Estudo sobre a percepo de valor dos processos de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnolgica

Helyson Lewis Velasco (SENSYS Consultoria e Sistemas) helyson@sensys.com.br

Resumo Este estudo faz uma anlise da percepo de valor dos profissionais que atuam em empreendimentos de base tecnolgica sobre os processos de gerenciamento de projetos sob a perspectiva do PMBOK. O objeto deste trabalho identificar os processos e reas de conhecimento mais valorizadas pelos profissionais e gestores deste segmento. Os resultados deste estudo devem servir de indicativo para o planejamento de esforos na implementao de prticas e processos de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnolgica. Palavras chave: PMBOK; Empresas de base tecnolgica; gerenciamento de projetos; anlise de valor; processos.

1. Introduo A escalada vertiginosa do interesse pelo gerenciamento de projetos que temos assistido nas ultimas dcadas teve como um de seus principais motores empresas ligadas alta tecnologia, em especial, s reas de aplicao de software, e tecnologia da informao. Estas reas de aplicao, com suas particularidades, enfrentam desafios maiores em determinadas reas de conhecimento. Este artigo explora a percepo dos profissionais envolvidos em empreendimentos de base tecnolgica e os resultados que podem ser obtidos com a adoo de diversas prticas e processos envolvidos no gerenciamento de projetos destes empreendimentos. Em especial, dos processos descritos no PMBOK. Esta percepo foi constatada ao longo de trs anos de trabalho no projeto ESTRO, pelo qual a SENSYS Consultoria e Sistemas desenvolveu o ODYSSEA, um sistema de informaes de gerenciamento de projetos voltado para o segmento de empresas de base tecnolgica (EBTs). O projeto ESTRO consiste em um projeto de desenvolvimento de um produto, e como tal compreendeu um processo de anlise das necessidades do pblico alvo. Neste processo, alm do uso de pesquisas de mercado externas e pesquisas realizadas pela prpria SENSYS, foi realizado um trabalho de campo dentro de departamentos de P&D de empresas dos segmentos de software e de hardware, denominado Programa EARLY USERS.

2. Caracterizao das EBTs Em nossa experincia com o projeto ESTRO, tivemos como pblico alvo empresas que desenvolviam projetos baseados em tecnologia da informao, mais especificamente, projetos dentro de parmetros de objeto, volume e complexidade que percebessem um diferencial nos aspectos onde o ODYSSEA inovador. Para este pblico alvo foi definido um perfil de projetos com equipes formadas por 10 pessoas ou mais, prazos superiores h seis meses e projetos que envolvam produtos complexos e de alto valor agregado. Este perfil foi encontrado, na sua maioria em empresas situadas em incubadoras e em parques tecnolgicos, Estes locais so caracterizados por abrigarem empresas do segmento da alta tecnologia e inovao, denominadas EBTs.

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As empresas de base tecnolgica (MCT, 2006) so empresas essencialmente inovadoras que se definem pelo constante desenvolvimento de novos produtos e processos. Em geral, porm no exclusivamente, elas atuam no segmento de tecnologia da informao, principalmente com produtos de hardware e/ou software. Apesar do setor de TI ser um segmento lder na utilizao de tcnicas de gerenciamento de projetos (PMI, 2004) e um dos principais geradores de associaes do PMI, as EBTs possuem um baixo grau de maturidade em gerenciamento de projetos. Portanto, entendemos que a causa do baixo grau de maturidade em gerenciamento de projetos das EBTs se deve ao fato destas constiturem um grupo de empresas jovens, que em sua maioria ainda est amadurecendo em reas, como processos de gesto e processos de engenharia, apesar do grau de inovao e tecnologia envolvidos.

3. Caracterizao de empreendimentos de base tecnolgica Os projetos desenvolvidos pelas EBTs e por empresas semelhantes consistem basicamente em empreendimentos de desenvolvimento de produtos, processo ou servios baseados em tecnologia. Esta categoria de projetos foi denominada empreendimentos de base tecnolgica. Neste estudo os empreendimentos de base tecnolgica no segmento de tecnologia da informao foram divididos em quatro grupos: Desenvolvimento de produtos, desenvolvimento sob encomenda (sob contrato), Servios baseados em tecnologia e pesquisa. Estes quatro grupos foram divididos em subgrupos, conforme a tabela abaixo: Tabela1 Tipos de empreendimentos de base tecnolgica. Desenvolvimento de Produto Pacotes de software Desenvolvimento de software customizvel Produtos de hardware e software integrados Equipamentos eletrnicos analgicos Pesquisa Pesquisa Aplicada em reas afins Pesquisa Pura em reas afins Projetos Mistos Desenvolvimento encomenda) sob contrato (sob

