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Julio - 2008
Copyright Profesor Emilio de Velasco
TRES NIVELES
1.- Nivel de Controles Estratgicos. 2.- Nivel de Controles Anuales. 3.- Nivel de Controles de Rentabilidad.
CUATRO PERSPECTIVAS
1.- FINANCIERA: Rentabilidades. 2.- INTERNA: Desarrollo de Estrategias. 3.- EXTERNA: Mercado, Clientes, Distribucin. 4.- PERSONAL: Formacin, Innovacin,
PLAN DE TRABAJO
DIAGNOSTICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS 1.- Anlisis Pareto. 2.- Anlisis de Masa Crtica.
3.- Anlisis Fases de Vida. 4.- Anlisis Cuenta Explotacin. 5.- Anlisis Financiero de Productos. 7.- Valoracin Global. 6.- Anlisis BCG.
Responsable Marketing
Anlisis de Costes
Realizar diagnstico sobre: - Ciclo de vida de los productos. - La competencia. - Polticas de marketing y comerciales.
Supone emitir opiniones sobre la actuacin de la empresa, de la pyme, respecto a: ventas, mercados y segmentos, crecimiento, precios, beneficios, distribucin y canales, comunicacin y planes de accin.
Anlisis obtenido de la observacin emprica que permite establecer una relacin entre las ventas de una empresa, en porcentaje, y el nmero de clientes, en porcentaje, que permite establecer pares de valores. Ventas %
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
Regla de Pareto o del 20 / 80 : Aproximadamente, el 20% de los clientes realiza el 80% de las ventas (grupo A); el 50% realiza el 15% (grupo B) y el 30% restante realiza el 5% (grupo C).
Este anlisis permite conocer: - Cules son los clientes que determinarn la futura evolucin de las ventas, los ingresos y los mrgenes. - Cules son los clientes que condicionarn las estrategias comerciales.
10 20
30
40
50 60
70
80
90 100
Clientes %
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Una empresa posee MASA CRITICA, respecto a un producto, a un mbito econmico o a un rea comercial, cuando no padece, en funcin de su volumen, ninguna desventaja fuerte con relacin al competidor mejor colocado en el mercado o en dicha rea.
Es muy conveniente que el PUNTO DE EQUILIBRIO este por debajo de la masa crtica.
Los anlisis empricos sealan que cuando una empresa posee una cuota de mercado equivalente al 30/40% de la cuota que detecta su principal competidor, posea masa crtica, para ser capaz de defender sus propias estrategias.
Ventas 1.- Fase de Introduccin. 2.- Fase de Desarrollo. 3.- Fase de Madurez. 4.- Fase de Declive.
4 Tiempo
A DESTACAR: - Cada fase posee unas caractersticas propias, con diferentes formas de actuacin. - Las fuerzas que impulsan a un sector econmico son el crecimiento de la demanda y la produccin y difusin del conocimiento. - Esta herramienta no permite un tratamiento uniforme. - Debe tenerse en cuenta los cambios de la tecnologa, de la estructura del sector y de la competencia.
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- Margen Bruto = Ventas Netas Costes Variables Costes Fijos Directos. - Ratio Contribucin Volumen = Margen Bruto / Ventas Netas del Producto. - Rentabilidad sobre Inversiones (ROI) = Margen Bruto / Inversin en Marketing del Producto. - Eficiencia = Inversiones previstas para el producto / Inversiones Realizadas. - Ingresos en Punto Muerto = Costes Fijos / Ratio Contribucin Volumen. - Unidades en Punto Muerto = Costes Fijos / Margen Bruto Unitario. - Contribucin al Beneficio = Beneficio del Producto / Beneficio Total de la Empresa.
Alta
Alta
Productos Estrella
Baja
Media
Fuerte
Dbil
Dbil
Media Competitividad
Fuerte
Cuota de Mercado Relativa La ubicacin de los productos en la matriz permite efectuar un diagnstico de la cartera y pone en evidencia las estrategias seguidas, apreciar necesidades financieras y potenciales de rentabilidad y construir escenarios de desarrollo futuro.
Es una matriz multicriterios, seleccionados para medir los atractivos intrnsecos de productos mercados y una serie de indicadores que permiten evaluar las posiciones de una empresa concreta. Se apoya sobre evaluaciones subjetivas.
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DECISION ESTRATEGICA
1 Magnitud 2 Magnitud Fase de Madurez 3 Magnitud En Desarrollo A Relanzar Abandono Innecesario Injustificado Tctico Debilidad Director Fracaso
Mantener, mediante continuos esfuerzos No invertir, obtener mximo beneficio D Vida corta, aplicar posible palmeo Abandonar, salvo estrategias F F F Fuerte inversin, apoyar Apoyar sus fortalezas Apoyar Abandonar Abandonar F D Mantener, si cumple misin Abandonar Abandonar
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Lnea Estratgica
Lnea Estratgica
Lnea Estratgica
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
Los objetivos atienden a una o varias lneas estratgicas. A menudo se interrelacionan entre si. Cada objetivo puede afectar a una o varias de las cuatro reas.
Crecimiento Financiera
Crecimiento en Cuota Mercado
Calidad
Crecimiento en Ventas
PERSPECTIVAS
Clientes
Procesos
Infraestructura
Copyright Profesor 24 / 01 /de Velasco Fuente: Emilio Daz (23 Emilio 08)