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Dfinitions :

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseigns priodiquement et destins au suivi de l'tat d'avancement d'un programme ou d'une politique et l'valuation de l'efficacit de ce programme ou de cette politique. Un indicateur est une donne quantitative qui permet de caractriser une situation volutive, une action ou les consquences d'une action, de faon les valuer et les comparer leur tat diffrentes dates.

Piloter la performance de la chane logistique implique de savoir la mesurer.


Se doter d'indicateurs pertinents est donc essentiel. Ils sont la base mme des tableaux de bord, vritables outils de management oprationnel, fonctionnel et stratgique. - Quels objectifs logistiques sont fixs ? Optimiser les approvisionnements ? Rduire les stocks ? Fiabiliser les commandes ? Dynamiser les processus collaboratifs avec ses partenaires ? Rduire les dlais de livraisons ?... - Comment identifier et hirarchiser ses indicateurs logistiques par rapport aux priorits dfinies par une stratgie d'entreprise ? - Comment exploiter un tableau de bord comme outil d'amlioration continue de performance ? - O et comment mettre en place les capteurs de donnes permettant de remonter les informations et de nourrir le tableau de bord ? - Comment impliquer les quipes dans la mise en oeuvre de ces tableaux de bord et faire accepter les nouvelles pratiques logistiques ? - Comment faire voluer le systme de pilotage en fonction des contraintes extrieures et intrieures l'entreprise ?

Les tableaux de bord

constituent des outils indispensables de management et de progrs. Leur existence, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis vont tre les premiers points regarder. Le mode de constructi est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilit et de productivit. La mission principale du directeur logistique est de rechercher en permanence une optimisation entre le niveau de cots et le niveau de service rendu. Cette mission devient de plus en plus complexe et met en oeuvre un systme dinformations de plus en plus dense. Devant cet afflux dinformation, le responsable logistique a besoin dun outil de synthse pour : avoir une vision rapide de lutilisation des moyens ragir rapidement aux dysfonctionnements pouvoir comparer ses performances avec les autres

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs synthtiques permettant d'avoir une vision immdiate et instantan de la situation . Il s'agit d'avoir rapidement et priodiquement les lments cls pour contrler la situation des flux physiques et administratifs.

Pour quils puissent aider la motivation des quipes, Il est essentiel que les tableaux de bord ne contiennent que d donnes dont le personnel est responsable.

Un bon tableau de bord peut tre trs simple si il est significatif des objectifs viss - le nombre de rceptions du jour Nombre de rceptions/ nombre de palettes reues - le nombre de produits en stock (nombre et nombre de palettes)

- le nombre de commandes expdies - le nombre de rclamations clients ( avec les 3 causes principales) Ces 4 chiffres suffisent avoir une vision synthtique de la situation. ils permettent de demander ensuite des explications plus dtailles. Aujourd'hui seulement 15 rceptions et 500 palettes , alors que la norme fixe compte tenu des quipes en place est de raliser en moyenne 23 rceptions par jour. Quelle est la dfaillance ?

La planification des rceptions a t-elle t bien faite et respecte ? Combien de vhicules auxquels des Rendez vo avaient t fixs ne se sont pas prsents ? Le nombre de produits en stocks est de 5.670.987, ce qui correspond 12.354 palettes. La norme pour bien tourner dans l'entrept est fixe 13.000 palettes; aucun souci apparent! 467 commandes ont t prpares et expdies, c'est dans la norme! 9 rclamations clients:3 pour des non respect de dlais , 4 pour des manquants, 2 pour des erreurs de livraisons Non respects de dlais: quelle zone ? quels transporteurs ? d'o vient le retard: de la prparation ? du transport, ...

