aquello que afecta a la salud,
seguridad, comodidad y bienestar del elemento humano.

Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en los
elementos humanos, mquinas, materiales, locales, etc. Tambin se encargan de detener y
cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y a
veces, de reparar consecuencias.










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El sistema de transporte: facilidades y servicios

Normalmente, el transporte constituye el coste logstico individual ms importante para la
mayora de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre un
tercio y dos tercios de los costes logsticos, representan del 4 al 10 por ciento del costo del
producto a vender y que representan alrededor del 9 por 100 del producto nacional bruto de
la economa. Por ello, es necesario que el logstico tenga una buena comprensin y
conocimiento de todos los temas relacionados con el transporte.

La importancia de un sistema de transporte barato

Como ya se haba mencionado el transporte para cualquier empresa significa un
gasto considerable en el presupuesto, esto lo podemos ver comparando los medios de
transporte de un pas desarrollado a uno en vas de desarrollo donde la mayor parte de la
mano de obra est ligada a la produccin agrcola y con un bajo porcentaje de la poblacin
viviendo en reas urbanas

Aumento de competitividad

Hay que equilibrar el coste entre una lugar de mano de obra barato y el coste que tiene
llevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de temporada donde
debido a la demanda la produccin local no es suficiente y llega el mismo producto desde el
exterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo que nos acontece es China, donde
transportar mercancas del otro lado del mundo no es impedimento para que halla productos
chinos por todos lados y de cualquier ndole, vestimenta, electrnicos, consumibles, etc.



Alcance del sistema de transporte

Pos sistema de transporte domstico nos referimos a todo el conjunto de trabajos,
servicios, y recursos que conforman la capacidad de movimiento en la economa. Esta
capacidad se centra en el traslado de mercancas y personas, aunque tambin puede incluir
los sistemas que transporten cosas intangibles, como mensajes telefnicos o la corriente
elctrica




De los productos transportados

La importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se estn dando en la
misma, se pueden explicar parcialmente a travs del tipo de carga transportada y por la
ventaja inherente a cada medio.

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El transporte areo est restringido a productos que pueden compensar o absorber
adecuadamente los costes ms altos pagados por un mejor y ms rpido servicio, ejemplos
de mercancas que suelen viajar en avin son los equipos y componentes elctricos y
electrnicos, los instrumentos pticos, la ropa, la maquinaria y repuesto, el correo, el
marisco o las flores. El volumen, entre las mercancas que se mueven por este medio de
transporte se encuentran el carbn, la grava, la arena, el petrleo, el hierro, el acero semi-
facturado, los cuales no son perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento no
son altos

Los siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas ms bajas y un nivel
funcionamiento global ligeramente inferios al del camin, los productos que normalmente
se transportan por tren son productos qumicos, plsticos o acero, en cambio el camin se
centra en mercancas como instrumentos, productos fabricados con metal, muebles o
bebidas




Precio (ingreso) medio de transporte por tonelada-milla y medio de transporte

Medio # de veces ms caro que
el ms barato
Precio(centavo/tonelada-milla) en
1981
Ferrocarril 6 3,17
Camin 29.5 15,30
Barco 1.5 0,72
Oleoducto 1 0,52
Avin 89 46,38


Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razn entre los ingresos
totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por un
medio en particular

Repetidos estudios han mostrado que el tiempo medio de entrega y su variabilidad
es el factor ms importante a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un servicio
de transporte


Transporte internacional

El xito de la industria del transporte es desarrollar un sistema de transporte rpido, fiable y
eficiente, ha contribuido de forma sustancial al incremento del volumen del comercio
internacional (316 billones de dlares en 1978). Los servicios de transporte baratos han
permitido a las compaas americanas han sacado partido a las diferencias en los costes de
la mano de obra en cada pas. Otras consecuencias importantes han sido la obtencin de
materias primas, muy dispersas geogrficamente, y el poder colocar productos de forma
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competitiva en otros mercados. Por ello, el logstico debe ser un estudioso de todos los
requisitos especiales para el transporte de mercancas a nivel internacional.


El transporte internacional estaba dominado en la dcada de los 80s por el transporte
martimo que recoga ms del 70 por 100 del total del volumen del comercio mundial. Esta
tendencia con respecto al transporte areo con 16 por 100 y al terrestre con 20 por cien,
pero hay que recordar que el transporte de informacin y humano han ido en aumento y el
volumen tambin es considerablemente grande.

Los precios que el logstico debe pagar por los servicios de transporte dependen de
las caractersticas de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y razonable suele estar
de acuerdo a los costes de realizacin del servicio. Dado que cada uno tiene diferentes
caractersticas de coste, en cada circunstancia concreta la eleccin de una medio puede
suponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecer


Teniendo como base que:
Precio = Costo + utilidad
Podemos fijar los criterios bsicos:
- Identificacin de los costos atribuibles al negocio
- Utilidad como rendimiento esperado:
a) De la inversin en activos fijos - inmuebles, vehculos y equipos- atribuibles al
negocio.
b) El activo total neto y
c) El valor de reposicin del mercado.

Clasificacin de los costos


Para un correcto uso y caracterizacin de los costos es conveniente trabajar con los valores
de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas
-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehculos da, constituyen parte del costo fijo
total de la empresa atribuible a un da de operacin por cada vehculo de transporte.
Un ejemplo sera el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 das de
operacin.

-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varan de acuerdo a las condiciones
de operacin y se establecen en pesos por kilmetro
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilmetros de recorrido.

-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varan, pero no en
consideracin de las condiciones de operacin, ni en funcin directa del kilometraje
recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga,
etc. Este costo se establece en pesos por viaje.

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Adems de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementos
normalmente desapercibidos que influyen en la determinacin del precio del transporte
como:
- la duracin y distancia real del servicio,
- el factor ruta, estado y geografa de la ruta,
- el grado de utilizacin de la capacidad instalada (UCI),
- El periodo de operacin (PO) ( Cuntos das al mes se opera generando ingresos?)
- La intensidad del uso de la flota (IO).


CONFORMACIN DE LA INVERSIN

En una empresa de transportes, la conformacin de la inversin est compuesta por:
Activos Fijos
- Vehculos de transporte, (camiones, tractos, remolques, etc.)
- Equipos, (mquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.)
- Inmuebles, (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.)
- Activos de apoyo, (sistema radial, vehculo de supervisin, etc.)

En Capital de Trabajo
Parte de la inversin destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo la
operacin de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos
administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivel
de disponibilidad para la operacin de 30 das.




ESTRUCTURA BASICA DE LOS COSTOS DE FLOTA:

Podemos sintetizarlos en:
- Costos de operacin,
- Costos Administrativos,
- Costos de ventas,
- Costos Financieros y
- Otros costos del servicio.
En todos los casos es necesario analizar los costos, segn la clasificacin como Costos
variables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables.



GASTOS ADMINISTRATIVOS

- Sueldos, incluyendo cargas sociales,
- Agua, luz y telfono,
- Arbitrios,
- Impuesto predial (costo de alquiler, en caso se arriende),
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- Licencia de sistema radial,
- Capacitacin y perfeccionamiento,
- Gastos de representacin,
- tiles de oficina,
- Publicidad e impresiones,
- Seguro de vehculo de administracin,
- Mantenimiento de vehculo de administracin,
- Combustible de vehculo de administracin,
- Depreciacin vehicular de vehculo de administracin,
- Depreciacin de equipos de oficina,


GASTOS FINANCIEROS
Los gastos financieros a considerarse son:
- Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,
- Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crdito otorgado al cliente)
- Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.

OTROS GASTOS DEL SERVICIO
Estos gastos son los cuasi-variables, que se originan en las diferentes rutas y difieren segn
cada viaje.
- Peajes,
- Viticos,
- Alojamiento,
- Gastos policiales,
- Carga y descarga,
- Otros, atribuibles al viaje.


Precio del viaje = Costo fijo diario x N* de das +
Costo Variable Unit x km x factor ruta +
Otros gastos (Cuasi variables) +
Utilidad esperada diaria x N* das


Que mejor ejemplo de la aplicacin de logstica, que dando servicios de logstica y
paquetera en todo el mundo y uno de los lderes en este rubro es UPS.

United Parcel Service, Inc. (UPS) empez en 1907, repartiendo paquetes y mensajera en
bicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa ms grande del mundo en ese negocio y
adems es lder en tecnologa.
De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota
de autobuses, pas a convertirse en una compaa global que tan slo el ao pasado factur
33 mil 500 millones de dlares, la cifra ms alta en la historia de la compaa con oficinas
centrales en Atlanta, Estados Unidos. Adems de operar 157 mil vehculos.
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Para que se d una idea de esa cifra, basta sealar que las ventas del ao pasado de UPS
representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004
en la Secretara de Educacin Pblica, la entidad encargada de atender a 24 millones de
mexicanos en educacin bsica.
Al mismo tiempo la estadounidense se convirti en una empresa de logstica (a travs de su
filial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de comercio electrnico.
Durante el boom de las dot-com, UPS emple la tecnologa para mejorar sus procesos y con
ello se consolid como lder en el transporte y entrega el 55% de los productos que se
compran por Internet en los Estados Unidos.
En tanto, la Asociacin de Ejecutivos en Logstica, Distribucin y Trfico (Aseldyt) seala
que la industria logstica en Mxico contribuye con el 1.5% del Producto Interno Bruto
(PIB) del pas.
Garantizamos el tiempo definido de entrega porque as podemos sincronizar el negocio de
quien contrata. No obstante, hacer esto va ms all de la logstica, porque en realidad
sincronizamos materias primas, materiales, proveedores, almacenes, operaciones de entrega
y recoleccin. Cuando se hace todo eso se ofrece financiamiento, tecnologa y, sobre todo,
la posibilidad de reducir los costos de operacin del cliente, dice el directivo.
La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de trnsito definidos y
con eso disminuye los costos asociados a la transportacin como son inventarios, materias
primas, etctera. Adems, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros
servicios sus costos en logstica se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo
acompaa de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etctera, entonces
se vuelven competitivas, agrega.

UPS LOGISTIC
UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas
con instalaciones de fabricacin y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta,
donde adems ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de
sus clientes.
Un ejemplo palpable es la relacin de negocios con Nike (empresa lder en ropa y calzado
deportivo que en 2003 factur 12 mil 500 millones de dlares), ya que a travs de sus Web
de UPS se hacen las rdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS
Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercanca es
entregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dnde est
su producto a travs de la pgina en Internet de la firma de mensajera.
La divisin financiera UPS Capital adems del financiamiento, da a algunas empresas el
servicio de cobranza y pagos.
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El desempeo de la compaa en todos sus negocios se reflej el mes pasado, al sorprender
a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18% en sus utilidades del
segundo trimestre del ao, con 818 millones de dlares, es decir, una ganancia promedio de
nueve millones de dlares al da. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban los
mercados burstiles.
Ese resultado permiti a UPS incrementar su pronstico de alza en las utilidades para 2004
a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad




Internacional


Datos internacionales
Fundacin: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.

Sede Corporativa: Atlanta, Ga., EE.UU.

Direccin del sitio web: www.ups.com

Presidente & Ejecutivo: Michael L. Eskew

Ingresos en 2004: 36,600 millones de dlares estadounidenses

Empleados: 384,000 en todo el mundo (328,000 EE.UU.; 56,000 Internacionales)



Operaciones de paquetes
Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos

Volumen de Entregas Diario 14.1 millones de paquetes y documentos

Volumen Areo Diario - Estados Unidos: 2.1 millones de paquetes y documentos

Volumen Internacional Diario: 1.4 millones de paquetes y documentos

Area de Servicio: Ms de 200 pases y territorios; todas las direcciones de Amrica del
Norte y Europa

Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)

UPS.com: 145 millones de consultas al da a UPS.com, incluidas una media de 10
millones de solicitudes de rastreo diarias

19
Acceso a Centros de Envo: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global);
Centros de Atencin al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envo Autorizados, 17,000;
Buzones UPS, 40,000

Centros Operacionales: 1,748

Flota Automotriz: 88,000 vehculos, carros de entrega, furgonetas, camiones y
motocicletas

Aviones de UPS: 268; la 9va aerolnea ms grande del mundo

Aviones Contratados: 296

Tramos de Vuelo Diarios: Domsticos: 1,082; Internacionales: 1,140

Aeropuertos Utilizados: Domsticos: 402; Internacionales: 498

Centros de Distribucin:
Estados Unidos: Louisville, Ky. (Centro principal en EE.UU.); Filadelfia, Pa;
Dallas, Tx; Ontario, Ca; Rockford, Ill.; Columbia, S.C.; Hartford, Conn.
Europa: Colonia/Bonn, Alemania
Asia-Pacfico: Taipei, Taiwn; Pampanga, Filipinas; Hong Kong; Singapur
Latinoamrica y el Caribe: Miami, Fl., EE.UU.
Canad: Hamilton, Ontario





UPS Supply Chain Solutions
Ingresos en 2004: 2,800 millones de dlares estadounidenses

Servicios clave: Logstica y distribucin; transporte y carga (va area, martima,
terrestre, ferroviaria); agentes de carga; manejo de comercio internacional, servicios de
aduana.

Servicios especializados: Logstica de las piezas de servicio; reparacin y
configuracin tcnica; diseo y diseo y planeacin de la cadena de suministro; vuelve
a gerencia; entrega urgente de las piezas.

Instalaciones: 1,000+ instalaciones en ms de 120 pases, 35 millones de pies
cuadrados.



20




A continuacin se presenta la comparacin de tres mtodos de costeo de servicio de
transporte de carga ferroviario


La necesidad que tiene cualquier empresa transportista de un conocimiento preciso desus
costos de produccin para lograr un buen desempeo y asegurar su supervivencia en el
mercado, parece ser una idea que no requiere discusin alguna, y ms an si la empresa que
genera el servicio enfrenta una intensa competencia con otros prestadores del servicio o con
otros modos de transporte.

En Mxico particularmente, esta situacin de libre competencia en el mercado del servicio
de transporte de carga se ha replanteado con claridad a los ferrocarriles, a consecuencia de
los procesos de concesionamiento de los servicios de transporte ferroviario que comenzaron
a promoverse en la primera mitad de la dcada de los aos 90.

La exploracin de la prctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta para
determinar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola manera, y que la
aplicacin errnea de algunos mtodos en circunstancias en las que no se dan los supuestos
con los que se desarrollaron dichos mtodos, conduce a estimaciones incorrectas de los
costos del servicio y por tanto a una deficiente recuperacin de los mismos a travs de las
tarifas. La aparicin de servicios con subsidios cruzados o el dficit en las cuentas de
recuperacin de costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos en
que se basan las tarifas estn medidos inadecuadamente.
Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres tipos de
mtodos ms comunes que se encuentran en la literatura y en la prctica sobre el tema:

La metodologa de base contable tradicional.
La metodologa de tipo ingenieril.
La metodologa de base estadstica.

El primer caso corresponde a los sistemas de costeo basados en un sistema de contabilidad
que utilizan alguna clasificacin que permite hacer un desglose de los gastos (costos para la
empresa) y asignarlos segn algn criterio a diversos centros de costo. De este modo es
posible comparar las unidades de servicio con los costos incurridos y generar costos
medios. Como una extensin reciente, se da un vistazo a la metodologa ABC (Activity
Based Costing) que ya es usada en algunas empresas logsticas para refinamientos en el
costeo.



El segundo caso corresponde a los sistemas de costeo que disponen de representaciones
muy elaboradas y precisas del sistema de produccin del servicio, as como de los insumos
usados y de los precios unitarios de los mismos. De esta forma, conociendo el consumo
21
total de los insumos utilizados en la generacin del servicio, se conocen con suficiente
exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador de
trenes TRCP de la Association of American Railroads.

El ltimo caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categoras de costos con
categoras diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando tcnicas
estadsticas. Este mtodo permite hacer estimaciones de costos contando solamente con la
informacin directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio,
an cuando no se tenga una clasificacin coincidente con el catlogo de cuentas del sistema
contable o una buena representacin del sistema productivo que permita medir con
exactitud los insumos usados. Los mtodos estadsticos incluyen entre sus procedimientos
criterios que permiten juzgar el grado de precisin estadstica (por ejemplo, el nivel de
confianza o la significacin) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, las
tcnicas utilizadas son regresin y correlacin. An cuando estos temas son lugar comn
para los profesionales de la ingeniera y la economa, en el apartado de este trabajo
dedicado al tema, se hace una sntesis breve de los aspectos esenciales de las tcnicas de
regresin, a fin de tener un esquema bsico que permita al analista de costos ubicar
rpidamente la tcnica conveniente, as como las facilidades y ventajas que le ofrece para
tratar diversas categoras de datos.

El servicio de transporte de carga ferroviario, al igual que cualquier otra actividad
generadora de servicios tiene como una de sus tareas imprescindibles el conocimiento
preciso o al menos con suficiente aproximacin, de sus costos de produccin. El objetivo
bsico de las tareas de costeo es aportar informacin relevante para la adecuada toma de
decisiones que guen a la empresa transportista. Entre las aplicaciones ms comunes de los
datos que proporciona una buena prctica de costeo estn las siguientes:

Clculo y control de tarifas del servicio.
Decisiones de continuar, ampliar o eliminar servicios especficos.
Estudios econmicos de rentabilidad de servicios potenciales o nuevos
proyectos.
Evaluacin de la operacin y/o productividad de servicios especficos.
En el modo ferroviario se han manejado tres clases de metodologas orientadas al
costeo de los servicios de transporte de carga:
Los mtodos con enfoque contable.
Los mtodos de tipo ingenieril.
Los mtodos estadsticos.

Los mtodos de enfoque contable generalmente trabajan alrededor de un sistema de
contabilidad de costos que se encarga de asignar los gastos de las cuentas del sistema a
actividades o movimientos particulares. Esta asignacin puede ser tan simple como el
dividir un total de gastos en la cuenta por el nivel total de unidades de servicio producidas a
fin de obtener un costo medio, o podra efectuarse con mayor detalle usando anlisis de
regresin para obtener coeficientes de asignacin de costos para diversas categoras del
servicio de transporte producido. Gran parte de la metodologa utilizada con propsitos de
regulacin en los Estados Unidos por el Surface Transportation Board (STB) 1, as como la
que utilizan empresas ferroviarias en Mxico y Norteamrica es de este tipo.
22

1 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de Norteamrica.
Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua Interstate Commerce
Commision (ICC), la cual termin funciones el 31 de diciembre de 1995.

Los mtodos de tipo ingenieril tienen como idea bsica realizar un seguimiento muy
detallado de todo el proceso de produccin del transporte, determinando con buena
precisin las cantidades totales de insumos usados para generar el transporte, para luego
aplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente integrar el costo total del
transporte realizado. Un buen conocimiento de los precios unitarios de los insumos
utilizados es necesario para que este mtodo opere satisfactoriamente.
Los mtodos estadsticos estn basados en tcnicas de regresin y por lo general relacionan
amplias categoras de costos con diversas categoras de unidades de servicio de transporte
producidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar las variables. El mtodo
estadstico incluye en su desarrollo criterios de tipo probabilstico (el coeficiente de
correlacin o el coeficiente de determinacin, por ejemplo) que dan una idea clara de la
precisin con la que el modelo de ajuste representa los datos utilizados. Adems, en caso de
que las interrelaciones entre las variables representadas persistan en el tiempo, el modelo
estadstico puede dar pronsticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Las
tareas de costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio de
transporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros prestadores
del servicio y/o con otros modos de transporte. La negociacin de tarifas con los clientes,
por ejemplo, que es una de las prcticas ms comunes en este contexto, difcilmente puede
ser un instrumento de promocin del servicio del transportista si ste no tiene un buen
conocimiento del costo de produccin del mismo, que en principio es el lmite natural hasta
el cual puede mover su margen de negociacin.

En la primera mitad de la dcada de los aos 90, Mxico se ha adherido a la corriente de
privatizacin de los servicios ferroviarios que ya se ha dado en otros pases. La Ley
Reglamentaria del Servicio Ferroviario, publicada en el Diario Oficial de la Federacin en
mayo de 1995, seala como uno de sus objetivos la regulacin de la operacin y
explotacin de las vas frreas cuando sean vas generales de comunicacin. Esta Ley, por
una parte otorga a la Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT) la facultad de
establecer cuando sea necesario, bases de regulacin tarifaria con opinin previa de la
Comisin Federal de Competencia 2 y por otra, a los concesionarios y permisionarios del
servicio ferroviario les da la libertad para fijar sus tarifas siempre que los servicios
ofrecidos sean satisfactorios en cuanto a calidad, competitividad, seguridad y permanencia.

La separacin de los costos: El caso de F.N.M.

La clasificacin y separacin de costos por categoras diversas es el primer paso en el
tratamiento de costeo de enfoque contable. La idea elemental de mirar al servicio de
transporte de carga como formado de dos partes: a) actividades en terminal y b) actividades
en camino, se extiende ms para incluir tambin al tipo de tren empleado en el servicio y al
carcter del costo en cuanto a si es fijo o variable con la produccin del servicio.

La Figura 1.1 muestra un procedimiento general de separacin de los gastos de produccin
23
del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles Nacionales de
Mxico (FNM).




Figura 1.1 Esquema de Separacin de Gastos (Costos)
Fuente:Gmez Madrigal, A. (1978). Mtodo para la determinacin de costos del servicio
de transporte
de carga en los Ferrocarriles Nacionales de Mxico. Revista de la Comisin Nacional del
Congreso
Panamericano de Ferrocarriles. Noviembre. Epoca II. Ao 4.


El mtodo de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas
principales:

1) Separacin de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable ms
reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios del
momento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes de
pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.

2) Clasificacin en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijos
o variables, segn sea que tengan una variacin directa o no con el volumen del servicio
producido. En muchos casos la determinacin del tipo de costo es muy directa; por
ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones o
reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otros
casos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y para
clasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fija
y la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con tcnicas
estadsticas de regresin, y su actualizacin debe hacerse con regularidad.
3) Asignacin de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramente
los costos variables del servicio de carga a las reas generadoras del costo segn la etapa
24
del proceso de produccin del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al rea de
Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales,
maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al rea de Camino son todos
los gastos relacionados con la realizacin del movimiento del tren desde su origen hasta su
destino. Dentro de las reas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo que
las conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades de
explotacin que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la ltima
fila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentacin, etc.
4) Clculo de costos unitarios. En este ltimo paso, ya se pueden calcular los costos
unitarios mediante la comparacin de los gastos del centro generador de costo con las
unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan el
costo de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar que
el sistema contable que da soporte al mtodo de costeo est integrado por varias cuentas
principales, en las que se refleja la organizacin de la empresa para generar el servicio.
Estas cuentas se apegan a la estructura del Catlogo de Cuentas para Empresas de
Ferrocarril de Servicio Pblico, recomendado por la Association of American Railroads.
Las cuentas principales usadas en la separacin de los gastos de operacin son:

1. Conservacin de Va: incluye los gastos asociados a reparacin y mantenimiento de las
vas.
2. Conservacin de Equipo: incluye los gastos de reparacin y mantenimiento de equipo de
transporte y maquinaria.
3. Trfico: incluye los gastos asociados con la generacin y supervisin del trfico.
4. Transportes: Son los gastos del servicio en terminales, estaciones, patios, combustibles,
lubricantes y telecomunicaciones.
5. Express: mantenimiento, reparaciones y operaciones del servicio express. (Este servicio
dej de operar en 1992).
6. Operaciones diversas: incluye gastos diversos como hoteles, restaurantes, Seguro Social,
Fondo de Ahorro, etc.
7. Gastos Generales: incluye los gastos asociados a la direccin y la administracin de la
empresa.
8. Transportes para obras de construccin de crdito: incluye los gastos asociados con obras
de construccin, ampliaciones y mejoras del ferrocarril.





