Papeis Gerenciais de Mintzberg e Benchmarking

Cincias Contbeis Integral 1 Termo: Andre Cruz Fabio da Silva Hayashi Giovanna Mazetto Pedro Suliani
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Sumrio 1- Os problemas dos modelos de gesto antigamente................................ 3 2- Modelo Geral de Mintzberg ..................................................................... 2 3- Papeis pessoais do gerente .................................................................... 4 3.1- Estruturando (modelando) o trabalho ................................................. 4 3.2- Programando o trabalho ..................................................................... 4 4- Gerenciando pela informao ................................................................. 4 4.1- Comunicando em todas as direes .................................................. 5 4.1.1- Monitoramento .............................................................................. 5 4.1.2- Centro nervoso .............................................................................. 5 4.1.3- Disseminao ................................................................................ 5 4.1.4- Porta-voz ....................................................................................... 5 4.1.5- O verbal, o visual e o visceral ....................................................... 5 4.2- Controlando dentro da unidade .......................................................... 5 4.2.1- Controle por meio da tomada de deciso ..................................... 5 4.2.1.1- Determinando .......................................................................... 6 4.2.1.2- Delegando ................................................................................ 6 4.2.1.3- Projetando / Concebendo ........................................................ 6 4.2.1.4- Designando .............................................................................. 6 4.2.1.5- Distribuindo .............................................................................. 6 5- Gerenciando com pessoas ..................................................................... 7 5.1- Liderando pessoas dentro da unidade ............................................... 7 5.1.1- Funes do gerente....................................................................... 7 5.1.1.1- Energizando indivduos ............................................................ 7 5.1.1.2- Desenvolvendo indivduos ....................................................... 7 5.2- Ligando a pessoas fora da unidade ................................................... 8 6- Gerenciando no plano da ao ............................................................... 9 7- Papeis Gerenciais de Benchmarking .................................................... 10 7.1- O que Benchmarking e sua historia ............................................ 10 7.2- As cinco fases na aplicao do Benchmarking ...............................11 7.2.1- Planejamento ............................................................................ 11 7.2.2- Anlise ...................................................................................... 11 7.2.3- Integrao ................................................................................. 11 7.2.4- Ao .......................................................................................... 11 7.2.5- Maturidade ................................................................................ 11 7.3- Os quatro tipos de Benchmarking .................................................. 11 7.4- Vantagens do Benchmarking ......................................................... 12 Bibliografia ....................................................................................................... 13

1- Os problemas dos modelos de gesto antigamente. Os modelos de gesto antigamente, dcada de 70, davam muitas descries especficas. Os autores se concentravam em apenas um aspecto da gesto e ignoravam os outros, por exemplos: Fayol via a gesto como controle, Simon como tomada de deciso e entre outros. A gesto formada por todas as coisas, como por exemplo: liderana, ao, negcio e entre outros, e se tirar uma delas torna-a incompleta. Ao focarem em apenas uma parte do todo, esses autores limitavam a percepo da gesto ao invs de ampli-la. 2- Modelo Geral de Mintzberg Para o Mintzberg, a gesto envolvia fazer o que os especialistas fazem, mas de modos especficos, aproveitando os contatos, status e informaes especiais do gerente. O objetivo supremo da gesto garantir que a organizao sirva ao seu propsito bsico (seja vender produtos em uma loja de varejo, seja cuidar de idosos em uma clnica geritrica) e para isso ocorrer necessrio a realizao de aes eficazes, as quais podem ser feitas por especialistas da organizao ou, algumas vezes, pelo prprio gerente. O gerente colocado no centro do modelo de gesto, entre a organizao com a qual tem responsabilidade formal e seu contexto, o qual dividido em dois tipos: dentro da unidade e o mundo exterior relevante para a unidade (clientes, fornecedores etc). O mais comum que o gerente esteja a um ou dois passos atrs em relao ao propriamente dita. Com dois passos atrs, o gerente estimula a ao de outros membros da organizao atravs da informao, como por exemplo, impondo uma meta equipe de vendas. Com um passo atrs, ele encoraja as pessoas a agirem de forma eficaz, motivando-as por exemplo.