Pour autant, il nest pas efficient de mettre en uvre un systme dindicateurs et dobjectifs de performance spcifique chaque maillon. v Ne mesurer la performance de chacun, que sur des indicateurs spcifiques aux activits quil a en charge, conduit construire des murs entre les diffrents maillons

v v

Le systme ne fonctionne que si les indicateurs mis en place mesurent latteinte dobjectifs globaux de performance, partags par tous de cette faon la chane est mise sous tension, e le jeu entre les maillons est rduit. Chaque maillon doit cependant comprendre de quelle faon son action contribue latteinte de performances globales, et savoir alerter bon escient lorsquil narrive pas seul rsoudre des dysfonctionnements amont ou aval

Lautonomie de chaque acteur est un facteur cl de performance du processus v v Plus les problmes remontent moins ils se rglent facilement La condition de lautonomie de chacun est la prcision des dfinitions de fonctions et la pertinence des systmes de fixation dobjectifs et de mesure

IDENTIFICATION DES OBJECTIFS DUN TABLEAU DE BORD


Objectif global : amlioration de la performance de son organisation interne 1- Avoir une vision synthtique et exacte des moyens mis en place et de leur taux dutilisation 2- Confronter les rsultats obtenus aux moyens mis en place 3- Avoir des actions correctives face des dysfonctionnements mis en vidence 4- Rendre compte de son pilotage au niveau suprieur (reporting) 5- Comparer ses performances avec celles des concurrents

Fonction des Tableaux de bord


Ce sont des outils : v -de mesure des performances v -de diagnostic v -de dialogue et de ractivit v -dinformation v -de motivation v -de perfectionnement Ils permettent de piloter le dploiement de la stratgie en actions oprationnelles au sein des services : stratgie formalise traduite en objectifs dcline en plans dactions dont le rsultat est mesur

Les enjeux des Tableaux de bord


v Ragir vite aux dysfonctionnements v Avoir une vision rapide dutilisation des moyens mis en oeuvre Mesurer les cartsv./ normes Piloter les changements vReporting Benchmarking Les lments composants du tableau de bord doivent donc tre :

vSimples : nombre limit dindicateurs vPertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilits concernes vSynoptiques : donner une vue densemble vPersonnaliss : adapt en fonction de lutilisation du responsable

Rapid : dla dobte ion de donn

Les objectifs dune logistique aval, ou de distribution, sont multiples. Parmi les principaux objectifs, il est possible de citer la satisfaction des clients finaux, la recherche de profitabilit ou encore la maximisation de la qualit des produ et services.

FABRICATION D'UN TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord logistique, outil de dialogue et de comptitivit

EFFICACITE EXTERNE DE LENTREPRISE


Objectifs Variables taux de satisfaction de la clientle Rpondre la demande de la clientle commandes bonnes et compltes commandes livres dans les dlais respect des conditions de livraison Efficacit de la gestion des commandes Capacit de Disponibilit des produits prparation dans les entrepts -fiabilit de la gestion physique et administrative des stocks dlai dexcution des taux de ruptures commandes taux de conformit des vitesse d'coulement livraisons rgularit et fiabilit - taux de livraison dans les des livraisons dlais

Paramtres

Adaptabilit Niveau relationnel Taux de fidlisation de la clientle

Indicateurs

EFFICACITE INTERNE DE LENTREPRISE


Objectifs Variables Paramtres Optimiser le cycle dexploitation Niveau des actifs circulants et rentabilit des Cots directs de la circulation physique investissements temps dinactivit des matires et en- fractionnement des oprations de cours manutention niveau des stocks et den-cours relation entre activits temps de changement doutils interdpendantes activits sans valeur niveau des stocks aux diffrents stades cots de passage dans les usines de de circulation physique transfert et dentreposage niveau des stocks de scurit niveau de rentabilit des cots de passage dans les units de investissements en distribution physique production et cots de lapprovisionnement et en production

Indicateurs

En conclusion, llaboration dun tableau de bord des cots logistiques de distribution constitue un lment fort dune politique efficace de chaque organisation. Car, le logisticien, quel que soit son rle et son importance, se doit davoir une vision globale et prcise sur lentreprise. Cette matrise passe par une connaissance des flux dinformation, des volumes traits, du niveau de qualit de lentreprise et des cots engendrs. De fai le logisticien se rapproche de plus en plus vers un des rles du contrleur de gestion par une connaissance et une utilisation doutils daide la

dcision et du management des processus et fait de lui le point focal dune quadrature logistique contrle de gestion qualit systmes dinformation , lment moteur dune transversalit des fonctions dans et entre les entreprises dune chane dapprovisionnement.