Las primeras aplicaciones del mtodo ABC al iniciar la dcada de los aos 90 en los
Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en la
industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayor
precisin. Sin embargo, los encargados de la logstica en las empresas reconocieron que la
toma de decisiones en su rea podra tener beneficios semejantes a los logrados en
manufactura al disponer de informacin ms exacta de los costos. Alrededor de 1992, la
Ohio State University en los Estados Unidos, realiz una encuesta para investigar el uso del
enfoque ABC en la logstica de empresas norteamericanas. La mayora de las aplicaciones
ABC hasta entonces haban sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a
25
la logstica haban permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fue
determinar si empresas logsticas lderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos.
Las empresas encuestadas representaron el grupo lder del ramo logstico, y aunque no
poda generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunos
indicadores tiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultados
principales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresas
lderes en logstica ya haban iniciado la implementacin de sistemas de costeo con enfoque
ABC. La motivacin ms comn que se encontr en estos desarrollos fue tener mediciones
mucho ms precisas de los costos logsticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeo
ABC que empleaban estas empresas proporcionaban informacin complementaria a la
informacin financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tener
intencin de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoque
ABC. Otro factor de inters detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoque
ABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de
la organizacin y el uso del nuevo tipo de informacin, por los diversos departamentos que
conformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoque
resalt como un elemento de gran importancia para un desempeo adecuado del enfoque
ABC.

Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresas
encuestadas, y la mayora de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC,
hacia otro tipo de funciones dentro de la organizacin para obtener informacin mucho ms
completa sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribucin de sus
productos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio
revel tres posibles lneas para el enfoque ABC en las empresas logsticas:

1. La necesidad de la empresa logstica para rastrear costos y determinar rentabilidad a
nivel de cliente y a nivel de canal de distribucin.
2. El inters en varias empresas en usar el enfoque ABC para medir el desempeo de la
organizacin, llevando este enfoque a lo que se conoce como Activity Based Management
(ABM) que extiende las ideas de ABC a nivel gerencial, de modo que se disponga de
informacin con base en las actividades que permita hacer evaluaciones del funcionamiento
de la empresa.
3. El inters en usar el enfoque ABC a nivel de cadenas de abasto, a fin de ubicar ventajas
competitivas a travs de menores costos en la colocacin de los productos en los mercados
y de mejoras en la calidad de servicio.

Aspectos de implantacin del ABC y el caso de Chrysler.

Otro aspecto de inters en la encuesta de la Universidad de Ohio fue el proceso de
implantacin del mtodo ABC en las empresas. En casi todos los casos la secuencia de
implantacin fue semejante al enfoque usado en la industria manufacturera. Las etapas de
este proceso de implementacin se pueden resumir en cinco puntos:
Identificacin de las actividades.
Reconstruccin de las cuentas generales de mayor (de libro mayor).
Seleccin de las medidas de actividad (cost drivers) de primera etapa -resultantes
de rastrear el costo de los recursos en las actividades.
26
Seleccin de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes de rastrear
las medidas de actividad en los productos, servicios o clientes consumidores de
actividades.
Determinacin de los costos de producto, servicio o de clientes -resultantes de
sumar los costos de las respectivas actividades consumidas.

El diagrama siguiente ilustra este diseo conceptual del sistema ABC.





Figura 1.3. Proceso de implantacin del sistema ABC en dos etapas.
Adaptado de: Pohlen, Terrance L., Applications of Activity-based Costing within
Logistics: who is using activity-based costing and where?, Council of Logistics
Management, Annual Conference Proceedings, 1993..

El tiempo y el costo requerido para la implementacin de los sistemas ABC, en las
empresas encuestadas tuvieron grandes variaciones segn la complejidad y el grado de
sofisticacin de los sistemas ABC desarrollados. Tal como ya se haba observado en la
industria manufacturera, muchas de las empresas reportaron como factible la
implementacin de un sistema ABC, por un equipo de entre tres y seis personas trabajando
intensivamente por un periodo de tres a cuatro meses. Un par de empresas, en la encuesta
de Ohio University, reportaron tiempos de implantacin de 18 meses o ms, las cuales por
supuesto, correspondieron a los diseos ms elaborados para sus sistemas ABC.

Del anlisis de casos provistos por la encuesta, se encontr que el impedimento ms
evidente para la implantacin de los sistemas ABC, fue la colecta de los datos necesarios.
Los equipos de trabajo encargados de las implantaciones, encontraron que muchos de los
costos logsticos requeridos simplemente no existan o al menos no, en una forma utilizable
para los propsitos del mtodo ABC. Este hallazgo coincide con las conclusiones a las que
se haba llegado en reuniones previas del Council of Logistics Management, relativas a que
27
los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y almacenaje, no
proporcionaban la informacin de costos necesaria para que los gerentes de logstica y
distribucin manejaran sus operaciones con eficiencia.



La mayora de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se debe
realizar para dar el salto hacia la metodologa ABC. Al tener un desglose ms detallado de
las cuentas de costos y al utilizar un mayor nmero de medidas estadsticas de esos costos,
un sistema ABC tpico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers),
que pueden ir desde el nmero de partes producidas hasta el nmero de telefonemas
asociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisin los costos de esas actividades.

La circunstancia descrita se nota muy claramente en la experiencia de implante de ABC de
la empresa norteamericana Chrysler. Cuando esta empresa implant por vez primera un
sistema ABC en una de sus plantas en Warren, Michigan, tuvo que colectar tres veces la
informacin que finalmente pudo utilizar de modo prctico. Este excesivo esfuerzo de
colecta llev a que Chrysler tuviera que gastar en colecta de datos, el doble de presupuesto
que originalmente haba previsto. Los resultados de la implantacin piloto, sin embargo,
fueron sumamente alentadores. Esta implantacin desarrollada en 1991, en la planta de
Warren, mostr con costos obtenidos por el mtodo ABC que el verdadero costo de algunas
de las partes producidas en bajos volmenes, eran hasta 30 veces mayores a los costos
reportados por los sistemas contables normalmente utilizados. De este resultado fue claro
para Chrysler, que le resultaba ms rentable contratar a terceros para el manejo de estas
partes de bajos volmenes y concentrar su esfuerzo en la produccin de partes de
volmenes masivos.

De modo semejante, la subsidiaria de refacciones Mopar de Chrysler se vio atrapada por
una verdadera inundacin de datos, cuando intent por vez primera implantar su sistema
ABC de costos para el manejo de las aproximadamente 250,000 partes que incluyen sus
catlogos Mopar; finalmente decidi generar costos para 60 grupos de productos, con lo
cual redujo la cantidad de datos a un nivel ms manejable, pero que le result todava de
gran utilidad.


2. El mtodo ingenieril.

El mtodo ingenieril de clculo de costos llamado tambin mtodo de costos unitarios, se
fundamenta en el seguimiento detallado de todo el proceso de produccin del servicio de
transporte de carga, de modo que en cada etapa del proceso se determina con una exactitud
razonable la cantidad de insumos que se utilizan. Una vez que se conocen con buena
aproximacin las cantidades de todos los insumos empleados en la produccin del servicio,
la aplicacin de precios unitarios de los mismos permite obtener el costo total de
produccin del servicio.

Una caracterstica que resalta en el mtodo ingenieril es que la tecnologa utilizada en la
generacin del servicio de transporte se considera de modo explcito. As, el mtodo
28
ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generacin del servicio con distintos
tipos de equipos de traccin y de arrastre, o con equipos de nueva tecnologa, circunstancia
que no es sencilla de manejar con el mtodo contable o con el estadstico. Adicionalmente,
el uso del mtodo ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costos
variables, dada la mecnica de clculo del propio mtodo.

Un ejemplo: el simulador de trenes TRCP de la A.A.R.


La simulacin de la operacin de un tren es un ejemplo de los mtodos de estimacin de
costos llamados ingenieriles o de costos unitarios. Como se indic anteriormente, dos
ventajas que presenta este mtodo de costeo son:

a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnologa; por ejemplo, al cambiar los
parmetros de definicin de los equipos o de la infraestructura usados y
b) La posibilidad de agrupar los costos de produccin del transporte segn las necesidades
del analista; por ejemplo, en costos de operacin, costos de infraestructura o costos de
tripulacin.

A continuacin se presentan los resultados del uso del paquete de simulacin de trenes
TEM/RECAP Control Program (TRCP) versin 1.0 de la American Association of
Railroads (AAR). Este paquete controla simultneamente el programa Train Energy Model
(TEM) que simula el comportamiento fsico de un tren, as como el mdulo Rail Energy
Cost Analysis Package (RECAP) que es el programa de clculo de costos asociados a la
corrida del tren. El paquete computacional realiza simulaciones de la marcha de un tren
calculando parmetros fsicos de operacin en cualquier punto del camino como son:
consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleracin del convoy o
comportamiento del frenado dinmico. Al trmino de la simulacin, el mdulo econmico
del paquete calcula los costos resultantes de la operacin del tren, permitiendo obtener
costos de la operacin misma, del uso de la infraestructura y del pago de tripulaciones.

Utilizando algunos de los equipos de traccin y de arrastre incluidos en la biblioteca
original del paquete, se realizaron varias simulaciones de corridas de trenes y se muestran
los resultados obtenidos para diferentes variaciones de parmetros en la conformacin de
los trenes. Los programas principales usados en la simulacin fsica son el PRE, que
efecta un pre-proceso de la informacin bsica del consist4 utilizado en el tren, y el TEM
que recibe la informacin procesada por PRE ms los datos del perfil de vas, el plan
operativo del tren y datos sobre vientos dominantes en el camino. Para la evaluacin
econmica de la corrida, el programa ejecutable es el ECON2, el cual recibe como datos de
entrada la informacin procesada por TEM, ms datos sobre costos de mantenimiento de
va, precio del combustible, formas de pago a tripulaciones y tasa de actualizacin de los
equipos para efectos de depreciacin. En la Figura 2.1 se ilustra la organizacin general del
paquete TRCP.



29




El mtodo estadstico.

La relacin de costos bsica en la teora econmica, es la que se da entre un nivel
estipulado de producto y el mnimo gasto que se requiere para lograr dicho producto. Esta
relacin puede derivarse de la funcin tecnolgica de produccin y del conocimiento de los
precios de los factores que intervienen en la misma. Por otra parte, debido al gran nmero
de factores que intervienen en los modernos procesos de produccin, generalmente es ms
sencillo trabajar con los costos que con la produccin o las relaciones tecnolgicas. La
funcin de costos puede considerarse como una forma resumida de representar estas
relaciones tecnolgicas y econmicas bsicas. Una forma de encontrar esta relacin bsica
costo-producto es el mtodo estadstico. Las tcnicas estadsticas de estimacin de costos
utilizan muestras de datos de corte transversal o de series de tiempo extradas de diversas
circunstancias operativas del proceso de produccin. El procedimiento habitual consiste en
especificar una forma esperada de relacin entre el costo y las unidades de servicio, en la
cual la forma funcional de la relacin entre las variables se conoce, pero no los valores
numricos de los parmetros de dicha forma. Los datos sobre los costos en que se ha
incurrido en el suministro del servicio se examinan y los valores para los parmetros de la
forma funcional se estiman, generalmente usando mtodos de regresin o semejantes. Estos
mtodos tambin conllevan el desarrollo de medidas del grado en el que el modelo usado
30
con sus parmetros numricos estimados, representa con fidelidad los costos en que se
incurre realmente en la produccin del servicio. Frecuentemente, cuando el modelo
propuesto con las estimaciones iniciales de sus parmetros no pronostica o reproduce
adecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que se
obtiene un grado de correspondencia aceptable.

El procedimiento estadstico contrasta con el enfoque ingenieril, en que no exige un
detallado conocimiento de todos los aspectos tcnicos del proceso productivo, sino que
centra la atencin solamente en los datos de costos y unidades de servicio logradas. En el
caso de que un estudio de costos se tenga que efectuar en un ambiente donde las relaciones
causa-efecto resulten ms o menos evidentes y donde no sea complicado realizar
experimentos para medir con buena precisin las relaciones entre recursos consumidos y
unidades de servicio generadas, el enfoque ingenieril puede tener buenos resultados. Sin
embargo, en circunstancias donde aparecen diversas relaciones simultneas entre el servicio
generado, la capacidad del sistema de transporte y los insumos utilizados sin tener otra
informacin ms que las observaciones de la experiencia en la operacin, los
procedimientos estadsticos resultan muy adecuados. Los datos que se usan en las
estimaciones estadsticas, tanto los de corte transversal como los de series de tiempo tienen
algunas caractersticas que el analista debe considerar para un uso razonable de ellos.

En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es la
influencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones o
subsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultad
cuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad es
que la estimacin del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estar
sesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mnimos cuadrados con las
suposiciones habituales sobre las variables en datos de seccin transversal, se manifiesta
una tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo.

Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de corte
transversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes de
capital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones que
producen el servicio de transporte, ponderando en cierto modo los datos de produccin de
acuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos en
forma de series de tiempo, la caracterstica de ms inters para el analista es el cambio en
tecnologa. El enfoque de estimacin estadstica implcitamente supone que los datos de
costos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. El
hecho de que aparezcan cambios de tecnologa (por ejemplo, el reemplazo de traccin
diesel por traccin elctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series de
tiempo, y presenta el dilema de restringir el anlisis a un periodo temporal corto con pocos
datos o ampliar el anlisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogneo en
caractersticas tecnolgicas.

Una manera sencilla de abordar esta dificultad es aadir al modelo de costos una variable
que represente la tendencia del factor tecnolgico, aunque debe notarse que esto implica
que se esperan cambios tecnolgicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a lo
anterior, para el caso en que se presenten cambios tecnolgicos notables en periodos de
31
tiempo breves, es la inclusin de variables ficticias en el modelo de costos, a fin de capturar
diferencias sustanciales de costos entre periodos con marcadas diferencias tecnolgicas de
sus procesos productivos. Este procedimiento, sin embargo, supone implcitamente que los
efectos del cambio tecnolgico se manifiestan de un solo golpe sobre la totalidad de costos
de produccin. Otro aspecto que es de importancia al usar mtodos estadsticos de
estimacin de costos es la prctica de extrapolar el modelo ms all de los datos histricos
o experimentales con los que se cuenta, a fin de estimar comportamiento de costos en el
futuro. La extrapolacin en muchas ocasiones es la nica propuesta de estimacin de
Llamadas dummy variables en a literatura inglesa. Se utilizan para representar en los
modelos lineales factores como: efectos temporales, efectos espaciales o informacin
cualitativa de inters para el fenmeno modelado. costos de que puede disponer el analista,
pero no se debe olvidar que este procedimiento supone que las condiciones actuales que
determinaron los costos y la produccin, se mantendrn sin mucho cambio en el futuro. En
muchas circunstancias resultar evidente que la suposicin anterior no se cumplir. Por
ejemplo, al considerar los costos futuros del uso de nuevas tecnologas, como es el caso de
los trenes de gran velocidad (con velocidades de 250 km/h en adelante). En este caso, el
modelo de costos debe completarse con factores de correccin a fin de reflejar lo mejor
posible las nuevas condiciones en que se producirn los datos de costos y unidades de
servicio.




El modelo de regresin lineal simple.

El modelo ms sencillo que expresa los costos en funcin del transporte producido es el de
regresin lineal simple, que utiliza el conocido mtodo de ajuste por mnimos cuadrados.
En este modelo, la relacin entre costos (variable dependiente) y unidades de servicio
(variable independiente) se expresa por la relacin lineal:

Y = 0 + 1 X1 +

donde Y, representa los costos; X1 las unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.) y
representa un error aleatorio entre el valor de Y observado y el valor que en promedio
toma Y cuando se tienen X1 unidades de servicio. Este error aleatorio se considera
provocado por un sinnmero de causas y por tanto se supone que es una variable aleatoria
normalmente distribuida con media cero y varianza 2. Cuando se analizan datos de costos
y unidades de servicio asociados a un grupo especfico de gastos usando la forma lineal
propuesta, los coeficientes 0 y 1 representan respectivamente, el costo fijo y el costo
variable unitario por unidad de servicio del grupo bajo estudio. De este modo, es posible
estimar el llamado coeficiente de variabilidad del grupo de gastos, que representa el
porcentaje del gasto total que corresponde al costo variable.

Usualmente las rutinas de ajuste de un modelo de regresin lineal se ejecutan con algn
programa de cmputo que efecta todos los clculos necesarios y genera un reporte de
resultados. Los resultados bsicos que se obtienen en el reporte son los valores estimados
para 0 y 1, el coeficiente de correlacin r de Pearson de los datos, el coeficiente de
32
determinacin r2 y alguna informacin adicional de pruebas de hiptesis sobre los
coeficientes del modelo que sirven para evaluar la bondad del ajuste a los datos usados.
Habitualmente se tiene la posibilidad de tener una representacin grfica de los datos
usados y de la recta de ajuste obtenida. A continuacin se muestra un ejemplo de regresin
lineal simple con su respectivo reporte de computadora conteniendo los resultados.

Los datos que aparecen en la Tabla 3.1 se refieren a movimientos de carga de Ferrocarriles
Nacionales de Mxico en el ao 1993, y en la regresin lineal usada se relaciona al nmero
de carros utilizados (que en cierto modo representa un costo) con las unidades de servicio
expresadas en toneladas-kilmetro, para productos industriales. De la tabla puede verse que
tambin podran considerarse la relacin entre el nmero de carros cargados y las toneladas
netas movidas o la distancia media recorrida, que reflejan tambin unidades de servicio de
transporte producido.



PRODUCTOS INDUSTRIALES Carros Toneladas Toneladas- Distanci
cargados netas km a media
(miles) (miles) (millones) (kms)
1. Aceites y grasas vegetales 6.1 425.7 330.2 776
2. Alimentos preparados para animales 2.4 182.8 143.7 786
3. Aparatos de uso domstico 7.0 85.8 75.3 878
4. Botellas de vidrio vacas 3.2 97.7 95.7 980
5. Cerveza 5.1 292.7 406.5 1389
6. Contenedores y remolques
s/plataforma
38.4 1308.9 1701.7 1300
7. Desperdicios de fierro 10.3 649.0 470.7 725
8. Envases vacos 10.5 146.0 130.9 897
9. Fertilizantes 14.0 888.2 830.0 934
10. Industria automotriz 54.8 1537.5 1058.6 689
11. Industria azucarera 10.8 652.1 352.4 540
12. Industria cementera 125.0 8497.6 3592.1 423
13. Industria del papel 44.6 2057.0 1995.7 970
14. Industria qumica 6.1 386.8 334.3 864
15. Productos terminados del acero 14.2 849.3 706.5 832
16. Otros productos industriales 69.6 3184.5 2396.0 752
Tabla 3.1 Productos Industriales transportados en 1993










33
INVENTARIO (Gestin de inventarios)

1. Introduccin
El inventario consiste en el recuento fsico que conduce a la descripcin y valoracin
pormenorizada de los diferentes componentes de la empresa en un momento dado.
Conviene destacar algunas caractersticas del inventario:
Exige el recuento fsico.
Es necesario describir y valorar los componentes.
Los componentes han de aparecer muy detallados.
Se refiere a un momento dado.

La gestin de inventarios (stocks) preocupa a la mayora de las empresas cualquiera sea su
dimensin y el sector de su actividad. Esta preocupacin obedece tres imperativos:
No hacer esperar al cliente.
Efectuar la produccin a un ritmo regular.
Comprar los bienes al precio ms bajo.

Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa, ambas ineludibles:
1. Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir, se trata de
saber cules son, con todo detalle, los diferentes bienes, derechos y obligaciones de
la empresa.
2. La segunda tarea radica en la valoracin de dichos componentes.

2. Tipos de Inventario

La propia dinmica de la actuacin de la empresa obliga a mantener los siguientes tipos de
inventarios:
34


La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la
importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable
permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al
final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.

Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la
venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al
costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.

3. Gestin de inventarios
Gestionar bien los inventarios es definir perfectamente:
1. Las mercaderas a pedir.
2. La fecha del pedido.
3. El lugar del almacenamiento.
4. La manera de evaluar el nivel de los stocks.
5. El modo de reaprovisionamiento.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su principal
funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una constante
informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una
TIPOS DE
INVENTARIO
Piezas cuyo destino es sustituto de
otras ya deterioradas, en los equipos
utilizados por la empresa.
Productos que se encuentran en una
fase intermedia en el proceso de
fabricacin.
Material fabricado que no son
destinados a la venta hasta que no se
proceda a su completa elaboracin.
Producto que ha terminado su
proceso de fabricacin y que estn
listos para su venta o consumo.
MATERIAS
PRIMAS
PRODUCTO EN
CURSO
PRODUCTO
SEMITERMINADO
PIEZAS DE
RECAMBIO
PRODUCTO
TERMINADO
ENVASADO O
EMBALAJE
Productos no elaborados que se
incorporan a la fase del proceso de
produccin para su transformacin.
Envase: cubiertas o envolturas
destinadas a resguardar los
productos que se transportan.
Embalaje: material destinado a
proteger y conservar el producto.
35
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
3.1 Inventario inicial.
El inventario inicial representa el valor de las existencias de mercancas en la fecha que
comenz el perodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el
mayor general, se lleva en base al mtodo especulativo, y no vuelve a tener movimiento
hasta finalizar el perodo contable cuando se cerrar con cargo a costo de ventas o bien por
ganancias y prdidas directamente.

3.2 Compras.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el perodo contable
con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el
cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,
Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no
entra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y prdidas o costo de
ventas.

3.3 Devoluciones y gastos de compra.
Se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercanca comprada
que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta desminuir la
compra de mercancas no se abonar a la cuenta compras. Los gastos ocasionados por las
compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta
cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el balance general.

