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r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION A LA THEORIE DES ORGANISATIONS Farid CHAOUKI


Professeur, Universit Cadi Ayyad Facult des Sciences Juridiques, conomiques et Sociales

f.chaouki@lycos.com

r Farid CHAOUKI

PLAN GNRAL 0. Introduction 1. Coopration au travail 2. Pouvoir et acteurs 3. Configurations organisationnelles

Programme

r Farid CHAOUKI

Rfrences bibliographiques
Aktouf O (1989), Le management: entre tradition et renouvellement, Boucherville, Gatan Morin. Crozier M. et Friedberg E (1977), Lacteur et le systme. Les contraintes de laction collective. Paris, Seuil, Coll. Sociologie Politique. Mintzberg H (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, ditions dOrganisation. Mintzberg H (1982), Le pouvoir dans les organisations, Paris, Editions dOrganisation. Mintzberg H (1990a), Le management. Voyage au centre des organisations. ditions dOrganisation.

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

0. Introduction

INTRODUCTION

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

0.1. Objet ou point de vue? 0.2. Discours analytique/ normatif 0.3. Description/explication 0.4. rappel des coles du management 0.5. Perspectives du cours

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Objectif Gnral

0. Introduction 1. Coopration au travail 2.

Entreprise Management
Environnement

Pouvoir et acteurs 3. Configurations organisationnelles

Stratgie organisation

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INTRODUCTION
OBJECTIFS: tude et analyse des organisations partir de lexamen de certaines variables qui en caractrisent le fonctionnement.

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.1. Objet ou point de vue? Les thories des Organisations=objet Sociologie: groupes sociaux Psychologie: des individus. Les thories des Organisation= point de vue Mme ralit: sociologie----mcanismes sociaux Psychologie-----mcanismes mentaux

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.1. Objet ou point de vue? conomie

0. Introduction

1.

Coopration au travail

Sociologie

2.

Pouvoir et acteurs

Organisation

3.

Configurations organisationnelles

Psychologie

Droit

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.1. Objet ou point de vue?

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

On peut ds lors affirmer que la thorie des organisations rassemble, autour dun mme objet (les organisations), diffrents points de vue disciplinaires: celui de la sociologie, de la psychologie, de lconomie, du droit, etc.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.3. Description/explication Description dcomposition en variables attribution de sens hypothses de relations entre variables

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

Comprhension

3.

Configurations organisationnelles

Explication

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.3. Description/explication
Description dcomposition en variables

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

tude systmatique de la ralit laide doutils statistiques, de monographie, de typologies

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.3. Description/explication

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Comprhension attribution de sens Nous tudions une ralit laquelle nous participons en tant quacteurs. Les faits ont un sens Nous cherchons connatre le sens quattribuent les diffrents acteurs dune mme organisation la notion de changement

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.3. Description/explication Explication hypothses de relations entre variables

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Il suppose le test de lune ou de plusieurs hypothses

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INTRODUCTION
0.3. Description/explication
Objet/point de vue

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

Discours analytique/normatif

Dterminisme/ interactionnism Rationalisme/ politique

3.

Configurations organisationnelles

Description/explication

Systme ferm/ ouvert

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INTRODUCTION
0.3. Description/explication
RATIONALISME

S Y S T E M E F E R M E

Taylorisme, fayolisme Contingence structurelle

S Y S T E M E O U V E R T

Relations humaines

Constructivisme

POLITIQUE

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action
Taylorisme, fayolisme Relations humaines le chef dcideur

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

le chef conciliateu

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

MINTZBERG Contingence structurelle le chef adaptateur Constructivisme le chef acteur

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

De Fayol Urwick Fayol: Fonctions classiques, Fonction administrative, Prvoir, Commander, Organiser, Coordonner, Contrler.

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

A. De Fayol Urwick Urwick : POSDCORB


abstraite lorganigramme) adquates)

Coopration au travail

2.

