ADMINISTRACIN 2 2011 UNIDAD 1 Las organizaciones: Concepto Dos o ms personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar

un objetivo especfico o un conjunto de objetivos. Es un sistema social (ncleo) integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades (interactan) aplicando recursos (elementos que operan alrededor del ncleo) en pos de ciertos valores u objetivos comunes. Clasificacin de las organizaciones:

a. Categorizacin de las organizaciones segn sus aspectos comunes: 1. segn la forma de integracin de capital Privadas Estatales Mixtas 2. Segn sus fines u objetivos Con fines de lucro Sin fines de lucro - fines comunitarios - fines religiosos - fines culturales - fines polticos - fines deportivos

3. Segn su forma jurdica Unipersonal (aunque formada por varios individuos) Colegiada o institucionalizada (annima, civil, de responsabilidad limitada, colectiva)

4. Segn el origen de su capital: Nacional Extranjera Mixta

5.Segn su sistema de autoridad Autoritarias Participativas

6.Segn su tamao Grandes Pequeas Medianas 1

Fundamento de la teora organizacional. La teora organizacional es el conjunto de conocimientos que incluye hiptesis y proposiciones que surgen de la investigacin en un campo definido de estudio que puede ser llamado ciencia organizacional. El estudio de las organizaciones es una ciencia aplicada porque el conocimiento que se obtiene se aplica a la solucin de problemas y a la toma de decisiones en empresas o instituciones. Es una teora eclctica, o sea, un sistema total formado por la unin de muchos subsistemas de disciplinas afines. Con respecto a las contribuciones a la teora, los primeros conceptos de administracin provienen de los administradores prcticos. Los textos que vienen luego reflejan las experiencias de los empresarios. Estos libros son contribuciones adicionales muy valiosas e importantes para el conjunto de conocimientos de la teora organizacional. Adems se necesita que los administradores prcticos e inteligentes realicen investigaciones de manera continua a fin de seguir complementando la teora organizacional, una ciencia en continuo crecimiento. Las organizaciones del sector pblico. Nociones fundamentales Administracin pblica es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del estado y de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local. Por su funcin, la administracin pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata Se encuentra integrada principalmente por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo. Por excepcin, algunas independencias del poder legislativo integran la nocin de administracin pblica (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de administracin general en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, a la polica y a las fuerzas armadas. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial del estado. El concepto de administracin pblica puede ser entendido desde dos puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, o sea, al organismo pblico que ha recibido del poder poltico la competencia y los medios necesarios para la satisfaccin de los intereses general. Desde un punto de vista material, se entiende ms bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este organismo considerado en sus problemas de gestin y de existencia propia, tanto en sus relaciones con otros organismos semejantes como los particulares para asegurar la ejecucin de su misin

Teora de sistemas. La teora de los sistemas facilita el anlisis y la sntesis en un medio complejo y dinmico. Considera las interrelaciones ente los subsistemas, as como las interacciones ente el sistema y su suprasistema, y tambin provee un medio para el entendimiento de los aspectos sinergsticos. Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites que lo separan de su suprasistema ambiental, o 2

sea, el contexto que los rodea. Por ejemplo las organizaciones sociales son un pequeo conjunto de sistemas. Los sistemas pueden ser considerados de 2 maneras: cerrados o abiertos; los sistemas abiertos intercambian informacin, energa o material con su medio ambiente, lo cerrados no. Se prefiere pensar en abierto-cerrado como una dimensin, es decir, los sistemas son relativamente abiertos o relativamente cerrados, no se pude pensar en decir que son absolutos. La teora de sistemas representa un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones y su administracin, una base para pensar en la organizacin como un sistema abierto en interaccin con su medio ambiente. Eso tambin ayuda a entender las interrelaciones entre los principales componentes de una organizacin: sus objetivos, tecnologa, estructura y relaciones psicosociales. Ofrece un marco de referencia ms adecuado para la prctica administrativa. Elementos de la Teora de sistemas: Sinergia: significa que el trabajo organizacional, genera un resultado mayor al de los trabajadores individuales, o sea, obtener un resultado potencial sin tener que realizar un doble esfuerzo, no trabajo solo, trata de aprovechar las capacidades de cada uno para mejorar los resultados. Retroalimentacin: es la informacin que vuelve en relacin con la que produzco. Puede ser + o -, la negativa es una entrada informtica que indica que el sistema est desviando de un curso prescripto y debe ajustarse hacia un nuevo estado contable. El objeto de la retroalimentacin es el control. Limites del sistema: estos lmites ayudan a entender la distincin ente los sistemas cerrados y los abiertos. El sistema cerrado tiene lmites rgidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene lmites permeables entre s y un suprasistema ms amplio; estos lmites estn determinados primordialmente pro las funciones y actividades de la organizacin. Equifinalidad de los sistemas abiertos: la Equifinalidad afirma que los resultados finales pueden ser logrados en condiciones iniciales diferentes y de distintas maneras; indica que el administrador puede utilizar diversidad de principios dentro de la organizacin, pude transformarlos de diversas maneras y puede lograr un resultado satisfactorio; no necesariamente se busca una solucin ptima y precisa, sino ms bien tener disponible una variedad de alternativas satisfactorias. Jerarqua: Un sistema est integrado de subsistemas de menor orden y es tambin parte de un suprasistema. Por tanto, existe una jerarqua en los componentes del sistema. Entropa: Magnitud termodinmica que mide la perdida de aptitud que tiene la energa para producir trabajo. Un sistema cerrado tiene mayor entropa y desorganizacin, que uno abierto Conceptos fundamentales: Desempeos y satisfaccin El desempeo est compuesto por tres factores: La capacidad, es una funcin del conocimiento humano, de la destreza y de la tecnologa. El esfuerzo, es una funcin de las necesidades, objetivos, expectativas y recompensas. La oportunidad, se refiere a la ocasin para que la capacidad y el esfuerzo del individuo se utilicen de una manera efectiva. El desempeo de la organizacin resulta del xito de los individuos y grupos, en el logro de los objetivos adecuados. Para reconocer los objetivos mltiples y evaluar el desempeo organizacional se utilizan una serie de dimensiones bsicas del rendimiento del desempeo organizacional. Como ser la efectividad, eficiencia y la satisfaccin del participante. La efectividad se refiere al logro de objetivos explcitos o implcitos. La eficiencia se refiere a la proporcin entre rendimiento e insumos, o utilidad y costo. La satisfaccin del participante es un elemento bsico, ya que en la mayora de las organizaciones las personas tienen que sentirse satisfechas para continuar perteneciendo a ellas. Si no es as, renuncian y va a otra parte. Una relacin es importante es que un buen desempeo de las tareas produce satisfaccin, por lo que se puede lograr la satisfaccin de participante siendo efectivo y eficiente.

Productividad y calidad de vida laboral. La productividad es la relacin entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados en un perodo determinado manteniendo igual calidad. Por ejemplo la productividad del trabajo es igual a la razn de la cantidad producida sobre las horas trabajadas. El mejoramiento de la productividad se deriva de dos fuentes principales la tecnologa y el desempeo humano. La tecnologa hace que la productividad sea menos dependiente del esfuerzo, el conocimiento y las habilidades humanas. Y con respecto al desempeo humano, se requerirn los avances tecnolgicos si se presta ms atencin a la productividad mediante la utilizacin de los recursos humanos. La calidad de vida laboral se refiere a los recursos humanos, en el sentido de que las organizaciones deben proporcionar un clima que permita el bienestar de sus participantes Como conclusin la funcin principal de la administracin es desarrollar la congruencia entre los diferentes subsistemas y crear un clima que conduzca a la excelencia: efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante. La organizacin como sistema socio tcnico abierto. La teora de la organizacin tradicional utilizaba un enfoque de sistema cerrado altamente estructurado. La teora moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto. La organizacin como un sistema abierto est en constante interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable. La supervivencia del sistema, en efecto, no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin, y flujo de salida. El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y tambin para exportar al medio ambiente los recursos transformados, en cantidades suficientes para continuar el ciclo. La Teora de Sistemas permite realizar un anlisis de la organizacin, en donde la define como un sistema socio tcnico abierto integrado de varios subsistemas. Se llama socio tcnico porque es un sistema social, tcnico y abierto, es decir, abierto a las otras organizaciones, que les son necesarias para poder subsistir. La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes: Subsistema de objetivos y valores, habla de cmo una organizacin cumple una funcin y si quiere tener xito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales; se refiere tambin a que la organizacin toma mucho de sus valores del amplio medio sociocultural y tambin ejerce su influencia en los valores de la sociedad. Subsistema tcnico, se refiere a los conocimientos, herramientas o tcnicas para desempear las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos. Subsistema psicosocial, tiene que ver con el aspecto humano. Se ve afectado por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin; estas fuerzas crean el clima organizacional dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin. Subsistema estructural, habla de la organizacin de trabajo, delegacin de tareas, su coordinacin, especializacin, de la centralizacin o no. La estructura est determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puestos y posicin, y por reglas y procedimientos. Subsistema administrativo, es el encargado de coordinar, vincular los 4 subsistemas restantes. Abarca toda la organizacin relacionada con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de control. En conclusin, el enfoque moderno considera la organizacin como un sistema socio tcnico abierto, y considera todos los subsistemas primarios y sus interacciones. Enfoque de contingencias. Concepto Un punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administracion propone una que organizacin es un sistema ompuesto por subsistemasemitado limites identificables con respecto al supra sistema e lo rodea. El punto de vista de contingencias busca entender interrelaciones dentro y 4

entre los subsistemas, as cmo entre la organizacin y su medio ambiente, y definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. PYMES. DEFINICIN: es una organizacin de dos o ms personas que cuentan con recursos para realizar un fin comn. E Art . 83 de la ley 24467 (1995) define a la pequea empresa como aquella que reune las siguientes condiciones * plantel que no suere los 40 trabajadores * facturacin inferior a la establecida por la comisin especial de seguimiento de la ley ELEMENTOS DE CONCEPTUALIZACION: Cuantitativos: Cualitativos: La gestin se centra en una persona (propietario) o familia. Son empresas en crecimiento con participacin creciente en el mercado y con los problemas propios de una empresa en desarrollo. Generalmente utilizan mano de obra de escasa calificacin. La produccin no es planificada. Son altamente dependientes de los proveedores locales. Volumen de facturacin. Valuacin del activo. Cantidad de empleados.

Fortalezas de las PYMES: Flexibilidad productiva, que les permite no acumular stock y reaccionar rpidamente a los cambios de demanda. Conduccin centralizada y mayor rapidez en la toma de decisiones. Genera espacios para la creatividad e inventiva personal. Estructura de gestin simple y de bajo costo. Posibilidad de adoptar nueva tecnologas. Creacin de redes de comercializacin y comunicacin. Debilidades de las PYMES: No poseen solvencia de capital al inicio de la actividad. Carecen de personal especializado, de asesoramiento adecuado en aspectos centrales, finanzas, marketing. Administracin personalista. Limitaciones de capital y crdito por falta de garantas lo que dificulta el acceso a nuevas tecnologas. Desconocimiento del mercado externo. Ausencia de lnea de mando intermedia. Problemas de acceso al mercado de materias primas e insumos por realizar compras en pequea escala. Coordinacin y control a cargo del empresario en forma directa, el ojo del amo engorda el ganado, se dispersa en operaciones y no planifica. 5

CULTURA: Que es Cultura? Por cultura entendemos los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el presente. Funciona como un sistema de hbitos. Hace que los hbitos condicionen la estrategia. Los hbitos suelen ser de 3 tipos: Explcitos: verdaderas polticas, claras y establecidas Implcitos: se transforman en mitos con los cuales decidimos sin saber que estn influyendo en nuestra decisin Camuflados Diferencia entre valores y hbitos: Valores: Los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir a la empresa Hbitos: Los hbitos son las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los valores son el futuro expresado en el presente. Los hbitos el pasado expresado en el presente. Los empresarios Pymes por lo general poseen un claro conjunto de valores y objetivos pero fallan en su transmisin al resto de la organizacin. Otro problema muy comn es que los Empresarios Pymes soy muy inconsistentes con sus objetivos, y como estos van variando constantemente es por esto que los empleados puedan comprender realmente cuales son los objetivos y valores de la empresa. Dificultando as la transmisin de los mismos y impidiendo crear hbitos virtuosos dentro de la Pyme. La cultura de las organizaciones est fuertemente basada en la percepcin que el empresario pyme y sus miembros tienen de lo que funcion exitosamente en el pasado. Cuanto ms exitosa haya sido la organizacin en el pasado con determinada cultura, ms consolidada estar la cultura, por lo tanto el empresario pyme y las dems personas que integran la empresa generaran diferentes hbitos en base a esa cultura exitosa o pasada. Las principales implicancias de este fenmeno son las siguientes: La resistencia al cambio de la cultura de las organizaciones Los valores compartidos y las creencias, y los hbitos que se derivan de ellos, son los determinantes principales de la conducta de los miembros de la organizacin. Cuando el cambio en la cultura se produce, el cambio en la conducta viene atrs. El proceso inverso es ms difcil. El cambio en la conducta sin cambio cultural requiere articular toda una serie de controles, recompensas y castigos. La cultura de la Pyme puede ser un activo o un pasivo dependiendo de si los valores compartidos y las creencias son compatibles con los factores claves de xito de los negocios en los que opera esa organizacin y con los fines individuales de sus miembros. Si el cambio de estrategia no est respaldado por la cultura, esa estrategia est condenada al fracaso. 6

Una cultura fuerte puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas debido al alto nivel de compromiso, de consenso y de colaboracin que genera. El management de la cultura no puede ser divorciado del management de la estrategia. Es particularmente importante que las empresas transformadas logren compatibilizar valores y creencias con sus objetivos empresarios. Para ello es esencial que el empresario Pyme asuma el rol de lder de ese esfuerzo. En realidad, su principal responsabilidad es la de dar forma y dirigir el conjunto de valores compartidos. Relacin entre los pilares del modela penta y los elementos de la Cultura en la Pyme. Boriz Yabitz en su libro La estrategia en accinl, nos da el concepto de estrategia en base a la negativa. Llegando a su definicin, por lo que no es estrategia () Lo que no es la estrategia: No es una respuesta las fluctuaciones a CP, ni tampoco es la respuesta a los frecuentes reportes a CP. Trata de la direccin a LP. No es un conjunto de nmeros proyectados para 3 5 aos, ni extrapolacin, sino que apunta nuevos servicios, investigacin. No es una racionalizacin de lo que hicimos el ao pasado o de lo que aparece en el presupuesto del que viene. La estrategia es un plan ms largo que fija la direccin de los planes a plazos ms cortos. No es un plan funcional, ms bien, implica la integracin de todos estos planes funcionales en un plan general balanceado. No es establecer un listado de intenciones, la estrategia de la E es la que fija las prioridades y pondera o minimiza los riesgos. En los 5 puntos anteriores tenemos resumida la estrategia, pero tambin podramos resumirla como los planes de accin a largo plazo que nos permiten obtener rendimientos econmicos favorables sustentables en el tiempo. En el momento que es necesario cambiar la estrategia es cuando la Pyme se encuentra en un Estado actual conflictivo y tiene un estado futuro deseado que alcanzar, y el camino para realizarlo es la estrategia. () La estrategia debe ser acompaada por una cultura. Esta tiene que ser una cultura plstica (o con capacidad de cambio), ya que no solo se necesita una cultura adaptatiba para alcanzar fines econmicos si no tambin para sobrevivir a los cambios del entorno, o si la organizacin posee una cultura de prevencin para poder predecirlos y cambiar estratgicamente y culturalmente para nos ser por el cambio en el entorno. Para definir la cultura empresarial, podemos recurrir a mltiples definiciones de bastantes autores de managament. Adaptar una definicin a la pyme es una labor realmente complicada pero es obvio que toda empresa tiene una cultura empresarial. El problema que se nos plantea es adoptar una cultura empresarial correcta y efectiva. Me gusta particularmente, una extrapolacin que me han realizado hoy en una conferencia correlacionando la cultura de la empresa con la cultura del autnomo, buscando el equilibrio adecuado en esta cultura empresarial. Entendamos por autnomo una pyme pequea, con menos de 7

diez trabajadores a su cargo. En este tipo de estructuras empresariales, la cultura que impregna la empresa es la propia cultura del autnomo. Dejando atrs la ambigedad y el debate que puede suscitarse sobre la definicin de cultura, creo que cualquier empresa tiene que tener unos pilares bsicos a la hora de dirigir sus actuaciones de manera independiente al propio autnomo. Citando a Montesinos: Se define la cultura empresarial como el conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos productivos, que rigen el funcionamiento de la empresa Esta definicin pone al gerente de la empresa en una posicin complicada, puesto que es materialmente imposible abarcar todo el conocimiento de una estructura empresarial relativamente compleja y ms an controlar el cumplimiento de una cultura uniforme por parte de todos los miembros de la empresa. Fuera de la complejidad y del sector en el que opere nuestra empresa, tenemos que definir unas directrices bsicas de comportamiento en todos los frentes de tal forma que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos hemos marcado. Establecer una jerarqua de valores, principios y normas de comportamiento no escritas es una labor imposible, puesto que tal y como ya hemos debatido, podemos entrar en terrenos en donde unas cuestiones sean aceptables o no, bajo una ptica personal y subjetiva. An dentro de esta complejidad, creo que la mejor cultura que puede llevar a cabo una pyme se puede sintetizar en una sola frase: No le hagas a otros aquello que no quieras para ti Estilos de administracin: La mayora de las pymes poseen un estilo de administracin del tipo autoritario o autcrata ya que la toma de decisiones pesa en una sola persona o familia asumiendo esta responsabilidad el jefe o dueo de la empresa. IMPORTACIA DE LAS PYMES En el mbito internacional: La mayor generacin de PBI por parte de las grandes empresas ha tenido su contraparte en el crecimiento y desarrollo de las PYMES donde la figura del empresario adquiere un papel protagnico. Sus caractersticas tan variadas requieren un marco regulatorio con mayor equidad y de acuerdo a la tendencia mundial al desarrollo de este tipo de unidades productivas favorece mucho el sistema econmico mundial. Las PYMES activan los consumos y la inversin de una manera diferente y generan puestos de trabajo que difcilmente se captaran de otra manera favoreciendo el desarrollo de distintas regiones de un territorio. La tasa de crecimiento de las 30.000.000 de PYMES de EEUU, la UE y el MERCOSUR en la dcada de los 90 fue de un 2,2 % Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin inter empresaria, sin tener que reunir la inversin de una sola firma. En la economa: descentralizan la mano de obra para el correcto funcionamiento del mercado laboral. Permiten la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.

Al ser su origen generalmente unidades familiares, las relaciones sociales entre empleador y empleado se vuelven mas estrechas favoreciendo las conexiones laborales. Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura.

Empresas de familia Son organizaciones pocos formalizadas y casi todos sus miembros pertenecen a la misma familia, pareciera que la estructura u organizacin formal no existe; sin embargo, en los momentos claves y en las crisis este tipo de relaciones se manifiestan en todo su esplendor. El proceso de creacin de empresas. El sistema de desarrollo emprendedor se define como el conjunto de elementos y factores que inciden sobre el proceso emprendedor contribuyendo u obstaculizando el nacimiento y desarrollo de emprendedores y empresas tanto en trminos cualitativos como cuantitativos. Factores que inciden en el proceso emprendedor: 1. Condiciones sociales y econmicas: El perfil de los hogares, la educacin, y un nivel de ingresos que permita el ahorro son factores que inciden positivamente en las personas para desarrollar su capacidad emprendedora. Experiencia laboral: los emprendedores que se han desempeado en el campo laboral presentan mayores ventajas con respecto de los que no han vivido esta experiencia. 2. Condiciones culturales y sistema educativo: Distintos aspectos culturales inciden sobre la formacin de vocaciones para emprender. Influencia familiar: es ms probable que una persona resulte emprendedor si en su familia sus padres y/o abuelos lo fueron. Valoracin social del emprendedor y educacin: la mayor valoracin de la sociedad a las personas que son emprendedoras contribuye a la proliferacin de estas, que sumado a la educacin formal que estos estn adquiriendo favorece el proceso emprendedor. 3. Aspectos personales: estas son las competencias que poseen los emprendedores. a) Confianza en si mismo. b) Flexibilidad e innovacin: implica el impulso a innovar y a tener la flexibilidad suficiente para reaccionar de manera efectiva a los cambios. c) Perseverancia: capacidad para trazarse metas y persistir hasta alcanzarla disfrutando del proceso. d) Toma de riesgo calculado: tomar riesgos con informacin y cierta planificacin. e) Construccin de relaciones: implica el disfrute y la capacidad de relacionarse efectivamente con las personas. f) Saber competitivo: hace referencia al conocimiento tcnico, acadmico, prctico o derivado del sentido comn o la experiencia para el logro de los objetivos. g) Liderazgo: lidera y dirige a otros para que alcancen su pleno potencial. h) Motivacin al logro: este rasgo esta relacionado con la necesidad de sobresalir por la lucha por el xito. 4. Construccin de relaciones: son las relaciones que crea el emprendedor con amigos y familia (sociales), asociaciones empresarias, universidades, agencias de desarrollo (institucionales), proveedores, clientes (comerciales) que impulsan el proceso emprendedor. 5. Polticas y condiciones regulatorias en el mbito poltico: son las legislaciones sobre como se debe llevar a cabo la creacin de una empresa y tambin las actividades del estado para fomentar esta creacin como tambin las que apoyan su desarrollo. La iniciativa emprendedora El espritu emprendedor: es, sobre todo una actitud en la que se refleja la motivacin y la capacidad del individuo, independientemente o dentro de una organizacin, a la hora de identificar oportunidades y de luchar por ellas para producir nuevo valor o xito econmico. El espritu emprendedor forma parte del talante de las personas y existen ciertas caractersticas propias del 9

emprendedor, entre las que estn: predisposicin a asumir riesgos, atraccin a la independencia, realizacin personal. Emprendedores Emprendedor: Es un ser social que posee un conjunto de actitudes, un conjunto de aptitudes y acta en un contexto determinado, lugar y poca en por de levar adelante un negocio, una visin o una idea innovadora.