3.4 Ventas.
Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la empresa y que
fueron compradas con ste fin.

3.5 Devoluciones en Venta.
Devoluciones en venta est creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes
a la empresa.

3.6 Mercancas en Trnsito.
En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos
encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago
(documentos o giros) por mercancas que la empresa compr pero que, por razones de
36
distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para
contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancas en trnsito.

3.7 Mercancas en Consignacin.
La cuenta llamada mercanca en consignacin, que no es ms que la cuenta que reflejar
las mercancas que han sido adquiridas por la empresa en "consignacin", sobre la cual no
se tiene ningn derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no est en la obligacin de
cancelarlas hasta que no se hayan vendido.

3.8 Inventario Final.
El inventario actual (final) se realiza al finalizar el perodo contable y corresponde al
inventario fsico de la mercanca de la empresa y su correspondiente valoracin. Al
relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se
obtendr las Ganancias o Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de
compras, que deber gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.

4. Funciones de los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de
manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del
inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una
mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de
sta, al almacn de artculos terminados.

Si vamos a tener produccin es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo,
frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacin de
la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin, o
bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. Como una
alternativa, podramos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga
de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista.

En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados
con la programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada,
est bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea
difcil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y
artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a
distintos niveles.

4.1 Planificacin de las Polticas de Inventario
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin relativamente alta
y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada
funcin tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
37
Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Produccin: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar
la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.
Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
Financiacin: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).

4.2 Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible
de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que
causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que
tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas
y produccin (alto costo por falta de existencia).


4.3 Las funciones que efecta el Inventario.
En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de operacin que de otra
manera no existira. En fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una
necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de mquina a mquina y que
estas se preparen para producir una sola parte.


4.4 Decisiones sobre inventario.
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan
llevar a cabo las funciones de inventario recin revisadas. Estas dos decisiones se hacen
para cada artculo en el inventario:

Funciones
Eliminacin de
irregularidades en
la oferta

Compra o
produccin en
lotes o tandas

Permitir a la
organizacin
manejar materiales
perecederos


Almacenamiento
de mano de obra

38
1. Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a
reabastecer.
2. Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.

5. Sistemas de Inventario

5.1 El Sistema de Inventario Perpetuo:
En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para cada
artculo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible todo el
tiempo. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales,
trimestral o provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del inventario final y el
costo de las mercancas vendidas directamente de las cuentas sin tener que contabilizar el
inventario.

El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn
siempre actualizados. Hoy da con este mtodo se pueden tomar mejores decisiones acerca
de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al
cliente y los trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a
proteger el inventario.

La derivacin del saldo de cada cuenta incluye el inventario:


El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deber resultar en el costo del
inventario disponible en cualquier momento.

Los registros de inventario perpetuo proporcionan informacin para las siguientes
decisiones:
1. La mayora de las tiendas de mobiliario, guarda la mercanca en sus almacenes, por
lo tanto los empleados no pueden examinar visualmente la mercanca disponible y
dar respuesta en ese mismo instante. El sistema perpetuo le indicar oportunamente
la disponibilidad de dicha mercanca.
2. Los registros perpetuos alertan al negocio para reorganizar el inventario cuando ste
se muestra bajo.
3. Si las compaas preparan los estados financieros mensualmente, los registros de
inventario perpetuo muestran el inventario final existente, no es necesario un conteo
fsico en este momento; sin embargo, es necesario un conteo fsico una vez al ao
para verificar la exactitud de los registros.

5.1.1 Asientos bajo el Sistema Perpetuo.

En el sistema de inventario perpetuo, el negocio registra las compras de inventario
cargando a la cuenta inventario, cuando el negocio realiza una venta, se necesitan dos
asientos.
Saldo Inicial Incrementos
(Compras)
Disminuciones costo de
las mercancas vendidas
Saldo Final
39
Ejemplo: La compaa registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentas
por cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancas vendidas. La compaa
carga tambin a costo de mercancas vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a
inventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventario
disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancas vendidas llevan un saldo
actual durante el periodo.

Registro en el diario:
Compras a
crdito

$560 000
Ventas a
crdito

$900 000
Cuentas
por cobrar

$900 000
Costo de
mercancas
vendidas

$540 000

Inventario

$560 000

Costo

$540 000
Ingresos
por ventas

$900 000
Inventario $540 000
Cuentas por
pagar

$560 000


Asientos de fin de periodo: No se requieren asientos. Tanto el inventario como el costo
de mercancas vendidas estn actualizados.

Registro en los Estados Financieros:
Estados de resultados (parcial):
Ingresos por ventas $900,000
Costo de mercanca vendidas < $540,000>
Margen Bruto $360,000

Balance final (parcial):
Activo Circulante:
Efectivo $xxx,xxx
Inversiones a corto plazo $xxx,xxx
Cuentas por cobrar $xxx,xxx
Inventarios $120,000
Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

5.2 Sistema de Inventario Peridico.

En el sistema de inventario peridico el negocio no mantiene un registro continuo del
inventario disponible, ms bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo fsico del
inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario
final. sta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza tambin
para calcular el costo de las mercancas vendidas.

El sistema peridico es conocido tambin como sistema fsico, porque se apoya en el
conteo fsico real del inventario. El sistema peridico es generalmente utilizado para
contabilizar los artculos del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artculos de
bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar un
registro al da del inventario disponible. Para usar el sistema peridico con efectividad, el
propietario debe tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspeccin
40
visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueo o
administrador pueden visualizar las mercancas existentes.

5.2.1 Asientos bajo el Sistema Peridico
En el sistema peridico, el negocio registra las compras en la cuenta compras (como
cuenta de gastos); por su parte la cuenta inventario contina llevando el saldo inicial que
qued al final del perodo anterior. Sin embargo, al fin del perodo, la cuenta inventario
debe ser actualizada en los Estados Financieros. Un asiento de diario elimina el Saldo
Inicial, abonndolo a Inventario y cargndolo a Ganancias y Prdidas. Un segundo asiento
de Diario establece el Saldo Final, basndose en el conteo fsico. El cargo es a inventario, y
el abono a Ganancias y Prdidas. Estos asientos pueden realizarse en el proceso de cierre o
como ajustes.

Registro en el diario
Compras a
crdito

$560 000
Ventas a
crdito

$900 000
Cuentas
por cobrar

$900 000

Inventario

$560 000

Costo

$540 000
Ingresos
por ventas

$900 000
Cuentas por
pagar

$560 000


Asientos de fin de periodo para actualizar el inventario:
Ganancias y Prdidas $100,000
Inventario (saldo inicial) $100,000

Inventario (saldo final) $120,000
Ganancias y Prdidas $120,000

Registro en los Estados Financieros:
Estados de resultados (parcial):
Ingresos por ventas $900,000

Costo de mercancas vendidas:
Inventario Inicial $100,000
Compras $560,000
Inventario Final <$120,000>
Costo de mercancas vendidas $540,000_
Margen Bruto $360,000

Balance final (parcial):
Activo Circulante:
Efectivo $xxx,xxx
Inversiones a corto plazo $xxx,xxx
Cuentas por cobrar $xxx,xxx
Inventarios $120,000
Cargos pagados por adelantado $xxx,xxx

41

5.3 Clculo del Costo del Inventario.
Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histrico, como lo requiere el
principio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirir
el inventario, no el precio de venta de las mercancas. El costo de inventario incluye el
precio de factura, menos cualquier descuento de compras, ms el impuesto sobre las
ventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras est en trnsito y todos
los otros costos en que se incurre para lograr que las mercancas estn disponibles para la
venta.


6. Mtodo de Valuacin de Inventarios
Existen numerosas bases aceptables para la valuacin de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de
aplicacin general.
Entre las cuestiones relativas a la valuacin de los inventarios, la de principal importancia
es la consistencia: la informacin contable debe ser obtenida mediante la aplicacin de los
mismos principios durante todo el periodo contable y durante diferentes periodos contables
de manera que resulte factible comparar los estados financieros de diferentes periodos y
conocer la evolucin de la entidad econmica; as como tambin comparar con estados
financieros de otras entidades econmicas.



6.1 Base de Costo para la valuacin de los inventarios:
El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los artculos en los
anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho de importacin, fletes u otros
gastos de transporte, almacenamiento, y seguros, mientras los artculos y/o materias primas
son transportados o estn en almacn, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de
aejamiento.

6.2 Base de Costo o Mercado, el ms bajo:
BASES DE
VALUACI DE
INVENTARIOS
Costo

Costo o Mercado
(El ms bajo)
Precio de Venta

Precio de
factura
Descuento de
compra
Impuesto sobre las
ventas, aranceles,
transporte, etc.
Costo de
inventario
42
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, segn
sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercancas o materiales
comprados.
2. Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se determina con
base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricacin corrientes.
3. Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancas
o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal vez sea necesario
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos
todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancas
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.

7. Mtodos de Costeo de Inventarios
Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos unitarios
para determinar el costo de los inventarios. Los mtodos de costeo de inventarios son:
costo unitario especfico.
costo promedio ponderado.
costo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS),
costo de ltimas entradas, primeras salidas (UEPS).
Mtodo detallista.

7.1 Costo Unitario Especfico:
Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos debido a que las unidades en existencia
si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones. Algunas
empresas tratan con artculos de inventario que pueden identificarse de manera individual,
como los automviles, joyas y bienes races. Estas empresas costean, por lo general, sus
inventarios al costo unitario especfico de la unidad en particular.

Ejemplo: Un concesionario de automviles tiene dos vehculos en exhibicin; un modelo
"X" que cuesta $14,000 y un modelo "Y" equipado que cuesta $17,000.





El costo de mercanca vendida es de $17,000 el costo especfico de la unidad;
el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 - $17,000). Si el
automvil "X" es el nico que queda en el inventario disponible al final del
periodo, el inventario final es de $14,000.


7.2 Costo Promedio Ponderado.
El mtodo del costo promedio ponderado, llamado a menudo mtodo del costo promedio se
basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el perodo. Este mtodo
pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si
Modelo Precio Precio de venta
X $14 000 -------
Y $17 000 $19 700
43
el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos.
El costo promedio se determina de la manera siguiente:


Los costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; as como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario ser menor que el costo unitario calculado corriente, y
en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario exceder al costo corriente.

Muestra de datos obtenidos mediante este mtodo.
PROMEDIO PONDERADO
INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
1.200 34.48 41.382 840 34.48 28.967
500 34.48 17.242 750 34.48 25.864
400 34.48 13.794 290 34.48 10.001
2.100 34.48 72.418 1.880 34.48 64.832

Ejemplo: Siguiendo el ejemplo del concesionario de automviles
Calcule el inventario final y el costo de mercancas vendidas, multiplicando el
nmero de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancas
disponibles para la venta es de $90,000 y estn disponible 60 unidades, el costo
del promedio es de $1,500 por unidad.

UNIDADES Costo promedio
60 (mercancas
disponibles)
$90 000
20 (inventario final) $30 000
40 (unidades vendidas) $60 000

El inventario final de 20 unidades del mismo artculo tiene un costo promedio
de $30,000 (20 x $1,500 = $ 30,000). El costo de mercancas vendidas (40
unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 = $60,000).



Costo
promedio
Costo de mercancas disponibles para
la venta
(inventario inicial + compras)
Nmero de unidades disponibles
44
7.3 Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir.
Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de que los
primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la produccin son los
primeros en salir de l. Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar a
una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se
presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a
los costos tambin mas recientes, la valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.

INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
510 35.00 17.850 400 20.00 8.000
750 38.00 28.500 500 30.00 15.000
840 40.00 33.600 980 35.00 34.300
2.100 38.07 79.950 1.880 30.48 57.300

7.4 Mtodo ltimo en Entrar, Primero en Salir o "UEPS".
Este mtodo parte de la suposicin de que las ltimas entradas en el almacn o al proceso
de produccin, son los primeros artculos o materias primas en salir. El mtodo ltimas
entradas, primeras salidas dependen tambin de los costos por compras de un inventario en
particular. Bajo este mtodo, los ltimos costos que entran al inventario son los primeros
costos que salen al costo de mercancas vendidas. Este mtodo deja los costos ms antiguos
(aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.

El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, contrario a aqul, parte de la
suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en
consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos,
disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario
de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms antiguos.

LTIMAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (UEPS)
INVENTARIO FINAL COSTO DE VENTAS
UNIDADES PRECIO TOTAL UNIDADES PRECIO TOTAL
1.200 35.00 42.000 840 40.00 33.600
500 30.00 15.000 750 38.00 28.500
400 20.00 8.000 290 35.00 10.150
2.100 30.95 65.000 1.880 38.43 72.250
Para mostrar con ms claridad los mtodos de costeo de inventarios se presenta el siguiente
ejemplo.
PRIMERAS EN ENTRAR PRIMERAS EN SALIR (PEPS)
45
Ejemplo: Con base en el ejemplo del concesionario de automviles
Parte A: Informacin Ilustrativa
Inventario Inicial (10 unidades @ $1,000 por unidad) $10,000

Compras:
1. (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000
2. (25 unidades a $1,800 por unidad) _$45,000_
Total $80,000

Costo de mercancas
disponibles para la
venta

60 unidades

$90 000

Inventario final
20 unidades a $?
(por unidad)

$?? ???
Costo de mercancas
vendidas
40 unidades a $?
(por unidad)

$?? ???

Parte B: Inventario final y costo de mercancas vendidas
Mtodo de costeo promedio ponderado
Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A)* $90,000
* 60 unidades a costo promedio ponderado de $1,500 por unidad; $90,000/60Und
= $1,500
Inventario final (20 unidades a $1,500 por unidad) <$30,000>
Costo de mercancas vendidas (40 unidades a $1,500 por unidad) $60,000

Mtodo de costeo PEPS
Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000
Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles) *
*20 unidades a $1,800 por unidad de la compra No. 2. <$36,000>

Costo de mercancas vendidas:
10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000
25 unidades a $1,400 (todas de la compra No.1) $35,000
5 unidades a $1,800 (de la compra No. 2) _$ 9,000_
Total Mercancas Vendidas $54,000

Mtodo de costeo UEPS
Costo de mercancas disponibles para la venta (ver Parte A) $90,000
Inventario final (costo de las ultimas 20 unidades disponibles)
10 unidades a $1,000 (todas del inventario inicial) $10,000
10 unidades a $1,400 (de la compra No.1) _$14,000_
Total Inventario Final <$24,000>

Costo de mercancas vendidas:
25 unidades a $1,800 (todas de la compra No.2) $45,000
15 unidades a $1,400 (de la compra No.1) _$21,000_
Total Mercancas Vendidas $66,000
46
7.5 Mtodo Detallista.
Con la aplicacin de este mtodo el importe de inventarios es obtenido valuando las
existencias a precios de venta deducindoles los factores de margen de utilidad bruta, as
obtenemos el costo por grupo de artculos producidos.

Para la operacin de este mtodo, es necesario cuidar los siguientes aspectos:
Mantener un control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta, considerando
tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de venta.
Agrupacin de los artculos homogneos.
Control de los traspasos de artculos entre departamentos o grupos.
Inventarios fsicos periodos para la verificacin del saldo terico de las cuentas y en
su caso hacer los ajustes que se producen.

8. Seleccin del Sistema de Valuacin
Cada empresa debe seleccionar el sistema de valuacin ms adecuado a sus caractersticas,
y aplicarlos en forma consistente, a no ser que se presenten cambios en las condiciones
originales, en cuyo caso deben hacerse la revelacin de las reglas particulares.

Para la modificacin del sistema de valuacin hay que tomar en cuenta que los inventarios
pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de mercado,
obsolescencia y lento movimiento de los artculos que forman parte del mismo, es
indispensable, para cumplir con el principio de realizacin.
Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:
1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realizacin y que
2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realizacin.

El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos e
indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilizacin o venta, pueden calcularse
utilizando el mtodo PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (ltimas en entrar,
ltimas en salir), el de identificacin especfica o el promedio ponderado. As mismo, se
podrn emplear sistemas de inventario permanente o peridico, con las restricciones que, en
ste ltimo caso, se encuentran en la legislacin fiscal del pas y, puesto que los inventarios
son partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflacin de tal manera que
el inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflacin
correspondientes.

Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas empresas, su
valuacin y presentacin tiene un efecto significativo para determinar e informar la
posicin financiera y los resultados operativos de la compaa. Existen, para tal propsito,
dos sistemas de valuacin de inventarios:
a) sistema permanente o perpetuo
b) sistema peridico o juego de inventarios

8.1 Sistema permanente o perpetuo
Con este sistema se logra que los inventarios se mantengan siempre al da, pero requiere
llevar un juego completo de krdex para el registro de entradas, salidas y saldos de
inventarios. Aunque, bajo ste parmetro, no se necesitara practicar inventarios fsicos,
47
normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas
de krdex.

El ajuste por inflacin de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se
aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el mtodo mensual de ajustes y al
inventario inicial del ao y a las compras si se utiliza el mtodo anual. Parte de estos ajustes
se traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se
vendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente.

8.2 Sistema peridico o juego de inventarios
A diferencia del sistema permanente, para poder valuar los inventarios llevados por el
sistema peridico se debe realizar un conteo fsico y valorizar su resultado, por uno
cualquiera de los modelos explicados ms adelante. Por ste mtodo, tambin conocido
como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre el
inventario inicial y el final.

Para dar aplicacin al sistema integral de ajustes por inflacin, por este mtodo, es
indiferente emplear el mtodo anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendr que
ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de
una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cul bajo el
mtodo mensual no se ajustan las compras. Este sistema de inventario slo puede ser
utilizado por aquellas empresas que, por ley, no estn obligadas a tener revisor fiscal; es
decir slo para pequeas y medianas empresas.

9. Control de inventarios de mercancas
Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los sistemas
industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de
administracin de materiales.
Es el conjunto de actividades y tcnicas utilizadas para mantener la cantidad de artculos
(materiales, materias primas, producto en proceso y producto terminado) en el nivel
deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de faltante sean de una magnitud significativa.

Esta seccin resume el movimiento de entradas y salidas que conforman el inventario de
mercanca de la empresa. Para registrar la seccin de control de inventario de mercancas,
todas las facturas de ventas deben contener la informacin del costo de cada artculo
vendido. Este dato se anotar mediante cdigos para proteger la informacin confidencial.

9.1 Lnea de inventario inicial
Diariamente deben anotarse en la columna de hoy el inventario inicial, que se tomar del
rengln que contiene el inventario final del da inmediatamente anterior. El inventario
inicial que se anotar en la columna de acumulado es con el que se inicia cada mes. Este
dato permanece igual durante todo el mes de operaciones.
El objetivo de mantener en el inventario de la columna hoy, el inventario inicial del da
anterior y en el acumulado el inventario inicial del inicio del mes, es para poder hacer el
balance entre los datos diarios y acumulados y que el inventario final refleje igualdad en
ambas columnas.

48
9.2 Lnea de compras.
En la columna "hoy" del rengln de compras, se registran del valor anotado en totales de
"hoy" de la seccin de cheques girados, compras al cqrdito. La columna de "acumulado"
es el resultado de sumar el acumulado del da anterior, ms la columna de "hoy".

9.3 Lnea de costo de la mercanca vendida
El rengln del costo de la mercanca vendida, se obtiene transformando diariamente el
cdigo de costo que fue anotado a cada artculo en la factura de venta a valores en dlares
(B/.). Este dato se acumula de todas las facturas emitidas en el da y el resultado se anota en
costo de la mercanca vendida en la columna de "hoy". La columna de acumulado se
obtiene sumando el resultado de "hoy" ms la columna del acumulado del da anterior.

9.4 Lnea de inventario final
El rengln de inventario final se realizar la sumatoria en los acumulados de "hoy" y
"acumulado" de la siguiente manera:

Al cierre del perodo, deben reconocerse a travs de una provisin las contingencias de
prdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor
neto de realizacin.

10. Control Interno Sobre Inventarios
El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
circulatorio de una empresa de comercializacin. Las compaas exitosas tienen gran
cuidado de proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los
inventarios incluyen:
1. Conteo fsico de los inventarios por lo menos una vez al ao, no importando cual
sistema se utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepcin y procedimientos de embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, dao
descomposicin
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancas de alto costo
unitario
6. Comprar el inventario en cantidades econmicas
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de dficit, lo
cual conduce a prdidas en ventas
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el
gasto de tener dinero restringido en artculos innecesarios.
11. Conclusin
Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. En una empresa
manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a
INVENTARIO
INICIAL
COMPRAS
COSTO DE
MERCANCA
VENDIDA
INVENTARIO
FINAL
49
diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,
productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctan las
ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra razn para el control de
inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su
programacin.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin
ellos en la empresa existe una situacin "de la mano a la boca", comparndose la materia
prima estrictamente necesaria para mantener el plan de produccin, es decir, comprando y
consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes.
Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los
negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los
resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde
la utilidad bruta de este artculo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario
(incapacidad de abastecer un artculo del inventario) podra en casos extremos, hacer que se
detenga la produccin.
Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento
adicional puede representar la diferencia entre utilidades y prdidas. Nuestra conclusin
debe ser que la administracin habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribucin
importante a las utilidades mostradas por la firma.
Con l la empresa puede realizar sus tareas de produccin y de compra economizando
recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez, optimizando todas las
actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de
mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el
costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el
resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinacin
entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.












50
SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE

La visin que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa est en
funcin del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluir
muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta.

1 Qu es el servicio logstico al cliente?

Existen diferentes definiciones de lo que es el servicio logstico al cliente segn su
popularidad pueden clasificarse en:

1. Tiempo que transcurre entre la recepcin de un pedido en el almacn suministrador
y la salida del envo correspondiente a dicho pedido desde el almacn.
2. Caractersticas de un pedido (tamao mnimo o lmite en los artculos del mismo)
que un suministrador est dispuesto a aceptar de un cliente
3. Porcentaje de artculos que en un momento dado pueden quedar sin disponibilidad
en un almacn.
4. La proporcin de pedidos que se satisfacen correctamente.
5. Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de un
cierto perodo de tiempo desde la recepcin del pedido en el almacn suministrador.
6. Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por completo tras
recibirse en el almacn.
7. Proporcin de mercancas que llega a manos del cliente en buenas condiciones.
8. Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta que recibe los
artculos solicitados.
9. La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.


Satisfaccin del cliente.


V.1.1. Estudios sobre los consumidores.

Los temas que ms preocupan a los usuarios son:
51
La disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisin en la
preparacin de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos).
Tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de trnsito y tiempo para la
preparacin, embalaje y envo de las mercancas del mismo).

En la tabla , queda recogida la importancia relativa de cada aspecto del servicio al
cliente, siendo clasificados como ms importantes todos aquellos elementos relacionados
con el factor tiempo.


Elementos del servicio al cliente.