Desenvolvimento de software sob encomenda Desenvolvimento para cientes internos Web Design, desenvolvimento de sites Contratos de Outsourcing : Fabricas de software, etc Design Industrial Desenvolvimento terceirizado de produtos Servios Consultoria especializada em tecnologia Desenvolvimento e manuteno de servios on-line

Os empreendimentos de base tecnolgica se caracterizam por serem projetos de uso intensivo de trabalho intelectual. Esta caracterstica resulta em projetos cujo principal componente de custo se concentra em recursos humanos, bem como os riscos mais importantes. Por se tratar de trabalho intelectual, adicionam-se dificuldades no gerenciamento do tempo do projeto, em especial, dificuldades relativas a estimativas e controle da execuo. As estimativas de tempo tornam-se por vezes to complexas que em reas como software, por exemplo, se utilizam de tcnicas especficas avanadas e modelos matemticos complexos como pontos por funo, entre outros (PRESMANN, 1995). Outra caracterstica peculiar do trabalho intelectual a impreciso da auditoria fsica que acrescenta aos processos de controle um desafio a parte.

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4. Critrios de deciso de investimento na adoo de prticas e processos de gerenciamento de projetos Em sua maioria os empreendimentos de base tecnolgica so projetos compostos por equipes pequenas, porm originados em empresas de pequeno ou mdio porte. Para estas organizaes, empreender um esforo na adoo de prticas e processos de gerenciamento de projetos uma deciso delicada, e muitas vezes considerada pelo gestor alm de suas possibilidades. Para obter sucesso neste intento necessrio investir em diversas frentes como: capacitao da equipe, aquisio de conhecimento atravs de consultoria externa, alocao de tempo da equipe interna a processos de gesto, alocao da equipe a processos de mudana e ferramentas de apoio. Outro fator que influncia nas decises de investimento a demanda do mercado pela adoo de modelos especficos do setor, que abordam o gerenciamento de projetos de forma complementar a prticas de gesto especficas do setor aliadas as prticas de engenharia. Modelos como CMM-I, SPICE e sua verso tropicalizada, o MPS-BR (MCT, 2002) concorrem na deciso do gestor por investimento com o modelo proposto pelo PMBOK. certo que qualquer gestor diligente gostaria de adotar todas as melhores prticas de gesto conhecidas pelo mercado, obtendo maior qualidade e previsibilidade possvel na gesto de seus projetos, e consequentemente, obtendo os maiores diferenciais em relao aos concorrentes. neste cenrio que se manifesta o problema econmico bsico sistematizado por Robbins, a administrao de recursos limitados para satisfazer necessidades ilimitadas (ROSSETI, 1997). Neste ponto que a percepo de valor dos gestores, atuando como descisores, e de outros profissionais, atuando como influenciadores, ser o fiel da balana nas escolhas por prioridades de investimento.

5. Anlise da percepo de valor dos processos de gerenciamento projetos Analisaremos a seguir o valor percebido pelos profissionais que gerenciam empreendimentos de base tecnolgica nas reas de conhecimento de gerenciamento de projetos apresentadas no PMBOK e seus respectivos processos. Esta anlise baseada em pesquisas do setor, como a pesquisa bianual do MCT (MCT, 2002) e pesquisas realizadas ao longo dos ltimos trs anos no projeto ESTRO, alm da experincia adquirida no trabalho de campo dentro dos departamentos de P&D de empresas participantes do programa EARLY USERS. importante explicitar que esta anlise reflete a percepo dos profissionais da rea, dentro do universo que abrangem as pesquisas, e no em uma anlise dos resultados de ganho de performance a serem obtidos atravs destes processos. 5.1. Gerenciamento de integrao do projeto