Recensement des principaux indicateurs logistiques utiliss: adressez nous un mail

Audit Logistique Diagnostic logistique Supply Chain Schma directeur Logistique Gestion des stocks Logistique amont automobile La Logistique dans l'automobile Pieces de rechange logistique Logistique Grande distribution Reverse logistique Livraison en ville Tableaux de bord Optimisation logistique Exemples distancier Transports Achats Prvisions GMAO Editeurs Supply chain Tracabilite Systmes d'informations logistique WMS warehouse management system TMS WMS & TMS Entrepot Cartographie LOGIX optimisation Logistique france Logistique Europe Prestataires Indicateurs logistiques Tableau de bord logistique Incoterms Fonctions logistiques mtier logisticien Externalisation logistique Exemple optimisation logistique Ecoles logistiques Logistique verte - Green logistics Developpemen durable & Logistique Environnement Bilan carbone logistique Quotas d'mission CO2 Couts logistiques Cahier des charges entrepot logistique Cahier des charges Logistique Tlchargement Liste Conseils logistique Salons Logistique Pubs logistiques Plan du site - Consultant logistique Best logistique Mutualisation Articles Touroptimiser SaaS

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Chanes d'approvisionnement : rseaux complexes d'interactions commerciales


Les acheteurs considrent de plus en plus les fournisseurs d'gal gal, mais la page des retards de paiement n'est pas tourne

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0 inShare Selon un rapport ralis par Basware, les dirigeants financiers du monde entier s'inquitent du fait que l'interdpendance entre les fournisseurs, les partenaires commerciaux et les clients, consquence de la complexit accrue des rseaux d'approvisionnement, s'accompagne de risques commerciaux pour les acheteurs. Basware, diteur pionnier en solutions de Purchase-to-Pay prsente le second chapitre du rapport intitul The Cost of Control - Disrupted Networks , troisime tude annuelle commandite par Basware. Ce chapitre met lclairage sur les opinions et les priorits de directeurs financiers travers le monde et analyse l'impact de la complexit croissante des interactions commerciales sur les acheteurs et les fournisseurs, ainsi que les rpercussions des retards ou des erreurs de paiement. Aspect positif de ce rseau commercial mondial, les acheteurs commencent traiter les fournisseurs d'gal gal et prendre en compte les engagements qui lient ces derniers leurs propres fournisseurs. Nanmoins, une inquitude subsiste quant l'effet du resserrement du crdit bancaire d'une part, et des retards ou erreurs de paiement d'autre part, dans la mesure o ces phnomnes exercent une pression sur les fournisseurs et se rpercutent directement sur l'acheteur. Selon ce rapport, bien que les dirigeants financiers estiment 15 % la proportion de factures impayes aprs l'chance fixe, les deux tiers d'entre eux concdent que les retards de paiement entranent des difficults pour leurs fournisseurs, et ils sont 38 % reconnatre qu'un retard ou une erreur de paiement affecte autant les performances commerciales de leurs fournisseurs que celles de leur propre entreprise, le cas chant. Cette inquitude concerne galement la visibilit de l'activit dans la chane d'approvisionnement. En effet, 59 % des dirigeants financiers (64 % en France) estiment que cette visibilit, ainsi que le paiement des fournisseurs, deviennent plus difficiles du fait de la complexit croissante des rseaux. 64 % d'entre eux (80 % en France) pensent que la transparence d'un rseau d'approvisionnement ouvert et collaboratif permet de pallier certaines de ces difficults tout en fournissant une base plus solide qu'un rseau ferm ou exclusif permettant de raliser des conomies long terme. Aussi la transparence de tous les acteurs et l'automatisation des processus sont-elles primordiales pour gagner en efficacit et tirer parti de ce rseau mondial. Selon 46 % des dirigeants financiers interrogs (contre 64 % en France), les principaux obstacles l'amlioration des systmes Purchase to Pay (P2P) sont le manque de flexibilit de ces systmes et le risque de perturber le fonctionnement des rseaux d'approvisionnement complexes en y apportant des changements. Toutefois, 62 % des personnes sondes affirment qu'il sera crucial, au cours des 12 24 prochains mois, dinterconnecter des postes disparates du processus d'achat et de paiement au sein de leur entreprise. Ainsi, comme l'explique Esa Tihil, PDG de Basware : Les chanes d'approvisionnement sont devenues un tissu complexe d'interactions commerciales et chaque organisation au sein de ce rseau a un rle jouer en vue de minimiser les risques commerciaux. Les dirigeants financiers savent que les retards ou les erreurs de paiement mettent leurs fournisseurs en difficult, et pourtant ces retards subsistent. Les entreprises traitent les acheteurs d'gal gal, mais la qualit de leurs relations est mise mal par leur inquitude vis--vis des risques qui psent sur leur propre organisation. Pour ne pas se perdre dans la complexit de ces rseaux d'approvisionnement, les acheteurs et les fournisseurs doivent btir des relations de collaboration et partager davantage l'information.