Elementos del servicio al cliente Coeficiente de correlacin
Tiempo medio de entrega 0.76
Variabilidad del tiempo de entrega 0.72
Informacin sobre la situacin del pedido 0.67
Servicio de urgencia 0.59
Formas de hacer el pedido 0.56
Tratamiento de las reclamaciones 0.56
Precisin de los envos 0.46
Poltica de devoluciones 0.44
Procedimiento de facturacin 0.39
Importancia relativa de los diferentes elementos de la oferta del servicio de distribucin.
Servicio al cliente
Elementos antes de la
transaccin.

1. El enunciado de la
poltica de
servicio
2. El cliente debe
conocer dicha
poltica
3. La estructura de la
organizacin
4. La flexibilidad del
sistema
5. Los servicio
tcnicos

Elementos durante la
transaccin.

1. Los niveles de
stock
2. La posibilidad de
tratar los pedidos
de reposicin
3. Los elementos del
ciclo del pedido
4. El tiempo
5. Los envos
6. La precisin del
sistema
7. La conveniencia
de los pedidos
8. La sustitucin de
productos

Elementos despus de
la transaccin.

10. Instalacin,
garanta,
modificaciones,
reparaciones y
repuestos.
11. Seguimiento del
producto
12. Reclamaciones
del cliente
13. Empaquetado del
producto
14. Sustitucin
temporal durante
las reparaciones.
15.
52

El servicio logstico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estn
relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio
deben ser la primera preocupacin del responsable logstico.

V.1.2. Concepto de ciclo del pedido


El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisin de un
pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepcin de las mercancas
solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepcin.
El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisin del pedido,
procesamiento, preparacin, disponibilidad del stock, produccin y entrega. Todos estos
elementos estn controlados directa o indirectamente a travs del diseo y de las decisiones
tomadas sobre los mtodos de transmisin de los pedidos, poltica de inventario y stocks,
procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y mtodos de
planificacin.

El tipo de transmisin del pedido puede descomponerse en varios conceptos
dependiendo del mtodo empelado para la comunicacin del mismo. Un sistema de
comunicacin para los vendedores a travs del correo tendra un tiempo de transmisin
compuesto por el tiempo de retencin del pedido por parte del vendedor y de la oficina de
ventas antes de mandarlo por correo, y el tiempo que est el pedido en el mismo. Por su
parte, un pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrnicos, tendra un
tiempo total de transmisin compuesto esencialmente por una llamada telefnica, o por el
tiempo consumido por algn otro medio similar de comunicacin. Existen ocasiones en las
que puede ser importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo que consume el
cliente en rellenar la orden de pedido, o tiempo que transcurre entre las visitas del
vendedor.

Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al
procesamiento y preparacin del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades
como la preparacin de la documentacin del envo, el registro de la actualizacin del
inventario, la coordinacin con el despacho de aduanas, la comprobacin del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicacin a los clientes y a los departamentos de la
compaa implicado de cul es la situacin de los pedidos, y la entrega de la informacin
sobre los mismos a reas como ventas, produccin y contabilidad. La preparacin del
pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se
ha recibido el pedido y que la informacin respecto al mismo queda disponible en el
almacn o en el departamento de envos. Las actividades ms comunes que componen la
preparacin del pedido son:

Obtencin de los artculos solicitados en el stock,
Traslado de los mismos a la zona de salida del almacn
Empaquetamiento de las mercancas o cualquier otra preparacin necesaria
Consolidacin con otros pedidos que deban ser transportados en la misma direccin.
53

La disponibilidad del stock tiene un efecto dramtico sobre el tiempo total del ciclo del
pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activacin de flujos de informacin y
produccin adicionales al canal en el que se est operando. Cuando se produce una
situacin de no disponibilidad en el stock del almacn, es necesario emplear un segundo
canal alternativo de distribucin. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias
en el inventario, producira una transmisin del mismo a los stocks de las fbricas para ver
si desde ellos se podra satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos
almacenes, habra que emitir una orden de produccin para reponer los stocks. Una vez
hecho esto, la entrega podra realizarse de forma directa desde la fbrica al cliente . Otro
posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse
a otros almacenes al punto primario de almacenamiento.

El ltimo elemento bsico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (el
tiempo necesario para transportar las mercancas solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto tambin se puede incluir el tiempo de
carga en el punto de origen y el de descarga en destino.

V.1.3 Ajustes al tiempo del ciclo pedido

Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del
pedido se desarrollan sin ningn tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas
polticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo.

Prioridades en el
procesamiento de
los pedidos
El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado
puede variar mucho del estndar dependiendo esta variacin de las
reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el
tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en
lasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario
distinguir unos clientes de otros. Un caso prctico de esta situacin
se dio en una compaa papelera de tamao medio, compaa que
observ que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si
existan numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles
salida, el personal encargado de su tratamiento tena la tendencia de
procesar primero los pedidos ms pequeos y menos complicados.
Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y ms valiosos
clientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.
Condiciones
estndar de los
pedidos.
Otra posible alteracin del tiempo normal del ciclo del pedido puede
ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso
e inutilizables. Ni las compaas, ni los consumidores quieren
absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que
supondra mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de
desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es
necesario establece estndares en el diseo de embalajes,
procedimientos para la devolucin y reposicin de productos
daados o defectuosos y mtodos de control de la calidad de
tratamiento de los pedidos. Cmo se ver afectado el tiempo del
54
ciclo del pedido depende de cules y cmo sean dichos
procedimientos y mtodos.
Limitaciones en los
pedidos.
En ciertas circunstancias, el responsable logstico puede encontrar
aconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. As, el
logstico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de una
cantidad mnima, restringir la admisin de los mismos a unos
perodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen los
pedidos segn determinadas especificaciones. La puesta enmarca de
este tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantes
ahorros en la distribucin de las mercancas. Por ejemplo, la
implantacin de un mnimo en los pedidos y una planificacin
rigurosa de los movimientos de mercancas generalmente suele
productor unos costes de transporte ms bajos y un mejor tiempo de
entrega debido al aumento del tamao de los envos en la
distribucin. En cambio, para los clientes la prctica de estas
limitaciones puede tener como efecto el alargar el tiempo del ciclo
del pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estas
medidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con un
bajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podran ser
servidos de forma frecuente.


V.2 La importancia del servicio logstico al cliente.

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas
tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener
un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos
rpido y un servicio de entregaron menos prdidas y desperfectos, normalmente va a tener
efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el
contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caern salvo que se
contrarreste este deterioro con medidas especiales sobres los preciso, la calidad de los
productos o la publicidad.

Algunas compaas llegan a plasmar su poltica de servicio al cliente de forma escrita,
indicando a sus usuarios cmo va a ser la actuacin de la empresa en este tema. Estos
estatutos acerca de cmo se va a tratar al cliente pueden ser muy complejos o muy
sencillos, alcanzando slo al rea logstica o formando parte de unas directrices ms
amplias para toda la compaa.

Definicin de la relacin ventas/ servicio.

Esta relacin muestra qu ingresos se obtiene en funcin del servicio ofrecido a los
clientes. Si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas se
incrementan.

Si el servicio se va incrementando hasta aproximarse al ofrecido por la competencia,
las ventas aumentarn ligeramente. Si se asume que el precio y la calidad son iguales, la
55
compaa no estar de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del
resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral.

Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del
mismo sobres los niveles de los rivales, constituira un buen estmulo para las ventas,
captando los clientes de aquellas compaas que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio
logstico al cliente se contina mejorando, las ventas seguirn incrementndose, aunque a
un ritmo ms lento. La regin entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto
donde las ventas comienzan a descender se denomina regin de beneficio decrecientes. La
mayora de las empresas operan su sistema logstico en esta regin.
Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario,
siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados
por la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus
pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios.

Determinacin de la relacin ventas-servicio

La relacin ventas-servicio para un determinado producto puede variar
sustancialmente. Existen diferentes mtodos son el mtodo de los dos puntos, experimentos
antes-despus, simulacin mediante juegos y los estudios sobre el comportamiento de los
compradores.

Mtodos de los dos puntos Este mtodo se basa en el establecimiento de dos puntos en
la zona de beneficios decrecientes de la relacin ventas-
servicio, a travs de los cuales pueda pasar una lnea recta.
Esta lnea es empleada despus como una aproximacin
aceptable de la relacin curvilnea. Este mtodo refleja el
hecho de que sera poco realista, o demasiado caro, el
intentar obtener mltiples puntos que definieran lo ms
precisamente posible la curva, ya que normalmente no es
posible describir la relacin con gran precisin.
Experimentos antes-
despus
Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio
sobre los costes slo sea necesario conocer cul es la
respuesta de las ventas a un cambio del servicio en
particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio
para un amplio rango de niveles de servicio puede ser
innecesario y poco prctico. La respuesta de las ventas puede
determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el
nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las
posibles variaciones de las ventas, u observando en los
registros histricos de la compaa cual fue la variacin en el
pasado cuando se realiz un cambio similar en el servicio alc
cliente. La modificacin en los niveles de servicio debe ser
lo suficientemente grande como para que las variaciones en
las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones
normales o por el error de las mediciones.
Simulacin mediante Uno de los problemas ms importantes, a la hora de medir
56
juegos. cul es la respuesta de las ventas a un cambio de nivel de
servicio, es controlar el entorno de modo que slo se
determine el efecto del nivel del servicio. Un mtodo para
resolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulacin
mediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisiones
dentro de un entrono controlado. En este entorno se intenta
reflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes a
una situacin concreta; incertidumbre en la demanda,
competencia, estrategia logstica, etc. En la simulacin
mediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de los
niveles de actividad logstica (y consecuentemente, sobre los
niveles de servicio) con el fin de generar unas ventas
consistentes con el coste de haberlas producido. Controlando
la evolucin del juego a lo largo de un periodo de tiempo,
pueden obtenerse los suficientes datos como para generar la
curva ventas-servicio.
Estudio sobre los
compradores.
El mtodo ms popular para reunir informacin sobre el
servicio al cliente es la realizacin de estudios de los
compradores. Para ello, los medios ms frecuentes son los
cuestionario las entrevistas personales, ya que permiten
obtener una gran muestra de datos a un coste relativamente
bajo. Normalmente, las preguntas se disean para determinar
cul sera el cambio de respuesta de los clientes a sus
suministradores si stos alteraran de alguna forma el servicio
ofrecido.
La combinacin de las respuestas de un gran nmero de
compradores acerca de cmo reaccionaran ante propuestas
de diferentes niveles deservicio logstico al cliente
proporciona los datos bsicos para poder generar la curva
ventas-servicio.

Coste versus servicio

Cada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentes
alternativas de coste del sistema logstico para cada nivel de servicio, dependiendo cada
una del conjunto de actividades logsticas que se vayan a llevar a cabo.

A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayores
demandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenmeno general
observado en la mayora de las actividades econmicas cuando se fuerzan a operar por
encima de su punto de mxima eficiencia. La combinacin de la relacin ventas-servicio en
la zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a una
curva de beneficios. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los
costes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curva
donde se maximizan los beneficios, ste ser el nivel de servicio ideal, meta a plantearse
por el sistema logstico. Normalmente, este punto estar situado entre los puntos de nivel de
servicio ms bajo y ms alto.
57

V.4. Determinacin de los niveles ptimos de servicio

Conocida la relacin ventas-servicio

La principal preocupacin del directivo responsable del tema servicio al cliente
consiste en ver si se han establecido correctamente los niveles de servicio y las actividades
logsticas que los proporcionan, de manera que se produzca el mximo beneficio para la
empresa. A partir de la informacin relevante sobre ingresos y costes, es posible calcular
cul debera ser el nivel terico del servicio.

Ejemplo. Tomando un producto de la marca, por ejemplo, un zumo de limn, el objetivo es
el determinar la probabilidad de encontrar disponible en el stock dicho producto, de forma
que siempre se disponga de l en los comercios detallistas. Histricamente, este producto se
estaba almacenando con un porcentaje de disponibilidad por encima del 99 por 100. Los
almacenes abastecen las tiendas de forma semanal, de modo que el nivel de servicio puede
definirse como la probabilidad de encontrar disponible el producto en dicho perodo. El
margen comercial es de 0.55 dlares por caja, con unas ventas anuales a travs del almacn
de 59 904 cajas. El coste estndar por caja es de 5.38 dlares, mientras que el coste anual
de inventario est estimado en el 25 por 100. El tiempo de reposicin y del ciclo del pedido
es de una semana, con una media de ventas semanal de 1.152 cajas y una desviacin tpica
de 350 unidades.

El nivel ptimo de servicio se encuentra en el punto donde la variacin en los ingresos
es igual a la variacin de los costes (R = C), variacin que se produce por cambios en los
niveles de servicio. Dado que la respuesta de las ventas se mantiene constante para todos
los niveles de servicio, la variacin de los ingresos se calcula mediante:

R = margen comercial * tasa de ventas * ventas anuales
= 0.55 * 0.001 * 59.904
= 432.95 por ao cada modificacin del nivel de servicio en 1%

La variacin del coste es el resultado de la cantidad de stock mnimo que es necesario
mantener para cada nivel de servicio. El stock mnimo es la cantidad de existencias que es
necesario almacenar para proteger la disponibilidad de los productos contra las variaciones
de la demanda y del tiempo de reposicin. La variacin en el coste del stock mnimo viene
dado por:

C = coste anual del inventario * coste estndar del producto * variacin de Z *desviacin t
tpica de la demanda
C = 0.25*5.38*350*Z = 470.75*Z






58

Variaciones en el nivel de servicio
[%]
Variacin de
Z
Variaciones en el cote del stock mnimo
($/ao)
87-86 0.045 21.18
88-87 0.045 21.18
89-88 0.05 23.54
90-89 0.05 23.54
91-90 0.06 28.25
92-91 0.07 32.95
93-92 0.07 32.95
94-93 0.07 32.95
95-94 0.1 47.08
96-95 0.1 47.08
97-96 0.17 61.20
98-97 0.17 80.03
99-98 0.28 131.81

El servicio como una limitacin.

A menudo, cuando no es posible obtener la relacin ventas-servicio, el servicio al
cliente es tratado como una restriccin al diseo del sistema logstico al cliente y
posteriormente disear el sistema logstico que satisfaga dicho nivel al menor coste. Es
frecuente basar el nivel de servicio en factores tales como los niveles establecidos por la
competencia, las opiniones de los vendedores o la tradicin. No hay garanta de que un
nivel de servicio establecido de esta forma d lugar al diseo de un sistema que tenga el
mejor balance entre ingresos y costes logsticos.

V.5. Contingencias del servicio

El responsable logstico debe estar preparado para tratar circunstancias extraordinarias
(huelgas, incendios, inundaciones, daos en productos peligrosos) que pueden parar el
sistema o alterar drsticamente sus caractersticas operativas durante un corto perodo de
tiempo. Dos contingencias muy comunes son las paradas del sistema y la retirada de
productos.

Paradas del
sistema
El 19 por ciento de las compaas miembros no tenan planes de
contingencia para las actividades logsticas, y que el 36por ciento slo haca
esta planificacin ocasionalmente. La mayor parte de estos planes se
centraban en torno a las huelgas de los medios de transporte o en las
interrupciones de los canales de suministro de componentes y materias
primas. De las compaas integrantes, el 86 por ciento no tenan planes para
seguir operando si resultaban destruidos sus registros de inventarios. Los
planes de contingencia y el servicio al cliente van de la mano. Si ste es vital
para captar y mantener a los clientes, sera inteligente que estas empresas se
tomaran un tiempo extra para planificar posibles contingencias.
Retirada de
productos
El aumento del consumismo ha hecho que muchas empresas centren su
atencin sobre los clientes con una intensidad no vista hasta ahora. La
59
planificacin de las contingencias relacionadas con la retirada de un
producto abarca a casi todas las reas de una empresa. Bsicamente, el
logstico se ve implicado en esta retirad de tres formas:
Dirigindole comit de trabajo encargado de la retirada
Siguiendo la pista al producto y
Diseando el canal por el que se producir la retirada
Uno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacer
frente a una que ya haya ocurrido, es crear un comit de trabajo que dirija
las actividades a realizar en la retirada.
El segundo mtodo para seguir la pista un artculo es el empleo de la
informacin de las tarjetas de garanta. Sin embargo, este procedimiento
tambin tiene sus fallos. Est restringido a productos que la empleen y no
siempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimiento
mediante este mtodo, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenar
tarjetas identificativas en los puntos de venta.
Para el diseo del canal de devoluciones es necesario considerar las
caractersticas del producto, del cliente, de los intermediarios y de las
compaas, as como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipo
de retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual de
distribucin y las posibilidades financieras de la compaa.



























60
PREVISIN

Los mtodos de previsin pueden ser de carcter objetivo o subjetivo, o una combinacin
de ambos.

Los mtodos objetivos son de naturaleza estadstica y matemtica. los subjetivos se basan
en la aplicacin de la experiencia y del juicio.

FIGURA. Elementos de un sistema de previsin de la demanda.











Previsin de la demanda por unidad de tiempo.

Para los artculos antiguos y conocidos cuya venta varia un poco se tratara de una simple
alineacin de manera general se tomar una media calculada en funcin de las ventas en el
pasado.

Distinguiremos tres tipos de demanda:

Constante.
Demanda
corriente
dato.
Demanda
histrica
dato. Modelo de
previsin
estadstica.
Previsin
objetiva.
Indicadores
Econmicos.

Estimacin
de ventas.
Encuestas a
consumidores
Juicio
Previsin
subjetiva.
Previsin
de la
demanda
final.
61
Con Tendencia.
Estacionaria.

Sea t el periodo de anlisis y consideremos la tasa de la demanda .

Si la tasa calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea el
momento de referencia considerando en t, la demanda se dir constante.

El grfico de esta demanda, no es necesariamente una lnea recta, observamos
frecuentemente unas variaciones muy importantes entorno a la media.

No se podr concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la
media.

Demanda constante.


Cuando la tasa de la demanda vara en forma permanente, se trata de una demanda con
tendencia.

La media se debe utilizar entonces con precaucin, pues esencialmente variable. aqu
tambin interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no
se enmascare un perfil de la demanda.
















62
Demanda con tendencia.
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
C
A
N
T
I
D
A
D
E
S





Cuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual poca tendremos una
demanda estacionaria.

Para que resulte as debern verificarse las siguientes condiciones:

1) El instante de punta tiene lugar cada ao, en la misma poca.
2) La demanda de punta debe ser del 30% al 50% mas elevada que la demanda media
y netamente superior a las variaciones debidas al azar.
3) El instante de punta debe renovarse en cada periodo.


Antes de decidir que un artculo es de demanda estacionaria, es necesario analizar los
pedidos que fueron realizados durante los ltimos aos para tener constancia de la
tendencia del mercado.

FIGURA Artculo con demanda estacionaria.


63
Indicaciones sucintas para el establecimiento de las previciones.

Previsin de la demanda de tipo constante

-MEDIA MVIL.

-MEDIA MVIL SIMPLE.

Una vez determinado el perodo de anlisis, se fija el nmero n de periodos a tomar en
consideracin, la media tomada en consideracin para tomar determinar la demanda
prevista del mes ser la media de las entregas durante los n ltimos meses. El mes siguiente
se declarar el origen en un mes para calcular la media.

El perodo mas reciente remplaza al ms antiguo.

EJEMPLO. Un fabricante de ropa de mujer debe hacer sus compras y establecer sus
niveles de produccin y hacer su planificacin logstica a partir de las previsiones del
balance de los mercados (ventas).
Con objetivos de planificacin y promocionales, se divide el ao en 5 estaciones verano,
estacin intermedia, otoo, vacaciones y primavera-. Se han conseguido las ventas de dos
aos y medio.
Es necesario hacer las previsiones de ventas para las dos siguientes estaciones del periodo
econmico actual, de forma que se asegure un tiempo de adelanto suficiente para una buena
planificacin.
En este caso concreto, las previsiones que hay que hacer son para el siguiente periodo de
vacaciones, aunque todava no se conozcan las cifras del ltimo otoo.





















64

Ejercicio de previsin.
PERIODO
DE
VENTAS
(1)
PERIODO
DE
TIEMPO
(2)
VENTAS
(D
T
)
($000S)

(3)
D
T
X T
(4)
T
2
(5)
VALOR DE
LA
TENDENCIA
(T
1
)
(6)
INDICE
ESTACIONAL
PREVICIN
($000S)
Verano 1 $9.458 $9.458 1 $12.053 .78
Verano
Otoo
2 11.54 23.084 4 12.539 .92
Otoo 3 14.489 43.467 9 13.025 1.11
Vacaciones 4 15.754 63.016 16 13.512 1.17
Primavera 5 17.269 86.345 25 13.998 1.23

Verano 6 11.514 69.084 36 14.484 .79
Verano
Otoo
7 12.623 88.361 49 14.970 .84
Otoo 8 16.086 128.688 64 15.456 1.04
Vacaciones 9 18.098 162.882 81 15.942 1.04
Primavera 10 21.030 210.300 100 16.428 1.28

Verano 11 12.788 140.668 121 16.915 .76
Verano
Otoo
12 16.072 192.864 144 17.401 .92
Otoo ? 17.887
a
$18.602
Vacaciones ? 18.373
a
20.945

Total 78 176.723 1,218.217 650

N = 12
S D
T
X T = 1,218.217
S T
2
= 650
D= (176.723/12)= $14,726.92
T = (78/12) = 6.5
a
Valores previstos.

La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una lnea que represente la
tendencia empleando las expresiones siguientes:



=
2
2
) (
T N T
T D N T D
b
t

b D a =

65
Suponiendo que va a ser una lnea recta, el coeficiente b es:

13 . 486
) 5 . 6 )( 12 ( 650
) 5 . 6 )( 92 . 726 , 14 )( 12 ( 217 . 218 , 1
2
=

= b


Y

08 . 567 , 11 ) 5 . 6 ( 16 . 486 92 . 726 , 14 = = a



De este modo, la ecuacin de la tendencia es

t T
t
13 . 486 08 . 567 , 11 + =



A partir de esta ecuacin de la recta de la tendencia, los valores de la proyeccin se van
sustituyendo sin ms que sustituir en la ecuacin cada valor de t. (columna 5 de la tabla).

Los ndices estacionales se calculan de acuerdo a la expresin siguiente: (columna 6 de la
tabla).


S
T
= D
T
/
T
T

Con el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estacin disponible
mas reciente, principalmente debido a que los ndices no varan en gran medida de un ao
para otro. Si este fuera el caso, se podra hacer un promedio con los ndices de varios aos.

Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo de
vacaciones

945 . 20 14 . 1 )] 4 ( 13 . 486 08 . 567 , 11 [ 14 = + = Y
DLARES.

La previsin para el perodo otoal puede llevarse a cabo de la misma forma.







66



LNEA DE ESPERA

Introduccin

Encontramos la nocin de lnea de espera en los transportes, las comunicaciones, en los
procesos industriales, etc.

