REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. UNIVERSIDAD DEL ZULIA. FACULTAD DE INGENIERA. ESCUELA DE INDUSTRIAL. ASIGNATURA: GERENCIA DE OPERACIONES.

INGENIERA INDUSTRIAL E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

FEBRERO 2001

Tema:
Ingeniera Industrial e Incremento de la Productividad.

Objetivo:
Aplicar Tcnicas Especficas para diseos y mejoras en los Procesos Productivos a fin de maximizar la consecucin de los Objetivos propuestos por la Empresa.

INTRODUCCIN.
1.- Ingeniera Industrial. 1.1.- Definicin. 2.- Productividad.

ESQUEMA

2.1.- Definicin. 2.2.- Factores que afectan la productividad. 3.- Tcnicas bsicas de la Ingeniera Industrial a fin de incrementar la productividad en los procesos de manufactura. 3.1.- Aseguramiento e Ingeniera de la calidad. 3.1.1.- Proceso de Mejoramiento de la calidad. 3.1.2.- Funcin despliegue de la calidad (QFD). 3.1.3.- Control de Calidad (QC). 3.1.4.- Serie ISO 9000 y 14000 3.1.5.- Reingeniera. 3.1.6.- Benchmarking. 3.1.7.- Control estadstico de Procesos (SPC). 3.1.8.- Administracin de la Calidad Total (TQM). 3.1.9.- Determinacin de los costos de la calidad. 3.2.- Cultura y Comportamiento Organizacional. 3.2.1.- Capacitacin. 3.2.2.- Establecimiento de metas. 3.2.3.- Diseo de puestos. 3.2.4.- Evaluacin del Desempeo. 3.2.5.- Mejoramiento del Desempeo. 3.2.6.- Incentivos Salariales. 3.2.7.- Gestin de Calidad y Recursos Humanos. 3.3.- Tecnologa Avanzada. 3.3.1.- Sistemas CAD/CAM. 3.3.2.- Inteligencia Artificial. 3.3.3.- Sistemas Expertos. 3.3.4.- Sistemas de manufactura flexible. 3.3.5.- Manufactura Sincronizada. 3.3.6.-Sistemas de Manufactura Celular. 3.4.- Mejora Contnua e Integracin de Sistemas de Manufactura. 3.4.1.- Mejoramiento Contnuo. 3.4.2.- Just in Time / Kanban. 3.4.3.- Crculos de Calidad.

3.4.4.- MRP / MRP II. 3.4.5.- Control de Inventario. 3.5.- Mantenimiento Industrial. 3.5.1.- Mantenimiento Preventivo 3.5.2.- Mantenimiento Predictivo. 3.5.3.- Mantenimiento Reactivo. 3.5.4.- Mantenimiento basado en la Confiabilidad 3.5.5.- Mantenimiento Productivo Total 3.6.- Plantas Industriales. 3.6.1.- Localizacin de Plantas. 3.6.2.- Distribucin de Plantas. 3.6.3.- Abastecimiento. 3.6.4.- Manejo de Materiales. 3.7.- Planeacin Estratgica. 3.7.1.- Planeacin estratgica y la Administracin de la Calidad Total. 3.7.2.- reas de Planeacin Estratgica. 3.8. Economa Empresarial.. 3.8.1. Teora De La Utilidad Y La Preferencia 3.8.2. Teora De La Conducta Del Consumidor. 3.8.3. Temas En La Demanda Del Consumidor. 3.8.4. Caractersticas De La Demanda De Mercado. 3.8.5. La Produccin Con Un Insumo Variable 3.8.6. La Produccin Y Las Proporciones Optimas De Los Insumos: Dos Insumos Variables. 3.8.7. La Teora Del Costo. 3.8.8. La Teora Del Precio En Los Mercados De Competencia Perfecta. 3.9.- Planificacin. 3.9.1.- Planeacin integrada Financiera. 3.9.2.- Estudio econmico financiero proyecto. 3.9.3.Proyectos multidisciplinarios. Concurrente.

para

un

Ingeniera

3.9.4.- Desarrollo de Redes de Proyectos. 3.9.5.- Grficas de Gantt. 3.9.6.- Curvas de Proyectos. 3.10.- Mercadotecnia. 3.10.1. Creacin del valor y la satisfaccin del cliente. 3.10.2. La planificacin estratgica y el proceso de mercadotecnia 3.10.3. Mezcla De Mercadotecnia 3.10.4. Investigacin De Mercados 3.10.5. Segmentacin, Bsqueda Y Posicionamiento para Una Ventaja Competitiva 3.11.- Direccin Financiera. 3.11.1. Contabilidad 3.11.2. Estimacin De Costos. 3.12.- Organizacin del Trabajo. 3.12.1. Mtodos, Estudio De Tiempos Y Pago De Salarios. 3.12.2. Anlisis De La Operacin. 3.12.3. Estudios De Muestreo De Trabajo. 3.12.4. Ergonoma. 3.12.5. Higiene y Seguridad Industrial. 3.13.- Procesamiento de Materiales. 3.13.1. Ingeniera De Manufactura.

1.- INGENIERA INDUSTRIAL 1.1. Definicin. La Ingeniera Industrial permite incrementar la eficiencia de las organizaciones mediante la integracin y optimacin de los recursos: humanos, materiales, econmicos, de informacin y energa en los

sistemas

industriales

de

servicios;

as

como

incrementar

la

productividad, calidad, servicio y rentabilidad de los sistemas de actividad humana, para lograr una mayor competitividad, un mejor nivel de vida y bienestar econmico y social de los integrantes de los sistemas., concentrando sus esfuerzos en la parte operativa en reas como: produccin, mantenimiento, seguridad, abastecimiento y manejo de materiales, distribucin del producto y plantas industriales, anlisis y evaluacin de proyectos, control de calidad en reas operativas de empresas de servicios. El ingeniero industrial es el profesional que busca

sistemticamente la mejora de todos los ndices de la actividad productiva y operativa, tanto de los bienes como de los servicios, en un medio ambiente cambiante, globalizado y competitivo. Por ello tiene conocimientos que le permiten planear, disear y dirigir sistemas de manufactura o de servicio y obtener su adecuada valoracin tcnica, comercial, econmica y social. As mismo, busca optimar los recursos disponibles para dirigir, operar, mantener y administrar tales sistemas en la bsqueda de una mayor competitividad, rentabilidad, productividad, calidad, y superacin; as como asimilar, desarrollar y adaptar la tecnologa adecuada para lograr el beneficio social y econmico, as como la preservacin del medio ambiente.

2.

PRODUCTIVIDAD.

2.1. DEFINICIN

La productividad es la relacin entre produccin, en un periodo de tiempo, y la cantidad de factores consumidos para obtenerla. Midiendo la productividad se observa si se consiguen los objetivos previstos y si es eficiente. Ratios e ndices de productividad Factor de productividad es la divisin de la produccin obtenida entre la cantidad del factor consumido. La tasa de productividad global es la productividad global para cada periodo entre 100. 2.2. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD. Los factores de productividad de una Unidad de Anlisis dada, son aquellos que afectan o determinan el valor que pueden tomar los diferentes indicadores de productividad. Identificados los factores de productividad de una unidad de anlisis, la tarea inmediata es determinar todos y cada uno de los factores que la afectan, de manera que se pueda actuar sobre ellas para mejorarla. A nivel de la empresa se puede hacer la siguiente clasificacin de los factores de productividad: Factores Tecnolgicos: La tecnologa puede ser definida como un paquete de conocimientos organizados para satisfacer ciertos requerimientos especficos. Los conocimientos son de distintas clases (cientfico, tcnicos, empricos) provenientes de diversas fuentes (descubrimientos cientficos, otras tecnologas, libros, manuales, patentes, etc). Estas tecnologas tienen entre otras, las siguientes aplicaciones especficas dentro de las empresas:

Diseo de nuevos productos. Rediseo de productos. Diseo y rediseo de procesos de transformacin. Diseo y rediseo de herramientas y equipos. Determinacin de nuevos usos para los productos. Control de los procesos de transformacin. Determinacin de usos para los desechos industriales. El conocimiento de materiales que pueden utilizarse, de los procesos y equipos necesarios para transformar los materiales en productos acabados, de las necesidades y limitaciones impuestas al equipo por los materiales y tambin de la influencia de los equipos sobre los materiales, constituyen los elementos fundamentales en la determinacin de los niveles de productividad de una empresa. Factores Tcnico Organizativos: En los factores tcnico organizativos se incluyen todos lo sistemas, mtodos, normas y procedimientos que afectan la productividad de una organizacin, estos son: Sistema de planificacin estratgica. Sistema de planificacin y control de produccin. Sistema de control de Inventario de materias primas, productos en proceso y productos terminados. Sistema de mantenimiento. Sistema de Administracin de Recurso Humano. Sistema de Control de Calidad. Sistema de Seguridad Industrial. Mtodos de Trabajo. Organizacin de la produccin y el trabajo. Arreglo o disposicin de mquinas y equipos. Factores Motivacionales. Si bien el estudio de la motivacin de los seres humanos en el trabajo se viene realizando desde varias dcadas, es ltimamente

cuando dicho aspecto ha llegado a ser incorporado de manera explcita en los programas de mejoramiento de la productividad. A principios de este siglo, se introdujeron en las organizaciones una serie de principios y tcnicas desarrolladas, por lo que ahora se denomina Teora Clsica Administrativa e Ingeniera Industrial, logrndose importantes mejoras en la productividad de las empresas. El supuesto de la Teora Clsica Administrativa era que la utilizacin de los procesos administrativos racionales permitira alcanzar la mxima productividad organizacional. Los principios para lograr esto eran, los siguientes: Claridad en la definicin de los canales de autoridad. Reglas y procedimientos para coordinar las actividades de la organizacin. Desarrollo de sistemas de control. Divisin del trabajo. 3. TCNICAS BSICAS DE INGENIERA INDUSTRIAL A FIN DE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD. 3.1 ASEGURAMIENTO E INGENIERA DE LA CALIDAD 3.1.1 PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD El proceso de mejoramiento d e la calidad es un conjunto de etapas y actividades complementarias entre s; que conforman para todos los integrantes de la organizacin; un entorno propicio para el mejoramiento de la calidad de sus procesos, de sus productos y servicios. Es un proceso de cambio en pro de la calidad.

Es una nueva forma de trabajar dentro de la organizacin, a travs de la cual todos sus integrantes se comprometen, da a da, a conseguir la mejora continua. OBJETIVOS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Implantar una estrategia de direccin que unifique y oriente los esfuerzos hacia la calidad. Disear y establecer una estructura que garantice la administracin y permanencia del propsito. Fortalecer la cultura organizacional a travs de un cambio educativo, hacia la calidad Enfocar a toda la organizacin hacia los clientes; buscando satisfacer sus necesidades y expectativas Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los requisitos de calidad. Implantar procesos de anlisis y prevencin de problemas. Establecer sistemas de seguimiento, comunicacin y reconocimiento a los resultados de CALIDAD BENEFICIOS No obstante que un proceso de mejoramiento es un plan a largo plazo. Implantarlo significa que se obtienen mejoras desde el primer momento ya que se traduce en un mejoramiento continuo en todo el que hacer organizacional. Los beneficios que pueden esperarse son:

CUANTITATIVOS:

Elevacin de los niveles de satisfaccin de los clientes Aumento en la participacin del mercado Disminucin de costos de incumplimiento de la calidad. Optimizacin de los procesos de trabajo Incremento de la productividad Incremento de utilidades CUALITATIVOS: Desempeo superior en el liderazgo Mayor compromiso de todos por la calidad Mayor comunicacin Mayor integracin al trabajo en equipo Mayor participacin del personal Mejor clima laboral

3.1.2.

FUNCIN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD (FDC).

Una tcnica para la ejecucin completa del diseo lgico es la funcin despliegue de la calidad (FDC): La FDC es una tcnica que consiste en una serie de matrices entrelazadas que traduce las necesidades de los clientes en caractersticas del producto y de los procesos. En ocasiones una matriz incorpora informacin adicional o integra informacin de una manera poco usual. La FDC ayuda a asegurar que las necesidades del consumidor se traduzcan al diseo de productos y al diseo del proceso

3.1.3.- CONTROL DE CALIDAD (QC).

DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD Control se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estndares. Esto consiste en observar el desempeo real, compararlo con algn estndar y despus tomar medidas si el desempeo observado es significativamente diferente del estndar. El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin. El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular. Elegir una unidad de medida. Establecer una meta para el sujeto de control. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida. Medir el desempeo real. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta. Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de inventario, al control de calidad, etctera.

Proceso 5 Accin

Sensor 2

Meta 3 Comparacin

CICLO DE RETROALIMENTACIN

Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra control en el mundo. En muchos pases europeos, con frecuencia se usa el control en el sentido ms restringido de inspeccin. Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la lnea y fuera de la lnea. Estos trminos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la produccin. El control, un elemento de la triloga de los procesos de calidad, esta dirigido al cumplimiento de las metas y a las prevenciones de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al mejoramiento que se centra en la creacin del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad espordicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crnicos. Esencial en el proceso de control de calidad es el hecho de medir la calidad: lo que se mide, se hace. La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la medicin proporciona retroalimentacin y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeacin de la calidad, la medicin cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayuda en el diagnstico de las causas. AUTOCONTROL De manera ideal, la planeacin de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que sea persona est en un estado de autocontrol y que puede, por lo tanto,

responsabilizarse de los resultados.

El autocontrol es un concepto

universal que se aplica a un gerente general responsable de la operacin de una divisin de las compaas con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumpla las distintas metas establecidas, a un tcnico que maneja un reactor qumico o a una cajera de banco que atiende a los clientes. Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas: 1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias presupuestadas, la programacin y la especificacin. 2. Conocimiento sobre su desempeo, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entrega el grado de conformancia con las especificaciones (esto es medicin de la calidad). 3. Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la persona o b) la conducta de esa persona. Si se cumple todo los parmetros anteriores, se dice que la persona se encuentra en estado de autocontrol y puede hacrsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeo. Si no se ha cumplido algn parmetro, la persona no est en estado de autocontrol y, dependiendo de la deficiencia, no puede se le puede responsabilizar. En la practica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (prime criterio); la retroalimentacin de datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llega retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y os mecanismos de ajuste

para cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema controlable por la administracin (o controlable por el sistema); si se tiene un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema controlable por el trabajo. El concepto de autocontrol se aplicar con detalle ms adelante, al desarrollo del producto, la manufactura y las actividades administrativas y apoyo. El control clsico y el autocontrol son complementarios. Una

diferencias importante se refiere al tiempo. El control clsico se leva a cabo durante la ejecucin de una tarea; el autocontrol proporciona criterios tiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea. Kondo asegura que existe una relacin entre el proceso de control, el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (Plan, Do, Check, Actino, PDCA) y el concepto de autocontrol. CONTROL CLSICO Y AUTOCONTROL Control Clsico Estndares o metas Medicin Accin sobre la diferencia nfasis primordial la ejecucin Autocontrol Conocimiento de lo que la gente que se tiene que hacer Conocimiento del desempeo Medios para regular el proceso nfasis primordial antes de la ejecucin

Kondo observa que el desempeo del trabajador individual durante el paso de hacer tambin se compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar. El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al

trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, llamado con frecuencia ciclo de Deming se describe en Gitlow et al.. (En este ciclo, casi siempre se usa el trmino estudia en lugar de verificar.) Observe adems que el concepto de autoinspeccin, no significa lo mismo que autocontrol. Autoinspeccin se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea. Ahora se puede proceder con un examen de los pasos en la secuencia de control. EL SUJETO DE CONTROL PARA LA CALIDAD Existe un nmero muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnolgico, cada divisin de un producto componentes, unidades, subsistemas y sistemas- tiene caractersticas de calidad. las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. ms sujetos de control de calidad estn impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpo de estandarizacin. Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran los sujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeo para las unidades de organizacin y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no tecnolgicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la reduccin del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad. Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios:

1.

Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos internos.

2.

Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeo organizacional real. Sin embargo, deben tambin proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.

3.

Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir, la falta de deficiencia y las caractersticas del producto. El nmero de errores por cada mil lneas codificadas en una computadora (KLOC) es importante pero el hecho de que haya cero errores no significa que un cliente quede satisfecho con el sofware.

4.

Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. nosotros? Se puede preguntar a los clientes: Cmo Un grupo de inters de clientes puede evaluara usted el producto o servicio que recibe de proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace

referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas, pero fuente frtil de ideas con imaginacin sobre los sujetos de control de calidad. 5. Aquellos que van a medir poder ver los sujetos de control de calidad como vlidos, adecuados y fciles de entender cuando se traduce a nmeros. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.

CATEGORAS DE ASUNTOS DE CONTROL Fabricante de artculos Calidad Calidad Calidad Calidad electrnicos de los documentos del software del hardware (equipo) del proceso Un Banco Operaciones Banca al menudeo Banca comercial Tarjeta de crdito y tarjetas ATM (Automatic Teller Machine) Inversiones y finanzas Recursos humanos Servicios de informacin Administrativos

Calidad del sistema

UNIDADES DE MEDIDA Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicin que consiste en: Una unidad de medida: caracterstica en nmeros. Un sensor: un mtodo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluacin y expresar sus hallazgos en nmeros en trminos de la unidad de medida. Las unidades de medidas para el desempeo de un producto y un proceso por lo general se expresan en trminos tecnolgicos; por ejemplo, la la eficiencia del combustible se mide e trminos de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos (horas, das, etc.) requeridos para proporcionar el servicio. 3.1.4. SERIE ISO 9000 14000 una cantidad definida de alguna caracterstica de calidad que permite la evaluacin de esa

ISO 9000 ISO identifica a la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, una federacin mundial ubicada en Ginebra, Suiza, desde 1948. En la actualidad, ms de 140 pases, entre los cuales se encuentra Venezuela, estn involucrados en los trabajos de la ISO, cuya principal funcin es la promocin del desarrollo de estndares genricos que faciliten la gerencia, la manufactura, el comercio y las comunicaciones entre todas las empresa del Mundo ISO 9000 es la serie de estndares ms reconocidos a nivel mundial, desde 1987. Ella detalla un Sistema de Gestin de Calidad Bsico, el cual puede ser utilizado por cualquier tipo de empresa, de cualquier sector de negocios, de cualquier tamao, y en cualquier parte del Mundo, con fines de gestin de calidad interno y/o la certificacin cuando se requiere probar conformidad ante los clientes.. Las empresas tienen ahora una sola norma de requisitos: ISO 9001:2000, Sistema de Gestin de Calidad - Requisitos. La ISO 9004:2000 es una norma que amplia el rango del sistema de gestin de calidad de la ISO 9001:2000, especialmente en el rea de la mejora continua de la efectividad de dicho sistema. El registro proporciona la evidencia objetiva de que la empresa que la recibe, ha implantado un sistema de calidad efectivo, y satisface todos los requisitos aplicables del estndar ISO 9001:2000. El registro lo otorga una empresa registradora, debidamente acreditada, mediante un proceso de evaluacin, compuesto: 1) por la revisin de la documentacin, y

2) la conduccin posterior de una auditora de comprobacin con el fin de determinar si la compaa conforma con los requisitos del estndar de certificacin. La revisin de la documentacin (principalmente del MANUAL DE CALIDAD) puede conducir a una visita preliminar a su empresa, con el fin de que el Auditor Lder de la Registradora se cerciore de los problemas potenciales que pudieran afectar la conduccin de la auditora de registro. Una vez logrado el registro (certificacin es el trmino usado en Venezuela) la empresa que la obtiene la debe mantener durante tres (3) aos, para lo cual el Registrador (Certificador) realizar una visita semestral de comprobacin del estado de conformidad del Sistema de Gestin de Calidad certificado. ISO 14000 Es la primera serie de estndares genricos de Gerencia estn

Ambiental,

reconocido

internacionalmente.

Actualmente

aprobados los siguientes: ISO 14001 (1996): Sistemas de Gerencia Ambiental - Especificaciones con guas para el uso, que es el nico estndar que puede usarse para el registro (o certificacin como se llama en Venezuela); los otros estndares aprobados son ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012, los cuales son de gua para las auditoras de los Sistemas de Gerencia Ambiental (SGA) y para la preparacin de los Auditores de SGA. Debido a su naturaleza genrica y a su aceptacin universal, ISO 14000 tiene el potencial para afectar las prcticas de gerencia ambiental de casi todas las empresas del Mundo. Cualquier compaa, industrial o de servicios, con o sin fines de lucro, que impacte el ambiente necesita

conocer las bondades de la ISO 14001, la cual proporciona un marco de referencia para que el negocio demuestre su compromiso con las responsabilidades ambientales. Uno de las principales ventajas de adoptar el estndar ISO 14001, es su capacidad para ayudar a las empresas al cumplimiento de las leyes y reglamentos ambientales vigentes y para fomentar el mejoramiento continuo durante su aplicacin. El sistema de gestin ambiental (SGA) de ISO 14001 es un generador de beneficios econmicos porque propicia la racionalizacin de la energa y el uso de matera prima para la produccin. Como complemento, puede agregarse que, las empresas que han alcanzado el registro en ISO 9000 se sentirn bastante favorecidas al momento de adoptar el estndar ISO 14001, ya que la estructura del SGA es muy similar a la estructura de un Sistema de Calidad ISO 9001. SISTEMAS DE CALIDAD SEGN NORMAS ISO 9000 En el complejo entorno empresarial actual, un elemento clave para la competitividad de la empresa son los sistemas de aseguramiento de la calidad segn normas ISO 9000. Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad por ISO 9000 son mltiples aunque podran ser agrupados en tres grandes bloques: Mejoras en la Organizacin Interna y Procesos Mejoras en el rea Comercial e Imagen Adecuacin a la Tendencia Mundial

Mejoras en la Organizacin Interna y Procesos:

Los sistemas de aseguramiento de la calidad segn normas ISO 9000, se ha constituido como uno de los factores bsicos para la mejora de la organizacin y competitividad de las empresas, con el consecuentemente incremento de beneficios que esto implica. ISO 9000 es sinnimo de beneficios asociados al incremento de la productividad, a la reduccin de costes y as como a la disminucin de tiempos de operaciones. A nivel interno, se consigue una estructura de trabajo bien definida, donde se fomenta y desarrolla la autodisciplina. Un sistema de aseguramiento de la calidad segn normas ISO 9000 es un primer paso hacia la un sistema de calidad total y la excelencia empresarial.

Mejoras en el rea Comercial e Imagen Un certificado de calidad segn normas ISO 9000 es una inmejorable tarjeta de presentacin de la empresa para clientes actuales y potenciales. Los certificados por ISO 9000 aportan mejoras significativas en la imagen comercial de la compaia, con lo que se obtienen mayores ventas y el acceso a mercados en los que se necesita un certificado de calidad.

Adecuacin a la Tendencia Mundial:

Las normas de calidad ISO 9000 son una normativa internacional que actualmente estn incorporando en sus organizaciones la mayora de las empresas. La normativa incita a todas las empresas que se certifican segn normas ISO 9000 a que exijan a sus proveedores su certificado para poder controlar la calidad del aprovisionamiento. Por ello, es necesario para todas las empresas obtener el certificado de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida cambiar de proveedor. 3.1.5. REINGENIERA. Se puede decir que : ... la reingeniera de procesos es un enfoque que como su nombre lo indica, disea o redisea los procesos, logrando as que estos generen calidad, competitividad y velocidad al elaborar sus productos, satisfaciendo las necesidades de los clientes del proceso... La reingeniera de procesos tiene como finalidad lograr mejoras radicales y medibles en la gestin y resultados generados por la organizacin, en el menor tiempo posible a travs del rediseo de los procesos. Esta comprende tres actividades bsicas: identificar a los clientes y sus necesidades, desarrollar un producto que satisfaga esas necesidades y desarrollar un proceso que sea capaz de elaborar dicho producto. Una serie de pasos que constituyen la metodologa de la reingeniera son los que se nombran a continuacin: Elaborar la misin del proyecto. Identificar los clientes del proyecto. Determinar las necesidades de esos clientes.

Identificar las caractersticas del producto que satisfaga a ese cliente. Desarrollar el nuevo proceso que ser capaz de generar dicho producto. Identificar los controles del proceso. Proceder a implantar el proceso. Este proceso brinda cuatro grandes beneficios, los cuales son: Orientacin al cliente, Reduccin del tiempo de implantacin, promocin del trabajo en equipo y provee documentacin QUE NO ES LA REINGENIERIA? A pesar del papel destacado de la informtica, reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Informatizar procesos existentes es ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer. La reingeniera no es reestructurar ni reducir, esto solo significa hacer menos con menos, mientras que con la reingeniera significa hacer ms con menos. Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, el problema que enfrentan las compaas no provienen de su estructura sino de sus procesos. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, sta solo busca el mejoramiento incremental del desempeo del proceso. Redisear busca avances decisivos no mejorando procesos existentes sino descartndolos por otros nuevos. La reingeniera es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar creencias populares o supuestos recibidos. La reingeniera es un nuevo comienzo. 3.1.6. BENCHMARKING.

El Benchmarking es el proceso de buscar fuera y estudiar las mejores prcticas internas que producen desempeo superior. Aqu se complementa la mtrica tradicional que se enfoca en un anlisis de por qu y como la prctica produce resultados excepcionales. Con este proceso se ayuda a las empresas a comprender sus fortalezas y debilidades. Gracias a este proceso se les brinda un mapa para mejorar. El Benchmarking consiste en medir los procesos, productos y/o servicios de una organizacin y compararlos con los mejores procesos, productos y servicios que se puedan encontrar. Su objetivo es establecer metas ambiciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la comparacin, as como disear e implantar los planes de accin para lograr y mantener el mismo o un nivel superior de eficacia y resultados que los alcanzados por los mejores procesos. Por lo tanto, el benchmarking no es una accin aislada, sino un proceso continuo que lleva a: Una mejor comprensin de los procesos propios. Una comparacin sistemtica de los procesos y prcticas propios con los mismos procesos y prcticas dentro o fuera de la organizacin, y dentro o fuera del propio sector. Acciones de mejora que permitan a la propia organizacin alcanzar y superar a las empresas con mejores procesos. El benchmarking se puede aplicar a muchas reas de una empresa, tal y como queda ilustrado en la tabla siguiente: DIFERENTES TIPOS DEL BENCHMARKING

Objetivo Competitivo

Descripcin La comparacin de los resultados de la organizacin con uno de sus competidores. Medicin y comparacin de un proceso especfico con el mejores en ese proceso. Una variacin del anterior que compara una funcin de la organizacin con la misma funcin en otras organizaciones. Una variacin del benchmarking de procesos que compara procesos similares de dos ms organizaciones sin lmite de competencia o de tipo de industria. La comparacin de procesos dentro de organizaciones

De proceso proceso similar de las organizaciones conocidas como las

Funcional

Genrico

Sectorial

dentro

del

mismo

sector,

sin

que

tengan

que

ser

necesariamente competidoras. La comparacin de los atributos de funcionalidad del Producto producto de una empresa con los atributos del producto correspondiente de otra empresa. Un enfoque de la planificacin empresarial estratgica Estratgico basado en el estudio y adaptacin de las estrategias de las empresas reconocidas como las mejores en los procesos que apoyan esas estrategias. Una variacin del benchmarking de procesos que implica la comparacin de procesos a corto plazo comparados con los procesos a largo plazo.

Tctico

Si bien no se puede destacar o considerar ms importante ninguno de estos tipos de benchmarking, en la actualidad la mayora tienden a incluir el mismo tipo de actividades, aunque la importancia de cada una de ellas podra ser diferente. Los elementos comunes de las tcnicas de benchmarking son bsicamente los mostrados en la figura siguiente.

Paso 1. Decidir donde aplicar el Benchmarking. Paso 2. Entender el tema sobre el que se va a realizar el benchmarking En el caso del benchmarking de procesos, resulta esencial para la consecucin del xito, centrarse en el proceso. Esto suele significar que es necesario preparar un diagrama de flujo que represente las distintas fases del proceso, y una documentacin del proceso que incluya la mtrica y los resultados cuantitativos. La cuestin es identificar cules son los indicadores clave que realmente muestran el resultado de los procesos. La mejora de un proceso puede tener diferentes objetivos tales como la reduccin de costes, la mejora de la calidad o la reduccin del tiempo de ciclo. Sin embargo, para poder conseguir alcanzar esos

objetivos, resulta necesario disponer de cierta informacin acerca del propio proceso: Las consecuencias del proceso en trminos de costes, calidad y duracin. El alcance del proceso: dnde comienza y acaba. La informacin introducida y obtenida. Paso 3. Identificacin de las empresas best in class y recogida de datos Uno de los puntos crticos en el proceso del benchmarking es la identificacin y seleccin de las empresas best in class que han de ser estudiadas como referencias para nuestra propia empresa. Esta fase del benchmarking implica una manera sistemtica de recoger informacin sobre el proceso best in class y sus indicadores. Cuando se realiza el benchmarking de otra empresa, esta fase requiere un acercamiento adecuado a la empresa best in class, ya que podra haber implicaciones legales y ticas en caso de buscarse informacin confidencial y delicada. Las empresas best in class no tienen por qu ser necesariamente del mismo sector; algunas de las mejores ideas que se pueden aplicar a la propia empresa podran venir de un sector totalmente distinto. La informacin de las empresas best in class podra surgir de fuentes muy diversas, aunque se pueden agrupar en dos tipos principales:

Fuentes primarias: personas u organizaciones que realmente generan datos (por ejemplo, los encargados de llevar a cabo el proceso al que se est aplicando el benchmarking).
o

La empresa elegida como base para el benchmarking, el socio en el benchmarking.

Una fuente muy productiva pero cara en trminos de tiempo y esfuerzo.

Fuentes secundarias: otras fuentes que transmiten informacin que les llega de fuentes primarias:
o o

Incluye a proveedores, clientes y contactos profesionales. Algunos servicios de bsqueda clasifican y resumen la informacin de las fuentes pblicas de informacin.

Paso 4. Anlisis y comparacin de los resultados Antes de cualquier otra consideracin, es importante comprender los indicadores que se han de medir y qu representan realmente. Tambin es necesario disponer de una mtrica comn para el correcto anlisis de los datos que lleguen de distintas empresas. Esto significa que los datos de las diferentes empresas deberan basarse en los mismos criterios o deberan convertirse a un estndar comn para que resulten comparables. El modelo de este proceso de anlisis (ver figura 4.3) enfatiza que los datos puros no son normalmente comparables hasta que se procesan del modo correcto.

TCNICAS ESPECFICAS Existen distintos tipos de benchmarking y labores implicadas en la ejecucin del ejercicio que se podran asociar al tema en estudio. La experiencia indica que las tcnicas especficas dependern principalmente de los objetivos del benchmarking y podran asimismo depender de las labores implicadas. A ese respecto, es posible identificar tcnicas especficas tiles para los diferentes pasos del proceso de benchmarking . Un tema importante al aplicar el benchmarking es la posibilidad de tener acceso a informacin de los centros de intercambio de informacin sobre benchmarking o benchmarking clearing houses, que son organizaciones dedicadas a la recogida de las mejores actuaciones o best en cada campo y que disponen de datos precisos de las empresas.

PASOS

DEL

BENCHMARKING 1. Decisin sobre dnde

TCNICA ESPECFICA

Auditoras aplicar el benchmarking 2. Comprensin delTcnicas proceso 3. Identificacin

bsicas,

representacin

de

procesos y Servicios de los centros de intercambio de comprensin de los best in informacin sobre benchmarking class y recogida de datos. 4. Anlisis y comparacin Tcnicas bsicas de resultados 5. Plan de mejora para Gestin de proyectos superar al best in class 6. Puesta en marcha y control de los planes deGestin de proyectos accin 7. Mejora continua BENEFICIOS Establecer las metas: garantiza el establecimiento de metas de alto nivel, aunque alcanzables, para mejorar la competitividad, dado que surgen de procesos que se estn llevando a cabo en la realidad. El razonamiento defiende que si una empresa est obteniendo un cierto nivel de resultados, la propia empresa tambin debera ser capaz de conseguirlo, si se hacen bien las cosas. Confianza: crea confianza en las empresas puesto que pueden ver que es posible conseguir mejoras sustanciales. Comprender la organizacin: El mero acto de tomar ciertas medidas transmite a los que participan en la empresa una visin ms tangible de sus resultados. Ayuda a las empresas a conseguir una mejor comprensin de sus procesos, productos o servicios, dado que

los tienen que analizar con detenimiento para descubrir las medidas e indicadores apropiados. Diagnstico objetivo: uno de los beneficios del benchmarking como estrategia de cambio es el hecho de que analiza desde fuera los indicadores reales sobre hasta qu punto podra cambiar el proceso en estudio. No existe ninguna otra estrategia de mejora que haga eso especficamente. un mejor El benchmarking resultado de puede prcticas demostrar similares cuantitativamente

basndose en mtricas precisas. Establecimiento de redes: las PYMES intercambian informacin y experiencias obteniendo las ventajas de trabajar en red, con lo que refuerzan su presencia en el mercado. Control: encontrar mtricas que resulten vlidas para los procesos propios de las PYMES, en un mercado donde la mayor parte de la informacin pblica se basa en los datos de las grandes empresas. RECURSOS E IMPLICACIONES PARA LAS FUNCIONES EMPRESARIALES Cualquier parte de la empresa se puede implicar en la aplicacin del benchmarking. La responsabilidad e implicacin de distintas funciones o reas empresariales de la empresa en la aplicacin de un ejercicio de benchmarking depender de aquello que vaya a ser sometido al benchmarking. Si el objetivo consiste en un benchmarking estratgico, las personas implicadas y la responsabilidad del ejercicio no sern los mismos que si se tratara de aplicar el benchmarking a un producto especfico. Si bien cualquier funcin, o proceso, o producto, puede someterse a benchmarking, sea cual sea el objeto del trabajo, debera recibir el apoyo de la alta direccin para poder superar las barreras que

surjan durante el proyecto. La siguiente figura ilustra un caso tpico en el que se identifican quin puede estar implicado en las distintas fases del proyecto.

Implicacin de las diferentes personas en el ejercicio de benchmarking

Llevar a cabo un proyecto de benchmarking puede resultar ms o menos costoso, dependiendo de los objetivos y del enfoque que se utilice. Puede resultar caro si se practica ad hoc con los propios recursos y personal de la empresa o con la ayuda de consultoras especializadas que presten sus servicios en las labores ms complicadas del proceso. La identificacin de los best in class y la recogida de datos es uno de los pasos que requiere o bien, un gran esfuerzo por parte de los empleados de la empresa (e incluso recursos econmicos para comprar informacin externa) o bien el apoyo de consultores. De todas maneras, existen alternativas ms econmicas o modos complementarios de llevarlo a cabo.

Los servicios de los centros de intercambio de la informacin sobre benchmarking pueden representar una alternativa menos exigente o incluso complementaria (por ejemplo, el uso de sus servicios puede aportar una primera ayuda del proyecto a realizar). Sin embargo, este tipo de alternativa conseguir un anlisis de tipo estndar y pocas veces analizar ninguno de los problemas especficos a los que se est enfrentando la empresa. En la actualidad se pueden suscribir estos servicios, por unos 300 euros al ao. 3.1.7- CONTROL
ESTADSTICO DE

PROCESOS (SPC). sobre el modo en que la

OBJETIVO: Brindar informacin la identificacin del problema.

productividad y la calidad pueden mejorar continuamente por medio de

El trmino control estadstico del proceso puede ser desorientador porque muy a menudo se alude solamente a los procesos de manufactura, siendo que sus mtodos pueden ser tiles para mejorar los resultados en otros rubros no manufactureros, como las actividades de ventas y de personal. IMPORTANCIA: El mejoramiento continuo de los procesos de trabajo requiere de la identificacin, medicin y eliminacin del desperdicio. En el mejoramiento continuo de los procesos se identifican dos tipos de desperdicios obvios, que no necesitan ser cuantificados para su eliminacin y los desperdicios no obvios, que estn inmersos en los procesos y de los cuales hay que conocer su magnitud y grado de variacin, para evaluar en que medida afectan la calidad del producto o servicio.

La cuantificacin de esta variacin constituye el indicador que seala hacia donde ir y en qu concentrarse para lograr e mejoramiento continuo de los procesos de trabajo. El control de la variacin de un proceso, mediante herramientas estadsticas, se denomina Control Estadstico de Procesos, el cual contribuye a identificar las causas que generan la variacin. Todo proceso se puede predecir a partir de su control estadstico. Se puede medir su capacidad y verificar si es necesario modificarlo o disear uno nuevo. El control Estadstico de Procesos permite determinar la

estabilidad temporal de los procesos de trabajo. Entre las herramientas que permiten realizar este control se encuentran: Diagrama De Pareto Se utiliza para saber las causas del problema y se le asignan prioridad para mejorar. Se basa en la tcnica de 80/20, segn la cual el 80% de los problemas se puede atribuir al 20% de las causas Diagrama De Causa Efecto Es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. La siguiente figura muestra un ejemplo de diagrama Causa Efecto.

Cmo elaborar un diagrama de causa efecto: 1.Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. 2.Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.

3.Usar lluvia de ideas (Brainstorming) o un enfoque racional para identificar las posibles causas. 4.Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. 5.Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. 6.Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema). 7.Comprobar la validez lgica de la cadena causal. 8.Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle. Diagrama de Dispersin (Correlacin) Es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la resolucin eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que en una simple tabla de nmeros. Cmo interpretar un diagrama de dispersin: El anlisis de un diagrama de dispersin consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teora razonable, se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlacin y se estudian las posibles explicaciones. Las pautas de correlacin ms comunes son correlacin fuerte positiva (Y aumenta claramente con X), correlacin fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlacin dbil positiva (Y aumenta algo con X), correlacin dbil negativa (Y

disminuye algo con X), correlacin compleja (Y parece relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlacin nula (no hay relacin entre X e Y). Errores comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operacin del proceso, perder la visin grfica al sintetizarlo todo en resmenes numricos, etc. Cmo elaborar un diagrama de dispersin: 1.Obtener tabla de pares de valores con valores mximos y mnimos de cada variable. 2.Situar la causa sospechada en el eje horizontal. 3.Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales. 4.Trazar el rea emparejada usando crculos concntricos en pares de datos idnticos. 5.Poner ttulo al grfico y rotular. 6.Identificar y clasificar el modelo de correlacin. 7.Comprobar los posibles fallos en el anlisis. Estratificin Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes, a estos grupos se les llama: estratos. La clasificacin se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado del proceso.

Graficos De Control Concepto: La variacin ocurre en todos los procesos, ya sean fenmenos naturales o invenciones humanas. Se dan dos clases de variacin, la variacin aleatoria (que es natural en el proceso tal y como

se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible especfica). La primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo la segunda hace que el proceso se encuentre fuera de control. Un grfico de control presenta la variacin total en un proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control. El tipo ms sencillo es el llamado grfico p, que representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida. La siguiente figura muestra un ejemplo de esta grfica.
Charting var1,var2,var3,var4,var5 0.02 0.016 Sigma 0.012 8E-3 -1s 4E-3 -2s 0 0 5 10 15 20 25 0

0.0193924 +2s +1s 9.28313E-3

subgroup

Cmo interpretar un grfico de control: Los grficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. una variacin no aleatoria se indica normalmente con un punto del grfico que queda fuera de los lmites del control. No obstante, otras situaciones tambin pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias. Cuando se presenta un hecho no aleatorio, fuera de control, los responsables del proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la pregunta qu ha cambiado en el proceso para producir este hecho?. Cmo elaborar un grfico de control: 1.Seleccionar el objeto de control.