O gerenciamento da integrao do projeto um conceito pouco conhecido pela maioria dos profissionais da rea, sendo exceo, os profissionais que conhecem com alguma profundidade o PMBOK. Isto se deve em grande parte ao fato de ser um conceito exclusivo do conhecimento em gerenciamento de projetos, no fazendo parte dos processos de gesto de metodologias especficas do setor. Entretanto, alguns dos processos da rea de integrao so conhecidos dos profissionais e considerados importantes. O desenvolvimento da declarao preliminar do escopo, (processo 4.2), nas fases iniciais do projeto reconhecido como um processo importante e sua ausncia tida pelos profissionais como causa de muitos dos problemas tpicos de empreendimentos de base tecnolgica. perceptvel que os profissionais que trabalham orientados ao cliente, como em projetos

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desenvolvidos sob-demanda, so os que mais valorizam este processo, seguidos pelos servios de consultoria e desenvolvimento de produto. O desenvolvimento e a aprovao do termo de abertura (processo 4.1) so pouco utilizados e pouco conhecidos, no obtendo valorizao por parte do setor, no entanto, no comum haver resistncia a esta prtica, pois vista pela equipe como algo semelhante definio de escopo. A exemplo do desenvolvimento do termo de abertura, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto (processo 4.3) s conhecido pelos profissionais que estudaram o PMBOK com alguma profundidade, entretanto h resistncia entre muitos profissionais da rea em implementar este processo. Os setores de software e hardware tm buscado metodologias geis e simplificadas como SCRUM, XP e engenharia simultnea,(MCT, 2002) num movimento pela agilidade e desburocratizao do processo de desenvolvimento. Esta linha de pensamento que vem ganhando fora nos ltimos anos diretamente conflitante com o desenvolvimento de planos de gerenciamento como os propostos pelo PMBOK. A resistncia maior em equipes simpticas s metodologias geis, tornando muito difcil o convencimento destas equipes. Os processos de monitoramento, controle e orientao (processos 4.4 e 4.5) so reconhecidos como indispensveis pelos profissionais das EBTs e em geral so processos existentes na maioria destes empreendimentos. Os gestores so amplamente abertos implantao e melhoria de processos neste sentido, por vezes at supervalorizando estes processos como soluo para todos os problemas. Seguindo o princpio da valorizao de processos ligados ao escopo, o controle de mudanas (processo 4.6) valorizado pelos profissionais das EBTs, principalmente as ligadas ao desenvolvimento sob-encomenda, entretanto, observa-se uma distncia entre discurso e prtica, pois a disciplina exigida pelo processo de controle de mudanas faz com que na prtica, haja dificuldades em relao a implementao de processos de controle de mudanas. Processos e prticas relacionados ao encerramento do ciclo de vida do projeto (processo 4.7) so na maioria dos casos relegados ao esquecimento. Com a ateno voltada para a resoluo de problemas imediatos, os profissionais, apesar de no oferecerem resistncia explicita ao processo de encerramento, raramente colocam em prtica ou classificam como importantes estes processos. Como conexo central entre as mais de oito reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, o gerenciamento da integrao do projeto tm em seus vrios aspectos valor diferente para os profissionais do setor, podendo ser considerada uma rea qual estes profissionais do uma importncia moderada. 5.2. Gerenciamento do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo a segunda rea com maior valor percebido pelos profissionais ligados a empreendimentos de base tecnolgica, sendo considerado o fator chave para o sucesso dos projetos. Os projetos de desenvolvimento sob demanda, tendo a figura do cliente presente vem no gerenciamento do escopo um valor ainda maior, passando a preocupar-se inclusive com algumas clusulas contratuais. Os processos relativos ao planejamento (processo 5.1, 5.2 e 5.3) exigem em muitos casos o uso de ferramentas que vo alm do recomendado no PMBOK. O uso de tcnicas especficas de engenharia da rea de aplicao comum. A dificuldade de auditoria fsica do trabalho intelectual faz com que os profissionais precisem de planejamento em baixa granularidade para obter um nvel de controle satisfatrio. Entretanto um maior detalhamento aumenta consideravelmente o esforo de planejamento e controle, impondo aos gerentes de projeto um difcil dilema: optar por um custo de planejamento e controle muito alto, ou abrir mo de um nvel de controle satisfatrio.

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5.3.