Una mquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalacin de servicio.
Cuando la instalacin est ocupada la mquina tiene que esperar.

La capacidad de produccin se pierde durante el periodo de espera.

El tiempo de espera se podra reducir disminuyendo el tiempo para llevar a cabo la
reparacin y empleando procedimientos especiales para dar prioridad al trabajo de
reparacin cuando est atrasado con respecto a la demanda.

En casi todas las etapas de la produccin algo se encuentra en un almacenamiento temporal,
las piezas que esperan para ser ensambladas, pedidos que esperan para ser procesados,

En la mayora de los casos se justifica tal almacenamiento considerando que el costo de la
espera es menor que el costo de proporcionar servicio para eliminar la espera.

A fin de minimizar los efectos negativos de la espera, se ha establecido un modelo analtico
que permite evaluar las diversas variables controlables que caracterizan a cada situacin de
espera y disminuir as los inconvenientes y costos que resultan por ella.

Sistema de lnea de espera

CARACTERSTICAS Y CONCEPTOS DE LNEA DE ESPERA.

67
Una situacin de lnea de espera se define como un sistema compuesto de una zona de
espera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio.

Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada de
los elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicio
y el nmero de canales de servicio.
Ejemplos de sistemas de lneas de espera.
Sistema
Elemento que llega al
servicio Lnea de espera Servicio
Aeropuerto Aviones Aviones por aterrizar Pista
Aeropuerto Pasajeros Sala de espera Avin
Carga de
camiones Camiones
Camiones
estacionados Carga
Puerto Barcos Muelles Carga y descarga
Supermercado Clientes Pago de mercaderas Control y ticket
Hospital Pacientes Personas enfermas instalaciones del hospital


Por convencin, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el
servicio y las unidades que esperan el servicio.

Variando el nmero de lneas de espera y el nmero de servicios pueden establecerse 4
tipos de sistemas:
Una lnea de espera y un solo servicio.

UN GRUPO DE EMPLEADOS REALIZA TODO EL TRABAJO.






Una lnea de espera y mltiples servicios.
68


SE AUMENTA EL NMERO DE GRUPOS DE EMPLEADOS.


Una lnea de espera y mltiples servicios.


SE DIVIDE EL GRUPO NICO EN SUBGRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE
LLEVEN A CABO LAS OPERACIONES EN FORMA SECUENCIAL PARA REPARAR
UNA SOLA MQUINA.

Una lnea de espera y mltiples servicios secunciales.


SI SE AGREGAN OTROS GRUPOS DE ESPECIALISTAS QUE TERMINAN
PROGRESIVAMENTE EL SERVICIO DE UNA MQUINA.


69
CONCEPTOS Y DEFINICIONES REFERENTES A LAS COLAS.

Lnea de espera: n. de clientes que esperan ser atendidos.

Cliente: persona, mquina elementos o partes que llegan requiriendo la realizacin de
algn servicio.

Canal de servicio: es el proceso que est efectuando el servicio para el cliente.

Tasa de llegada l: la tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.

l: n. promedio de llegadas por unidad de tiempo.

Tasa de servicio : n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de
tiempo.

: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo.

Disciplina de la cola: forma en que reciben servicios los clientes.

Nivel de truncamiento, a: el truncamiento representa el lmite voluntario o absoluto que
impide el acceso a la fila de espera.

Prioridad: forma de decidir cual ser el prximo cliente atendido.

Nmero de clientes esperando en la fila: nmero estimado de clientes que esperan ser
atendidos.

Nmero de clientes esperando en el sistema: nmero estimado de clientes ya sea esperando
en la lnea y/o siendo atendidos.

Tiempo de espera en la fila: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la lnea.

Tiempo de espera en el sistema: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la
lnea ms el que es empleado en su atencin.












70

FORMULAS MAS UTILIZADAS PARA EL CLCULO EN LNEAS DE ESPERA.
UN CANAL CANAL MULTIPLE.

= 1
0
p
( )
( )
( )
( )

n
d d
n
d
n
n
p
f
f
f
f
n
n
= + =

=
=

=
|
|

\
|
|
|

\
|
=
1 1
1
2



( ) ( ) ( )
( )
( ) ( )
( ) ( )
( )
( ) ( )




n
d d
n
P
N N
d
n n
P
N N
n
P
N N
P
N N n
P
f
f
N
f
f
N
f
n
N n
n
N
N
n
n
= + =
=

=
+ =

|
|

\
|
=

=
+
+

1
/ ! 1
/
/ ! 1
/
1
!
1
/ 1 !
/
!
/
1
0 2
1
0 2
1
0
1
0
0



DONDE:

P
0
: probabilidad de que la instalacin se encuentre ociosa (n =0)
p
n
: probabilidad de que n clientes reciban el servicio o esperen recibirlo.
n
f
: media de elementos que se encuentran en loa lnea de espera
n : media de elementos en el sistema, (nmero dentro de la cola, el nmero que est
recibiendo el servicio).
d
f
: tiempo medio de espera para un cliente antes de recibir el servicio.
d: tiempo medio en el sistema (tiempo de espera del cliente ms el tiempo de servicio).


EJEMPLO. En una fbrica de muebles metlicos se pintan 20 unidades por hora, llegan a
la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
Cules son las caractersticas del sistema?

Tenemos:
l = 12
= 20

Nmero medio de muebles en la sala de pintura:

71
Muebles n
n
5 . 1
20 / 12 1
20 / 12
/ 1
/
=

=





Tiempo medio en que los muebles pasan por la sala de pintura:

Minutos Horas d
d
5 . 7
8
1
12 20
1
1
= =

=



Tiempo medio de espera antes de ser pintado:

Minutos d
d d
f
f
5 . 4 5 . 7
20
12
= =
|
|

\
|
=




Nmero medio de muebles en espera, los que estn por ser pintados no se incluyen:

Unidades n
n n
f
f
9 . 0 5 . 1
20
12
= |

\
|
=

|
|

\
|
=




Porcentaje de tiempo durante el cual la sala de pintura no funciona:

% 40 4 . 0
20
12
1
1
0
0
= = =
=
P
P






Porcentaje de tiempo durante el cual no hay muebles en la sala de pintura:

72
% 4 . 14 144 . 0
20
12
20
12
1
% 20 24 . 0
20
12
20
12
1
1
2
2
1
1
= = |

\
|
|

\
|
=
= = |

\
|
|

\
|
=
|
|

\
|

|
|

\
|
=
p
p
p
n
n




SISTEMA DE CANAL MLTIPLE

En un sistema con varios canales de servicio, la longitud de la fila de espera y el tiempo de
espera en la cola son reducidos. Consideremos que slo existe una sola fila.

Igualmente, en el caso que existieran varias filas de espera, al dirigirse los clientes hacia la
cola ms corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.


EJEMPLO. La tasa media de llegada de clientes a un banco es de 12 clientes por hora y un
cajero puede atender 16 clientes por hora.

El director del, banco se plantea si ser oportuno colocar un segundo cajero para mejorar el
servicio.

Es suficiente comparar el nmero medio de clientes en el sistema antes y despus de la
colocacin del nuevo cajero para determinar la eficacia de la introduccin de esta variante.

Segn el sistema actual es:

: =12
:=16

Nmero medio de clientes en el banco,

( )
( )
Clientes n
n
3
16 / 12 1
16 / 12
/ 1
/
=

=




Si se coloca otro cajero, el sistema contendr 2 canales de servicio. para calcular n,
debemos antes determinar p
0
.
Segn el nuevo sistema propuesto.

: =12
:=16
73
n = 2



Probabilidad de que no haya ningn cliente en el banco.

( ) ( )

=
|
|

\
|

+
=
1
0
0
1 !
/
!
/
1
n
n
N
N
N
n
P




Reemplazando valores resulta:

) 2 . 16 / 12 1 ( 2 . 1
) 16 / 12 (
16
12
1
1
1
1
1
1
2 1 0

+ +
= P

Nmero medio de clientes en el banco:

( ) [ ][ ]


+

+
0 2
1
! 1
) / (
P
N N
n
N


Reemplazando valores resulta:

n = 0.87 clientes.

Observamos que con la incorporacin de un nuevo cajero se reduce el nmero de clientes
en el banco de 3 a 0.87.

Para decidir la colocacin de un nuevo cajero se deber estimar el costo de la atencin de
clientes por hora en las dos soluciones, es decir, con 3 y con 0.87 y efectuar la diferencia. si
el costo horario del nuevo cajero es inferior a esta diferencia convendr colocarlo.













74
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MERCANCAS

El almacenamiento tiene lugar primordialmente en los nodos de la red de distribucin.
As, a veces se hace referencia al almacenamiento como un transporte a cero millas por
hora.

II.1. La necesidad de un sistema de almacenamiento

Tericamente, si se conociera con certeza la demanda de los productos de una empresa y
stos se pudieran suministrar instantneamente, no sera necesario realizar ninguna
actividad de almacenamiento. Sin embargo, ya que normalmente no es posible predecir con
exactitud la demanda, esta forma de operar ni es prctica ni econmica. Incluso si se
pudiera lograr un suministro perfecto coordinado con la demanda, la produccin debera
dar respuesta inmediata a las peticiones y el transporte debera ser absolutamente fiable y
con tiempo de entrega nulo. Obviamente ninguna compaa puede disponer de un sistema
semejante a un coste razonable.


Almacn.

Los costes de almacenamiento y manejo de mercancas se justifican en funcin de que
pueden compensarse con otros como los del transporte, o los de produccin-compras. Esto
es as ya que, por ejemplo, el almacenamiento de un producto puede significar menores
costes de produccin si sta evita tener que ajustarse a las necesidades de una demanda con
grandes variaciones e incertidumbre. Tambin el almacenamiento de mercancas puede
llevar a tener menores costes de transporte, dado que es posible hacer envos mayores y,
por tanto, ms econmicos. De esta manera, el objetivo que se plantea es emplear la
cantidad suficiente de almacenamiento, de tal manera que se pueda obtener un buen balance
econmico entre los costes de almacenamiento, produccin y transporte.

II.2 Razones para realizar actividades de almacenamiento

Existen cuatro razones bsicas por las que una compaa realiza actividades de
almacenamiento: la reduccin de los costes de transporte-produccin, la coordinacin entre
el suministro y la demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de produccin y
comercializacin.
75
II.2.1 Reduccin de los costes de produccin-transporte

El almacenamiento y el inventario asociado al mismo son dos factores que generan
nuevos gastos. No obstante, ese aumento de costes se compensa con la disminucin de los
de transporte y produccin, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos. Como
ejemplo, consideremos el problema de distribucin de la Combined Charities, Inc.


Inventario en almacn.

Ejemplo. La oficina nacional de Combined Charities prepara propaganda para las
compaas de bsqueda de fondos de varias organizaciones polticas y de beneficencia. La
compaa imprime la propaganda y la distribuye a nivel local en todos los puntos de la
campaa. Cuando se contrata un trabajo, la operativa normal consiste en dedicar toda la
fuerza laboral y el equipo de impresin de la compaa a preparar la propaganda
nicamente de esa campaa. En esta situacin es frecuente que se necesite hacer horas
extras. Una vez que se ha completado la produccin, la propaganda se enva por paquete
postal directamente desde el lugar de impresin a los puntos locales de distribucin.

Sin embargo, un da el presidente de la compaa pens que se podan reducir los costes
totales mediante el alquiler de almacenes a nivel regional en diferentes puntos del pas.
Aunque esto significa un gasto ms, pens que el permitira hacer envos por camiones a
los almacenes y emplear el correo postal slo para los envos a corta distancia entre los
aproximadamente 35 almacenes regionales y los puntos locales de distribucin. Esto
significara tener menores costes de centros locales podran emitir sus pedidos a los
almacenes, en vez de hacerlo directamente al centro de impresin (esto sola provocar un
cambio en la planificacin del proceso de impresin).

Para comprobar estas ideas, el presidente hizo los siguientes clculos aproximados para
una campaa tpica en la que se produjeran cinco millones de folletos de propaganda.

Envo directo
[$]
Envo a travs de almacn
[$]
Cambio de los costes
[$]
Costes de produccin 500 000 425 000 -75 000
Costes de transporte:
al almacn

0

50 000

+ 50 000
al centro local 250 000 100 000 -150 000
Costes de almacn 0 75 00 + 75 000
750 000 650 000
- 100 000
Tabla . Reduccin en coste debido a la inversin en almacenes.

76
Como se puede comprobar, el incremento de gastos provocado por los almacenes se ve
ms compensado por la reduccin de los costes de produccin y transporte.

II.2.2 Coordinacin de la demanda y el suministro

Las compaas que tienen una produccin de carcter estacional y una demanda
razonablemente constante suelen tener problemas de coordinacin entre la demanda y el
suministro. Un ejemplo de esta situacin son las empresas de alimentacin, ya que, para
mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su produccin en
las pocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del ao. Por el contrario,
las compaas que deben suministrar un producto o un servicio de carcter estacional y con
demanda incierta normalmente producen de forma constante durante todo el ao con objeto
de minimizar los costes de produccin y de crear los inventarios suficientes para dar
respuesta a la demanda que se pueda generar en las pocas de venta. Ejemplos de este tipo
de empresas son los fabricantes de aparatos de aire acondicionado o de muecos de
Navidad. Siempre que se demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el
suministro, es necesario el uso de almacenes.

Actividades de transporte y almacenamiento en un almacn tpico de distribucin

Otro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de los
productos. Aquellas mercancas y artculos que experimentan grandes variaciones en el
precio de un perodo a otro pueden obligara las compaas a hacer compras de los mismos
por adelantado, de modo que se obtengan a precios ms bajos, compensando as el coste de
los almacenes necesarios para su mantenimiento.

II.2.3 Apoyo al proceso de produccin

El almacenamiento puede formar parte del proceso de produccin. La fabricacin de
ciertos productos, como quesos, vinos o licores, requiere un periodo de almacenamiento
77
para su maduracin. No obstante, los almacenes no slo sirven para guardar el producto
durante esta fase de su fabricacin, sino que tambin sirven para mantener en depsito la
mercanca libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compaas
se pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.

II.2.4 Apoyo al proceso de comercializacin

La comercializacin generalmente se ocupa de cundo y cmo estar disponible el
producto en el mercado. Aqu, el almacenamiento se emplea para dar valor a un producto,
de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega, por ejemplo,
disminuye. Esta mejora en el servicio al comprador puede producir un incremento de las
ventas.


Que el producto siempre est cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).

II.3 Funciones del sistema de almacenamiento

El sistema de almacenamiento tiene disfunciones primordiales: el mantenimiento de
inventarios (almacenamiento) y el manejo de mercancas. Siguiendo el flujo de un producto
a travs de un almacn tpico de distribucin de alimentos, se puede ver ambas funciones.
El manejo de mercancas comprende todas las actividades de carga y descarga, y el traslado
del producto a las diferentes zonas del almacn y a la zona de reparacin de pedidos. Por
sumarte, el almacenamiento es simplemente la acumulacin de mercancas durante un
perodo de tiempo. La eleccin de la ubicacin en el almacn y del tiempo de
almacenamiento depende de los objetivos marcados para el mismo. Dentro del almacn, las
actividades de traslado-almacenamiento son repetitivas y anlogas a las actividades de
78
traslado-almacenamiento que se realizan entre los diferentes niveles del canal de
distribucin. Por ello, el sistema de almacenamiento es, en muchos sentidos, un sistema de
distribucin a nivel inferior. La identificacin de las principales actividades del sistema
ayuda a tener una compresin global del mismo, proporcionando, adems, una base para
generar diseos alternativos.

II.3.1 Funciones del almacenamiento

La actividad de almacenamiento est diseada en base a cuatro funciones principales:
almacenamiento, consolidacin y divisin de envos, y combinacin de mercancas.
Generalmente el diseo y la ubicacin del almacn refleja el inters que se tiene en
satisfacer una o ms de estas necesidades.

II.3.1.1Almacenamiento. Obviamente, el uso principal de un almacn es el mantenimiento
de productos y mercancas en l de una forma controlada y sistemtica. La naturaleza
exacta del almacn (configuracin y ubicacin) viene dada por el tiempo probable de
almacenamiento de los productos y por los requerimientos que impone dichos
almacenamiento. As, el almacenamiento puede ser a largo plazo, especializado
(maduracin de licores), de propsito general (almacenamiento de productos estacionales),
o temporales (un terminal de camiones). El rango de mercancas que se pueden almacenar
vara desde productos finales listos para su introduccin en el mercado, hasta materias
primas, pasando por productos semifacturados en espera de algn ensamblaje o tratamiento
posterior.

Almacenamiento de productos.
II.3.1.2. Consolidacin. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, las
tarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan en
varios puntos, puede ser econmico establecer un centro de recogida (un almacn o un
terminal de carga (para consolidar los pequeos envos en otros ms grandes, reduciendo
as los costes globales del transporte. Lgicamente, esto sucede si el comprador no adquiere
en cada punto el volumen suficiente de mercancas como para obtener tarifas de transporte
ventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacn puede ser
compensados por unos costes de transporte ms bajos. Por ejemplo, supongamos que el
comprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000,
8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envos se hacen por separado, el coste
total de distribucin es de 966dlares al no poder aplicarse tarifas de transporte ms
baratas, ya que cada envo no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un
79
almacn de distribucin, el coste global de la misma se reduce a 778 dlares. De este modo
ha habido un ahorro de 188 dlares.

Almacn de distribucin empleado para la consolidacin de pequeos envos.

La utilizacin del trmino almacn de distribucin (o almacn de zona o centro de
distribucin) se ha empleado aqu, bsicamente, para diferencia este tipo de almacenes de
los que sirven primordialmente para el mantenimiento de mercancas. Las diferencias entre
ambas clases de almacn se reducen al nfasis puesto en cada caso en las distintas
actividades de almacenamiento y en el tiempo que permanecen los productos en ellos. En
un almacn de mantenimiento la mayor parte del espacio est dedicado al almacenamiento
semipermanente o a largo plazo. En cambio, en el almacn de distribucin, la mayor parte
del espacio est reservado al almacenamiento a corto plazo, dando una mayor atencin a
facilitar y a dar rapidez al flujo del producto dentro del mismo. Como es lgico, muchos
almacenes operan combinando ambas funciones.


80

Comparacin entre un almacn de distribucin y uno de almacenamiento a largo plazo

II.3.1.3 Divisin de envos. Otra funcin de las actividades de almacenamiento es la
posibilidad de dividir los envos. Esta situacin, contraria a la consolidacin. Ella se ve
cmo envos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladados a un
almacn donde se dividen en envos ms pequeos destinados a diferentes compradores. La
divisin de envos es una actividad comn en almacenes de distribucin o terminales,
especialmente cuando las tarifas de transporte de llegada por unidad superan las de salida,
cuando los pedidos de los clientes son de pequeos volumen y cuando la distancia entre el
fabricante y el cliente es muy grande. Las diferencias en las tarifas de transporte favorece la
ubicacin realmacenes de distribucin para operaciones de divisin cerca de los clientes,
mientras que ocurre lo contrario para la consolidacin de envos.

81

Almacn de distribucin usado para la desconsolidacin de mercancas.


II.3.1.4. Combinacin de mercancas. Las compaas que compran a varios fabricantes y
desarrollan sus productos en diferentes centros pueden encontrar ms econmico el
trasporte estableciendo un almacn como punto de combinacin de mercancas. Sin este
centro, los pedidos podran enviarse directamente de4sde los puntos de fabricacin al
cliente, pagando ste tarifas ms altas debido al pequeo volumen de cada envo. Un centro
de combinacin permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes
mercancas, y combinarlas en diferentes envos de mayor volumen.


Ejemplo de utilizacin de un almacn de distribucin para la combinacin de productos.


II.3.2 Las funciones del manejo de mercancas.

Dentro del sistema de almacenamiento-manejo de mercancas, esta ltima actividad se
concreta en tres actividades: carga y descarga, traslados dentro del almacn y preparacin
del pedido.

82
II.3.2.1.Carga y descarga. Dentro de la cadena de actividades del manejo de mercancas, la
primera y ltima siempre son la carga y descarga de productos. Una vez que han llegado las
mercancas al almacn, estas deben descargarse del equipo de transporte. En muchas
ocasiones se considera que la descarga y la ubicacin en el almacn son slo una operacin.
En cambio, en otras se trata como procesos diferentes que pueden llegar a necesitar equipo
especial. Por ejemplo, hay envos que se descargan mediante gras en el muelle, o vagones
de mercancas cuya carga se desembarca a travs de equipos mecnicos. No obstante,
incluso cuando el equipo de descarga y el de traslado al lugar de ubicacin en el almacn
sean los mismos, muchas veces la descarga se considera una actividad diferente, ya que tras
ella, y antes de la ubicacin en el almacn, pueden existir una serie de tratamientos como la
clasificacin de los productos o una comprobacin de su estado.


Carga de productos.

La carga es similar a la descarga. Sin embargo, en la zona de carga de mercancas
pueden tener lugar varias actividades ms. Por ejemplo, antes de cargar los productos en el
medio de transporte correspondiente, es normal hacer una comprobacin final del contenido
y del pedido. Tambin hay que incluir en la actividad de carga el esfuerzo adicional que se
hace para prevenir desperfectos en la mercanca a travs del empaquetado y la fijacin de la
carga.

II.3.2.2.Traslacin dentro del almacn. Entre la carga y la descarga, las mercancas
pueden sufrir varios traslados. El primero de ellos se produce desde el punto de descarga al
rea de almacenamiento. Luego puede haber un movimiento al muelle de salida o a la zona
de preparacin de envos. El empleo de un rea de preparacin de envos en la operacin de
83
manejo de mercancas. Genera un nodo y una unin adicionales dentro de la red del sistema
de almacn.


Traslado en almacn.

La actividad de traslado dentro del almacn puede llevarse a cabo por cualquiera de los
diferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancas. Este equipo vara
desde las carretillas y camionetas de direccin manual, a los sistemas de almacenamiento y
recuperacin completamente automatizados.

II.3.2.3. Preparacin de pedidos. La preparacin de pedidos consiste en la recogida de
las mercancas que especifican los pedidos de las reas del almacn donde estn ubicadas.
Esta actividad puede tener lugar directamente en las reas de almacenamiento o en zonas
especiales (llamadas reas de preparacin de pedidos) creadas para mejorar el flujo de las
mercancas. Frecuentemente, la preparacin de pedidos es la actividad ms crtica dentro
del manejo de mercancas, ya que el tratamiento de los pedidos de menor volumen conlleva
un trabajo intensivo y relativamente ms caro que el resto de las actividades.