2.Establecer medidas. 3.Medir el proceso en intervalos regulares. 4.Contar el n total de casos (n) y el n total de defectos para cada punto en el tiempo. 5.Calcular el porcentaje defectuoso. 6.Dibujar el porcentaje defectuoso. 7.Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo. 8.Calcular la desviacin estndar de p. 9.Calcular los lmites de control superior e inferior. 10.Dibujar una lnea horizontal central indicando p para cada lmite de control. 11.Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los lmites de control. 12.Adoptar la accin prevista sobre las variaciones no aleatorias.

Histogramas Es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y Pruebas de validez. El error ms comn consiste en no utilizar la herramienta porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa que un simple ndice numrico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos. Cmo interpretar los histogramas: Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro

desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe basarse en los conocimientos del equipo y en la observacin de las situaciones especficas y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo. Cmo elaborar un histograma: 1.Determinar el valor mximo, el mnimo y el rango. 2.Establecer el nmero de intervalos. 3.Calcular la amplitud aproximada de los intervalos. 4.Redondear la amplitud de los intervalos a un nmero conveniente. 5.Construir los intervalos anotando sus lmites. 6.Totalizar los datos que caen en cada intervalo. 7.Dibujar y rotular el eje horizontal. 8.Dibujar y rotular el eje vertical. 9.Dibujar las barras para representar el nmero de datos en cada intervalo. 10.Poner ttulo al grfico; indicar el nmero de datos totales. 11.Identificar y clasificar la pauta de variacin. 12.Desarrollar una explicacin para esa pauta.

Hoja De Verificacin Es un mtodo para observar los datos (de atributo o de variable) a medida que son recolectados. Se trata de un formulario para recopilar datos de un modo sistemtico y congruente. El tipo de hoja de verificacin ms comn permite verificar el intervalo apropiado al cual corresponde una observacin en el momento de ser registrada. A

medida que aumenta el nmero de verificaciones, la distribucin de los datos se torna ms evidente Brainstorming El brainstorming consiste en poner rpidamente en comn todo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de generar antes de llevar a cabo cualquier debate o emitir juicio alguno. Se cogen todas las ideas por muy raras o irracionales que parezcan. Cmo poner en prctica un brainstorming 1. Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debe haber disciplina pero deben ser informales. Si es posible, elija un lugar informal. 2. Elija un grupo de tamao adecuado. La tcnica parece funcionar mejor con grupos de entre 5 y 7 personas. 3. Elija a un lder. El lder verifica que todo el mundo entiende lo que se est haciendo y el porqu. 4. Defina el problema con claridad. 5. Genere tantas ideas como sea posible. 6. No permita ninguna evaluacin o discusin. 7. Debe dar las mismas oportunidades de participacin a todas las personas. 8. Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedan verlas. 9. Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revsela por si hace falta alguna aclaracin, asegrese de que todo el mundo entiende cada elemento. En ese momento puede eliminar las ideas duplicadas y quitar las ideas que el grupo considere que ya no son apropiadas. 10. Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de brainstorming dejando unos das de intervalo entre ellas. Eso da tiempo al equipo

para poder sopesar las ideas, ya que esto a menudo da lugar a nuevas ideas en una sesin posterior. Enfoques para el brainstorming 1. De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y la sesin continua as hasta que todo el mundo ha tenido la oportunidad de aadir una idea a la lista. 2. Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene una idea habla cuando quiere. 3. Escrbalo: las ideas se escriben en vez de ser enunciadas en voz alta, pero todo el mundo debe ser capaz de ver su idea anotada en la lista. 3.1.8- ADMINISTRACIN
DE LA

CALIDAD TOTAL (TQM).

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL La Calidad Total es la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. La Calidad Total est orientada a satisfacer las necesidades del cliente cumpliendo el producto con las caractersticas que satisfacen los requerimientos de los clientes. Abarca cada aspecto de la organizacin, por lo que se llama total. Busca el mejoramiento continuo de los procesos, eliminar el desperdicio, para alcanzar la excelencia en los productos y los servicios prestados; aumentando as la productividad.

La calidad total debe venir de la gerencia y debe comprometerse en lograr la motivacin y el estmulo por parte de todos los departamentos, buscando el consenso para resolver los problemas, a travs del trabajo en equipo, tratando de hacer las cosas cada vez mejor. La meta de la gerencia es: ...lograr el mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos de la organizacin, lo que comprensiblemente aumenta la productividad total de la misma, pues se eliminan en sucesin los desperdicios de diferentes orgenes... Al mejorar la calidad, se disminuyen los costos, las fallas. Las demoras y los obstculos, mejorando el uso del tiempo, de los materiales y de la maquinaria en caso de estar presente en el proceso. Se han planteado catorce pasos que se deben cumplir para lograr la calidad total y son: Compromiso gerencial. Equipo de mejora de calidad. Medir la calidad. Costos de la evaluacin de la calidad. Crear conciencia sobre la calidad. Accin Correctiva. Planificacin de los das cero defectos. Entrenamiento de los supervisores. Da de cero defectos. Establecer metas. Eliminar la causa de los errores. Reconocer los logros del personal. Pautar reuniones con los consejeros de calidad. Iniciar de nuevo el proceso. LAS ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD

La calidad total comienza con una decisin estratgica que slo puede ser tomada por la alta gerencia, la cual, es la decisin de competir como una compaa de categora mundial. La calidad total se concentra en lograr un desempeo de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa. La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compaa para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propsitos, elaborar polticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compaa desea participar, el tipo de organizacin econmica humana que pretende ser el carcter de la aportacin econmica y de otra ndole que intenta hacer beneficio de sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. An cuando el proceso de formulacin e implementacin puede requerir las aportaciones del personal, la decisin final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o mximo funcionario ejecutivo. La forma ms fcil de entender el papel tan decisivo que desempea la calidad en la planificacin estratgica consiste en examinar los elementos que constituyen una estrategia: Misin Alcance del producto y el mercado Ventaja competitiva (diferenciacin) Polticas de soporte Objetivos Cultura de la organizacin

LAS NUEVE EMES: FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE UN PRODUCTO

MERCADOS: El nmero de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una manera explosiva. Muchos de esos productos son el resultado de tecnologas nuevas que comprenden no solamente al producto en s sino tambin a los materiales y mtodos empleados en la manufactura DINERO: El aumento en la competencia en muchos campos de accin acoplada con fluctuaciones econmicas mundiales ha reducido los mrgenes de ganancias. Al mismo tiempo que la automatizacin y la mecanizacin han obligado a desembolsos de consideraciones para nuevos equipos y procesos. ADMINISTRACIN: la responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados. La produccin debe desarrollar y refinar los procesos que suministren la capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que al final el producto se encuentre en conformidad con los requisitos de calidad pedidos.. HOMBRES: El crecimiento rpido de conocimientos tnicos y la creacin de campos totalmente nuevos, tales como la industria electrnica, han creado gran demanda de hombres con conocimientos especializados. MOTIVACIN: La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la importancia de la contribucin de la calidad por parte de cada empleado.

MATERIALES: Debido a los costos de la produccin y a las exigencias en cuanto a calidad. Los ingenieros estn usando los materiales dentro de los lmites ms estrechos que antes, para aplicaciones especiales. MQUINAS Y MECANIZACIN: La demanda dentro de las compaas, una reduccin en los costos y mayor volumen de produccin para satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos ha conducido al uso de equipo ms y ms complicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales empleados. Una calidad buena ha llegado a ser un factor crtico para el mantenimiento de una mquina, trabajando sin interrupcin con la mejor utilizacin de las instalaciones. A medida que las compaas transforman su trabajo hacindolo ms automtico y ms mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace ms crtica una buena calidad que efectivamente haga real la reduccin en costos y eleve la utilizacin de hombres y mquinas a valores satisfactorios. MTODOS MODERNOS DE INFORMACIN: La rpida evolucin de la tecnologa computacional ha hecho posible la recoleccin. Almacenamiento, retiro y manipulacin de la informacin en una escala nunca antes imaginada. REQUISITOS CRECIENTES DEL PRODUCTO: Los avances en los

diseos ingenieriles que exigen un control ms estrecho en los procesos de fabricacin han transformado a las cosas insignificantes ignoradas en otros tiempos, en cosas de gran importancia potencial. El aumento en la complejidad y los requerimientos de una actuacin prominente de todo producto han servido par hacer ms relevante la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto

3.1.9.- DETERMINACIN

DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD.

El hablar de calidad para una empresa es hablar de ahorro para la misma, ya que es conveniente para cualquier organizacin invertir en producir artculos o productos de calidad pues de ste modo tanto las devoluciones como las prdidas en dinero y en otros factores se vern disminuidas notoriamente. En una organizacin la CALIDAD debe de ser parte fundamental dentro de cualquier proceso y cualquier departamento, por lo que es aconsejable que se cuente con un programa de capacitacin para los empleados en el uso y manejo de todos y cada uno de los recursos que integran la empresa, pues contar con gente capaz y con conocimientos del manejo de sus instrumentos excelentes hablando de calidad. El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas de ellas se mencionan los siguientes aspectos. El costo de no tener calidad puede incluso llevar a la quiebra a una organizacin, pues las prdidas que tendr a consecuencia llegar a ser muy grandes . Los costos de calidad se definen de ordinario como los costos que se pueden atribuir a la mala calidad, ya sea en acto o en potencia El costo de no satisfacer los requisitos del cliente.... El costo de hacer las cosas mal. pueden de trabajo arrojar resultados

Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias para alcanzar de un modo directo los objetivos del departamento se consideran como el costo de la calidad. El costo de la calidad, o "la falta de calidad", es una preocupacin importante tanto para los que crean la poltica nacional como para las empresas en lo particular. En vista de que gran parte de nuestra preocupacin nacional por la competitividad parece estar enfocada en Japn, es interesante observar que, de acuerdo con algunas estimaciones, los costos de la calidad en las firmas de los EUA ascienden al 25% de sus rentas, mientras que en el Japn la cifra homloga no llega i al 5%. Segn un clculo, el ahorro potencial que se poda obtener con la aplicacin de la administracin de la calidad total (ACT) en todo el pas podra ascender a 300.000 millones de dlares. Feigenbaum hace una estimacin del 7% del producto nacional bruto e indica que esta cifra puede ser uno de los instrumentos disponibles para los forjadores de polticas, en la tarea de ponderar las posibilidades de la calidad en la economa de los EUA, en relacin con las de los principales competidores del pas. El costo de la mala calidad en las firmas particulares y el potencial de mejoramiento pueden ser asombrosos. La mala calidad puede llegar a costar hasta el 25% del personal y los activos de una empresa manufacturera y hasta el 40% de los de una empresa de servicios. Segn parece, hay un acuerdo general en cuanto a que esos costos fluctan entre el 20 y el 30% de las ventas. Hay un potencial muy considerable para la evaluacin de las ganancias. Para darse cuenta de ese potencial, basta imaginar una declaracin de ganancias y prdidas con una ganancia neta del 6% y calcular despus cul sera la ganancia si se lograra reducir el

presupuesto de operacin en un 20 o 30%. Si a esto se agregan los beneficios estratgicos adicionales, dicho potencial es en verdad muy grande. En trminos generales, los costos de la calidad se clasifican en cuatro categoras 1. Prevencin 2. Evaluacin 3. Falla interna 4. Falla externa Los costos de prevencin incluyen las actividades destinadas a suprimir y prevenir los defectos en el proceso de produccin. En esto se incluyen actividades que estn enfocadas en la calidad, tales como la planificacin, las revisiones de la produccin, la capacitacin y el anlisis de ingeniera y cuyo propsito es garantizar que la firma no incurra en la mala calidad. Los costos de evaluacin son los que se hacen a fin de detectar productos de mala calidad cuando stos ya estn fabricados, pero antes se enven a los clientes. La actividad de inspeccin es un ejemplo de estos costos. Los costos que corresponden a las fallas son lo que tienen lugar ya sea durante el proceso de produccin (falla interna) o una vez que el producto se ha embarcado (falla externa). Los costos que se pueden atribuir a una falla interna incluyen

aspectos tales como el tiempo ocioso de las mquinas, los materiales de mala calidad, el desperdicio y las rectificaciones. Los costos por fallas externas incluyen las devoluciones y descuentos, los costos de la garanta y los costos ocultos de la insatisfaccin del cliente y la prdida de participacin en el mercado. Al reconocer la importancia relativa de

los costos a causa de fallas externas, muchas empresas se han decidido a ampliar su perspectiva, pasando de la calidad del producto a la satisfaccin total del consumidor , como su medida clave de la calidad. De todos esos costos, los de prevencin deben tener quiz la prioridad, porque es mucho menos caro prevenir un defecto que corregirlo. A medida que se avanza en la serie de acontecimientos, desde el diseo hasta la entrega, el costo de los errores aumenta en espiral, en virtud de que los costos de las fallas se elevan y los rditos de la inversin en medidas de prevencin se acrecientan. Los analistas de sistemas de cmputo estn conscientes de esto y entienden que, con una hora invertida en mejorar los programas o el diseo, se pueden ahorrar hasta 10 horas de ajuste del sistema y rectificaciones del diseo BENEFICIOS DE LOS COSTOS DEL CONTROL DE CALIDAD Defectos Recortes Rectificaciones Inspeccin Devoluciones Garanta Verificacin de la calidad PREVENCIN Revisin de diseo Programa Cero Defectos Capacitacin de proveedores Evaluacin del proveedores Revisin de especificaciones Auditoras de calidad Mantenimiento preventivo Cambios de ingeniera EVALUACIN Supervisin del proveedor Inspeccin de recepcin Aceptacin del producto Control del proceso Trabajo de inspeccin Control de calidad de la mano de obra Pruebas

Responsabilidad por el producto Mayores gastos generales FALLA EXTERNA Tiempo Perdido Cambios de ingeniera Exceso de inventario Costos de disposicin Reinspeccin

Costos de equipo FALLA INTERNA Asuntos del consumidores Cambios en las compras Servicio despus del servicio Responsabilidad por el producto Prdida mercado Retraso en la entrega de participacin en el

REDUCCION Rotacin de inventario Bienes terminados

Tiempo de preparacin Tiempo para llegar al mercado Rotacin Trabajo en proceso RENDIMIENTO Rendimiento sobre activo Rendimiento sobre inversin Relaciones con el proveedor Transporte Curva de aprendizaje

Espacio de almacn Terminacin Tiempo pedidos Muelle a botadero MEJORIA Economas de escala Programacin Productividad de gestin de

LA REGLA 1-10-100 PREVENCIN

CORRECCIN FRACASO Cuando la satisfaccin total del cliente se adopta como definicin de un producto o servicio de calidad, se crea la necesidad de desarrollar medidas en las cuales se incluya la perspectiva del cliente en el sistema de medicin. Esto requiere la intervencin ms all del taller de fabricacin a fin de abarcar los mltiples aspectos que no estn directamente relacionados con el producto, tales como el tiempo de entrega, la sensibilidad hacia el cliente, la precisin en la elaboracin de facturas etc. Adems esta necesidad induce a la bsqueda de la calidad y por lo tanto implica costos por este concepto en actividades que de ordinario no se considera susceptibles de generar tales costos. Esto cambiar a medida que un nmero mayor de compaas comprendan que todas las actividades pueden contribuir a lograr la satisfaccin total del cliente. Por lo tanto, los costos de la calidad incluyen los factores menos visibles que subyacen en los procesos de produccin ms obvios. Por aadidura, es necesario identificar los costos ocultos de la calidad en lo que se refiere a la prdida de oportunidades. Lo que pasa por alto con frecuencia es el potencial no aprovechado, en trminos de mejoramiento de la productividad y de la calidad, por el hecho de no identificar ni medir la diferencia entre el costo real y el que se pagara si no hubiera fallas ( a partir de metas expresadas en partes por milln, sigma seis, cero defectos, etc.) EL USO DE LA INFORMACIN SOBRE EL COSTO DE LA CALIDAD La informacin sobre el costo de la calidad se puede usar en varias formas:

Para identificar las oportunidades de obtener ganancias (cada dlar ahorrado se destina a las operaciones fundamentales) Para elaborar el presupuesto de capital y tomar otras decisiones sobre inversin (la calidad, a diferencia de la recompensa monetaria, es el motor de las decisiones acerca de la compra de nuevo equipo o la eliminacin del que ya no se necesita; de este modo, el equipo para hacer rectificaciones no ser necesario si las rectificaciones se eliminan o reducen al mnimo) Para mejorar los costos relacionados con las compras y los proveedores Para localizar el desperdicio en los costos fijos a causa de actividades no solicitadas por el cliente Para identificar los sistemas redundantes Para saber si los costos destinados a la calidad se distribuyen en forma apropiada Para establecer las metas de los presupuestos y la planificacin de ganancias Para identificar los problemas en materia de calidad Como instrumento de administracin para realizar mediciones comparativas de las relaciones entre insumo y producto

Como un instrumento del anlisis de Pareto para distinguir entre lo poco que es vital y lo mucho que es trivial Como instrumento estratgico de la administracin para asignar los recursos destinados a la formulacin y puesta en prctica de la estrategia. Como una medida que permite realizar una evaluacin objetiva del desempeo TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD A travs de la historia, los gerentes de empresas han supuesto que la elevacin de la calidad tiene que ir acompaada de un incremento de costos; es decir, que una mejor calidad implica costos ms altos. Este punto de vista fue puesto en duda por los pioneros de la calidad. Juran examin la economa de la calidad y concluy que en ella los beneficios sobrepasan a los costos. Feigenbaum introdujo el concepto de "control de la calidad total" y desarroll el principio de que la calidad es el trabajo de todos, con lo cual ampli la definicin de la misma ms all de la funcin correspondiente a la manufactura. En 1979 Crosby introdujo el concepto, hoy muy popular de que "la calidad es gratuita". En la actualidad las opiniones, de quienes ejercen la profesin de la administracin se dividen al parecer en tres categoras. 1. MAYOR CALIDAD SIGNIFICA UN COSTO MS ALTO: Los atributos de la calidad, tales como el desempeo y las

caractersticas de la misma, cuestan ms en trminos de mano de obra,

materiales, diseo y otros recursos caros. Los beneficios adicionales del mejoramiento de la calidad no compensan esos egresos extra. 2. EL COSTO DE MEJORAR LA CALIDAD ES MENOR QUE LOS AHORROS RESULTANTES: Esta opinin fue suscrita en su forma original por Deming y es ampliamente aceptada entre los fabricantes japoneses. Esos ahorros provienen de la disminucin del nmero de rectificaciones que es necesario llevar a cabo y de la disminucin del desperdicio y de otros gastos directos relacionados con los productos defectuosos. Esto implica el inters de las firmas de Japn por el mejoramiento continuo de los procesos 3. LOS COSTOS DE LA CALIDAD SON AQUELLOS QUE ES

NECESARIO PAGAR POR UN MONTO SUPERIOR A LO QUE HABRA SIDO EL COSTO TOTAL SI EL PRODUCTO SE HUBIERA FABRICADO O EL SERVICIO SE HUBIERA PRESTADO EN FORMA SATISFACTORIA DESDE LA PRIMERA VEZ. Este es el punto de vista que suscriben los partidarios de la filosofa de la ACT. Entre los costos no slo se incluyen los de tipo directo, sino tambin los resultantes de la prdida de clientes, la contraccin de la participacin de la firma en el mercado y los mltiples costos ocultos y oportunidades perdidas, que no es posible identificar por medio de los sistemas modernos de contabilidad de costos. 3.2.- CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 3.2.1.- CAPACITACIN.

Los administradores deben ajustar sus comunicaciones a las necesidades de las tareas de sus receptores. Cuando la incertidumbre de una tarea es muy alta, por ejemplo, es de suponerse que ha de necesitarse un flujo de informacin ms intenso a fin de mantener un nivel comparable de desempeo. As, el empleado que ejecuta una tarea mecnica estandarizada y repetitiva necesita pocos elementos de comunicacin sobre ella. Pero el ingeniero que desea desarrollar un nuevo producto precisar de sustanciales elementos de comunicacin para desempearse exitosamente. Esta variabilidad en las necesidades de las tareas queda de manifiesto en la emergente tendencia a la capacitacin justo a tiempo, por medio de la cual informacin clave se hace del conocimiento de los empleados en pequeos mdulos, a los que se puede acceder en el momento necesario. Como mnimo, en muchas organizaciones se intenta acelerar la adaptacin a un pas anfitrin instando a los empleando aprender el idioma local. Se ofrece por lo tanto capacitacin lingstica previa a la asignacin, y en algunos casos se conceden incluso diferenciales de remuneracin a los empleados expatriados que aprenden el idioma local (modalidad de remuneracin con base en conocimientos). La capacidad adicional lingstica parece justificar sus costos personales y organizacionales, dado que quienes la poseen pueden hablar con los empleados locales en su lengua materna. El dominio del idioma del pas anfitrin contribuye en dos sentidos a la adaptacin cultural. En primer trmino, ayuda a evitar los malos entendidos que pueden aparecer cuando las comunicaciones tienen que ser traducidas por un tercero. En segundo crea una mejor impresin del expatriado como dispuesto a invertir su tiempo y esfuerzo personal en la adaptacin al entorno local. En la actualidad la capacitacin previa a la partida suele incluir orientacin sobre el entorno geogrfico, costumbres, cultura y entorno poltico en que vivir el empleado.

En algunos casos, la remuneracin percibida por los empleados, viene dada en base a las habilidades para desempear un trabajo en especfico. Esta remuneracin en base a las habilidades, tambin es llamada remuneracin con base a los conocimientos o remuneracin por habilidades mltiples. Esta supone la retribucin de los individuos por aquello que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo a la escala, profundidad y tipo de actividades para las cuales demuestran tener capacidad. Al principio trabajan sujetos a un ndice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida que desarrollan sus habilidades en sus labores primarias o que aprenden a desempear nueva labores en su unidad de trabajo. Algunas empresas ofrecen aumentos por cada nueva labor aprendida; muchas otras exigen a sus empleados la adquisicin de bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios aos. Para que el sistema opere es necesario brindar abundante capacitacin, as como establecer mtodos justos para la valuacin de las labores y la certificacin de los niveles de habilidad de los empleados. En algunos sistemas de remuneracin con base en las habilidades, los supervisores evalan los conocimientos y habilidades de sus empleados; en otros son equipos de trabajo los progresos de cada aprendiz. 3.2.2.- ESTABLECIMIENTO METAS.

DE

El establecimiento de metas es ms efectivo como instrumento de motivacin cuando est presente la totalidad de sus principales elementos. Estos son la aceptacin de las metas, la especifidad, el grado de dificultad y la vigilancia y retroalimentacin del desempeo. Aceptacin de las metas: Al igual que en el procesos de comunicacin, las metas no slo deben ser comprendidas, sino tambin

aceptadas. La simple asignacin de metas a los empleados, puede no resultar en su compromiso con ellas, especialmente en el caso de metas difciles de cumplir. Como mnimo, los supervisores deben explicar el propsito de las metas y la necesidad de estas. Un mtodo ms eficaz para logra la aceptacin es permitir la participacin de los empleados en el proceso de establecimiento de metas. Una declaracin expresa de intenciones de desempeo contribuye al compromiso de los empleados con su cumplimiento. Especifidad: Las metas deben ser lo ms especficas, claras y medibles posible para que los empleados puedan saber en un momento dado que las han cumplido. No sirve de mucho pedirle a los empleados que mejoren, trabajen ms o hagan mejor las cosas, puesto que metas de este tipo no les ofrecen un objetivo que perseguir. Metas especficas les permitirn en cambio saber qu se proponen alcanzar y medir sus progresos. Grado de Dificultad: La mayora de los empleados se esfuerzan ms cuando deben cumplir metas difciles que cuando stas son fciles. Las metas difciles representan un reto atractivo para el impulso de logros de muchos empleados. An as, las metas deben ser alcanzables, dada la experiencia del individuo y los recursos disponibles. Control y Retroalimentacin del Desempeo: An si los empleados participan en el establecimiento de metas definidas y difciles, para completar el proceso tambin son importantes otros dos pasos estrechamente relacionados entre s. La vigilancia del desempeo (observacin del comportamiento, inspeccin de los resultados o estudio de documentos con indicadores de desempeo) brinda a los empleados al menos sutiles indicios de que sus tares son importantes, necesarios sus esfuerzos y sus contribuciones muy valiosas. El control acenta su

conciencia de la importancia de sus contribuciones a la efectividad de la organizacin. Pero es posible que la simple evaluacin de los resultados no sea suficiente. Muchos empleados estn vidos de informacin sobre el grado de aceptabilidad de su desempeo. Sin retroalimentacin del desempeo (el oportuno suministro de datos o juicios sobre los resultados obtenidos en la realizacin de las tareas) los empleados sentirn que trabajan en el vaco y no tendrn la menor idea de sus xitos. La retroalimentacin del desempeo tiende a alentar un mejor desempeo laboral, en tanto que la retroalimentacin autogenerada es un instrumento de motivacin especialmente poderoso.

3.2.3.- DISEO

DE

CARGOS

Disear

un

cargo

significa

establecer

cuatro

condiciones

fundamentales: a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido del cargo). b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo). c) A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relacin con su jefe. d) A quin deber supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relacin con los subordinados. El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargo para cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. En el fondo, e diseo de los cargos representa el

modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Por lo general, el rea de administracin de recursos humanos no es responsable del diseo de los cargos en una empresa; esto corresponde muchas veces a algn organismo de ingeniera industrial (el cual disea los cargos operativos) y el de organizacin y mtodos (que disea los cargos de oficina), al que le compete la planeacin y la distribucin de las tareas y de gran parte de la empresa. Los dems cargos (de las reas administrativa, financiera y mercadolgica) son diseados generalmente por la gerencia respectiva, en un procesos continuo de solucin de problemas. Esto implica que los cargos no son estables, estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambios continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolucin completa en el concepto del cargo, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa. Los modelos de diseo de cargos se pueden resumir como sigue: Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos: Es el modelo empleado por los pioneros de la administracin cientfica, a principios del siglo XX. La administracin cientfica pregonaba que solo los mtodos cientficos permitiran proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia mxima. Los seguidores del concepto de Taylor, que buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros para aumentar la productividad y repartir los beneficios entre las partes, fueron ms restrictivos, y en cambio se enfocaron en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo, y la utilizacin de incentivos salariales para garantizar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo

establecidos, lo cual se denomin racionalizacin del trabajo. La mejor manera se defina trabajadores. Se mediante estudios de tiempos y movimientos que estableca una separacin entre pensamiento permitan determinar el mtodo de trabajo que deban seguir los (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar. El entrenamiento en el cargo se limitaba a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El modelo clsico disea los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas: 1.- Se parte del supuesto segn el cual el hombre es solo un apndice de la mquina, un mero recurso productivo. 2.- En funcin de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona realiza slo una tarea sencilla y rutinaria. 3.- El diseo clsico de los cargos se basa en la presuposicin de estabilidad y permanencia a largo plazo del proceso productivo. No se prevn cambios. 4.- El nfasis se hace en la eficiencia de las personas. Modelo humanista de las relaciones humanas: Surgi durante el transcurso de los aos de 1930, y nace ante la oposicin a la administracin cientfica, fue una reaccin humanista contra el mecanicismo predominante en la administracin de las empresas de la poca. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administracin consideraba decisivos: la organizacin informal releg a la formal, el liderazgo sustituy a la jefatura, la persuasin ocup el lugar de las rdenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareci la fatiga psicolgica en lugar de la fisiolgica, el comportamiento del individuo cedi su lugar al comportamiento de grupo y el organigrama dio paso al sociograma. Se caracteriza tambin

por la existencia de mayor eficiencia, gracias a la satisfaccin de las personas , preocupacin por el contexto del cargo, el gerente es lder, comunicacin e informacin y participacin de los empleados en las decisiones. Modelo Situacional o Contingencial: Es el enfoque ms amplio y complejo; tiene en cuenta tres variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la ejecutar. De ah la denominacin de situacional, porque depende de la adecuacin del diseo del cargo a esas variables. El diseo de los cargos se fundamenta en un conjunto de suposiciones implcitas respecto del ambiente en que se desempean los cargos. Tanto el modelo clsico como el humanista sealan que los cargos deben proyectarse para un ambiente estable y previsible: los mtodos y los procedimientos se estandarizan y se vuelven rutinarios porque se basan en la suposicin segn la cual la tecnologa empleada no ser superada durante el tiempo necesario para recuperar la inversin de tiempo y esfuerzo dedicados al estudio y anlisis del trabajo. El nfasis puesto en la estabilidad de los objetivos organizacionales, los factores ambientales y la tecnologa es intencional, puesto que la estabilidad del producto y del proceso sirve de restriccin al proyecto del cargo en los modelos clsico y humanista. Una tecnologa estable, duradera y que no cambie es fundamental para volver rutinarias las actividades fsicas e intelectuales de los ocupantes del cargo y mantener separados el pensar y el hacer, lo cual permite que los miembros puedan seleccionarse y entrenarse para desarrollar un conjunto de tareas sencillas, repetitivas y estrictamente definidas. De ah se deriva el carcter permanente y definitivo de los cargos, tpico del diseo clsico.

En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseo del cargo no se basan en la suposicin de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino, que al contrario son dinmicas y se basan en la ampliacin continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad bsica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo. De este modo, el diseo situacional de cargos cambia con el desarrollo personal del empleado y desarrollo tecnolgico de la tarea. Este modelo supone la aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol de las personas, y, sobre todo, de los objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea un verdadero factor de motivacin. El administrador no debe solo consultar a los subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participacin y reconocimiento, sino que tambin debe crear mecanismos que ayuden a que la contribucin de los individuos mejore el funcionamiento del departamento. Estas necesidades dejan de ser fines y se convierten en medios. La satisfaccin de las necesidades individuales de participacin y reconocimiento es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal de las actividades gerenciales. Adems de la adopcin de factores tecnolgicos, deben tenerse en cuenta ciertos factores psicolgicos para obtener: a) Elevada motivacin intrnseca del trabajo. b) Desempeo de alta calidad en el trabajo. c) Elevada satisfaccin con el trabajo. d) Reduccin de las faltas al trabajo y las desvinculaciones espontneas. Enriquecimiento de los Cargos: Desde hace algunas dcadas, en las empresas se afirma que la teora Y se aplicaba mediante un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la ampliacin del cargo para lograr que el

trabajo tuviera mayor significacin. En vez de la superespecializacin y el confinamiento de las tareas del modelo clsico, la ampliacin del cargo requiere la reorganizacin y extensin de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y, en especial, tener una idea de la contribucin de su trabajo personal en las operaciones de la organizacin como totalidad. Posteriormente, Herzberg desarroll la teora de los dos factores de la motivacin en el trabajo y pregon el denominado enriquecimiento del cargo como medio principal de obtener satisfaccin intrnseca del cargo, porque, en ocasiones, el cargo es pequeo para el espritu de muchas personas. En otras palabras, los cargos no son suficientemente grandes para la mayora de las personas y es necesario redimensionarlas. La manera ms prctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los empleados es el enriquecimiento del cargo, tambin denominado ampliacin del cargo, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del cargo. El crecimiento del cargo pude ser lateral u horizontal o vertical. Si el cargo se ampla para que el empleado cumpla una mayor variedad de tareas, o un mayor nmero de operaciones, el cargo se enriquece horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el empleado debe involucrarse en la planeacin, organizacin e inspeccin, adems de realizar su trabajo, el cargo se enriquece verticalmente. Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los cargos mejora el desempeo y, por lo menos, reduce la insatisfaccin en el trabajo. La adaptacin del cargo al empleado permite mejorar la relacin bsica entre las personas y su trabajo, incluidas nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organizacin y la cultura organizacional, y mejorar tambin la calidad de

la vida laboral. Lo que se espera del enriquecimiento de los cargos no es slo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad y una reduccin de las tasa de rotacin y ausentismo del personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional, tanto en las reas de produccin como en las oficinas: reeducacin de la jefatura y la gerencia, descentralizacin de la administracin de las personas, delegacin de responsabilidad, mayores oportunidades de participacin entre otros. Enfoque Motivacional en el Diseo de los Cargos: Si las dimensiones profundas estn presentes en un cargo, es probable que creen tres estados psicolgicos crticos en los empleados: 1.- Percepcin del significado: Grado en el que el empleado experimenta que su trabajo es importante, valioso y sirve para algo. 2.- Percepcin de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumida por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeado. 3.- Conocimiento de los resultados: Comprensin que tiene el empleado de cmo desempea el trabajo. Basado en las cinco dimensiones y en los tres estados psicolgicos crticos, se desarroll un mtodo para implementarlo mediante el aumento del volumen de cada caracterstica representada por las cinco dimensiones esenciales. La idea bsica era reunirlas con los tres estados psicolgicos crticos en seis conceptos implementadores a travs del enriquecimiento de los cargos y de las recompensas individuales y grupales. Estos conceptos son: a) Tareas combinadas: Juntar varias tareas en una ola. En tanto el diseo clsico de los cargos se preocupaba por fragmentar y

dividir el trabajo en tareas especializadas menores, la tendencia actual es reunir esas partes en mdulos mayores de trabajos integrados. Este cambio aumenta la diversidad de su trabajo y la identidad con la tarea. b) Formacin identificar de unidades naturales de trabajo: Consiste en diversas tareas que deben ejecutarse, agruparlas en

mdulos significativos y asignarlas en una persona. Una unidad natural de trabajo rene ciertas partes especializadas de un proceso, lo que permite lograr una nocin integral de trabajo. c) Relaciones directas con el cliente o usuario: Establecer comunicaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, as como con sus proveedores. d) Responsabilidad o enriquecimiento vertical: Integracin vertical que enriquece el cargo adicionando tareas ms elevadas o actividades gerenciales. Corresponde al enriquecimiento vertical del cargo. Agrega tareas ms elevadas y convierte al empleado en una especie de gerente, ya que este recibe ms autoridad responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo. e) Apertura de canales de retroalimentacin: Asignar una tarea que permita obtener informacin acerca de cmo realiza el empleado su trabajo, en lugar d la gerencia o de terceros. Casi siempre, la apertura de canales de retroalimentacin se lleva a cabo atribuyendo al propio ocupante del cargo el control de su desempeo y creando una tarea total y completa de la que pueda conocer sus resultados. Esto incrementa el conocimiento de los resultados de las actividades del trabajo. f) Creacin de grupos autnomos: Varios trabajos individuales pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica interna de los grupos proporciona mayor satisfaccin,

pues el grupo influye en el comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones al trabajo ms eficaces que las individuales. Equipos de Trabajo: fuerte tendencia a En el diseo moderno de cargos, existe una crear equipos de trabajo autnomos o

autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas, y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempear varias tareas. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzados, y deciden la distribucin del trabajo entre s, la programacin del trabajo, se entrenan entre s, evalan la contribucin individual y son responsables de la calidad de trabajo grupal y del mejoramiento continuo. En general, los atributo principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes: Participacin: Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento y la autoayuda. Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeo. Focalizacin: Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.

Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: Todos los miembros actan con prontitud ante los problemas y oportunidades. 3.2.4. EVALUACIN DEFINICIN Y DESEMPEO. DE LA EVALUACIN DE

DEL

UTILIZACIN

DESEMPEO. Un sistema de evaluacin de desempeo es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las personas contribuyen al logro de los estndares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la organizacin, as como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo profesional y personal, as como para aumentar su aporte futuro. Como herramienta de gestin, es una instancia que da

oportunidades para transmitir con claridad los objetivos de la empresa y los estndares de desempeo individual requeridos, fortaleciendo el compromiso con la consecucin de metas. Como herramienta de comunicacin, permite una relacin ms clara, fluida y transparente entre jefes y subordinados. Constituye una oportunidad para el desarrollo continuo de las personas en un sentido amplio, ya sea manteniendo fortalezas como revirtiendo debilidades de desempeo mediante acciones de capacitacin y otras. Permite compromiso una con mejor metas prctica y de la supervisin, direccin facilitando (coaching), el la

planes,

retroalimentacin y el reconocimiento, as como la continuidad de comportamientos. Facilita la gestin de recursos humanos en aspectos

como deteccin de necesidades de capacitacin, validacin de criterios de seleccin, otorgamiento de bonos e incentivos al desempeo, ajuste de remuneraciones, identificacin de candidatos para cargos de mayor responsabilidad, carrera y traslados o movimientos de personal en general. QU REACCIONES PROVOCA LA "EVALUACIN DEL DESEMPEO" O CALIFICACIN DE MRITOS, COMO TAMBIN SE LA LLAMA?. La reticencia es grande frente a la evaluacin del desempeo,

aunque el grado de rechazo ha ido variando segn la situacin y tambin en el tiempo. Hace un par de dcadas la evaluacin sola ser un procedimiento de utilidad limitada destinado a distinguir entre buenos y malos trabajadores. Hoy, se le asigna un creciente y a veces crtico Su creciente importancia en un valor y se le dan diversos usos.

ambiente empresarial sometido a las presiones de la globalizacin, cambio tecnolgico y altos niveles de competitividad, no objeta para que los evaluados y los evaluadores en su gran mayora rechacen tales procedimientos. Un autor lo compara con el dentista: Poca gente llega a una cita dental con entusiasmo, pero es una necesidad y la mayora de nosotros la aceptamos a regaadientes. Sin embargo, al menos el odontlogo se siente conforme con su trabajo, mientras que la evaluacin de desempeo es igualmente desagradable para el supervisor y para el empleado. Las posiciones al respecto varan y eso tambin se observa en nuestra realidad. Rechazo / Boicot: Una foto y su comentario en un diario de Santiago un da de Agosto de 1996, muestra cmo un grupo de empleados del ministerio de Obras Pblicas quema simblicamente, los papeles que norman la evaluacin bajo un nuevo mtodo a que

sern sometidos en el contexto de los programas de modernizacin de dicho ministerio. Indiferencia / Apata: es la expresin de 'lata' que refleja la cara del supervisor cuando tiene que llenar los formularios de la evaluacin anual de sus subordinados la noche antes de la fecha tope de entrega al departamento de recursos humanos. Adhesin: es el reflejo de la esperanza que vemos en los rostros de evaluadores y evaluados durante y al trmino de los programas de capacitacin en que se les muestran las mejoras introducidas en los formularios y, mediante la representacin de roles, practican la mejor forma de realizar una entrevista de retroalimentacin de la evaluacin. Entusiasmo: es lo que vemos, las menos de las veces, en los evaluadores y evaluados cuando el sistema se introduce por vez primera en una empresa, y la expresin "al fin tendremos un mtodo objetivo para..." muestra una esperanza. QU POTENCIALIDADES TIENE? La "evaluacin del desempeo" ampliada y direccionada hacia un "programa" de "mejoramiento y gestin del desempeo" (Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y la productividad y desarrollo personal. En Estados Unidos y el Reino Unido el 90% de las empresas utiliza algn tipo de sistema formal de desempeo.