3- Papeis pessoais do gerente O gerente como centro do modelo tem que realizar dois papeis pessoais, independente do plano: 3.1- Estruturando (modelando) o trabalho: Estruturao seria definir como o gerente aborda seu trabalho. Os gerentes estruturam seu trabalho ao tomarem decises especficas, focando em questes especficas, desenvolvendo estratgias especficas e assim por diante, estabelecendo o modo que todos trabalharo dentro da unidade. 3.2- Programando o trabalho: A programao se compara com uma agenda, no qual o que entrar nela considerado importante dentro da unidade. Ela muda no s o tempo do gerente, mas tambm das pessoas relacionadas a ela. Em suma, a programao uma diviso das preocupaes gerenciais em tarefas separadas, a serem executadas em perodos de tempos definidos. 4- Gerenciando pela informao Gerenciar pela informao significa ficar a dois passos atrs do final da gesto para estimular que as outras pessoas as faam. Sendo assim, o gerente utiliza as informaes de um modo indireto para fazer as coisas acontecerem. Esse gerenciamento dividido em dois papeis principais: comunicao, promoo o fluxo de informaes em todas as direes a partir do gerente, e controle, uso das informaes para motivar comportamentos.

4.1- Comunicando em todas as direes Os gerentes absorvem informaes por meio de atividades de monitoramento, que permitem que elas se tornem centros nervosos de suas unidades. Por meio das atividades de disseminao, as informaes so transmitidas dentro da unidade e pelas atividades de porta-voz so transmitidas pra fora dela. 4.1.1- Monitoramento Os gerentes buscam quaisquer informaes que sejam uteis, como por exemplo: anlises, tendncias, operaes externas e entre outras. Eles tambm podem receber vrios tipos de informaes de acordo com o tipo de redes que construrem. 4.1.2- Centro nervoso Os subordinados do gerente so especialistas dos trabalhos da unidade. O gerente, diferente deles, possui um aspecto mais amplo, no sabendo tanto das especialidades, mas sim o conjunto delas. Sendo assim, ele desenvolve a base de informaes mais ampla dentro da unidade, por isso chamado de centro nervoso, o membro mais bem informado. Esse gerente pode tambm receber informaes de outros centros nervosos externos. 4.1.3- Disseminao O gerente disseminam (compartilham) as informaes, aps adquirilas, para pessoas da unidade. 4.1.4- Porta-voz O gerente porta-voz tambm passa informaes, mas para o mundo exterior, das pessoas na unidade para o exterior (de dentro para fora) ou de um membro exterior para outro. Ele representa a unidade para o mundo exterior. 4.1.5- O verbal, o visual e o visceral A maior parte das informaes no est documentada, est nas informaes interpessoais, o que significa que boa parte das informaes no so verbais, mas visuais e viscerais. As informaes so mais vistas e sentidas que ouvidas, exigindo mais habilidade prtica da gesto. 4.2- Controlando dentro da unidade Controlar dirigir o comportamento de seus subordinados. O controle pode variar em importncia, mas inevitvel a qualquer gesto eficaz. 4.2.1- Controle por meio da tomada de deciso A tomada de decises normalmente feita pelos gerentes e abrange diversos aspectos do controle. O modelo dividido em trs estgios: definir (diagnosticar) a questo, desenvolver planos para lidar com ela e decidir o resultado. Em torno desses estgios, existem cinco aspectos de controle: projetar, delegar, designar, distribuir e ordenar.

4.2.1.1- Determinando Imposio de metas (combinadas com ideias), atravs da distribuio de ordens, para melhorar o desempenho, mas preciso ir alm das metas, ultrapass-las. 4.2.1.2- Delegando O gerente identifica a necessidade de realizar algo, mas passa a responsabilidade de deciso e realizao para outra pessoa (atribui a esse individuo especifico uma tarefa especifica), reservando para si ,no final, o direito de autorizar ou no a escolha. 4.2.1.3- Projetando / Concebendo (estratgias, estruturas, sistemas) Interveno para criao ou mudana de algo. O gerente concebe estratgias para que outros a implementem e as utiliza para controlar o comportamento; concebem estruturas organizacionais que dividem o trabalho dentro da unidade, alocando responsabilidades para cada um e organizam em uma hierarquia de autoridade, na forma de organogramas; projetam sistemas como agendas, oramentos, objetivos que por sua vez realizam o controle. 4.2.1.4- Designando A designao inclui a autorizao, dizer sim ou no para a realizao de determinadas escolhas. A designao pode ser formal ou informal, sendo a segunda mais comum. 4.2.1.5- Distribuindo Alocao de recursos determinados pelas decises j tomadas (que inclui dinheiro, materiais e tambm o modo que programam seu tempo) sendo recursos considerados como informao para controle.