II.4. Alternativas del almacenamiento

La actividad de almacenamiento puede tener lugar bajo una serie de diferentes acuerdos
econmicos y legales. Cada uno constituye una alternativa distinta a evaluar por el logstico
dentro de su sistema. Aunque hay cuatro opciones principales, todas pueden combinarse en
diferente nmero y grado hasta crear una variedad casi infinita. Las cuatro alternativas
bsicas son: propiedad del espacio de almacn, alquiler, leasing y almacenamiento en
trnsito.

II.4.1 Propiedad del espacio de almacn

La mayor parte de los fabricantes y organizaciones de servicios poseen espacio del
almacenamiento propio. La forma puede variar desde un testero para guardar los
suministros para la oficina, hasta un almacn de cientos de miles de metros cuadrados. No
84
obstante, la caracterstica comn es que la empresa tiene una inversin de capital en espacio
de almacenamiento y en equipo de manejo de mercancas. Por esta inversin la compaa
espera una serie de ventajas:

1. Un almacenamiento ms barato que si empleara el alquiler o el leasing,
especialmente si hay una gran utilizacin del mismo durante la mayor parte del
tiempo.
2. Un mayor grado de control sobre las operaciones de almacn, lo que ayuda a
asegurar un almacenamiento eficiente y un alto nivel de servicio.
3. Si el producto requiere personal y equipo especializado, como los frmacos o
algunos productos qumicos, la propiedad del almacn puede ser la nica alternativa
prctica.
4. Las posibles ventajas y beneficios econmicos de ser propietaria.
5. El espacio de almacn puede empelarse en un futuro para otros usos, como por
ejemplo un centro de produccin.

Espacio designado para almacenamiento.

6. El almacn puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de la
flota de camiones o como departamento de trficos y compras.

En resumen, la posesin del almacn tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayor
control, costes ms bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opcin de alquiler,
especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios servicios
especiales de almacn.

II.4.2. Alquiler del espacio de almacn.


Actualmente existen cientos de compaas cuyo negocio consiste en ofrecer servicios
de almacn a otras compaas sobre la base de contratos a corto plazo. Sus operaciones
comprenden los mismos servicios que se realizan en la opcin anterior: recepcin de
mercancas., almacenamiento, envos y todas las dems actividades relacionadas con ellas.
Los almacenes de alquiler o pblicos son similares alas compaas que ofrecen servicios de
transporte, manteniendo la misma relacin con el almacn privado que la que mantienen las
empresas pblicas de transporte con las privadas.

85
II.4.2.1Tipos de almacn. Existe casi una variedad infinita de tipos de almacn
privados, ya que su diseo es particular y responde a las diferentes necesidades para las que
se crean. En cambio, los almacenes de alquiler creados para servir a un amplio rango de
empresas, tiene una configuracin ms estandarizada, si se le compara con los anteriores.
Adems, normalmente emplean equipo de uso mltiple o general. Muchos de estos
almacenes son el resultado de la conversin de edificios creados para otros propsitos,
como por ejemplo fbricas.

Los almacenes de alquiler o pblicos pueden clasificarse en un nmero limitado de grupos.

1. Almacn de producto. Estos almacenes limitan sus servicios al almacenamiento y
manejo de ciertos productos como la madera, el algodn, el tabaco, el grano o
cualquier otro producto susceptible a estropearse fcilmente.


Almacn de producto (madera)

2. Almacn de paquetera. Algunos almacenes ofrecen servicios de almacenamiento
y manejo de mercancas ya empaquetadas o envasada, como pueden ser productos
qumicos lquidos, el combustible, o los jarabes. Como parte de sus servicios
tambin incluyen la combinacin de mercancas y la divisin de envos.


Almacn de paquetera.

86
3. Almacenes frigorficos. Esta clase de almacenes sirve para el almacenamiento de
productos a baja temperatura. Cualquier mercanca perecedera como las frutas, los
vegetales, los alimentos congelados, los productos qumicos o los frmacos
necesitan de este tipo de almacenamiento.

Almacn frigorfico.

4. Almacenes para artculos para el hogar. Este tipo de almacenes tiene la
especialidad de almacenar artculos para el hogar y muebles. Aunque los fabricantes
de muebles suelen emplear esta clase de almacenes, las principales usuarias son las
compaas de transporte de artculos para el hogar.

Almacn para artculos para el hogar

5. Almacenes generales. Este es el tipo ms comn de almacn. En l se almacena y
maneja una gran variedad de productos y mercancas. Esta mercanca generalmente
no requiere ningunote los tratamientos y servicios especiales que ofrecen los
almacenes de las otras categoras.

87

Almacn general.

En la prctica, los almacenes pblicos o de alquile pueden no ajustarse de forma estricta
a alguno de estos tipos. Por ejemplo, un almacn de mercanca general que maneje
productos para la alimentacin puede tener una seccin de almacenamiento frigorfico.
Tambin puede ser prctico combinar el almacenamiento de paquetes o productos
envasados con el de mercanca general.

II.4.2.2. Ventajas. El almacenamiento alquilado ofrece muchas ventajas, la mayor parte
de las cuales son contrarias a las enunciadas en la alternativa de almacenes privados.
Veamos algunas de ellas:

1. No hay inversin fija. El uso de almacenamiento alquilado no requiere ninguna
inversin. Los costes que tiene la compaa que alquila el almacn son variables y
estn en proporcin directa a los servicios que emplee. El no hacer inversiones en
almacenes es beneficioso siempre que la empresa prefiera utilizar su capital en otros
usos, o simplemente porque no posee el suficiente como para hacerlo.
2. Costes ms bajos. Si la utilizacin del espacio del almacn es baja o se almacenan
productos de carcter estacional, el almacenamiento alquilado puede ofrecer costes
ms bajos que el privado o la opcin leasing. Siempre que hay infrautilizacin o
sobreutilizacin, el almacenamiento privado puede ser ineficiente. En cambio, en el
almacn pblico o de alquiler no es as, ya que intenta compensar los inventarios
estacionales de varios fabricantes, beneficindose de una utilizacin de su capacidad
relativamente constante y completa.
3. Flexibilidad en la ubicacin. Dado que los acuerdos de alquiler de espacio de
almacn se hacen a corto plazo, si los mercados cambian, es fcil, y sin coste
adicional, cambiar de almacn. La inexistencia de contratos a largo plazo ofrece la
flexibilidad necesaria para mantener una red logstica ptima.

II.4.2.3.Servicios. Los almacenes de alquiler ofrecen una gran variedad de servicios
para atraer y mantener a sus clientes. La mayora de ellos incluye entre sus servicios
bsicos la recepcin, el almacenamiento, el envo, la consolidacin, la combinacin de
mercancas y la divisin de envos. No obstante, es muy frecuente que ofrezcan bastante
ms. Los servicios que se van a encontrar en un almacn pblico o de alquiler son:

88
Servicios de manejo,
almacenamiento y distribucin
por paquetes o por peso
Almacenamiento en trnsito
Almacenamiento en depsito para
la aduana
Almacenamiento con temperatura
y humedad controladas
Alquiler de espacio por metros
cuadrados
Alquiler de espacio y servicios
para oficinas y comercializacin
Informacin sobre los envos
Manejo y distribucin de
vehculos conjuntos de envos
consolidados.
Inventario
Proceso de datos modernizado
Planificacin para la
consolidacin de la carga
Servicio de empaquetado y
ensamblado
Fumigacin
Etiquetado
Envos urgentes y por paquete
postal
Anclaje especial de los envos.
Carga y descarga de vehculos
Reparacin, envasado, toma de
muestras, pesaje e inspeccin
Emisin de recibos negociables y
no negociables
Servicio de camiones a corta y
larga distancia
Entrega e instalacin
Clculo de tarifas
Preparacin de las facturas de
carga
Informacin sobre crditos
Prstamos sobre mercanca
almacenada
Servicios de almacn de
distribucin
Servicios de terminal martimo
Almacenamiento de maquinara,
acero y otros productos que
necesitan equipo de manejo
especial
Manejo de paquetera,
almacenamiento y empaquetado.
Manejo de lquidos envasados,
almacenamiento y envasado
Manejo y almacenamiento de
mercancas en contenedores


Almacn en servicio.

II.4.2.4. Documentacin y consideraciones legales. Los almacenes pblicos o de alquiler
son custodios de propiedades de diferentes personas o entidades. Esta responsabilidad
obliga a la compaa propietaria de almacn a dar ciertas seguridades.

La responsabilidad legal del almacn se limita a la realizacin cuidadosa de todas las
actividades de manejo y almacenamiento de las mercancas que custodia. Si esto no puede
evitar daos o prdidas, la compaa propietaria del almacn no se hace responsable a
menos que haya algn acuerdo especfico contractual que los cubra. El propietario de la
89
mercanca puede ampliar la proteccin de la misma a travs de seguros o incluyendo en el
contrato con el almacn alguna clusula de responsabilidad adicional.

II.4.3 Leasing

Esta opcin representa para muchas compaas una eleccin intermedia entre el
alquiler a corto plazo de espacio en un almacn y la propiedad de uno de ellos. La ventaja
de esta alternativa es que se puede obtener tarifas ms bajas. Sin embargo, dado que el
usuario garantiza a travs del contrato que el alquiler se mantendr por un determinado
tiempo, se pierde algo de flexibilidad en cuanto a la posibilidad de cambiar de almacn. Por
el contrario, dependiendo del tiempo del contrato, el usuario puede tener la ventaja de
controlar tanto el espacio de almacenamiento como las operaciones a realizar en el mismo.

Existen varias formas de obtener espacio de almacn mediante leasing. Por ejemplo,
hay almacenes pblicos que pueden aumentar el tiempo de sus contratos, o hay fabricantes
que pueden llegar a ofrecer parte de sus almacenes que no utilicen para este tipo de alquiler.
Finalmente, puede tambin darse la paradoja de que algunos propietarios de almacenes
vean que es ventajoso venderlos para luego alquilarlos a largo plazo a los que los
compraron.

II.4.4. Almacenamiento en trnsito

Por almacenamiento en trnsito se entiende el tiempo que las mercancas permanecen en
el medio de transporte durante la entrega. Es una forma especial de almacenamiento que
requiere una coordinacin con el servicio de transporte elegido. Dado que cada modo de
transporte tiene diferentes tiempos de trnsito, el logstico puede seleccionar un servicio de
transporte que reduzca sustancialmente o incluso elimine la necesidad de almacenamiento
convencional. Esta alternativa es particularmente atractiva para aquellas compaas que
manejen inventarios de carcter estacional y envos a largas distancias.


Transporte de mercancas.

90
Ejemplo. La United Processors Company cultiva y procesa varios tipos de frutas y
vegetales en regiones agrcolas del sur y este de supls. Varios de estos productos, como las
fresas y los melones, suelen tener una fuerte demanda en el Este y ene. Medio-Oeste
justamente antes de la poca de recogida local. Dando que la compaa recoge antes en el
Norte, el suministro no coincide con los picos de la demanda. Por ello, hasta hace poco lo
normal era almacenar en las reas de recogida y luego hacer envos por camin en el
momento preciso a los mercados. No obstante, esta operativa se cambi, optando por el
servicio de ferrocarril. Al tener este medio tiempos de trnsito mayores, en la mayora de
los casos la empresa poda hacer los envos inmediatamente tras la recogida, llegando las
mercancas al mercado al mismo tiempo que se da la demanda ms fuerte. De este modo, el
ferrocarril se emplea como almacn en trnsito, reducindose tanto los costes de transporte
como los de almacenamiento.

II.5.Consideraciones sobre el manejo de mercancas

Existe una serie de consideraciones sobre el manejo y tratamiento de las mercancas que
forma parte de cualquier decisin sobre almacenamiento. Si se ha elegido un almacn
pblico, la primera consideracin es la compatibilidad entre el sistema de manejo de la
compaa y el del almacn. En cambio, si se ha optado por un almacn controlado por la
empresa, el tema principal es la eficiencia de todas las operaciones de manejo de la
mercanca. A pesar de que tiene impacto sobre el ciclo del pedido, y por tanto sobre el
servicio al cliente, la principal caracterstica del manejo de la mercanca estriba que es una
actividad que absorbe costes. Por ello, los objetivos en torno a la misma se deben centrar en
la reduccin de los mismos y en el incremento de la utilizacin del espacio de almacn. La
mejora de la eficiencia de esta actividad se mueve alrededor de cuatro conceptos: empleo
de unidades de carga, ubicacin, eleccin de equipo de almacenamiento y eleccin del
equipo de traslado.


Almacn pblico

II.5.1 Unidades de carga

Un principio fundamental en el manejo de mercancas es el ahorro en el manejo de las
mercancas por lo comn es directamente proporcional al tamao de la carga tratada. Esto
significa que cuanto mayor sea el tamao de la carga, menos traslados sern necesarios para
almacenar una determinada cantidad de productos y, por tanto, mayor ser el ahorro. El
nmero de traslado est relacionado directamente con el tiempo de trabajo necesario para
91
almacenar las mercancas y con el tiempo que est en servicio el equipo de manejo. A
menudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeos en una sola
unidad de carga que luego ser objeto de carga pasa pro el uso de pallets y de
contenedores.

II.5.1.1. Pallet. Un pallet es una plataforma porttil generalmente hecha de madera o de
cartn especial, en la cual se coloca la mercanca para su transporte y/o almacenamiento. A
menudo, ya en el proceso de fabricacin se colocan los productos sobre el pallet,
permaneciendo en el mismo hasta su salida del almacn. La utilizacin de pallets ayuda la
actividad de traslado de las mercancas, ya que permite el uso de equipo de manejo estndar
para tratar diferentes productos. Adems, incrementa la productividad al aumentar el peso y
volumen tratado con el mismo trabajo. Finalmente, tambin aumenta la utilizacin del
espacio de almacn, ya que al proporcionar un modo de almacenamiento ms estable
permite pilas de mercancas de mayor altura.




Pallet de madera.


Pallets de plstico

92


Pallet en uso.

II.5.1.2. Contenedores. El contenedor representa el ideal en cuanto a unidad de carga y
compatibilidad entre sistemas de manejo de mercancas. Los contenedores son grandes
cajas en las que se transportan y almacenan los productos. Dado que los contenedores
pueden ofrecer proteccin contra el agua y cierres de seguridad, muchas veces su empleo
hace innecesario el uso de almacenes comunes, siendo suficiente el almacenamiento al aire
libre. Como en el caso anterior, el traslado y manejo de los contenedores se hace a travs
del equipo estndar, pudiendo ser intercambiados entre diferentes medios de transporte.


Contenedor

93

Contenedor en uso

II.5.2 Distribucin del espacio.

La ubicacin de los productos dentro del almacn afecta directamente al costo total de las
actividades de manejo de mercancas dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr
un equilibrio entre los costes de manejo y la utilizacin del espacio de almacn. Por ello, a
la hora de hacer el diseo interno del almacn, existe una serie de factores a considerar en
cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparacin de
pedidos.

II.5.2.1 Diseo enfocado al almacenamiento. En los almacenes en los que las
transferencias y movimiento son escasos, la actividad de almacenamiento marca el diseo
de los mismos. De este modo, las zonas de almacenamiento sern amplias y profundas,
pudiendo apilar productos hasta la mxima altura que permita el almacn o la estabilidad de
la carga. Por su parte, los pasillos laterales pueden ser ms estrechos. Esta disposicin
supone que el tiempo extra necesario para mover la mercanca hacia y desde las reas de
almacenamiento se ve ms que compensado por la utilizacin plena del espacio del
almacn.

A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseo deja de ser
satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costes de manejo dentro
de unos lmites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo
94
a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de
ubicacin y recogida de las mercancas.

II.5.2.2. Diseo enfocado a la recogida y preparacin del pedido. Dado que en el flujo
de un producto dentro de un almacn ste casi siempre llega en cantidades mayores que
posteriormente en su salida, la recogida de mercancas para la preparacin del pedido es un
factor primordial a la hora de disear un almacn. En general, la preparacin de los pedidos
lleva mucho ms tiempo de trabajo que las actividades de recepcin y almacenamiento de
los productos.

El diseo alternativo se basa en el establecimiento de zonas de almacenamiento de
acuerdo a su funcin, de manera que ciertas reas del almacn se disearn para satisfacer
las necesidades de almacenamiento y obtener una plena ocupacin del espacio, y otras se
disearn para satisfacer los requerimientos de la preparacin de pedidos y para tener un
tiempo de recogida de mercancas mnimo. Las zonas de almacenamiento o reserva se
emplean para almacenamiento semipermanente, sirviendo para reponer los productos de las
zonas de preparacin de pedidos. Normalmente, las mercancas en esta rea estarn
desembaladas, salvo en los casos de almacenamiento semipermanente. El tamao de las
zonas de preparacin de pedidos deber ser mucho menor que las de almacenamiento y con
una altura que permita un trabajo cmodo a las personas encargadas de este trabajo. De esta
manera, los objetivos principales que se busca satisfacer con estas reas son el de
minimizar los movimientos y el tiempo empleado para la reparacin del pedido en los
puntos de almacenamiento.

Imagen. Comparacin entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.
95
Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancas para la preparacin del
pedido, adems de disear zonas que cubran las necesidades principales, es posible
seleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, y
mejorar el diseo operativo.

La secuenciacin es la ordenacin de los artculos que hay que recoger para un pedido, de
manera que la ruta en el almacn no tenga ninguna vuelta atrs obviamente esto ahorra
tiempo en la recogida de los productos. Esta tcnica se puede aplicar en cualquier tipo de
almacenes y el nico problema que presenta es que la secuenciacin de la mercanca en el
pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de
ordenacin una vez que se recibe el mismo.

La asignacin de zonas consiste en asignar a cada individuo que trabaje en la preparacin
de los pedidos un nmero limitado de artculos del stock
1
, evitando que todos recorran todo
el almacn. Cada una de estas personas har la recogida en un rea determinada, y slo
podr preparar parte del pedido de cada cliente. Aunque esta tcnica permite una utilizacin
equilibrada de la mano de obra y un tiempo de recogida mnimo, tambin tiene algunas
desventajas. En primer lugar, exige una ubicacin especial de las mercancas de acuerdo a
la frecuencia de sus pedidos, a su paso y a sus caractersticas. En caso de no hacer una
ubicacin equilibrada entre las diferentes zonas, el trabajo de las personas asignadas a cada
zona queda mal repartido. La segunda desventaja es que esta tcnica necesita que el pedido
se subdivida y se cree una lista de recogida para cada zona, y que al final, antes de que el
envo salga del almacn, se vuelvan a agrupar todas las listas en el pedido global. Si se
evita este problema haciendo que el pedido vaya pasando de una zona a otra para su
preparacin, lo nico que se logra es que la recogida en cada una de ellas sea dependiente
del trabajo de las dems.


Asignacin de zonas.

La agrupacin de pedidos es la seleccin de ms de un pedido en el momento de hacer la
recogida por el almacn. Aunque esta prctica reduce el tiempo de recogida, complica la

1
Stock. Reserva. Inventario.
96
agrupacin de pedidos y pedidos parciales para forma un envo. Adems, a veces se puede
producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede
verse incrementado al depende del nmero y tamao de los pedidos que se estn
preparando conjuntamente con l.

II.5.3. Eleccin del equipo de almacn.

El manejo y almacenamiento de las mercancas son dos actividades que deben tratarse de
forma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un alto
temporal de la mercanca dentro de su flujo dentro del almacn. Los dispositivos para el
almacenamiento ayudan a alcanzar una utilizacin plena del espacio y a mejorar la
eficiencia del manejo de los productos.

Probablemente, el dispositivo de almacenamiento ms importante sea el rack. El rack es
una estantera, de madera o metal, en la que se almacenan las mercancas. Cuando es
necesario almacenar una gran variedad de artculos en pequeas cantidades, el disponer la
carga una encima de la otra resulta ineficiente. Las estanteras permiten hacer un
almacenamiento en vertical (desde el suelo hasta el techo) de forma que cualquier producto,
est donde est, queda accesible. Lgicamente, los artculos con mayor movimiento deben
estar situados lo ms cerca posible del suelo, de forma que se minimice el tiempo de
servicio total en la estantera. Otra ventaja de este elemento es que ayuda a la rotacin del
stock, como por ejemplo dentro de un sistema de control de inventario en que la primera
mercanca en entrar es la primera en salir.


Rack (Estantera)

97

Estantera en uso.

Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propsito especfico, los
anclajes horizontales y verticales y los bales. Todos ellos permiten hacer un
almacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares.

II.5.4 Eleccin del equipo de movimiento.

Hoy en da existe una gran variedad de equipo mecnicos para la carga y descarga, la
recogida de la mercanca y para el transporte de la misma dentro del almacn. Dentro del
equipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado de
especializacin y por la mano de obra necesaria para su utilizacin. De este modo se
pueden distinguir tres grandes categoras de equipos: equipo manual, equipo asistido y
equipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancas
no se van a encontrar de una sola categora, sino combinacin de las mismas.

II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancas operado manualmente, como
carretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercanca a la
hora de transportar los productos dentro del almacn y representan una baja inversin. La
mayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancas y
bajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categora estn
diseados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles o
tuberas.

98

Carretillas.


Plataformas

II.5.4.2. Equipo asistido. La utilizacin de equipo asistido mecnicamente por algn tipo de
motor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancas e incrementa la
productividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las gras, los
camiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de esta
clase ms importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.


Montacargas
99

Elevadores


Gra.

Generalmente la carretilla elevadora es slo una parte del sistema de manejo de mercancas,
combinndose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento en
estanteras. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12pies
y el transporte de mercanca de gran tamao.


Carretilla elevadora.
100

Los sistemas que combinan la utilizacin de la carretilla elevadora y los pallets tienen una
gran flexibilidad. Estos ltimos permiten que una gran variedad de productos puedan ser
transportados por equipo de manejo estndar. Por ello, aunque cambien las necesidades de
almacenamiento, el sistema globalmente no quedar obsoleto y slo necesitar de pocas
modificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de los
sistemas ms populares.

Carretilla en uso.

II.5.4.3. Equipo mecanizado. En la actualidad, el empleo de sistemas de control
automatizados y de equipos de manejo sofisticados ha hecho que algunos sistemas de
manejo de mercancas estn cerca de la automatizacin total. Como ejemplo de este tipo de
sistemas est el S. & H. Green Stamp Distribution Center, que sirve a ms de 150 centros,
almacena 2000 artculos de 700 suministradores y procesa ms de 16 00 pedidos en un
perodo de siete horas y media. En este almacn de distribucin se empela un sistema
automatizado de transporte para trasladar las mercancas a las reas de preparacin de los
pedidos y para controlar el flujo de stos a travs del sistema de transporte y su
acumulacin en los muelles de salida.