En Chile se estima que lo hace el 60% de las empresas con ms de 100 trabajadores. Menos son los que lo utilizan integrado, pero como componente central de un sistema de mejoramiento y gestin de la organizacin. Un estudio realizado por D. Mc Donald y S. Shield de la empresa consultora norteamericana Hewitt Associates y el profesor A. Smith de la Universidad de Chicago, demuestra que los programas de gestin del desempeo mejoran notoriamente el desempeo financiero del 47% de las compartas (de un total de 437) que lo poseen entre 1990 y 1992. Las compaas con programas de mejoramiento del desempeo tienen ms utilidades, cash flow y valor de mercado, adems de una mayor productividad (ventas por empleado). Ms an, antes y despus de implementar estos programas, estas compaas aumentaron el valor para ms acciones en un 25% real y en 94% lograron aumentar su productividad en promedio. Desde una clsica crtica de Douglas Mc Gregor en el HBR de mayojunio de 1957 titulada: "Dudas sobre la apreciacin del rendimiento", hasta nuestros das, se recomiendan casi las mismas cosas para mejorar la evaluacin del desempeo y aprovechar sus potencialidades, dice Mc Gregor, antes de articular sus famosos conceptos de la Teora "X" y la Teora "Y": Los administradores se sienten incmodos en el "papel de Dios". En lugar de ste, aboga por un enfoque mediante el cual el mismo subordinado establece sus metas personales a corto plazo y hace la evaluacin de su rendimiento, enfoque en cuya consecuencia las entrevistas con el Gerente enfocan las fuerzas y no las debilidades del empleado y tienen menos tendencias a divagar y a entrar en el mbito de las personalidades.

Hoy en da, los especialistas concuerdan en que el potencial de la evaluacin est en que: Los programas promuevan mayor compromiso e involucramiento de los empleados en el proceso. Entreguen a los gerentes mediciones comunes y objetivas de desempeo. Enfaticen el apoyo (coaching) y la retroalimentacin. Preparen mtodos de entrenamiento y comunicacin hechos a la medida de sus necesidades. Involucren a los directivos superiores en el diseo e implementacin de los programas. Establezcan expectativas claras y buena retroalimentacin. stas son ms importantes que el monto y tipo de compensacin otorgada. DE LA EVALUACION AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO: UN ENFOQUE ALTERNATIVO PARA LA EMPRESA. Todo el mundo en la empresa est siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus pares o iguales y sus subordinados. Si bien la mayor parte de esta evaluacin es informal, no por ello deja de ser relevante. Sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y/o deseadas y recompensar el desempeo considerado adecuado y competente, o castigar lo que se considera inadecuado. La informalidad, sin embargo, plantea un primer problema, que es la falta de sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera o no un desempeo adecuado, inferior o superior. Al ser informal y asistemtico el sistema, as como la forma en que se evala, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del inters y desarrollo de la organizacin, sino de individuos particulares o grupos de

poder dentro de ella. racional.

No ser un sistema de medicin objetivo y

La formalidad en la evaluacin del desempeo, si bien no asegura por s sola la racionalidad y el progreso de la empresa, parece ayudar en esto, y es casi sinnimo de modernidad. Es muy frecuente encontrar hoy cierto grado de formalizacin en las evaluaciones de desempeo al menos en casi todas las organizaciones medianas y grandes. Y esta tendencia va en aumento tambin en nuestra realidad. Una tendencia que marca el camino hacia una nueva visin de esta actividad, es un cambio de un tradicional enfoque interno como una actividad gerencial ms, muchas veces considerada ni siquiera de la responsabilidad de la lnea ejecutiva o de los supervisores, sino algo que hace y/o pertenece al rea o jefatura de Personal o de Recursos Humanos, a una actividad enfocada externamente, que ayuda a la empresa a competir mejor y obtener xito. Se habla as cada vez ms de Mejoramiento del Desempeo, como un programa o proceso de carcter estratgico. El carcter estratgico de la Evaluacin del Desempeo, junto a otras actividades y herramientas de administracin de recursos humanos, tiene su origen y justificacin en lo que constituye hoy un verdadero a 'agotamiento de de la y obtencin polticas de ventajas competitivas' travs estrategias comerciales,

tecnolgicas y financieras. Las empresas, en la mayora de los sectores, tienen igual o similar acceso a estos recursos y su utilizacin para competir, lo que no es igualmente vlido en lo referido a capacidad organizacional y de Administracin de Recursos Humanos, donde la evaluacin del desempeo es una herramienta clave y central. Hay estudios que avalan el potencial de este enfoque. Un programa de Mejoramiento del Desempeo (Performance Improvement Program)

puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y la productividad del personal. La Evaluacin del Desempeo se ha considerado tradicionalmente como una herramienta formal para medir, de forma de tener una vara que sirva para asignar recompensas y castigos. La mayora de las veces son solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o de remuneraciones. En la mayor parte de las empresas donde hay Evaluacin del Desempeo formal, se realiza como un medio para asignar aumentos de remuneracin por mrito en desempeo o para otorgar participacin diferenciada de utilidades a ejecutivos. El no dar u otorgar estos aumentos o participaciones respecto de los pares o de un perodo anterior de evaluacin, es considerado un castigo. En algunas empresas el castigo llega ms all y hasta es posible su utilizacin para justificar "despidos". Est, por esto, enfocada a evaluar el desempeo pasado, a dar reprimendas y a no otorgar aumentos de remuneracin. La nueva visin asigna diversos y mltiples propsitos a la Evaluacin del Desempeo que los autores ms actuales sitan como el centro neurlgico de la direccin de recursos humanos, tanto en el plano de la administracin de personal como en el plano de la supervisin. En el primer plano es, junto al manejo de las recompensas, la forma de reforzar las competencias que le permiten a la organizacin tener ventajas en sus capacidades organizacionales para competir, as como para decidir estratgicamente sobre las recompensas y sobre el desarrollo de los recursos humanos y de revisin sobre las decisiones de obtencin de ellos, es decir, sobre la planeacin del empleo. Desde el punto de vista de la supervisin, permite anualmente (o ms frecuentemente, segn sea la periodicidad del sistema establecido) retroalimentar a sus subordinados sobre su desempeo, ayudando a los procesos de "conduccin" (coaching) y "compromiso con metas y

estndares organizacionales", facilitando el reconocimiento, no slo econmico, sino tambin psicolgico y social, asegurando en mejor forma la continuidad del desempeo superior. El considerar la Evaluacin del Desempeo como un sistema y proceso simple, que se establece e impone una vez y luego est ah siempre, hace que tanto los supervisores como los subordinados adopten generalmente una actitud ambivalente frente a ella. Aunque muchas veces le reconozcan cierto mrito, especialmente los supervisores, que la ven como una herramienta potencialmente til para mejorar el desempeo de sus subordinados en su unidad; pero que al mismo tiempo plantea peligros respecto a la motivacin de los subordinados y a su relacin con ellos. Un autor la compara con el "pago de impuestos"; algo que los gerentes y supervisores se sienten Los obligados a hacer, pero que no quieren realmente hacer.

subordinados, que muchas veces piden y aoran la retroalimentacin que provee la Evaluacin del Desempeo para saber en que pie estn frente a la direccin, prefieren retroalimentacin positiva solamente, consistente con su autoimagen como buenos trabajadores. La nueva tendencia en la Evaluacin del Desempeo, la considera como un sistema y un proceso complejo que se establece con el concurso de todos sus usuarios, con una periodicidad dictada por la situacin particular, y que requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las caractersticas que deben dominar la construccin de un sistema de evaluacin del desempeo y su utilizacin deben estar orientadas a considerarlo como eje del proceso de mejoramiento organizacional.

LA EVALUACION DEL DESEMPEO Y LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Estrategia/ Objetivos valores de la Empresa

Remuneracin Decisiones De Dotacin

Reconocimiento de incentivos

Sistema de Evaluacin del desempeo

Criterios de Seleccin (Validacin)

Comunicacin Movimientos de Personal

Desarrollo Y Carrera

Capacitacin (Necesidades)

Supervisin Y Practicas de Direccin

Fijacin Metas y Planes

Continuidad Direccin Retroalimentacin y Correccin (feedback) (Coaching) Comportamiento

DISEO DE MODOS Y SISTEMAS DE EVALUACION. El nuevo enfoque de la E.D. requiere primero el desarrollo de un sistema de papeleo y procedimientos diseados por la organizacin para ser utilizados por sus gerentes y supervisores, y luego, un proceso interpersonal mediante el cual supervisores y subordinados se comunican e intentan influirse mutuamente. Nos referimos primero al sistema mismo, del cual derivan muchos de los problemas y limitaciones. formularios y procedimientos, El sistema en su esencia consta de pero tampoco podemos olvidar que

consta tambin de objetivos que pretenden servir y de un sistema administrativo ms amplio del que forma parte. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Hay varias razones para realizar evaluaciones formales de

desempeo a travs de un set de mtodos y sistemas. Primero que nada, las evaluaciones ofrecen informacin con base a la cual pueden tomarse decisiones de promocin y compensacin. En segundo lugar, ofrecen una importante oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan y revisen el comportamiento de ste relacionado con su trabajo. La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo. Esto permite a su vez, que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluacin haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluacin puede y debe ser central en el proceso de planeacin de carrera en la empresa,

ya que ofrece una buena oportunidad para analizar en que bases o anclas sustenta su carrera, su empleabilidad y el valor que agrega a los resultados de la empresa. El profesor Michael Beer de Harvard centra el anlisis de las dificultades de la E.D. en las relaciones conflictivas entre los diversos objetivos que persigue la organizacin y los individuos a travs de la E.D. La organizacin entra en conflicto a travs de sus dos grandes objetivos, muchas veces contrapuestos para la E.D., la obtencin de informacin sobre el desempeo individual para efectos de decidir sobre recompensas (aumentos por mrito, participacin, etc.), promociones e incluso despidos por una parte y la bsqueda de desarrollo de los individuos mediante consejera, coaching y planeamiento de carrera. Los individuos entran en conflicto a travs de la bsqueda en el proceso de E.D. tambin de objetivos contrapuestos; retroalimentacin vlida sobre su desempeo y para la saber en qu de pie estn y cmo que pueden desarrollarse, mismo. Mayor an es el conflicto entre ambos objetivos organizacionales y la bsqueda individual de autoimagen y recompensas, lo que tiende a distorsionar casi todos los procesos de E.D. Los gerentes y supervisores evitan tanto las altas como las bajas evaluaciones que daan la autoimagen y/o entregar recompensas demasiado altas o demasiado bajas y los subordinados a todo nivel buscan afectar, diluir o complicar el proceso distorsionando, la informacin o aparentando lo que no son. La reaccin ms generalizada toma forma de EVITACION de la E.D. en que los supervisores la evitan, postergan, realizan a ltima hora o por bsqueda recompensas consideran

importantes y la mantencin para ello de una autoimagen positiva de s

cumplir. La otra es la DEFENSIVIDAD que distorsiona los resultados. Ambas situaciones causan las tradiciones tendencias a evaluar en el CENTRO, o dejarse llevar por el estilo RIGUROSO o BLANDO del evaluador, junto a las caractersticas personales de los evaluadores y sus relaciones con los evaluados. CONFLICTOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Organizaciones
Desarrollo Personal

Individuos
Retroalimentacin

Un buen diseo de mtodos y sistemas Validacin sobre su debe de evaluacin Consejera desempeo balancearCoaching y permitir correcciones a estas distorsiones que estn Correccin
Carrera

arraigadas en el conflicto entre intereses y objetivos paradjicamente necesarios y relevantes. PRINCIPALES MTODOS Y SISTEMASConflicto DE EVALUACIN. Las tcnicas o mtodos de un sistema de Evaluacin de Desempeo Conflicto Conflicto se pueden clasificar en diversas formas:
Conflicto Comparaciones, Recompensas (Metas) jerarquizaciones y Mayor Promociones entre individuos). (comparacin Informacin Para Autoimagen Reconocimiento ordenamiento de personas Amor Propio Recompensas Mayor

Escalas grficas o punteadoras de rasgos personales. Escalas de calificacin basadas o ancladas en el comportamiento de las personas. Evaluacin por objetivos y fijacin de metas. Incidentes crticos. Ensayos, graduaciones, informacin global e indicadores de gestin. Integracin o mezcla de tcnicas para configurar el sistema

3.2.5. MEJORAMIENTO

DEL

DESEMPEO.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEO. El proceso de mejoramiento del desempeo propiamente tal, utiliza la evaluacin formal y la combinacin elegida de mtodos o tcnicas de evaluacin como herramienta para obtener procesos y sintetizar informacin sobre el empleado y su trabajo, para, en torno a ella, construir un proceso continuo de mejoramiento. Aqu, es crucial la adopcin por parte de la empresa de una actitud y posicin frente a los instrumentos, para que se utilicen peridicamente y regularmente la retroalimentacin de la informacin sobre desempeo para mejorar. PROCESOS DE MEJORAMIENTO. Se puede asimilar al proceso de mejoramiento continuo de los 'procesos', utilizado por los programas de Calidad (Gestin de Calidad Total), donde mediante ciertas herramientas o tcnicas de analizar y redisear los procesos de negocio de la empresa. En un proceso de mejoramiento de "Calidad", el nfasis est en mejorar el "cmo" se lleva a cabo el trabajo, mientras que un proceso de evaluacin de desempeo se mejora el "qu". Se fijan objetivos y metas, se comparten y luego se buscan satisfacer para evaluarse peridicamente sus resultados, as como cumplimiento de estndares y aplicacin de 'competencias' y "capacidades" en el trabajo. En un proceso de mejora continua, es clave tener tambin instancias formales de interaccin entre personas involucradas (ej: lo crculos de calidad) sean estos grupos o pares de individuos. Es tambin importante, adems de buenos instrumentos para catalizar el proceso, tener las instancias, disciplinarse en torno a ellas y saber llevar a cabo la interaccin. Un facto crtico al proceso de mejoramiento es la reunin

de grupos de mejoramiento en "calidad" y la "entrevista" de evaluacin en "Evaluacin del Desempeo". LA ENTREVISTA DE DESEMPEO. Esta es la herramienta central mediante la cual el evaluador entrega retroalimentacin al evaluado sobre su desempeo en el perodo analizado. Tiene lugar al final del perodo (s), a intervalos prefijados a los ms en un lapso trimestral, pero ojal ms frecuentes. La formalidad se puede reducir a medida que nos acerquemos a una forma de relacin que se haga ms frecuente y regular / natural. La entrevista tambin se utiliza para generar colaboracin y apoyo del superior a su evaluado y viceversa. En esta relacin mutua, se va creando una comunidad de inters por el perfeccionamiento, el desarrollo de los cambios, la preparacin de planes para mejorar, y la mejor forma de ir agregando valor a la empresa. Como medio de comunicacin, la entrevista es el principal vehculo, y las reuniones intermedias o parciales que operan en forma no muy diferente a sta- permiten conducir el proceso de mejoramiento del desempeo. Una entrevista puede ser de varios tipos, asumir diversas formas y estar compuesta por diversos elementos. En todos ellos se produce una comunicacin, en la que se aborda el anlisis del ejercicio pasado, as como se restablecen las metas y condiciones de trabajo del prximo y se preparan las planes de mejoramiento buscado. Es en s un instrumento potente de motivacin del personal. El rol del entrevistador o conductor de la entrevista puede adquirir suma importancia, ya que as pasa a ser el centro focal del proceso de mejoramiento. Tambin el evaluado aporta significativamente al

proceso, ya que si el conductor es abierto a las opiniones, debiera tener muy en cuenta las series de situaciones crticas y retroalimentacin sobre su conduccin que respecto a ellas recibe de parte del evaluado. El superior debe demostrar cautela y prudencia para no crear falsas expectativas. Debe centrarse en el comportamiento y no en los rasgos, ni tampoco debe juzgar la personalidad del evaluado. Otra destreza crtica que debe desarrollar el superior es la de "saber escuchar" al subordinado activamente. Hay muchas formas de clasificar las entrevistas de evaluacin, adems de las etapas o partes en que stas se pueden dividir para fines descriptivos y/o correctivos. En general, se plantea la necesidad de aplicar diferentes tcnicas de entrevista segn las caractersticas de los evaluadores: defensivo, agresivo, tmido, asertivo con potencial, sin potencial, etc. Una forma ms til de tipificar las entrevistas y qu analizaremos a continuacin es la que propone una tratadista del tema como Norman Maier. El especialista dice que hay que usar diversos mtodos o enfoques para entrevistas con diferentes objetivos y distingue tres: decir - vender, decir - escuchar, y resolver problemas. El mtodo decir vender tiene por objetivo comunicar

evaluaciones de la forma ms acuciosa posible. Se supone la justicia de la evaluacin y el superior busca a) que el subordinado sepa como lo est haciendo; b) ganarse la aceptacin de la evaluacin de parte de ste; y c) convencerlo de que siga el plan de mejoramiento que le ha diseado el jefe. En esta entrevista el supervisor debe estar en control absoluto de la situacin. Es el que lo habla casi todo, decide lo que el subordinado debe nacer para mejorar el desempeo y lo persuade respecto a la validez de su observacin y evaluacin.

Este mtodo presenta peligros, pudiendo resultar en defensividad, falta de confianza e intercambio de informacin no vlida y mal intencionada. Puede deteriorar las relaciones, en vez de mejorarlas, especialmente si el superior no ha desarrollado las destrezas adecuadas y/o cuando el subordinado recibe opiniones y puntos de vista disonantes con el concepto de s mismo. La motivacin al cambio aqu est limitada porque sita al evaluado en una posicin de dependencia al no haber contribuido al plan. El mtodo decir - escuchar tiene como propsito comunicarle la evaluacin al subordinado y luego dejarlo que opine al respecto. El superior describe sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo: durante la primera parte de la entrevista, postergando los puntos de vista no concordantes para ms adelante. La segunda parte de la entrevista se dedica a explorar los sentimientos del subordinado respecto a la evaluacin. El supervisor as acta como "juez", pero tambin escucha los descargos y objeciones del evaluado sin contradecirlas. Al contrario debiera muchas veces fomentar sus desacuerdos, para eliminar sentimientos negativos. La expresin de la frustracin se supone que reduce la hostilidad que genera la retroalimentacin negativa. Aqu hay un cambio en la direccionalidad de la comunicacin que deja de ser unidireccional. El mtodo de solucin de problemas saca al supervisor del rol de juez y lo coloca en un rol de apoyo/facilitador. El objetivo aqu es ayudarle al subordinado a describir sus propias deficiencias y guiarlo para que tome la iniciativa en la elaboracin de un plan conjunto de desarrollo. evaluacin es slo indicativa y un antecedente. Se presta ms para objetivos de "Coaching" y desarrollo, donde la Se acta bajo el supuesto de que el evaluado lograr mejor sus afanes de mejoramiento si su autoconocimiento y motivacin para mejorar se dan en un

ambiente de comunicacin abierta y de influencia mutua. Se le delega mucho la capacidad de autocorregir su desempeo. Se pretende, aunque el proceso es similar al de decir / escuchar -en lo que a la etapa de escuchar se refiere- que el subordinado asuma el descubrimiento y la exploracin de soluciones alternativas a los problemas de desempeo. Aqu hay que usar mucho la "pregunta", pero sta no debe ser paralizante sin sugerir el deseo de ayudarle a lograr la solucin. Las preguntas de tipo explorativo ayudan en este cometido. La entrevista tipo solucin de problemas elimina la defensividad y el evaluado estar en mejor disposicin para desarrollar su creatividad, encontrar posibilidades de cambio en la organizacin y en el mismo supervisor al practicar regularmente el mtodo. El mtodo mixto resultante de los tres anteriores se presta para usarlos separados (dos o tres entrevistas o integrados en uno, si no es factible por tiempo). Se debiera comenzar por una entrevista exploratoria de solucin a los problemas de evaluacin de desempeo, para terminar con acuerdos y planes de desarrollo donde se negocie y cierre utilizando la entrevista decir / escuchar / decir. La entrevista de evaluacin como otro tipo de entrevistas que se usan en la direccin de empresas, se puede analizar por etapas: preparacin y planificacin previa, el comienzo -muchas veces determinante permite el deshielo y tranquilizar al evaluado-, el desarrollo -en que se aprecia como crtica la capacidad de escuchar y de mantenerse en una estructura dada a la entrevista, con la debida flexibilidad exigida por la temtica y la situacin. El cierre de la entrevista es tambin bastante importante, ya que permite el logro de compromisos de cambio, recapitular, resumir y construir el proceso de mejoramiento del desempeo.

La preparacin y buen manejo de cada una de estas etapas, incluso la eleccin del lugar y la documentacin previa ( adems de la informacin recogida con los instrumentos de evaluacin) son todos aspectos que no se deben descuidar. 3.2.6 INCENTIVOS SALARIALES. Existen varios amplios tipos de incentivos que vinculan la remuneracin con el desempeo. Los principales son los siguientes: Monto de Produccin (Pago a destajo; comisiones de ventas). Calidad de Produccin (Pago a destajo nicamente de las piezas que cumplen la norman; comisiones solo por ventas sin deudas incobrables). xito en el cumplimiento de metas (Bonificacin por la venta de un nmero establecido de artculos durante un perodo predeterminado). Monto de Utilidades (Reparto de Utilidades). Eficiencia de Costos (Reparto de Ganancias). Habilidades de los Empleados (Remuneracin con base en las habilidades). Quiz la medida ms conocida sea la referida a la cantidad de produccin para determinar la remuneracin, como se observa en las comisiones de ventas o pago a destajo. Este supone el establecimiento de una relacin directa simple entre desempeo y retribucin. Los trabajadores que producen ms, obtienen ms retribuciones. A menudo el pago se determina mediante una medida de combinacin de cantidad-calidad a fin de garantizar el mantenimiento de una alta calidad en el producto o servicio.

En otros casos se entrega una bonificacin de incentivo solo a los empleados que alcanzan las metas establecidas. Por ejemplo, podra otorgarse una bonificacin por la venta de quince automviles en un mes, pero no por la venta de apenas catorce. Tambin se pueden ofrecer retribuciones con base en el xito alcanzado en la obtencin de utilidades, como en el caso de los planes de reparto de utilidades. Otra medida consiste en vincular la remuneracin con la eficiencia de los costos. Un ejemplo puede ser el reparto de ganancias. Los sistemas de remuneracin con base en las habilidades suponen la retribucin a los individuos por sus capacidades. Pero ms all del tipo de incentivo que se utilice, su objetivo es vincular una porcin del salario de un trabajado con cierta medida del desempeo del empleado o la organizacin. Las ventajas ofrecidas por los incentivos para con los empleados se pueden resumir como sigue: Una de las mayores es que incrementan el grado de certeza de los empleados (instrumentalidad) de que su alto desempeo les producir un alto desempeo les producir una retribucin. Si se supone que el dinero posee valencia para el empleado, entonces su motivacin deber aumentar. Los incentivos tambin parecen favorables desde el punto de vista de la teora de la equidad. Quienes se desempean mejor, obtienen ms retribuciones. Este tipo de equilibrio aportaciones-resultados es percibido como equitativo por muchas personas. Adems, si una mayor retribucin es una retribucin valorada, los sistemas de incentivos tambin son favorables desde el punto de vista de la modificacin de la conducta. Producen una consecuencia deseable (remuneracin) que debera reforzar el comportamiento. Retribuciones como las comisiones de ventas son a menudo inmediatas y frecuentes, lo cual es congruente con la filosofa de la modificacin de la conducta.

Otra ventaja desde el punto de vista del empleado es que los incentivos son comparativamente objetivos. Se les puede calcular con base en el nmero de piezas, unidades monetarias o criterios objetivos similares. En comparacin con las subjetivas evaluaciones de desempeo realizadas por los supervisores, este mtodo objetivo suele merecer mayor aceptacin por parte de los empleados. Entre las dificultades que se pueden presentar se encuentra, que aun con tantas condiciones favorables en su apoyo, sera de esperar que los trabajadores aceptaran gustosamente casi cualquier incentivo dadas las retribuciones que puede brindar. Sin embargo, ciertas dificultades tienden a opacar algunas de las ventajas . La posible equidad se ve contrapesada por otros hechos que son percibidos como inequidades. En trminos de la modificacin de la conducta, junto a las consecuencias favorables de una mayor remuneracin, se dan tambin ciertas consecuencias desfavorables, las que tienden a reducir las posibles ventajas del pago de incentivos. Cuando los trabajadores realizan su anlisis de costo-retribucin, descubren que los costos se han elevado junto con las retribuciones. Como resultado de ello, es probable que el punto de equilibrio haya cambiado muy poco, si es que cambia. Los problemas adicionales causados por el incentivo pueden eclipsar en gran medida la ganancia econmica esperada. Por ejemplo, los nuevos empleados pueden tener dificultades para conocer el sistema; empleados cuya energa decrece pueden experimentar un descenso en su pago total, y algunos sindicatos pueden oponerse a la idea de los incentivos. Tambin la organizacin puede experimentar problemas. Es difcil establecer una base justa para el pago de incentivos con la cual motivar un desempeo ms alto entre la totalidad de los empleados sin producir indeseables efectos laterales. Adems la vigilancia de algunos sistemas

de incentivos es costosa, pues requiere de abundantes procedimientos de regiustro. producen La idea clave es que los sistemas de incentivos tanto positivas como negativas en los consecuencias

empleadas. Ambos tipos de consecuencias deben ser evaluadas para evaluar la conveniencia de un sistema de incentivos. Es probable que las consecuencias econmicas sean positivas, pero la direccin de las consecuencias psicolgicas y sociales es menos segura. Las modalidades ms comnmente empleadas por las

organizaciones para incrementar la motivacin de los empleados se pueden resumir como sigue: Incentivos Salariales: Esta clase de incentivo ofrecen ms salario a mayor produccin. El principal motivo de la existencia de incentivos salariales es clara: casi infaliblemente dan como resultado un incremento en la productividad y un decremento en los costos laborales por unidad Los trabajadores en condiciones normales sin incentivos salariales poseen la capacidad de producir ms, de modo que los incentivos salariales son un medio para liberar ese potencial. El aumento en la productividad suele ser sustancial. Reparto de Utilidades: Es un sistema para la distribucin a los empleados de las utilidades de las empresas, ya sea de forma inmediata (bajo la forma de bonificaciones en efectivo) o diferidas a una fecha posterior (mantenidas en fideicomiso bajo la forma de acciones propiedad de los empleados). Se< le aplic por primera vez en la industria a comienzos de la revolucin industrial, aunque su prctica no se extendi hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. La difusin del reparto de utilidades ha sido alentada en los Estados Unidos por las Leyes Tributarias Federales, que permiten el diferimiento de los

impuestos al ingreso de los empleados sobre fondos colocados en planes de pensiones de reparto de utilidades. Reparto de Ganancias: Otro til incentivo grupal es el reparto de

ganancias (o reparto de produccin). Un plan de reparto de ganancias es un programa en el que se establece un perodo histrico base de desempeo organizacional, se miden las mejoras y se distribuyen las ganancias entre los empleados de acuerdo con alguna frmula. Son ejemplo de los factores de desempeo medidos los niveles de inventario, las horas de trabajo por unidad de producto, el uso de materiales y abastos, y la calidad de los bienes terminados. La idea es detectar reas controlables por empleados y otorgarles despus un incentivo para la identificacin e instrumentacin de ideas que resulten en ahorros en costos. Remuneracin con base en habilidades: En contraste con los sueldos (que suponen la remuneracin de acuerdo con el nivel de desempeo), la remuneracin con base en las habilidades (tambin llamada remuneracin con base en los conocimientos o remuneracin por habilidades mltiples) supone la retribucin de los individuos por aquello que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo con la escala, profundidad y tipos de habilidades para las que demuestran tener capacidad. Al principio trabajan sujetos a un ndice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida que desarrollan sus habilidades en sus labores primarias o que aprenden a desempear nuevas labores en su unidad de trabajo. Algunas compaas ofrecen aumentos por cada nueva labor aprendida, muchas otras exigen a los empleados la adquisicin de bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios aos. Par que el sistema opere es necesario brindar abundante capacitacin, as como establecer mtodos justos para la valuacin de las labores y la certificacin de los niveles de habilidad de los

empleados. En algunos sistemas de remuneracin con base en las habilidades, los supervisores evalan los conocimientos y las habilidades de sus empleados; en otros son equipos de trabajo los que evalan los programas de cada aprendiz. 3.2.7- GESTIN CALIDAD RECURSOS HUMANOS.

DE

Los ejecutivos de recursos humanos se enfrentan en nuestros das a un desafo y a una oportunidad. En general, no se les ve con el mismo aprecio que a los gerentes de lnea. Los siguientes principios de la ACT se sugiere se pongan en prctica dentro del departamento de recursos humanos: Calidad en el trabajo desde la primera vez Enfoque centrado en el cliente Enfoque estratgico y holstico para el mejoramiento El mejoramiento continuo como una forma de vida Respeto mutuo y trabajo en equipo SENSIBILIZACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL Los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo que se realiza la investigacin acerca de los clientes. Eso puede ayudar a detectar las barreras y hallar solucin a los problemas de servicio y el producto, adems de que hace las veces de una interfaz entre el cliente y la compaa. Esas encuestas pueden ser tiles en la determinacin de los cambios necesarios para mejorar la calidad. Adems de los factores relacionados con el cliente, las encuestas de empleados permiten medir. La efectividad de la ACT

Las habilidades y conductas que requieren mejora La eficacia del proceso para la resolucin de problemas en equipos Los resultados de los programas de capacitacin. Las necesidades de los clientes internos. 3.3.- TECNOLOGA AVANZADA. 3.3.1.- SISTEMAS CAD. CAD significa Diseo Asistido por Computador (del ingls Computer Aided Design). Tal el nombre lo indica, CAD es todo sistema informtico destinado a asistir al diseador en su tarea especfica. El CAD atiende prioritariamente aquellas tareas exclusivas del diseo, tales como el dibujo tcnico y la documentacin del mismo, pero normalmente permite realizar otras tareas complementarias relacionadas principalmente con la presentacin y el anlisis del diseo realizado. Si bien un sistema CAD puede adoptar infinidad de aspectos y puede funcionar de muchas formas distintas, hay algunas particularidades que todos comparten y que han sido adoptadas como normas. Para qu sirve? El CAD permite ordenar y procesar la informacin relativa a las caractersticas de un objeto material. En el caso particular de la arquitectura, el CAD sirve para construir un modelo anlogo del edificio o instalacin. En el espacio imaginario es posible construir, con elementos tambin imaginarios, la mayor parte de los componentes del edificio; colocar cada elemento en la posicin que le corresponde en relacin a los dems, caracterizar cada elemento en funcin de sus propiedades intrnsecas (forma, tamao, material, etc.) y tambin caracterizarlo en sus propiedades extrnsecas (funcin, precio, etc.). El propio CAD permite, a la vez, ver en la pantalla las plantas cortes o

vistas necesarios del modelo que se est construyendo y tambin posibilita modificar en cualquier momento las caractersticas del mismo. Los cambios al modelo son reflejados instantneamente en las distintas formas de representacin, por lo que el CAD hace posible la verificacin constante de las decisiones del arquitecto, sin necesidad de rehacer una y otra vez los dibujos. En cierto modo, el CAD evita la necesidad de dibujar; es decir: el arquitecto decide cmo son las cosas y el CAD muestra cmo se ven. Cmo funciona? Si bien cada sistema disponible funciona a su modo, todos coinciden en los aspectos principales. El CAD est concebido como un taller con las instalaciones y herramientas necesarias para la construccin de un objeto imaginario llamado modelo. El modelo puede ser bidimensional o tridimensional. En arquitectura, los sistemas CAD actuales operan sobre modelos 3D. En ese taller es posible acceder a herramientas dispuestas para efectuar incorporaciones o modificaciones al modelo. Por ejemplo, una herramienta tpica es aquella que permite incorporar un muro y normalmente funciona as: en primera instancia se definen las propiedades especficas del muro: altura, materiales, espesores, etc. Una vez establecidas las propiedades, y ya operando sobre el modelo, se indica donde comienza y donde termina un muro determinado. Una vez incorporado, el muro puede ser modificado tanto en sus caractersticas intrnsecas (las propiedades) como extrnsecas (efectuarle una abertura o bien corregir los puntos de arranque y/o de llegada, etc.). Estas modificaciones son realizadas con herramientas complementarias de la anterior. Cada una de estas acciones es reflejada en el dibujo que el CAD efecta para representar al modelo. Otro conjunto de herramientas permite establecer cules vistas del modelo son mostradas en la pantalla, de acuerdo a las

caractersticas del modelo y las preferencias del diseador. Estas son slo algunas de las funciones de un CAD para arquitectura. Adems, hay otras que permiten crear y modificar puertas y ventanas, techos, equipamiento, etc.; agregar cotas y textos descriptivos, rtulos y simbologa convencional, etc. Algunos sistemas CAD incorporan herramientas que complementan a la tarea especfica permitiendo crear imgenes muy realistas del modelo e incluso animaciones, as como tambin funciones que contabilizan los componentes del modelo y emiten un reporte del cmputo en forma de base de datos. Cmo se usa? Todo CAD est diseado con el objetivo principal de asistir al proyectista. Quien disea un sistema para diseo conoce las dificultades que afronta Ud. y cules son las herramientas que necesita. Puesto que actualmente existen infinidad de recursos para comunicarse con la computadora, el programador procura implementar aquellos que resultarn ms familiares. Por ejemplo: El espacio imaginario es representado por una grilla que Ud. puede presentar en la pantalla a modo de superficie de apoyo de su modelo. Esa grilla puede ser regulada en su tamao y modulacin. Si Ud. desea crear un muro, seguramente hallar en un men de la pantalla la instruccin Muro o Pared. Eventualmente, la misma instruccin puede ser hallada en un botn de la pantalla o en alguna combinacin de teclas. Seleccionada esa instruccin, el sistema solicitar datos necesarios para efectuar la tarea, es decir: Cmo es y dnde se halla el muro en cuestin. Este es apenas un ejemplo entre los muchos posibles. En un CAD para arquitectura, las herramientas bsicas que se utilizan de este modo suelen ser las siguientes: creacin y modificacin de muros, aberturas, escaleras, techos y entrepisos.

Particularidades Es espacial, cartesiano y vectorial. Esto significa que la informacin, grfica o no, posee una ubicacin determinada en un espacio imaginario y dominado por un sistema coordenado cartesiano. De este modo, toda informacin puede ser relacionada con la dems de acuerdo al lugar geomtrico que cada una ocupa. Por ejemplo: Una lnea puede ser paralela a otra, o bien pueden cruzarse o estar alineadas, de modo que ambas lneas dan origen a diferentes significados de acuerdo a la relacin entre ellas. A la vez, cada elemento es definido por sus propiedades geomtricas y no geomtricas en forma independiente del lugar que ocupan. Base de datos Una base de datos es un conjunto de registros. Cada registro es el conjunto de datos correspondientes a un nico objeto. Todos los registros de una base contienen el mismo tipo de informacin separada en dos o ms campos. Por ejemplo: En la base de datos del cmputo mtrico por locales de un edificio existir un registro por cada local. En cada uno de los registros se detallarn al menos los datos bajo los siguientes campos: Nmero, Destino, Area y Permetro. Datos necesarios De acuerdo a cada sistema, estos datos son requeridos de uno u otro modo, pero generalmente se utiliza el siguiente: Para requerir los datos que definen intrnsecamente al muro, el sistema presenta un cuadro con espacios en blanco a llenar (cuadro de dilogo o asistente, segn el caso); para definir la posicin, el sistema muestra el modelo en la pantalla y un elemento movil (cursor) que puede ser controlado con el mouse. Moviendo el mouse, el cursor recorre el

espacio y pulsando el botn del mouse se indica al sistema el lugar deseado para cada cosa. Las soluciones CATIA/CADAM son un conjunto de productos para aplicaciones de diseo, ingeniera y fabricacin asistidos por ordenador, soportando un desarrollo integrado de productos: desde su concepto a su puesta en operacin, pasando por su anlisis y fabricacin. Las soluciones CATIA/CADAM, lderes mundiales en el mercado CAD/CAM con ms de 9.000 clientes y una cifra superior a los 100.000 puestos de trabajo, han sido desarrolladas por Dassault Systemes. Muchas de las empresas mundiales ms destacadas, entre ellas IBM, desarrollan sus productos utilizando CATIA en instalaciones que van desde uno o dos puestos de trabajo, a configuraciones con miles de estaciones y empleo de tcnicas avanzadas para trabajo en grupo. Las soluciones CATIA/CADAM estn formadas por ms de 100 mdulos, agrupados en las siguientes familias de aplicaciones: Mecnicas. Diseo de formas y estilizacin. Fabricacin. Anlisis y simulacin. Ingeniera de equipos y sistemas. Diseo de planta y naval. Gestin de datos de producto. Infraestructura.

Soluciones CATIA/CADAM est soportada en las estaciones de trabajo ms populares del mercado. Todos los productos CATIA/CADAM son comercializados directamente por IBM y su red de Agentes Especialistas en Software de Ingeniera.

3.3.2.- INTELIGENCIA ARTIFICIAL. Panorama de la inteligencia artificial Los antecedentes culturales que han servido de base. Algunos de los puntos ms importantes son: Se adopta el criterio de que la inteligencia tiene que ver principalmente con las acciones racionales. Desde un punto de vista ideal, un agente inteligente es aquel que emprende la mejor accin posible en una situacin dada. Se estudiar el problema de la construccin de agentes que sean inteligentes en este sentido. Los filsofos (desde el ao 400 A.C.) permitieron el poder pensar en IA, al concebir a la mente, con maneras diversas, como una mquina que funciona a partir del conocimiento codificado en un lenguaje interno y al considerar que el pensamiento serva para determinar cul era la accin correcta que haba que emprender. Las matemticas proveyeron las herramientas para manipular las severaciones de certeza lgica, as como las inciertas, de tipo probabilista. Asi mismo, prepararon el terreno para el manejo del razonamiento con algoritmos. Los psicolgicos reforzaron la idea de que los humanos y otros animales podan ser considerados como mquinas para el procesamiento de informacin. Los lingistas demostraron que el uso de un lenguaje ajusta dentro de este modelo.