Gerenciamento do tempo do projeto

O gerenciamento do tempo sem dvida a rea de conhecimento mais valorizada pelos profissionais que participam de empreendimentos de base tecnolgica. Os projetos intensivos em trabalho intelectual tm uma relao muito estreita entre tempo e custo, a ponto do gerenciamento do tempo substituir a preocupao com o gerenciamento de custos, apesar dos problemas decorrentes desta substituio. Alm da relao direta com custos, o gerenciamento do tempo tem ainda, num setor de constante inovao e competio, um papel imprescindvel no time to market para o lanamento de novos produtos e servios, sendo um fator fundamental de competitividade. Os processos de estimativa de durao, (processo 6.4) em especial, so considerados crtico para o sucesso dos projetos baseados em trabalho intelectual. Na rea de software especialmente, utilizam-se tcnicas especficas das quais se ocupam a engenharia de software, tanto para estimativa quanto para controle do tempo. Sendo assim, em empreendimentos de base tecnolgica o gerenciamento do tempo considerado uma rea de conhecimento de alto valor, onde os profissionais buscam ir alm dos processos e ferramentas descritos no PMBOK para atingir seus objetivos. 5.4. Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos nos empreendimentos de base tecnolgica costuma ser relegado ao segundo plano e muitas vezes at negligenciado. As EBTs tendem a tratar os custos dos projetos de P&D como custo fixo, no fazendo qualquer apurao de custos por projeto. Agindo desta forma muitas empresas fazem estimativas e controles de custos simplesmente apropriando o custo total do P&D durante o prazo do projeto. A grande maioria dos gestores se d por satisfeito com este nvel precrio de gerenciamento de custos e no percebe o valor em uma gesto mais efetiva. A exceo fica por conta de algumas empresas de desenvolvimento sob demanda, principalmente fbricas de software, que costumam trabalhar com uma melhor gesto de recursos. 5.5. Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto no figura entre as preocupaes dos gerentes de projeto nem dos gestores das EBTs, no que tange a capacidade de entrega do projeto em atendimento as necessidades que o motivaram, conforme conceitua o PMBOK. As preocupaes destes profissionais costumam ser restritas a qualidade dos produtos a serem entregues, o que configura uma abrangncia menor do que a que se props esta rea e, seus processos descritos no PMBOK. Ainda assim os profissionais costumam utilizar-se de normas, processos e metodologias referentes rea de aplicao, com foco na qualidade do produto, considerando os processos de qualidade no mbito do projeto como uma preocupao de segundo plano. 5.6. Gerenciamento dos recursos humanos

A perspectiva que os profissionais dos diversos grupos de empreendimentos tm a respeito do gerenciamento dos recursos humanos varivel, valorizando mais alguns processos em detrimento de outros, porm o grau de importncia atribudo ao gerenciamento dos recursos humanos alto em todos os casos. Este panorama bastante natural considerando que os empreendimentos de base tecnolgica costumam ter mais de 70% de seus custos relacionados a recursos humanos. Alm da importncia da fatia de custos alocada em recursos humanos, estes so o principal pilar do projeto, sendo muitas vezes o estoque de capital intelectual do empreendimento. Aos recursos humanos esto associados riscos importantes dos quais podem depender o sucesso ou fracasso do projeto. Outro fator importante a qualidade dos profissionais envolvidos nestes empreendimentos, que por vezes, so talentos disputados por empresas. Este fator leva algumas EBTs a buscarem

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ferramentas e processos de gerenciamento dos recursos humanos que vo alm do especificado no PMBOK, como por exemplo, programas motivacionais e de produtividade. 5.7. Gerenciamento das comunicaes do projeto

O gerenciamento de comunicaes, de uma forma ampla, ignorado e visto como suprfluo pela maioria dos profissionais, ou seja, algo a se dedicar somente quando se estiver em um alto nvel de maturidade. Este ponto de vista decorrente do desconhecimento das ferramentas de comunicao e suas aplicaes. Profissionais ligados a empreendimentos de servios e de desenvolvimento sob demanda tendem a se sensibilizar mais facilmente a respeito da importncia do gerenciamento de comunicaes, medida que tomam conhecimento das ferramentas e de suas utilidades. A exceo regra fica por conta do relato de desempenho (processo 10.3) que em todos os grupos de empreendimentos valorizado, apesar de no ser visto claramente por muitos profissionais como um processo de comunicao. 5.8. Gerenciamento de riscos do projeto

A percepo de valor dos profissionais do setor sobre o gerenciamento de risco de que se podem obter ganhos atravs da implementao destes processos. No entanto o gerenciamento de riscos considerado como algo difcil e custoso de ser feito, sempre destinado a um segundo passo aps a obteno de maturidade em reas mais imediatas, como tempo e escopo. Em parte, esta viso se deve pelo desconhecimento da maioria dos profissionais sobre os processos de gerenciamento de riscos. Em todos os grupos de empreendimentos de base tecnolgica este cenrio semelhante. 5.9. Gerenciamento de aquisies do projeto