5- Gerenciando com pessoas Gerenciar com pessoas significa aproximar-se da ao, sendo o gerente responsvel por auxiliar e estimular as pessoas a agirem. Assim, os gerentes passam com indivduos fora de suas unidades quase o mesmo tempo que passam com seus subordinados. Isso explica a importncia de liderar pessoas dentro da unidade e lig-las s pessoas de fora. 5.1- Liderando pessoas dentro da unidade O gerente tem como principal funo a transformao do eu em ns, ou seja, liderar seus subordinados, fazendo com que o mximo desempenho possvel seja conquistado. Essa liderana imprescindvel, pelo fato de ser esclarecedora, transmitir confiana e ajudar a quebrar desafios; todavia, ela deve ser trabalhada juntamente com um bom controle e estratgia em geral. 5.1.1- Funes do gerente 5.1.1.1- Energizando indivduos Dentre as vrias funes de um gerente, h a motivao, persuaso, apoio, convencimento, fortalecimento, encorajamento e envolvimento. Todos esses termos podem ser sintetizados para energizar, ou seja, trazer tona a energia naturalmente presente dentro das pessoas. 5.1.1.2- Desenvolvendo indivduos Uma das principais funes do gerente passar adiante tudo o que ele sabe aos seus subordinados, com o intuito de trein-los e desenvolv-los como um todo. Construindo e mantendo equipes O gerente tem como funo no s criar, mas tambm manter equipes, motivando o trabalho cooperativo e resolvendo conflitos internos para que no interfira no resultado final. Estabelecendo e fortalecendo a cultura No se pode esquecer o fato de que o trabalho realizado pelo gerente e sua equipe deve estar em harmonia com as necessidades da organizao, com suas tradies, costumes e cultura. a cultura quem modela as tomadas de decises, agrega e mantm valores positivos da empresa.