La ingeniera de cmputo ofreci el dispositivo que permite hacer realidad las aplicaciones de IA. Los programas de IA por lo general son extensos y no funcionaran sin los grandes avances en velocidad y memoria aportados por la industria de cmputo. La historia de la IA ha sido testigo de ciclos de xito, injustificado optimismo y la consecuente desaparicin de entusiasmo y apoyos financieros. Tambin ha habido ciclos caracterizados por la introduccin de nuevos y creativos enfoques y de un sistemtico perfeccionamiento de los mejores. Los avances recientes logrados en la comprensin de las bases tericas de la inteligencia han ido aparejados con mejoras hechas en el potencial de los sistemas reales. Como en el presente se han ocupado de la manera adecuada de razonar, aunque en cada caso es diferente lo que se entiende por ello. En el caso de la lgica de primer orden, el razonamiento adecuado significa la obtencin de conclusiones a partir de premisas; si la base de conocimientos original representa fidedignamente al mundo, entonces las inferencias tambin lo representarn fielmente. En el caso de la probabilidad, manejamos creencias, no el estado del mundo, y en este caso "razonamiento adecuado" significa contar con creencias que permiten a un agente actuar de manera racional. Se ha visto una gran variedad de mtodos para abordar el problema de la implantacin de los sistemas de razonamiento lgico. En este captulo se observ algo que parece ser un consenso: el razonamiento eficiente mediante la probabilidad es tan reciente que solamente hay un mtodo -las redes de creencia-, del que existen slo ligeras variantes. Lo ms importante es lo siguiente:

La informacin sobre la independencia condicional es una forma vital y slida de estructurar informacin sobre un dominio incierto. Las redes de creencia constituyen una manera natural de representar la informacin sobre la independencia condicional. Los vnculos entre los nodos representan los aspectos cualitativos del dominio; las tablas de probabilidad condicional representan los aspectos cuantitativos. Una red de creencia es una representacin completa de la distribucin de probabilidad conjunta correspondiente a un dominio, pero su tamao es exponencialmente menor. La inferencia en las redes de creencia implica el clculo de distribucin de probabilidad de un conjunto de variables de consulta, a partir de un conjunto de variables de evidencia. Las redes de creencia pueden razonar de manera causal, por diagnstico, de modo combinado o de forma intercausal. Ningn otro mecanismo de razonamiento bajo condiciones de incertidumbre puede manejar todos los modos anteriores. La complejidad de la inferencia en una red de creencia depender de la estructura de la red. En el caso de los polirboles (redes con una sola conexin), el tiempo de clculo es funcin lineal del tamao de la red. Existen varias tcnicas de inferencia que son utilizadas en las redes de creencia general, y en todas ellas la complejidad es exponencial en el peor de los casos. En los dominios reales, la estructura local tiende a que las cosas sean ms factibles, aunque hay que poner

atencin para construir una red manejable en donde haya ms de un centenar de nodos. Tambin es posible utilizar tcnicas de aproximacin, incluida la simulacin estocstica, para obtener una estimacin de las verdaderas probabilidades haciendo menos clculos. Se propusieron diversos sistemas alternos para razonar en condiciones de incertidumbre. En todos los sistemas funcionales de verdad hay serios problemas relacionados con el razonamiento mezclado o intercausal. Dendral. Hace usos de heursticas y conocimientos en qumica. Uso ( restringido) de bsqueda con reglas heursticas. Mycin. Probador de teoremas, va dividiendo una meta en submetas 3.3.3.- SISTEMAS EXPERTOS. Un sistema experto es un programa de computadora interactivo que contiene la experiencia, conocimiento y habilidad propios de una persona o grupos de personas en un rea particular del conocimiento humano, creados con el fin de resolver problemas especficos en esa rea de conocimiento de manera inteligente y satisfactoria. PARTES QUE COMPONEN UN SISTEMA EXPERTO 1. CLASIFICACION DEL CONOCIMIENTO: Una vez elegido el campo de aplicacin especifico, se debe jerarquizar el conocimiento, estructurar sus reglas de aplicacin, clasificar la reglas de datos y definir la poblacin de usuarios que atender, en base a ello se disea la siguiente etapa. 2. INTERFACE DEL USUARIO: Dado que el sistema esta basado en un programa computacional y en forma general los usuarios a su vez

no se presuponen

que sean aptos en el manejo de

las

herramientas computacionales esta interfaz los guiara de una manera clara a la obtencin de los conocimientos, datos o ayudas que le hizo consultar el sistema experto. Brindndole la oportunidad de interactuar con el sistema y a pesar de maneras titubeantes posibles propiciar el conocimiento. 3. INTERFACE DE EXPERTO: El rea de aplicacin tendr un soporte externo y una base de conocimientos y datos expandible y actualizada por lo que esta interfaz controlara este proceso con seguridad. 4. MOTOR DE INFERENCIA: Parte del programa encargado de interactuar con el usuario dentro de los limites de la base del conocimiento proporcionar las acciones, la informacin o la ayuda que en cada momento se solicite. Tambin determina las banderas de advertencia, sugerencias, explicaciones o conexiones necesarias para mantener el funcionamiento del sistema. 5. BASE DE CONOCIMIENTOS: Se estructura de manera algortmica (computacionalmente escogida. 6. BASE DE DATOS: Se tendrn los archivos multimedia necesarios para llevar a cabo la presentacin del sistema experto. hablando) el conocimiento del rea

3.3.4- SISTEMAS

DE

MANUFACTURA FLEXIBLE.

Un sistema de manufactura flexible (SMF) es un sistema integrado de mquinas herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales automatizado. Debido a la versatilidad de las mquinas herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez, estos sistema son relativamente flexibles respecto al nmero de tipos de piezas que pueden producir de manera simultnea y en lotes reducidos.

Un SMF consta de varias Mmquinas-Herramientas controladas numricamente por computadora (CNC)donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones. Cada mquina-herramienta tiene un surtidaor de herramientas de capacidad limitada que contiene todas las herramientas de corte necesarias para realizar la operacin. Una vez que las herramientas apropiadas se han cargado en los surtidores de herramientas, las mquinas quedan bajo el control de la computadora. Durante de la operacin del sistema, la capacidad automtica de intercambio de herramientas de cada mquina, no permite tiempo intil preparacin entre operaciones consecutivas o entre el uso de herramientas consecutivas. Cuando haya necesidad de una herramienta nueva, el surtidor de herramientas gira a su posicin y el cambiador remplaza de manera automtica y en segundos, la nueva herramienta por aquella que estaba en el mandril. Cada tipo de pieza maquinada es determinada por varias operaciones, donde cada operacin necesita de varias herramientas de corte. Los SMF disponen de un sistema de materiales automatizado que transporta las piezas de una mquina a otra y hacia adentro y fuera del sistema. Puede tratarse de vehculos guiados automticamente (AGV) conducidos por alambres, de un sistema transportador o un sistema remolcados por lneas y por lo general intercambian las plataformas con las mquinas. En la mayora de los casos, los acopladores entre el sistema de manejo de materiales y la pieza son plataformas y accesorios. Despus de algunos procesos de maquinado, las piezas se verifican con frecuencia por medio de una sonda que se intercambia por el mandril de manera automtica.

Una vez realizadas varias operaciones, con frecuencia algunas piezas se llevan a una estacin de inspeccin para una verificacin mas precisa y ms completa de los cortes, con el objeto de ver si renen todas las tolerancias

3.3.5- MANUFACTURA SINCRONIZADA. La manufactura sincronizada puede definirse como una forma sistemtica de mover el material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes recursos de la planta en conjuncin con la demanda del mercado. El concepto bsico de la Manufactura sincronizada es simple: debe balancearse el flujo de materiales a travs del sistema de produccin, en vez de balancear la capacidad del sistema. Tradicionalmente los fabricantes han tratado de equilibrar la capacidad a lo largo de una secuencia de operaciones donde se define el tiempo de ciclo de la lnea de produccin de acuerdo a la demanda prevista, se equilibra la lnea determinando el nmero de estaciones de trabajo necesarias y dando a cada una el mismo tiempo, es decir, se trata de obtener la misma capacidad en todas las estaciones de trabajo. Se ha demostrado que esta no es la mejor forma, dado que cualquier variacin normal en los tiempos de produccin ocasiona inactividad o acumulaciones de inventario. En tal sentido, se deduce que no deben equilibrarse en el mismo nivel las capacidades de la secuencia del proceso, sino tratar de

equilibrar el flujo del producto por el sistema, con lo cual se desequilibran las capacidades. OBJETIVO DE LA MANUFACTURA SINCRONIZADA El objetivo fundamental de la manufactura sincronizada es contribuir con la empresa a incrementar su capacidad global y a reducir sus niveles de inventario y gastos de operacin, mediante una mejor utilizacin de sus recursos productivos. BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA SINCRONIZADA Entre los beneficios ms inmediatos que ofrece la manufactura sincronizada se encuentran: Disminucin de los inventarios. Mejor utilizacin de los recursos de produccin. Tiempos de entrega ms cortos. Mejora en el servicio al cliente. Mejora de la posicin competitiva de la empresa. 3.3.6.-SISTEMAS MANUFACTURA CELULAR

DE

En los sistemas de manufactura celular la produccin est organizada alrededor de una clula. Una clula con personal est dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen procesos similares. Los operadores de una clula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de mquinas. En una clula sin personal, el trabajador multifuncional est sustituido por un robot (u otro dispositivo mecnico) y un controlador centralizado de la clula. La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnologa de grupos. La

tecnologa de grupos es un concepto o filosofa de manufactura donde se agrupan las partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseo, procesos, programacin y planeacin de uso de instalaciones. Entonces, las partes similares forman una familia que posee caractersticas de diseo o manufactura anlogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupacin hace posible el logro de las economas de escala de la produccin en masa, tanto en trminos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnologa de grupos se ha convertido en partes de los cimientos de los sistemas de produccin integrados. Una clula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la clula que puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparacin y empleando el control de halar. El control de la produccin no tiene necesariamente que ser computarizado. En una clula sin personal la integracin fsica de nuevo se logra a travs de la distribucin ya sea en forma de U o circular. L integracin de la informacin se logra mediante un controlador de la clula, por lo general una computadora que maneja los controladores de las mquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de produccin al controlador de la clula y despus monitorialo. Un conjunto de clulas independientes forman un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integracin es solo parcial, es decir, integracin dentro de las clulas. Si las clulas estn ligadas por algn tipo de flujo de material, entonces se logra una integracin completa. Esto se llama Sistema de manufactura Celular Ligada.

3.4.- MEJORA CONTINUA E INTEGRACIN DE SISTEMAS DE MANUFACTURA. 3.4.1.- MEJORAMIENTO CONTINUO. Por qu mejora continua? Porque la mejora continua (MC)

representa una gran oportunidad perdida. Aprovechando la creatividad de todo el personal de la organizacin, no solamente de un puado de especialistas, es posible llegar a ser mucho ms innovador. Al fin y al cabo, con cada par de manos tambin te dan un cerebro gratis, y no usarlo, es un desperdicio terrible!. A pesar de que quiz nunca ganen el premio Nobel, contribuyen a impresionantes ahorros bsicos: en la reduccin del desaprovechamiento, en la reduccin del tiempo, en una mayor flexibilidad, en una mayor calidad y en un mejor servicio. La mejora continua se puede usar para obtener mejoras en cualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo, en los costes, la calidad, la reduccin del tiempo, etc.) a travs de una gran implicacin del personal. DESCRIPCIN GLOBAL En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundo busca mejoras continuas para los productos y los servicios que ofrece y para los mtodos de produccin de los mismos. Independientemente de que esto llegue mediante un ocasional descubrimiento o innovacin tipo big bang, o mediante mejoras y ajustes graduales ms pequeos, el cambio constante es esencial, no slo para seguir siendo competitivo, sino a menudo para la supervivencia del propio negocio. Aunque este planteamiento es obvio, esta enorme fuente potencial de innovacin no se ha aprovechado en las industrias del Reino Unido

hasta hace poco tiempo. Slo cuando los mensajes procedentes de Japn empezaron a ser difciles de ignorar comenz a apreciarse que su xito en una amplia gama de sectores se deba, en gran medida, a que daban un nuevo enfoque a la innovacin. Adems de utilizar especialistas, como se vena haciendo tradicionalmente, las empresas japonesas apostaron por la participacin del personal en la innovacin incremental constante, un proceso denominado kaizen, pero que nosotros conocemos mejor por el trmino mejora continua (MC). La mejora continua (MC) es un trmino genrico que designa una gama de actividades diseadas para lograr un alto grado de implicacin del personal en la innovacin. En realidad, es un trmino global para una poltica organizativa (alta implicacin) que se apoya en una gama de herramientas especficas. La mejora continua es un planteamiento de cambio que enfatiza la implicacin, pero subraya la innovacin gradual como su caracterstica clave, es decir, un punto de vista que opta por un poco y constante en vez de un big bang. Como se trata de un planteamiento de base, a menudo est ligado a programas de cambio ms especficos, por ejemplo, a la reingeniera de procesos empresariales, a la gestin de calidad total o a distintas versiones del concepto ajustado. En cada caso la contribucin de la mejora continua consiste en mantener y ampliar el progreso mediante una corriente regular de pequeas mejoras. IMPLANTACIN DE LA MEJORA CONTINUA La mejora continua es un proceso de innovacin gradual centrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa. Parece muy simple, pero lo que realmente implica es un poco ms complejo. Los factores que

participan en la MC estn grficamente representados en la siguiente figura.

Factores que participan en la mejora continua

sostenida porque la mejora continua necesita tiempo para que tenga un gran efecto, es como desgastar una piedra con papel de lija, ms lenta que la dinamita, pero igual de segura. Por lo que el reto consiste en garantizar que sigue avanzando... incumbe a toda la empresa porque todo el mundo, no solamente un puado de especialistas, tiene el potencial creativo para abordar los problemas y encontrar soluciones. proceso porque la esencia de la mejora continua es un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resolucin de problemas. Hacerlo una vez apenas supone un cambio, pero hacerlo una y otra vez hasta que se convierte en algo natural a la organizacin es donde reside su poder. Focalizada porque si va a tener un impacto, el esfuerzo creativo del personal de la organizacin tiene que centrarse en un fin concreto, no limitarse simplemente a mejoras aleatorias aqu y all.

Por lo que el reto consiste en ofrecer y comunicar un marco estratgico claro... incremental porque los pequeos pasos importan, el cambio no siempre tiene que ser del tipo big bang y el efecto de muchos cambios pequeos que desgastan poco a poco un problema es mayor que el de uno grande. Por lo que el reto consiste en creer , y transmitir el mensaje de que los pequeos pasos importan innovacin porque la mejora continua consiste en el cambio continuo, no en mantener el status quo. Se puede aplicar en cualquier lugar y a cualquier tipo de problema de la organizacin. No consiste en lograr y mantener estndares, aunque eso sea un buen punto de partida, sino en ampliarlos continuamente. Por lo que el reto es seguir cambiando y ampliando el enfoque de lo que es y de lo que se podra hacer... El proyecto de investigacin CIRCA de la Universidad de Brighton ha desarrollado un modelo que identifica las fases clave de el proceso de aprendizaje, vase la siguiente figura.

Fases clave del proceso de aprendizaje

FASES DE LA EVOLUCIN DE LA MEJORA CONTINUA Se ha trabajado en un modelo formado por cinco niveles o fases de evolucin de la MC. Cada uno de esos niveles requiere su tiempo y no hay ninguna garanta de que las organizaciones vayan a progresar hasta alcanzar el siguiente nivel. Seguir adelante significa tener que encontrar maneras de superar los obstculos especficos que se asocian a las distintas fases. La primera fase, el nivel 1, se podra llamar mejora continua inconsciente. Hay poca actividad de mejora continua, caso de haber alguna, y cuando ocurre suele ser de naturaleza aleatoria y frecuencia ocasional. La gente ayuda de forma eficaz a solucionar problemas de vez en cuando, por ejemplo, se anan esfuerzos para allanar los problemas con un nuevo sistema o procedimiento de trabajo, o acabar con los fallos de un nuevo producto. Pero no hay ninguna tentativa formal de movilizar o afianzar ese tipo de actividad, y muchas organizaciones pueden incluso limitar activamente las oportunidades de que se produzcan. La situacin normal es que no se busque la mejora continua, no se reconozca, ni apoye, y a menudo, ni siquiera se note. No sorprende por lo tanto, que ese tipo de cambio tenga poco impacto. Por otra parte, el nivel 2 representa el primer intento serio de la organizacin de movilizar la mejora continua. Implica establecer un proceso formal para encontrar y solucionar los problemas segn un mtodo estructurado y sistemtico, y luego formar y animar al personal para que lo use. Como apoyo se organizar alguna forma de recompensa/reconocimiento con el fin de motivar y fomentar la participacin continuada. Las ideas se gestionarn a travs de algn tipo de sistema para procesar y hacer que esas ideas avancen al mximo

posible y para tratar aqullas que no se puedan poner en prctica. Como base de toda la organizacin deber haber una infraestructura con los mecanismos adecuados (equipos, grupos de trabajo o lo que sea) coordinadores y algn tipo de comit de direccin que permita que se produzca la MC y controle y ajuste sus operaciones a lo largo del tiempo. Todo esto es imposible si no se cuenta con el apoyo de la alta direccin y la participacin de los recursos necesarios para respaldarlo. El nivel 2 consiste en establecer el hbito de la mejora continua, al menos en parte de la organizacin. Evidentemente aporta mejoras, pero stas pueden carecer de orientacin y, a menudo se concentran en el nivel local, teniendo un impacto mnimo en aspectos ms estratgicos de la organizacin. El peligro de este tipo de mejora continua es que, una vez se ha establecido el hbito de la mejora continua, puede carecer de objetivos claros y empezar a desvanecerse. Con el fin de mantener el progreso hay que pasar al siguiente nivel de mejora continua, relativo a la orientacin estratgica y a la mejora sistemtica. El nivel 3 implica asociar el hbito de la mejora continua a los objetivos estratgicos de la organizacin de manera que se puedan alinear las diversas actividades de mejora al nivel local de los equipos e individuos. Para hacer esto hay que aadir dos comportamientos clave a los habituales, los del despliegue de la estrategia, y los de control y medicin. El despliegue de la estrategia (o poltica) implica comunicar la estrategia global de la organizacin y dividirla en objetivos gestionables hacia los que se pueden orientar las actividades de mejora continua de diversas reas. Unido a esto est la necesidad de aprender a controlar y medir el resultado de un proceso y utilizarlo parar dirigir el ciclo de mejora continua. La actividad del nivel 3 representa el punto en el que la mejora continua tiene un impacto importante sobre la filosofa de la empresa,

por ejemplo, reduciendo las frecuencias de los tiempos de produccin, los niveles de chatarra, el exceso de inventario, etc. Es especialmente eficaz cuando va asociada a los esfuerzos por lograr certificaciones cuantificables externas (como la ISO 9000) donde las disciplinas de control y cuantificacin ofrecen vas para eliminar la variacin y encontrar la causa raz de los problemas. La mayora de los casos de xito de la mejora continua se dan a este nivel, pero ste no es el final del viaje. Una de las limitaciones del nivel 3 de la mejora continua es que la direccin de la actividad suele estar todava ampliamente controlada por la directiva y dentro de los lmites prescritos. Puede haber actividades a diversos niveles, desde personas individuales a travs de pequeos grupos, hasta equipos plurifuncionales, pero siguen estando muy dirigidos desde fuera y reaccionan a influencias externas. Al pasar al nivel 4 se introduce un nuevo elemento, se da poder a las personas o grupos para experimentar e innovar segn su propia iniciativa. Evidentemente, esto no es un paso que se deba dar a la ligera, y en muchas situaciones puede ser inadecuado, por ejemplo, cuando los procedimientos establecidos son crticos para la seguridad. Pero el principio de mejora continua dirigida internamente en oposicin a una actividad dirigida desde fuera, es importante ya que permite la actitud de aprendizaje abierta que se suele asociar a cientficos de investigacin profesionales y a ingenieros. Requiere un elevado grado de entendimiento de los objetivos estratgicos globales y de compromiso con los mismos, as como un gran nivel de formacin para poder llevar a cabo una experimentacin eficaz. En este punto se pueden encontrar los tipos de organizaciones de aprendizaje rpido descritos en algunos casos prcticos de empresas innovadoras de tecnologa punta, lugares

donde todo el mundo es investigador y donde los conocimientos se comparten y se utilizan de manera amplia. El nivel 5 es el punto final del conocimiento del viaje, una situacin en la que todo el mundo participa plenamente en la experimentacin y en la mejora de las cosas, en compartir conocimientos y en crear una verdadera organizacin que aprende. Este tipo de organizaciones no existe, segn nuestra experiencia, pero representa el ideal hacia el que se puede dirigir el desarrollo de la mejora continua. La siguiente tabla ilustra los elementos claves de cada fase:
NIVEL RENDIMIENTO Solucin de PRACTICA problemas

aleatoria

No hay esfuerzos o estructura formal 0. No hay de Brotes ocasionales interrumpidos por No hay impacto de la Mejora inactividad Continua y no participacin El modo dominante de resolucin de problemas es mediante especialistas Beneficios a corto plazo No hay impacto estratgico La mejora continua se produce como resultado de los efectos de la curva de aprendizaje asociada a un nuevo producto o proceso concreto, y luego 1. Probar las Solo mnimos efectos locales Algunas mejoras en los nimos y la motivacin vuelve a desaparecer. O es el resultado de una contribucin a corto plazo, de formacin, por ejemplo, y causa un pequeo aquellos tener 2. Continua estructurada Mejora Efectos al nivel local . impacto a los Estos vida alrededor que y efectos estar de concierne suelen muy y

actividad

Mejora Continua

ideas

directamente. corta

localizados. Intentos formales la

para

crear continua

Actividad de mejora continua mantener y cuantificable, por ejemplo,

mejora

Uso de un proceso formal de solucin

de Uso nmero de participantes, ideas generadas, etc.. Efectos sistemtica cuantificables de las actividades para proyectos Impacto escaso o inexistente en la "filosofa de la empresa" mejora ideas Sistema operaciones hoc El despliegue de la poltica enlaza la actividad de los niveles local y de proyecto a objetivos estratgicos ms amplios El control y la 3. Continua Estratgica Mejora medicin dirigen la mejora en estos temas, que se puede medir en trminos de impacto sobre la "filosofa de la empresa" por ejemplo, en las reducciones de costes, en las mejoras de calidad, en el ahorro de tiempo, etc. Beneficios estratgicos, incluidos los derivados de 4. Innovacin grandes innovaciones discontinuas, as como de la solucin gradual de problemas 5. aprende (Learning Organisation) La Autnoma de de

problemas la participacin continua

Formacin en herramientas bsicas de Sistema estructurado de gestin de reconocimiento Se puede ampliar al

Con frecuencia sistema paralelo a las trabajo plurifuncional pero de tipo ad

Todo lo mencionado anteriormente, ms despliegue formal de objetivos estratgicos Control y medicin de la mejora continua frente a estos objetivos Sistema en lnea

Todo

lo

anterior,

ms

la

responsabilidad de los mecanismos, programacin, etc., que recae en la unidad de resolucin de problemas Altos niveles de experimentacin La mejora continua como sistema

organizacin que

Innovacin estratgica Capacidad para desplegar una base de competencias como ventaja competitiva

dominante Captar y compartir automticamente el aprendizaje Todo el mundo participa activamente en el proceso de innovacin gradual y radical.

HERRAMIENTAS Todas las fases iniciales consisten en adquirir los hbitos bsicos de la mejora continua, aprender a encontrar y solucionar problemas sistemticamente, usar herramientas sencillas para ayudar al proceso, y captar algunos de los beneficios de las nuevas maneras de trabajar. Una vez dominado lo bsico, la siguiente fase implica orientar esa capacidad de solucionar problemas hacia objetivos adecuados, lo cual supone una gran diferencia para el negocio. Asimismo, hay que aprender a controlar y medir el progreso logrado en la consecucin de dichos objetivos, lo que requiere la comunicacin clara de la estrategia global y su posterior desglose despliegue de la poltica en objetivos de mejora locales con los que la gente se pueda identificar. Asimismo, despus de esa fase llega la necesidad de aprender a expandir la mejora continua ms ampliamente, como por ejemplo a distintas funciones, nuevas reas (por ejemplo, en el desarrollo de un nuevo producto) e incluso a asuntos externos a la empresa, con clientes o proveedores. Al mismo tiempo se cambia el nfasis; al equipo ya no se le indica en qu debe trabajar y se pasa a un cierto nivel de autodireccin de la mejora continua, decidiendo sobre proyectos, encontrando y aplicando soluciones y captando y homologando las lecciones aprendidas. Por ltimo, en su forma ms desarrollada, la mejora continua se convierte en un rasgo clave de ese animal escurridizo que es la organizacin que aprende. Independientemente de cualquier otra cosa, una organizacin que aprende debe ser una organizacin donde todo el mundo participe en un proceso continuo consistente en

encontrar y solucionar problemas y en compartir los resultados con el fin de consolidar una base de conocimiento competitivo.

TCNICAS ESPECFICAS La mejora continua es un viaje largo, que implica consolidar gradualmente competencias y capacidades dentro de la organizacin para encontrar y solucionar problemas. Por lo tanto, no es sorprendente que haya muchas tcnicas diferentes que pueden ayudar a hacer posible el proceso, y para conocerlas del todo sugerimos que consulte otras fuentes de informacin adicionales. A continuacin aparecen algunas explicaciones breves de las herramientas y tcnicas bsicas. Se muestran especficamente: El ciclo de resolucin de problemas. Brainstorming. Los diagramas de causa y efecto. Las listas de revisin Los diagramas de flujo. EL CICLO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS En su definicin ms simple, podemos considerar la mejora continua como un ciclo que consiste en encontrar y solucionar problemas, como el que aparece en la siguiente figura.

En la primera fase, la de identificacin, la organizacin reconoce que hay un problema que se debe solucionar. Puede ser una emergencia o una dificultad menor que lleva tiempo dando la lata; puede que ni siquiera sea un problema sino un experimento, un intento de encontrar una nueva manera de hacer algo. Sea cual sea el estmulo inicial, el hecho de encontrar un problema pone en marcha la fase siguiente que consiste en definirlo con mayor claridad. En ese caso, lo que suele ser necesario es separar el problema aparente (que puede ser solo un sntoma) del problema subyacente que hay que solucionar. Definirlo implica levantar ciertas fronteras en torno al problema; puede ser necesario desglosar un problema en pequeos subproblemas ms abordables, es decir atacar el problema paso a paso. Esto puede ayudar a aclarar a quin pertenece el problema, y a aclarar con ello quin debe involucrarse en su solucin, si la solucin debe mantenerse a largo plazo. Una vez analizada la naturaleza del problema, la fase siguiente consiste en analizar vas para solucionarlo. Puede haber una nica respuesta correcta, como en los crucigramas o en la aritmtica simple, pero es mucho ms probable que se trate de un problema abierto que pueda tener diversas soluciones posibles. El reto en esta fase consiste

en realizar una exploracin lo ms amplia posible, quizs usando el brainstorming u otras herramientas de trabajo en grupo, para generar tantas soluciones potenciales como sea posible. A continuacin llega el momento de seleccionar las soluciones ms prometedoras; fundamentalmente es justo lo contrario a la fase previa, ya que implica intentar limitar y centrarse a partir de una amplia gama de opciones. Entonces se pone en prctica la opcin elegida, y se revisan los resultados positivos o de otro tipo. A partir de esa evaluacin, el problema puede solucionarse, o puede ser necesario iniciar otro viaje por todo el ciclo. Incluso puede ocurrir que al solucionar un problema salga otro a la luz. En trminos de aprendizaje, se trata fundamentalmente de un modelo de experimentacin y evaluacin. Utilizando este modelo se adquiere conocimientos sobre diferentes pasos del proceso, por ejemplo, sobre los lmites del problema al definirlo, o sobre potenciales soluciones al explorarlo o sobre aquello que funciona o no funciona al ponerlo en prctica. La idea es que si se capta este aprendizaje se estar mucho mejor situado para afrontar el siguiente problema. Si se trata de una repeticin, ya se sabe cmo solucionarlo. Si es similar, se dispone de toda una serie de posibles soluciones que merecer la pena probar. Y aunque se trate de algo totalmente nuevo, se sigue teniendo la experiencia de un enfoque estructurado para la solucin del problema. BENEFICIOS La calidad total, la fabricacin ajustada, junto con el resto de tcnicas que se utilizan para explicar el desfase entre la productividad y el rendimiento de las empresas japonesas comparadas con el resto del mundo, hacen hincapi una y otra vez en el nivel de implicacin de la mayora de los empleados en la resolucin cotidiana de problemas. La

escala en la que se manifiesta esta diferencia es impresionante, empresas como Toyota reciben anualmente alrededor de dos millones de sugerencias, mientras que Kawasaki Engineering registra la sorprendente cifra de siete millones, y pone en prctica la mayora de las mismas. (Para entender lo que esto significa debemos saber que en 1989 se calcul que la industria del automvil de Japn tena una media de una sugerencia por trabajador a la semana; los datos equivalentes en Europa hablan de 0.5 sugerencias por trabajador al ao.). Esta situacin est cambiando muy rpidamente; los datos de un estudio reciente sugieren que el 65% de las empresas consideran que la mejora continua tiene importancia estratgica, y alrededor del 50% han instaurado algn tipo de programa sistemtico para aplicar esos conceptos. Otro 19% dice tener un proceso muy extendido y sostenido de mejora continua en funcionamiento, y de las empresas que utilizan la mejora continua, el 89% declara que ha repercutido en la productividad, la calidad, las entregas o en alguna combinacin de las mismas. BENEFICIOS ESTRATGICOS Cada vez est ms reconocido que la mejora continua ofrece algo ms que mejoras operativas. Si los esfuerzos de la mejora continua se pueden mantener a largo plazo, existe la oportunidad de lograr una considerable ventaja estratgica, ya que las organizaciones pasan de poner y mantener bajo control sus procesos, a mejorarlos y desarrollar otros totalmente nuevos. RECURSOS E IMPLICACIONES PARA LAS FUNCIONES EMPRESARIALES La mejora continua es ms fcil en la teora que en la prctica. Los primeros intentos de emular el xito japons a menudo llevaron a la desilusin; las empresas creaban equipos de solucin de problemas con grandes inversiones, ofreciendo formacin a todo su personal sobre

herramientas y tcnicas relevantes, para darse cuenta de que al cabo de seis meses sus programas haban perdido todo vigor. En la actualidad est claro que introducir y arraigar los nuevos modelos de comportamiento que forman la mejora continua requiere tiempo y esfuerzos y no existe una frmula mgica que lo logre de la noche a la maana. Frente a este reto es necesario reflexionar sobre quin puede participar en el proceso. Mientras que la innovacin sola ser responsabilidad de unos pocos especialistas en I+D o en la ingeniera de produccin, no hay ningn motivo para que la mayora de la gente de la organizacin no sea capaz de participar en pensar y aplicar pequeos cambios con regularidad. Despus de todo, la mayor parte de la innovacin consiste en la solucin gradual de problemas, eliminando los defectos del sistema o producto. Y todo el mundo en la empresa est plenamente equipado para esta labor: con cada par de manos, te dan un cerebro gratis!. CUIDADO CON... Diversos estudios sugieren que este aprendizaje se parece un poco a subir una escalera cuya parte superior representara lograr la capacidad plena en mejora continua. Pero quiz sea ms parecido a intentar subir una escalera mecnica de bajada, tienes que seguir trabajando duro simplemente para mantenerte en el mismo sitio, y an ms duro si quieres avanzar. Por este motivo, muchos programas de mejora continua parecen perder empuje con el paso del tiempo. Evidentemente merece la pena realizar el viaje, pero a lo largo del camino hay obstculos que hay que superar. Las siguientes pginas dan ejemplos de los principales obstculos que se pueden encontrar en el camino de la mejora continua.

Obstculo 1: Creer en la mejora continua La primera barrera es la de la mentalizacin, la necesidad de creer que todo el mundo est capacitado para contribuir a solucionar los problemas. No se debe subestimar el efecto que sobre nuestra forma de ver a la gente ha tenido la tradicional diferenciacin entre los trabajos que necesitan pensar y aqullos que requieren hacer en las fbricas. Despus de todo, hasta hace poco tiempo se hablaba de cuntas manos se usaban en una fbrica. Estas ideas, cuyas races datan de la Revolucin Industrial y llegaron a su punto mximo en las fbricas de produccin en masa establecidas por Henry Ford y sus contemporneos, se basan en la creencia de que existe una manera de organizar las cosas que es la mejor. La especializacin y la divisin de tareas significa que la gente tiene que hacer lo que le mandan, y no perder el tiempo jugueteando con el sistema. Este tipo de organizacin funciona bien cuando el mundo exterior es estable y predecible, pero en el entorno de fabricacin actual, lo nico cierto es la incertidumbre. Ahora tenemos que cambiar nuestra manera de pensar, y movilizar cada gota de creatividad que se pueda obtener. Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que todo el mundo tiene habilidades que aportar para la resolucin de problemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contribuir al mismo nivel, pero la mejora gradual est al alcance de cualquiera. Es difcil hacer posible este cambio de mentalidad; a menudo requiere conmocionar el sistema. El benchmarking, las crisis, o el darse cuenta de que los dems lo hacen de otra forma mejor, pueden desencadenar el cambio. Por ejemplo, la revolucin de la fabricacin ajustada se produjo porque los grandes fabricantes de automviles occidentales vieron amenazada su competitividad por un enfoque diferente (principalmente japons) que movilizaba la capacidad de su

personal para la solucin gradual de problemas. Empresas como Toyota han recibido ms de dos millones de ideas de mejora anuales durante los ltimos quince aos, y han puesto en prctica una gran mayora de las mismas. Obstculo 2: Acostumbrarse a la mejora continua La siguiente barrera que hay que eliminar es pasar de reconocer que todo el mundo est capacitado para mejorar, a organizar esa capacidad de manera sistemtica. Es muy fcil preguntar a la gente de vez en cuando por sus ideas, u obtener el efecto de la curva de aprendizaje en torno a un nuevo equipo donde todo el mundo se une en la solucin del problema para hacer que funcione correctamente. Pero esa resolucin de problemas tan aleatoria y ocasional no es suficiente; hay que hacer que la mejora continua sea un hbito sistemtico de la organizacin. La gente tiene que considerar como parte de su trabajo encontrar problemas, analizarlos, desarrollar posibles soluciones, ponerlas en prctica y revisar los resultados, y tienen que asegurarse de mantener lo que han aprendido por el camino. Para hacer posible la transicin de la solucin ocasional de problemas a una mejora continua sistemtica, es necesario combinar la comprensin del porqu y el cmo (mediante formacin) y la utilizacin de algn tipo de ciclo de aprendizaje que ofrezca la estructura necesaria para encontrar, solucionar, poner en prctica y revisar. La famosa rueda de Deming -planea, haz, verifica, acta- es un buen ejemplo de ese tipo de ciclo. Pero la organizacin tambin necesita establecer algn tipo de sistema de gestin de ideas para asegurarse que se puede responder a las sugerencias para mejorar las cosas, no siempre con un s inmediato, pero al menos reconociendo que se ha recibido la idea y que se aprecia su esfuerzo por colaborar. Esto puede tener una compensacin econmica, aunque cada vez hay ms empresas que no

pagan por las ideas, sino que ofrecen algn tipo de reconocimiento simblico, como por ejemplo, donar una pequea cantidad a una obra de caridad concreta por cada idea sugerida. Ante todo la clave se encuentra en la prctica; como en todo comportamiento, al principio parece raro y poco familiar. Solamente se convierte en un hbito cuando se practica y refuerza con regularidad. Obstculo 3: Hacer que cuente Una vez establecido, un proceso de mejora continua sistemtico puede conllevar importantes beneficios en materia de reduccin de errores y desaprovechamiento y mejorando los resultados en diferentes dimensiones. Pero a menudo, la mejora continua puede ayudar hasta un lmite, especialmente cuando ya se han abordado todos los problemas obvios y acuciantes. En muchos casos se observa un notable descenso del inters y de la actividad en la mejora continua despus del perodo de luna de miel inicial. Una explicacin probable es que la mejora continua, aunque ahora sea un hbito para la organizacin, no lleva a ningn lado en concreto. En esa fase hace falta alguna manera de enlazar la mejora continua con los objetivos estratgicos de la empresa, de manera que las mejoras no se hagan porque s, sino porque se aborde algn objetivo que resulte importante para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Para que eso ocurra es necesario introducir algn tipo de elemento de medicin, si no ser imposible si se ha mejorado en la consecucin de dichos objetivos, ni en qu medida. Se puede contribuir a hacer posible un enfoque centrado en la mejora continua adoptando algn tipo de despliegue de poltica, una manera estructurada de desglosar la estrategia global de la empresa en

objetivos especficos hacia los que pueden dirigirse los individuos y los grupos. Las habilidades de control y medicin se pueden desarrollar mediante formacin sobre gestin de procesos, y reforzarse, igual que antes, con mucha prctica! Obstculo 4: Difundir el trmino No todos los problemas de la mejora continua se pueden solucionar dentro de una nica rea; muchos requerirn la colaboracin de otras partes de la organizacin, o incluso de personas externas. Aunque la mejora continua puede funcionar bien en un rea de produccin, o incluso en toda la planta de produccin, su impacto siempre ser limitado a menos que se encuentre alguna manera de aplicar las ideas superando las fronteras de los departamentos y las funciones. Encontrar maneras de solucionar conjuntamente los problemas tambin puede tener el efecto secundario de romper los muros y las barreras de la organizacin y ayudar a crear un flujo ms suave. Hacer posible este movimiento hacia el exterior implica combinar formacin, desarrollar competencias de equipo entre las distintas funciones, desarrollar medidas de procesos y adaptar herramientas y tcnicas para hacer frente a la solucin de problemas entre grupos, por ejemplo, usando grficas de espina de pez conjuntas. Obstculo 5: Pasar las riendas El siguiente reto de la mejora continua es pasar de una posicin donde los directivos dirigen el proceso, bien indirectamente o bien directamente con su participacin, su eleccin de proyectos, su responsabilidad en la implantacin, etctera, a aflojar las riendas y pasrselas a equipos autnomos o personas individuales que se auto

dirijan. Esto no es fcil y adems requiere altos niveles de confianza. Pero si no se realiza esa transferencia de poderes siempre habr lmites a la mejora, y en cmo llevarla a cabo. Dar ese paso es muy importante para crear el tipo de organizacin en la que todo el mundo es parte del sistema de I+D. Hacer posible que eso ocurra requiere el compromiso de la direccin de hacerlo, algunos cambios estructurales en trminos de niveles de responsabilidad y toma de decisiones en la organizacin, as como un esfuerzo de formacin y desarrollo. No existe la posibilidad de transmitir el control de la mejora continua a un equipo autodirigido, a menos que tengan las capacidades necesarias para asumirlo. Obstculo 6: Aprender a aprender El ltimo obstculo para subir la escalera de la mejora continua implica pasar a asumir riesgos y experimentar. En vez de usar la mejora continua como mtodo para solucionar problemas, estableciendo, manteniendo y desarrollando gradualmente estndares, la organizacin necesita aprender a innovar de una manera ms abierta, muy similar a lo que ocurre en el laboratorio. Resulta obvio que demasiada experimentacin sera un desastre, pero alentar a todo el mundo a probar nuevas cosas puede ser una importante fuente de crecimiento. 3M es una empresa famosa por sus innovaciones de productos, en la actualidad tiene unos 60.000 en su gama y aspira a que la mitad de sus ingresos por ventas procedan de los productos inventados durante los ltimos tres aos. Son capaces de lograrlo, y han conseguido que la empresa sea un xito hacindolo durante muchos aos. Dado que fomentan ese tipo de experimentacin, todo el mundo puede dedicar hasta el 15% de su tiempo experimentando, probando cosas, porque tienen curiosidad por ver qu ocurre.

En la actualidad se habla mucho sobre la organizacin que aprende, pero en realidad, todo eso se resume en una organizacin en la que la gente participa habitualmente en un ciclo de experimentacin, revisin y reflexin y captura del nuevo conocimiento generado. 3.4.3.- JUST
IN

TIME / KANBAN.

Fue desarrollado por Toyota inicialmente para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica. La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios. La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo. El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. El Justo a Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (orientacin de jalar) en lugar de la orientacin convencional de "push" (de empujar). La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la siguiente estacin de trabajo. Por el contrario, en la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta seala una

corrida de produccin. As. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de produccin dicta el ritmo y los requerimientos de produccin para los procesos precedentes. No obstante, la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el proceso general, podra crear variaciones en los requerimientos de produccin de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas. Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artculo se produce con el mnimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada peridicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado. Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el xito de la instrumentacin del "Justo a Tiempo". Adems, ya que el sistema no funcionar si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayora de las plantas japonesas operan con slo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante

el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho ms baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos. La presin para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programacin del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en lnea. La produccin de justo a tiempo no permite una inspeccin minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de produccin. EL ESPRITU DE JIT La esencia del JIT puede definirse utilizando dos expresiones que resumen respectivamente los aspectos positivo y negativo de JIT: el hbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El hbito de ir mejorando significa que continuamente hacemos las cosas mejor. Esto parece ser tan trivial, pero el nfasis aqu est en hacer ms que en tratar de hacer. La segunda expresin es eliminacin existe de prcticas

desperdiciadoras.