LA ADMINISTRACIN PBLICA Es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del estado de otros entes pblicos con personalidad jurdica ya sean de mbito regional como local. Su funcin es la bsqueda del bienestar general. Este trmino puede ser entendido desde dos puntos de vista. El FORMAL, se lo entiende como la entidad que administra, o sea al organismo publico que ha recibido la competencia y los recursos para la satisfaccin del bienestar general. El MATERIAL, como la actividad administrativa o sea las actividades realizadas por el organismo estatal para lograr su fin. Elementos de la AP.

Medios personales. Medios econmicos (tributos) Organizacin, ordenacin racional de los medios. Fines, principios de la entidad administrativa. Actuacin, que ha de ser lcita, dentro de la competencia del rgano actuante. En general abarca a los distintos entes y dependencias que integran el: PEN PE Provincial y CABA PE municipal. Composicin de la AP: 65% Gobiernos provinciales. 12% Gobierno nacional. 5% Universidades. 18% Sector publico municipal. La Actuacin de la AP: esta acta mediante actos administrativos ejecutados por los agentes pblicos.

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Esquema de la AP

Estado Argentino

Estado Nacional

Estado Provincial

Administracin Pblica Nacional

Administracin Pblica Provincial

Administracin Pblica Municipal

Administracin II UNIDAD II LA FUNCION COMERCIAL Concepto: funcin empresaria que involucra la investigacin de mercados, desarrollos de productos, fijacin de precios, comunicacin, promocin, venta y distribucin de productos y servicios. el marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de accin JEAN JACQUES LAMBIN, comprende: Medios de venta destinados a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la promocin y la venta Herramientas de anlisis, orientadas a la comprensin de los mercados, consistentes en mtodos de estudio y previsin que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores Pueden distinguirse dos dimensiones en la comercializacin o marketing: La estratgica, se apoya de partida en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. La funcin de marketing estratgico es seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercado y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las necesidades y funciones a encontrar. Los productosmercados identificados representan una oportunidad econmica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. Se mide en trminos cuantitativos por la nocin de mercado potencial y en trminos dinmicos y por la duracin de su vida econmica, representada por su ciclo de vida. Para una empresa determinada el atractivo de un producto-mercado depende de su competitividad, de su capacidad para hallar mejor que sus competidores la demanda de los compradores La tctica se basa en la poltica de producto, distribucin, precio y comunicacin. 11

El marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad econmica, consistentes en la concrecin de: El intercambio de productos, ya sean bienes o servicios, que implique la implementacin de su flujo desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los compradores/consumidores finales La comunicacin que se desarrolla a travs de los flujos de informacin que preceden, acompaan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculacin entre la oferta y la demanda.

Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercializacin son Producto Precio Plaza (canales de distribucin) Promocin (comunicacin + venta)

Las variables no controlables son: El ambiente social y cultural El ambiente poltico y legal El ambiente econmico La estructura y los recursos de la empresa La competencia etc. INVESTIGACION DE MERCADO La recopilacin y el anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Los distintos tipos de investigacin de mercado pueden ser efectuados por equipos de trabajo de la empresa, pero, en la mayora de los casos, son confiados a firmas especializadas. DESARROLLO DE PRODUCTOS En un sentido amplio, el producto puede ser identificado como un paquete de satisfacciones. Es una actividad fundamental como consecuencia de los acelerados procesos de cambio operados en los mercados y en la tecnologa. Inciden a travs de distintos factores: Consumidores que exigen productos nuevos, mejores y mas variados Mercados mas complejos e incentivadores de los nuevos requerimientos Agudizacin de esta problemtica en el caso de productos de avanzada tecnologa Imperiosa necesidad de innovar, consecuencia de una actitud estratgica cada vez mas generalizada Globalizacin de los mercados, con todas sus implicancias Realimentacin de estos procesos, produciendo una verdadera revolucin en los hbitos de los consumidores La innovacin: punto de partida del desarrollo de productos La innovacin es importante pero riesgosa. No obstante ello, la introduccin de nuevos productos constituye una actividad imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la mayor parte de las organizaciones. 12

Una cosa es ser creativos y otra muy distinta es ser innovadores. Creatividad es imaginar cosas nuevas. Innovacin es hacer cosas nuevas. Ciclo de vida del producto A partir de la innovacin el producto ha sido correctamente representado mediante la curva de ciclo de vida del producto. Identifica las sucesivas etapas por la que transita un producto, a travs de su volumen de ventas, divididas habitualmente en Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin La introduccin comienza con el nacimiento del producto y comprende el lapso inicial de ventas bajas con tendencia creciente. La inversin en publicidad es alta y el ritmo al que las ventas crecen depende de la adecuada resolucin de los problemas de produccin, comercializacin y resistencia de los clientes a adoptar el producto El crecimiento implica la suba de ventas que se origina si el producto tiene xito. Esta etapa suele caracterizarse por un aumento de la competencia, introduccin de mejoras al producto, produccin masiva, etc. Durante la madurez el producto se ha asentado y las ventas tienden a estabilizarse. En este estado se obtienen buenos beneficios Con la declinacin; el producto es abandonado gradualmente por el consumidor hasta que la empresa lo discontinua y muere Proceso de desarrollo de productos Es aquel a travs del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se concreta, mediante el estudio, investigacin y diseo del producto y su lanzamiento al mercado Etapas para el desarrollo de productos 1. Identificacin de oportunidades 2. Diseo 3. Prueba 4. Especificacin 5. Introduccin En la fase de identificacin de oportunidades, el primer paso consiste en generar una idea. Esta concepcin inicial del producto puede resultar de procesos muy diferentes en cuanto a su gestacin y espontaneidad, tales como: investigacin de mercado, estudios de comercializacin, procedimientos destinados a forzar la produccin de ideas, iniciativas de directivos y gerentes, desarrollos producidos en otros pases, investigacin tecnolgica, emulacin de productos de la competencia, etc. Generada la idea, habitualmente se requieren dos pasos mas: el desarrollo conceptual y la tamizacin (filtro, por lo general emprico, para seleccionar aquellos productos con los que se seguir adelante, dado que hacerlo con todos los imaginados resulta antieconmico) El diseo se divide en tres partes, las que son llevadas a cabo por distintas reas funcionales de la organizacin o por profesionales de diferentes equipos: comercial, produccin y econmicofinanciera. La cuantificacin de la demanda potencial, la fijacin del precio, la tctica de lanzamiento, el desarrollo tcnico, los costos involucrados, la construccin y evaluacin de los flujos resultantes, etc. Son realizados en esta etapa La prueba comprende el anlisis de la reaccin de los consumidores y del desempeo operativo del producto La especificacin consiste en documentar en planos, listas de materiales, archivos de despiece, formulas, etc. Todos aspectos inherentes al producto Finalmente en la etapa de introduccin se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al mercado y, concretadas estas se lo lanza comenzando as su ciclo de vida. 13

Marca Es el nombre del producto. Con respecto a ella interesan dos aspectos: el promocional y el legal Desde el punto de vista promocional, en la seleccin de la marca, se deben tener en cuenta cuestiones tales como: su pronunciacin, su relacin con el producto, si se identifica con la empresa o no, etc. La marca lleva un rol clave en la identificacin del producto y su posicionamiento, especialmente en los de consumidores masivos. En cuanto al aspecto legal, implica al mismo tiempo una restriccin y una proteccin de derechos, condicionando la eleccin de la marca cuando existen otras iguales o similares registradas, con lo que se reduce el campo de alternativas para el que tiene que tomar la decisin Envase Envasar suele parecer simple: poner una caja alrededor del producto Sin embargo, un nuevo envase puede dar lugar a la creacin de un nuevo producto. No existen reglas precisas para la toma de decisiones sobre envase. Pero es necesario observar los atributos requeridos en cada circunstancia especfica: Proteccin del producto Adecuado tamao y cantidad Bajo costo Que sea vendedor Brindar informacin al comprador Ayudar a la venta de otros productos de la misma lnea Etc. Estrategia de producto Acciones tales como: expandir o contraer la lnea de productos, alterar los productos existentes, introducir nuevos productos, desarrollar nuevas aplicaciones para productos existentes, eliminar productos, etc. Tienen sin duda significativos efectos en la estrategia empresaria, pero no pasan de ser meras medidas tcticas. Tienen que definirse en funcin de la misin y los objetivos de la organizacin, en el marco de una estrategia empresaria y competitiva de alcances integrales, que adems prevea la necesidad de cambio que puede sobrevenir en cualquier momento. El comportamiento estratgico de la organizacin en cuanto al desarrollo de productos puede ser innovador, anticipativo o adaptativo. Con respecto de la conveniencia y oportunidad del comportamiento estratgico a adoptar, sealan que una estrategia proactiva es apropiada cuando la empresa: Tiene una poltica agresiva de crecimiento Es propensa a introducir nuevos productos y penetrar en nuevos mercados Puede proteger su innovacin mediante patentes o posicionamiento en el mercado Apunta a grandes volmenes o mercados de alto margen de contribucin Tiene los recursos financieros, humanos y de tiempo requeridos Puede prevenir que su innovacin no sea anticipada por la competencia Los servicios como productos Las organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios comprenden actividades variadas que van desde el transporte hasta la educacin, pasando por las comunicaciones, las fianzas, los seguros, la hotelera, los restaurantes, las actividades profesionales, el suministro de energa elctrica, las organizaciones dedicadas a la salud, etc. Un sistema de prestacin de servicios transforma insumos en productos, que en este caso son intangibles. Los servicios generalmente se concretan a travs de un paquete constituido por ser vicios explcitos, servicios implcitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo Los servicios explcitos son los beneficios directamente relacionados con la esencia de la actividad: la calidad de la enseanza en un establecimiento educacional, la puntualidad, etc. 14

Los servicios implcitos son los beneficios psicolgicos que el consumidor puede llegar a percibir y que normalmente hacen que valore mas el servicio aunque no vare la esencia de su prestacin: la privacidad de una oficina de seleccin de ejecutivos, el status de una universidad, la copa de bienvenida en un hotel. Los bienes coadyuvantes son materiales comprados o consumidos por el cliente o provistos por este, que se requieren para que el servicio pueda ser llevado a cabo: raquetas y pelotas de tenis, los medicamentos, comida y diarios suministrados en un vuelo. Las instalaciones de apoyo son los recursos fsicos que deben hallarse emplazados antes que el servicio pueda ser ofrecido: un campo de golf, un hospital, un avin y pista de aterrizaje. En efecto los servicios presentan las siguientes caractersticas Imposibilidad de almacenamiento Consecuentemente, su problemtica logstica se centra en la distribucin Por tales razones, son extremadamente sensibles a las a las fluctuaciones en la demanda Atencin personal intensiva Derivado de lo anterior, dificultad de estandarizacin, dado que los desempeos y comportamientos humanos varan considerablemente entre una persona y otra, y aun en la misma persona en diferentes momentos Papel activo del consumidor en el proceso de prestacin Necesidad de suministrarlo en el sitio donde se encuentra el consumidor o que es accesible a el Problemas derivados de su intangibilidad, dado que los seres humanos somos proclives a valorar mas los bienes fsicos que aquello que no podemos tocar o guardar PRECIO. LAS DECISIONES DE PRECIOS Todas las cosas tienen precio. El precio se convierte as en una de las variables claves de la comercializacin. El precio es una variable controlable. Pero hay que tener en cuenta que si bien el gerente es quien decide sobre el precio, en la mayora de los casos, para hacerlo debe sujetarse a condiciones y/o situaciones que escapan totalmente de su control. El precio en la teora econmica la ciencia econmica identifica cuatro tipos bsicos de mercados, para cada uno de los cuales se dan distintos procesos de formacin de los precios: Competencia perfecta Monopolio Competencia monopolstica Oligopolio La competencia perfecta rene las siguientes caractersticas: Homogeneidad del producto, es decir que el producto ofrecido por cualquier vendedor es igual al que ofrecen todos los restantes Ningn participante en el mercado, ya sea vendedor o comprador, puede influir por si solo en el precio, dado que cada uno individualmente es tan pequeo con relacin al mercado en su conjunto que su accionar no puede afectar a este Movilidad de los recursos, lo que implica que los trabajadores pueden mudarse de una regin a otra, las materias primas estn accesibles a todos en igualdad de condiciones, las empresas pueden entrar al mercado o salir de el Transparencia de la informacin de los mercados, tal que los consumidores, las empresas y los propietarios de los recursos tengan un perfecto conocimiento de los datos econmicos y tecnolgicos relevantes para su actividad 15

En competencia perfecta hay un precio normal, bsico o de equilibrio, que es el que corresponde a la igualacin de la cantidad ofrecida y la demandada. en una sociedad capitalista libre esta igualacin de los ritmos de produccin y consumo se consigue mediante el efecto de los precios sobre estas cantidades. El monopolio podra ser caracterizado, de una manera elemental, como el opuesto a la competencia perfecta. En efecto, existir monopolio cuando una empresa sea el nico vendedor del mercado por encontrarse en situaciones como las siguientes Control total de la oferta del producto Posibilidad de producir a un costo muy bajo el volumen suficiente para abastecer todo el mercado a un precio rentable e inferior al de cualquier competidor Disposicin exclusiva de patentes inherentes al producto y/o al proceso de produccin Exclusividad otorgada por el gobierno para elaborar un producto o prestar un servicio, o bien, ejercicio del monopolio directamente por una empresa del estado En estos, el oferente monopolista, cuando es una empresa privada tratara de mantenerse en el nivel de actividad que optimice su relacin costo-volumen-utilidades. En cambio, si se trata de Estado puede perseguir distintos objetivos polticos, sociales y/o econmicos. La competencia monopolstica o competencia imperfecta se ubica entre los dos modelos descriptos y surge a partir de los desvos que se producen en las condiciones competitivas puras. Se trata del caso mas frecuentemente observable en los mercados, en el que la mayora de las empresas enfrentan a competidores que comercializan sustitutos similares a su producto, pero diferenciables, debido a lo cual no existe homogeneidad entre los productos de los distintos oferentes

Caractersticas de la competencia monopolstica Productos diferenciados que compiten en el mercado constituyndose en sustitutos similares entre si Gran numero de oferentes, sin que ninguno sea tan importante como para que sus acciones produzcan reacciones contrapuestas de sus rivales Reaccin de la demanda frente a modificaciones del precio y estructuras de costos idnticas para todas las empresas oferentes El oligopolio es un mercado en el que acta un reducido numero de oferentes que tienen una gran interdependencia entre si. El motivo de que sean pocos radica en las barreras de entrada (fuerte inversin, patentes, etc.). Sus decisiones de precios pueden ser tomadas independientemente o realizando acuerdos entre ellos. En realidad existe una gran tendencia a promover acuerdos con vistas a obtener mayores utilidades, a asegurar la posicin de cada uno, a disminuir la incertidumbre, a controlar la entrada de nuevos oferentes al mercado. Estos acuerdos tienen dos caractersticas que es menester resaltar: Son bsicamente ilegales Generan una fuerte tendencia a no respetarlos, cuando as conviene a uno u otro participante Tambin suele suceder que una empresa sea lder en precios y los dems se vean precisados a seguirlos. O bien que se concreten acuerdos parciales entre solo algunos de los oferentes La elasticidad-precio de la demando La elasticidad mide la sensitividad de la demanda a los cambios de precio. Es decir, en que medida aumentara la demanda si se disminuye el precio y viceversa Elasticidad: variacin porcentual de la demandada sobre variacin porcentual del precio Donde el precio es la variable independiente controlable, la cantidad demandada es la variable independiente no controlable y la elasticidad es la variable dependiente. La decisin de fijacin del precio en la prctica 16

Adems de lo anteriormente sealado. La decisin de fijacin de precios se caracteriza porque: Debe guardar coherencia interna en la organizacin, considerando la estructura de costos del producto y las utilidades esperadas Debe guardar coherencia externa, observando la realidad del mercado en cuanto capacidad de compra de los clientes y precios de la competencia Constituye un proceso esencialmente dinmico, pues tiene que ajustarse permanentemente a las nuevas circunstancias que se vayan presentando en ambos contextos (el interno y externo) Depende en gran medida del poder de que disponga la empresa para establecerlo, el cual es una funcin de una serie de factores , tales como: su posicin en el mercado, el ciclo de vida, la durabilidad del producto BRAIDOT. Identifica seis mtodos, los cuales por lo comn no son usados aisladamente sino combinando mas de uno de ellos de algn modo: Mtodo de costo mas un plus, que es el mas tradicional, pero tambin el mas obsoleto desde la ptica moderna del marketing por su insensibilidad a la realidad del mercado. Lo que me cuesta + IVA Margen flexible, anlogo al anterior, pero adecundose a las cambiantes circunstancias del mercado y empresa Precios imitativos o segn la competencia Precios experimentales, que se utilizan especialmente en el lanzamiento de nuevos productos Precios de mercado, que se basan, principalmente, en lo que los consumidores estn dispuestos a abonar por el producto Precios segn el ciclo de vida del producto. Finalmente, en los negocios son habituales las prcticas de diferenciacin especifica de los precios a travs de la aplicacin de descuentos y bonificaciones, basados en distintos puntos de referencia: Descuentos comerciales a mayoristas o distribuidores Descuentos por cantidad o volumen de compra Descuentos por pronto pago Descuentos por temporada baja o cambio de temporada Diferenciales geogrficos Diferenciales horarios Diferenciales en funcin de la novedad del producto Bonificaciones por promocin de un producto Etc. Estrategia de precios La fijacin del precio constituye una decisin estratgica, en tanto: Estimula o desanima la demanda por lo que habr que tener en cuenta el valor que el consumidor y/o comprador asigna al producto y lo que esta dispuesto a pagar por el Influye en el posicionamiento de producto y marca, determinando como es percibido por el mercado por cuanto connota atributos como accesibilidad, prestigio, etc. Es un arma competitiva en cualquier tipo de mercado Incide relevantemente en la rentabilidad de la empresa Integra la estrategia de marketing como una variable clave.