5.2- Ligando a pessoas fora da unidade A ligao (linking) como a liderana, mas focaliza o que est do lado exterior da organizao. Ela foca na rede de relacionamentos que os gerentes mantm com grupos e pessoas fora de suas unidades, podendo ser at de outras organizaes. As redes so de vital importncia, pois mantm contatos externos entre a organizao que o gerente representa e as outras, sendo ele o moderador. Essas redes so responsveis pela troca de informaes e portanto benefcios mtuos. Alm disso, os gerentes tambm desempenham o papel de representantes oficiais de suas unidades, seja num jantar formal ou numa visita metalrgicos em uma fbrica. No deve haver erros por parte do representante, pois todo o nome da empresa ser manchado. justamente por isso que uma boa apresentao e convencimento so qualificaes indispensveis para um bom gerente. Ele deve, qualquer custo, defender as necessidades de sua unidade, falar a favor de seus valores e promover seus produtos. O linking uma via dupla, pois o gerente tanto influencia como tambm influenciado. Portanto, quando necessrio, ele deve transmitir essas influencias para outras pessoas de sua unidade. O amortecimento de presses (buffering) uma combinao de todos esses fatores anteriores. O gerente guardio e amortecedor de presso quando se trata do fluxo de influncia. Nesse caso, h 5 principais tipos de gerente: o peneira (o que deixa a influencia fluir com exagerada facilidade dentro de sua unidade), o represa (o que bloqueia quase todas as influncias), o esponja (que absorve para si prprio toda a presso), o mangueira (infringe muita presso nas pessoas no exterior) e o pingo (quase no exercem presso no exterior e portanto no representam corretamente sua organizao). "O gerente deve ser o ponto focal da ao", estar envolvido diretamente com os projetos a serem desenvolvidos e estar presente em seu processo de desenvolvimento. Com base no texto "Desvendando o dia a dia da gesto" de Henry Mintzberg o gerente no apenas aquele que toma as decises importantes, planeja ou motiva seus funcionrios, como tambm um negociador e "redirecionador" das prprias atividades e de outros. Com base nisso possvel classificar o gerente como o homem que "faz fazer" da expresso francesa "faire faire" (literalmente, fazer com que algo seja feito) ou seja, o gerente deve se postar de maneira pr ativa, assumindo o papel de homem de ao.
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Segundo Mintzberg o gerente desempenha papis dentro da organizao, o primeiro desses papis est relacionado a competncias Pessoais, ligadas a "gesto do eu" ao pensamento estratgico e a programao, a segunda dessas competncias a Interpessoal, que existe devido a posio hierrquica do gerente na empresa e envolve basicamente a relao e liderana de indivduos, grupos e organizaes dentro da unidade. O terceiro desses papis se relaciona a competncias informacionais, na qual o gerente colocado no centro das comunicaes (saber ouvir, entrevistar e falar, coletar informaes e avaliar). O quarto desses papis est ligado a competncia para a ao (decisrio), onde como autoridade o gerente intervm para a concepo e mobilizao do projeto, seja este uma negociao, acordo ou gesto de mudana. Entre um dos aspectos principais para o gerente est a gesto de projetos: os gerentes decidem entre comandar ou participar de projetos pessoalmente, algumas vezes para aprender outras para demonstrar, ou seja, gerenciar aes para encorajar outros a agirem, ou demonstrar como agir. Normalmente o motivo para que o gerente se envolva com o projeto a preocupao com o resultado, sendo presente em todo seu processo. O manejo de perturbaes tambm est presente no dia a dia de um gerente, se a gesto de projetos trata da iniciativa e de mudanas proativas dentro da unidade, o manejo de perturbaes trata de reaes a essas mudanas sobre a unidade, como um evento imprevisto, algum problema antes ignorado ou o surgimento de um novo concorrente. A gerencia nas palavras de Sayles " uma atividade de contingncia; os gerentes agem quando a rotina emperra, ao surgimento de um empecilho inesperado" 6- Gerenciando no plano da ao As negociaes so o outro lado da ao, sua manifestao externa e possuem dois componentes principais: a formao de coalizes em torno de questes especficas (mobilizao de apoio), junto com as redes estabelecidas. Levando em conta que boa parte das aes requer negociaes, como por exemplo em um projeto existe muitas delas, sejam com fornecedores, clientes, parceiros e o governo, ou at mesmo investidores, e como representantes institucionais, os gerentes do credibilidade s negociaes, tm informaes abrangentes para sustentar as tratativas, enquanto distribuidores so capazes de comprometer os recursos necessrios em tempo real. Assim possvel atribuir um fator importante para compreender o trabalho de gerente, gerenciar entender, alm de "o qu" os gerentes fazem o "por que" eles fazem. A gesto balanceada tambm tratada no texto como uma linha importante nas capacidades de um gerente, "liderana demais pode criar um trabalho sem contedo - sem direo, sem estruturao e sem ao, por outro lado, pode produzir um trabalho distante de suas razes internas - relaes pblicas em
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vez de conexes tangveis. o gerente que apenas se comunica nunca chega a fazer algo, enquanto o gerente que apenas controla, arrisca-se a controlar um concha vazia de gente que s diz sim para tudo" apenas juntos todos esses trs papis e em todos os trs planos que chegamos ao equilbrio essencial para a gesto. Como j dito anteriormente h diversos papis do gestor, esses papis esto divididos em planos: Informacional, pessoal e de ao. Esses planos so diferentes quando trabalhados em mbitos diferentes (interno e externo). Plano das informaes Interno: monitoramento, controle, concepo, delegao e designao. Externo: Porta - voz, disseminao de informao. Plano pessoal interno: energizar e desenvolver indivduos, construir equipes. Externo: Formao de redes, representao, amortecimento de presses. Plano de ao interno: gerenciamento de projetos e manejamento de perturbaes. Externo:Mobilizar apoio e formar coalizes. 7- Papeis Gerenciais de Benchmarking 7.1- O que Benchmarking e sua historia Benchmarking era um termo usado nas medies topogrficas e para o registro de mars, ou seja, era um ponto de referncia ou de observao para as medies. O termo foi introduzido na linguagem empresarial pela Xerox Corporation, nos anos 70, como um planejamento de longo prazo, para enfrentar a competitividade japonesa. Pode-se defini-lo como um processo de pesquisas e comparaes, geralmente feitas por administradores, dos processos e prticas das empresas, com o intuito de encontrar a melhor maneira de se tornar superior e obter vantagem sobre seus concorrentes. A competitividade mundial foi o que fez surgir o Benchmarking utilizado atualmente, devido necessidade de produzir em maior escala e oferecer menores preos para conseguir a liderana no mercado, o que demandou grandes esforos das empresas, pois elas precisaram aprender uma nova forma de produzir e conseguir informaes para corrigirem seus problemas internos. As tendncias e demandas do mercado consumidor esto sempre mudando, entretanto as empresas no podem ficar para trs, por isso elas precisam se aperfeioar e adaptarem-se de acordo com o que exigido. Desta forma, dizemos que o Benchmarking um processo contnuo, porque sempre haver contratempos para as empresas aprenderem a lidar e superar.
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7.2- As cinco fases na aplicao do Benchmarking (segundo Robert C. Camp) 7.2.1- Planejamento Identificar o que marcar para referncia Identificar empresas que servem como referncias Determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta 7.2.2- Anlise Determinar a atual falha de desempenho Projetar futuros nveis de desempenho 7.2.3- Integrao Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitao Estabelecer metas funcionais Desenvolver planos de ao 7.2.4- Ao Implementar aes especficas e monitorar progressos Recalibrar os marcos de referncia (benchmarking) 7.2.5- Maturidade - Posio de liderana atingida - Prticas plenamente integradas aos processos. Fonte: Camp, Robert C Benchmarking O caminho da qualidade total, pg. 16. 7.3- Os quatro tipos de Benchmarking Benchmarking interno