Desafortunadamente

una

considerable

diferencia entre las actividades que se desarrollan bajo la bandera de minimizar costos y las que se realizan para eliminar desperdicios. En algunas empresas un buen punto de partida para la eliminacin de prcticas desperdiciadoras puede ser reducir el departamento de costos en s. JIT se refiere ms a hacer; no hay una teora de Justo a Tiempo.

El aspecto ms tangible de la filosofa JIT est en las cantidades bajas de material en los inventarios involucrados. surge de la siguiente manera: La relacin entre reduccin de inventario y eliminacin de prcticas desperdiciadoras en el JIT el inventario es considerado como un mal necesario, los inventarios de proteccin, que se mantienen como amortiguadores para cubrir la variabilidad del margen de tiempo para reabastecimiento que que para para es a o JIT JIT de es es la demanda, la la se consideran de de para como desperdiciadores. entonces entonces por Si este punto de vista es aceptado, vital vital un eliminacin eliminacin idneo se deduce prcticas prcticas prcticas Se deduce

desperdiciadoras que hacen necesario el inventario.

desperdiciadoras que hacen necesario el inventario. Un taller mecnico, ejemplo, menudo lugar desperdiciadoras, y un negocio propicio donde utilizar JIT. Para muchos de nosotros, el que las cosas lleguen segn se vayan necesitando, es un ideal ms que un objetivo de logro inmediato. TRABAJAR CON JIT Trabajar con Justo a Tiempo significa identificar y eliminar progresivamente las prcticas desperdiciadoras que hacen que En mantengamos un inventario. Hay dos aspectos en este esfuerzo.

primer lugar, generalmente significa reforzar lo que estamos haciendo en la actualidad. Muchas de nuestras operaciones se caracterizan por tener pronsticos optimistas, mrgenes generosos de tiempo de reabastecimiento, tamaos inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y procedimientos definidos vagamente: trabajar con JIT significa un control ms estricto de stas y otras reas relacionadas. Trabajar con JIT es repensar y cambiar la forma en que hacemos las cosas. Significa un nuevo modus operandi para revelar nuestros

verdadero problemas, de manera tal que nos veamos obligados a hacer algo al respecto. En este punto es donde podemos aprender de los estudios de casos JIT: si no imitarlos, podemos por lo menos descubrir con ellos los tipos de iniciativas que podran funcionar. 3.4.4. CRCULOS DE CALIDAD La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. DEFINICIONES Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. LOS CRCULOS DE CALIDAD La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo

comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre. La misin de un Crculo pueden resumirse en: Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin. El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es

fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones. En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los problemas, en listados correspondientes a su rea de trabajo - es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den

su opinin, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial , la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable. 3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas. 4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin. constatar Esta parte es muy importante ya que permite y errores y en consecuencia instrumentar aciertos

adecuaciones de mejora.

CARACTERSTICAS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD.

Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da identidad al Crculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin integrante del Crculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los Crculos depende de la decisin de cada integrante. Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas hbiles y reciben remuneracin adicional por este trabajo. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del rea de trabajo. Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habr de trabajarse. En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto.

La

Direccin

General

los

expertos

tcnicos

deben

comprometerse a brindar su ayuda a los Crculos de Calidad. Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a todas las reuniones, pero que no es miembro del Crculo. Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a los gerentes y los expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se deriven. Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, en sino que hay que mantenerlos siempre su permanentemente mejoramiento. ESTABLECIMIENTO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas: Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin. Comprometer al sindicato. operacin, procurando

Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos formen parte de la operacin del negocio. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad. Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados. Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn. Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto. Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo

departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Crculos es un buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se aprender de stos.

LA OPERACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las evalan y deciden - por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su rea de trabajo. OBJETIVOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. Propiciar un ambiente de colaboracin y apoyo recproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestin. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin. Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. Propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

Dar a conocer los avances y obstculos a vencer para lograr una mejora constante. Organizacin de los Crculos de Calidad. Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de Calidad, debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y operacin. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito del programa: El Comit de Direccin. La Oficina de los Crculos de Calidad.

CONSOLIDACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD. Puede decirse que los Crculos de Calidad estn firmemente establecidos cuando: Cubren la totalidad de la organizacin en todos los niveles. Son permanentes. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia. La organizacin en general se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo tcnico. Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participacin de los empleados en los Crculos de Calidad. Simplifica los procedimientos para la aplicacin de las propuestas aprobadas. Lleva el seguimiento y control. Evala los resultados de los Crculos de Calidad. El mas alto nivel brinda su respaldo a los Crculos de Calidad otorgndoles reconocimiento y facilitndoles los recursos necesarios para su operacin.

CONTRIBUCIONES DE LOS CRCULOS Nmero de presentaciones hechas a la gerencia. Tipos de propuestas presentadas. Porcentaje de propuestas presentadas (nmero anual de propuestas presentadas por cada Crculo). Porcentaje de propuestas aprobadas (nmero de propuestas aceptadas por la gerencia). RESULTADOS EMPRESARIALES Cambio en el porcentaje de produccin. Cambio en el porcentaje de defectos. Cambio en el porcentaje de productos rechazados. Cambio en el porcentaje de fricciones. Cambio en el porcentaje de tiempo perdido. Cambio en el porcentaje de motivos de queja. Cambio en el ndice de accidentalidad. Ahorro calculado en costos. Proporcin entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa. Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participacin en los Crculos de Calidad. El proceso de los Crculos de Calidad. Su trabajo. Ellos mismos. Sus compaeros de trabajo. Sus supervisores. Sus superiores en general. La empresa en general.

Finalmente, los logros de los Crculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o fijar en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia como de sus compaeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas. ENFOQUES PARTICIPATIVOS A LA RESPONSABILIDAD CIRCULOS DE CALIDAD, CALIDAD DE LA VIDA EN ENFOQUES PRINCIPALES. Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de empleados, se discutirn ahora tres reas en particular. Crculos de calidad Calidad de vida en el trabajo Otros enfoques principales CRCULOS DE CALIDAD: Una de las formas ms extendidas de participacin de grupos de empleados es el crculo de calidad. Un crculo de calidad es un grupo de empleados normalmente de un rea de la planta y de la actividad de la compaa y usualmente pequeos que se renen peridicamente una hora a la semana para propsitos prcticos como: Sealar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad, pero tambin de productividad, seguridad, relaciones de trabajo, costos, almacenes etc. Para realzar la comunicacin entre empleados y administradores. EL TRABAJO (CVT) Y OTROS

Una de las caractersticas nicas del crculo de calidad, entre los varios conceptos del compromiso del empleado, es el nfasis estructural sobre la solucin organizada de los puntos y problemas relevantes de la planta y compaa. Uno de los factores principales en la actividad del crculo de calidad es el entrenamiento de los participantes del crculo en estas tcnicas de anlisis y sntesis. El grupo de calidad normalmente incluye de 8 a 12 personas, cuya participacin en normalmente voluntaria, con un lder de grupo. Tambin cada grupo puede llegar a tener un facilitador, este entrenar al lder y a los miembros en las tcnicas de solucin de problemas, actuando algunas veces como consultor tcnico y en ayudar al grupo durante los periodos difciles. Tpicamente el programa de crculo de calidad para una planta ser guiado por un comit gobernante, cuyos miembros pueden ser de 5 a 15 personas, este comit gobernante puede incluir personal o administracin de planta, mercadotecnia etc. as como crculos de lderes y empleados de produccin y oficinas. En cualquier caso , la organizacin del comit gobernante debe salir de la administracin de la planta. Este comit gobernante es el mecanismo administrativo de la planta y compaa para la orientacin sobre el programa del crculo de calidad y normalmente trata con reas como la identificacin de objetivos generales del crculo de calidad. Una caracterstica principal de los crculos de calidad es que

estn estructurados normalmente para dirigir su atencin sobre los problemas de la planta y compaa de una forma organizada. Los lderes del crculo de calidad sern entrenados para la identificacin de los

aspectos de la planta y los problemas que requieren atencin y en cmo pueden dirigir esta atencin con efectividad. El valor de los crculos de calidad es mucho menos dependiente de la mecnica de formas particulares de estructuracin organizacional que sobre la efectividad con que estas prcticas de motivacin humana, comportamiento, estadstica, orientadas a problemas y otras prcticas que se presentan e implementan. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Por muchos aos, varias formas diferentes de programas han reunido a empleados con supervisores y administradores de forma que todos puedan considerar mtodos y medios mejorados para manejar las mejoras de la calidad de vida en el trabajo. Uno de los primeros de estos programas fue el de Joseph Scanlon, un oficial de sindicato importante y posteriormente un catedrtico en el Massachusetts Institute of Technology, en lo que se ha llamado el Plan Scanlon. Una de las formas ms amplias y recientemente reconocidas del programa en s ha sido descrita como la calidad de la vida en el trabajo y se basa sobre principios de que la responsabilidad hacia la calidad resulta ms natural donde los trabajadores estn ntimamente involucrados en las decisiones que afectan a sus trabajos. Las actividades de la CVT han tomado muchas formas variadas en compaas diferentes; a los trabajadores puede pedrseles que ayuden a disear sus propias lneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los equipos de produccin pueden ser responsables de la eleccin y entrenamiento de nuevos miembros del equipo sin una supervisin directa de la administracin, pueden asumir atrs responsabilidades

tradicionales y mano de obra y hasta pueden desempeo. Algunas rutinariamente compaas a sus con programas de la de

evaluar su propio

CVT de

proporcionan informacin

trabajadores

clase

considerada antes como de asunto exclusivo de la administracin y de los accionistas, tales como metas estratgicas e ndice de produccin. Otras compaas an alientan y proporcionan fondos dedicados a la educacin avanzada para los empleados, tanto dentro de la planta como en colegios y universidades cercanos; algunas compaas han instituido polticas para promover fuertemente desde sus rangos. Cualesquiera sean las actividades especficas, el enfoque de la CVT asume la perspectiva del trabajador individual con respecto a sus habilidades, potencial y sentimientos sobre su trabajo y promueve un reconocimiento significativo para el trabajador como individuo. OTROS ENFOQUES IMPORTANTES: El logro de la conciencia de calidad y de la responsabilidad para la calidad dependen del entusiasmo y cooperacin generalizada genuinas del empleado en toda la planta de la compaas en las actividades planeadas para el control total de la calidad. Ha habido una amplia variedad de programas participativos diferentes, as como de enfoques para lograr un espritu de conciencia de calidad en las plantas y compaas adems de los crculos de calidad y CVT. Entre los programas de motivacin que han recibido mayor atencin estn los Consejos de Calidad de Empleados, el enfoque de Cero-Defectos, Programas de Sugerencias del Empleado, Administracin por Objetivos, Fijacin de la meta de calidad as como un aspecto completo de esfuerzos de enriquecimiento de la tarea conocidos bajo ttulos reforma del trabajo reestructuracin del trabajo, sistemas sociotcnicos y otros. Estos programas, junto con muchas formas

adicionales, han sido efectivos en ciertas situaciones en determinadas plantas. Los enfoques participativos para el aliento de la responsabilidad de calidad en muchas plantas y compaas han probado su valor durante los aos. La clave para la efectividad ha sido compaa especfica. En realidad una de las tareas bsicas en el establecimiento de una responsabilidad total genuina en toda la planta hacia la calidad, es la confeccin del programa particular para un compromiso del empleado que se ajuste a la planta y compaa, evitando cuidadosamente una actividad copiada de otra planta y compaa slo porque est disponible rpidamente y se puede empacar de inmediato. La funcin de relaciones con empleados de la planta y compaa juega un papel principal hoy en la creacin y mantenimiento de estas actividades en el programa de control total de calidad de la planta de forma que pueden ser slidas y efectivas. la eleccin de aquel enfoque participativo y de aquel programa de compromiso de la

3.4.5- MRP / MRP II.

La planeacin de requerimientos de materiales es un sistema que emite rdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la programacin apropiada en el tiempo de colocacin de rdenes. Toma la salida del programa maestro, la combina con informacin de los registros de inventario y los registros de la estructura del producto y determina un programa de tiempo y cantidades para cada artculo. La idea bsica es tener los materiales correctos en el lugar y el momento correcto.

El

principal

objetivo

de

los

sistemas

MRP

es

generar

los

requerimientos de componentes y materia prima por etapas. Los tres insumos ms importantes de un sistema MRP son el programa maestro de produccin, los registros del estado del inventario y la lista de materiales. La planeacin de recursos de manufactura ,es decir, el sistema MRP II puede verse como un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de una organizacin de manufactura. Es un sistema de planeacin, programacin y control basado en computadoras. Proporciona a la administracin una herramienta para planear y controlar sus actividades de manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel ms alto de satisfaccin del cliente y reduciendo, al mismo tiempo, los costos. Puede decirse que un sistema MRP II tiene tres componentes principales: planeacin administrativa, planeacin de operaciones y ejecucin de operaciones. 3.4.6- CONTROL INVENTARIO.

DE

UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO El sistema de Control de Inventarios que se desarrolla en un medio ambiente del mudo real tiene las siguientes caractersticas: Artculos Mltiples. Demanda estocstica. Tiempo de entrega estocstico. Este sistema de control se puede usar para inventario con demanda independiente o dependiente, o para inventarios de materia

prima o de productos terminados. Los objetivos de este sistema de control son: Minimizar el costo, sinnimo de minimizar la inversin en inventario., Maximizar la satisfaccin del cliente, sinnimo de maximizar el nivel de servicio. Maximizar el servicio a cualquier costo no presenta dificultad. Es mas difcil hacerlo con un costo mnimo. Un sistema de control de inventario debe tomar en cuenta tres decisiones de inventario bsicas: Decisiones de variedad: qu ordenar?. Decisiones de cantidad: Cunto ordenar?. Decisiones de tiempo: Cundo ordenar?. Estas decisiones se aplican a sistemas de uno o mltiples artculos. En los sistemas de artculos mltiples se ha logrado tomar decisiones para muchos artculos. Primero se analiza el principio en que se basa el sistema de control de inventario y despus se describen componentes y su operacin El principio fundamental es un trueque entre la inversin y el control. Es el resultado de combinar el concepto ABC con la tasa de surtido. Se usar el siguiente razonamiento. Para artculos de poco valor (grupo C): Comprar un alto nivel de servicio (Tasa de surtido) no es costoso. Invertir en inventario de Seguridad. Relajar el control; los artculos se controlan en masa. Un artculo C puede tener un valor bajo en uso anual monetario, pero puede tener un costo por faltantes altos. sus

Para artculos de valor alto (Grupo A): Comprar un alto nivel de servicio es costoso. Reducir la inversin e inventario de seguridad. Estrechar el control; los artculos se controlan de manera individual. Algunos artculos del grupo B caen en medio, y su control se parece al del grupo C. 3.5.- MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. 3.5.1.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo es una inspeccin peridica para detectar condiciones que pudieran causar descomposturas, paros de produccin o prdida en detrimento de la funcin combinada con mantenimiento para controlar, eliminar o evitar tales condiciones en sus primeras etapas. En otras palabras el mantenimiento preventivo es rpida deteccin y tratamiento de las anormalidades del equipo antes de que causen defectos o prdidas. Es medicina preventiva para el equipo. El mantenimiento preventivo consiste en dos actividades bsicas; inspeccin peridica y restauracin planeada del deterioro basadas en los resultados de inspecciones. La rutina de mantenimiento diario se considera como mantenimiento preventivo. Aqu se analiza las actividades planeadas de plazo intermedio y largo conducidas por el departamento de mantenimiento: seleccionando estndares de mantenimiento, preparando y ejecutando planes de mantenimiento, manteniendo los registros de mantenimiento, actividades de restauracin. Cubre los subsistemas como control de

partes,

control

de

lubricacin

control

del

presupuesto

de

mantenimiento. 3.5.2.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO. El mantenimiento correctivo son reparaciones que ameritan detener el proceso de produccin de una mquina. Estas reparaciones pueden tener diferentes orgenes, dos de las ms importantes son: Reparaciones surgidas por el mantenimiento preventivo o

predictivo como consecuencia de la deteccin de una falla parcial o intermitente. Estas reparaciones se programan para ser realizadas en las horas que ms le convengan a la gerencia de produccin. Reparaciones derivadas de una ocurrencia de una falla total imprevista. Estas reparaciones tienen que efectuarse, por lo general, de emergencia, ya que originan interrupciones no previstas en la produccin. 3.5.3.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO. El mantenimiento predictivo es aquel programado y planificado en base a un anlisis tcnico, antes de que ocurra la falla, nos permiten determinar las condiciones reales en que se encuentra un equipo sin detener su operacin y de esta forma detectar fallas incipientes; para ello se utilizan instrumentos y tcnicas modernas para determinar el momento ptimo de efectuar un ajuste o reparacin. Es mucho ms ambicioso que el mantenimiento preventivo y es definitiva, una modalidad muy avanzada de este. El mantenimiento predictivo en maquinarias rotativas se basa en la observacin directa de la condicin de la mquina, en lugar de

efectuar inspecciones peridicas pre programadas, las cuales es necesario parar la mquina y todas las consecuencias que trae con ello. La filosofa del mantenimiento predictivo apunta a la medicin en forma directa y permanente la condicin de una mquina rotativa. As se puede lograr que la mquina siga funcionando ms all de un lapso de tiempo preestablecido segn un cronograma, aumentando el rendimiento y la eficiencia de la planta. Adems, se presenta la posibilidad de la deteccin precoz de fallas potenciales, lo que segn sea el caso, operar la mquina en un rgimen menos exigentes durante un perodo de servicio, evitndose la prdida del producto que en ese lapso estuviese en proceso. Los beneficios esperados de la aplicacin del mantenimiento predictivo son: Aumento en la disponibilidad de los equipos Disminucin catastrficas. Disminucin de costos de mantenimiento. Cuando vamos a establecer un programa de mantenimiento predictivo debemos considerar los siguientes factores: Riesgos Si los equipos son manejados con materiales peligrosos tales como lquidos altamente inflamables o venenosos; sta condicin de monitoreo deber ser muy cerrada. Similarmente, si un equipo falla y representa riesgos para el personal que labora, tales como voladura de de costos de penalizacin al evitar fallas

un labe de un rotor por ejemplo, el monitoreo ser efectuado frecuentemente. Probabilidad De Falla Ocurre en equipos que operan sobre sus lmites de diseo o que son empleados para otras condiciones de operacin, es notable que estos equipos sean monitoreados frecuentemente para dar seales de alarma y se prestan a ser atendidos de prioridad inmediata. En algunos casos se puede operar dicho equipo forzndolo, sabiendo que la deficiencia de ste, es susceptible a falla. Es aqu donde han de tomarse decisiones a la hora de monitorear un equipo en estas condiciones. Costos Y Efectos Generados De Un Paro O Falla Inesperados Se justifica el mantenimiento predictivo, si los costos tanto de reposicin de equipos como los costos de reparacin son elevados, es por tanto necesario el establecimiento de rutas y un sistema de monitoreo continuo para recolectar informacin de signos de vibracin. 3.5.4.- MANTENIMIENTO REACTIVO El objetivo de este tipo de mantenimiento se basa en restituir las condiciones apropiadas a la mquina o equipo que ha fallado. El nfasis esta colocado en la mantenibilidad del equipo o mquina y en la disponibilidad de sus partes o repuestos. La destreza disponible para retornar el equipo al servicio en la menor cantidad de tiempo es recompensada. El riesgo esta en que la rotura de la maquina suceda en tiempo impredecible y no esperado. Las prdidas se manifiestan en costos de reparaciones repetitivos. Uno de los resultados de esto es la desconfianza en la capacidad de la planta y los efectos que dicha desconfianza tiene sobre los clientes, servicios, calidad y beneficios.

3.5.5.- MANTENIMIENTO

BASADO EN LA

CONFIABILIDAD

Este tipo de mantenimiento es la integracin equilibrada de las estrategias de los mantenimientos preventivo, predictivo y proactivo que enfatiza la eliminacin de los paros de mquinas por averas, controlando los costos de mantenimiento y las prdidas de produccin. El programa de este tipo de mantenimiento se basa en la recoleccin de datos precisos de las fallas de equipos y el anlisis de los mismos. El foco o centro de este mantenimiento es la reduccin de costos de la planta y de la prdida de los costos de procesos de mantenimiento. El objetivo del programa de Mantenimiento Centrado por la Confiabilidad es maximizar la disponibilidad de los equipos de la planta para producir un producto de calidad a travs de la confiabilidad del equipamiento y al mismo tiempo disminuir los costos de mantenimiento y de produccin.

3.5.6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. (TPM) El TPM se origin y se desarroll en Japn, por la necesidad de mejorar la gestin de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde los departamentos de administracin y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron. El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia y Amrica Latina. ORIGEN DEL TPM En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y slo podr serlo si cumple con estas tres condiciones: 1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad 2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas

productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta 3. Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.

Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaban su atencin en una o ms de las llamadas 5 M: 1. Mano de obra 2. Medio ambiente 3. Materia Prima 4. Mtodos 5. Mquinas Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco M, las mquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permiti que sus sistemas alcanzarn el mximo de su potencial. Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo que toma en cuenta a las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, as nace el TPM cuyas siglas en espaol significan Mantenimiento Productivo Total. MISIN DEL TPM La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interaccin del personal con los sistemas, equipos y herramientas como se ilustra en la siguiente figura

OBJETIVO DEL TPM Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminacin de sus perdidas por la participacin de todos los empleados en pequeos grupos de actividades voluntarias. DEFINICIN DEL TPM Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participacin de todo el personal en pequeos grupos. DEFINICIN DE PRDIDAS Prdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una eficacia de un 92%, existe todava un 8% de perdida que puede ser mejorado, en otras palabras una prdida es una oportunidad de optimizar el proceso. PEQUEOS GRUPOS

En este proceso la organizacin se organiza en pequeos grupos de 5 a 6 personas mximo donde existe un lder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente.

En la figura anterior, se puede apreciar como toda la organizacin est involucrada en la aplicacin del TPM, este tipo de distribucin permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada donde la informacin sube y baja a travs de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluacin y control del proceso. PILARES Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares (ver figura 4).

Como muestra la figura anterior, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente. MEJORA FOCALIZADA Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas

ocasionadas con el proceso productivo Las perdidas pueden ser:

De los equipos: Fallas en los equipos principales Cambios y ajustes no programados Fallas de equipos auxiliares Ocio y paradas menores Reduccin de Velocidad

Defectos en el proceso Arranque

Recurso humano: Gerenciales Movimientos Arreglo/ acomodo Falta de sistemas automticos Seguimientos y correccin

Proceso Productivo: De los recursos de produccin De los tiempos de carga del equipo Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las perdidas se pueden clasificar en perdidas del equipo, cada recursos una en humanos 8, 5 y y 3 proceso prdidas productivo, subdividindose

respectivamente sumando las famosas 16 prdidas que se busca eliminar en el TPM. Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las prdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan estas prdidas; cuando debera

ocurrir todo lo contrario los equipos deberan funcionar bien desde la primera vez y siempre. Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera: 10% Mano de obra 30% Administracin 60% Produccin Al ver esta distribucin de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las perdidas en el rea de produccin se reducirn ms de la mitad de las perdidas. MANTENIMIENTO AUTNOMO Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo.

El mantenimiento autnomo puede prevenir: Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulacin Con slo instruir al operario en: Limpiar Lubricar Revisar MANTENIMIENTO PLANEADO Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente el proceso La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla.

CAPACITACIN Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. Definicin: Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran.

CONTROL INICIAL Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento. Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas. MEJORAMIENTO PARA LA CALIDAD Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y esto ultimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo.

TPM EN LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados T P M Total Participacin de sus miembros Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas) Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos
Significado de las siglas del TPM para los departamentos de apoyo

SEGURIDAD HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin. Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.

BENEFICIOS Segn su experiencia el ponente argumenta que en un ao se recupera la inversin realizada al implantar este sistema y en 4 el ahorro producido permite invertir los recursos en otros proyectos. Aunque estos resultados no se ven de la noche a la maana y son el producto de un trabajo hecho da a da pero llegar a la meta de cero perdidas es posible y una vez alcanzada hay que iniciar la bsqueda de otras prdidas para eliminarlas, en otras palabras estos beneficios slo se logran con el mejoramiento continuo. Es importante destacar que la implantacin del TPM, contribuye a la reduccin de los costos, a realizar las entregas a tiempo, a que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del trabajador ya que este participa activamente en u trabajo en equipo y aporta sugerencias.

3.6.- PLANTAS INDUSTRIALES. 3.6.1.- LOCALIZACIN DEFINICIN. La localizacin de plantas se refiere a la ubicacin dentro de un rea geogrfica, de una regin, o bien sea de un lugar especfico de todos aquellos elementos que componen, ya sea una unidad o todo un complejo industrial IMPORTANCIA La localizacin de la planta se debe planear cuidadosamente, ya que es costoso y desagradable cambiarla despus. Una de las decisiones de costo y beneficio ms importante a largo plazo tanto para las compaas industriales como para las de servicio es justamente la localizacin.
DE

PLANTAS.

Las interrogantes ms relevantes al momento de tomar esta decisin son: Qu se quiere?, Qu est disponible?, Qu es lo ms adecuado? Y Qu tipo de compaa se est considerando? FACTORES DE INLUENCIA EN LA LOCALIZACIN Factores Primarios Suministro de Materia Prima. Disponibilidad de suministro actual y futuro. Uso de sustitutos. Distancia Mercados. Demanda contra distancia. Aumento o disminucin. Almacenaje requerido. Competencia, presente o futura. Suministro de Energa y Combustible. Disponibilidad de electricidad y varios tipos de combustible. Reservas futuras. Costos. Suministro de Agua. Calidad- Temperatura- Anlisis qumico- Anlisis bacteriolgico. Cantidad. Seguridad de suministro. Costos. Condiciones climticas. Inversin requerida para construcciones. Condiciones de temperatura y humedad. Huracanes, etc. Factores Especficos Transporte. Disponibilidad de servicios existentes y proyectados.

Carreteras, autopistas, vias frreas, etc. Martima y fluvial. Tuberas, gases y lquidos. Aire: Transporte de personal. Asuntos laborales. Facilidad de mano de obra experta. Relaciones laborales. Estabilidad de salarios. Colocacin de desperdicios (Waste disposal). Leyes existentes que regulen el bote de desperdicios. Facilidades pblicas. Posibilidad de contaminacin atmosfrica. Costo de los terrenos. Existencia de servicios diversos. Facilidad de obtencin de mano de obra. Accesibilidad TIPOS DE LOCALIZACIN Localizacin dentro de un rea Geogrfica La especificacin de objetivos implica la determinacin de la informacin importante ( Qu producto se har y en qu cantidades? Cuantos trabajadores y de qu tipo? cunto espacio se necesita?). Se deben seleccionar los objetivos y asignarles pesos relativos. Los objetivos tpicos son bajo costo de suministro de material, bajo costro de distribucin del producto, bajo costo de la mano de obra, suministro adecuado de trabajo, provisin de servicios generales adecuadas, clima agradable y escasa reglamentacin. Localizacin dentro de una Regin

Las tendencias actuales se orientan hacia la ubicacin de las unidades industriales en zonas rurales, a instancia de las urbanas, esto se debe a: Mejoramiento de la movilidad del capital. Cambios de la organizacin industrial, especialmente el desarrollo de plantas subsidiarias para productos maduros. Cambios en el transporte y la comunicacin que han reducido el inconveniente de las distancias. Localizacin dentro de un Lugar Especfico Al seleccionar un lugar especfico se debe considerar: Localizacin. Caractersticas del lugar. Servicios. Costos. Intangibles. ESTRATEGIAS DE EXPANSIN: Expansin reflejada. Expansin centralizada. Expansin descentralizada. Expansin de columna vertebral. RIESGOS EN LA LOCALIZACIN DE UN NUEVO LUGAR Los principales riesgos en los que se incurre al momento de realizar la localizacin de un nuevo lugar son: Errores en la especificacin de necesidades. Malentendidos en las relaciones de costo. Errores en la estimacin de los impuestos. Sobreestimacin de la oferta de mano de obra. Estimacin inadecuada del costo de mano de obra.

Errores en la identificacin del uso local de la tierra y los patrones de crecimiento. Adquisicin del lugar inadecuado. Subestimacin de la idoneidad de los servicios de apoyo. Omitir la consideracin de la calidad de vida. Seleccin prematura de un lugar especfico. MTODOS DE LOCALIZACIN Mtodo De Clasificacin De Factores PASOS PARA SU REALIZACIN: Desarrollo de un listado de factores relevantes. Asignar un peso a cda factor para reflejar su importancia. Desarrollar una escala para cada factor. Hacer que la administracin clasifique cada localidad para cada factor y totalizar la clasificacin para cada localidad. Multiplicar cada calificacin por los pesos de cada factor y totalizar la calificacin para cada localidad. Hacer una recomendacin basada en la maxima calificacin en puntaje, considerando los resultados de sistemas cuantitativos. Anlisis del punto de equilibrio de la localizacin Los pasos a seguir para la realizacin de este mtodo son: Determinar los costos fijos y variables para cada localidad. Graficar los costos para cada localidad en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal. Seleccionar la localidad que tiene el menor costo total para el volumen de produccin esperado.

Mtodo del Centro de Gravedad: Es una tcnica matemtica utilizada para encontrar la localizacin de un centro de distribucin que minimice los costos de distribucin. El mtodo tiene en cuenta la localizacin de los clientes, el volumen de artculos transportados y los costos de transporte, para encontrar la mejor localizacin del centro de distribucin. Para realizar este mtodo se deben situar las localizaciones posibles en un eje de coordenadas, esto puede hacerse de una manera sencilla dibujando una cuadricula en un mapa.
d ix Wi
i

CX =

Donde,

Wi

Cy =

d iy Wi
i

Wi

Cx= Coordenada X del centro de Gravedad. Cy= Coordenada Y del centro de Gravedad. dix= coordenada X de la localizacin i. Wi= volumen de artculos transportados a (o desde) la localizacin i. Modelo de Transportacin El objetivo de este modelo es determinar el mejor patrn de embarque desde varios puntos de suministro (fuentes) a varios puntos de demanda (destinos), a fin de reducir los costos de la produccin total y de transportacin. 3.6.2.- DISTRIBUCIN DEFINICIN. PLANTAS.

DE

Implica la ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin incluye, tanto los espacios necesarios prale movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal del taller. ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA DISTRIBUCIN DE PLANTAS. El producto(tipo y variedad) y cantidades a producir. Mquinas, equipos auxiliares y herramientas. Naturaleza del proceso de fabricacin. Tiempo del ciclo de trabajo. Mtodos de manejo y costos asociados. Sistemas de alimentacin e instalaciones auxiliares y de servicio, entre otros. TIPOS DE DISTRIBUCIN. Distribucin por producto. Distribucin por proceso. Distribucin por posicin fija. Distribucin por grupo. Clulas de produccin PROCEDIMIENTOS DEL DISEO DEL PROCESO. Obtener los datos necesarios. Anlisis de las partes. Construir una hoja de la lista de trabajo. Combinacin fabricacin. Establecer la hoja de produccin. de unidades de proceso en operaciones de

Construccin de diagramas de operacin de proceso. Clculo del nmero de mquinas sin operadores. Planear los lugares de trabajo. CAPACIDAD DE PLANTA. La determinacin del nmero de mquinas. Define la capacidad de la planta en cada una de sus operaciones y en parte las necesidades de espacio. FACTORES INFLUYENTES EN EL CLCULO DE LA DETERMINACIN DEL NMERO DE MQUINAS. La Eficiencia. H = Horas estndares/ Horas reales. Horas estndar: Tiempo en el que se debe hacer determinada cantidad de unidades a velocidad estndar. Horas estndar = Produccin (unidades) Velocidad estndar (unidades/hr) Velocidad estndar: oscila entre 75% y 85% de la velocidad terica de la mquina). El desperdicio o producto rechazado. La disponibilidad de los equipos. El ausentismo laboral. El volumen de produccin. El tiempo disponible. El tiempo estndar. 3.6.3.- FUNCIN ALMACENAJE.

DE

La funcin de almacenaje puede considerarse como un grupo de actividades correlacionadas, comprende el complejo de operaciones que

tienen por objeto el ocuparse de los materiales que la empresa mueve, conserva y manipula para la consecucin de sus fines productivos y comerciales. Tal funcin incluye: Recepcin Control Clasificacin Distribucin o expedicin de materiales y productos. La funcin del Almacenaje como parte de otra ms compleja llamada Control de Materiales. Control Operativo: Se refiere esencialmente a los movimientos fsicos de las mercancas y cuyo objeto es el mantenimiento de los stocks a los niveles deseados. Control Contable: Que registre y lleve cuenta de los movimientos de inventario desde el momento de la recepcin de los materiales hasta el de la expedicin de los clientes IMPORTANCIA DEL ALMACENAMIENTO. Polticas de ventas Naturaleza de la empresa Tamao fsico y operacional Polticas de compras Programas de produccin Polticas y programas de mantenimiento Comportamiento de la economa nacional Sistema de distribucin. UN BUEN SISTEMA DE ALMACENAMIENTO REDUCE:

El deterioro La obsolescencia Los extravos Los accidentes laborales Retrasos en los ciclos de produccin Retrasos en los ciclos de distribucin La insatisfaccin del mercado La duplicidad de esfuerzos Los costos de produccin y distribucin Desde el punto de vista de la tcnica de conservacin de los materiales, las instalaciones pueden ser: Patios Caneyes Barracas Silos Almacenes o Corrientes o Modificados o Con aire acondicionado o Especiales. ANLISIS DE LAS FUNCIONES DEL ALMACN Recepcin: Custodia y proteccin e todos los materiales y gneros de reposicin materiales en bruto, semimanufacturados y materiales en compra para la recepcin y para la manutencin. Reposicin de materiales: Mediante pedidos regulares para la seccin de produccin y otras. Mantenimiento: De los registros de almacn que son necesarios.

Control: De los materiales producidos y almacenados para ser empleados en ulterior produccin. Conservacin: consumo futuro. Cuidado: De los materiales en curso de elaboracin y de materias primas, almacenados a objeto de estacionarlo o disponerlos para uso futuro. Mantenimiento: De los almacenes ordenados y limpios. FACTORES A CONSIDERAR AL DISEAR UN ALMACN Tamao y disponibilidad de espacio ((disponible y/o requerido) Naturaleza y localizacin del espacio Caractersticas del edificio (existente o planeado) Equipo de manejo de materiales (existente o propuesto) reas auxiliares existentes o requeridas (equipos de seguridad, oficina, pasillo) Propiedades de los materiales (fsicas, qumicas, etc) Demanda de los renglones Similitud de artculos. FACTORES QUE AFECTAN LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO. Niveles de inventarios Sistemas de manejo de materiales Sistemas de almacenamiento Cantidad y calidad del personal Controles y procesamiento del trabajo Mtodos de trabajo Aprovechamiento del espacio cbico Ubicacin del almacn Hasta el momento necesario, de grandes provisiones de materia prima adquiridos aun precio favorable para un

Relacin con el resto del sistema. 3.6.4.- MANEJO MATERIALES.

DE

DEFINICIN DEL MANEJO DE MATERIALES. Es la movilizacin de cualquier tipo de material o producto de un lugar a otro dentro o fuera de los confines de las instalaciones fsicas, mediante el uso de algn sistema manual, mecnico o automtico. IMPORTANCIA DEL MANEJO DE MATERIALES. Especficamente, la importancia del manejo de materiales se ve reflejada cuando mediante la implantacin de un buen sistema de manejo, se alcanza toda una serie de beneficios de ndole econmico, social, moral, productivo, etc., tales como: Reduccin de Costos: An cuando la implantacin de un sistema de manejo de materiales representa una inversin, la oportunidad que brinda para reducir los costos de produccin es mucho mayor, generando un beneficio significativo, esto se ve claramente en el hecho de que al introducir equipos de manejo, el tiempo del resto del trabajo se reduce. Aumento de la Productividad: Al implementar sistemas de manejo de materiales adecuados, el tiempo de movilizacin del material o producto de un lugar de trabajo a otro se reduce, lo cual implica en algunos casos un aumenta en el volumen de produccin, por otra parte la efectividad del operador aumenta, debido a que puede dedicarse a las actividades relacionadas con el procesamiento de los materiales. Mayor Seguridad: La utilizacin de adecuados sistemas de manejo, reducen en su mayora los riesgos laborales. Mejor Flujo de Materiales: El material fluye a travs de la planta con mayor facilidad en forma ordenada siempre y cuando, adems de

la implementacin del sistema de manejo lo permita la distribucin en planta. DEFINICIN DEL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES. Se define como una serie de elementos de equipos o dispositivos relacionados, diseados para trabajar en sucesin con el traslado, almacenamiento y control de los materiales en un proceso o actividad logstica. Tipos de Sistemas de Manejo de Materiales. A. Sistema Manual: Significa el uso de mtodos de manejo manual, debido a la naturaleza de las operaciones, tales como volumen bajo, amplia variedad, fragilidad extrema, etc. Tales situaciones implicaran normalmente, que cualquier otra cosa diferente al sistema manual sera indeseable o antieconmico. B. Sistema Mecnico: Implican un volumen en incremento y/o normalizacin del producto y, en consecuencia, el uso de equipo mecanizado ms complejo, sofisticado, a medida que la situacin lo exija. ANLISIS DEL MANEJO DE MATERIALES. Los elementos influyentes en el anlisis del problema son los que conforman la conocida llave PQRST, relacionados con: A. El producto o material: Es importante conocer qu material o producto ser movido a fin de establecer categoras o clasificaciones de estos, que de sus caractersticas depender la forma de transporte que deba utilizarse. B. Cantidad- Volumen: Se debe fijar la cantidad que se va a mover, bien sea por unidad de tiempo o por viaje, y la forma en que se debe hacer, dependiendo de las caractersticas del material.