Os empreendimentos de base tecnolgica, que so em sua grande maioria intensivos em trabalho intelectual, raramente envolvem aquisies de valores significativos, fazendo com que esta rea de conhecimento seja praticamente ignorada pelos profissionais ligados a estes projetos. A percepo destes profissionais a de que no existem ganhos significativos a alcanar atravs de uma melhor gesto de aquisies.

6. Consideraes Finais Ao longo deste estudo, percebe-se que as caractersticas da EBTs e especialmente de seus projetos, intensivos em trabalho intelectual, levam os profissionais deste setor a atriburem valor a alguns processos e reas de conhecimento em detrimento de outros. No inteno deste estudo fazer qualquer tipo de juzo sobre esta percepo de valor ou sua aderncia a resultados quantificveis, mas sim compreender como estes profissionais priorizam suas escolhas ao implementar prticas e processos de gerenciamento de projetos nas EBTs. Conclui-se que o gerenciamento do tempo, seguido de perto pelo gerenciamento do escopo so as reas de conhecimento as quais estes profissionais atribuem maior valor. Este valor est intimamente ligado percepo de que os processos destas reas podem trazer resultados prticos e imediatos em seus projetos. O gerenciamento de recursos humanos tambm considerado fator chave de sucesso, uma vez que os conhecimentos das pessoas so a matria prima da qual estes projetos so feitos. Nestas trs reas de conhecimento os profissionais deste setor acreditam que preciso ir alm dos processos e ferramentas descritos no PMBOK. As reas de conhecimento de gerenciamento da qualidade, gerenciamento de riscos e gerenciamento das comunicaes tm algum valor percebido pelos profissionais do setor, porm no constituem prioridade para a maioria deles, sendo geralmente considerado um beneficio

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desejvel, porm pretervel no caso de uma escolha de investimento. Nestes casos, investimentos em prticas e processos de engenharia da rea de aplicao acabam sendo priorizados. Em ltimo lugar, so considerados investimentos no gerenciamento dos custos e aquisies, os quais muitos profissionais consideram dispensveis e incapazes de lhes trazer retorno compensador. A percepo de valor analisada neste estudo deve servir de indicativo para os que pretendem empreender esforos para implementar prticas, processos ou metodologias de gerenciamento de projetos em empreendimentos de base tecnolgica, de modo a atingir melhores resultados a curto prazo e obter maior aceitao por parte da equipe. So diretamente influenciados por esta percepo de valor as decises de investimento para iniciar estes esforos, e fatores importantes para o sucesso das implementaes, como a apresentao de resultados de curto prazo e o apoio da equipe.

7. Referencias bibliogrficas A guide to the project management body of knowledge. 2004 ed. Pref. This Supersedes PMIs Project Management Body of Knowledge (PMBOK) document that was published in 2004 Pref. Includes index 1. Industrial project management. I. Project Management Institute. II. Project Management body of knowledge (PMBOK) Estudo de Benchmark: Gerenciamento de projeto 2004. Project Management Institute. PMI: Rio de Janeiro, 2004. Todos os direitos reservados V041110. PRESSMANN, Roger S. Engenharia de software Makron Books, 1995. ROSSETTI, Jos Paschoal. Introduo economia 17. Ed. So Paulo: Atlas, 1997. MCT - MINISTERIO DA CINCIA E TECNOLOGIA / FINEP, Capital de Risco Brasil. Glossrio. Avaliable: http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp [20 jan. 2006] MCT - MINISTERIO DA CINCIA E TECNOLOGIA, Secretaria de Poltica de Informtica. Qualidade e Produtividade no Setor de Software brasileiro, 2002.

8. Autor Helyson Lewis Velasco (helyson@sensys.com.br): Atua como profissional na rea de software desde 1990, atuando como gerente de projetos desde 1997. scio e diretor executivo da SENSYS Consultoria e Sistemas desde 2000 onde atua como gerente do projeto ESTRO desde 2003, cujo fim o desenvolvimento de uma soluo para gerenciamento de projetos EPM ODYSSEA Project Management System . Membro do PMI desde 2006.

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