Concernant plus prcisment la manire dont les entreprises sont susceptibles d'amliorer leurs collaborations, 56 % des directeurs financiers considrent le partage de l'information et les systmes de commerce lectronique comme tant les moyens les plus efficaces pour atteindre cet objectif malgr la complexit des chanes d'approvisionnement, et pour optimiser la manire dont ces entreprises interagissent au plan commercial. Et Esa Tihil de conclure : La visibilit des flux de trsorerie reste une priorit fondamentale pour les directeurs financiers. Un rseau ouvert fournit une base plus solide pour obtenir cette visibilit, et donc des conomies durables. Dans un rseau ferm, il est difficile d'obtenir une visibilit totale et le fournisseur risque donc de devoir supporter des cots accrus et imprvisibles. Un rseau ouvert offre la possibilit toutes les parties, quelle que soit la taille de leur entreprise, d'accder de nombreux formats automatiss, ce qui leur permet leur tour de collaborer avec des organisations de toutes tailles . Spend Matters, diteur et directeur adjoint UK/Europe chez Peter Smith, dclare : Le rapport Basware est intressant pour les responsables approvisionnement car il donne une vision trs claire de la faon dont un directeur financier peroit les rseaux des acheteurs et des fournisseurs ainsi que les enjeux clefs qui y sont lis. Ce rapport permet dentrevoir la fois les points positifs dune plus grande interaction entre les acheteurs et les fournisseurs, mais aussi quelques-uns des risques et des dfis quune telle proximit peut engendrer. Sans surprise, ltude montre que les dirigeants financiers ont pleinement conscience des problmes lis la trsorerie et au paiement, Spend Matters est convaincu que de nombreuses entreprises doivent davantage se concentrer sur ces aspects-l . propos de ltude Ltude Cost of Control mene par Basware rassemble les informations fournies par 550 directeurs financiers interrogs aux tats-Unis (100 entretiens), au Royaume-Uni (100), en Scandinavie (100), en Allemagne (100), en Australie (50), au Benelux (50) et en France (50). Les personnes interroges appartiennent des entreprises dau moins 1 000 employs et ont rpondu, au nom de leur socit des questions portant sur le processus dcisionnaire et la gestion du budget au sein de leur entreprise. Les personnes ont t interroges par tlphone et ont particip un sondage en ligne. propos de Basware Basware est le leader mondial des solutions Purchase-to-Pay avec plus d'un million d'utilisateurs dans plus de 60 pays travers le monde. Le rseau ouvert de Basware pour la facturation lectronique et les transactions d'achat relie plus de 320 000 entreprises dans le monde. Basware permet aux organisations de rduire le cot de l'achat et du rglement de biens et de services, et d'acqurir de la visibilit sur la totalit de leur processus d'investissement, ainsi que la matrise de celui-ci, en automatisant les processus manuels, de l'approvisionnement l'automatisation des factures, en passant par la sous-traitance, la gestion des contrats, l'achat et la collaboration avec leurs fournisseurs. Les solutions et services de Basware permettent aux entreprises d'amliorer leur trsorerie, d'optimiser leur fonds de roulement et la souplesse de leurs oprations financires tout au long du cycle allant de l'approvisionnement au paiement. Ces solutions sont distribues et dployes directement sur site ou en tant que service en Europe, aux tats-Unis et dans la rgion Asie Pacifique, travers un large rseau de bureaux Basware et de partenaires agrs. www.basware.com