C. Ruta Secuencia: Es necesario conocer el origen y el destino del material a fin de determinar la ruta ms corta posible que deber seguir el movimiento. D. Servicios de Soporte: Al igual que cualquier otra actividad, el manejo de materiales requiere de algunos servicios, como por ejemplo; recepcin, despacho, almacenamiento, personal de mantenimiento, etc., que contribuyen a optimizar o por lo menos mejorar el manejo. E. Tiempo: El sistema de manejo a emplear tambin depende de la frecuencia con que se ejecuten los movimientos, a mayor intensidad de flujo ms completo y el equipo de manejo

3.7.- PLANEACIN ESTRATGICA. 3.7.1.-PLANEACIN ESTRATGICA PUNTOS DE CONVERGENCIA La visin del gobierno como entidad poltica y las que ADMINISTRACIN CALIDAD TOTAL

Y LA

DE LA

particularmente puedan tener las diversas reas operativas y de servicio dentro de su mbito de influencia hacia la ciudadana en general, deben estar, necesariamente referidas a una serie de reas clave que definen el quehacer del propio gobierno, como son, entre otras: a.) Los aspectos demogrficos y sociolgicos de los ciudadanos, b.) El ambiente econmico de la entidad, por zonas y actividades preponderantes, c.) El ambiente competitivo nacional y global de la entidad, d.) Los niveles de integracin del sector empresarial hacia la promocin de las inversiones, e.) El ambiente poltico, legal y de seguridad pblica, f.) Los aspectos

tecnolgicos, educativos y culturales de los ciudadanos entre otros de igual importancia. Luego de un anlisis completo de la informacin desarrollada como resultado de las evaluaciones internas y externas, es necesario elaborar una serie de hiptesis que sirvan como base a los planes y acciones. Las hiptesis pueden abarcar puntos como: la competencia poltica en perodos de elecciones, la regulacin gubernamental en apoyo a la ciudadana que requiere de menos trabas burocrticas entre otras. En ese sentido, las demandas de un servicio de calidad por parte de los ciudadanos se incrementan de manera sustancial, y los avances tecnolgicos, representarn una oportunidad nica para incrementar la eficiencia, pero a un considerable costo inicial. Con base en lo antes planeado, y las estimaciones e hiptesis que se establezcan, el grupo promotor de la ACT, dentro de la Secretara de Hacienda Pblica y Tesorera, necesitar realizar la transicin de una Planeacin Estratgica a una Planeacin Institucional, determinando o promoviendo las respuestas a una serie de interrogantes que tienen que ver con el enfoque de planeacin estratgica como las que se plantean a continuacin: Cmo se pueden definir y explotar las fortalezas y cmo se pueden remediar o minimizar las debilidades de las reas de servicios a los ciudadanos ?. Cules son los factores crticos del xito (FCE) -Critical Sucess Factors, (CSF)- dentro de la actividad recaudadora ?. Cules seran los principales planes de contingencia si algunas de las hiptesis bsicas fuesen errneas.

 Cules sern los objetivos a mediano plazo (de 3 a 5 aos) y cules seran los objetivos anuales con miras a avanzar hacia los objetivos de mediano plazo. Cmo debe medirse el xito de la gestin recaudatoria ?, es decir: Cules seran los indicadores crticos del xito ?. Cmo se financiaran las actividades de recaudacin y control con el fin de llevar a cabo el plan estratgico propuesto, sin perder de vista la optimizacin y/o reduccin del gasto pblico ?. Una vez determinados stos puntos, se est en posibilidades de trazar un plan institucional, orientado a lograr la visin planteada, tomando en cuenta la comprensin del ambiente externo y que considere, adems, las fortalezas y limitaciones inherentes del propio sistema. Entrelazar la calidad dentro del proceso de planeacin, nos lleva a la necesidad de responder a lo siguiente: Cmo podramos entrelazar la calidad dentro del proceso de planeacin como apoyo a la ACT ? Y lo que es ms importante an, cmo podra utilizarse la ACT para respaldar las metas y objetivos del plan Institucional?. En este inciso se describir brevemente cmo transformar la planeacin tradicional en una planeacin de la calidad para obtener resultados de calidad. El entrelazamiento de stos dos importantes conceptos, la Calidad Total y la Planeacin Estratgica, no significa que se estn inventando nuevamente los principios de la planeacin a los que se ha hecho referencia, pero s sealar que a los responsables de la Hacienda Pblica Estatal, les corresponde construir, ajustar y realizar todo el plan con base en un anlisis actualizado, completo y continuo sobre las necesidades y puntos de vista respecto a la calidad del servicio que

tienen los contribuyentes fiscales. Debe reconocerse claramente, y sin vacilaciones, que satisfacer las necesidades de los contribuyentes es el factor ms importante en la bsqueda de una ventaja competitiva de largo plazo. En consecuencia, el plan debe contener dosis flexibles de los objetivos y medidas orientadas a los ciudadanos. La Planeacin de Calidad tambin debe seguir el principio de Pareto/ (comnmente conocido como la regla del 80/20), ya que dentro del contexto de la planeacin de la calidad, ste principio nos indica que entre todos los objetivos que se puedan elegir para realizar las actividades institucionales, existen unos "pocos vitales" que tendrn un impacto proporcionalmente mayor sobre la capacidad para lograr la visin. Estos pocos objetivos vitales deben aislarse de los triviales para una mejor asignacin de recursos. talento y energa hacia los elementos que marcan la verdadera diferencia. Con mucho, un nmero considerable de planes corporativos que se elaboran eficientemente, identifican demasiados objetivos y planes de apoyo, y, como resultado, el plan se presenta en centenares de pginas. Nadie puede saber qu en verdad es lo importante y ninguna organizacin puede hacer realmente un buen trabajo en el sentido de avanzar hacia la realizacin de su plan si ste contiene demasiados objetivos. La competencia por los recursos para realizar el plan se convertir, en s, en una carga que ninguna organizacin podra sobrellevar con xito. Por ltimo, los recursos se malgastarn a medida que la organizacin busca un enfoque directo hacia el logro de los objetivos de calidad. Por el contrario, una vez establecida una visin con base en los anlisis interno y externo ya mencionados, es recomendable que la organizacin defina alrededor de slo cuatro o cinco reas principales como objetivo para un perodo de 3 a 5 aos. Estos objetivos principales

deben establecerse ampliamente pero no hasta el extremo de ser tan extensos y vagos que carezcan de significado. En todos los planes de una organizacin orientada hacia la calidad, debe existir un objetivo principal: Mejorar significativamente las percepciones o puntos de vista que los clientes (los contribuyentes) tienen sobre los servicios del gobierno. Otros objetivos seran la suficiencia interna, el desempeo de los servidores pblicos, la satisfaccin de las necesidades de los empleados, el desarrollo de nuevos reas de oportunidad de desarrollo profesional, entre otros. Una vez identificados esos "pocos objetivos vitales", la

organizacin debe elegir slo los tres o cuatro objetivos a corto plazo que desea enfatizar durante los prximos uno a dos aos para cada una de sus principales reas de objetivo a largo plazo. Por tanto, si elige cuatro reas de mediano plazo, no deber tener ms de 12 a 16 objetivos de corto plazo en su plan institucional. Asimismo, una vez que haya identificado tres o cuatro objetivos de corto plazo para cada una de las reas objetivo de mediano plazo, necesitar establecer uno o dos indicadores para cada uno de estos objetivos. Los indicadores sern las reas crticas de desempeo que se considerarn en forma regular con el fin de determinar si el desempeo coincide con lo planeado o no. Es posible trazar un plan en menos de 15 o 20 pginas, aunque se incluyan en el mismo sus hiptesis subyacentes, as como un resumen de las evaluaciones internas y externas que respalden los supuestos. La Planeacin de la Calidad Total en las organizaciones , ya sean stas de carcter empresarial o bien de servicios institucionales como los que presta el gobierno, debe analizarse a todos los niveles, con el fin de que su aplicacin sea de carcter integral. A un nivel micro, los equipos de trabajo establecidos desarrollarn ideas para mejorar los procesos internos que suministran servicios que

se orienten a la satisfaccin de las expectativas del contribuyente y a los altos niveles de eficiencia y eficacia, es decir con alta efectividad, sin embargo, a un nivel macro, la direccin tiene que observar la totalidad del sistema poltico, social y econmico en el que opera, tratando de ver el proceso con los ojos del cliente y no slo con sus propios ojos enfocados internamente. Esta visin de la organizacin, desde el punto de vista del contribuyente, debe ensearnos la forma de estructurar bsicamente a las Oficinas Recaudadoras y disear los procesos de manera que cualquier ciudadano que solicite los servicios al sistema no experimente rodeos innecesarios, obstculos en el camino o un despliegue de rutas de servicios confusas o frustrantes. Por ejemplo, si la oficina recaudadora est tan departamentalizada que se necesita hablar con cuatro unidades diferentes para realizar el pago de una o varias contribuciones, muy pronto el ciudadano se sentir frustrado. Sin embargo, si las medidas establecidas facilitan al contribuyente sus tramos de gestin, en lugar se sensacin de frustracin, surgir otra de satisfaccin por el servicio otorgado. 3.7.2. REA DE PLANEACIN ESTRATGICA El rea de planeacin estratgica, ha venido desarrollando una serie de acciones que giran en torno a: Planear, organizar y supervisar las actividades que se gesten en el interior y exterior de las IES, permitiendo con ello, disear los escenarios, las estrategias y las polticas que coadyuven al desarrollo y al aseguramiento de la calidad, innovacin, cobertura y pertinencia de los insumos, procesos y productos acadmicos.

Apoyar los programas que atiendan las necesidades inmediatas y mediatas que sean conducentes a una planeacin integral de desarrollo de las escuelas, instancias acadmicas, cuerpos y reas disciplinares de las IES. Establecer los mecanismos necesarios de evaluacin, seguimiento y valoracin de acciones, para colaborar en la formulacin de planes, programas y proyectos a nivel estatal y regional Establecer mecanismos de coordinacin con los diferentes

sectores estatales y regionales, para generar un intercambio de informacin sobre el estado y la evolucin de los planes, programas y proyectos en cada IES. Realizar y mantener actualizado los estudios diagnsticos de la situacin que guarda el estado en relacin con la educacin, e identificar el desarrollo de escenarios a mediano y largo plazo en el mbito nacional y estatal en educacin superior, que permitan empatar con criterios de calidad, pertinencia y cantidad de programas acadmicos. Visualizar escenarios internacionales, nacionales y estatales que permitan establecer alternativas de accin institucional. Disear la prospectiva y planeacin estratgica de los programas acadmicos internacional. Coparticipar en los procesos de planeacin en la universidad autnoma del estado de hidalgo, as como en las diversas comisiones que implique accin de planteamiento. institucionales en una competitividad nacional e

Apoyar

coadyuvar

en

la

estructuracin

de

programas

acadmicos institucionales. Participar en congresos, cursos, talleres y eventos que permitan visualizar y/o generar propuestas y estrategias, as como polticas regionales y nacionales que garanticen la competitividad nacional e internacional. 3.7.3. ANLISIS FODA Una de las herramientas ms sencillas para trazar el mapa de las seales relevantes para el cambio tecnolgico es el anlisis DAFO. El trmino DAFO representa las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se trata de un mtodo sencillo y estructurado de explorar los principales retos a los que se enfrenta la empresa. El paso 1 consiste en plantear la pregunta cules son las amenazas y las oportunidades clave en nuestro entorno actual?. Las respuestas se pueden anotar simplemente en listas, o se pueden agrupar en torno a temas (ver siguiente figura.

Por ejemplo, una serie habitual de grupos est representada por el acrnimo PEST: factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. Por ejemplo, una pequea empresa del metal de Italia podra mencionar como factores que se incluiran bajo el encabezado de

amenazas la nueva moneda nica europea, el problema de la creciente competencia de los antiguos estados de Europa del Este, las dificultades para obtener mano de obra cualificada, la aparicin de nuevos materiales y el elevado coste de los crditos. Igualmente, bajo el encabezado de oportunidades podra hacer una lista con las nuevas oportunidades de mercado en el Norte de frica, la boyante demanda de aparatos sanitarios procedente de China, y la aparicin de procesos de acabado de superficies de mayor calidad y ms baratos. El paso 1 se puede ampliar al futuro estudiando cmo es posible que esos factores se desarrollen y cambien en los prximos 5-10 aos. No hay una manera establecida de captar las amenazas y oportunidades clave, pero evidentemente es til trazar el mapa con personas diferentes, de manera que se puedan aprovechar puntos de vista diversos. De la misma forma, el nivel de informacin basado en hechos puede verse limitado al principio, pero el ejercicio se puede repetir en torno a una serie de temas ms crticos usando una informacin ms detallada o incluso solicitada especialmente a ese efecto. El paso 2 consiste en plantear toda una serie de preguntas relativas a los puntos fuertes y dbiles percibidos en la empresa (ver siguiente figura). Estos pueden ser su capacidad tecnolgica, su personal, su ubicacin, sus accesos a mercados especializados o preferidos, etc., y la contribucin podra ser positiva o negativa.

Anlisis DAFO, paso 2

A continuacin, el paso 3 consiste en estudiar sistemticamente las cuatro celdas de la matriz formadas por estos dos tipos de informacin (ver oportunidades en siguiente figura). En reas donde hay muchas el mercado externo y fortalezas claramente

percibidas, deberan existir verdaderas posibilidades de crecimiento y desarrollo del negocio. Igualmente, en la celda relativa a las principales amenazas y donde se percibe que la empresa es dbil, hay que preocuparse urgentemente de poner en marcha acciones reparadoras.

Anlisis DAFO, paso 3

3.8. ECONOMA EMPRESARIAL. La Economa es una ciencia social que trata de los medios por los cuales la escasez de recursos se utiliza para satisfacer fines

competitivos. La economa se ocupa de las decisiones de asignacin tomadas por los individuos, las unidades familiares, las empresas y otros agentes econmicos, y tambin de la cuestin ms amplia de la asignacin de recursos por la sociedad en conjunto. Los economistas suponen con frecuencia que los consumidores tratan de maximizar su satisfaccin, mientras que los empresarios tratan de maximizar sus beneficios. Una de las principales metas de la economa radica en describir, explicar y predecir la conducta de la produccin, los precios, etc., originando as una tarea secundaria: mejorar los resultados econmicos obtenidos. Otra meta de la economa es lograr entender cmo suceden: los hechos econmicos, actividades que los hombres realizan no aisladamente, sino, como miembros de grupos humanos; los fenmenos econmicos, actos consecuentes que el hombre realiza para satisfacer sus necesidades; y los sistemas econmicos, conjunto de actividades, que se agrupan en ramas productivas, las cuales en conjunto forman los sectores productivos. La Microeconoma estudia la conducta econmica de los agentes econmicos individuales, principalmente de las economas domsticas y las empresas, y de mercados e industrias especficos. Su centro de atencin son los precios y las cantidades producidas de bienes y servicios especficos y la manera en que los mercados determinan conjuntamente la distribucin de los recursos escasos entre los millones de usos posibles. En ingeniera la microeconoma es de suma importancia,

principalmente en la ingeniera industrial, la cual se basa en la optimizacin de los ingresos de una empresa o industria, es decir, trabaja con la finalidad de minimizar los costos de produccin, pero

obteniendo el mximo beneficio posible para la empresa, la cual acta como una entidad maximizadora del beneficio. La empresa se describe a travs de un conjunto de posibilidades de produccin y se supone que debe elegir el plan de produccin factible que conlleve a lograr aumentar sus beneficios. A la hora de realizar el proceso de produccin de un determinado bien o servicio, se deben estudiar las oportunidades econmicas que dicho proceso o producto posean para garantizar el beneficio de la empresa. TEORIA DE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR Y DE LA DEMANDA. Hay tres grupos de agentes econmicos: consumidores, empresarios y dueos de los recursos productivos. Estos ltimos proporcionan los insumos que se necesitan para producir el conjunto de bienes que demandan las fuerzas del mercado. A cambio del empleo de tales recursos, sus propietarios reciben un ingreso monetario, el cual les permite, a su vez, actuar como consumidores. Los empresarios organizan la produccin y determinan en ltima instancia, la oferta de bienes y servicios en los mercados libres. Los empresarios que organizan la produccin en forma eficiente y pueden prever acertadamente los deseos de los consumidores obtendrn un ingreso monetario bajo la forma de beneficios. De este modo podrn entrar tambin al mercado como consumidores. Todos los que obtienen ingresos pertenecen al grupo de aquellos agentes econmicos llamados consumidores. Quienes perciben ingresos, a menudo obtienen dinero por algn otro medio, con lo que se colocan tambin en la categora de los consumidores.

Cada uno de estos determina la distribucin de sus ingresos entre el vasto conjunto de bienes de consumo disponibles. La suma de estas decisiones relativas a la demanda constituye la demanda del mercado, que es una expresin de la forma en que la sociedad desea distribuir sus recursos. 3.8.1. TEORA DE LA UTILIDAD Y LA PREFERENCIA: Cada unidad familiar se enfrenta a la tarea de gastar su limitado ingreso en forma tal que se eleve al mximo su bienestar econmico. El esfuerzo ms o menos consciente para alcanzar la satisfaccin mxima con un ingreso limitado determina la demanda individual de bienes y servicios. Los bienes y servicios consumidos por la unidad familiar se llaman genricamente bienes. Conviene pensar que los bienes proporcionan una corriente de servicios de consumo por unidad de tiempo. Los objetos de eleccin son entonces los servicios facilitados por los bienes, antes que los bienes mismos. Un consumidor conoce todo el conjunto de bienes y servicios que existen en el mercado; conoce con precisin la capacidad tcnica de cada bien y servicio para satisfacer una necesidad. Adems, conoce el precio exacto de todos ellos, y sabe que estos precios no cambiarn como resultado de sus acciones en el mercado. Por ltimo, el consumidor conoce con exactitud la magnitud de sus ingresos durante el perodo de planteamiento. Teora de la Preferencia del Consumidor:

Una unidad consumidora, ya sea un individuo o una familia, obtiene satisfaccin o utilidad de los servicios facilitados por los bienes consumidos durante un perodo dado. En este perodo dado, el individuo o la unidad familiar consumir una gran diversidad de bienes distintos, lo que constituye un conjunto de bienes. Para alcanzar su objetivo la maximizacin de la satisfaccin o utilidad para un nivel dado de ingreso monetario-, la unidad consumidora debe ser capaz de ordenar distintos conjuntos de bienes alternativos y determinar su orden de preferencia entre ellos. Para tal fin, se supone que cada unidad consumidora puede hacer comparaciones entre conjuntos alternativos de bienes que satisfagan las condiciones siguientes: i) Para dos conjuntos de bienes cualesquiera, A y B, la unidad consumidora puede determinar cul proporciona mayor satisfaccin. Si A proporciona ms satisfaccin que B, decimos que A es preferido a B, y viceversa. Si ambos conjuntos proporcionan la misma satisfaccin, decimos que el consumidor es indiferente entre A y B. ii) Si A es preferido a B y B es preferido a C, A es preferido a C. La preferencia es una relacin transitiva. De igual modo si A es indiferente a B y B es indiferente a C, A es indiferente a C. iii) Si el conjunto de bienes A es estrictamente mayor que el conjunto de bienes B, A es preferido a B. Decimos que un conjunto de bienes es estrictamente mayor que otro si contiene ms unidades de cada bien. Utilidad y Preferencia: El anlisis de la conducta del consumidor se facilita grandemente por el empleo de una funcin de utilidad que asigne un valor numrico o un nivel de utilidad a los conjuntos de bienes.

Si el consumidor prefiere el conjunto A al conjunto B, la funcin de utilidad debe asignar un valor numrico mayor al conjunto A que al conjunto B, pero los valores numricos mismos as asignados carecen de importancia. De igual modo, si el consumidor es indiferente entre el conjunto A y el conjunto B, la funcin de utilidad debe asignar el mismo valor numrico a cada conjunto, pero el valor particular as asignado carece de importancia. Slo se requiere que la funcin de utilidad facilite una medicin ordinal, no cardinal, de la utilidad proporcionada por los conjuntos de bienes. La Superficie de Utilidad: La utilidad est dada por la funcin: U = XY. La Curva de Indiferencia: El perfil de utilidad constante o curva de indiferencia constituye la base de la moderna teora (ordinal) de la conducta del consumidor. Una curva de indiferencia es un conjunto de puntos o

combinaciones particulares de bienes, cada uno de los cuales produce el mismo nivel de utilidad total, por lo que el consumidor es indiferente entre ellos. Todas las combinaciones situadas en la misma curva de

indiferencia son equivalentes, todas las que se encuentren en una curva ms alta son preferibles. Tasa Marginal de Sustitucin: De acuerdo con lo que indiquen los precios del mercado, un bien puede ser sustituido por otro en trminos tales que el consumidor permanezca igual que antes, o sea en la misma curva de indiferencia. Es

muy importante conocer la tasa a la que el consumidor acepta sustituir un bien por otro en su esquema de consumo. La tasa a la que est dispuesto a cambiar Y por X es: OY1 OY2 OX2 OX1 Y1Y2 = X1X2

Esta razn mide el nmero promedio de unidades de Y que el consumidor acepta sacrificar para obtener una unidad ms de X. O en otras palabras, la razn mide la cantidad de Y que debe sacrificarse por unidad adicional de X para que el consumidor permanezca en el mismo nivel de satisfaccin. La tasa marginal de sustitucin de X a cambio de Y mide el nmero de unidades que deben sacrificarse por unidad adicional de X en forma tal que se conserve un nivel constante de satisfaccin. La pendiente de una curva de indiferencia en un punto, con signo contrario, nos da la tasa marginal de sustitucin en ese punto, la cual slo est definida para movimientos a lo largo de una curva de indiferencia y nunca para movimientos entre las curvas. La convencin de que las curvas de indiferencia son convexas implica que la tasa marginal de sustitucin e X a cambio de Y disminuye a medida que se obtiene ms de X y menos de Y a lo largo de una curva de indiferencia. Por ejemplo, si un consumidor dispone de 1000 litros de agua por semana, podr cambiar con gusto un litro de agua por un pedazo de pan, pero si slo tiene un litro de agua por semana, se resistir a cambiar un vaso de agua por toda una panadera. 3.8.2. TEORA DE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR.

Maximizacin de la Satisfaccin: El supuesto principal en que se basa la teora de la conducta y demanda del consumo es: un consumidor trata de asignar su limitado ingreso monetario entre los bienes y servicios disponibles de tal modo que su satisfaccin se eleve al mximo. En suma, un consumidor arregla sus compras para maximizar la satisfaccin, sujeto a sus limitados ingresos. La utilidad de la teora reside en el hecho de que puede ayudarnos a entender cmo responde la demanda del consumidor ante los cambios de precios e ingresos. Ingreso Monetario Limitado: Para la teora de la conducta del consumidor, esto significa que todos los consumidores tienen una suma mxima de dinero que pueden gastar en un lapso dado. El problema del consumidor es el de gastar esta cantidad en forma que le produzca la mxima satisfaccin. Suponemos que hay dos bienes X e Y, que se adquieren en las cantidades x e y. Todo consumidor individual se enfrenta a los precios px y py, de X e Y respectivamente, determinados por el mercado. El consumidor en cuestin tiene u ingreso conocido y fijo (M), para el perodo que se considere. As, pues, la suma mxima que puede gastar en cada lapso es M, y esta suma slo se puede gastar en los bienes X e Y. Algebraicamente: M = xpx + ypy Esta es la ecuacin de una lnea recta. Despejando y toda vez que se mide en el eje vertical- obtenemos: 1 y = M py x py px

El primer trmino del lado derecho de la ecuacin indica la cantidad de Y que se puede adquirir cuando no se compra nada de X. El segundo trmino del lado derecho de la ecuacin es la pendiente de la lnea. A la lnea se le conoce como lnea de presupuesto. La Lnea de Presupuesto es el lugar geomtrico de los conjuntos de bienes que pueden comprarse si se gasta todo el ingreso monetario. Su pendiente es la negativa de la razn de precios. El Espacio del resupuesto es el conjunto de todos los bienes que se pueden comprar gastando todo o parte de un ingreso dado. El espacio del presupuesto es slo una parte (o un subconjunto) del espacio de los bienes. i) Un cambio en el ingreso, cuando los precios no cambian, se representa por un desplazamiento paralelo de la lnea del presupuesto, hacia afuera y a la derecha cuando el ingreso disminuye. ii) Un cambio en el precio de X, cuando el precio de Y y el ingreso permanecen constantes, se representa girando la lnea del presupuesto sobre la intercepcin del eje de las ordenadas, hacia la izquierda para aumentos de precio y hacia la derecha para una disminucin. Principio: El punto de equilibrio del consumidor o la elevacin al mximo de la satisfaccin sujeta a un ingreso monetario limitadosatisface la condicin de que la tasa marginal de sustitucin de X a cambio de Y sea igual a la razn del precio de X al precio de Y. La Curva de Ingreso y Consumo es el lugar geomtrico de las combinaciones de equilibrio que se producen cuando vara el nivel del ingreso y los precios permanecen constantes. La curva de ingreso y

consumo tiene pendiente positiva en toda su extensin cuando ambos bienes son normales o superiores. Una Curva de Engel es una funcin que relaciona la cantidad que se compra de un bien con el nivel del ingreso, cuando se logra el equilibrio. Las Curvas de Engel y la Elasticidad-Ingreso de la Demanda: La elasticidad-ingreso de la demanda es el cambio proporcional del consumo de un bien dividido por el cambio proporcional del ingreso. Est dada por la frmula: dx Nm = dM x M

La Curva de Precio y Consumo es el lugar geomtrico de las combinaciones de equilibrio que se producen al variar la relacin de precios cuando el ingreso permanece constante. A priori no se puede afirmar nada sobre la pendiente de esta curva. La Curva de Demanda de un bien cualquiera relaciona las cantidades de equilibrio que se compran a precio de mercado del bien cuando el ingreso y los precios de otros bienes permanecen constantes. Principio: La cantidad demandada vara inversamente con el precio cuando el ingreso y los precios de otros bienes permanecen constantes. La Elasticidad de la Demanda: La elasticidad-precio de la demanda, o la elasticidad de la demanda, es el cambio proporcional del consumo de un bien dividido por el cambio proporcional del precio del bien. Tambin puede

determinarse a partir de los cambios del precio y del ingreso monetario gastado en un bien. 3.8.3. TEMAS EN LA DEMANDA DEL CONSUMIDOR. Efectos de Sustitucin y de Ingreso: El efecto de sustitucin es el cambio en la cantidad demandada que resulta de un cambio en el precio relativo una vez que se compensa al consumidor por el cambio de su ingreso real. O sea que es el cambio en la cantidad demandada que genera un cambio en el precio cuando el cambio se limita a un movimiento a lo largo de la curva de indiferencia original dejando as constante el ingreso real. El efecto de ingreso de un cambio en el precio de un bien es el cambio de la cantidad demandada resultante exclusivamente de un cambio en el ingreso real, cuando se mantienen constantes todos los dems precios y el ingreso monetario. Los Bienes Normales o Superiores: Un bien normal o superior es aquel para el cual la cantidad demandada vara directamente con el ingreso real. Principio: Para un bien normal o superior, el efecto de ingreso refuerza el efecto de sustitucin. Una disminucin del precio significa un aumento del ingreso real y, para un bien normal o superior, esto significa que la cantidad demandada aumentar. Pero una disminucin del precio aumenta tambin la cantidad demandada a causa del efecto de sustitucin, de manera que el efecto de ingreso y el de sustitucin funcionan en la misma direccin. As pues, para un bien normal o superior la cantidad demandada siempre vara inversamente con el precio.

Un Bien Inferior es aquel para el cual la cantidad demandada vara inversamente con el ingreso real; los aumentos del ingreso real disminuyen la cantidad demandada y las disminuciones del ingreso real aumentan la cantidad demandada de los bienes inferiores. Los Bienes Inferiores y la Paradoja de Giffen: La paradoja de Giffen se refiere a un bien cuya cantidad demandada vara directamente con el precio. Todos los bienes de esta clase son inferiores, pero no todos los bienes inferiores pertenecen a ella. Los bienes a los cuales se aplica la paradoja de Giffen constituyen la nica excepcin a la ley de la demanda. 3.8.4. CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA DE MERCADO. El Coeficiente de la Elasticidad-Precio: La demanda de un bien es elstica o inelstica segn que el coeficiente de la elasticidad-precio sea mayor o menor que 1. Si el coeficiente es exactamente 1, decimos que la demanda tiene una elasticidad-precio unitaria. La Elasticidad Cruzada de la Demanda mide la reaccin relativa de la cantidad demandada de un bien dado ante cambios en el precio de un bien relacionado. En otras palabras, es el cambio proporcional de la cantidad demandada del bien X dividido por el cambio proporcional del precio del bien Y. La Elasticidad-Ingreso de la Demanda es la reaccin relativa de la cantidad demandada ante los cambios en el ingreso. En otras palabras, es el cambio proporcional del ingreso nominal.

El Ingreso Marginal es el cambio del ingreso total imputable al cambio de una unidad en la produccin. El ingreso marginal se calcula dividiendo el cambio en el ingreso total por el cambio de la produccin. La Elasticidad y el Ingreso Total: Cuando la demanda tiene elasticidad unitaria, el ingreso total no se ve afectado por los cambios del precio. Si la demanda es elstica, el ingreso total vara inversamente con el precio; si la demanda es inelstica, el ingreso total vara directamente con el precio. La Curva de Demanda de una Empresa en Competencia Perfecta: Para un productor que opera en un mercado perfectamente competitivo, la demanda es una lnea horizontal al nivel del precio de equilibrio de mercado. La produccin del vendedor no afecta el precio de mercado. En este caso, las curvas de demanda y de ingreso marginal son idnticas; la demanda es perfectamente elstica y el coeficiente de elasticidad se aproxima al infinito. TEORIA DE LA PRODUCCIN Y EL COSTO. La produccin requiere normalmente varias clases de equipo de capital (mquinas, herramientas, lneas de transporte, edificios) y de materias primas y productos intermedios. La teora de la produccin analiza la forma en que el productor dado el estado del arte o la tecnologacombina varios insumos para producir una cantidad estipulada en una forma econmicamente eficiente. 3.8.5. LA PRODUCCIN CON UN INSUMO VARIABLE: Los procesos de produccin requieren usualmente una gran variedad de insumos. Estos no son simplemente trabajo, capital, materias primas, sino que generalmente se requieren muchos tipos cualitativamente diferentes de cada uno de ellos para la produccin.

Al analizar el proceso de produccin fsica y los costos de produccin correspondientes es conveniente introducir una ficcin analtica: la clasificacin de los insumos en fijos y variables. Un Insumo Fijo es aquel cuya cantidad no se puede cambiar de inmediato cuando las condiciones del mercado indican que tal cambio sera conveniente. En realidad, ningn insumo es absolutamente fijo, por corto que sea el perodo que se considere. Los edificios, las grandes mquinas y el personal de gerencia, constituyen ejemplos de insumos que no se pueden aumentar ni disminuir rpidamente. Un Insumo Variable es aquel cuya cantidad se puede variar casi al instante en que se desea variar el nivel de la produccin. En esta categora se encuentran muchas clases de trabajo, de materias primas y de bienes intermedios. En relacin con el establecimiento de insumos fijos y variables, los economistas utilizan otra ficcin: a corto y a largo plazo. A corto plazo se refiere al lapso en que el insumo de uno o ms agentes productivos est fijo. A largo plazo se define como el lapso (un horizonte de planeamiento) en el que todos los insumos son variables. En otras palabras, el lapso se refiere al momento en lo futuro en el que se podrn hacer cambios en la produccin para obtener las mayores ventajas para el empresario. Una Funcin de Produccin es una relacin (o cuadro, o ecuacin matemtica) que indica la cantidad mxima de producto que

se puede obtener con un conjunto de insumos determinado, dada la tecnologa o el estado del arte existentes. En resumen, la funcin de produccin es un catlogo de posibilidades de produccin. El Producto Medio de un insumo es el producto total dividido por la cantidad del insumo que se emplea en esa produccin. Es decir, que el producto medio es la relacin producto-insumo para cada nivel de produccin y el volumen correspondiente del insumo. El Producto Marginal de un insumo es la adicin al producto total, imputable a la adicin de una unidad del insumo variable en el proceso productivo, cuando el insumo fijo permanece constante. Tanto el producto medio como el marginal aumentan al principio, alcanzan un nivel mximo, y luego disminuyen. Cuando el producto medio alcanza su nivel mximo, se iguala con el producto marginal. Estas relaciones slo se aplican a las funciones de produccin de proporciones variables. Ley de los Rendimientos Marginales Fsicos Decrecientes: Principio: Cuando la cantidad de un insumo variable aumenta y la del resto de los dems insumos (fijos) permanece constante, se alcanza un punto ms all del cual el producto marginal disminuye. La Ley de los Rendimientos Decrecientes es, una aseveracin emprica acerca de la realidad. No es un teorema derivado de un sistema axiomtico; no es una proposicin lgica susceptible de prueba o refutacin matemtica. Es slo una afirmacin de relaciones fsicas observadas en el mundo econmico real. 3.8.6. LA PRODUCCIN Y LAS PROPORCIONES OPTIMAS DE LOS INSUMOS: DOS INSUMOS VARIABLES.

Las Isocuantas de Produccin: Isocuanta es una curva en el espacio de insumos que muestra todas las combinaciones de insumos posibles fsicamente capaces de generar un nivel dado de produccin. La totalidad de la superficie de produccin de tres dimensiones se puede representar en un mapa de isocuantas de dos dimensiones. Cuando nos movemos a lo largo de una isocuanta, el nivel de producto permanece constante y la razn de insumos cambia continuamente. Un radio que parte del origen define una razn de insumos constante. Cuando nos movemos a lo largo de este radio, el nivel del producto cambia continuamente y la razn de insumos permanece constante. La Tasa Marginal de Sustitucin Tcnica mide el nmero de unidades en que disminuye un insumo, por unidad de incremento en el otro, para que el nivel de produccin permanezca constante. La tasa marginal de sustitucin tcnica del insumo X por el insumo Y en un punto de una isocuanta es igual a la negativa de la pendiente de la isocuanta en ese punto. Tambin es igual a la relacin del producto marginal del insumo Y con el producto marginal del insumo X. A medida que la mano de obra sustituye al capital a lo largo de una isocuanta (de modo que la produccin no se modifica), disminuye la tasa marginal de sustitucin tcnica. Las isocuantas deben ser convexas en todos sus puntos, a fin de satisfacer el principio de la tasa marginal de sustitucin tcnica decreciente. La Combinacin Optima de los Recursos:

Principio: Para elevar al mximo la produccin con un costo total y con los precios de los insumos dados, el productor debe adquirir los insumos en cantidades tales que la tasa marginal de sustitucin tcnica del capital por el trabajo sea igual a la razn de los precios de los insumos (el precio del trabajo al precio del capital). 3.8.7. LA TEORA DEL COSTO. Las condiciones fsicas de la produccin, el precio de los recursos, y la eficiencia econmica del productor, determinan conjuntamente el costo de produccin de una empresa. La funcin de produccin nos proporciona isocosto. la informacin ltimo, la necesaria para dibujar el mapa de la isocuantas. Los precios de los recursos determinan las curvas de Por eficiencia del empresario determina combinacin de insumos en cualquier nivel de la produccin, tratando de igualar la tasa marginal de sustitucin tcnica a la razn de precios de los insumos. Por lo tanto, cada punto de tangencia deber determinar un nivel de produccin y el costo total correspondiente. A partir de esta informacin se puede construir un cuadro, una lista o una funcin matemtica que relacione el costo total con el nivel de produccin. A corto plazo no todos los insumos son variables por definicin. Algunos son fijos, y el empresario no puede obtener instantneamente la combinacin de insumos que corresponda a la eficiencia econmica (es decir, la que iguala la tasa marginal de sustitucin tcnica con la razn de precios de los insumos). El Costo Fijo Total es la suma de los costos fijos explcitos a corto plazo y los costos implcitos en que incurre el empresario. El Costo Variable Total es la suma de las cantidades gastadas en cada uno de los insumos variables empleados.

A corto plazo, el Costo Total es la suma del costo variable total y el costo fijo total. El Costo Fijo Medio es el costo fijo total dividido por el nmero de unidades producidas. El Costo Variable Medio es el costo variable total dividido por el nmero de unidades producidas. El Costo Marginal es la adicin al costo total, imputable a una unidad adicional de produccin. LA TEORIA DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIN DEL MERCADO. La demanda de un producto determina la cantidad que una empresa puede vender a cualquier precio que escoja, o bien el precio que puede obtener por cualquier cantidad que decida enviar al mercado. Tambin ayuda a determinar el tipo de estructura industrial que puede surgir en respuesta a las condiciones del mercado: de competencia perfecta, monopolstica, etc. Combinados, el ingreso y el costo para la empresa individual, y la demanda y oferta para todo el mercado, determinan el precio de mercado y la produccin de la empresa y de la industria. Por tanto, estas fuerzas determinan igualmente la asignacin de recursos entre las industrias. 3.8.8. LA TEORA DEL PRECIO EN LOS MERCADOS DE COMPETENCIA PERFECTA. La competencia perfecta es un concepto muy estricto que sirve de base al modelo ms importante de la conducta empresarial. No existe una rivalidad entre los productores en el mercado, y los

compradores no reconocen su competencia recproca. Es por esto por lo que, en cierto sentido, la competencia perfecta describe un mercado en el que hay una completa ausencia de competencia directa entre los agentes econmicos. Como concepto terico de la economa se aparta mucho de la idea que el empresario tiene de la competencia. La Competencia Perfecta es el modelo econmico de un mercado que posee las caractersticas siguientes: cada agente econmico acta como si los precios estuviesen dados, es decir, cada uno de ellos acta como un tomador de precios; el producto es homogneo; hay libre movilidad de recursos, incluida la libre entrada y salida de las empresas productoras; y todos los agentes econmicos que intervienen en el mercado poseen un conocimiento completo y perfecto. 3.9.- PLANIFICACIN. 3.9.1.- PLANEACIN FINANCIERA.