A menos que el flujo de productos en el almacn sea muy grande y constante, es difcil
justificar la enorme inversin que representa un sistema de este tipo. Adems se
caracterizan por la gran inflexibilidad que dan a las operaciones del almacn en cuanto a
futuros productos a manejar, a variaciones en el volumen de los mismo, a fiabilidad del
sistema (sujeto muchas veces a fallos mecnicos) y a la ubicacin del almacn. No
obstante, si se dan todas las circunstancias favorables para su desarrollo, un almacn
completamente mecanizado ofrece las ventajas potenciales de costes de operacin ms bajo
y una recogida y preparacin de pedidos ms rpida que en ningn otro sistema.

101

Almacn automatizado.

III. La ubicacin de los almacenes dentro de la red logstica.

La ubicacin de los recursos de almacenamiento dentro de una red logstica constituye
una de las decisiones clave, dado que es la que define de forma sustancial la estructura de
coste-servicio del sistema logstico global. En esta decisin se determinan temas tales como
el nmero, localizacin geogrfica y tamao de los almacenes por los que deben de circular
las mercancas.

En cuanto a los servicios relacionados con la actividad del almacenamiento, las
decisiones a tomar deben concretar donde se van a ubicar y cual va a ser el tamao de los
puntos en los que se presten dichos servicios; se podra considerar que el problema
consiste, de una forma abstracta, en situar los diferentes nodos de una red. Aunque dicha
figura refleja el ejemplo de una red logstica correspondiente a una compaa industrial,
igualmente los puntos nodales podran representar servicios pblicos como hospitales,
estaciones de bomberos o iglesias. En nuestro caos los nodos son puntos de la red donde los
productos se detienen temporalmente durante un desplazamiento por el canal logstico. Las
uniones representan los servicios que interconectan los diferentes nodos. De esta forma,
tanto la ubicacin geogrfica, como el nmero de puntos intermedios, tienen gran
influencia sobre la configuracin de la red y, por tanto, sobre las principales actividades
logsticas.

El tratamiento de las decisiones sobre la ubicacin recibe un tratamiento en dos etapas.
En la primera se establece una localizacin de tipo general, basndose en consideraciones
sobre los principales costes y en el servicio al cliente. En la segunda etapa se realiza la
seleccin de un punto o zona concreta dentro de la localizacin general decidida en la
primera etapa. En este caso, la decisin se basa en factores tales como a las leyes locales,
diferencias en los impuestos, disponibilidad de recursos o la actitud de la comunidad

La decisin de donde ubicar los nodos de una red puede llegar a ser un problema de
difcil solucin si se considera la gran cantidad de posibles combinaciones entre puntos
geogrficos y recursos a ubicar. Hasta hace poco tiempo, la nica metodologa para
resolver este problema consista en el empleo de mapas, reglas y comps. No obstante, en
102
los ltimos aos se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemticos y de los
ordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestin y direccin empresarial.

Los mtodos obtenidos para la ubicacin de fbricas y almacenes han demostrado ser de
gran utilidad, puesto que se dispona de los datos requeridos y porque se ha comprobado
que el problema se poda expresar completamente a travs de modelos matemticos.

III.1 Principales consideraciones para la distribucin de almacenes.

Las principales consideraciones que pueden simplificar el problema son:

1. Suponer que la demanda est concentrada en un nico punto, aunque realmente se
genere desde varias tiendas minoristas y clientes individuales repartidos por una
zona geomtrica. Generalmente se emplea el centro de gravedad como punto de
demanda, aunque esta alternativa est sujeta a error si la demanda no se distribuye
uniformemente en toda la zona.
2. Los modelos de ubicacin tratados se basan, solamente, en los costes variables, no
haciendo distincin entre los diferentes costes del capital necesario para establecer
un almacn y otros costes que tambin influyen, como los salarios, el coste de
mantenimiento de inventarios y el de los recursos implicados en la operativa del
mismo.
3. Los costes del transporte se incrementan proporcionalmente con la distancia. Esta es
una suposicin muy razonable cuando se emplean servicios por carretera, ya que en
este caso las tarifas tienden a ser, por lo menos sobre las distancias ms cortas,
razonablemente lineales. En las distancias ms largas es necesario revisar esta
suposicin.
4. Generalmente, se supone que las rutas entre almacn y otros puntos de la red son
lineales. Obviamente, esto no es cierto en la mayor parte de los casos, por lo que es
necesario incluir un factor de proporcionalidad para convertir las distancias lineales
en distancias reales por carretera o va frrea.

Ruta va frrea.
103

5. Existe una cierta preocupacin por que estos modelos no son dinmicos. Esto
significa que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en los
costes o en los ingresos. Un mtodo dinmico muy comn es utilizar la decisin
sobre la ubicacin del almacn cuando loas condiciones econmicas lo justifican.
6. La agrupacin de tos los productos en una categora homognea, puede producir
una buena ubicacin para todos ellos tomados en comn, aunque seguramente para
algunos en particular no ser la mejor solucin.


Agrupacin en una categora homognea.

III.2 Distribucin en planta.

III.2.1. Definicin. Proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores
disponibles, constituyendo un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de
la forma ms adecuada y eficiente posible, adems de ser segura y satisfactoria para el
personas que tiene que realizar el trabajo.

Las mayoras de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que
evoluciona esa distribucin inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribucin
pueden basarse en 3 tipos de cambios:

En el volumen de produccin, que pueden hacer que se necesite un mejor
aprovechamiento del espacio disponible, como porque necesitemos ms equipos,
porque se modifiquen las formas de almacenamiento.
En la tecnologa y en los procesos, pueden hacer que el recorrido que deben efectuar los
materiales de una operacin a la siguiente se tengan que modificar o que se tenga que
modificar la disposicin de los equipos.
Cambios en el producto. Tambin pueden hacer que se modifiquen los recorridos de
materiales, en las personas, resituar los equipos.

En cuanto a la frecuencia de la redistribucin pueden ser:
Peridica
Continua
No seguir una periodicidad concreta, y se realiza por alguno de los cambios anteriores.

104
Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribucin en planta son:

La unidad. Tenemos que alcanzar la integracin de todos los elementos a factores
implicados en la unidad productiva, todos los departamentos deben ser consultados
cuando vayamos a realizar la fase general de la distribucin.
Circulacin mnima. Los recorridos efectuados deberan ser ptimos, lo que implica la
economa de movimientos, de equipos, de personas; para ello debemos tener en cuenta
las distintas interconexiones existentes entre los centros de trabajo, e intentar ubicar los
centros de trabajo con interconexiones muy cerca de manera que el movimiento sea
mnimo.
Seguridad. Tenemos que garantizar la seguridad, la satisfaccin y la comodidad del
personal consiguiendo una reduccin de los accidentes y mejora en el ambiente de
trabajo.

Seguridad del personal.

Flexibilidad. La distribucin en planta debe ser flexible, necesita adaptarse a los
cambios bajo los que se desarrolla las operaciones y va a depender de la habilidad de
prever esos cambios, o al menos, debera permitir que los cambios requeridos se puedan
realizar a un mnimo coste.

Los factores que influyen en la distribucin en planta se pueden clasificar en 8 grupos:

1. Materiales: hay que tener en cuenta las caractersticas de los bienes y servicios que va a
ofrecer as como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que
considerar el tamao, la forma, el volumen, el peso y las caractersticas fsicas y
qumicas de los mismos, puesto que van a influir en los mtodos de produccin, como
en las formas de manipulacin y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en
que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenacin de
las reas de trabajo, equipo y la disposicin relativa de unos departamentos con respecto
a otros. Tambin hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.
105
2. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto
que nos va a determinar los equipos y mquinas a utilizar. En las mquinas, los equipos
y el utillaje la tipologa existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y
cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus
caractersticas fsicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus
mquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios
auxiliares.
3. Mano de obra (directa, de supervisin, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de
ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad,
ventilacin, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificacin del personal requerido,
nmero de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrn que realizar.


Mano de obra.

4. Movimiento de materiales. No son operaciones productivas, con lo que tenemos que
intentar que sean mnimas o por lo menos que a la hora de mover lo pudiramos
combinarlos con otros. Sin olvidarnos que nuestro objetivo es eliminar los manejos
innecesarios y antieconmicos. Se ha de establecer un modelo de circulacin a travs de
los procesos de material, con un mejor aprovechamiento de hombres y equipos, se
reducen los tiempos de espera, planificando el movimiento de entrada y salida de cada
operacin en el orden en el que el material es procesado, tratado o montado. Hay que
considerar las entradas de materiales, las salidas y los movimientos auxiliares y de
mano de obra.

5. Las esperas. Se pretende que la circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de
toda la distribucin de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras
que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o
de demora cuando la espera se origina en el mismo rea de produccin, pero si se
produce en un rea dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y
hay que considerar la situacin de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos
puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, mtodo de
almacenamiento y colocacin. Tambin tendremos que considerar los mtodos de
almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las caractersticas del material.

6. Servicios auxiliares. Van a permitir y facilitar que se desarrolle la actividad principal.



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Podemos citar:

Los servicios auxiliares relativos al personal, de supervisin, vas de acceso de
seguridad.
Relativas al material: inspeccin en controles de calidad.
Maquinaria: mantenimiento.

Se suele decir, que el espacio dedicado a labores no productivas se suele considerar
como un gasto innecesario, pero se necesitan para la actividad principal, con lo que ya
que lo hacemos y le dedicamos espacio debemos asegurar su eficiencia y que se
minimicen los costes que originan.

7. El edificio. Es fundamental, si ya existe, su distribucin espacial y dems caractersticas
son limitaciones de la distribucin del resto de factores. Si no existe se puede proyectar
para adaptarse a las necesidades de la distribucin, y hay 2 posibilidades:

Construir un edificio especial a la medida del proceso.
De aplicacin general en el cual se pueden fabricar diferentes productos.

Edificio.

8. Los cambios. Un objetivo es la flexibilidad, con lo que es necesario prever las
variaciones futuras para identificar los posibles cambios y su magnitud, para que no
afecte al resto de los factores. La flexibilidad la vamos a alcanzar manteniendo la
distribucin original de caractersticas fsicas, permanentes o espaciales para poder
adaptarse a emergencias y variaciones inesperadas. Tambin es necesario tener en
cuenta los posibles aumentos futuros de la distribucin, as como sus distintos
elementos, considerando los cambios externos que puedan afectarla y consiguiendo que
durante el proceso de redistribucin el proceso productivo no se paralice.
Existen unas interrelaciones entre algunos de los factores, y no debemos olvidarlos. A todo
le tenemos que dar una ponderacin para obtener las mximas ventajas.



107
Distribuciones

Posicin fija: asociado con procesos productivos por proyectos
Por proceso: asociado a las configuraciones por lotes.
Por producto: asociada a las configuraciones continuas
Celular: es un hbrido entre la distribucin en planta por proceso y por producto.
Una misma planta puede tener varias distribuciones.

Distribucin en posicin fija

El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que
se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,) las tcnicas para
dirigir una distribucin en planta de este tipo no estn bien desarrolladas y estn
complicadas por:

Existe espacio limitado en todos los lugares
Se necesitan distintos materiales en las distintas fases del proceso, por tanto, distintos
elementos se convierten en crticos a medida que el proyecto se va desarrollando.
El volumen de materiales necesarios es variable a medida que avanza el proyecto.

Debido a que esta distribucin es muy difcil de realizar, lo que se suele hacer es que parte
del proyecto se va a realizar en otro lugar prximo (cadena de ensamblaje)

Distribucin por proceso

Es tpica para aquellos procesos productivos con bajos volmenes de una gran
variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen
distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un
producto se va a fabricar movindolo de una seccin a otra segn la secuencia que requiere
ese producto, las mquinas se van a agrupar segn el tipo de funcin que desempean.


Ventajas

Flexibilidad en la asignacin del equipo y personal, es personal muy cualificado y
equipos generales, el personal es capaz de realizar mltiples funciones, al igual que el
equipo.
La avera no va a paralizar el proceso, porque su trabajo se traslada a otra de la misma
seccin.
La diversidad de las tareas reduce la insatisfaccin y la desmotivacin de la mano de
obra.

Inconvenientes

Como los productos no van a ser estndar las ordenes van a necesitar ms tiempo y ms
costes debido a la planificacin, preparacin y manipulacin de materiales.
108
Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de
ejecucin.
Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel
necesario de formacin y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por
producto.
Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir
mayores desequilibrios en el proceso de produccin. Con lo que va a haber una baja
productividad.

Una tctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y
personas estn muy prximos entre s.

Distribucin por producto

Va a ser cuando vamos a fabricar un nico o pocos productos con un elevado
volumen de ese producto y van a ser productos o servicios estandarizados. Las hiptesis en
las que se basa seran:

El volumen es adecuado para una elevada utilizacin del equipo.
La demanda del producto va a ser lo suficientemente estable como para justificar una
elevada inversin en equipo especializado.
El producto va a estar estandarizado o bien se aproxima a una fase del ciclo de vida que
justifica la inversin en equipo especializado.
Los proveedores de componentes y materias primas son adecuados y de una calidad
uniforme para asegurar que podrn usarse con equipo especializado.

Hay 2 tipos:

Lneas de fabricacin. Va a producir componentes a travs de una serie de mquinas.
Estn basados en mquinas, y para equilibrarlos se necesitan cambios mecnicos y de
ingeniera.
Lneas de montaje. Ensambla los componentes realizados en una serie de estaciones de
trabajo. Estn basados en las tareas de trabajo asignadas a los trabajadores o a las
estaciones, y se van a equilibrar pasando tareas de un individuo a otro, de esta forma el
tiempo requerido por cada individuo o estancia se va a igualar.
109

Lneas de montaje.

En ambos casos la lnea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una
mquina debe estar equilibrado con el de la mquina siguiente.

El problema central es intentar equilibrar la produccin en cada estacin de trabajo
con la lnea de fabricacin, de forma que sea prximamente la misma a la vez que
obtenemos la produccin deseada. El objetivo es crear un flujo continuo y uniforme a lo
largo de la lnea de montaje con un punto mnimo de inactividad para cada trabajador y
estacin. Una lnea de montaje equilibrada tiene la ventaja de una elevada utilizacin del
personal y de las instalaciones y adems una carga de trabajo equitativa entre los
trabajadores. El objetivo es minimizar ese desequilibrio en la lnea de fabricacin y
montaje.

Ventajas

Bajos costes variables por unidad (altos volmenes estandarizados) y bajos costes de
manipulacin de materiales.
Se reducen los inventarios de productos en curso.
La formacin e inspeccin de las tareas son ms sencillas
Hay mnimos tiempos de fabricacin
Se simplifica los sistemas de planificacin y control de la produccin.

Inconvenientes

Se necesita fabricar un alto volumen de produccin para poder justificar la inversin.
La parada de cualquier punto va a provocar la parada del proceso entero.
Falta de flexibilidad, tanto para introducir modificaciones en el producto como en la
cuota de produccin.
Son trabajos muy montonos que van a afectar a la moral del trabajador.
110
Una forma particular de la distribucin por producto es la distribucin por planta just in
time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo
tanto reduce al mnimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este
espacio podemos colocar las mquinas ms prximas entre s. Adems suelen disponer la
lnea de fabricacin en forma de U.

Distribucin en clulas

Es un hbrido de la distribucin por proceso y por producto, se utilizan cuando el
volumen de produccin justifican una organizacin especial de la maquinaria y el equipo, la
idea de esta distribucin es coger material y personal que se encuentran dispersos en el
proceso y colocarlos temporalmente juntos en un pequeo grupo que pueda dedicarse a
realizar un nico producto o un grupo de productos relacionados.

Ventajas

El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la clula de trabajo nos
va a proporcionar un flujo equilibrado de una mquina a la siguiente.
Como hay menor inventario necesitamos menos planta
Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de
mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.
Hay un elevado sentimiento de participacin de los empleados de la organizacin en los
productos.
Hay un aumento de la utilizacin del equipo y de la maquinaria y reduccin de los
tiempos.

Inconvenientes

Riesgo de que la clulas queden obsoletas a medida que cambian los productos o
procesos.
Aumenta del coste y de la desorganizacin como consecuencia del cambio de la
distribucin por proceso a la distribucin por clulas.

Requerimientos

Cdigos de tecnologa de grupo o su equivalente.
Un elevado nivel de formacin y flexibilidad de los empleados
Personal de apoyo o empleados flexibles para montar las celdas de trabajo, estas se
suelen organizar en forma de U, ya que suele tener unas ventajas sobre la distribucin
en forma lineal, las tareas se pueden agrupar mejor con lo que la inspeccin es ms
rpida, se necesitan menos trabajadores, estos pueden abarcar ms espacio en la lnea,
esta puede equilibrarse ms eficientemente y se aumenta la comunicacin





111
COMPRAS, EMPAQUETAMIENTO Y PRODUCTO.

Compras
Toda empresa necesita adquirir recursos para la realizacin de sus operaciones. La gestin
de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa
necesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar segn las
siguientes funciones:
Deteccin de la necesidad
Solicitud y anlisis de alternativas de compra
Negociacin con los proveedores
Colocacin de rdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras)
Seguimiento y activacin de rdenes de compra
Recepcin de efectos comprados
Almacenaje y registro
Entrega de los insumos al sector que los requiri.
Estudio permanente del mercado de oferta
Mantenimiento de registros de stock
Control de calidad


Compras.
Importancia de la funcin de compras

Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el mercado. Uno de
los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad.
Esta afirmacin implica que el sistema de produccin debe ser abastecido de insumos que
cumplan con las condiciones ms ventajosas posibles, las cuales son:
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
112
La calidad
La estabilidad del proveedor
Una de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el
proceso de compras para cumplir con la produccin y las ventas. La planificacin de este
proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestin exitosa en las
compras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para
las reas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la
distribucin y entrega del producto terminado a los clientes.
La eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de:
El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros
El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas
La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento
La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.

Relaciones con otras reas de la empresa

Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio,
entre ellos con:

Direccin General: fijacin de polticas generales, procedimientos y anlisis de los cambios
del entorno.
Produccin: informacin sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible.
Finanzas: fijacin de las polticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.
Recepcin y almacenes: administracin en la logstica de movimientos y coordinacin de
necesidades de espacio.
Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones
de las compras.

a) Seleccin de las fuentes de suministro:
La bsqueda y seleccin de proveedores debe realizarse continuamente, a fin de tener
siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra. Se
definen los posibles proveedores teniendo en cuenta:
Precios y condiciones de pago
Plazos de entrega
Calidad de los productos
Fiabilidad
Posibilidades futuras de evolucin
Situacin econmico-financiera

113
Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el
proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.


Contacto con proveedores

Alianzas estratgicas con los proveedores
Con el transcurso del tiempo se comenz a advertir la necesidad de una mejor relacin
entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado disear mecanismos para
perfeccionar la relacin entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en:
Aumento de calidad
Disminucin del costo
Reduccin del tiempo de entrega
Asegurar el negocio para ambas partes
Otra forma de relacin proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata de
acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de l. Este caso de da
en empresas de gran dimensin (ej: PepsiCo. Argentina efectu una alianza con la
embotelladora Baesa).
En el sistema JIT (just in time) la relacin es de alto valor agregado, ya que de la exactitud
de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de produccin del cliente. Este
sistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronsticos de compra.

b) Clculo de las unidades a comprar
Compras: etapas
Deteccin de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios
Seleccin de proveedores
Seguimiento y recepcin de los pedidos
Almacenamiento y registro de las compras.
114
Deteccin de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios

Cualquier rea de la empresa que requiera mercadera puede consultar disponibilidad en
Almacn de la mercadera requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identifica
la necesidad de reponer los bienes. El rea compras elabora una planificacin diaria,
incluida en el presupuesto de la empresa. El rea solicitante emite una solicitud de compra
y conserva un duplicado hasta recibir la mercadera.

Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se
reciben las mercaderas, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los
bienes, se podra llegar a parar la produccin. El stock tiene como propsito conocer las
existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la
disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupacin la cantidad mnima
en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas
de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento
ptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en
el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de stos, fijando un punto de
re-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.

Seleccin de los momentos de compra
Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el rea que articula
las necesidades de produccin de la empresa al proveerla de los materiales que necesita
para cumplir su tarea y porque es el rea en la que se genera el proceso de pagos, por lo
tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el rea desde donde sale el
dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor
costo posible.
Existen 2 factores que hacen que el departamento de compras se site en un determinado
nivel jerrquico en la estructura de la empresa: la naturaleza o el tipo del negocio al que se
dedica la empresa y la especializacin.
La compra, en general, se inicia a partir de los requerimientos de los distintos sectores de la
empresa y se formaliza con un documento escrito; ste es el momento en el que el rea de
Compras inicia su gestin. El responsable realiza compulsas de los precios y selecciona al
proveedor. Luego genera la orden de compra para notificar al proveedor que se le ha
adjudicado la compra y adems para notificar a las dems reas de la empresa. El proceso
contina con la recepcin de lo adquirido y de la factura para emitir el pago.
Se denomina poltica de compras a los criterios generados desde la direccin de una
empresa con respectos a las condiciones, plazos de pago, tipos de proveedores, etc., que se
aplican para realizar todas las adquisiciones. Comprar es una ciencia y comprar bien es
vender bien. Cada peso ahorrado tiene efecto directo sobre las utilidades de la empresa. En
la actualidad, la direccin requiere del profesional de compras:
Capacidad para negociar
Capacidad de liderar
115
Mantenerse actualizado sobre el mercado
Seleccionar adecuadamente a los proveedores
Reducir la gestin administrativa de compras
Contar con conocimiento tcnico.
El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a
dirigir las compras dentro de la empresa, el cual responde a las siguientes preguntas: qu
comprar?, cunto?, cmo?, cundo?, a quin?
Del anlisis del presupuesto de produccin surgen las necesidades de materiales a comprar,
por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Al comienzo de cada perodo se
calculan los requerimientos que sern indispensables, a fin de cubrir las necesidades de
fabricacin y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad.

Empaquetamiento

a) Del tratamiento
Durante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se considera
que el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estos
elementos se utilizan combinados para conseguir la misma funcin pero, an as, se deban
distinguir claramente ambos conceptos:
*Embalaje. Procedimientos y mtodos para proteger a la mercanca que contiene a lo largo
de la cadena logstica en su distribucin fsica (manipular, almacenar y transportar). Las
mercancas pueden ir atadas (con flejes o alambres), en bala (envueltas con telas u otro
material y sujetas con alambre o fleje), en cajas (de cartn, madera, claraboya), en
contenedores de metal, en fardos (unin de varios paquetes), en sacos (de papel, plstico,
fibra...), en toneles (madera, metal o plsticos) y en palets.