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PLAZA. Canales de distribucin Los productos principalmente los bienes fsicos, no son vendidos y entregados directamente por los productores a los consumidores. Lo mas frecuente es que pasan por las manos de uno o varios intermediarios. La funcin bsica de los canales de distribucin es, entonces, concretar el encuentro de la oferta y la demanda. Funciones de distribucin La distribucin cumple una amplia gama de funciones en el proceso de comercializacin, entre ellas: Transporte Fraccionamiento Almacenamiento Promocin Bsqueda y localizacin de clientes Contacto con los compradores Negociacin de las condiciones de venta Preparacin de los pedidos Transferencia de la propiedad (compraventa) Financiacin de la venta Cobranza Informacin del productor al consumidor y viceversa Estructura de los canales de distribucin Pueden identificarse distintas categoras estructurales verticales: Canales de cero nivel o canales directos: posibilitan un mayor control de la comercializacin por parte de la empresa productora, confieren mas efectividad a sus esfuerzos promocionales y son mas flexibles frente a los cambios del mercado. Requieren una mayor inversin en bienes de uso, bienes de cambio y crditos al tiempo que implican un esfuerzo mas significativo para lograr una cierta cobertura Canales de un nivel o canales indirectos cortos: facilitan la cobertura y requieren una menor inversin, pero correlativamente son mas dbiles en control, promocin y flexibilidad

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CANALES DIRECTOS

locales corredores correos instalaciones

cortos CANALES INDIRECTOS

minoristas

Largos

distribuidores mayoristas representantes

Cobertura de mercado En funcin de la cobertura del mercado, la distribucin puede ser: Intensiva: es aquella que trata de lograr la mxima cobertura, llegango al mayor numero posible de puntos de venta y utilizando todo intermediario que, con buen crdito y prestigio, resulte compatible con las caractersticas de la empresa. Es tpicamente aplicable en el caso de artculos de consumo masivo Selectiva: la que recurre a ciertos intermediarios escogidos por su calidad de servicio, aptitud tcnica, orientacin comercial, etc. Exclusiva: implica vender a un nico intermediario, en razn de las ventajas que de ello se derivan para la empresa productora. La cobertura en este caso puede ser amplia o restringida. Seleccin de los canales de distribucin Adems de depender de lo explicado en los puntos anteriores (tipo de estructura vertical y cobertura del mercado por los que se opte) inciden otros factores tales como: Naturaleza del producto Caractersticas del mercado Caractersticas de los consumidores y/o clientes Caractersticas de la empresa oferente Caracterstica de los intermediarios Disponibilidad de intermediarios Costo de la distribucin Mrgenes de ganancia Volumen de ventas que es posible lograr Servicio brindado al cliente Celeridad en la entrega Regulaciones y restricciones legales 19

Estrategia de distribucin LAMBIN seala que tres son las decisiones de importancia estratgica a considerar: Determinar la estructura vertical del canal de distribucin a adoptar, y en caso de que el canal escogido no sea el directo, definir el tipo de relaciones a mantener con los intermediarios Precisar la intensidad buscada de la cobertura del mercado Determinar el tipo de estrategia de comunicacin a adoptar frente a los intermediarios y los usuarios finales Un aspecto estratgico fundamental en materia de canales de distribucin es que la efectividad y costo de las distintas alternativas suele cambiar en forma frecuente, substancial y a veces imprevisible ORGANIZACIN DE VENTAS La venta personal (llamada tambin venta cara a cara) es una herramienta de comercializacin mediante la cual la empresa llega, sobre la base de un contacto directo, hasta sus compradores/consumidores finales y/o sus canales de distribucin. La funcin ventas Consiste en el planeamiento, la direccin y control de las actividades de los vendedores de una empresa y adems el reclutamiento, seleccin, entrenamiento, asignacin, ruteo, supervisin, compensacin y motivacin de la fuerza de vendedores. Las funciones tpicas de la fuerza de ventas son, a su vez, las siguientes: Bsqueda de nuevos clientes Atencin y retencin de los clientes actuales Comunicacin de informacin sobre los productos y servicios de la empresa Venta en si Servicio al cliente, aspecto que resulta fundamental principalmente en los productos de tecnologa mas avanzada o compleja. Obtencin de informacin acerca del mercado Aptitudes y papel del vendedor Obtener atencin Despertar inters Estimular deseo Lograr accin Otros enfoques se basan en la relacin estimulo-respuesta El proceso de venta 1. Identificacin de clientes potenciales 2. Preparacin para la entrevista o contacto 3. Visita y entrevista 4. Presentacin y, eventualmente, demostracin del producto, circunstancia crucial en la que deber lograr la atencin, el inters y/o deseo del cliente potencial 5. Manejo de las objeciones que pudiera presentarle el comprador potencial 6. Cierre o remate de la venta, destinado a lograr la accin o concrecin de la compraventa 7. Seguimiento, con el objeto de mantenerse informado acerca de la satisfaccin o reparos del cliente, y asimismo, facilitar la realizacin de nuevas operaciones con el A su vez el cliente pasa por las siguientes etapas 20

1. 2. 3. 4.

Exposicin selectiva: el cliente decide si aceptar la entrevista Atencin selectiva: el cliente escucha ciertos aspectos del mensaje de ventas Retencin selectiva: el cliente recuerda ciertos aspectos del mensaje de ventas Conviccin: si llega a esta etapa cambiara de actitud y comprara

Organizacin de la funcin ventas Segn sea la gama de productos que comercialice la empresa, el grado de dispersin geogrfica de sus clientes y la naturaleza de estos, la actividad de ventas se organizara: Por producto, o por lnea o familia de productos, o por unidad de negocios Por zona geogrfica Por tipo de clientes(mayoristas, minoristas, industrias) Alguna combinacin de los anteriores

Estrategia de ventas La fuerza de ventas contribuye ampliamente a la consecucin de los objetivos y ejecuta ciertas actividades como la bsqueda de clientes potenciales, comunicacin, ventas y servicio, recabacin de informacin y asignacin La transformacin de los objetivos en metas se realiza mediante cuantificaciones que habrn de permitir su cotejo ulterior con los resultados efectivamente alcanzados como: Volumen de ventas: cuotas o presupuestos en valores por sector de la estructura, vendedor u otra unidad de referencia Participacin en el mercado: porcentaje de participacin Beneficios: porcentaje o valor absoluto de ganancias brutas o netas sobre ventas Control de gastos: monto a gastar por concepto y responsable o porcentaje sobre las ventas Controles de actividad: medidas de desempeo como, por Ej. Cantidad promedio de visitas o entrevistas a efectuar por vendedor PUBLICIDAD Y PROMOCION Tanto la publicidad como la promocin son recursos de la comercializacin que emplean la comunicacin para impulsar la venta La publicidad es una comunicacin unilateral e impersonal dirigida a un determinado publico con el propsito de incidir sobre sus actitudes. Otra def.: emisin de comunicaciones a una audiencia annima con la finalidad de informar, persuadir o recordar Dos son los elementos bsicos que componen la estructura del fenmeno publicitario: o Uno dinmico, que viene a constituir su flujo sanguneo: la comunicacin o Otro formado por los canales a travs de los que fluye dicha comunicacin: los medios La funcin de la publicidad radica en comunicar la aparicin del producto, recordar su existencia y presentar sus ventajas diferenciales La publicidad apunta a construir una actitud favorable que incite a la compra del producto. La promocin de ventas consiste en una variada gama de estmulos orientados a fomentar la compra de un producto, apoyando las acciones de la fuerza de ventas y la publicidad en los momentos y lugares apropiados. En efecto, la promocin es habitualmente realizada durante ciertos periodos y se localiza en el sitio en que se desea llevar a cabo dicha gestin de refuerzo, ya sea en los puntos de venta o sus zonas adyacentes o bien all donde se encuentra el consumidor (lugares de veraneo) Las acciones promocionales suelen incluir: instalacin de stands en supermercados y plazas, demostraciones de productos, distribucin de muestras, degustaciones, cupones de descuentos, etc. Decisiones de publicidad Generalmente, la publicidad persigue una amplia variedad de objetivos, entre ellos: 21

Lograr un adecuado conocimiento del producto y sus caractersticas Brindar informacin al cliente y/o consumidor(especialmente acerca de nuevos productos, ventajas y nuevos usos del producto, precio, servicios, lugares de venta, etc.) Obtener una respuesta afectiva del consumidor, que genere ene l una actitud de valorizacin del producto y preferencia de la marca Incitar la compra Lograr fidelidad del cliente hacia el producto que ya usa Crear una imagen positiva de la empresa o mejorar la imagen actual Los objetivos de la publicidad en un caso puntual habrn de depender de la estrategia y los objetivos de marketing. Tanto ellos como los recursos con que cuente la empresa sern determinantes y orientadores de las principales decisiones son: Presupuesto de publicidad Medios Mensaje a comunicar La asignacin presupuestaria para publicidad suele hacerse de acuerdo con alguno de los siguientes procedimientos: Porcentaje sobre el monto de ventas Porcentaje sobre los beneficios de la empresa Calculo en funcin del retorno estimado de la inversin publicitaria Comparacin con lo gastado por los competidores Un monto determinado fijado por el directorio o la gerencia Suma asignada por el gerente de producto, del presupuesto correspondiente al mismo. La empresa que desea hacer publicidad debe afrontar, entonces una decisin que no es sencilla a efectos de la eleccin de los medios a emplear. Los pasos para adoptarla son: Decidir el alcance, la frecuencia y el efecto Escoger entre los principales tipos de medios Seleccionar vehculos especficos de los medios Decidir el momento oportuno de utilizarlos El alcance es la cantidad y tipo de personas a los que se espera llegar. La frecuencia es la cantidad de veces que estos estar expuestos al mensaje durante el lapso que dure la campaa publicitaria. Y el efecto es la repercusin esperada Definidos estos aspectos, se proceder a seleccionar los medios a emplear, es una decisin en la que se tiene en cuenta criterios cuantitativos y cualitativos. Los criterios cuantitativos mas comunes son Costo de llegada del mensaje, que se calcula de acuerdo con las practicas habituales por cada mil personas Porcentaje de clientes potenciales que el medio permite alcanzar Tiempo de exposicin al mensaje Los criterios cualitativos a su vez son: Tipo de consumidores o segmente del mercado al que llega el medio Compatibilidad del medio con el mensaje Ambiente en el que el cliente potencial recibe el mensaje Probabilidad de percepcin del mensaje Posibilidades de expresin del medio 22

 Grado de saturacin publicitaria del medio, el cual, cuando es elevado, puede resultar contraproducente Por ultimo el mensaje es obviamente un componente clave del proceso de comunicacin. Fruto de la labor conjunta de creativos de arte y redactores publicitarios. Decisiones de promocin de ventas Los principales objetivos de la promocin de ventas son los siguientes: Viabilizar la prueba del producto por el cliente Inducir a la primera compra, a su repeticin, al aumente de la cantidad comprada y/o a lograr una mayor frecuencia en el consumo Llamar a la atencin e informar mas efectivamente sobre mejoras introducidas al producto Mejorar la imagen del producto Neutralizar la fuga de clientes a la competencia Captar nuevos comercios minoristas, inducir a los que ya son clientes a incorporar nuevos productos, y alentar las compras de temporada o las de ciertos tems o lneas que se deseen incentivar Complementar y reforzar a la publicidad y la venta personal Los objetivos buscados deben ser tenidos en cuenta en la programacin de las actividades promocionales, al igual que otros aspectos tales como: el momento y duracin mas adecuados de la campaa, los lugares elegidos para llevarla a cabo, las acciones a desarrollas, los elementos a utilizar, el presupuesto a invertir, etc. Medicin de la efectividad de la publicidad y la promocin En publicidad se suelen efectuar evaluaciones previas y posteriores destinadas a establecer la efectividad de una campaa o un anuncio puntual. Evaluaciones previas: Mediciones de audiencia con el objeto de saber a cuantas personas llegara el mensaje Paneles de consumidores, a los que se les pide opinin sobre los avisos o bien se analiza su recordacin Evaluaciones posteriores: Pruebas de reconocimiento o identificacin del aviso y/o mensaje del producto y sus atributos Pruebas de recordacin Impacto sobre el volumen de ventas En la promocin de ventas, en general, no es corriente hacer evaluaciones de los resultados de las campaas. Existe, no obstante, varias formas de realizarlas (casi siempre a posterior) Impacto en las ventas del producto o zona promocionados Encuestas o estadsticas recopiladas durante la promocin Pruebas de reconocimiento y recordacin anlogas a las de la publicidad Estrategia de publicidad y promocin La venta directa es considerada ms efectiva que cualquier comunicacin impersonal pero es mucho mas costosa Los productos de consumo masivo siguen ajustndose mas a los modelos de comunicacin que brindan la publicidad y promocin. Cuando se trata de vender un producto complejo reducido a un numero de personas, no caben dudas de las ventajas de la venta personal La estrategia de comercializacin 23

Parae tener xito los mercadlogos deben formular estrategias que posicionen fuertemente sus ofertas a comparacin con las ofertas de los competidores en la mente del consumidor: estrategia que le den a la compaa, unidad de negocio o producto, la ventaja estratgica lo mas fuerte posible. Esta concepcin requiere de una mentalidad amplia e innovadora, a la visin en perspectiva, que situe a la empresa y sus negocios en el contexto, y en particular, en el mercado. Debe tener en cuenta la misin de la organizacin, su posicin en el sector econmico, las oportunidades que se le efrecen, las amenazas que afronta, asi como sus propios recursos, fortalezas y debilidades La estrategia es dirigida hacia un determinado consumidor con el objetivo de que ese elija el producto (marca) que la estrategia incluye el consumidor produce una percepcin de la estrategia en forma de estructura en la que arma una determinada configuracin entre los diversos atributos que decodifica. A travs de la estrategia la empresa se posiciona en el mercado, que es como se ubica el producto en la mente de los probables clientes. De esta forma la estrategia apunta a construir en la mente y en el espritu del consumidor. La estrategia de comercializacin resulta una estrategia competitiva El propsito de un negocio es crear y mantener un cliente Para lograr esto, se tiene que producir y entregar bienes y servicios que la gente desea y valua a diferentes precios y bajo condiciones que sean razonablemente atractivas, en relacin con lo que ofrecen otros Para continuar haciendo eso, la empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad y con regularidad suficientes como para atraer y retener inversores, y debe igualar y a veces mejorar las ofertas de la competencia. Ninguna empresa por mas pequea que sea puede realizar todo esto por instinto o accidente. Tiene que aclarar sus propsitos, estrategias, planes y cuanto mas grande la empresa, mayor la necesidad de que ellos sean claramente escritos, comunicados y revisados con frecuencia por los miembros mas importantes de la organizacin. En todos los casos, debe haber un sistema apropiado de premios, auditorias y controles para asegurar que lo que se trata de hacer se haga de manera apropiada. LAS FUERZAS COMPETITIVAS SON: Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes Presin de productos sustitutos que aun siendo de distinta naturaleza satisfacen las mismas necesidades de los consumidores. Poder negociador de los clientes Poder negociador de los proveedores. Para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas mencionadas hay tres estratgicas genricas Liderazgo en costo Diferenciacin de productos Focalizacin o alta segmentacin En funcin de los elementos enumerados, la empresa optara por las acciones competitivas a emprender: Guerra competitiva Movimientos competitivos que puede cooperativos (o no amenazantes), amenazantes o defensivos Asuncin de un compromiso frente a los clientes Accin centrada en puntos focales (precio) 24

PLANEAMIENTO Y CONTROL COMERCIAL Los planes presupuestarios suelen comprender, por mes Volmenes de venta por producto, canal y/o zona Precios unitarios y ventas valorizadas Gastos variables y fijos de comercializacin Para el planeamiento y el control, as como para todas las tareas inherentes a la administracin comercial, es conveniente contar con una base de datos en computador y mantenerla debidamente actualizada, se proponen los siguientes datos: Estadsticas de ventas en unidades y valores clasificadas por: - Productos - Lneas de productos - Tipos de envases - Tamaos de entrega - Zonas geogrficas - Tipo de clientes - Vendedores Participacin en el mercado: - Total pas o mercado mundial - Por zonas - Por productos y lnea de productos - Por tipo de envases - Por tipo de clientes Esfuerzos de comercializacin - Gastos de ventas - Gastos de promocin - Publicidad Uso del tiempo por parte de los vendedores - Numero de visitas a clientes - Recorridos por zonas - Obtencin de nuevos clientes - Tareas administrativas y de asesoramiento - Situacin crediticia por tipo de cliente y productos Con respecto al control, se ha hecho mencin a algunos que se realizan habitualmente, el de ventas, publicidad y promocin. FUNCION PRODUCCION Conversin de ciertos insumos en productos, ya sean estos bienes fsicos o servicios. Todo fenmeno de produccin puede ser concebido como in sistema, con sus insumos, su proceso de transformacin y sus productos. Los objetivos mas corrientemente utilizados para medir su desempeo son los siguientes: Costo: el total de las erogaciones en que debe incurrirse para obtener el producto Calidad: la medida en que el producto elaborado o servicio brindado satisface las necesidades del cliente 25

 Flexibilidad: como el sistema de produccin se adapta a los requerimientos cambiantes de la demanda y las estrategias de la organizacin Entrega: aptitud para llegar al consumidor

LA TECNOLOGIA La tecnologa constituye una de las variables claves de la estrategia organizacin en general y de la estrategia de produccin en particular La incidencia de la tecnologa en la productividad, la calidad y otras cuestiones esenciales para el sistema de produccin es algo aceptado en forma generalizada en el mundo actual. La tecnologa puede ser definida como el estado en que se encuentra el conocimiento aplicado acerca de una actividad. Como tal, constituye un conjunto de posibilidades o alternativas de acceder a nuevos productos y nuevos procesos de produccin. La tecnologa presenta en nuestro tiempo algunas caractersticas distintivas que es preciso remarcar: Profesionalizacin del desarrollo tecnolgico, basada en el trabajo de equipos interdisciplinarios, en reemplazo del modo espontneo con que evoluciono la tcnica hasta el siglo XIX Ritmo exponencial de cambio tecnolgico Necesidad de que los gerentes sepan manejar las tecnologas aplicadas en sus empresas, aunque no las dominen como los especialistas Concepcin del fenmeno tecnolgico como un sistema, como un conjunto organizado de partes interrelacionadas funcionalmente con vistas a lograr ciertos objetivos. Estrategia tecnolgica La tecnologa debe ser explotada como un recurso estratgico, un activo que puede ser manejado efectivamente para respaldar el negocio y la estrategia de la empresa En razn de esta importancia estratgica de la tecnologa, resultan esenciales aspectos como: Desarrollo de una cultura tecnolgica en la organizacin Actitud de la direccin proclive a la innovacin y el desarrollo tecnolgico Previsin del cambio tecnolgico a pesar de la dificultad que naturalmente ello implica Aceptacin de que en tecnologa se progresa gradualmente y que es necesario fomentar el aprendizaje, la experimentacin y el aliento a los llamados porteros tecnolgicos(aquellas personas que siempre estn informadas de los avances habidos, que reciben todas las publicaciones especializadas y son focos de difusin de los cambios) DISEO DEL PRODUCTO Y PROCESO El diseo del producto y el proceso constituyen los pasos iniciales de la estrategia de produccin. La tecnologa afecta a ambos. Estrategia de diseo del producto El diseo tcnico implica definir la forma, color, tamao, calidad, confiabilidad y dems atributos inherentes a la caracterizacin merceolgica del producto. Se trata de una labor que combina creatividad, investigacin, evaluacin, refinamiento y aprendizaje y que se desenvuelve a travs de un proceso iterativo que generalmente continua hasta alcanzar el nivel deseado En funcin del tipo de actividad de que se trate, el diseo tcnico puede estar orientado a la elaboracin de: Productos estandarizados Productos a pedido del cliente 26

Numerosos factores intervienen o deben observarse en el diseo tcnico, entre ellos: Adecuacin a la estrategia empresaria: enfoque adoptado por la organizacin Factor funcional: que cumpla la funcin de satisfacer al consumidor Valor: el beneficio que el consumidor espera recibir del producto Uso: facilidad en el manejo del producto Calidad: objetivo y medida de desempeo por excelencia Apariencia: factor esttico Confiabilidad: probabilidad de que el producto se desempee satisfactoriamente en un periodo determinado. Mantenibilidad: viabilidad y facilidad de mantenimiento de un producto. Durabilidad: vida til probable del producto Factibilidad de produccin: Materias primas y componentes a utilizar Simplificacin: reduccin de numero tipos y variedades del producto Estandarizacin e intercambiabilidad de las partes: nico mtodo de produccin. Modularidad: para satisfacer la variedad de opciones que requiere el consumidor, se disea el producto con cantidad de componentes o conjuntos estandarizados (mdulos) Tolerancias: mrgenes de desvo con respecto de las especificaciones que habrn de permitirse en la fabricacin. Flexibilidad: ayuda a prolongar el ciclo de vida del producto al fortalecerlo frente a los embates del cambio tecnolgico y la inestabilidad de los mercados Compatibilidad: se necesita que el producto guarde una razonable compatibilidad con los restantes que elabora la empresa. Ciclo de vida y absolencencia Seguridad: en el uso o consumo del producto debe ser contemplada debidamente por el diseador, cuyas funciones se extienden actualmente hasta asignarle un papel en la responsabilidad empresaria de proteccin del consumidor Regulaciones gubernamentales y patentes: Costo: incide en el precio. Tipos de produccin El sistema de produccin y sus salidas varan de un tipo de actividad a otro. La transformacin puede ser fsica (como la industria manufacturera), geogrfica (como en el transporte), temporal (como en el almacenamiento), de la propiedad (como en el comercio), etc. Cada accin de transformacin que da a lugar a cambios en los insumos se denomina operacin. Y la secuencia de operaciones requerida para terminar un ciclo determinado de transformacin es llamada proceso. Por ello se habla de proceso de transformacin Como todo proceso comprende varias o muchas operaciones, se produce una circulacin de los materiales, que es identificada como flujo. El grado de continuidad del flujo es la base que se tiene en cuenta para categorizar a los sistemas de produccin. Existen dos alternativas opuestas: Elaborar productos de especificacin prefijada, en cuyo caso se produce generalmente para inventario y el flujo es entonces continuo 27

Elaborar productos cuya especificacin es definida en forma particular para cada cliente, es producir a pedido, circunstancia en la que no se mantienen inventarios ya que una vez que se elabora se entrega al cliente y el flujo es intermitente La produccin, a medida que crece, tiende a evolucionar de intermitente a continua Algunos sistemas de produccin son en parte intermitentes y en parte continuos, como es el caso de las industrias de montaje, que comienzan con el mecanizado de piezas (que es intermitente) y concluyen en una lnea de montaje(continuo) Otros conservan caractersticas de la produccin artesanal, elaborando el producto de a uno y en un determinado sitio al que concurren todos los recursos aplicados, y as es que trabajan por proyecto.