INTEGRADA

La planeacin financiera expresa la forma en que se deben cumplir los objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaracin de lo que se pretende hacer en el futuro. mucho ms tiempo par implementarlas. Casi todas las decisiones requieren largos perodos de espera, lo que significa que se requiere En un mundo incierto, esto requiere que las decisiones se tomen con mucha anticipacin a su puesta de prctica. Por ejemplo, si una empresa quiere construir una fbrica en 1997, debe comenzar a identificar contratistas y financiamiento en 1995 o incluso antes. La planeacin financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento en una empresa. Por lo general, centra su atencin en la imagen global. Ello significa que su inters se enfoca en los elementos importantes de las polticas financieras y de inversin de una

empresa, sin examinar en detalle los elementos individuales de dichas polticas. Para desarrollar un plan financiero explcito, la administracin debe establecer con elementos de poltica financiera de la empresa. Estos elementos bsicos de poltica en planeacin financiera son: 1.La inversin que requiere la empresa de nuevos activos. Esto depender de las oportunidades de inversin que la empresa elija implementar y es resultado de las decisiones del presupuesto de capital de la empresa. 2.El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello determinar la cantidad de prestamos que usar para financiar sus inversiones en activos reales. Esta es la poltica de estructura de capital de la empresa. 3.La cantidad de efectivo que la empresa piensa que ser adecuado para pagar a los accionistas. Esta es la poltica de dividendos de la empresa. 4.La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en forma continua. trabajo neto de la empresa. Las decisiones que tomo la empresa en estas cuatro reas afectarn de modo directo a su rentabilidad futura, a las necesidades de financiamiento externo y a las oportunidades de crecimiento. Las polticas de inversin y de financiamiento de la empresa interactan entre si y que, por ello, no se pueden considerar realmente Esta es la decisin de capital de

de forma aislada. Los tipos y las cantidades de activos que planea comprar la empresa deben ser considerados conjuntamente con la capacidad de la empresa de cara a obtener el capital necesario para proveer los fondos para dichas inversiones. La planeacin financiera obliga a la corporacin a pensar en objetivos. Un objetivo que suelen buscar las empresas es el crecimiento y casi todas ellas establecen una tasa de crecimiento explcita, para toda la compaa, como un elemento importante de su planeacin financiera a largo plazo. A mediados de la dcada de los 80, el objetivo de crecimiento declarado por IBM fue muy sencillo, pero tpico (y exageradamente optimista) igualar su crecimiento con el de la industria de la computacin, que se haba proyectado en un 15% anual hasta 1995. EL CRECIMIENTO FINANCIERA. El crecimiento, por s mismo, no es una objetivo apropiado del administrador financiero, el objetivo adecuado es incrementar el valor del mercado del capital de los propietarios. obtenga como resultado el crecimiento. Por consiguiente, el crecimiento tal vez sea una consecuencia deseable de una buena toma de decisiones , pero no es un fin en s mismo. Se estudia el crecimiento simplemente porque en el proceso de planeacin es muy comn utilizar tasas de crecimiento. El crecimiento es un medio conveniente para integrar diversos aspectos de las polticas financieras y de inversiones de una empresa. Si se piensa en el crecimiento como el crecimiento en el valor de mercado del capital de la Por supuesto que si una empresa tiene xito en alcanzar este objetivo, lo habitual es que COMO UN OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN

empresa, los objetivos de crecimiento y de aumento del valor de mercado del capital de la empresa no son tan diferentes. DIMENSIONES DE LA PLANEACION FINANCIERA. Con fines de planeacin, suele resultar til pensar en el futuro como integrado por un corto plazo y un largo plazo. Por lo general, el corto plazo suele consistir en los prximos 12 meses. Sin embargo se centrar la atencin en la planeacin financiera a largo plazo, que normalmente se considera que consiste en los prximos dos a cinco aos. A esto se le denomina horizonte de planeacin y es la primera dimensin del proceso de planeacin que se debe establecer. Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos de inversiones individuales que realizar la empresa con objeto de determinar la inversin total requerida. De hecho, se suman las propuestas de inversin ms pequeas de cada unidad operacional y se consideran como un solo gran proyecto. A este proceso se le denomina agregacin. Esta es la segunda dimensin del proceso de planeacin. Una vez establecidos el horizonte de planeacin y el nivel de agregacin, el plan financiero requerir de insumos de informacin bajo a forma de grupos de supuestos alternativos sobre las variables importantes. Por ejemplo, supngase que una compaa tiene dos : una de productos de consumo y otra de divisiones por separado

motores de turbina de gas. El proceso de planeacin financiera tal vez requiera que cada una de las divisiones prepare tres planes de negocios alternativos para los prximos tres aos. 1.Un caso pesimista. Este plan exigira considerar los supuestos ms desfavorables posibles sobre los productos de la compaa y la

situacin de la economa. Esta clase de planeacin de desastres enfatizara en la capacidad de la divisin para soportar una fuerte adversidad econmica y requerira considerar detalles relacionados con reducciones de costos y considerar incluso ventas de activos y la disolucin de la empresa. 2.El caso normal. Para este plan sera necesario considerar los

supuestos ms probables sobre la compaa y la economa. 3.El caso optimista. Se requerira a cada divisin que preparara un caso basado en los supuestos ms optimistas. Pudiera incluir nuevos productos y ampliaciones y posteriormente, detallara el financiamiento requerido para desarrolla la expansin. En este ejemplo, las actividades del negocio se agregan siguiendo las lneas divisionales, el horizonte de planeacin es de tres aos. QU PUEDE LOGRAR LA PLANEACIN? Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar los diferentes escenarios que se convertirn en la base para el plan financiero de la compaa, parece razonable preguntar qu lograr el proceso de planeacin. INTERACCIONES. El plan financiero tiene que mostrar explcitamente los vnculos entre las propuestas de inversin para diferentes actividades operativas de la empresa y las opciones de financiamiento disponibles. En otras palabras, si la empresa est planeando crecer y realizar nuevas inversiones y proyectos, dnde se obtendr el financiamiento para pagar ese crecimiento?

OPCIONES.

El plan financiero proporciona la oportunidad para que la Puede explorarse distintas opciones de

empresa desarrolle, analice y compare mltiples escenarios diferentes de una forma consistente. inversin y de financiamiento y se puede evaluar su pacto sobre los accionistas de la empresa. Se plantean interrogantes relacionadas con futuras lneas de negocios de la empresa y se cuestionan los convenios ptimos de financiamiento. Podran evaluarse opciones como la comercializacin de nuevos productos el cierre de plantas. PREVENCIN DE SORPRESAS. La planeacin financiera debe

identificar lo que le puede suceder a la empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe sealar las acciones que tomar la empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de una forma ms general, si los supuestos que se establecen hoy sobre el futuro resultan ser muy equivocados. planes de contingencia. FACTIBILIDAD Y CONSISTENCIA INTERNA. variedad de metas especficas. apalancamiento financiero, etc. Ms all del objetivo Por consiguiente, uno de los propsitos de la planeacin financiera es evitar sorpresas y preparar

general de crear valor, la empresa tendr normalmente una gran Estas metas podran expresarse en En ocasiones, resulta difcil visualizar trminos de participacin de mercado, rendimiento sobre el capital, los vnculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una empresa. El plan financiero no slo muestra de forma explcita estos vnculos, sino que tambin impone una estructura unificada para conciliar las diferentes metas y objetivos. En otras palabras, la planeacin financiera es una forma de verificar que los objetivos y los planes elaborados para reas operativas especficas de una empresa sean factibles y consistentes internamente. Con frecuencia existirn objetivos incompatibles, de forma que para elaborar

un plan coherente, debern modificarse las metas y los objetivos y establecer prioridades. Por ejemplo, la meta que podra tener una empresa es un crecimiento del 12 % anual en las ventas por unidades. Otra meta podra ser reducir la razn de deuda total de la empresa del 40 % al 20 % son compatibles ambas metas? se pueden lograr de forma simultnea? Tal vez si o tal vez no. La planeacin financiera es una forma de determinar lo que es posible y, como consecuencia, lo que no lo es. Es probable que el resultado ms importante del proceso sea que la planeacin obligue a la administracin a pensar en objetivos y a establecer prioridades. De hecho, la sabidura convencional de los El futuro es intrnsecamente negocios afirma que los planes financieros no funcionan, pero que la planeacin financiera si lo hace. desconocido y lo que se puede hacer es establecer la direccin que se desea seguir y realizar algunas conjeturas informadas sobre lo que se encontrar a lo largo del camino. Si se hace un buen trabajo, no se estar desprevenido cuando el futuro se haga partcipe. UN MODELO DE PLANEACIN FINANCIERA: LOS ELEMENTOS. La mayor parte de los modelos de planeacin financiera exigen que el usuario especifique algunos supuestos sobre el futuro. Teniendo como base estos supuestos, el modelo proporciona valores estimados para un gran nmero de otras variables. elementos que se estudian a continuacin. Los modelos pueden variar significativamente en su complejidad, pero casi todos tendrn los

PRONSTICO DE VENTAS. Casi todos los planes financieros requieren un pronstico de ventas obtenido externamente. Por ejemplo, en los modelos que se presentan a continuacin, el pronstico de ventas ser el conductor, lo que significa que el usuario del modelo de planeacin proporcionar dicho valor y la mayora de los otros valores se calcularn con base a dicho pronstico. Este arreglo sera habitual para muchos tipos de negocios. La planeacin se centrar en las ventas futuras proyectadas, as como en los activos y el financiamiento necesarios para respaldar las ventas. El pronstico de ventas se proporcionar frecuentemente como la tasa de crecimiento de las ventas, en vez de cmo un monto monetario explcito de ventas. Estos dos enfoques son esencialmente iguales, dado que se pueden calcular las ventas proyectadas una vez que se conoce su tasa de crecimiento. Cierto es que no es posible tener pronsticos de ventas perfectos, ya que las ventas dependen del estado futuro, incierto, de la economa. Para ayudar a una empresa a realizar este tipo de proyecciones, existen empresas que se especializan en la elaboracin de proyecciones macroeconmicas y de industrias. Se suele estar interesado en evaluar escenarios alternativos, por lo que no es necesariamente crucial que el pronstico de ventas sea exacto. En requerimientos de financiamiento para diferentes niveles de ventas posibles. No es la exactitud lo que se espera que ocurra. ESTADOS PROFORMA. Un plan financiero tendr un balance general, un estado de resultados y un estado de flujos de efectivo pronosticados. A estos se les conoce como estados pro forma o, de forma breve, como proformas. La palabra pro forma significa literalmente como un asunto de forma. En nuestro caso, significa que los estados financiero son la forma que utiliza para condensar los diferentes eventos que se

proyectan para el futuro.

Como mnimo, un modelo de planeacin

financiera proporcionar estos estados sobre la base de proyecciones de partidas claves, como son las ventas. En los modelos de planeacin que se describen a continuacin, los proformas son el resultado que se obtiene del modelo de planeacin financiera. El usuario proporcionar una cifra de ventas y el modelo elaborar el estado de resultados y el balance general resultantes. REQUERIMIENTOS DE ACTIVO. El plan describir el gasto de capital proyectado. Como mnimo, el balance general proyectado contendr los cambios de los activos fijos totales y en el capital de trabajo neto. Estos cambios son efectivamente el presupuesto de capital total de la empresa. Por tanto, el gasto de capital propuesto en las diferentes reas debe conciliarse con los aumentos globales contenidos en el plan a largo plazo. REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. El plan incluir una seccin sobre los arreglos financieros necesarios. Esta parte del plan debe estudiar la poltica de dividendos y la de endeudamiento. En ocasiones, las empresas esperarn obtener efectivo mediante la venta de nuevas acciones o concertando prstamos. En este caso, el plan deber tener en cuenta las clases de instrumentos financieros que tendrn que venderse y cules son los mtodos de emisin ms apropiados. LA VARIABLE DE AJUSTE FINANCIERO. Una vez que la empresa

tiene un pronstico de ventas y un estimado del gasto necesario en activos, suele ser necesaria cierta cantidad de nuevos financiamientos porque el total de los activos proyectados exceder en total de los pasivos y el capital proyectados. En otras palabras, el balance general no cuadrar.

UN MODELO SIMPLE DE PLANEACIN FINANCIERA. El estudio de los modelos de la planeacin a largo plazo puede iniciarse con un modelo relativamente sencillo. Los anlisis de la planeacin financiera suponen que todas las variables estn directamente vinculadas con las ventas y con las relaciones actuales ptimas. Ello significa que todas las partes crecern exactamente a la misma tasa que las ventas. LA PLANEACION FINANCIERA NO ES SOLO PREDICCIN. La prediccin es el resultado ms probable del futuro. Los

planificadores financieros no estn interesados solo en la prediccin, necesitan preocuparse de procesos poco probables tanto como de los ms probables. Si piensa en que podra ir mal en adelante, es menos probable que ignore las seales de peligro y pueda reaccionar ms rpido ante los problemas. Tambin la planeacin financiera no intenta minimizar riesgos. En su lugar es un proceso de decidir que riesgos tomar y cules son innecesarios o no merecen la pena asumir. Las empresas han desarrollado varias formas de mirar a esas preguntas de qu pasa si. Algunas van sobre la consecuencia del plan bajo el conjunto de circunstancias ms probables y entonces emplear anlisis de sensibilidad para variar todos los supuestos al mismo tiempo. Por ejemplo, podran mirar lo mal que podra irle a la empresa si una poltica de crecimiento agresiva coincidiera con una recesin. Otras empresas podran mirar a las consecuencias de cada plan de negocio bajo un plan de escenarios posibles. Por ejemplo, un escenario podra considerar altos tipos de inters que llevan a un enfriamiento con el

crecimiento econmico mundial y unos precios menores de los bienes. El segundo escenario podra implicar una economa domstica boyante, inflacin alta y una moneda dbil. ENCONTRAR EL PLAN FINANCIERO PTIMO. Al final el director financiero tiene que juzgar qu plan es el mejor. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificacin financiera, de hecho no existir ninguno. Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglrselas lo mejor que puedan, basndose en su criterio. Piensen en la poltica de dividendos. LA PLANEACION FINANCIERA SE CENTRA EN LA VISIN GLOBAL. Mucho de los gastos de capital de la empresa son propuestos por los directores de planta. Pero las decisiones de gasto deben reflejar tambin planes estratgicos diseados por la alta direccin. Estos planes estratgicos tratan de identificar los negocios en los que la empresa tiene una ventaja competitiva real y cules de ellos deberan ser ampliados. Procuran tambin identificar los negocios que se deben vender o liquidar, as como aquellos en los que es necesario ir desinvirtiendo paulatinamente. La planificacin estratgica implica presupuestacin de capital a gran escala. Los planificadores financieros tratan de mirar hacia la inversin agregada por cada lnea del negocio y evitar hundirse en los detalles. Por supuesto, algunos proyectos solo suficientes grandes para tener un impacto individual importante.

Al comienzo del proceso de planificacin el personal de direccin de la empresa puede pedir a cada divisin que presente tres planes de negocios alternativos que cubran los prximos 5 aos: 1.Un plan de crecimiento agresivo con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participacin en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados. 2.Un plan de crecimiento normal en el que la divisin crece con sus mercados pero no significativamente a expensa de los competidores. 3.Un plan de reduccin y especializacin de diseos para minimizar los desembolsos de capital requeridos. Esto es, planificacin para tiempos de recesin econmica. Por supuesto, los planificadores pueden examinar tambin las

oportunidades y costes de trasladarse de una nueva rea en la que la compaa sea capaz de explotar su capacidad actual. A menudo recomiendan el acceso a un mercado por razones estratgicas, esto es, no porque la inversin inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque estabiliza a la empresa en el mercado y crea opciones para posteriores inversiones positivas. En otras palabras, hay una decisin en dos etapas. En la segunda etapa (la de seguimiento de proyecto), el directivo financiero se enfrenta a un problema de estndar. presupuestacin de capital Pero en la primera etapa los proyectos pueden ser valiosos

primordialmente por las opciones que traen consigo. Un directivo financiero podra valorar el valor estratgico de un proyecto de primera etapa, usando la teora de valoracin de opciones. A veces, hay tres o ms etapas. Piensa en el progreso de una

innovacin tecnolgica desde su comienzo en la investigacin bsica de

desarrollo de producto, a la produccin piloto y prueba de mercado y finalmente la produccin comercial a gran escala. La decisin de producir a escala comercial es un problema de presupuestacin de capital estndar. La decisin de comenzar con la produccin piloto y la prueba de mercado resulta similar a la compra de una opcin para producir a escala comercial. El comprometer fondos para el desarrollo es como comprar una opcin de produccin piloto y de prueba de mercado. La empresa adquiere una opcin de comprar una opcin. De este modo, la inversin en investigacin en una primera fase se puede comprar con adquisicin de una opcin de compra sobre una opcin para comprar otra opcin. Llegando a este punto, arriesgaremos con la prediccin del aumento del uso de la teora de valoracin de opciones para anlisis formales de esta decisin de inversin secuenciales. La planeacin financiera finalmente ser considerada no como una bsqueda de un nico plan de inversin sino como la gestin de una cartera de opciones poseda por la empresa. Esta cartera consiste no en opciones de compra y venta negociadas, sino en opciones reales (opcin de compra de activos reales en trminos posiblemente favorables) o en opciones de compra de otras opciones reales como el futuro a largo plazo de la empresa es probable que dependa de las acciones que adquiere hoy.

3.9.2.- ESTUDIO

ECONMICO FINANCIERO PARA UN PROYECTO.

La parte de anlisis econmico pretende determinar el monto de los recursos econmicos necesarios para la realizacin de un proyecto, puede ser el costo total de la operacin de la planta (que abarque las funciones de produccin, administracin y ventas), as como otra serie de indicadores que servirn como base para la parte final y definitiva del proyecto, que es la evaluacin econmica.

Se puede decir que el costo es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, en el presente, en el futuro o en forma virtual. COSTOS DE PRODUCCIN Los costos de produccin se determinan con las siguientes bases: 1. Costo de materia 2. Costo de mano de obra. 3. Envases 4. Costo de energa elctrica 5. Costo de agua 6. Combustibles 7. Control de Calidad 8. Mantenimiento 9. Cargos de depreciacin y amortizacin 10. 11. Otros costos: gastos por detergentes, refrigerantes, uniforme Costos para combatir la contaminacin de trabajo, dispositivos de proteccin para los trabajadores, etc.

COSTOS DE ADMINISTRACIN No solo significan los sueldos del gerente o directores generales; incluye adems el de los contadores, auxiliares, secretaria, as como los gastos de oficina en general. Tambin deben incluirse los correspondientes cargos por depreciacin y amortizacin. COSTOS DE VENTAS Su magnitud depender tanto del tamao de la empresa como del tipo de actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle ese departamento.

COSTOS FINANCIEROS Son los interese que se deben pagar en relacin con capitales obtenidos en prstamo. INVERSIONES La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las actividades de la empresa, con excepcin del capital de trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, maquinarias, equipos, mobiliario, vehculo de transporte, herramientas y otros. Se le llama fijo por que la empresa no puede desprenderse fcilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades productivas (a diferencia del activo circulante). Se entiende activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de inversin, marcas, diseos industriales y comerciales, nombres comerciales, asistencia tcnica o transferencia de tecnologa, gastos preoperativos, de instalacin y puesta en marcha, contratos de servicios (como luz, telfono, teles, agua, corriente trifsica y servicios notariales), estudios que tiendan a mejorar en presente o en el futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de ingeniera, estudios de evaluacin, capacitacin del personal dentro o fuera de la empresa, etc. CAPITAL DE TRABAJO Se define como la diferencia aritmtica entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de vista prctico esta representado por el capital adicional (distinto a la inversin en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa;

esto es hay que financiar la primera produccin antes de

recibir

ingresos; entonces, debe comprarse materia prima, pagar mano de obra directa que la transforme, otorgar crdito en las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para sufragar los gastos diarios de la empresa . La inversin fija y la diferida pueden recuperarse por la va fiscal, mediante la depreciacin y la amortizacin, pero la inversin en capital de trajo no puede recuperarse por este medio. El activo circulante se compone bsicamente de tres rubros: Valores e Inversiones, que pueden ser calculados con el modelo Baumol que es determinstico. Este supone que se pueden programar con exactitud las fechas y las necesidades de dinero en efectivo, ms una cantidad extra como seguridad. Inventarios, que puede ser calculado empleando un modelo llamado lote econmico, el cual se basa en la consideracin de que existen ciertos costos que aumentan mientras ms inventario se tiene y existen otros que disminuyen cuanto mayor es la cantidad existente en inventario. El lote econmico encuentra el equilibrio entre los costos que aumentan y los que disminuyen, de manera que aplicando el modelo se optimiza el manejo de inventarios. Cuentas por Cobrar, se refiere a que cuando una empresa inicia sus operaciones, normalmente dar crdito en la venta de sus primeros productos. Las cuentas por cobrar calculan cul es la inversin necesaria como consecuencia de vender a crdito. PUNTO DE EQUILIBRIO Es una tcnica til para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Es el nivel de produccin en el que los beneficios por venta son exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los variables; hay que mencionar que esta tcnica no sirve para evaluar la rentabilidad de la inversin, sino que slo es una importante referencia a tomar en cuenta. La utilidad general de esta

tcnica es que es posible calcular con mucha facilidad el punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en prdidas. Se puede calcular en forma grafica de la siguiente manera:

O en forma matemtica, a travs de la siguiente ecuacin: puntodeequilibrio = CF CV 1 PxQ

EVALUACIN ECONOMICA El estudio de la evaluacin econmica propone describir los mtodos actuales de evaluacin que toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto; se anotan sus limitaciones de aplicacin y son comparados con mtodos contables de evaluacin que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, y en ambos se muestra su aplicacin es la parte final de toda la secuencia de anlisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabr hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo; se habrn

determinado un lugar ptimo para la localizacin del proyecto y el tamao ms adecuado para este ltimo, de acuerdo con las restricciones del medio; se conocer y dominar el proceso de produccin, as como todos los costos en que se incurrirn en la etapa productiva; adems, se habr calculado la inversin necesaria para llevar a cabo el proyecto. Sin embargo, a pesar de conocer incluso las utilidades probables del proyecto durante los primeros cinco aos de operacin, an no se habr demostrado que la inversin propuesta ser econmicamente rentable. En este momento surge el problema sobre el mtodo de anlisis que se emplearn para comprobar la rentabilidad econmica del proyecto. MTODOS DE EVALUACIN QUE TOMAN EN CUENTA EL VALOR DEL DINERO A TRAVS DEL TIEMPO. Valor Presente Neto (VPN). Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin inicial.

VPN = P +

FNE1 FNE2 FNE3 FNE4 FNE5 + VS + + + + 1 2 3 (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) 4 (1 + i )5

Su mayor utilidad es: 1. Nos permite obtener los flujos netos efectivos (FNE), y que sos sirven para realizar la evaluacin econmica. 2. Se interpreta fcilmente su resultado en trminos monetarios. 3. Supone una reinversin total de todas las ganancias anuales, lo cual no sucede en la mayora de las empresas. 4. Su valor depende exclusivamente de la i aplicada . Como est i es la TMAR, su valor lo determina el evaluador

5. Los criterios de evaluacin son: si VPN 0, acepte la inversin; si VPN < 0, rechcela. Tasa interna de rendimiento (TIR). Es la tasa de descuento por la cual el VPN es igual a cero. Es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversin inicial. FNE1 FNE2 FNE3 FNE4 FNE5 + VS + + + + 1 2 3 (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) (1 + i ) 4 (1 + i )5

P=

Se le llama tasa interna de rendimiento porque supone que el dinero que se gana ao con ao se reinvierte en su totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversin. El criterio de aceptacin que emplea el mtodo de la TIR es que si es mayor a la TMAR, se acepta la inversin, es decir, si el rendimiento de la empresa es mayor que el mnimo fijado como aceptable, la inversin es econmicamente rentable. MTODOS DE EVALUACIN QUE NO TOMAN EN CUENTA EL VALOR DEL DINERO A TRAVS DEL TIEMPO. Existen tcnicas que no toman en cuenta el valor del dinero del dinero a travs del tiempo y que propiamente no estn relacionados en forma directa con el anlisis de la rentabilidad econmica, sino con la evaluacin financiera de la empresa. La planeacin financiera es una de las claves para el existo de una empresa, y un buen anlisis financiero detecta la fuerza y los puntos dbiles de un negocio. El anlisis de las Tasas o Razones Financieras es el mtodo que no toman en cuenta el valor del dinero a travs del tiempo, ya que los datos que toma para su anlisis provienen de la hoja de balance general que contiene informacin de la empresa en un punto en el tiempo, cuyos

datos base estn tomados del estado de resultados que contiene informacin sobre flujos de efectivo concentrados al finalizar el periodo. Los cuatros tipos bsicos de razones son: 1. Razones de liquidez, que mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones (pagos a corto plazo). 2. Tasas de apalancamiento, miden el grado en que la empresa se ha financiado por medio de la deuda. 3. Tasas de actividad, este tipo de tasas no se deben aplicar en la evaluacin de un proyecto, ya que, como su nombre lo indica, mide la efectividad de la actividad empresarial y cuando se realiza el estudio no existe tal actividad.
4.

Tasas de rentabilidad, es el resultado neto de un gran nmero de polticas y decisiones; las tasas de este tipo revelan qu tan efectivamente se administra la empresa.

ANLISIS

DE

SENSIBILIDAD

Es el procedimiento por medio del cual se puede determinar cunto s afecta (que tan sensible es) la TIR ante cambios en determinadas variables del proyecto. El proyecto tiene una gran cantidad de variables, como son los costos totales, divididos como se muestra en un estado de resultados, ingresos, volumen de produccin, tasa y cantidad de financiamiento, etc. El anlisis de sensibilidad es til para indagar cunto vara la TIR en relacin con los cambios en ciertas variables del proyecto. 3.9.3.- PROYECTOS DEFINICIN:
MULTIDISCIPLINARIOS.

INGENIERA CONCURRENTE.

La definicin ms universalmente aceptada es la del report R-338 de la IDA (Institute for Defense Analysis), publicado en el verano de 1986. Define la ingeniera concurrente, como un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado, concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricacin y de servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseo conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo calidad, coste y necesidades de los usuarios. As pues, la Ingeniera Concurrente persigue un estudio

sistemtico, simultneo, en el momento del desarrollo del producto, de las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de calidad y coste en alcanzar, de los medios y mtodos de fabricacin, venta y servicio necesarios para garantizar la satisfaccin del cliente en todo el ciclo de vida del producto. Precisa del trabajo coordinado y simultneo de los diversos departamentos de la empresa: Marketing, Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin, Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costes, etc. Sustituye el clsico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricacin del producto basado en un diagrama secuencial de actuacin de los distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultneo, en equipo, de todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso. Esta metodologa de trabajo recibe otros nombres: Ingeniera simultnea

Equipos de diseo Desarrollo integrado de producto Ingeniera total De todos ellos escogemos el de Ingeniera Concurrente ya que este concepto pone ms de manifiesto un esfuerzo comn, una cooperacin entre todos los agentes que intervienen. PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LA INGENIERA CONCURRENTE La Ingeniera Concurrente es un nuevo enfoque, en pleno proceso de desarrollo, que incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y metodologas de gestin de proyectos. Algunos de ellos son: DFF: Diseo para la funcin DFM: Diseo para la fabricacin DFA: Diseo para el montaje DFQ: Diseo para la calidad DFMT: Diseo para el mantenimiento Estas metodologas, y otras no citadas, pueden englobarse en dos orientaciones principales: Ingeniera Concurrente en relacin a la Productividad

(Fabricacin, coste, calidad, comercializacin) Ingeniera en relacin al entorno (Ergonmica, Seguridad, Medio Ambiente, reciclaje)

La Ingeniera Concurrente en relacin a la productividad postula dos grandes principios: El diseo de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige. El diseo de un producto debe tener en cuenta los procesos de fabricacin. As, en el equipo de diseo debe participar: El Departamento de Marketing y los usuarios para asegurar que el producto responda a las necesidades de los clientes. El Departamento de Produccin, proveedores incluidos, para asegurar la fabricabilidad del producto. El Departamento de Calidad para asegurar que producto y proceso estn dentro de los valores de calidad necesarios. La Ingeniera Concurrente en relacin al entorno busca mejorar el valor, la aceptacin del producto, teniendo en cuenta: Ergonoma para facilitar la relacin hombre-mquina Diseo industrial para hacer atractivo el producto a los usuarios. Seguridad para evitar riesgos y daos personales. Medio ambiente para economizar consumo de material y energa y evitar la emisin de contaminantes. Reciclaje para facilitar la reutilizacin o eliminacin de los residuos.

NECESIDADES QUE CUBRE LA INGENIERA CONCURRENTE La globalizacin de los mercados implica una competencia cada vez ms feroz. Slo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor calidad en precio adecuado y en un tiempo ms corto pueden sobrevivir. El reducir el tiempo de respuesta -time to market-, la adecuacin del producto a las necesidades o preferencias de los usuarios, un mantenimiento eficaz y a poco coste y un estndar de calidad y coste adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniera Concurrente. LNEAS DE ACTUACIN EN LA INGENIERA CONCURRENTE: La Ingeniera Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran variedad de tecnologa y metodologa que pueden agruparse en cuatro lneas de actuacin: Organizacin Comunicaciones Especificacin Desarrollo de producto ORGANIZACIN: Busca la creacin de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinares para el desarrollo de un proyecto. En general el cambio de una organizacin funcional jerrquica a una estructura por equipos de trabajo requiere la utilizacin de tcnicas

y mtodos de motivacin, de trabajo en equipo, de consenso en la toma de decisiones, de delegacin y asuncin de responsabilidades, de direccin, planificacin y seguimiento de proyectos, de direccin de reuniones y lo que es ms difcil de conseguir, un lenguaje comn que elimine el lenguaje tcnico de las diferentes especialidades. COMUNICACIONES: El xito de la Ingeniera Concurrente se basa en la disponibilidad de una misma informacin para los distintos componentes del equipo. Es fundamental disponer de una base de datos del producto, -geomtrica, alfanumrica-, de fcil acceso. Los sistemas de CAD-CAECAM pueden ser una buena plataforma. Los softwares de planificacin de proyectos pueden proporcionar un buen sistema de monitorizacin y seguimiento, pero precisa tambin que los caminos por los que circula la informacin sean tambin cortos para que las decisiones puedan tomarse lo ms rpidamente posible. Significa el cambio de estructuras jerrquicas de muchos niveles a otras estructuras ms planas con lneas horizontales de comunicacin y decisin. ESPECIFICACIONES: La Ingeniera Concurrente ha ampliado el concepto de

especificacin. De una relacin de parmetros tcnicos de diseo ha pasado a ser un conjunto de atributos que debe tener el producto para satisfacer las necesidades o preferencias de los clientes. Se han desarrollado metodologas para conocer los deseos de los consumidores -voz del cliente- y para transformar estos deseos,

expresados en su lenguaje en un conjunto de especificaciones tcnicas destinadas a satisfacerles. El QFD (Quality Function Development), es una metodologa que en forma matricial nos permite recoger el QU piden los clientes, el CMO vamos a responder a estas demandas y en CUNTO los vamos a satisfacer. Esta metodologa aplicada en cascada a los distintos cometidos y lenguajes de las distintas reas de la empresa, nos permite conocer como interacciona entre s y determinar posibles carencias o duplicidades en nuestro producto como en su valoracin por los clientes. DESARROLLO DEL PRODUCTO: En el desarrollo del producto la Ingeniera Concurrente utiliza un gran nmero de metodologas para conseguir sus objetivos de productividad, calidad, coste y funcionalidad. A partir de la especificacin del producto se inicia la bsqueda de soluciones. Se utilizan: Mtodos convencionales: Bibliografa, patentes, competencia,

productos anlogos, etc. Mtodos intuitivos: Brainstorming, DELPHI... Mtodos deductivos: Estudios sistemticos de procesos fsicos. Desglose estructural de funciones IDEFO. Para la valoracin de las distintas variantes y seleccin de los ms apropiados cuantitativa existen de diferentes mtodos. Estimacin funciones, cualitativa costes de o la diferentes parmetros:

innovacin, riesgos, etc... pero quizs la metodologa ms interesante es la del ANLISIS DEL VALOR y de la GUIA VDI 2225. En el diseo de materializacin del proyecto se utilizarn distintas tcnicas de anlisis y simulacin que incluiremos en general dentro de los softwares de CAD-CAE. Para conseguir su fabricacin a un mnimo coste se utilizarn tcnicas de DFMA, diseo para fabricacin y montaje. Para estandarizar, tanto componentes como procesos de

fabricacin se utilizar la TECNOLOGA DE GRUPOS. Para asegurar la calidad, adems de la simulacin funcional tcnica, se construyen prototipos y bancos de ensayo en laboratorio y se usan tcnicas de pruebas aceleradas. Se utilizarn tambin: El DISEO DE EXPERIMENTOS basado en los trabajos de G. Taguchi para obtener diseos ms robustos. El FMECA -Failure modes anf affecte and Critical Analysis- para el anlisis sistemtico de fallos potenciales de un sistema. Para aumentar la productividad en los talleres la Ingeniera Concurrente utiliza tcnicas de simulacin de procesos, de programacin de mquinas automticas de fabricacin flexible, de robotizacin, de automatizacin de la manutencin y transporte, de reduccin de tiempos muertos y de preparacin -tcnicas SMED-, sin olvidar las tcnicas de gestin de la produccin, -planificacin, monotorizacin, control-, y ahorro de recursos materiales, energa, mano de obra, espacio, etc. 3.9.4.- DESARROLLO
DE

REDES

DE

PROYECTOS.

Un proyecto se representa por una coleccin de nodos y arcos. Esta representacin grfica se llama red. Luego de determinar las especificaciones del proyecto, se

enumeran las actividades que lo componen. Cada actividad debe tener un inicio especfico y un punto de terminacin. Una actividad se representa por una flecha en una grfica, donde la cola de la flecha es el inicio de la actividad y la punta es su terminacin. La duracin de la actividad y quizs una breve descripcin se escribe arriba o debajo de la flecha. La longitud y el ngulo de la flecha no tienen significado particular. El inicio y la terminacin de una actividad se llama evento y se representan con un circulo llamados nodos. Los eventos se enumeran de manera que cada actividad tiene un nmero menor en su evento de inicio que en su evento de terminacin. Las actividades se pueden relacionar. Una relacin entre dos actividades es la precedencia; una actividad no puede iniciar antes de que la otra haya terminado, se requiere adems que cada actividad tenga un par nico de eventos inicial y final, es decir, dos flechas no pueden comenzar y terminar en los mismos nodos. Esto permite que cada actividad quede especificada de manera nica por sus eventos correspondientes. Una vez que se ha desarrollado un bosquejo de la red de todo el proyecto, es necesario determinar cunto tiempo toma efectuar cada actividad. Al hacerlo, deben obtenerse estimaciones tan exactas como sea posible, dentro del alcance del estudio.

3.9.5.- GRFICAS

DE

GANTT.

Es una representacin grfica pictrica de un programa cuyo propsito es desplegar el estado de cada recurso en todo momento. El eje x representa el tiempo y el eje y consiste en una barra horizontal para cada trabajo. Cuando tiene que procesarse un trabajo en una mquina, se coloca un rectngulo en la barra horizontal, que comienza en el tiempo de inicio del trabajo y concluye en su tiempo de terminacin. 3.9.6.- CURVAS PROYECTOS.

DE

La experiencia demuestra que la ejecucin del proyecto no est en una proporcin directa con el tiempo que consume, sino que tiende a seguir una relacin de curva S. Como se muestra en la figura siguiente:
de Conclusion
P o r ce n t a

100

50

Porcentaje del tiempo transcurrido

50

100

Hasta ahora los programas de computadora contienen rutinas para calcular el pronstico del porcentaje de conclusin del trabajo en cualquier momento dado suponiendo que la ejecucin es una funcin lineal con el tiempo transcurrido. Este mtodo no es exacto y proporciona una imagen desformada de los hechos. Por el contrario, la Curva S indica que el porcentaje de rapidez de avance del trabajo es ms bajo al comienzo y al final de la actividad

3.10.- MERCADOTECNIA.

Segn la definicin de la American Management Association (AMA), Mercadotecnia es el proceso planificar y realizar la concepcin, fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de las organizaciones. En otras palabras, el marketing comprende todo lo que se necesita para que un producto llegue a manos del consumidor final despus de pasar por todas las etapas anteriormente mencionadas. 3.10.1. CREACIN DEL VALOR Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE. La mercadotecnia moderna trata de atraer a nuevos clientes prometiendo un valor superior, as como de conservar a los actuales proporcionando satisfaccin. Muchas personas piensan que la mercadotecnia slo es una actividad de ventas o publicidad. Pero, de hecho, aquella ocurre tanto antes como despus de que la venta tiene lugar. La mercadotecnia combina muchas actividades; investigacin de mercado, desarrollo del producto, distribucin, determinacin de precios, publicidad, venta personal y otras, diseadas para percibir, servir y satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que lo logran las metas organizacionales. La Mercadotecnia es un proceso mediante el cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan o desean por medio de la creacin y el intercambio de productos y valor con otros. Los conceptos fundamentales mercadolgicos son: necesidades, deseos y demandas; productos; valor, satisfaccin y calidad; intercambio, transacciones y relaciones, y mercados. La Administracin de la Mercadotecnia es el anlisis, la planificacin, la puesta en prctica y el control de programas diseados

para crear, desarrollar y mantener intercambios benficos con los mercados meta, con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Los mercadlogos deben ser competentes para administrar el nivel, el momento y la composicin de la demanda. La administracin de la demanda significa administrar las relaciones con los clientes. Esto implica tanto atraer a nuevos clientes, como conservar a los clientes actuales. Hay cinco filosofas diferentes que pueden guiar la administracin de la mercadotecnia. El Concepto de Produccin afirma que los consumidores se inclinan por los productos que estn disponibles a un costo bajo y que la tarea de la gerencia es mejorar la eficiencia de la produccin y reducir los precios. El Concepto del Producto dice que los clientes favorecen los artculos de calidad y que si son suficientemente buenos, se requiere muy poco esfuerzo promocional. El Concepto de Venta sostiene que los consumidores no comprarn el nmero suficiente de productos de la compaa a menos que los estimulen por medio de una intensa campaa de ventas y promocin. El Concepto de Mercadotecnia afirma que una compaa obtiene una ventaja competitiva si comprende las necesidades y deseos de un mercado meta bien definido y si desempea un trabajo superior al proporcionar las satisfacciones deseadas. El Concepto de la Mercadotecnia Social argumenta que la compaa debe generar la satisfaccin del cliente y el bienestar a largo plazo de la sociedad, ya que son la clave para alcanzar sus metas y cumplir con sus responsabilidades. La mercadotecnia opera dentro de un ambiente global dinmico. Los cambios rpidos pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer se vuelvan obsoletas.

3.10.2. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL PROCESO DE MERCADOTECNIA: La Planificacin Estratgica es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las metas y capacidades de la organizacin y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes. Consiste en el desarrollo de una misin clara de la compaa, de objetivos de apoyo de la compaa, de una cartera de negocios slida y de la coordinacin de las estrategias funcionales. Implica el desarrollo de una estrategia para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo. La mercadotecnia ayuda en la planificacin estratgica y el plan estratgico general define el papel de la mercadotecnia en la compaa. No todas las compaas utilizan una planificacin formal, o no siempre la utilizan bien. Las compaas desarrollan tres clases de planes: anuales, de largo alcance y estratgicos. Matriz de Crecimiento-Participacin: es un mtodo de

planificacin de la cartera que evala las unidades estratgicas de negocios de una compaa en trminos de su ndice de crecimiento en el mercado y de la participacin relativa de mercado. Las Unidades Estratgicas de Negocios se clasifican como estrellas, vacas de efectivo, interrogaciones y perros.

Matriz oportunidades

de de

Expansin crecimiento

del de

Producto-Mercado: las compaas por

es

un de

instrumento de la planificacin de la cartera para la identificacin de las medio penetracin del mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto o de la diversificacin.

3.10.3. MEZCLA DE MERCADOTECNIA: Conjunto de instrumentos tcticos controlables de la mercadotecnia, producto, precio, plaza (distribucin) y promocin, que la empresa mezcla para producir la respuesta que quiere en el mercado meta.

Producto: significa la combinacin de bienes y servicios que ofrece la compaa al mercado meta. Precio: es la cantidad de dinero que deben pagar los clientes para obtener el producto. Plaza (Distribucin): incluye las actividades de la compaa que ponen el producto a la disposicin de los consumidores meta. Promocin: se refiere a las actividades que comunican los mritos del producto y persuaden a los clientes meta para que los compren. La compaa desea disear y poner en prctica la mezcla de mercadotecnia que logre mejor sus objetivos en el mercado hacia el cual se ha orientado. Esto implica cuatro funciones de administracin de la mercadotecnia: anlisis, planificacin, puesta en prctica y control. La compaa primero desarrolla planes estratgicos promedio. Despus estos planes estratgicos a nivel de toda la compaa se traducen en planes de mercadotecnia y otros para cada divisin, producto y marca. Por medio de su puesta en prctica, la compaa convierte sus planes estratgicos y mercadolgicos en acciones que lograrn los objetivos estratgicos de la empresa. El control consiste en medir y evaluar los resultados de los planes y las actividades de mercadotecnia y emprender una accin correctiva, con el fin de asegurarse de que se estn cumpliendo los objetivos. El anlisis de mercadotecnia proporciona la informacin y las evaluaciones necesarias para todas las dems actividades de esta misma rea. 3.10.4. INVESTIGACIN DE MERCADOS:

Diseo, recopilacin, anlisis e informe sistemticos de datos y descubrimientos pertinentes para una situacin de mercadotecnia especfica a la cual se enfrenta una organizacin. Investigacin Exploratoria: es la investigacin de mercados para recopilar una informacin preliminar que ayudar a definir los problemas y a sugerir hiptesis para sus soluciones. Investigacin Descriptiva: es la investigacin de mercados para describir mejor los problemas de mercadotecnia, las situaciones o los mercados, como el potencial de mercado para un producto o la demografa y las actitudes de los consumidores potenciales. Investigacin Causal: es la investigacin de mercados para poner a prueba las hiptesis acerca de las relaciones de causa-efecto. 3.10.5. SEGMENTACIN, BSQUEDA Y POSICIONAMIENTO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA: Segmentacin del Mercado: es la divisin de un mercado en grupos diferentes de compradores con diferentes necesidades, caractersticas o conductas, que podran requerir mezclas diferentes de productos o de mercadotecnia. Segmentacin Geogrfica: es la divisin de un mercado en diferentes unidades geogrficas, como naciones, regiones, estados, condados, ciudades y vecindarios. Segmentacin Demogrfica: es la divisin del mercado en grupos, segn variables demogrficas como edad, sexo, tamao de la familia, ciclo de vida de la familia, ingreso, ocupacin, educacin, religin, raza y nacionalidad.