O Benchmarking interno considerado o mais fcil de ser praticado, pois utilizado dentro da mesma empresa, evitando problemas como o vazamento de informaes, porm em diferentes setores. A estratgia que d certo em um setor da empresa levada para todos os outros que no apresentam a mesma qualidade, propiciando maior fluidez interna. A desvantagem desta prtica que se a estratgia no for realmente a melhor, toda a empresa ser afetada pela escolha.

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Benchmarking competitivo

O Benchmarking competitivo considerado o mais difcil de ser praticado, pois ocorre entre empresas concorrentes, e estas no esto dispostas a se ajudarem. Neste caso necessria a contratao de uma consultoria externa. O objetivo pesquisar o que seus concorrentes fazem melhor, alcan-los e tornar-se melhor do que eles. Benchmarking funcional

O Benchmarking funcional o mais utilizado, porque pode ser feito com empresas de diferentes ramos, j que o objetivo importar tcnicas de determinadas funes dentro da empresa. Seu uso mais fcil e seguro devido a no concorrncia entre as empresas, assim ambas ganham com a troca de informaes. Benchmarking genrico

O Benchmarking genrico considerado a ltima fase existente e aplica-se a qualquer setor da empresa. Sua anlise feita entre diferentes tipos de empresas, porm que possuam funes parecidas, neste caso, analisa-se aquilo que a empresa faz de melhor, assim como os principais processos da organizao. Seu objetivo mostrar as melhores prticas existentes nas empresas. 7.4- Vantagens do Benchmarking Bogan e English em Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua citam suas vantagens, segundo eles, o Benchmarking:

Melhora a qualidade organizacional. Conduz a operaes de baixo custo. Facilita o processo de mudana. Expe as pessoas a novas ideias. Amplia a perspectiva operacional da organizao. Cria uma cultura aberta a novas ideias. Serve como catalisador para o processo de aprendizagem. Aumenta a satisfao dos funcionrios da linha de frente atravs do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho. Testa o rigor das metas operacionais internas.
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Vence a natural descrena dos funcionrios da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho. Cria uma viso externa para a empresa. Aumenta o nvel organizacional de mximo.

Os resultados proporcionados so inmeros, mas para que eles sejam alcanados necessrio que seus passos sejam seguidos risca e que a organizao trabalhe intensivamente e continuamente, j que um processo longo que requer disciplina e vontade de aprender com aqueles que provaram serem os melhores naquilo que fazem. Dentre os resultados obtidos, podemos citar a motivao da equipe em se tornar a melhor do mercado, o melhor desempenho coletivo, o aumento no lucro das organizaes, melhora nas estratgias das empresas, elevao do desempenho geral, maior facilidade e rapidez na aprendizagem, entre outros. Logo, pode-se concluir que o Benchmarking uma ferramenta que trs muitos benefcios e de extrema importncia no mercado atual, visto que este processo concede uma capacidade de adaptao e agilidade para as empresas enfrentarem os contratempos e a competio existente divido globalizao.

Bibliografia: http://pt.scribd.com/doc/6046970/Benchmarking-Nocoes-basicas http://www.guiarh.com.br/z59.htm http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/benchmarking.htm MINTZBERG, Henry, Managing: Desvendando o dia a dia da gesto, So Paulo: Artmed, 2009.

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