Ejemplos de los 4 tipos de produccin referidos: Produccin continua: refineras de petrleo, fabricacin de celulosa y papel, cristaleras (fabricacin de botellas) Produccin por montaje: automviles, motores, electrodomsticos Produccin intermitente: fabricacin de muebles, reparacin de automviles, restaurantes, hospitales. Produccin por proyectos: industria de la construccin (casas, puentes, diques), astilleros de buques de gran pote Ej. Avin Estrategia diseo del proceso El diseo del proceso de produccin difiere substancialmente segn se trate de una actividad de equipamiento intensivo o de mano de obra intensiva. Si es equipamiento intensivo, el proceso establecido por la tecnologa y las tareas de los trabajadores involucrados deben circunscribirse, en su mayor parte, a las especificaciones de operacin de los equipos. Cuando la mano de obra es intensiva y/o determina el ritmo del proceso, el diseo es realizado a travs de una metodologa que generalmente consta de las siguientes etapas: 1. Planteo del problema: definicin del o los objetivos perseguidos(reduccin de costos, aceleracin del proceso, incorporacin de un nuevo producto, etc.) 2. Relevamiento de datos: obtencin de informacin sobre el proceso actual, otras tecnologas, etc. 3. Anlisis y generacin de alternativas 4. Evaluacin de las alternativas generadas y eleccin de la mas conveniente 5. Especificacin o diseo detallado de la alternativa elegida 6. Implantacin, desde la adopcin de las medidas preparatorias para llevarla a cabo hasta la puesta en marcha del nuevo proceso diseado 7. Seguimiento, hasta que el proceso instalado se encuentre debidamente asentado SELECCIN DEL EQUIPAMIENTO La seleccin de las maquinas y equipos productivos se realiza evaluando muchos de los factores que hemos dicho al tratar el diseo tcnico del producto: calidad, confiabilidad, factor de uso, mantenibilidad, durabilidad, modularidad, flexibilidad, seguridad, costo, etc. Adems del respaldo del proveedor, la disponibilidad de repuesto y otros aspectos tpicos de una adquisicin de esta naturaleza. Los avances tecnolgicos obligan hoy a definir los alcances de la automatizacin a incorporar al sistema de produccin. Entre las distintas formas de instrumentara se encuentran: Maquinas de control numrico: utilizado principalmente para el mecanizado de piezas, que es efectuado automticamente una vez que la maquina ha sido programada. 28

Diseo ayudado por el computador: se aplica para el diseo del producto en forma interactiva, pudindose preparar los planos con la ayuda de un dispositivo en forma de brazo denominado Plotter Sistemas de control de procesos: se aplican en la industria continua para monitorear en la mayora de los equipos mas modernos el circulo de control, a travs de la realimentacin en base a los datos recogidos, lo que implica la correccin del proceso cuando sus variables claves evidencian desajustes. Robtica: basada en maquinas programables que poseen ciertas caractersticas similares a las del ser humano. Otras decisiones relevantes inherentes a los equipos de produccin son las correspondientes a su disposicin o layout y a la seleccin de equipos de manejo de materiales. En la produccin continua se hace en lnea (layout por producto), mientras que en la intermitente se agrupan las maquinas afines(layout por proceso) en la produccin por proyectos, por su parte, la disposicin se configura en crculos concntricos alrededor de la obra (layout de posicin fija). Con estos criterios se busca lograr, en cada caso, una mayor fluidez para desarrollar el producto DIMENSION Y LOCALIZACION DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS En la secuencia estratgica de produccin, tras las decisiones inherentes a producto proceso y equipamiento, sigue la decisin de planta que se refiere a la dimensin (o tamao) del sistema y su localizacin(o ubicacin). Dimensin el dimensionamiento del sistema de produccin ya sea que se trate de una planta industrial o de una empresa de servicios o de otra ndole, constituye una decisin fundamental en la vida de toda organizacin. De ella resultara la capacidad instalada, por lo que su naturaleza ser estratgica y su horizonte de largo plazo La capacidad es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo(toneladas/das, unidades/ao, etc.) En los servicios, a veces, se define la capacidad en forma absoluta, sin proporcionarla al tiempo (camas de un hospital, habitaciones de un hotel) Cuando hay una gran dimensin se sustenta por el criterio economa de escala Cuando es una unidad productiva de menor dimensin se denomina economa de alcance, estas aportan nuevos atributos que estaban ausentes como flexibilidad en el desarrollo y diseo de productos; rpida respuesta a los cambios del mercado, con la posibilidad de modificaciones a bajo costo y en breves plazos; mucho mas veloz procesamiento de la produccin; mejor planeamiento, programacin y control de la produccin y el mantenimiento asegurando un desempeo mas efectivo del sistema productivo. Se basa en las computadoras y los controles numricos Otro aspecto vinculado con el encadenamiento secuencial que va desde la naturaleza hasta el consumidor radica en la decisin empresaria de integracin vertical, que consiste en adquirir o tomar el control de organizaciones proveedoras(integracin hacia atrs) o clientes (integracin hacia adelante) La integracin vertical hacia atrs esta enraizada en la estrategia de produccin; en cambio, cuando se la encara hacia adelante, se vincula con la de comercializacin Localizacin La decisin de localizacin geogrfica de la produccin tiende a minimizar el flujo de egresos a largo plazo de los conceptos asociados a la misma. Algunos factores son determinantes al respecto, principalmente: Disponibilidad de materia prima Disponibilidad de energa Posibilidad de contar con los recursos humanos necesarios Cercana del mercado consumidor Leyes de promocin industrial (Ej. Ubicarse en la planta industrial) 29

Desde luego que no es fcil que todos estos factores coincidan en una ubicacin, lo que lleva a analizar la ecuacin econmica ms conveniente que los combine con un enfoque a largo plazo, dado el impacto de la decisin de localizacin en el tiempo, en razn de su irreversibilidad La de localizacin es una decisin poco frecuente, con mltiples alternativas, que requiere una profunda recopilacin de informacin y un anlisis tcnico-econmico en el que una vez mas resultan decisivos los conocimientos y experiencia de quien realice el estudio PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION El planeamiento de la produccin se integra con el planeamiento de gestin de la organizacin (presupuesto) y nuclea las decisiones tcticas de la funcin que estamos analizando. S u estructura es tpicamente jerrquica y se asocia con el horizonte temporal de los respectivos planes: Planeamiento: usualmente anual, establece las cantidades de los productos a elaborar e insumos requeridos para cada mes Programacin: realizada para periodos mas breves(uno a cuatro meses, segn los casos) determina: la secuencia(el orden en que se ejecutaran las ordenes o lotes a producir), cronologa(el tiempo) y los recursos a aplicar (mano de obra, maquinarias, materias primas, etc.) Lanzamiento: la orden de ejecutar la produccin, para el da o, a lo sumo, la prxima semana. Las decisiones tcticas de produccin mas comunes comprenden: Inventarios de productos elaborados Cantidades a producir Inventarios de materias primas Cantidades a comprar Otros recursos requeridos: mano de obra, energa, etc. Los modelos a utilizar, tanto para el planeamiento como para el control, varan segn el tipo de produccin y, a veces, aun de empresa a empresa Decisiones de inventarios Tradicionalmente se ha considerado que los inventarios tienen por objetivo equilibrar los distintos ritmos de las actividades organizacionales, sirviendo para ello como amortiguadores tanto entre las ventas y la produccin como entre la produccin y las compras En la decisin de inventarios se trata de minimizar la suma de los costos relevantes aludidos, lo que puede hacerse a travs de distintos modelos optimizadotes, que responden a los diferentes tipos de inventarios que se presentan en la realidad. Planeamiento y control de la produccin contina Hay dos subtipos de produccin continua: Ultra continua Continua por lotes En ultra continua, solo es necesario determinar las cantidades a producir y los insumos para periodos prolongados, por lo que carecen de relieve la programacin y el lanzamiento. Desde el punto de vista del planeamiento de la produccin, es mas sencilla 30

En caso de producirse por lotes, el tamao de estos y su secuencia obligan al uso de algn modelo de programaciones que optimice tales aspectos, adems de tener las complicaciones que pueden presentarse en cada caso en particular.

Los modelos de planeamiento y programacin mas utilizados son: El presupuesto, lisa y llanamente La programacin lineal La simulacin mediante computador Modelos especficos desarrollados en cada empresa Con respecto del control cuantitativo (que comprende las cantidades producidas e insumidas) y el costeo, en este tipo de produccin se realizan generalmente por procesos. Planeamiento y control de la produccin por montaje como en estas industrias existen innumerables piezas, subconjuntos y conjuntos, que se fabrican y ensamblan en distintos niveles de montaje, se estructura un archivo computarizado que contiene, sus interrelaciones, llamadas de padres a hijos, porque cada uno es formado por mltiples piezas o componentes del nivel anterior. Estos archivos, a partir de un plan maestro de produccin, permiten estableces las partes componentes que se requerirn en cada momento, estableciendo as los programas de fabricacin y compras, y luego de producida la fabricacin calcular los costos. Planeamiento y control de la produccin intermitente La produccin intermitente, que se realiza habitualmente en talleres, a pesar de desarrollarse en unidades productivas de menor tamao, ofrece las dificultades inherentes a sus propias caractersticas: muchas ordenes de los clientes, trabajos distintos entre si, necesidad de programar cada caso en particular, emisin de ordenes especificas por pedido, y control y costeo en base a ellas. Los elementos de planeamiento, programacin, lanzamiento, control y costeo utilizados son: El grafico de Gantt, para efectuar la programacin y el control de los tiempos Ordenes de produccin, documentos que se encabezan con los daros referenciales del producto o servicio, enumerndose en su cuerpo los trabajos a realizar y al pie, las firmas de los responsables que los ejecutaron Planillas de carga de las horas reales por operario y orden Vales de almacn por los materiales cargados a las ordenes Planeamiento y control de la produccin por proyectos En los proyectos se presentan tres instancias sucesivas: En primer lugar, la decisin de realizar el proyecto, que se trasunta en la aprobacin de un presupuesto presentado por un proveedor y/o un formulario de inversin interno en la organizacin. En esta etapa se define globalmente las caractersticas del proyecyo, su secuencia, plazos, costos, erogaciones a efectuar y la rentabilidad o beneficios esperados El segundo paso se caracteriza por la especificacin pormenorizada de los trabajos a realizar, los materiales y mano de obra a aplicar, un costeo mas preciso y el cronograma definitivo en base al cual se habr de trabajar La ejecucin, en la que se lleva a cabo el proyecto, emitindose generalmente para el control y el costeo ordenes de produccin o de trabajo y controlndose el cumplimiento de la cronologa prevista mediante los mtodos grficos citados EL CONTROL DE CALIDAD: grado en el que se satisfacen las expectativas del cliente Existen dos conceptos de calidad: Calidad de diseo, que es el grado de coincidencia entre los atributos del producto diseado y los requerimientos del cliente 31

Calidad de concordancia, que es el grado de coincidencia entre el producto elaborado y diseado La responsabilidad por la calidad es compartida entre varios departamentos del rea de produccin, por lo que suele decirse que existen tres funciones de la calidad: legislativa, ejecutiva y judicial. La legislativa, consiste en definir la calidad de diseo, fijando las normas y especificaciones relativas a la calidad y su control, y corresponde al departamento de ingeniera del producto La ejecutiva, se efectiviza a travs del cumplimiento de las normas de calidad y efectuando controles en el proceso de produccin. Debe ser llevada a cabo por el departamento de fabricacin u operaciones La judicial, radica en el control de que se cumpla con lo establecido, tanto en la recepcin de las materias primas, como en las sucesivas instancias del proceso y, fundamentalmente, con el producto terminado. Esta es la misin del departamento de control de calidad La responsabilidad por la calidad es de todos, por ende es un error pensar que descansa exclusivamente en el sector que se ocupa de su control Especificaciones y normas de calidad No todo puede ser hecho a la perfeccin, las especificaciones prevn mrgenes de desvo admitidos (tolerancias) La normalizacin resulta fundamental, no solo para establecer, no solo para establecer especificaciones estandarizadas, sino tambin para pautar procedimientos de diseo, aseguramiento, control y otros criterios de observancia generalizada relativos a la calidad. En la Republica Argentina, el IRAM o instituto argentino de racionalizacin de materiales ha emitido las normas de la serie ISO E-9000 para asegurar tales aspectos de la calidad

Principios y mtodos de control de calidad El control de calidad se gua por ciertos principios; entre ellos: La calidad de un producto no depende de su inspeccin, sino de su fabricacin El control de calidad no implica la seleccin ni la clasificacin de los productos. El control debe ser realizado con la idea de previsin, es decir, tratara de evitar que se produzcan fallas, en lugar de esperar a que se produzcan y luego proceder a corregirlas Es fundamental que los datos de base sean confiables, representativos y se hallen debidamente recopilados El control debe tender a la aplicacin del mtodo cientfico en su mayor extensin, ya sea en la formulacin y desarrollo secuencial de los problemas como en el uso de la herramienta estadstica Debe capacitarse y entrenarse adecuadamente al personal que efectuara el control La funcin control de calidad tiene que cumplirse en base a una estudiada programacin y coordinando cuidadosamente todos los recursos puestos en juego El control de calidad puede ser clasificado En funcin de la naturaleza de las caractersticas de la calidad controladas: - Control de caractersticas expresadas cuantitativamente o control por variable(si se ubica dentro de los limites de las tolerancias establecidas) - Control de caractersticas expresadas cualitativamente o control por atributo(el producto es aceptado o rechazado segn cuente o no con un determinado atributo En funcin de su ubicacin en el sistema de produccin - Control de procesos - Control de entradas de materias primas y salidas de productos

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LA FUNCION FINANZAS Y CONTROL Con relacin al rea finanzas, la departamentalizacin que se adopta responde a las actividades y no a las decisiones mas relevantes que en ella se toman La operacin financiera requiere llevar a cabo actividades que son bsicas para el desenvolvimiento de la organizacin, como: Otorgamiento de crditos a los clientes Cobranzas Manejo y custodia de fondos y valores Pagos Programacin y control de estas actividades Las decisiones financieras son: Inversin Financiamiento Dividendos Las decisiones de inversin involucran la aplicacin de recursos, asignndolos tanto a la operacin corriente de la organizacin (lo que constituye una masa de fondos que se denomina capital de trabajo) como a los proyectos que tienen incidencia en el mediano y largo plazo. Dicho en trminos contables, esto implica dilucidar a que activos habran de aplicarse los recursos financieros, para lo cual no puede considerarse cada caso aisladamente, sino que es necesario apreciar el conjunto, por lo que se habla de cartera o portafolio de inversiones Las decisiones de financiamiento apuntan, en cambio, al pasivo: fuentes de obtencin de recursos financieros, relacin entre el endeudamiento y el capital propio, proporcin entre el endeudamiento a corto y a largo plazo, opcin entre deudas en moneda nacional y en moneda extranjera, etc. Las decisiones de dividendos se refieren a la retribucin del capital accionario en las sociedades annimas y tienen su equivalente en la distribucin de utilidades en las sociedades de personas. En cuanto al rea de control, la subfuncin que siempre adquiere mas relevancia es la contable, que a su vez se configura habitualmente por sectores tales como: contabilidad general, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, bienes de cambio, bienes de uso, impuestos, control de gestin, etc. MERCADOS FINANCIEROS Los mercados financieros se caracterizan por: La marcada divisin entre la financiacin de capital de trabajo(mercados de dinero) y la de proyectos de inversin a largo plazo o colocaciones permanentes en carcter de socio de una organizacin (mercados de capitales) La segmentacin del mercado entre: operaciones de relevancia, lo que se denomina banca mayorista, y operaciones con particulares y pequeas empresas o banca minorista La concrecin de transacciones financieras donde no existe un movimiento real de fondos, sino simplemente debitos y crditos recprocos en las cuentas de los involucrados en ellas, lo que da lugar a la llamada economa simblica Una extrema complejidad, derivada de los diferentes tipos de operaciones que se pueden llevar a cabo Tendencia a operar a largo plazo cuando mas estables son las condiciones de la economa nacional. Una creciente globalizacin LA GESTION FINANCIERA Se seala que puede ser caracterizada por los siguientes cuatro aspectos: Finanzascomo extencion de la teora microeconmica de la firma. En esta se buscara la utilizacin optima de los recursos que la empresa tiene a disposicin 33

Incorporacin al anlisis, de las variables de stock, tiempo e incertidumbre El tema central de las finanzas es la utilizacin mas adecuada de los recursos financieros en trminos de los objetivos perseguidos, y en definitiva, su campo es el estudio de cmo las entidades y los individuos asignan sus recursos a travs del tiempo La administracin de las finanzas de la empresa debe identificarse con la administracin superior e integral de la firma, y no asimilarse meramente a una funcin de apoyo como podra pensarse en una visin mas limitada del tema

Las decisiones de inversin Hay inversiones a corto plazo (capital de trabajo) y a largo plazo(capitalizaciones y prestamos para proyectos de gran envergadura) En el largo plazo cobra relieve el valor tiempo del dinero. Estos mtodos se sustentan en la actualizacin o descuento de los flujos netos de fondos correspondientes a la inversin. El flujo de fondos consigna los ingresos y egresos previstos por periodo y el neto resultante de restar ambos Generalmente, estos flujos son negativos en primeros periodos y se revierten luego (cuando el proyecto genera ya supervit) Existen dos mtodos financieros, que son usados en forma alternativa o combinadamente: El valor actual: neto que me actualiza al da de hoy, el flujo de fondos de una inversin El de la tasa interna de retorno: nos indica la tasa de inters del proyecto Las decisiones de financiamiento El financiamiento tambin debe distinguirse entre el corto y el largo plazo. Se utilizan diversas herramientas de analisis En el corto plazo - El presupuesto econmico financiero - La programacin financiera, (cash flow), que registra los distintos conceptos de ingresos y egresos, el neto del periodo y el neto acumulado. En el largo plazo, los flujos de fondos como los de las inversiones. Cuatro grandes decisiones en torno del financiamiento, que son: Deudas/fondos propios Deudas de corto plazo/deudas de largo plazo Deudas en moneda nacional/deudas en moneda extranjera Dividendos/retencin de utilidades Dichas decisiones determinan la estructura financiera de la organizacin, que se halla conformada por las relaciones y proporciones que mantienen entre si las distintas fuentes de financiamiento La estructura financiera depende de una serie de factores, tales como: Relacin con la estructura de activos, dado que ambos lados del balance deben guardar, necesariamente, una razonable congruencia entre si Costo del capital y del crdito corriente Evolucin(creciente, constante o decreciente) de las ventas y los resultados econmicos, y consiguiente solidez de la empresa Situacin del mercado, la competencia y actitud de la empresa frente a ellos(agresiva, innovadora o conservadora) Riesgos que afronta el negocio Edad de la empresa, en razn de que las nuevas generalmente necesitan recurrir a un mayor endeudamiento 34

Actitud de los propietarios y/o gerentes hacia el riesgo que el endeudamiento financiero siempre implica ndice de inflacin y contexto macroeconmico en general. Caractersticas de los mercados financieros.