116
El embalaje protege a las mercancas de daos mecnicos causados por el movimiento en el
transporte, daos por calentamiento o enfriamiento en el almacenaje a la intemperie, por
contaminacin o por impregnacin de olores y humos, por mezcla de cargamentos, por
oxidacin, por mojadura, por aplastamientos, por plagas de roedores, insectos, gusanos...,
por incendios, etc., entre otros.
* Envase. Es todo contenedor o recipiente slido o impermeable que alberga sustancias y
productos delicados de preservar, conservar, manejar, transportar y usar. El envase protege,
contiene y presenta de forma atractiva, el contenido para su venta al detalle.
Se puede distinguir entre envase primario, aquel que est en contacto con el producto y de
l depende la conservacin del mismo (latas, tubos, botellas...); y envase secundario, aquel
que refuerza la funcin de proteccin y agrupamiento de los envases primarios (multipacks
de cartn, pelculas plsticas retrctiles u otras formas que presenten unidas varias unidades
del producto), para configurar la unidad de venta al pblico. Tambin se consideran
envases secundarios las cajas que contienen el envase primario. Por ejemplo, las cajas de
los perfumes, colonias, cereales, relojes.

Envasado de Sal.
Planificacin del producto

a) Especificando las cantidades de los componentes:
Tipos de productos:
117
- Bien: Producto fsico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menos
duraderos o perecederos y ms duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfaccin
que comportan.
- Servicio: Prestacin, intangible y no se puede almacenar. Necesita de bienes fsicos. Por
ejemplo, para hacer un estudio de mercado se necesita bolgrafo, papel.
-Idea: Intangible. Puede ser poltica, social.
Coste de la produccin: es el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la
empresa en su actividad de transformacin incluyendo los costes de la mano de obra (MO),
de los materiales y de los costes indirectos. En la reduccin de costes, las empresas pueden
optar por:
Aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas inversiones.
Realzando nuevas inversiones que mejoren la tecnologa.
Reducir los costes sin reducir la calidad.
Aumentar la eficiencia mediante un indicador de eficiencia: productividad.
La calidad: es la idoneidad o la adecuacin al uso, es decir, la bondad del producto
definida por su valor, prestigio y utilidad. AENOR define la calidad como el
conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio que le confiere
su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas. Los costes de la
no calidad consisten en la disminucin de los costes generados por los artculos
defectuosos. Muchas empresas de servicios entienden por la calidad, conformidad
interna o externa. Hablamos de conformidad interna cuando se refiere a aspectos de
los servicios que el cliente no puede percibir; hablamos de conformidad externa
cuando se refiere a los aspectos que el cliente si puede percibir.
Entrega: es la competencia basada en el tiempo que trata de lograr entregas rpidas
y entregas en fecha.

118
Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma
eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay varios
tipos:
Variaciones del mix de productos (precio, calidad, caractersticas.)
Variaciones en el volumen de fabricacin.
Servicio al cliente: es satisfacer las exigencias respecto al producto, informar,
reducir el riesgo, facilitar la accin de compra y el trato con el cliente.

b) Establecimiento de la secuencia y el ciclo de produccin:
La mayora de los productos atraviesan 4 etapas:
- introduccin;
- crecimiento;
- madurez, y;
- declive.
Estas etapas se diferencian entre s por la forma de las ventas en el tiempo.
Por otra parte, el beneficio guarda relacin con la fase del ciclo de vida del producto.
Algunos estudios empricos han demostrado:
que pueden existir algunas variaciones en ese patrn.
que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrn.
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensin de cada fase por
lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relacin que puede existir
entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones ms
adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnologa de produccin deben ser distintas
en cada etapa:
Etapa de Introduccin: No se sabe si el producto ser aceptado por los clientes. El
producto tampoco est perfeccionado por lo que se destinarn desembolsos
destinados a la investigacin, al desarrollo de productos, modificaciones y mejoras
del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.
119
Diseo para presentacin de producto.
Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de informacin sobre las preferencias
de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarizacin realizando ajustes en el
proceso de fabricacin. Esta etapa es una fase crtica: hay que fabricar una cantidad
de producto que est en continuo aumento dentro de unos niveles razonables de
costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy importante disponer de buenas
estimaciones de la demanda para definir la capacidad de esta etapa como la de las
etapas siguientes.
Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las
expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a la
empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en esta
etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos
complementarios, actualizando los existentes, etc.
Etapa de declive o saturacin: Algunos autores recomiendan la eliminacin de los
productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras
inversiones ms rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras
atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el
mercado como bienes bsicos; en este caso se deber buscar formas de mejorarlos y
complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversin selectiva.
METODOLOGA DEL DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
El diseo de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos:
Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante en
el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnologa y a los procesos
existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.
Enfoque tecnolgico: los nuevos productos se determinan a partir de las
posibilidades y capacidades tcnicas y econmicas existentes.
Enfoque colptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades
del mercado con las capacidades organizativas, tcnicas, humanas y financieras de
la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las reas funcionales de la
empresa.
120
La diversidad de enfoques motiva que el diseo de productos no sea una competencia
exclusiva de la funcin productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el
departamento comercial, la administracin y el personal de administracin.


Diseo de un producto

Las fases en el diseo de nuevos productos son:

* Generacin de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnologa existente. La idea
puede ser totalmente nueva o la modificacin o adaptacin de una existente.

* Seleccin de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la prctica
(desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales,
financieros y tcnicos de la empresa y del mercado.

* Diseo preliminar del producto o concepto de diseo: se debe especificar cmo debera
funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, as como estimar los requerimientos de
logstica para la produccin, distribucin y mantenimiento del producto. Se trata de lograr
el mejor diseo, modificando caractersticas y calidad del producto sin descuidar los costes
y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un
proceso complejo y largo).

* Construccin y pruebas del prototipo: cuando el diseo del producto est avanzado
suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carcter comercial y
tcnico. Entonces surgen cambios en la ingeniera y presentacin del producto.

* Diseo final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases
anteriores. Esta ltima etapa comprende la confeccin de planos y maquetas definitivas con
las especificaciones (materiales, proceso, producto final.) y todas las caractersticas de
calidad.

Las fases del diseo de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en
cuenta:

Los elementos diferenciadores en la materializacin del servicio:
121
Aspectos fsicos
Servicio explcito (beneficios que podemos apreciar).
Servicio implcito (no se pueden percibir).
Los rasgos que los diferencia de los productos:
Intangibilidad.
Simultaneidad.
Unicidad o singularidad.
Alta interaccin con clientes.
Carcter perecedero.
Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atencin al diseo de los servicios.

En la etapa del diseo del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden
competir:
Reduccin de costes.
Diferenciacin.
Las acciones dirigidas a conformar la materializacin del servicio a travs de los cuales el
cliente podr percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materializacin del
servicio contribuye a diferenciar stos).

Las decisiones respecto al diseo del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del
mbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:
Desde el punto de vista tcnico-econmico: interesa la eficiencia a travs de
procesos productivos estandarizados y estables, y fabricacin masiva de pocos tipos
de productos.
Desde el punto de vista comercial: la diversificacin y variedad de productos
permite dirigirse hacia un nmero mayor de segmentos y atender una amplia gama
de necesidades.
Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la bsqueda de nichos de mercado
con necesidades muy especficas que se tratan de satisfacer mediante la creacin y
fabricacin de productos casi a medida.
Un proceso permanente de bsqueda, innovacin, creacin, modificacin y abandono de
productos cuya fabricacin nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de vida comercial es muy
breve.

La evaluacin y mejora del producto es continua.




122
c) Recogida, almacenamiento y manipulacin de la informacin:
Un proceso productivo es el proceso de transformacin de unos elementos determinados en
un producto o en un servicio especfico. Esta transformacin se efecta mediante una
actuacin humana concreta utilizando determinados instrumentos de trabajo (maquinaria,
herramientas).
Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la transformacin de
sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo encontrar un modo de producirlos
que de lugar a las condiciones y especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los
lmites marcados por las restricciones financieras y directivas.
Antes de tomar una decisin sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimacin
de la demanda casi como de informacin sobre la capacidad fsica de las operaciones.
Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.
La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta estrategia
adems influye sobre los productos a fabricar.
La funcin de produccin de una empresa y las consecuentes funciones de costes dependen
en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del diseo fsico de produccin.
Existen distintas tipologas para clasificar los procesos productivos:
El criterio de clasificacin en la extensin temporal del proceso:
Continuo: son aquellos en que el proceso de conversin de los factores en productos
se realiza en un flujo interrumpido del tiempo (centrales elctricas, telefona,
hospitales, altos hornos).

Central elctrica.
123
Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza
del proceso productivo.
Segn la gama de productos obtenida:
Produccin simple: obtenida de un nico producto (con o sin subproductos
escasamente importantes) de caractersticas homogneas. Por ejemplo: trigo,
cemento, cerveza.

Trigo.
Produccin mltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos y
subproductos, que pueden ser o no tcnicamente independientes entre s. A su vez,
la produccin mltiple puede ser:
Produccin simple independiente: unin de varios procesos tcnicamente
separados.
Produccin mltiple compuesta o conjunta: varios procesos tcnicamente
interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen varios
productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinera de petrleo: keroseno, gasolina de
diversos octanajes, gasoil, alquitranes.

124
Produccin mltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se
obtienen varios productos, pero no de forma simultnea, sino alternando su
fabricacin en el tiempo. Ejemplo: confeccin textil, fabricacin de automviles, de
juguetes, etc.

Segn la configuracin del proceso productivo:
Produccin por proceso: el bien se desplaza de un taller o seccin a otro, segn el
tipo de operaciones que en la fase de elaboracin del proceso requiera.
Produccin en posicin fija: el bien objeto de transformacin no se desplaza durante
el proceso de fabricacin sino que sus mquinas y los operarios son los que van
hasta l para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo: fabricacin de
buques de gran tonelaje, construccin de edificios, etc.
Segn la forma en la que se satisface la demanda
Produccin para el mercado o para el almacn: se produce cuando la empresa, en
funcin de sus expectativas, decide individualmente qu productos fabricar, de qu
calidad, qu cantidad, as como el momento de fabricacin. A su vez, puede ser:
En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades grandes e
indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza.
En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas. Ejemplo:
juguetes, coches.
Produccin sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes de
acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca de la
calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El grado de
autonoma es inferior al caso anterior. Ejemplo: construccin de buques, confeccin
a medida, etc.
125
En funcin de la continuidad en la obtencin del producto:
Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricacin. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.

Construccin de carretera.
Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones. Existen distintos tipos:
Talleres a medida: en la misma instalacin se fabrican gran cantidad de lotes de
muy pocos productos diseados a medida del cliente. Los trabajadores dominan
varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco sofisticada.
Ejemplo: fbrica de muebles por encargo, sastrera a medida, ...
En Batch: en la instalacin se fabrican muchos lotes de productos un poco
estandarizados con maquinaria ms sofisticada. Los trabajadores dominan uno o
unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fbrica de muebles donde el cliente elige el
color del mueble pero slo entre unas opciones.
En lnea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos productos
diferentes pero tcnicamente homogneos. Ejemplo: frigorficos, lavadoras, etc.
Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalacin (cada parte
del proceso est diseada para realizar siempre las mismas operaciones, aceptar el
trabajo de la mquina precedente y suministrar trabajo a la posterior). Ejemplo:
refineras de petrleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, etc.

126

Minsa

La cadena de valor maz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del Producto
Interno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberacin del precio de la tortilla, el mercado se
ha contrado dramticamente en los ltimos aos al pasar de 3.1 millones de toneladas a
2.6 millones, lo que significa una reduccin de alrededor 30 por ciento.

Ante una situacin tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, la
empresa mexicana Minsa, productora de harina de maz nixtamalizado, no se dej avasallar
y mir hacia adentro de sus proceso, observ dubitativamente hacia su cadena de
suministro y hall un rea de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia y
continuar con su posicionamiento en el mercado.



Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnolgico a sus planes
de operacin y reestructuracin organizacional, que incluira un modelo para la planeacin
estratgica y tctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restricciones
fsicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisicin,
fabricacin y distribucin de sus productos.


A esta situacin hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volmenes, as
como la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y dems actividades para
allegarse la materia prima.


Problemtica logstica Solucin Logstica
La problemtica de abastecimiento tiene su origen
en las variadas zonas y temporadas de cosecha, las
tres ms importantes provienen de Sinaloa, Jalisco
y Chiapas. Nuestro problema es que tenemos que
acopiar el maz suficiente para el perodo de
cosechas. Tambin tenemos que asegurarnos de las
Los encargados del proyecto
centralizaron todas las funciones que
tuvieran relacin con decisiones
importantes en la cadena:
*Compra de maz
*Contratos de cosecha o siembra por
127
mezclas y la calidad del maz.

contrato
*Acopio
*Almacenamiento
*Traslado del maz a los centros de
produccin.

Se centraliz la planeacin de la
produccin, de tal manera que:
*Qu plantas produciran
determinado tipo de harina
*Cunto fabricara cada una
*cules mercados surtira cada
fbrica.
En cuanto a las rutas de distribucin,
se elimin el modelo de surtir de
acuerdo a la cercana con la planta,
de tal manera que la decisin se
tomara en funcin de la ruta ms
costeable.

Los costos eran vistos de manera global, es decir,
se saba el costo general de abastecer el maz y
producir la harina en las plantas, pero no se
conoca cunto haba costado la materia prima de
acuerdo a cada regin. Lo que se haca era
prcticamente dividir el precio final entre el total
de toneladas abastecidas y producidas.
Se distingue cada costo, ese dato
alimenta el sistema de optimizacin
y a partir de informacin objetiva y
real se construyen los modelos
operativos.


Esencia del xito.

a) El involucramiento de todo el cuadro de mando de la empresa a nivel gerencial y
ejecutivo.
b) Creacin de un comit de eficiencia para gestionar, las veces que sea necesario, los
cambios de modelos de optimizacin
c) Rompimiento de la barrera cultural y de la forma convencional de medir a la gente.

El proceso de implementacin y reorganizacin en Minsa fue muy rpido. Cinco meses
despus de que inici la ejecucin del proyecto el sistema ya estaba liberado y realizando
mejoras operativas. Adems, las actividades de implementacin no obstaculizaron el
surtido al mercado y la satisfaccin a los clientes.

Beneficios

Costos

128
1) Reduccin del costo ponderado de compra y ahorros en almacenamiento,
movilizacin y aspectos financieros.
2) Planes ptimos para definir cundo y cunto comprar, cunto almacenar y cunto
tiempo.
3) Planeacin de la mejor ruta a la planta.

Produccin
1) Determinacin de la capacidad ptima de produccin por cada planta, minimizando
los costos fijos y variables.
2) Planes ptimos de produccin por planta-temporada de cosecha
3) Planeacin global mejorada de la produccin considerando costos integrales de la
cadena maz-harina

Distribucin.
1) Administracin centralizada de la logstica total del transporte
2) Optimizacin de la movilizacin por temporada-producto-planta-destino
3) Reduccin de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechando
los circuitos maz-harina

En cuanto a cifras, la optimizacin ha permitido a la empresa reducir los costos totales de
su cadena de suministro, con un ahorro anualizado del dos por ciento en en sus ventas,
equivalente a 32 millones de pesos.

As mismo, aunque el objetivo primario de la optimizacin y la planeacin avanzada son el
ahorro en los costos logsticos, el proyecto ha contribuido al incremento de un 10 por ciento
en los ingresos de la compaa producto de harina de maz.


Dominos Pizza Mxico

Forman parte de la cadena ms grande especializada de entrega de pizzas a domicilio,
estando presentes en 63 pases y con ms de 7500 tiendas que se unen en una sola misin:

SERVIR LA MEJOR PIZZA DEL MUNDO
Dominos Pizza Mxico es la franquicia ms importante fuera de Estados Unidos. Tiene
presencia en los 32 Estados de la Repblica en ms de 120 ciudades del pas con ms de
500 tiendas.

Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimos
directamente a 225 mil clientes ms, en nuestras tiendas.
En 2003 se vendieron ms de 26 millones de pizzas en nuestro pas.

129
Desde 1989, ao en que nace Dominos Pizza Mxico, hemos crecido vertiginosamente ao
con ao.

Historia de Dominos Pizza Mxico.

Ao Dato histrico
1989 Dominos llega a Mxico trada por Carlos Kahan y ubicada en Tecamachalco.
Desafiamos el tiempo ofreciendo la garanta de los 30 minutos.
1990 Contbamos ya con 4 tiendas operando y se crea la Franquicia Maestra; adems
Grupo ALSEA adquiere el 49% de las acciones de Dominos Pizza Mxico.
1991 Surge la venta de franquicias y para entonces ya contbamos con 44 tiendas
operando.
1992 Se compra el resto de las acciones de la Distribuidora y se crea DIA, y para entonces
contbamos ya con 85 tiendas operando
1993 Contbamos ya con 100 tiendas operando.
1995 Lanzamos la exitosa promocin de Martes 2x1 para el cierre de este ao
contbamos ya con 130 tiendas.
1996 Se logr un incremento del 33% en ventas y cerramos el ao con 150 tiendas.
1997
1998 Cerramos el ao con 255 tiendas.
1999
2000 Cerramos el ao con 400 tiendas y lanzamos el No. nico de Marcacin 01 800 5 5
2 22 22.
2001
2002 Rompimos fronteras abriendo la tienda 7 mil a nivel mundial.
2003 Revolucionamos el sabor. Heatwave, nuestra tecnologa que mantiene la pizza
calientita hasta las manos de nuestros clientes, cerramos el ao con 470 tiendas.
2004 Creamos OTRO NIVEL DE PIZZA, DOUBLE DECKER
Cumplimos 15 aos de innovar y brindar el mejor servicio de pizzas a domicilio en
Mxico
Abrimos la tienda nmero 500 en Mxico
2005 Nuestra pizza ms grande evoluciona para crear la DOMINATOR D4, que es 4
pizzas en 1 para ofrecer ms sabor y ms variedad a nuestros clientes.


Wal*Mart de Mxico

En 1991, a la compaa no le satisfizo la frmula de suministro empleada por los
autoservicios en Mxico. En lugar de continuar con la costumbre de que los
aprovisionadores hicieran la entrega de sus productos en cada tienda y de que cada formato
de establecimiento tuviera su propio sistema, Wal*Mart de Mxico implant los centros de
distribucin centralizada, como parte de un mecanismo al que denomina resurtido
automtico, un modelo de inventarios en tres pasos.

La red logstica (cadena de suministro) de Wal*Mart se compone

130
1) Tiendas
2) Centros de informacin
3) Proveedores
4) Centro de distribucin
5) Flotilla de trileres

En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artculo, ste se descuenta
electrnicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de
operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido
electrnico al proveedor. La informacin que se genera diariamente con los millones de
operaciones est al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribucin y de
los suministradores, quienes as saben cundo y cunto abastecer de sus productos. Con
esta frmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artculos, que
por su alta rotacin representan 80% del total de las mercaderas.









131


Adems, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cual
registra todo los productos que se encuentran en exhibicin, de tal manera que aunado con
lo que se registra en cajas, el centro de distribucin sabe perfectamente, cuanta mercanca
hay en bodegas, en exhibicin y cuanta requiere ser enviada.

132
Distribucin Centralizada
Es la concentracin del recibo de mercanca en un solo punto para su distribucin a todas
las tiendas del Grupo.
Beneficios
1. Desarrollar Proveedores que no cuentan con una infraestructura de distribucin,
permitindoles
que sus productos tengan presencia a nivel nacional
2. Reducir costos y tiempos de distribucin
3. Entregar mercanca en un solo punto
4. Mayor control de la mercanca en fecha y cantidades entregadas
5. Emitir una sola factura
6. Garantizar el abasto
7. Ofrecer frescura y calidad
Ubicacin de los centros de distribucin


Centro de Distribucin Tipo de Mercanca
Cuautitln Mercanca Seca
Tiendas Vips Mercanca Seca
Guadalajara Frutas y Verduras;
Mercanca Seca
Monterrey Frutas y Verduras, Pescado Congelado y Carnes
San Martn Obispo Refrigerado, Congelados, Frutas, Verduras, Carnes,
Pescados y Mariscos de Autoservicios y Sams
133


Centro de Distribucin de Perecederos.

134
Actualmente Wal-Mart de Mxico est distribuido en todo el pas





Nmero de unidades(*)

Contribucin a Ventas (%)

179 30

64 29

95 27

50 6

50 5

291 3

729 100

(*) al 30 de Septiembre de 2005






135




Wal-Mart es actualmente el lder en la rama de tiendas de autoservicio, la suma de las
ganancias de sus principales oponentes no logra alcanzar lo logrado por esta empresa.


Servicios a nuestros clientes.

1. Satisfaccin Garantizada. Hacer todo lo posible para satisfacer las necesidades
del Cliente y Socio. Repara, cambia o realiza una devolucin con una sonrisa y un
gracias. Siempre tenemos que exceder las expectativas del Cliente o socio.
2. Regla del Atardecer. Todos los asociados deben responder las llamadas de los
clientes, socios, tiendas, clubes, restaurantes, centros de distribucin u oficinas antes
del atardecer del da en que fueron recibidas. No necesariamente debes contar con la
respuesta final, pero tendrs que mantenerlos informados del avance,
demostrndoles que realmente importante.
3. Regla de los 3 metros. Una forma de conocer las necesidades de los clientes y
socios es practicando la hospitalidad agresiva, esto es: sonre, mralo a los ojos y
saluda a todas las personas que se encuentren a tres metros de ti.
4. Ante todo, somos mercaderes. Deben contar con variedad de mercanca de
calidad. Contar con cantidades suficientes. Conocer el producto para poderlo
ofrecer. Contar con el mejor precio.
5. Precios bajos todos los das. Esto significa trabajar arduamente para mantener
nuestros gastos ms bajos que la competencia.
136
6. Sentido de urgencia. Cada actividad que se realiza es la ms importante; por lo
tanto, se debe trabajar en todo momento en forma eficiente y productiva.
7. Programa VPI. (artculo productor de volumen) Cada asociado debe seleccionar un
artculo con un alto margen y de baja rotacin, lo deber exhibir, mercadear y
promover para mostrar al cliente y socio la importancia y el valor de este artculo,
logrando de esta forma incrementar las ventas.

Proveedores.

En el centro de todo est la negociacin con los proveedores. Usualmente stos trabajaban
con precios inflados, que aceptaba reducir slo para efectos de hacer una campaa de
ofertas. Wal*Mart comenz a pactar a partir del monto real del producto y llegar al mejor
precio que la cadena poda recibir considerando su capacidad de consumo y de distribucin.

La cadena va tras los aprovisionadores dispuestos a emplear sistemas computarizados, que
planean su produccin, son consistentes en calidad y precio y capaces de competir con
cualquier otra firma de los pases donde el corporativo hace sus compras.


Ciclo de trabajo con proveedores.












137
Integrantes.

Carrillo Hernndez Mariana
Flores Cedillo Paola
Garca del Valle Moreno Coral
Hernndez del Valle Karla Paola
Mendoza Cuevas Erik
Rivero Chvez David Octavio