Segmentacin Psicogrfica: es la divisin de un mercado en diferentes grupos, segn la clase social, el estilo de vida o las caractersticas de personalidad. Segmentacin Conductual: es la divisin de un mercado en grupos, con base en sus conocimientos, sus actitudes, su empleo o su respuesta a un producto. Orientacin al Mercado: es el proceso de evaluar el atractivo de cada segmento del mercado y la seleccin de uno o ms segmentos del mercado a los que va a ingresar. Posicionamiento en el Mercado: es la formulacin de un posicionamiento competitivo para un producto y la creacin de una mezcla de mercadotecnia detallada.

3.11. DIRECCIN FINANCIERA. 3.11.1. CONTABILIDAD: La contabilidad constituye un conjunto de conocimientos cuyo objeto es el patrimonio de la empresa, tanto en su aspecto dinmico como en el esttico, entendindose como empresa, no slo la unidad operativa con fines de lucro, como las empresas industriales, comerciales o de servicios, sino tambin entes no lucrativos de inters general como son: la Nacin, los Estados, las Municipalidades , los Institutos Autnomos, las Fundaciones, las Asociaciones, etc., todos los cuales poseen un patrimonio propio y determinado. Este estudio del patrimonio como objeto de la contabilidad, tiene a su vez una finalidad lgica, y es lograr una direccin apropiada del mismo, es decir, oportuna y conveniente; en otras palabras, obtener

mayor productividad y aprovechamiento, de acuerdo con la finalidad de la empresa, de los elementos y recursos que integran dicho patrimonio. Para poder lograr su cometido, la contabilidad hace uso de una serie de instrumentos propios, como son los de representacin y anlisis (libros, registros, presupuestos, balances, etc.), y a su vez de instrumentos comunes a otras ciencias, como son las estadsticas, la representacin grfica, etc. La Contabilidad se define como: la ciencia que tiene como objeto el estudio cuantitativo y cualitativo del patrimonio de la empresa, tanto en su aspecto esttico como en el dinmico, con la finalidad de lograr la direccin apropiada de las riquezas que lo integran. Su funcin primaria consiste en obtener la informacin adecuada que permite medir las variaciones del patrimonio, es decir el cmo y cunto de esas variaciones, para luego poder adentrarse e el por qu de las mismas. De esta manera se pueden resumir en dos las funciones bsicas de la contabilidad: 1. Obtener la informacin sobre el estado y las variaciones significativas del patrimonio. 2. Estudiar las causas que han originado estas variaciones para as permitir una planificacin adecuada de las acciones a seguir. Para lograr estos objetivos la Contabilidad se vale, entre otros, de dos estados financieros considerados como instrumentos fundamentales de medicin y anlisis: uno, el Estado de Situacin o Balance General, que representa en forma esttica las distintas partidas que componen el

patrimonio de la empresa para un momento dado, y el otro, el Estado de Resultados o Demostracin de Ganancias y Prdidas, que seala el contenido de las variaciones del patrimonio en un perodo determinado, como resultado de las actividades que desarrolla la empresa (aspecto dinmico). La complejidad de la empresa moderna no es slo a nivel administrativo, sino tambin en la parte operativa de la misma, fundamentalmente en las de tipo industrial. La gran empresa dedicada a complicados procesos industriales, requiere indudablemente del auxilio del profesional de la ingeniera, especializado precisamente en dicha actividad productiva o de transformacin. Con equipos y mtodos apropiados su productividad ser mayor y por lo tanto sus beneficios lo sern tambin. El profesional de la Contabilidad est en condiciones de medir esos resultados finales del procesos productivo, pero su preparacin tcnica no le permite conocer las fases de la produccin, sus caractersticas propias y mucho menos las distintas alternativas que, dentro de un proceso fabril, puede conllevar un ahorro en los costos de produccin. En tal sentido, el contador requiere del ingeniero industrial para: a) Establecimiento de los sistemas de control y registro de informacin contable en el proceso fabril para lo cual le servir de base la distribucin de reas y de procesos planificados por el ingeniero. b) En la determinacin apropiada de los costos de produccin, ya que generalmente est bajo la direccin del ingeniero la toma de informacin relacionada con los mismos, como el tiempo y material consumido, etc. c) En la determinacin del valor de los equipos de produccin y dems bienes, as como en la de los dems productos en proceso, etc.

d) En la determinacin de la depreciacin o prdida de valor de los equipos y dems bienes de produccin. e) En el control de desperdicios y dems prdidas en la produccin. f) En general, en todos aquellos aspectos tcnicos o especializados que se requiere para establecer el valor de un bien o el control de un proceso. A su vez, correspondindole al profesional de la contabilidad el establecimiento de los costos de produccin del artculo y al administrados, la fijacin de la poltica de precios a los cuales se vender el mismo; resulta obvio suponer el acoplamiento que esta labor requiere con la del ingeniero industrial el que, con base a las directrices que provengan de estas dos realidades, precio de costo y posibilidades de venta, adoptar las medidas tcnicas que permitan a la empresa un rgimen competitivo en la colocacin de sus productos en el mercado. CONTABILIDAD DE COSTOS: La empresa industrial, aquella cuya actividad est dirigida a transformar y producir determinados artculos, encierra en su funcionamiento una gran complejidad. Si se compara con la empresa comercial corriente, es decir, la que compra una mercanca a un precio para venderla a otro superior, se observa la notable diferencia que caracteriza sus procesos operativos. Mientras que en la empresa comercial, al saberse fcilmente el precio por el cual se adquiere un artculo, resulta simple fijar el precio de venta que permita un beneficio apropiado; en la empresa industrial ocurre todo lo contrario, la determinacin del precio de costo del artculo fabricado resulta en la mayora de los casos bastante complejo, ya que en este costo hay que incluir, no slo la materia prima con que se fabrica el producto, sino tambin el valor de la mano de obra directa e indirecta empleada en su fabricacin as como los dems gastos de la empresa, todos los cuales

deben ser aplicados proporcionalmente a cada unidad, para poder saber a que precio puede venderse la misma. Si se piensa que la mayora de las industrias fabrican multitud de productos de caractersticas diferentes, resulta lgico suponer las condiciones especiales que deber reunir la contabilidad industrial para poder medir y controlar ese proceso. Esto ha trado consigo esta rama especializada de la contabilidad, conocida bajo el nombre de Contabilidad de Costos, en oposicin a la de Contabilidad General o Comercial. ESTADOS FINANCIEROS: Son reportes resumidos de las transacciones contables. Pueden ser aplicables a cualquier momento y a cualquier lapso de tiempo. Balance General (Estado de la Posicin Financiera, Estado de la Situacin Financiera): es una fotografa de la posicin financiera en un instante dado. Tiene dos secciones que se compensan: activos y capital. Los activos son los recursos econmicos que se espera que beneficien las futuras actividades. El capital son las reclamaciones contra o los intereses en, los activos. El contador concibe el balance general como una ecuacin: Activos = capital El lado del capital de esta ecuacin fundamental, a menudo se divide como sigue: Activos = Pasivos + Capital aportado por los Dueos.

Los pasivos son las obligaciones econmicas de la entidad con los que no son dueos de la misma. El capital aportado por los dueos es el excedente de los activos sobre los pasivos. Estado de Resultados: es un estado que mide el desempeo de operacin de la empresa igualando sus logros (ingresos obtenidos de clientes, que comnmente se conocen como ventas) y sus esfuerzos (costo de artculos vendidos y otros gastos). El balance general muestra la posicin financiera en un instante pero el estado de resultados mide el desempeo durante determinado lapso, ya sea de un mes, un trimestre o ms. PRESUPUESTO MAESTRO: Un Presupuesto es una expresin formal, cuantitativa de los planes de la administracin. El Presupuesto Maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin: ventas, produccin, distribucin y finanzas. Es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados. Incluye proyecciones de ventas, gastos, ingresos, desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros tambin se llaman Estados Proforma, un sinnimo de estados financieros proyectados. El Presupuesto Maestro es el presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la organizacin, pero los administradores individuales tambin pueden preparar presupuestos diarios o semanales detallando las labores para ayudarse a realizar sus funciones particulares y cumplir con las metas financieras y de operacin. 3.11.2. ESTIMACIN DE COSTOS.

Es un proceso que tiene como propsito cuantificar la inversin de un proyecto para que su propietario y/o gerente disponga de una base de informacin para tomar decisiones. El informe que se obtiene como resultado de este proceso se denomina Estimacin o Estimado de Costos. Las decisiones mencionadas pueden estar relacionadas con las siguientes actividades: Evaluar la factibilidad del proyecto. Cuantificar las necesidades de financiamiento. Formular el presupuesto de inversin. Establecer los alcances y tipos de contratos que se van a utilizar en el proyecto. Evaluar las ofertas referentes a: Servicios de ingeniera. Equipos y materiales. Construccin y montaje. Servicios de gerencia de proyectos. Otros, como por ejemplo: calcular el valor de una empresa que

interesa comprar. 3.12.- ORGANIZACIN DEL TRABAJO. 3.12.1. MTODOS, ESTUDIO DE TIEMPOS Y PAGO DE SALARIOS. El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo.

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos (a veces llamado medicin del trabajo) y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Con mucha frecuencia slo se considera la funcin de produccin cuando se aplican mtodos, normas o estndares y sistemas de pago de salarios. El campo de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelacin hombre-mquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento, destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfaccin por el trabajo que realizan. Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la descomposicin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de estas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la

produccin considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores y el inters en el trabajo, la aplicacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. INGENIERA DE MTODOS: Los trminos de anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniera de mtodos, implica el trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricar el producto. En segundo lugar, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto. La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica. En primer lugar porque debido a la ingenieras de mtodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La investigacin y el desarrollo que conducen a una nueva tecnologa es esencial para la ingeniera de mtodos. Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento operaciones: 1. Seleccin del proyecto. 2. Obtencin de los hechos. 3. Presentacin de los hechos. sistemtico, el cual comprender las siguientes

4. Efectuar un anlisis. 5. Desarrollo del mtodo ideal. 6. Presentacin del mtodo. 7. Implantacin del mtodo. 8. Desarrollo de un anlisis de trabajo. 9. Establecimiento de estndares de tiempo. 10. Seguimiento del mtodo.

Cuando se realizan estudios de mtodos para perfeccionar un mtodo de operacin existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los mximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemtico similar al propuesto para el diseo del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Anlisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la obtencin de los resultados ms favorables: 1. Hacer una exploracin preliminar. 2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis. 3. Elaborar diagramas de procesos. 4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones. 5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique. 6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo. 7. Presentar el mtodo nuevo. 8. Verificar la implantacin de este. 9. Corregir los tiempos. 10. Seguir la operacin del nuevo mtodo.

La ingeniera de mtodos abarca todos estos pasos. La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a

introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento en la utilidades de la empresa. Medios Grficos para el Analista de Mtodos: Cuando el anlisis de mtodos se emplea para disear un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en operacin, es til presentar en forma clara y lgica la informacin de los hechos relacionada con el proceso. El primer paso es reunir todos los hechos necesarios relacionados con la operacin o el proceso. Informacin pertinente como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de operacin, instalaciones, capacidad de las mquinas, materiales y herramientas especiales-pueden tener una influencia importante en la resolucin del problema. Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se examinan de modo crtico, a fin de que pueda implantarse el mtodo ms prctico, econmico y eficaz. Uno de los instrumentos de trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representacin grfica relativa a un proceso industrial o administrativo. Los diagramas de procesos proporcionan una descripcin

sistemtica del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de anlisis para planear la mejora del mtodos. Cada miembro de la familia de diagramas de procesos est diseado para ayudar al analista a formarse una imagen clara del procedimiento existente. Los formatos estandarizados proveen el lenguaje comn con el que varias personas

podrn tener juntas una representacin grfica de los problemas, con lo que se estimula el intercambio o la polinizacin cruzada de las ideas. La mayora de los diagramas combina la visualizacin escrita, grfica e ilustrada que promueve la total participacin de todos los interesados. Finalmente, los diagramas son excelentes herramientas para la presentacin de propuestas que mejoren los mtodos en todos los niveles de la administracin. En el anlisis de mtodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones especficas. Ellos son: 1. Diagrama de Operaciones de Proceso: Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto. La informacin necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de observacin y medicin directas. Es importante que los puntos de

inicio y terminacin de la operacin en estudio, se identifiquen claramente. Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo, para representar una operacin; y un cuadrado, que representa una inspeccin. Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar. El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles en mtodo presente, pudiendo as vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qu efecto tendra un cambio en una operacin dada sobre las operaciones diagrama precedente de y subsecuente. sealar La sola elaboracin posibilidades del de operaciones diversas

mejoramiento al analista. No es raro lograr un 30% de reduccin en el tiempo de ejecucin, utilizando los principios de anlisis de operaciones junto con el diagrama de operaciones de proceso. Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarn en un producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia cronolgica apropiada, es en s un diagrama de la distribucin ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de mtodos, los ingenieros de distribucin de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados, hallarn extremadamente til este medio grfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes.

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras. Este importante medio: Identifica todas las operaciones, y inspecciones, demoras materiales, al desplazamientos, almacenamiento comprendidas

elaborar una pieza o efectuar un proceso. Todos los pasos se muestran en su secuencia particular. El diagrama muestra claramente la relacin entre las piezas o partes, y la complejidad de fabricacin de cada una. Distingue entre piezas producidas y partes compradas. Proporciona informacin acerca del nmero de trabajadores empleados y el tiempo requerido para realizar cada operacin e inspeccin. 2. Diagrama de Flujo de Proceso: Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos perodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto,

excepto cuando forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre un vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza el siguiente smbolo: Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto o material, que muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o un material; y operativo o de persona, que muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. 3. Diagrama de Flujo (Recorrido): Es una representacin de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso. Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por smbolos que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. La direccin del movimiento se muestra con flechas que apuntan en la direccin del flujo o recorrido. El diagrama de flujo se convierte en un complemento valioso de cualquier diagrama de flujo de procesos en el que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de trfico, al tiempo que sirve de gua para una mejor distribucin.

Cuando se piensa hacer una redistribucin, se acostumbra utilizar planos de los pisos, los edificios y los patios, dibujados a escala y emplear plantillas de maquinaria y equipo en la misma escala. 4. Diagrama de Interrelacin Hombre-Mquina: En tanto que los diagramas de operaciones y de flujo de proceso se usan principalmente para explorar un proceso, o serie de operaciones, completo, l diagrama de proceso de hombre y mquina se emplea para estudiar, analizar y mejorar slo una estacin de trabajo cada vez. Este diagrama indica la relacin exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de su mquina. Con estos hechos claramente expuestos, existen posibilidades de una utilizacin completa de los tiempos de hombre y de mquina, y un mejor equilibrio del ciclo de trabajo. El diagrama completo de hombre y mquina muestra claramente las reas en las que ocurren tantos tiempos muertos de mquina y de hombre. Estas regiones son generalmente un buen lugar para empezar a originar mejoras efectivas. Un analista elaborar un diagrama de esta clase cuando su investigacin preliminar revele que el ciclo de trabajo del operario es algo ms corto que el ciclo de operacin de la mquina. Despus de trazado un diagrama, el sitio ms lgico para considerar posibles mejoras es en la porcin de inactividad del ciclo del operario. Considerando el monto de este tiempo, debe investigarse la posibilidad de asignar al trabajador la responsabilidad adicional (1) de operar una segunda mquina durante este tiempo muerto, (2) ejecutar alguna operacin manual o de banco, en dicho perodo inactivo.

Los diagramas de interrelacin de hombre y mquina sirven para determinar el grado de acoplamiento de trabajo justificado con el objeto de asegurar un da justo de trabajo por un da justo de pago. Son valiosos para determinar cunto tiempo muerto de mquina puede utilizarse ms cabalmente. 5. Diagrama de Proceso para Grupo o Cuadrilla de Operarios: Es, en cierto sentido, una adaptacin del de hombre y mquina. Varios procesos y mquinas son de tal magnitud que no es cuestin de cuntas mquinas debe operar un trabajador, sino de cuntos operarios se necesitan para operar eficientemente una mquina. El analista por lo general traza el diagrama de proceso para grupo cuando su investigacin inicial de una operacin dada indica que un nmero de los trabajadores mayor que el necesario est siendo utilizado para operar una instalacin o proceso. Si este fuera el caso, encontrar que este diagrama es un medio muy til para determinar el nmero exacto de obreros necesarios para atender eficazmente una mquina o un proceso. Una ve trazado el diagrama, las horas de tiempo muerto de hombre pueden ser analizadas para determinar la posibilidad de utilizar un operario para que efecte las tareas que normalmente ejecutan dos o ms. El diagrama de proceso para grupo ayuda a dividir el trabajo disponible entre los miembros del grupo que opera el equipo, y determinar as con seguridad las tareas a asignar a todos los componentes del grupo o cuadrilla; mediante el trazo y el empleo del diagrama, el equipo puede operarse a su capacidad, los costros de mano de obra se reducirn, y el estado de nimo de los obreros mejorar

como resultado de la distribucin equitativa de las tareas o asignacin de trabajo. 6. Diagrama de Proceso para Operario: Este tipo de diagrama tambin se conoce como: diagrama de proceso para la mano izquierda y la derecha, y es un instrumento para el estudio de movimientos. Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda, y las relaciones entre las divisiones bsicas relativas de la ejecucin del trabajo realizada por las manos. El objeto del diagrama de proceso del operario es poner de manifiesto una operacin dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante un anlisis. Generalmente no resulta prctico llevar a cabo un estudio detallado del diagrama de proceso del operario, a menos que se trate de una operacin manual altamente repetitiva. Por medio del anlisis de movimientos del diagrama citado, se descubren patrones de movimientos ineficientes y se notan fcilmente las violaciones a las leyes de la economa de movimientos. Este medio grfico facilita el cambio de un mtodo a fin de lograr una operacin equilibrada de ambas manos, y que se reduzcan o eliminen los movimientos inefectivos. El resultado ser un ciclo de trabajo ms regular y rtmico que ayudar a minimizar las demoras y la fatiga del operario. El diagrama de proceso del operario expone claramente el trabajo efectuado por cada una de sus manos al efectuar una operacin e indica el tiempo relativo y las relaciones entre todos los movimientos realizados por las manos. El diagrama de proceso del operario es un medio eficaz para:

Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga. Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos. Acortar la duracin de los movimientos productivos. Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal. Lograr que se acepte el mtodo propuesto.

7. Diagrama PERT: Es un medio de pronstico para planeacin y control que revela grficamente el camino ptimo a seguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo general en trminos de tiempo . A menudo el analista de mtodos puede utilizar el diagrama PERT para mejorar los programas desde el punto de vista de la reduccin de costos y/o la satisfaccin del cliente. Al utilizar PERT para programacin el analista proporciona generalmente dos o tres estimaciones de tiempo para cada actividad: Estimacin Optimista. Estimacin Normal. Estimacin Pesimista.

Con estas estimaciones se puede obtener una distribucin de probabilidad del tiempo necesario para realizar la actividad. El tiempo mnimo necesario para llevar a cabo el proyecto total corresponde al trayecto ms largo desde el nodo inicial hasta el nodo final. Este trayecto recibe el nombre de camino crtico y es el que establece el tiempo mnimo del proyecto. ESTUDIO DE TIEMPOS: Esta tcnica tambin se conoce como medicin del trabajo y comprende la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del

contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, recopilacin computarizada de datos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Estudio de Tiempos con Cronmetro: El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado, quien trabajando a un nivel normal de desempeo realiza una tarea dada conforme a un mtodo especificado. En la prctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, al estudio de mtodos. El ingeniero industrial (analista del estudio de tiempos) tiene que observar los mtodos mientras hace el estudio de tiempos. El equipo de cronometraje utilizado para hacer un estudio de tiempos vara ampliamente. Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable. Hay dos formas diferentes de operar un cronmetro durante un estudio de tiempos. Tiempo acumulativo o continuo: en este, el reloj acumula el tiempo. Cada lectura muestra el tiempo total transcurrido desde el inicio del primer evento. El cronmetro se pone en marcha desde el inicio del primer elemento y no se detiene hasta que el estudio se completa.

Cronometraje de vuelta a cero: en este, el reloj se inicia al comienzo del primer evento del primer ciclo. Al final de cada elemento, el reloj muestra el tiempo para cada elemento y se regresa a cero. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS, DE MICROMOVIMIENTOS Y DE

MEMOMOVIMIENTOS: El estudio visual de movimientos y micromovimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. Estas dos tcnicas se emplean junto con los principios del anlisis de la operacin cuando se tiene un volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y anlisis. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta la tasa de produccin. El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, porque la actividad que se estudia no necesita ser de tanta importancia para justificar econmicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la observacin cuidadosa de la operacin y la elaboracin de un diagrama de proceso del operario, con el consiguiente anlisis del diagrama considerando las leyes de la economa de movimientos. Debido a su mayor costo, el mtodo de micromovimientos resulta generalmente prctico slo en el caso de trabajos de mucha actividad, cuyas duracin y repeticin son grandes.

El estudio de micromovimientos es la tcnica ms refinada que puede emplearse en el anlisis de un centro de trabajo existente. El costo de un estudio de micromovimientos es aproximadamente cuatro veces mayor que el del estudio visual de movimientos para la misma operacin. Se emplea el trmino de estudio de micromovimientos para designar el estudio detallado de movimientos empleando las tcnicas de videograbacin o de cinematografa. En tales tcnicas cada toma o impresin de pelcula se llama cuadro y se proyectan y se estudian independientemente primero, y luego en forma colectiva en los cuadros sucesivos. El concepto de la divisin bsica de los movimientos, o therblig, generalmente tiene mayor importancia en el estudio de micromovimientos que en el estudio visual, ya que cualquier clase de trabajo puede descomponerse ms fcilmente en los elementos bsicos por medio del anlisis de cuadro por cuadro, que en el caso de los estudios visuales de movimientos. Es esencial que el analista sea capaz de identificar cada therblig o divisin bsica conforme se va ejecutando, ya que el objeto del mtodo de micromovimientos es descubrir todas las posibilidades de mejorar su ejecucin. Adems de ser un medio para mejora de mtodos, el estudio de micromovimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. El estudio de memomovimientos es otra importante tcnica de estudio de movimientos, que da mayor cantidad de detalles que el estudio visual y menos que el estudio de micromovimientos, y tiene aplicacin en ciertas condiciones.

El estudio de memomovimientos es una tcnica cinematogrfica desarrollada para analizar los principales movimientos en una operacin con el fin de mejorar mtodos, definir reas de problemas y establecer estndares. Con frecuencia es conveniente emplear el estudio de

memomovimientos en las siguientes reas de trabajo: Actividades con varios operarios. Operaciones en varias instalaciones. Estudios de ciclos irregulares. Operaciones de ciclos largos. Distribucin de equipo en planta. Pelculas con historias registradas. Estudios de muestreo de trabajo. La tcnica de memomovimientos tiene aplicacin en las actividades anteriores debido a que: Proporciona un registro ms exacto que los medios visuales para el anlisis y la apreciacin de la pelculas. Registra sucesos relacionados con mayor exactitud que las tcnicas visuales. Proporciona una base para la medicin del trabajo, puesto que la cmara funciona a velocidad constante. Concentra la atencin en los movimientos principales que ocurren en un centro de trabajo. Reduce el costo de compra y anlisis de la pelcula aproximadamente a 6% del costo correspondiente a la filmacin con velocidad normal. El mtodo de memomovimientos es particularmente provechoso en el estudio de actividades de grupos. Los puntos terminales en los elementos correspondientes a diversos operarios dentro de un grupo y

la relacin de los puntos terminales entre s, son casi imposible de reconocer por mtodos visuales. Mediante el anlisis de cuadro por cuadro se determinan fcilmente las relaciones de los diversos elementos de trabajo realizados por los componentes de un equipo de personal. En consecuencia, el estudio de memomovimientos se presta para estudios de equilibrio del trabajo de grupos o cuadrillas y elaboracin de diagramas de proceso para grupo. Los estudios de operaciones correspondientes a instalaciones mltiples son semejantes a los estudios de grupos desde el punto de vista de adaptabilidad al trabajo de estudios de memomovimientos. En este caso es deseable seguir no slo las actividades del operario sino tambin las instalaciones que atiende. Factores como demoras por interferencias y suspensiones de trabajo en las mquinas son muy difciles de estudiar por medios visuales y, sin embargo, se observan fcilmente con el procedimiento de cuadro por cuadro. Es muy difcil estudiar por medios visuales ciclos irregulares, como el reabastecimiento peridico de existencias, afilado de herramientas y transporte de trabajos terminados. La tcnica de memomovimientos registra pictogrficamente todos los hechos el mtodo que se emplea y el tiempo transcurrido- de modo que un anlisis de los hechos se pueda llevar a cabo conveniente y pausadamente por el anlisis de cuadro por cuadro. Se destacan los movimientos largos como traslados o viajes para localizar y traer herramientas, materias primas y suministros diversos, y se sealan las reas ineficientes de la distribucin del equipo. Con frecuencia, un rea que parece satisfactoria segn una pelcula ordinaria de micromovimientos, indicar posibles zonas de mejora al emplear los memomovimientos.

Otro uso importante de la cmara de memomovimientos est en la preparacin de estudios de muestreo de trabajo. El empleo de memomovimientos para efectuar estudios de muestreo de trabajo ahorra esfuerzo en la recoleccin de datos, puesto que slo es necesario retirar la pelcula al final del perodo de trabajo en vez de ir peridicamente a la escena de este para registrar los datos. SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS: El anlisis del trabajo se refiere al procedimiento para efectuar una evaluacin cabal de cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que este pueda ser evaluado. La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organizacin. Esta tcnica es la que se emplea para establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de educacin, experiencia y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de l desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre en una evaluacin efectiva del trabajo. OBJETIVOS DE LOS MTODOS, EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y LOS SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS: Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes y/o servicios para mayor nmero de personas. La capacidad para producir ms con menos dar por resultados ms trabajo para ms personas durante un

mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin inteligente de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber ms productores de bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. Asimismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo econmico a quienes no producen. 3.12.2. ANLISIS DE LA OPERACIN. Procedimiento sistemtico empleado para estudiar todos los factores que afectan el mtodo con que se realiza una operacin, para lograr la mxima economa general. A travs de este estudio, se encuentra el mejor mtodo disponible para llevar a cabo cada una de las partes necesarias de una operacin, y se incorporan nuevos planes de manufactura y mantenimiento conforme se van descubriendo en el continuo esfuerzo por hacer que cada trabajo de un paso ms hacia la automatizacin continua. La primera meta del anlisis de la operacin es el aumento de la produccin y una mejor calidad, pero tambin distribuye entre todos los trabajadores los beneficios de una produccin mejorada, y ayuda a desarrollar mejores condiciones y mtodos de operacin, de modo que el trabajador pueda realizar ms trabajo en la planta, efectuar una buena actividad y an disponer de suficiente energa para gozar de la vida. 3.12.3. ESTUDIOS DE MUESTREO DE TRABAJO. El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que componen una tarea o trabajo. Los resultados del

muestreo sirven para determinar tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer estndares de produccin. El muestreo de trabajo es un mtodo que con frecuencia proporciona la informacin con mayor rapidez y a un costo considerablemente menor que por tcnicas cronomtricas. Al llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo el analista realiza un nmero de observaciones comparativamente grande a intervalos al azar. La relacin del nmero de observaciones de un cierto estado de actividad al nmero total de observaciones efectuadas, dar aproximadamente el porcentaje de tiempo que el proceso est en ese estado de actividad. La exactitud de los datos determinados por muestreo de trabajo depende del nmero de observaciones, y a menos que el tamao de la muestra sea de la magnitud suficiente, ocurrirn resultados inexactos e incorrectos. El mtodo de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre la obtencin de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son: 1. No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de tiempo largo. 2. El tiempo de trabajo de oficina disminuye. 3. El total de horas-trabajo a emplear por el analista es generalmente mucho menor. 4. El operario no est expuesto a largos perodos de observacin cronomtricas. 5. Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un solo analista.

El muestreo de trabajo con calificacin de la actuacin es especialmente til para determinar la cantidad de tiempo que puede ser concedida por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. El grado de estas interrupciones es un rea apropiada de estudio para el mejoramiento de la productividad. El muestreo de trabajo computarizado llegar a ser un mtodo considerablemente extendido para descubrir trabajo improductivo, asignacin desequilibrada de personal, tiempo inactivo o muerto de mquinas o instalaciones y reas con problemas similares. Tambin puede ser utilizado con ms intensidad para establecer estndares de mano de obra de apoyo a produccin, mantenimiento y servicios. 3.12.4.- ERGONOMA. Estudio de las relaciones entre hombre, mquina y ambiente durante una determinada actividad laboral, cuya finalidad es proporcionar al diseador de mquinas o ciclos de trabajo las indicaciones necesarias para la realizacin de medios y ambientes que protejan al individuo y valoren plenamente sus capacidades y aptitudes. La ergonoma es bsicamente una tecnologa de aplicacin prctica e interdisciplinaria, fundamentada en investigaciones cientficas, que tiene como objetivo la optimizacin integral de Sistemas Hombres-Mquinas, los que estarn siempre compuestos por uno o ms seres humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda de una o ms "mquinas" (definimos con ese trmino genrico a todo tipo de herramientas, mquinas industriales propiamente dichas, vehculos, computadoras, electrodomsticos, etc.). Al decir optimizacin integral queremos significar la obtencin de una estructura sistmica (y su correspondiente comportamiento dinmico), para cada conjunto

interactuante de hombres y mquinas, que satisfaga simultnea y convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales: Participacin: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnolgica, gestin, remuneracin, confort y roles psicosociales. Produccin: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema Hombres-Mquinas (en sntesis: productividad y calidad). Proteccin: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los Subsistemas Mquina (siniestros, fallas, averas, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecologa, etc.). FILOSOFA DE LA ERGONOMA : En vez de que el hombre tenga que adaptarse al ambiente de trabajo, adaptemos el ambiente de trabajo a las caractersticas y posibilidades del hombre. La ergonoma evita las posiciones forzadas en el trabajo, temperaturas extremas, ambientes contaminados, problemas de sobreesfuerzos, etc. Con esta tcnica se obtiene un trabajo ms sano y seguro, ms agradable y confortable. FACTORES QUE AFECTAN AL PROFESIONAL Equilibrio psquico Medio ambiente Vestuario y calzado Relacin con el grupo de trabajo Entrenamiento (estado fsico) Capacidad Tiempo (ritmo y organizacin del trabajo)

MECNICA CORPORAL Definicin : humano. Comprende las normas fundamentales que deben respetarse al realizar la movilizacin o transporte de un peso, con objeto de utilizar el sistema msculo-esqueltico de forma eficaz, y evitar la fatiga innecesaria y la aparicin de lesiones en el profesional. Generalidades Cuando se trabaja a favor de la gravedad se facilita el movimiento. Cuando se trabaja en contra de la fuerza de gravedad se dificulta el movimiento. Reglas bsicas de la Mecnica Corporal : Mantener el cuerpo en buena alineacin en todo momento. Mantener el equilibrio. Separar los pies al levantar un peso, y orientarlos en direccin al movimiento. Proteger la espalda, no doblndola nunca; usando las piernas para moverse y levantarse. Hay que hacer el trabajo del cuerpo con los msculos de las piernas. Contraer los msculos antes de utilizarlos. Usar al mximo el centro de gravedad. Tirar de un peso o rodarlo es ms fcil que levantarlo. Hay que utilizar el peso del cuerpo, objeto para ayudar en el Adaptar el rea en que se realizar la actividad, retirando objetos La mecnica corporal es el uso apropiado del cuerpo

movimiento. que la entorpezcan.

Principios de Mecnica Corporal: Correcta manipulacin de cargas Espalda recta Buscar el equilibrio corporal Carga cerca del cuerpo. Superponer los centros de gravedad Presas consistentes Piernas flexionadas Pies separados. Uno siempre en direccin del movimiento Contrapeso del cuerpo Bsqueda y utilizacin de puntos de apoyo

PRINCIPIOS BSICOS DE MECNICA CORPORAL La Gravedad La fuerza de atraccin de la Tierra sobre los seres humanos es lo que se denomina fuerza gravitacional biomecnica. Cada cuerpo tiene una multitud de partculas representadas por pequeos vectores. La suma total es el PESO. El punto de aplicacin del peso en los cuerpos es el Centro de Gravedad (o centro de masas). En objetos rgidos el centro de gravedad se mueve con los objetos. En los flexibles (cuerpo humano) el centro de gravedad no est fijo, sino que vara continuamente, segn las distintas posiciones que se adoptan. Lnea de Gravedad La Lnea de Gravedad es aquella que, perpendicular a la superfcie, contiene el centro de gravedad. En el hombre la lnea de gravedad pasa por: Detrs de la oreja

La regin posterior de la columna cervical La parte anterior de la columna dorsal La parte posterior de la columna lumbar La parte anterior de la columna sacra Delante de la articulacin del tobillo, a unos tres centmetros del suelo El centro de gravedad puede variar su posicin segn la constitucin del individuo (est ms alto en hombres y en nios que en las mujeres, ya que en ellas es mayor el peso de la mitad superior del cuerpo). Si se modifica la postura, el centro de gravedad de nuestro cuerpo tambin ser modificado, variar en cada una de las diferentes posturas que adopta el cuerpo. Otros factores que tambin pueden modificarlo son la edad o los complementos como las prtesis. Se deberan realizar las actividades cotidianas y profesionales intentando conservar el centro de gravedad en posicin anatmica y evitando un desplazamiento excesivo de ste, lo que llevara a compensaciones por parte del aparato locomotor, y a larga a disfunciones mecnicas. Base de sustentacin Es la zona en la que se apoya un cuerpo, y est delimitada por los puntos de apoyo. A mayor base de sustentacin = Mayor equilibrio de un cuerpo. Equilibrio

Se logra el equilibrio cuando las fuerzas que actan sobre un cuerpo se encuentran perfectamente compensadas. El cuerpo permanece en reposo. Un objeto se encuentra en condiciones de equilibrio estable o reposo cuando la resultante de todas las fuerzas que actan sobre l es igual a cero. Equilibrio estable : cuando las fuerzas que actan sobre un cuerpo en reposo tienden a devolverle a su posicin inicial despus de haberlo desplazado en contra de la gravedad. Estabilidad : Se consigue mientras que el centro de gravedad se site por dentro del objeto, la base de sustentacin sea amplia y el centro est lo ms cercano a la base de sustentacin. Equilibrio inestable : cuando a un cuerpo, al cual le aplicamos un pequeo desplazamiento inicial, las fuerzas que actan sobre l aumentan este desplazamiento Inestabilidad : Se provoca cuando el centro de gravedad est alto, la base de sustentacin es pequea y la lnea de gravedad se encuentra fuera de la base de sustentacin. - Equilibrio oscilante : Las oscilaciones del cuerpo hacen que la lnea de gravedad se desplace continuamente. FACTORES DE RIESGO EN LA HIGIENE POSTURAL Material de trabajo inadecuado Ignorancia de conocer cual es la buena postura Llevar pesos inadecuadamente

Estrs, fatiga, cansancio Obesidad Patologas degenerativas o procesos crnicos INDICACIONES GENERALES DE LA HIGIENE POSTURAL
1. 2. 3.

Profilaxis = Prevencin Conocer el origen de las algias (dolores) Seguir instrucciones mdicas, fisioterpicas y rehanilitadoras. SEGURIDAD INDUSTRIAL.

3.12.4.- HIGIENE

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y metal del trabajador , preservndolo de los riesgos de la salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido: 1.- Un plan organizado. Incluye la prestacin no solo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. 2.- Servicios mdicos adecuados: Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. 3.- Prevencin de riesgos para la salud. 4.- Servicios adicionales: como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad. La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para

evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn: Eliminacin de las causas de enfermedad profesional. Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. Estos objetivos pueden obtenerse: Mediante la educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc., indicndoles los peligros existentes y ensendoles como evitarlos. Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fbrica. Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse. La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano. La seguridad e higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de manera directa en la continuidad de la produccin y la moral de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Cada vez es mayor el nmero de empresas que crean sus propios servicios de seguridad. Segn el esquema de organizacin de la empresa, los servicios de seguridad

tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos

que

aprovechen los recursos disponibles para prevenir los accidentes y controlar los resultados obtenidos. Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados, e incluso fracasan, porque no se apoyan en directrices bsicas bien delineadas y comprendidas por la direccin de la empresa, o porque no se desarrollan debidamente sus diversos aspectos. El programa debe ser establecido partiendo del principio de que la prevencin de accidentes se alcanza mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas, y de que solo pueden ser bien aplicadas mediante un trabajo en equipo. En rigor, la seguridad es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, es decir, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque exista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relacin a este asunto. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: a) La seguridad en si misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin. b) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. c) La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. d) El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo, adaptacin del trabajo al hombre, adems de los factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de recursos humanos. e) La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los

equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la eleccin, adquisicin y distribucin de una serie de elementos de vestuario del personal, en determinadas reas de la organizacin. f) Es importante la aplicacin de los siguientes principios: Apoyo activo de la administracin. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad para cada trabajo. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin. Integracin de todos los empleados en el espritu de la seguridad. Ampliacin del programa de seguridad por fuera de la compaa. La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber: prevencin de accidentes, prevencin de robos, prevencin de incendios. 3.13.- PROCESAMIENTO DE MATERIALES. 3.13.1. INGENIERA DE MANUFACTURA. Histricamente, The Society of Manufacturing Engineers (SME) ha definido la ingeniera de manufactura como La especialidad de la ingeniera profesional que necesita de los conocimientos y experiencias que sean necesarios para entender, aplicar y controlar las normas de la ingeniera en los procesos de manufactura, as como en los mtodos de produccin de materiales y productos industriales, y que exige de la capacidad para disear las prcticas de la manufactura, para investigar y disear herramientas,

procesos, mquinas y equipo, y para integrar las instalaciones y los sistemas con el fin de obtener productos de calidad con un grado ptimo de inversin. Tambin ha afirmado que: La ingeniera involucra un alto grado de actividad creativa en la identificacin de teoras y su expansin a aplicaciones prcticas. Es en este nivel donde se formulan los conceptos y las ideas se transforman en actividades de diseo y de ingeniera del producto. El proceso de manufactura comienza con el producto como proyecto y termina con la operacin final en la lnea de produccin; entre el diseo del producto y la distribucin est la funcin industrial que se llama ingeniera de manufactura.

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