Las decisiones de dividendos Las decisiones de dividendos y las de distribucin de utilidades en general afectan la estructura financiera de la empresa y sus posibilidades de obtener nuevos capitales. Adems de la poltica que la empresa tenga sobre el particular, diversos factores influyen sobre lo que se habr de hacer al respecto, entre ellos Normas legales y disposiciones estatutarias Usos y costumbres del mercado accionario Aspectos derivados del control del paquete accionario de la sociedad Liquidez, o sea, disposicin de los fondos necesarios Evolucin: prevista de los resultados econmicos y la posicin financiera resultante Estructura financiera Incidencia del impuesto a las ganancias LA FUNCION PERSONAL Llamada tambin administracin de recursos humanos y tiene por finalidad dotar a la organizacin de RRHH en tiempo y forma La administracin de personal se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal o la gente en el trabajo Actividades: Anlisis de puestos(determinar la naturaleza de trabajo de cada empleado) Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamientos de los candidatos a los puestos Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos Induccin y capacitacin a los nuevos empleados La administracin de sueldos y salarios Ofrecimiento de incentivos y beneficios Evaluacin del desempeo Comunicacin interpersonal Desarrollo de gerentes Y lo que un gerente debe saber sobre: Actitudes: rasgos personales (alguien emprendedor, resuelve problemas) Oportunidades iguales y accin afirmativa Seguridad y salud de los empleados El manejo de quejas y las relaciones laborales EL ANALISIS DE PUESTO Un puesto o cargo es una posicin de la estructura organizacional que conlleva ciertas funciones y responsabilidades que la identifican y distinguen de las restantes el anlisis de puestos es el procedimiento que tiene por objeto definir las caractersticas de los puestos y los atributos que deben reunir las personas que los habrn de ocupar. Proporciona dos elementos para la administracin de personal Descripcin de puestos, detalla los objetivos, funciones, atribuciones y responsabilidades inherentes a cada puesto, es decir, lo que se conoce como contenido del cargo 35

Especificacin de puestos, que establece, las aptitudes y condiciones que deben reunir las personas que habrn de cubrirlos. Las descripciones de puestos generalmente comprenden, para cada puesto: Identificacin: titulo del cargo Nivel jerarquico Funciones: actividades que tiene asignadas u operaciones que realiza Relaciones: dependencia(de quien depende), autoridad(a quienes supervisa) y vinculaciones con otros puestos Misin o responsabilidad principal Estndares de desempeo: metas a cumplir en el trabajo Condiciones de trabajo: esfuerzo fsico, ruido, stress, peligro, etc Horario de trabajo Remuneracin Las especificaciones de puestos, si bien difieren segn el tipo de trabajo y el nivel jerarquico, suele detallar: Educacin: nivel (primario, secundario, terciario), ttulos especializados Experiencia: tiempo en actividades como las que comprende el cargo o afines, y naturaleza de las mismas Conocimientos: aptitudes adquiridas o formacin en su profecion u oficio, aso como otros complementarios(idiota, por ejemplo) Personalidad y condiciones humanas necesacias: nivel de inteligencia, fuerza, creatividad, dinamismo, dedicacin, espritu de cuerpo, identificacin, honestidad, discrecin, iniciativa, concentracin, buena presencia, ductilidad, celeridad para efectuar trabajos, edad, etc Los objetivos del anlisis de puestos se centran principalmente en su uso como base para el reclutamiento, seleccin, remuneracin, evaluacin del desempeo, capacitacin, primocion del personal. RECLUTAMIENTO E INDUCCION El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos potencialmente calificados o idneos, a fin de que se incorporen a la organizacin Las fuentes de reclutamiento son, entre otras: Contactos personales Archivos con que cuente la organizacin Anuncios en los medios de comunicacin Firmas especializadas Servicios de empleo de universidades u otras entidades Ofertas a personas que estn ocupando un cargo similar en otras organizaciones, accin conocida como head hunting(caza de cabezas) Cursos de accin permanentes destinados a detectar candidatos potenciales Tambin puede optarse por el reclutamiento interno El reclutamiento contina con un proceso de seleccin de los mismos con vistas a establecer cuales de ellos cubren mejor los requerimientos del puesto. La solicitud es un formulario que completa el postulante detallando sus datos personales y una serie de informaciones tiles para la seleccin y su curriculum vitae Las entrevistas constituyen un contacto personal necesario para que ambas partes se conozcan y puedan inferir la conveniencia de establecer una relacin laboral. Complementariamente con las entrevistas, se efectan distintas pruebas al candidato con el objeto de tratar de comprobar, en la forma mas exhaustiva posible sus aptitudes para ocupar el puesto. Las ms corrientes son: Evaluacin psicolgica Pruebas de conocimientos tcnicos Examen de salud 36

Una vez efectuada la incorporacin, es conveniente desarrollar un adecuado proceso de induccin del nuevo empleado, que no solo le suministre informacin acerca de la organizacin, sino que lo haga sentir a gusto, tratando de minimizar la natural ansiedad que un cambio de trabajo produce, asi como de neutralizar todo tipo de inseguridad. Se utilizan a tal fin folletos, pelculas, recorridos por los distintos sectores, reuniones, cursos, etc. El mtodo a aplicar puede constar desde breves introducciones informales hasta programas extensos y minuciosos. En todos los casos, la responsabilidad por esta tarea suele ser compartida entre el departamento de personal y el supervisor directo del nuevo empleado. CAPACITACION Y DESARROLLO El propsito de la capacitacin radica en lograr el mejoramiento de los empleados para el desempeo de su profesin u oficio (formacin profesional) y sus funciones actuales (entrenamiento), mientras que el desarrollo busca proporcionarles una formacin apropiada para su actividad futura. El entrenamiento se orienta a alcanzar el mejoramiento o proporcionar aportes a los empleados en cuanto a: Informaciones Habilidades Actitudes Nivel conceptual REMUNERACION Y BENEFICIOS PARA EL PERSONAL Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Pueden clasificarse en: Remuneraciones Beneficios financieros indirectos Compensaciones no financieras Las remuneraciones a su vez se dividen en: Pagos en funcin del tiempo: - Por mes(sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerrquico y al que realiza tareas administrativas - Por da, pagaderas quincenalmente(salarios), modalidad que es caracterstica del personal obrero o de operaciones Pagos en funcin de nivel de actividad o produccin - Por volumen de produccin o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el mbito fabril y en explotaciones econmicas primarias - Por volumen de ventas(comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores y gerentes Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como: Jerarqua Merito individual Logros del sector, divisin o unidad de negocios Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin Antigedad En cuanto a los factores externos, cabe mencionar Comparacin con el mercado de trabajo 37

Poder adquisitivo de la remuneracin Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones tales como: Cobertura de salud y gastos mdicos y medicamentos Vacaciones anuales pagas Seguro de vida Seguro de retiro o jubilacin Facilidades y subvencin de estudios Prestamos Descuentos y financiacin en los productos de la empresa Guardera para los hijos pequeos Transporte al trabajo subsidiado Comedor en la empresa subsidiado Club o campo de deportes y otras actividades recreativas Algunos de estos beneficios son establecidos por la legislacin laboral y otros otorgados en forma graciable por las empresas. Las compensaciones no financieras que suelen brindar las organizaciones a su personal se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: trato justo, comunicaciones abiertas, posibilidades de progreso, participacin en las decisiones, autorrealizacin, horario flexible, etc EVALUACION DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es una actividad que tiene por objeto calificar al empleado en funcin de la eficiencia y eficacia con que realiza sus funciones y justipreciar asimismo su potencial de desarrollo, comunicndole los resultados a efectos que pueda orientar su accin en lo sucesivo El proceso de evaluacin de desempeo se efecta de dos maneras: - Informal - Formal La evaluacin informal suele realizarse en forma cotidiana. Por ejemplo, cuando el gerente menciona espontneamente que un trabajo esta bien o mal hecho. En una organizacin sana, este tipo de comunicacin estimula el comportamiento deseable y tiende a desalentar el indeseable antes que arraigue. La evaluacin formal es llevada a cabo peridicamente(por ao, semestre o proyecto) aplicando una metodologa preestablecida

SEGURIDAD Y SALUBRIDAD La seguridad industrial consiste en el conjunto de acciones que se adoptan a fin de evitar los accidentes laborales y reducir la gravedad de aquellos que se produzcan. A tales efectos, se tiende a la observancia de tres principios Eliminar todos los riesgos fsicos Cumplir las normas y reglamentos de seguridad vigentes Ensear a todo el personal a realizar el trabajo de una manera segura La salubridad o higiene industrial tiene por objeto prevenir las llamadas enfermedades profesionales, es decir, aquellas enfermedades originadas en el trabajo. La responsabilidad por ambas gestiones es compartida entre las reas de produccin y personal Estrategia de recursos humanos La estrategia de recursos humanos debe ser diseada en funcin de la estrategia general de la organizacin y tambin de las de comercializacin, produccin y finanzas 38

La estrategia de recursos humanos define el perfil de la organizacin como un sistema social. Todo parece indicar que lo aconsejable ser reconocer el valor del ser humano en la organizacin, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten con criterio flexible y en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral. NEGOCIACION: No hay dudas de que la negociacin colaborativa con abundante comunicacin entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la va hacia mejores relaciones y resultados. La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocacin y formacin para la negociacin colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinmica organizacional, suelen enfrentar desafos especialmente difciles. El cuento de Sofa servir para ilustrar este punto. Sofa es una mujer que ha estudiado comunicacin no violenta con un gran maestro. As, aprendi a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrs de cada agresin, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustracin. Un buen da Sofa volvi a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento. -Por qu quieres perfeccionarte? -pregunt l. -Yo trabajo en la recepcin de un hostal para gente de bajos recursos. Recientemente, por poltica de la empresa, tuve que negarle una habitacin a un hombre que lleg drogado. El hombre se enoj, me grit y amenaz. En un ataque de furia, sac un cuchillo y me lo puso al cuello. Yo lo escuch. Tras hacerle algunas preguntas, entend lo que le pasaba. As, el hombre se calm, me solt, pidi disculpas y se fue. -Buen trabajo! -exclam el maestro- Yo no podra haberlo hecho mejor... Para qu quieres perfeccionarte, entonces? -Es que hoy almorc con mi madre y le cont el episodio. Ella me dijo, una vez ms, que deba dejar este trabajo. Y yo le dije que se fuera bien a la mierda! Al igual que Sofa, la gente de recursos humanos tiene el expertise necesario para las relaciones humanas y la comunicacin. Sin embargo, de vez en cuando, se encuentran en situaciones que exponen su taln de Aquiles. Mi experiencia con la gente del rea es que son especialmente atentos, comunicativos, respetuosos y comprensivos. Si bien las generalizaciones suelen ser equivocadas, me atrevo a sostener que, por su profesin, la gente de recursos humanos es conciliadora, cuidadosa con las relaciones y predispuesta a escuchar al prjimo. En cierta medida, pareciera que siempre estn intentando aplicar un estilo ganador-ganador en sus negociaciones. Sin embargo, como Sofa, suelen encontrar casos en que las cosas no funcionan como quisieran. En gran medida, su funcin los expone a situaciones similares que los enfrentan a frustraciones parecidas. Veamos algunos puntos y testimonios que afectan su manera de negociar en organizaciones de primera lnea: 39

 "Me resulta muy frustrante que, por ms esfuerzos que el departamento de recursos humanos realice por sus clientes internos, la actitud del otro lado sea de insatisfaccin. O se quejan porque es menos de lo que esperaban o les parece que es nuestro deber y no merece reconocimiento. Eso me predispone mal en las negociaciones". "Trabajo en recursos humanos y me siento como Tupac Amaru (el dirigente inca que fue atado a cuatro caballos que tiraron en direcciones diferentes). Todos quieren algo de recursos humanos y tiran para su lado. Y, si bien el departamento es la cara visible, a veces las decisiones no dependen de nosotros". El departamento de recursos humanos hace un relevamiento de necesidades. El dilogo con los entrevistados genera expectativas. Luego elabora una respuesta a esas necesidades sin darle participacin a los entrevistados en esa elaboracin. La respuesta suele ser una desilusin para los que fueron relevados pero no incluidos en disear la solucin. El departamento de recursos humanos es visto como un proveedor interno ms que como un socio estratgico interno. El pasado histrico del rea de recursos humanos la vincula a funciones administrativas de liquidacin de sueldos y seleccin de personal. Por ms que otros asuntos vitales dependan de sus gestiones, se la ve ms como un enfermero que como un mdico. Como proveedor interno, el rea de recursos humanos siempre corre el riesgo de que no se le reconozcan los mritos pero s se le achaquen culpas en los fracasos. Si usted es un profesional de recursos humanos que alguna vez se enfrent a estos problemas, algunas recomendaciones tiles a la hora de encarar una negociacin: 1) Concntrese en integrar al otro en la negociacin 2) Empiece por sentarse del mismo lado. Miren juntos el problema o la situacin que los afecta a los dos. Puede ser til un pizarrn que describa la situacin. 3) Trabaje con la otra parte en la bsqueda de soluciones, debatiendo los posibles caminos en equipo y aportando los recursos de cada uno para lograr sinergias. 4) A veces, es til consensuar desde el principio algunas reglas que incentiven la cooperacin. Por ejemplo: confidencialidad ("podemos hablar tranquilos ya que ninguno de los dos va a repetir nada fuera de esta reunin"), asignacin de mritos ("este proyecto ser un trabajo conjunto y se presentar siempre como el fruto de la alianza entre estos dos departamentos"), etc. Las reglas claras consolidan la relacin a largo plazo. 5) Proponga desde el principio una etapa final de evaluacin para ver qu se podra haber hecho diferente y cmo se podran haber logrado mejoras en el trabajo conjunto. Esto supone una visin de xitos y oportunidades de mejora del equipo y no de una asignacin de culpas a las partes. 6) Siempre escuche (y demuestre que escuch) antes de hablar. 7) Dedique ms tiempo a hablar sobre los puntos en los que ya se ha alcanzado un acuerdo que sobre los puntos que todava deben acordarse. En sntesis: guese siempre por una brjula que apunte a trabajar como socio ms que como proveedor. 40

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS Sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por limites identificables de su supra sistema ambiente La teora general de sistemas es el punto de vista global desde el que se debern analizar todos los tipos de sistemas La equifinalidad es una caracterstica importante de los sistemas sociales. En los sistemas fsicos hay una relacin directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. El concepto de equifinalidad afirma que los resultados finales pueden ser logrados en condiciones iniciales diferentes y de distintas maneras. Holismo, sinergia, organismo y gestalt. El todo no es solamente la suma de las partes; el sistema en si puede ser explicado solamente como una totalidad. Holstica es lo contrario a elementalismo, que considera al total como la suma de sus partes individuales. Entropa negativa: los sistemas fsicos cerrados estn sujetos a la fuerza de la entropa que va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. La tendencia hacia una mxima entropa es un movimiento hacia el desorden, la completa falta de transformacin de recursos y la muerte. En los sistemas abiertos, la entropa puede ser contenida y podra inclusive ser transformada en entropa negativa debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente. Retroalimentacin: es importante para entender de que manera un sistema mantiene un estado estable. En lo referente a informacin, los productos o el proceso el sistema es retroalimentado en forma de entrada al sistema, quiz con cambios en el proceso de transformacin y/o en los productos futuros. La retroalimentacin puede ser positiva y negativa. La retroalimentacin negativa es una entrada informativa que indica que el sistema se esta desviando de un curso prescrito y debe reajustarse hacia un nuevo estado estable La organizacin como un sistema abierto La organizacin puede ser considerada en trminos de un modelo de sistema abierto general. El sistema abierto esta en constante interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable o equilibrio dinmico, al tiempo que retiene la capacidad para trabajar o la transformacin de energa.

UNIDAD 3
Medio Ambiente Externo Conjunto de elementos, variables, factores, organizaciones, personas que no pertenecen a una organizacin pero que influyen de diferente manera en la toma de decisin. Es todo lo que rodea a la organizacin. Desde la teora de Sistema; el media ambiente externo es el suprasistema. Es importante porque las organizaciones no estn aisladas del entorno. Por ejemplo implementar un proceso de gestin, debe estar preparado para desarrollar en el ambiente externo. Como es un sistema social tcnico abierto est relacionado con el medio, y hay que analizarlo al hacer una planificacin interna. Hay que conocer los lmites organizacionales: es el elemento del sistema que permite mejorar la relacin con el medio. Analizar esto sirve para que el vinculo con el entorno pueda ser lo mas eficaz y eficiente para la gestin organizacional. No es fcil de identificar hasta donde llega lo interno o externo de la organizacin. La parte fsica pude ser fcil, pero hay otros aspectos que son ms importantes, como ser las funciones de los lmites, etc. Limites organizacionales El concepto de limite nos ayuda a entender la distincin entre sistemas abiertos y cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene limites rigidos e impenetrables, mientras que le sistema abierto tiene limites permeables en el interior y un suprasistema mas amplio. 41

Generalmente, esas actividades necesarias para el proceso de transformacin de la organizacin definen su limite. El hecho de que las organizaciones son instituciones sociales integradas por personas contribuye a su condicin de ser abiertas y la permeabilidad de sus limites. La gente continuamente se mueve entre el medio ambiente y la organizacin laboral. A pesar del hecho de que los limites de las organizaciones sociales son un tanto abiertos y permeables, desempean una funcin de filtro. Los limites organizacionales seleccionan los insumos y los productos resultantes. En este sentido, los limites son barreras para el flujo de energia, materiales e informacin. Los limites sirven para homogeneizar los insumos de manera tal que la organizacin pueda transformarlos mas eficientemente. Los limites filtran tambin los productos de la organizacin, esta no puede desempear una variedad infinita de funciones de tranformacion, sino que debe restringirse a ciertas actividades. Por tanto, puede ofrecer solamente ciertos productos especficos a su medio ambiente. Adems, hay limites internos y niveles de subsistemas que filtran los insumos y productos. Hay tres niveles de subsistemas primarios en las organizaciones. El subsistema de operacin se encarga del manejo tcnico economico, y trata de lograr eficiencia en las operaciones al reducir las incertidumbres y reducir las variables a las que debe responder. En el plano estratgico, la organizacin enfrente la mayor incertidumbre en trminos de insumos de su medio ambiente, sobre el que tiene muy poco o ningn control. Por lo tanto, la administracin en este nivel debe tener un punto de vista de sistema relativamente abierto y estar preparada para manejar incertidumbres. El gerente coordinador opera entre los neveles estratgico y de operacin y debe mediar y coordinar a los dos. Los subsistemas estratgico y coordinador amortiguan los subsistemas operativos de la organizacin de las influencias del medio. Los limites organizacionales tienen otra funcin vital, ofrecen un grado de autonoma e independencia para la organizacin frete a la intrusin de influencias ambientales. Funciones de los limites 1) Los limites son filtro de entrada: E >>>> P R

>>>> S

La organizacin debe tener la capacidad de elegir los insumos que utilizarn: $, RRMM, materiales, inf.; Ej como se van a manejar los recursos financieros (recibimos lecop, $, letra de cambio); hasta que punto es conveniente recibir esos bonos. Ej. Que tipo de personas necesita para las organizaciones, pongo lmites al personal que quieran ingresar. Ej: hago recarga de cartuchos, entonces que insumos uso, de nacionalidad, marca, con que proveedores, as elijo con que trabajar, pongo lmites. Ej: para formar parte de la universidad, hay lmites/ filtros: examen de ingreso, conocimiento culturales, ttulo. Todo tiene que ver con el principio de economicidad que permite seleccionar los recursos que sern eficientes y eficaces para el desarrollo de las organizaciones. Ej: carreras de aprendizaje, se espera que los alumnos tengan ciertos conocimientos previos, as la enseanza puede ser eficiente. 2) Filtro de salida: pone a disposicin del entorno un conjunto limitado de salida, no pone todas las salidas que posee o que el entorno requiere. Ej. Pongo un instituto de preparacin para exmenes en Ingles, y viene alguien para que lo prepare en matemtica no se puede, no se est dispuesto para eso. El servicio es limitado. 42

Se lo filtra porque no me interesa que todo lo que no conviene que la competencia lo conozca, por eso se generan filtros de salida, para prote3ger la informacin interna. Ej: evitar que los recursos humanos capacitados se vallan a otra organizacin, hay que darles facilidades para que se queden. 3) Grado de autonoma e independencia de las organizaciones: tiene que ver con la toma de decisiones. Si los limites son muy permeables tengo poca capacidad de autonoma o viceversa. Es el grado de libertad para tomar decisiones e implementarlas. Ej: Pepsi baja los precios, entonces Coca cola tambin . Ej: gaseosas regionales, hasta que punto pueden sostener sus precios. Ej: problema de crisis socio econmicas, eque medida afecta a las decisiones de la empresa. Ej: reglas gubernamentales: vendo artculos de limpieza y quiero ampliar a productos comestibles, me tengo que adaptar a las reglas, habilitaciones, permisos, bromatologas. Hay poca autonoma. La organizacin est influenciada por el entorno pero a la ve tambin lo influencia: Secco, ve a otros, pero los otros tambin lo ven. Las organizaciones no siempre tienen actitudes pasivas: sigue la corriente o genera corriente. Componentes que cruzan los limites Las fuerzas ambientales tiene un efecto directo en la forma en que la organizacin estructura sus actividades. Cuando el medio ambiente es dinamico y heterogneo, generalmente es necesario establecer departamentos funcionales dentro de la organizacin para manejar un conjunto especifico de insumos o productos ambientales. Entre mas heterogneo y dinamico sea el medio ambiente, mas compleja y diferenciada ser la estructura interna de la organizacin. EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) Son todas aquellas variables o factores que influyen y afectan de manera general a un conjunto amplio de lar organizaciones de la sociedad. Variables del medio ambiente general. Cultural: incluyen los antecedentes histricos, ideologas y valores y normas de la sociedad. Tecnologa: el nivel de adelanto cientfico y tecnolgico en la sociedad, incluyendo la base fsica (plantas, equipo, instalaciones) y la base de conocimiento de la tecnologa. Educativas: el nivel general de alfabetizacin de la poblacin. El grado de complejidad y especializacin del sistema educativo. Polticas: el clica poltico general de la sociedad. El grado de concentracin del poder poltico. Legales: consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones de las distintas unidades gubernamentales Recursos naturales: la naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales, incluyendo las condiciones climaticas y otras Demogrficas: la naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad, su numero, distribucin, edad y sexo Sociolgicas: estructura, clases y movilidad. Econmicas: marco econmico general, incluyendo el tipo de las organizaciones econmicas, propiedad privada en oposicin a la publica, centralizacin o descentralizacin de la planificacin econmica. MEDIO AMBIENTE DE TAREAS (ESPECIFICO) Aquellas fuerzas que afectan particularmente a una organizacin o sector. El medio ambiente de tareas se define como las fuerzas mas especificas que son importantes en los procesos de transformacin y toma de decisiones de la organizacin individual. El medio ambiente especifico es diferente en cada organizacin. Variables del medio ambiente especifico Componentes de consumidores. Distribuidores de productos y servicios Usuarios finales de los productos o servicios 43

Componentes de proveedores Proveedores de nuevos materiales Proveedores de equipo Proveedores de partes del producto Suministro de fuerza laboral Componentes de competidores Competidores para el suministro Competidores para el mercado Componente sociopoltico Control regulador estatal sobre la industria Actitud poltica publica hacia la industria y su producto particular Relaciones con los sindicatos con jurisdiccin en la organizacin Componente tecnolgico Responder a los nuevos requerimientos tecnolgicos de la propia industria y de las industrias del ramo en la generacin del producto o servicio Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos mediante la instrumentacin de los avances en la industria RESPONSABILIDAD SOCIAL La empresa autista solo se preocupa por sus ganacias, la rentabilidad, los factores econmicas, y deja de lado a la sociedad que la rodea y la condiciona, no le presta la debida atencin a los grupos de inters con los que se relaciona que son afectados y afectan a la empresa. En este primer estadio, la empresa es una mera unidad de produccin, cuya nica preocupacin reside en responder solamente respecto de las utilidades. Responsabilidad: implica responder todo el tiempo, en todo lugar y ante todo el mundo, por lo que se hace, se deja de hacer o se deja hacer. Social: se asocia con la sociedad a la que se pertenece y en la que participa, la empresa tiene un vinculo consustancial con la sociedad; los problemas de una sociedad no son solo los problemas de una sociedad, son los problemas de las personas y de las organizaciones que viven en ella. Responsabilidad social: responder hacia adentro y rendir cuenta hacia afuera. Las empresas deben responder por los impactos que tienen sus actividades en la sociedad y del ambiente. responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se define por la relacin tica de la empresa con todos los pblicos con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales Pros y contra de la responsabilidad social corporativa PROS 1. Las necesidades publicas han cambiado, lo que origina expectativas diferentes. Los negocios, se sugiere, recibieron su aprobacin de la sociedad y en consecuencia, tienen que responder a las necesidades de ella. 2. La creacin de un mejor medio social beneficia tanto a la sociedad como a la empresa. La sociedad gana mediante mejores relaciones de vecindad y oportunidades de empleo; la empresa se beneficia con una mejor comunidad, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza laboral y la consumidora de sus productos y servicios. 3. La participacin social desalienta la promulgacin de mas normas e intervencin del gobierno. El resultado es una mayor libertad y mas flexibilidad en la toma de decisiones para la empresa 4. La empresa tiene un gran poder que , segn se afirma, debe estar acompaado por una cantidad equivalente de responsabilidad 44

5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente y las actividades internas de la empresa tienen un impacto sobre el medio externo. 6. La participacin social podra servir al inters de los accionistas. 7. Los problemas pueden convertirse en ganancias. Los elementos que antao eran considerados desperdicios pueden ser reutilizados en forma rentable 8. La participacin social crea una imagen publica favorable. Por lo tanto, una empresa podra atraer a clientes, empleados e inversionistas 9. Es mejor prevenir los problemas sociales mediante la participacin de la empresa que curarlos. Podra ser mas fcil ayudar a los desempleados mas persistentes que enfrentar el descontento social CONTRAS 1. La tarea primordial de los negocios es maximizar las utilidades centrndose estrictamente en actividades econmicas. Su participacin social podra reducir la eficacia econmica 2. La sociedad debe pagar la participacin social de la empresa en precios mas altos. La participacin social creara costos excesivos para las empresas, que no pueden comprometer sus recursos en la accin social. 3. La participacin social puede crear una situacin de debilidad en la balanza de pagos internacional. El costo de los programas sociales, segn este razonamiento, tendra que sumarse al precio del producto. 4. Las empresas tienen suficiente poder, y una participacin social adicional aumentara aun mas su poder e influencia 5. El personal de la empresa carece de la habilidad social para manejar los problemas de la sociedad. Su capacitacin y experiencia se refiere a asuntos econmicos, y sus habilidades podran no ser pertinentes para los problemas sociales. 6. Existe falta de responsabilidad de la empresa hacia la sociedad. A menos que se pueda establecer esta responsabilidad, la empresa no debe participar. 7. No hay apoyo total para la participacin en acciones sociales. Por eso, los desacuerdos entre los grupos con diferentes puntos de vista provocaran fricciones

EVALUACION DEL DESEMPEO SOCIAL El anlisis de la responsabilidad social hace surgir la pregunta de cmo debe evaluarse el desempeo social. Esto a su vez dio lugar al concepto de auditoria social. Pero no fue sino hasta mas recientemente cuando las corporaciones han prestado mayor atencin a esta idea. La auditoria social se define como un compromiso de hacer la evalucion sistematica y comunicar algn dominio o areas definibles y significativas de las actividades de la compaa que tengan impacto social. Es posible distinguir entre dos tipos de auditorias. Una exigida por el gobierno y se refiere por ejemplo al control de la contaminacin, requerimientos de desempeo del producto y respeto de los estndares de empleo igual. El otro tipo de auditoria social se refiere a una gran diversidad de programas sociales voluntarios. DIRECTORES DE INTERES PUBLICO: Cada empresa, reflejo de su propia cultura, -ese intangible donde se encuentran los valores organizacionales- debe escoger un nicho de inversin. Sin embargo ste no slo debe responder a la necesidad del entorno o a la presin social del presidente de la empresa o su esposa, sino a su propia filosofa e inclusive sus planes de negocio, es decir, su realidad empresarial. Una forma eficiente de organizarla es entender que muchas cosas que ya hace el rea de Recursos Humanos, entre otras, son parte de esta inversin. No se trata de comunicar que la donacin es el camino. La inversin en educacin o en salud para los empleados, en recreacin para sus familias, en el 45

patrocinio de cursos fuera de la empresa, suma -entre otras acciones- la verdadera inversin. No nos empeemos en seguir viendo como archipilago la inversin social, ella es corporativa e indivisible. Consolidar el esfuerzo humano es vital, organizndonos para luego comunicarlo a las audiencias que nos son claves. El desafo es entonces, romper el paradigma de muchos que, honestamente, consideraban inadecuado comunicar lo que hacen por la comunidad, ya que entienden genuinamente que ese es su deber, y en forma bien intencionada impiden a la empresa construir la red de aliados de quienes tienen mucho que agradecer a la empresa. Personas que quieren defenderla y que estaran dispuestas a hacer pblicas sus opiniones para que contine existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la organizacin, dentro y fuera. No se trata de vociferar a cuatro vientos lo buena que es la empresa, para ello hay estrategias ticas y transparentes que pueden buscar el punto de equilibrio del hacer y del decir qu hago. Finalizaron los tiempos del avestruz. Finalmente, aquellos que crean en ellos se dieron cuenta de que con semejante cuerpo lo nico que podan esconder era la cabeza. Lo dems, aun sin querer, est a la vista de todos. Tambin finalizaron hace mucho los tiempos de la sensibilidad virtual, es decir, aquella empresa sensible bajo la luz de nen y con abultada chequera que intenta resolver el compromiso con cheques y no con involucramiento real y concreto. Aqulla empresa que espera verse en la pgina social de los comprometidos. Vivimos, mundialmente, una compleja transicin cultural, en la que diferentes pensamientos, muchas veces contrapuestos, intentan modelar al ser humano y su relacin en sociedad. Las empresas, cuyas polticas se fundamentan slo en contribucin econmica, invierten en la propia destruccin de su credibilidad social, educando a una sociedad que se siente con el derecho de esperar que le den y no de trabajar para recibir. El valor del compromiso: beneficios tangibles de ser Responsable La crisis econmica global, los cambios del negocio, las fusiones culturales, los recortes presupuestarios, entre otras realidades, estn haciendo que las empresas entren en una peligrosa mora social. Justo cuando los vientos de la crisis y la desconfianza azotan las ventanas de los lderes empresariales, estamos dejando de lado importantes programas de involucramiento social que, consecuentes con la tica de la empresa, reunieron y potenciaron fuerzas para el desarrollo de estrategias que aumenten el reconocimiento a los productos que fabrica la empresa, y lo ms importante, a la empresa que fabrica los productos. El nuevo paradigma invita a las empresas a desempear un papel de lderes comprometidos, ms que involucrados, en la solucin de problemas sociales, patrocinando iniciativas de largo plazo, incentivando al personal de la empresa a organizarse y participar. Con ello estn formando alianzas estratgicas con diferentes instituciones de la sociedad, surgiendo como socios importantes en los movimientos para el cambio social, al mismo tiempo que promueven sus fines comerciales. El genuino y honesto reconocimiento a la responsabilidad social de una empresa eleva la productividad de sus empleados y potencia su compromiso y lealtad, reduce los costos de investigacin y desarrollo al crear un ambiente motivado y orientado a la innovacin, contribuye a que se superen los obstculos regulatorios y promueve sinergias entre las unidades de trabajo, al identificar un valor de compromiso comn con la sociedad dentro y fuera de la empresa. Ejemplos de Buenas y Malas Prcticas de Responsabilidad Social En mi continuo inters por la Evangelizacin Corporativa, y a fin de proporcionarle, a usted lector, mayor cantidad de ancdotas que ejemplifiquen todo lo que profeso, a continuacin le presento una informacin obtenida, gracias al Dr. Gilbert Brenson Lazn, Director Ejecutivo Fundacin Neo-Humanista, titulado RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA. MITOS Y ESTRATEGIAS DE LA ADAPTACIN LABORAL, y que utilizando casos reales, trae a colacin mucho de lo que escrib dentro de este captulo. Tres PYMEs del calzado, en la ciudad de Bucaramanga, se vieron sumamente afectadas por el ingreso de la misma mercanca procedente de China, el producto contaba con las mismas caractersticas de calidad pero con precios de venta al pblico bastante menor que el de ellas. Aqui les ejemplifico las reacciones de tres empresarios, tomando en cuenta la manera de enfrentar la situacin y las consecuencias que acarrearon las mismas. 46

El empresario 1, tom la decisin de no hacer nada. Sigui Mantuvo la produccin constante esperando que el Estado protector asegurara el bienestar de su empresa, se sent a esperar que "las cosas se compongan tarde o temprano". Cuando un asesor del SENA le insinu que una alternativa sera el recorte de personal y unas modificaciones tecnolgicas, el ejecutivo no estuvo de acuerdo. Argument que se deba a la lealtad de sus colaboradores durante tantos aos y la responsabilidad que la empresa tena para ellos. Con respecto a la alternativa de algn cambio tecnolgico, la reaccin fue ms reacia an, puesto que l conoca lo que haca, y todos los aos previos a esta situacin, sus tcnicas le haban funcionado. La consecuencia: la empresa fue a la quiebra unos meses ms tarde. El Empresario 2 escuch atentamente la sugerencia del asesor del SENA en cuanto al recorte de personal pero no se mostr muy abierto a realizar otro tipo de cambios dentro de su empresa, la razn? ni siquiera haba dinero para cumplir con la nmina, mucho menos para cubrir programas de capacitacin u otras actividades que quitaran el tiempo de produccin y ventas. Despidi a los empleados ms antiguos y a los de menor rendimiento. Los Chismes de pasillo no tardaron en hacer lo suyo, a los pocos das todos los clientes saban de los despidos. La reaccin de muchos de estos clientes fue negativa y las ventas comenzaron a bajar an ms de las de la competencia nacional. La consecuencia: su empresa cerr en menos de 6 meses despus. La Empresaria 3 se tom tiempo en cuanto a la asesora del SENA, pero se dio una situacin diferente, los directivos de la empresa se negaron rotundamente a tomar la decisin ellos solos. Reunieron a todo el personal de su empresa, que no eran ni 20 personas, para informarles de la situacin y pedir que ellos desarrollaran una serie de ideas y medidas que consideraran pudieran llevarse a cabo, a fin de superar la crisis. Hablaron y evaluaron juntos, siempre contando con el apoyo del asesor, salieron del mismo personal varias alternativas, entre ellas la modernizacin de algunas tcnicas de produccin, la capacitacin del personal en estas nuevas tcnicas, hablar con los distribuidores de los productos Chinos para llegar a conciliaciones, la apertura de dos lneas nuevas que podan producir con sus mismos equipos (sugerencia de la seora del aseo y de los tintos), una congelacin temporal de salarios y un programa de retiro voluntario y de adaptacin laboral (con una ONG local) para poder reducir en algo la nmina. Esta empresa logr recuperarse de la crisis, utilizando la implementacin de varias de las sugerencias del mismo personal y aunque todava estn en la lucha para sobrevivir, lograron ser respetados, no como personas, sino como empresa, en la ciudad, convirtindose en un ejemplo de motivacin, sentido de pertenencia y productividad empresarial. Mediante estas tres formas diferentes de enfrentar una misma realidad, observamos lo siguiente: La empresa 1, mediante una mal llamada Responsabilidad Social se neg a realizar los despidos que el SENA recomend, y consider que el tiempo resolvera la situacin; la empresa 2 no mostr inters alguno hacia la Responsabilidad Social que tena con sus empleados, puesto que llev a cabo los despidos que en teora deberan disminuir sus gastos, y obvi la importancia de capacitar al personal que mantuvo a fin de que stos pudiesen adaptarse al cambio que sufra el entorno del sector. La empresa C se neg a los despidos, ms bien, permiti a sus empleados y colaboradores que desarrollaron propuestas que permitieran mantener la empresa a flote, participando en stas desde el personal, que en teora tiene menos responsabilidades, como lo es el personal de limpieza, hasta aquellos que desempeaban altos cargos ejecutivos. El caso de la Empresaria 3, muestra lo valioso que es para una empresa contar con estrategias adecuadas de Buen Gobierno Corporativo, y como stas se reflejan en la Responsabilidad Social que tienen, dejando a un lado, sin olvidar, que debe responder a carencias y problemticas externas, y tambin a situaciones que generen desequilibrios dentro de su propia cultura organizacional, tal y como lo fue, en este caso, la competencia internacional; gracias a su Buen Gobierno Corporativo, la empresa 3 gan reputacin, y por ende confianza, tanto del pblico a quien iba dirigido su producto (stakeholders), como de sus empleados y de la comunidad local. ETICA PERSONAL Cada empresa, reflejo de su propia cultura, -ese intangible donde se encuentran los valores organizacionales- debe escoger un nicho de inversin. Sin embargo ste no slo debe responder a la necesidad del entorno o a la presin social del presidente de la empresa o su esposa, sino a su propia 47

filosofa e inclusive sus planes de negocio, es decir, su realidad empresarial. Una forma eficiente de organizarla es entender que muchas cosas que ya hace el rea de Recursos Humanos, entre otras, son parte de esta inversin. No se trata de comunicar que la donacin es el camino. La inversin en educacin o en salud para los empleados, en recreacin para sus familias, en el patrocinio de cursos fuera de la empresa, suma -entre otras acciones- la verdadera inversin. No nos empeemos en seguir viendo como archipilago la inversin social, ella es corporativa e indivisible. Consolidar el esfuerzo humano es vital, organizndonos para luego comunicarlo a las audiencias que nos son claves. El desafo es entonces, romper el paradigma de muchos que, honestamente, consideraban inadecuado comunicar lo que hacen por la comunidad, ya que entienden genuinamente que ese es su deber, y en forma bien intencionada impiden a la empresa construir la red de aliados de quienes tienen mucho que agradecer a la empresa. Personas que quieren defenderla y que estaran dispuestas a hacer pblicas sus opiniones para que contine existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la organizacin, dentro y fuera. No se trata de vociferar a cuatro vientos lo buena que es la empresa, para ello hay estrategias ticas y transparentes que pueden buscar el punto de equilibrio del hacer y del decir qu hago. Finalizaron los tiempos del avestruz. Finalmente, aquellos que crean en ellos se dieron cuenta de que con semejante cuerpo lo nico que podan esconder era la cabeza. Lo dems, aun sin querer, est a la vista de todos. Tambin finalizaron hace mucho los tiempos de la sensibilidad virtual, es decir, aquella empresa sensible bajo la luz de nen y con abultada chequera que intenta resolver el compromiso con cheques y no con involucramiento real y concreto. Aqulla empresa que espera verse en la pgina social de los comprometidos. Vivimos, mundialmente, una compleja transicin cultural, en la que diferentes pensamientos, muchas veces contrapuestos, intentan modelar al ser humano y su relacin en sociedad. Las empresas, cuyas polticas se fundamentan slo en contribucin econmica, invierten en la propia destruccin de su credibilidad social, educando a una sociedad que se siente con el derecho de esperar que le den y no de trabajar para recibir. El valor del compromiso: beneficios tangibles de ser Responsable La crisis econmica global, los cambios del negocio, las fusiones culturales, los recortes presupuestarios, entre otras realidades, estn haciendo que las empresas entren en una peligrosa mora social. Justo cuando los vientos de la crisis y la desconfianza azotan las ventanas de los lderes empresariales, estamos dejando de lado importantes programas de involucramiento social que, consecuentes con la tica de la empresa, reunieron y potenciaron fuerzas para el desarrollo de estrategias que aumenten el reconocimiento a los productos que fabrica la empresa, y lo ms importante, a la empresa que fabrica los productos. El nuevo paradigma invita a las empresas a desempear un papel de lderes comprometidos, ms que involucrados, en la solucin de problemas sociales, patrocinando iniciativas de largo plazo, incentivando al personal de la empresa a organizarse y participar. Con ello estn formando alianzas estratgicas con diferentes instituciones de la sociedad, surgiendo como socios importantes en los movimientos para el cambio social, al mismo tiempo que promueven sus fines comerciales. El genuino y honesto reconocimiento a la responsabilidad social de una empresa eleva la productividad de sus empleados y potencia su compromiso y lealtad, reduce los costos de investigacin y desarrollo al crear un ambiente motivado y orientado a la innovacin, contribuye a que se superen los obstculos regulatorios y promueve sinergias entre las unidades de trabajo, al identificar un valor de compromiso comn con la sociedad dentro y fuera de la empresa. PROFESIONALIZACION DE LA ADMINISTRACION: Muchos negocios nacen con entusiasmo, pero varios fracasan a medida que otras empresas van ganando terreno en el mercado. No se quede atrs.La profesionalizacin de las pymes es tan importante que su existencia puede depender de dicho factor. Muchas empresas, al iniciar la generacin de productos o servicios, deben contemplar y considerar los diferentes factores que inciden en su negocio. 48

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En una primera etapa, el pequeo empresario abarca todas las reas de desarrollo de su emprendimiento, pero llega un momento en el cual es necesario la profesionalizacin de suempresa y debe colocar nfasis en la especializacin de tareas para un correcto y sustentable desarrollo. Lo anterior generalmente es obviado por lo empresarios, ya que el trabajo cotidiano les resta tiempo en temticas de gestin de su empresa debido a que no cuenta con los conocimientos necesarios. Al profesionalizar una empresa, se optimiza la coordinacin de las diferentes reas del negocio mediante personas con las competencias adecuadas para los distintos requerimientos que se presenten con el transcurso del tiempo. De esta forma el empresario se concentra en los aspectos del negocio que son de su total dominio, complementando sus capacidades por medio de personas con conocimientos adecuados para las funciones en cuestin. De esta forma no se descuidan las labores que le han permitido hacer crecer su negocio y potencia sus propias fortalezas. Es necesario que el primero empresario se de cuenta de que al profesionalizar su empresa no se esta incurriendo en gastos, sino que se realiza una inversin, ya que de alguna manera una empresa con gestin profesionalizada minimiza los tiempos y los esfuerzos para lograr los objetivos. Pasos para profesionalizar Saber determinar cuales son las reas a profesionalizar. El empresario debe realizar una autocrtica a lo que de cierta manera lo ha conducido al xito y al crecimiento de su negocio. Contar con las personas ms competentes para los puestos de trabajo. Muchas pymes trabajan en torno a la familia, pero es vital para el futuro de la empresa la sinceridad y la capacidad de auto cuestionarse respecto al desarrollo de funciones por parte de los familiares. Cambiar tpicos tales como espontaneidad por planificacin, instinto por visin y administracin por gestin. El actual rol de la pequea empresa a nivel global ha obligado a los pequeos empresarios a adoptar algunos de los patrones de las grandes empresas, lo cual en los pases desarrollados ha brindado un notorio y sustentable crecimiento del sector, convirtindolos en un real aporte para la economa. Con respecto al como lograr estndares de profesionalizacin, se deben priorizar las reas claves para el desarrollo de la empresa. Desde ese punto de vista existen mltiples factores a considerar tales como la certificacin por parte de entes externos (consultoras), que permita medir de forma palpable la calidad de los servicios o productos que se ofrecen. UNIDAD 4 ESTRATEGIA. CONCEPTO Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias 1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. 2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos 3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Es un proceso de nueve pasos que involucra la planeacin estratgica, implantacin y evaluacin. 1. Identificacin de la misin, objetivos y estrategias actuales de la organizacin: la misin es el propsito de la organizacin. La definicin de la misin de la organizacin obliga a la administracin a identificar con cuidado el alcance de sus productos o servicios. 2. Anlisis del ambiente: el ambiente de una organizacin, en alto grado define las opciones de la administracin. Una estrategia con xito ser aquella que se alinee bien con el ambiente. 49

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La administracin de toda organizacin necesita analizar su ambiente, necesita saber que esta haciendo la competencia, que legislacin pendiente podra afectar a la organizacin, y como es la oferta de mano de obra en los lugares en don opera la organizacin. Este paso esta completo cuando la administracin tiene una comprensin precisa de lo que esta teniendo lugar en su ambiente, y esta consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones. Identificacion de oportunidades y amenazas: despus de analizar el ambiente, la administracin necesita evaluar lo que ha aprendido en trminos de oportunidades que la organizacin puede explotar, y de amenazas a las que se enfrenta. Hay que tener en cuenta que el mismo ambiente puede presentar oportunidades a una organizacin y amenazas a otra, en la misma industria, debido a sus diferentes recursos. Lo que una organizacin considere que es una oportunidad o una amenaza, depende de los recursos que controla Analisis de los recursos de la organizacin: Este paso obliga a la administracin a reconocer que toda, sin que importe que tan poderosa o grande sea, esta limitada en alguna forma opr los recursos y habilidades de que dispone. Identificacion de fortalezas y debilidad: la administracin podr identificar la competencia distintiva de la organizacin, o las habilidades y recursos nicos que determinan las armas competitivas de la organizacin. Los administradores deben estar conscientes de que las culturas fuertes y dbiles tienen diferentes efectos en las estrategias, y que el contenido de una cultura tiene un efecto primordial en el contenido de la estrategia. El lado negativo de una cultura fuerte es que es mas difcil de cambiar. Una cultura fuerte puede actuar como una barrera considerable a la aceptacin de un cambio en las estrategias de la organizacin. Revalorizacin de la misin y objetivos de la organizacin: con la perspectiva brindada por le anlisis FODA y la identificacin de las oportunidades de la organizacin, la administracin deber reevaluar la misin y los objetivos. Por otra parte, sino hacen falta cambios, la administracin se encontrara lista para comenzar de hecho la formulacin de las estrategias Formulacion de las estrategias: las estrategias debern establecerse a los niveles corporativos, de negocio y funcionales. La administracin en forma especifica, debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un conjunto de estas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. Este paso esta completo cuando la administracin desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una ventaja competitiva. La administracin tratara de darle a la organizacin una posicin que le permita ganas una ventaja relativa sobre sus rivales. Implantacin de estrategias: No importa que tan efectiva haya sido la planeacin estategica, no puede tener xito si no se implanta adecuadamente. La administracin podra requerir el reclutamiento, seleccin, capacitacin, disciplina, transferencia, promocin, e incluso el despido de personal, para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. Evaluacin de los resultados: el paso final es la evaluacin de los resultados, se ve que tan efectivas fueron nuestras estrategias y si se necesitan ajustes.

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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

La estrategia de una organizacin consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la direccin y que pretende para lograr los objetivos financieros y estratgicos y luchas por la misin de la organizacin. Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen como lograr los objetivos y como luchar por la misin de la organizacin. La creacin de la estrategia se refiere a los como: como alcanzar las metas de resultado, como vencer a los rivales, como buscar y mantener la ventaja competitiva, como fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la compaa.

Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en el anlisis interno y externo. Una organizacin puede perseguir muchos tipos de estrategias. puede especializarse o concentrarse, como lo hizo american motors al producir automviles de bajo precio (en contraste con la General motors, que tiene una lnea completa de productos que va desde automviles econmicos hasta otros de lujo) Otra estrategia es la diversificacin, que consiste en extender la operacin a mercados nuevos y lucrativos. Sears no solo esta en el comercio detallista, sino que tambin proporciona muchos servicios financieros Otra estrategia mas es entrar al nivel internacional y ampliar la operacin a otros pases. En ciertas circunstancias, puede ser que una compaa tenga que adoptar una estrategia de liquidacin al terminar una lnea de producto no rentable o incluso disolver la firma.

IMPLEMENTACION Y EVALUACION DE LA ESTRATEGIA A fin de que la planeacin estrategia sea eficaz debe ir mas alla de la asignacin de recursos para lograr los objetivos organizacionales. Debe ir acompaada de pensamiento estratgico que incluya tambin disear una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin gerencial, un sistema de presupuestacion para facilitar el logro de objetivos estratgicos y un sistema de recompensas que apoye a la estrategia. Luego se hace la evaluacin para ver como ha sido el desempeo con respecto a lo planeado.

MODELO DE M. PORTER Porter identifico tres estrategias genricas que una firma puede adoptar. Son genricas porque pueden ser adecuadas en un nivel amplio para diferentes tipos de organizacin. Sin embargo, cualquier empresa puede usar mas de una estrategia Liderazgo en costos Este enfoque estratgico esta dirigido a la reduccin de los costos, basado en una gran medida de experiencia. Asi el hincapi puede recaer en mantener una vigilancia estricta sobre los costos en areas como investigacin y desarrollo, ventas, servicios y otras. El objetivo es que una compaa tenga una estructura de costos mas baja que sus 51

competidores. Estra estrategia a menudo requiere una participacin en el mercado relativamente grande e instalaciones eficientes en cuanto a costos. Estrategia de diferenciacin Una compaa que siga una estrategia de diferenciacin intenta ofrecer algo nico en la industria en lo que toca a productos o servicios. Estrategia de enfoque Una compaa que adopte una estrategia de enfoque se dirige a grupos especiales de consumidores, una lnea de producto particular, una regin geogrfica especifica o cualesquiera aspectos que se conviertan en el punto focal de los esfuerzos de la firma. En ves de arrendar a la industria total con sus productos o servicios, una empresa puede centrarse en dominar un segmento especifico del mercado. Esto puede lograrse mediante una estrategia de bajo costo, una diferenciacin o ambas. SECTORES INDUSTRIALES Michael Porter. Conjunto de organizaciones que ofrece productos y servicios que satisfacen necesidades de un mercado y que poseen productos sustitutos cercanos. EJEMPLOS. Organizaciones que fabrican bebidas no alcoholicas. Organizaciones que fabrican y comercializan productos panificados y elaborados. Productos farmacuticos, productos para el hogar y tecnolgicos. Sector industrial de transporte de pasajeros de mediana y corta distancia Este paso analtico es esencial porque los gerentes no pueden crear una estrategia exitosa sin entender el carcter competitivo especial de la industria. La competencia en una industria es el conjunto de cinco fuerzas competitivas: 1. la rivalidad entre los vendedores en competencia con la industria 2. los intentos de las compaas por vender en otras industrias a fin de obtener clientes para sus propios productos sustitutos 3. la entrada potencial de nuevos competidores 4. el poder de negociacin e influencia ejercidos por los proveedores de materia prima y componentes clave 5. el poder de negociacin e influencia ejercido por los compradores del producto

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Sustitutos Fuerzas competitivas que provienen de los intentos que hacen los extraos en el mercado a fin de obtener compradores para sus productos Competidores directos Fuerzas competitivas que surgen de las maniobras de los rivales para lograr una mejor posicin en el mercado y una ventaja competitiva Fuerzas competitivas que surgen del ejercicio del poder de negociacin e influencia de los compradores

proveedores

Fuerzas competitivas que surgen del ejercicio del poder de negociacin e influencia de los proveedores

clientes

Fuerzas competitivas que surgen de la amenaza ocasionada por la entrada de nuevos rivales Competidores potenciales

Rivalidad entre los vendedores en competencia. El poder de esta fuerza competitiva queda establecido por la energia con que los vendedores usen las armas competitivas a su disposicin para obtener una posicin mas fuerte en el mercado y una ventaja competitiva sobre sus rivales. La fuerza competitiva de las entradas potenciales. Las empresas que ingresan en un mercado aportan una nueva capacidad de produccin, el deseo de establecer un lugar seguro en el mercado y a veces recursos importantes para competir. La gravedad de la amenaza del ingreso a un mercado en particular depende de dos factores: las barreras de entrada y la reaccin esperada de las compaas ya establecidas hacia el nuevo ingreso. Existe una barrera de entrada cuando un recin llegado tiene dificultades para entrar en un mercado y los factores econmicos colocan al entrante potencial en desventaja en relacin con sus competidores. Existen varios tipos de barreras de entrada economa de escala. La economa de escala frena la entrada porque fuerza a los entrantes potenciales a ingresar a gran escala (un movimiento costoso y probablemente riesgoso) o a aceptar una desventaja en costos (y, en consecuencia, una rentabilidad mas baja). Los entrantes pueden encontrar barreras relacionadas con la escala no solo en la produccin, sino tambin en publicidad, mercadotecnia y distribucin, financiamiento, servicio al cliente despus de la venta, compras de materia prima e investigacin y desarrollo. Incapacidad de obtener acceso a la tecnologa y al conocimiento especializado. Muchas industrias requieren capacidades y habilidades tecnolgicas que no siempre estn a la disposicin de un nuevo entrante. Las patentes clave pueden prohibir la 53

entrada, al igual que la falta de personal tcnicamente calificado y la incapacidad de ejecutar tcnicas complicadas de fabricacin. Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia. Cuando los costos unitarios mas bajos son el resultado total o parcial de los beneficios de las curvas de aprendizaje y experiencia, el nuevo se enfrenta a una desventaja en costos al competir contra las compaas existentes que poseen mas conocimiento acumulado Preferencia por ciertas marcas y lealtad de los clientes. Es frecuente que los compradores se apeguen a las marcas existentes. Una gran lealtad a las marcas significa que un entrante potencial debe prepararse para gastar el dinero necesario en publicidad y promocin de ventas a fin de superar la lealtad de los clientes y construir su propia clientela, lo cual implica que se puede estar hablando de cantidades importantes de dinero y tiempo Requerimientos de capital. Cuanto mayor sea la inversin total de dlares necesaria para ingresar con xito al mercado, mas limitada ser la cantidad de entrantes potenciales. Desventajas en costos independientes del tamao. Estas ventajas pueden incluir el acceso a la mejor y mas barata materia prima, la disponibilidad de patentes y de conocimiento tecnolgico, los beneficios de los efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia, el haber construido y equipado plantas en aos anteriores con costos mas bajos, las localizaciones favorables y los costos menores de capital Acceso a los canales de distribucin. En el caso de los bienes de consumo, un entrante potencial puede enfrentarse a la barrera de obtener un acceso adecuado a los canales de distribucin. Los distribuidores mayoristas pueden estar renuentes a aceptar un producto que no sea conocido por el comprador. Para superar esta barrera, es probable que los entrantes tengan que comprar el acceso a la distribucin ofreciendo mejores mrgenes a los comerciantes y distribuidores o proporcionando concesiones de publicidad y otros incentivos de promocin. Como consecuencia de esto, los beneficios de un entrante potencial pueden comprimirse hasta que su producto obtenga una aceptacin tal que los distribuidores y minoristas deseen manejarlo Polticas regulativas. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso prohibir la entrada al requerir licencias y permisos. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. por lo general , los gobiernos nacionales emplean aranceles y restricciones comerciales para aumentar las barreras de entradas a las compaas extranjeras. La fuerza competitiva de productos sustitutos. Con mucha frecuencia, las compaas de una industria se encuentran en estrecha competencia con compaas de otra industria debido a que sus productos respectivos son buenos sustitutos. Cuando los sustitutos son mas baratos que el producto de una industria, los miembros de esta reciben una fuerte presin competitiva para reducir los precios y encontrar formas de absorber las reducciones en los precios con reducciones de costos. Tambin la disponibilidad de los sustitutos invita a los clientes a comparar calidad, rendimiento y precio. Debido a la presin competitiva de los productos sustitutos, los rivales de la industria tienen que convencer a los clientes de que su producto ofrece mas ventajas que los sustitutos. Por lo general, esto requiere idear una estrategia competitiva que diferencie el producto de la industria de los sustitutos por medio de alguna 54

combinacin de costos menores, mejor calidad, mejor servicio y caractersticas de rendimiento mas aceptables El poder de los proveedores. El hecho de que los proveedores en una industria constituyan una fuerza competitiva poderosa o dbil depende de las condiciones en el mercado, en la industria del proveedor y de la importancia del articulo que proporcionan. Los proveedores de una industria constituyen una gran fuerza competitiva si tienen el suficiente poder de negociacin para imponer una prima en el precio de sus materiales o componentes, y si pueden afectar a la posicin competitiva de los rivales de la industria por la garanta de sus entregas o por la calidad y el rendimiento de los artculos que abastecen El poder de los compradores. Los compradores tienen una importante influencia negociadora en diversas situaciones. La mas obvio es cuando hay muchos compradores que adquieren un porcentaje sustancial de la produccin de la industria. Cuanto mayor sea el numero de compradores y mayores las cantidades que compran, mayor ser su poder de negociacin con los vendedores. Los compradores se convierten en una fuerza competitiva cuando son capaces de influir en el precio, la calidad, el servicio u otros trminos de las condiciones de venta.

CADENA DE VALOR Herramienta de porter para determinar ventajas competitivas de la organizacin. Muestra como una empresa compite La cadena de valor desagrega a la empresa en sus nueve actividades estratgicas mas relevantes. Segn este modelo una empresa es mas que otra si tiene mas ventajas competitivas Logstica de entrada: son las actividades asociadas a la recepcin, almacenamiento, distribucin de la materia prima al producto, control de inventarios, pagos a proveedores, etc. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de la materia prima en producto final Logstica de salida: son las actividades relacionadas con la cobranza, distribucin fsica del producto a los compradores (canales de distribucin) Marketing y ventas: actividades relacionadas con la informacin que detalla cuales son los compradores que podran comprar el producto y cuales son los mecanismos para inducirlos a la compra (publicidad, servicios, promociones) Servicio post venta: actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador lo adquirio. (instalacin, reparacin) Actividades de soporte: se necesitan para que las primarias se realicen Infraestructura: cantidad de actividades ntimamente relacionadas con el planeamiento, direccin, asuntos polticos, finanzas, contambilidad. Tambin el lugar fsico donde funciona la empresa 55

 RRHH: consiste en las actividades relacionadas con la contratacin, capacitacin, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo personal de la empresa Tecnologa: toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para ser realizada. La tecnologa se encuentra en todas las areas Abastecimiento: no solo se refiere a la materia prima sino a todos los elementos que se consumen dentro de la empresa Margen: se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de la cadena de valor MARGEN=valor generado costo de generar dicho valor ESTRATEGIA S PARA UNIDADES DE NEGOCIOS Busca determinar como debe competir una corporacin en cada uno de sus negocios. Cuando una organizacin se encuentra en cierto numero de negocios diferentes, se puede facilitar la planeacin al crear unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios (UEN) representa un solo negocio o una coleccin de negocios relacionados. Cada UEN tendr su propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor FODA Este anlisis consiste en evaluar los puntos fuertes y dbiles internos de una compaa y sus oportunidades y amenzas externas. Es una herramienta de fcil uso para obtener una rpida visin general de la situacin estratgica de una compaa. Identificacin de los puntos fuertes y dbiles Un punto fuerte es algo que la compaa puede hacer bien o una caracterstica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la organizacin, o un lugro que da a la compaa una situacin favorable en el mercado. Un punto dbil es algo que hace falta a la compaa o que esta mal o bien una condicin que la coloca en situacin desfavorable. La estrategia de una organizacin debe estar biena complada a los puntos fuertes y dbiles, y a las capacidades competitivas de una compaa Identificacin de las oportunidades y las amenazas. La oportunidad en el mercado es un gran factor para moldear la estrategia de una compaa. Sin embargo existe una diferencia importante entre oportunidades de la industria y oportunidades de la compaa. Las oportunidades industriales mas relevantes para una compaa son aquellas que ofrecen importantes vas de crecimiento y aquellas en las cuales una compaa tiene el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva. Las amenazas pueden provenir del surgimiento de tecnologas mas baratas, de la introduccin de nuevos y mejores productos por parte de los rivales, de la entrada de competidores forneos de bajo costo en la fortaleza del mercado de la compaa, de nuevas regulaciones que son mas onerosas para una compaa que para sus competidores, de la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters, del potencial de una adquisicin hostil, de cambios demograficos desfavorables, etc. Las oportunidades y amenazas no solo afectan el atractivo de la situacin de una compaa sino que presentan la necesidad de emprender acciones estratgicas. Para adaptarse de manera adecuada a la situacin de una compaa, la estrategia debe orientarse a la bsqueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la compaa y proporcionar una defensa contra las amenazas externas.

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MATRIZ DE ANSOFF La matriz de producto/mercado de ansoff, un clsico anlisis estratgico, es una herramienta til para la toma de decisiones. Estrategia, segn ansoff, es el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actua la organizacin y los negocios que prev para el futuro. mbito producto-mercado: los productos y los mercados en que se actua la empresa Un vector de crecimiento: los cambios que la empresa planea realizar en el mbito productomercado Ventajas competitivas: las principales caractersticas de la empresa que le otorguen poder competitivo en cada posicin producto-mercado Sinergia: como medida del potencial de accin conjunta; es la aptitud de una empresa para emprender exitosamente una nueva actividad. Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas.

PRODUCTO M E R C A D O existente Existente nuevo Penetracin de mercado Desarrollo de mercado nuevo Desarrollo de producto Diversificacin

Estrategia de penetracin de mercados El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender mas productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia. Debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja o cuando el mercada esta en franco crecimiento. las herramientas, entre otras , los descuentos por volumen, un amento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin

Estrategia de desarrollo de productos Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes. Las situaciones que normalmente motivan a un desarrollo de producto son: mantener una reputacin de empresa innovadora, medidas defensivas contra competidores, explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta. Estrategia de desarrollo de mercados 57

Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos. Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin normalmente importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aun desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Estrategia de diversificacin Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificacin: Diversificacin horizontal: ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes(o similar pero satisfacen otras necesidades) por lo que constituyen nuevos mercados Diversificacin vertical: ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs ( cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores) Diversificacin concntrica: ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes. Diversificacin conglomerada: ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo. La empresa, al no poder todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. Estrategias de diversificacin relacionada La diversificacin relacionada implica diversificarse en negocios cuyas cadenas de costos por actividades se relacionan de tal manera que pasan la prueba de la mejor situacin. Una estrategia de diversificacin relacionada implica diversificarse en negocios que posean algn tipo de ajuste estratgico. El ajuste estratgico existe cuando negocios distintos tienen cadenas de costos por actividades que estn suficientemente relacionadas para obtener oportunidades importantes al compartir las actividades en un negocio u otro. Lo que hace atractiva a la diversificacin relacionada es la oportunidad de convertir los ajustes estratgicos en ventaja competitiva. Estrategias de diversificacin no relacionada En esta, la estrategia corporativa consiste en diversificarse en cualquier industria donde la alta direccin detecte una buena oportunidad de utilidad. No existe un esfuerzo deliberado por buscar negocios donde haya ajuste estratgico. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Busca determinar los negocios en los que una corporacin debera estar. Matriz de Portafolio Boston Consulting Group Una estrategia a nivel corporativo trata de manifestar cursos de accin alternativos para unidades econmicas que contengan 2 o mas unidades de negocio (es necesario que haya socios, una familia) Es necesario tener una visin global de lo que aporta cada unidad de negocio a la corporacin. Esta matriz permite analizar que rol cumple y cuales son las necesidades de cada unidad de negocio. Esta matriz se define a partir de 2 variables: una representa aspectos internos y otra los externos. TCM Tasa de crecimiento del mercado Externo: Manifiesta como se comporta el mercado, los clientes en trminos de demanda en un sector en particular, independientemente de la organizacin e del competidor al qe compre. La tasa puede ser estable, crece o decrece. Por ejemplo cuando facturan las papeleras, pero a nivel general, cuanto demanda el mercado. *En algunos mercados la facturacin depende del precio y tipo del producto) frecuencia de uso del bien o servicio), en un mercado recesivo disminuye la frecuencia. 58

TCM, plantear la atraccin de un sector. Para que un sector sea atractivo es necesario que la gente demande. Mercado atractivo: Tasa alta mas atractiva. Mercado estable o en depresin: tasa baja, pierde atraccin. Por ejemplo cuando todos tienen o quieren servicio de vigilancia, entonces el mercado de vigilancia es atractivo, est en crecimiento. Pero por el poder adquisitivo bajo, la demanda es baja, mercado estable. PRM: participacin relativa de mercado: la posicin relativa que tiene una unidad de negocio frente a su competidor mas fuerte. La participacin puede ser bajo o alta, implica liderazgo, tiene que ver con la gestin internas de la empresa. Se mide por facturacin, cantidad de clientes que concurren.

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1- Unidades de negocios nuevas, en etapa de lanzamiento ?, son incgnitas de cmo se va a plantear el negocio. Este tipo de negocio requiere una fuerte inversin, y la facturacin es baja. En la medida que me posiciona estratgicamente se mantendrn los clientes y al facturacin aumenta, por ejemplo digo que vendo la mejor marca, el precio ms barato, etc. Muchas veces cuando se plantea un sector nuevo al comienzo son muchos, pero pasar a las segunda etapas son pocos. 2- Estrella crecimiento: alta PRM y alto TCM. Por ejemplo, los remises bien posicionados don pocos. El punto de quiebra solo es posible pasarlo cuando la eleccin del arma estratgica ha sido adecuada. Factura cada vez ms y los requerimientos tambin son ms. Hay atraccin en el mercado y participacin alta. 3- Vaca lechera. Participacin alta, sigue siendo lder, pero la tasa es baja, o sea que la demanda se ha estabilizado o bajado. El requerimiento es bajo, solo pasa mantenerme porque ya estoy posicionado. La facturacin es alta, es el momento de la recuperacin real de la inversin, el supervit es importante. No se requiere mucha publicidad, o solo pasar a recordar que existe y en algunos puntos, normalmente cuando estoy en esta etapa, hay un sustituto que se est iniciando (sustituto tecnolgico) 4- Perro. TCM bajo, PRM bajo. Por ejemplo, la gente ya no compra cartuchos nuevos, entonces mi negocio factura menos, y la gente demanda menos. A veces conviene cerrarlo o mantenerlos porque su existencia colabora al excito de otros negocios (perro de imagen). Por ejemplo, tengo una estacin de servicio, pero no vendo, tambin tengo un comedor, pero no conviene mantener la estacin para seguir con el negocio de comedor. Puede desinvertir (cerrar), fusionarse (sinchi), o puede redefinir su negocio. Otro ejemplo, con la llegada de sustituto, no se mantena, entonces redefino su negocio solo fabrica los modelos ms vendidos, y al mercado mas tradicional. Quizs redefiniendo pueda posicionarme en algunas de las etapas anteriores. Por ejemplo, los envases de vidrio, la venta de telas, productos de limpieza sueltos hoy resurgen por el tema de la importacin. Otro ejemplo, mi corporacin tiene 3 negocios y cada uno esta en un a diferente etapa, entonces hay que analizar las estrategias a tomar. Lo ptimo es tener 3 para que estos ayuden al 2 y 1. La corporacin se tiene que sostener independientemente de las caractersticas de los negocios.

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UNIDAD 5 PLANEACION OPERATIVA. DEFINICION. La planeacin es nica en sentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el esfuerzo de grupo. Un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos de accin que deben seguir los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto. Se deben planear todas las dems funciones administrativas si se quiere que tengan xito. TIPOS DE PLANES 1. Propsitos o misiones: identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por lo general, el propsito de ellas es la produccin y distribucin de bienes y servicios. 2. Objetivos o metas: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, los departamentos tambin pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser completamente diferentes. Por ejemplo el objetivo de un negocio quiz sea obtener cierta utilidad al producir una determinada lnea de equipos para entretenimiento en el hogar, mientras que la meta del departamento de produccin podra ser fabricar cierto numero de aparatos de televisin, con un diseo y calidad determinados, a un costo especifico. 3. Estrategias: la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos. El propsito de las estrategias es determinar y transmitir, mediante un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen de la clase de empresa que se desea proyectar. Las estrategias no intentan describir con exactitud como la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que esta es la tarea de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios. Pero ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. 4. Politicas: es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos limites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejara a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin 5. Procedimientos: son planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, mas que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades 6. Reglas: describen con claridad las acciones especificas requeridas o las que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de accin. Por lo general constituyen el tipo mas sencillo de plan. 7. Programas : los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo determinado curso de accin. Por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos. 8. Presupuestos: es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa expresado en nmeros. Tambin constituyen medios de control.

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EL PRESUPUESTO. CONCEPTO DE PRESUPUESTACION La presupuestacion es la formulacin de planes para un futuro periodo determinado, en trminos numricos. En si, los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en trminos financieros o en trminos no financieros. EL PROPOSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al exponer los planes en trminos de nmeros, y desglosarlos por partes que corresponden a los de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perdida de control. Reducir los planes a nmeros obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad que capital se gastara, quien lo hara, asi como donde y cuales son los gastos, ingresos o unidades, insumos fsicos o de produccin que incluirn los planes. Los administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los limites de presupuesto. Solo cuando los planes estn suficientemente completos, coordinados y desarrollados para que se adapten a las operaciones departamentales, se puede preparar un presupuesto til como instrumento de control. Tipos de presupuestos Presupuesto de ingreso: es un tipo especfico de proyeccin de ingresos. Es un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Presupuesto de gastos: presupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cantidad de dinero a cada una. Menos gastos cuando se acompaan con una cantidad y calidad estables de productos, se traducen en mayor eficiencia Presupuesto de utilidades: presupuesto que usan las unidades separadas de una organizacin, que combina los presupuesto de ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades. Presupuesto de efectivo: son proyecciones de cuanto efectivo tendr la organizacin a mano y cuanto necesitara para cubrir los gastos. Este presupuesto puede revelar escasez potencial de distinto tipo, o la disponibilidad de excedentes de efectivo para inversiones a corto plazo Presupuestos de inversin de capital: las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor son egresos de capital. Por lo general estos son gastos de montos importantes, tanto en trminos de magnitud como del periodo que afectan. Estos presupuestos permiten a la administracin anticipar las futuras necesidades de capital, mantenerse al tanto de importantes proyectos de capital, y cerciorarse de que haya disponible el efectivo suficiente para cubrir estos egresos conforme se presenten Presupuestos fijos: supone un nivel fijo de ventas o produccin Presupuesto variable: Toma en cuento aquellos costos que varian con el volumen PRESUPUESTOS INCREMENTADO ( O TRADICIONAL) Asigna fondos a las unidades administrativas de acuerdo con las asignaciones del periodo anterior. Tiene dos caractersticas, en primer lugar se asignan fondos a los departamentos o unidades organizacionales. Los administradores de estas unidades asignan fondos a las actividades conforme vaya siendo necesario. En segundo lugar, un presupuesto incrementado se desarrolla del presupuesto anterior. Cada presupuesto del periodo empieza al utilizar el ultimo periodo como punto de referencia. Solo se revisan los cambios incrementados en las solicitudes de presupuesto. PRESPUESTOS DE BASE CERO. Sistema en el que las peticiones de presupuesto comienzan desde cero, sin que se tomen en cuenta las asignaciones anteriores. En este presupuesto carga la responsabilidad de la prueba al administrador, para que justifique las razones por las que su unidad debe recibir presupuesto. El proceso PBC reevalua todas las actividades de la organizacin para ver cuales se deben eliminar, a cuales se les debe reducir fondos, a cuales se les debe mantener la misma asignacin de recursos, y a cuales se les debe incrementar. Consiste de 3 pasos: 1. Cada actividad discrecional de los departamentos se subdivide en un paquede de decisiones 61

2. Se jerarquizan los paquetes individuales de decisiones de acuerdo con el beneficio que trae a la organizacin, durante el periodo del presupuesto 3. Se asignan los recursos del presupuesto a los paquetes individuales, de acuerdo con su calificacin de preferencia en la organizacin El paquete de decisiones es un documento que identifica y describe una actividad especifica. Por lo general los paquetes se preparan por los administradores operativos, e incluyen una declaracin del resultado esperado o propsito de la actividad, sus costos, sus necesidades de personal, patrones de medicin del desempeo, cursos alternativos de accin, y una evaluacin de los beneficios del desempeo, y las consecuencias del no desempeo, desde una perspectiva global. PRESUPUESTO VARIABLE Estos se disean para que varien normalmente conforme se transforme el volumen de las ventas o alguna otra medida de la produccin y por lo tanto estn limitados en gran medida por los presupuestos de gastos. El presupuesto variable se basa en el anlisis de las partidas de gastos para determinar como deben variar los costos individuales segn el volumen de produccin. Algunos gastos no varian segn el volumen, en particular cuando se trata de un periodo de apenas un mes, seis meses o un ao, estos dependen de la poltica administrativa. Los costos que se transforman de acuerdo con el volumen de produccin oscilan entre aquellos que son completamente variables, y los que solo lo son ligeramente. PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS Y COMPLEMENTARIOS. En ocaciones, las empresas desarrollan presupuestos para un nivel alto de operacin, un nivel medio y uno bajo, los cuales deben ser aprobados por la compaa como un todo y para cada segmento organizacional de modo que se cubra seis meses o un ao por anticipado. Despus, en periodos determinados, se debe informar a los administradores, cual presupuesto debe usarse para su planeacin y control. Los presupuestos alternativos son una modificacin de los variables, con la diferencia de que estos ltimos pueden variar indefinidamente en lugar de limitarse unas pocas alternativas. Con este plan se prepara un presupuesto para seis meses o un ao, con el propsito principal de describir el marco de referencia para los planes de la compaa, coordinarlos entre departamentos y establecer objetivos por area. Este es un presupuesto bsico o mnimo. Despus se prepara un presupuesto complementario mensual con base en el volumen de pronsticos de negocios para ese mes. Este presupuesto le da a cada administrador la autoridad para programar la produccin y gastar fondos mayores a los autorizados por el presupuesto bsico, si los planes a mas corto plazo asi lo justifican y hasta ese grado. Este sistema evita alguno de los clculos detallados que son necesarios en la elaboracin del presupuesto variable tpico. Pero tales presupuestos carecen en general de la ventaja de obligar a realizar un anlisis completo de todos los costos y relacionarlos con el volumen. PRESUPUESTOS POR PROGRAMAS Es bsicamente un mtodo sistematico para asignar los recursos de una empresa de la manera mas eficaz para cumplir sus metas. Al insistir en las metas y en los programas para cumplirlos, supera la debilidad normal de todas las clases de presupuestas, incluso en los de negocios, de estar vinculados en forma demasiado estrecha con las estructuras de tiempo de los periodos contables de meses, trimestres o aos. Al concentrarse en las metas y los programas segn los recursos disponibles, hace hincapi en lo deseable que resulta evaluar los costos, comparndolos con los beneficios al seleccionar el mejor curso para el logro de una meta de programa.

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PRONOSTICO. DEFINICION Pronosticar significa proyectar o estimar a futuro sucesos o condiciones del entorno de una organizacin, se orienta principalmente a hechos externos o condiciones que se hayan mas alla del control de una organizacin y que son importantes para su supervivencia o crecimiento. Los pronsticos se basan en extrapolaciones. La extrapolacin es una proyeccin de cierta tendencia del pasado o el presente hacia el futuro. Las fuerzas para el cambio Mas y mas organizaciones enfrentan hoy en dia un ambiente dinamico y cambiante que exige, a su vez, que estas organizaciones se adapten. Tipos de cambio organizacional El cambio de estructura. Los cambios en las condiciones exigen cambios estructurales. Como resultado, el agente de cambio quizs necesite modificar la estructura de la organizacin. Se define la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o mas de los elementos clave en el diseo de una organizacin. Por ejemplo, se pueden combinar las responsabilidades departamentales, eliminar niveles verticales y ampliar los tramos de control para que la organizacin sea mas plana y menos burocratizada. Los agentes de cambio tambin pueden introducir grandes modificaciones en el diseo actual de la estructura. Esto puede incluir el cambio de una estructura sencilla a una con base en equipos o la creacin de un diseo matricial. Otra opcin mas es modificar el sistema de compensaciones de la organicacion. Por ejemplo, se puede mejorar la motivacin al introducir bonificaciones por desempeo o la participacin de utilidades El cambio de tecnologa. La mayor parte de los primeros estudios en la administracin y el comportamiento organizacional incluyeron los esfuerzos encaminados al cambio tecnolgico. En la actualidad, los cambios tecnolgicos mas importantes implican por lo general la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la computarizacin. Los factores competitivos o innovaciones dentro de una industria frecuentemente exigen que los agentes de cambio introduzcan equipo, herramientas o mtodos de operacin nuevos. El cambio del ambiente fsico La distribucin del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de interaccion formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribucin fsica del espacio, diseo interior, colocacin del equipo y cosas semejantes. Es evidente que el cambio en el ambiente fsico, por si mismo, no tiene un impacto considerable sobre el desempeo organizacional o individual. Pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados. En esta forma, se puede mejorar o reducir el desempeo de los empleados y de la organizacin. El cambio de las personas. La ultima area donde operan los agentes de cambio es en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de la organizacin para que trabajen juntos de una manera mas eficaz. Esta categora suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

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UNIDAD 6 REVISION DEL PROCESO BASICO DE CONTROL El proceso bsico de control, sin importar donde se encuentre ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) establecer estndares, 2) medir el desempeo con estos estndares y 3) corregir las variaciones de los estndares y los planes Establecimiento de estndares. Por definicin, los estndares son simples criterios de desempeo. Se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso en la ejecucin de los planes. Medicin del desempeo Aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probables desviaciones de los estndares. Sin embargo si no se cuenta con esta capacidad, las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. Correccin de las desviaciones La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las dems funciones administrativas. Los administradores pueden corregir desviaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. O pueden corregir las desviaciones ejerciendo su funcin de organizacin mediante la reasignacin o la aclaracin de las tareas. Tambin se pueden corregir mediante la contratacin de personal adicional, una mejor seleccin y capacitacin de los subordinados o por la medida mas drstica la recontratacin: el despido. Asimismo, se pueden corregir mediante una mejor direccin . PUNTOS CRITICOS DE CONTROL Y ESTANDARES Los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o esperado. Debido a que el administrador no puede prestar atencin a todas las operaciones debido a la complejidad de las mismas, solo puede escoger unos puntos de atencin especial y observarlos para asegurarse de que toda la operacin avanza segn lo planeado. Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos, en el sentido de que son factores limitantes de la operacin o que indican mejor que otros si los planes estn funcionando. Con estos estndares los administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su tramo de autoridad, con los resultantes ahorros de costos y mejora de la comunicacin. El principio del punto crtico de control, uno de los principios mas importantes al respecto, afirma: el control eficaz requiere presentar cuidadosa atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con respecto a los planes. REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES Todos los administradores alertas desean tener un sistema adecuado y eficaz de controles que los ayude a estar seguros de que los acontecimientos responden a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados deben disearse para la tarea y la persona especificas a las que se supone servirn. 64

Desde luego que si se quiere que los controles funcionen deben disearse para cada caso particular. Deben estar hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las necesidades de eficiencia y eficacia CONTROL PRESUPUESTARIO EFICAZ Para que los controles presupuestarios funcionen adecuadamente, los gerentes deben recordar que los presupuestos estn diseados solamente como instrumentos y no reemplazan a la administracin, que tienen limitaciones y que deben ser elaborados de acuerdo con cada puesto. Adems, son herramientas para todos los gerentes y no solamente para el administrador del presupuesto o el contralor. Las nicas personas que pueden administrar presupuestos, ya que se trata de planes, son los gerentes responsables de los programas presupuestados. Ningn programa presupuestal exitoso puede ser verdaderamente dirigido o administrado por un director de presupuesto. Este funcionario de staff puede ayudar a la preparacin y uso de los presupuestos por parte de los gerentes responsables, pero a menos que se quiera entregar toda la administracin de la compaa al funcionario de presupuesto, esta persona no deber tener en sus manos la tarea de hacer la asignacin del presupuesto o tomar decisiones de gastos. LA AUDITORIA OPERACIONAL Otro instrumento eficaz del control administrativo es la auditoria interna o como se conoce con cada vez mas frecuencia, la auditoria operacional. Las auditorias operacionales, en su sentido mas amplio, son la evaluacin regular e independiente, hecha por un staff de auditores internos, de la contabilidad, finanzas y otras operaciones de una empresa. Aunque con frecuencia se limitan a la auditoria de las cuentas, en su forma mas til, incluyen la evaluacin de las operaciones en general sopesando los resultados reales frente a los resultados planeados. Por lo tanto, los auditores operacionales, adems de asegurarse de que las cuentas reflejen adecuadamente los hechos, evalan tambin las polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin, eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones. GRAFICA DE GANTT Esta grafica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin, a sido considerada como revolucionaria en la administracin. Lo que Gantt reconoci fue que las metas totales del programa deben ser consideradas como una serie de planes de apoyo interrelacionadas que el personal puede comprender y seguir. Los acontecimientos mas importantes de ese control reflejan este principio simple y tambin los principios bsicos del control, tales como la seleccin de los elementos mas importantes de un plan que deben ser vigilados cuidadosamente. CONTROL DE GESTION. CONCEPTOS Y ALCANCES. Vicente Perel define al control de gestin como un instrumento bsico para la conduccin de empresas. Su finalidad es proveer al hombre que dirige un sistema de informacin integrado para minimizar incertidumbres. Este sistema por su propia naturaleza, tiene una orientacin hacia el futuro. Presupone, como ingrediente natural, la posesin de autoridad y mando consentidos dentro de la organizacin. Las dimensiones del control de gestin concuerdan con las dimensiones del planeamiento; este es, en su esencia, el ordenamiento de toda la fuerza creativa de la empresa

OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTION Apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con una visin empresarial, para obtener los resultados deseados. Se trata de lograr una confruencia de planes, para lo cual el control de gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no 65

respondan solo a intereses de su propia area, sino que respondan al inters superior de la organizacin como conjunto HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL DE GESTION Las herramientas bsicas de un sistema de control de gestin son las siguientes 1. Balance de puntos fuertes y dbiles de la gestin: se trata de una evaluacin periodica de la gestin en la que se presentan en forma concisa las debilidades constatadas en un periodo y se identifican los posibles cuellos de botella; y las lneas de fuerza y potenciales de la empresa no explotados en los que puede apoyar su progreso 2. Anlisis comparativo inter-empresas: con el objeto de situarla dentro del contexto de la competencia. Para ello es preciso contar con los ratios de gestin del mercado donde se desenvuelve para asi tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias 3. El cuadro o tablero de comando: en el que se sintetizan, mediante el empleo de indicadores y ratios, el comportamiento de los centros mas relevantes de la empresa. TABLERO DE COMANDO Una herramienta de control peridico que contiene informacin precisa para la adecuada y oportuna gua de la gestin. La caracterstica principal de esta herramienta es la de realizar un control por excepcin, a travs de ciertas areas seleccionadas, las que por medio de seales de alerta, permiten identificar las causas de los desvos ESTRUCTURA Illescas, destaca que al disear los tableros de comando se debe visualizar que las areas criticas se afectan entre si, en porcentajes variables, ya que la vida de una organizacin depende del desarrollo armonico de todas y cada una de las areas criticas. Es por ello que no se habla de areas funcionales sino de areas criticas intangibles del negocio Estas reas intangibles, pueden clasificarse de la siguiente manera: Situacin financiera-econmica Posicin comercial Produccin Productividad Personal Servicio a clientes Relaciones con la comunidad

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