Plannig: (prvoir chez Fayol) Organizing: (construire dune manire Staffing: (recruter et former les personnes

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Directing: (commander chez Fayol) Coordinating : (coordonner chez Fayol) Reporting: (contrler chez Fayol) Budgeting : (une partie de planning)

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action B. Taylor et Ford Taylor: Organisation du travail et limproductivit du travail ouvrier. Ford: articuler troitement la sphre de production et de consommation Introduction des chanes de montage Leurs principes portent le nom de scientific management

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

C: Weber

2.

Pouvoir et acteurs

Lorganisation est rgie par des rgles impersonnelles. Rendre plus rationnel le comportement des membres

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action La pense classique en organisation 1. Lhomme est cens se comporter de manire logique et rationnelle, en adoptant un comportement doptimisation; 2. Loprateur nagit quen rponse des stimulants dtermins; 3. Lhomme a une tendance naturelle la paresse et il faut donc le superviser de manire assez stricte;

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action La pense classique en organisation 4. Si un problme se pose, il y a ncessairement une solution meilleure que les autres pour le rsoudre (One Best Way)
5.

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Le rle du chef est donc naturellement de rechercher la meilleure solution et de la mettre en uvre

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

D. Lcole des Relations Humaines Linfluence des conditions du trava (clairage, horaire ) sur les performances des oprateurs de latelier. Kurt Lewin: Leadership dmocratique ou participati est aussi efficace quun leadership autocratique (seul le leader dtermine les rles, la manire de procder,..) = Dynamique de groupes

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Principales faiblesses des RH Considrer lorganisation comme systme uniforme et ferm, sans interfrences avec les phnomnes conomiques et sociaux extrieurs. Le caractre statique de lanalyse des relations humaines.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

La thorie classique parle de lorganisation sans les gens, le courant des Relations Humaines parle des gens sans lorganisation.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

E. Mintzberg Mintzberg a privilgi une attitude beaucoup plus analytique. Il a dcid dobserver, durant de longues priodes, lactivit quotidienne de grands dirigeants.

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Les observations de Mintzberg

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Le travail du gestionnaire nest pas ordonn, continu et squentiel, ni uniforme, ni homogne. Il est fragment, irrgulier, hach, extrmement changeant et variable.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Les observations de Mintzberg

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Le travail quotidien du dirigeant nes pas une srie dactions issues de son initiative, de sa volont transforme en dcisions, aprs examen des situations. Cest une srie ininterrompue de ractions toutes sortes de sollicitations qui viennent du milieu environnant

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INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Les observations de Mintzberg

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Le dirigeant passe plus de deux tiers de son temps en communication verbale discussion, runion, tlphone,.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Les rles du Manager: Rles Interpersonnels, Rles Informationnels et Rles dcisionnels.

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Rles Interpersonnels: De Symbole De leader Dagent de liaison

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Rles informationnels: Dobservateur De diffuseur De porte-parole

Configurations organisationnelles

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Rles dcisionnels: Dentrepreneur De rgulateur De rpartiteur de ressources De ngociateur

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Perspectives nouvelles: Fonction fondamentale du chef: Fixer et maintenir un ou des objectifs communs; Assurer la poursuite de ces objectifs par un systme de communication Soutenir la contribution des membres par un quilibre entre rtributions et contributions, de faons ce quils continuent participer lorganisation.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

La notion de systme: ENSEMBLE En rapport rciproque avec son environnement, de tels changes lui garantissant une certaine autonomie; Form des sous-systmes en interaction, cette interdpendance lui assurant une certaine cohrence; Subissant des modifications plus ou moins profondes dans le temps, tout en conservant une certaine permanence.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

3.

Configurations organisationnelles

Lorganisation est un systme ouvert (environnement) la plupart du temps finalis (avoir un but) et hirarchis (avec certaines parties qui dpendent dautres).

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION
0.4. Du manager au systme d'action

0. Introduction

1.

Coopration au travail

2.

Pouvoir et acteurs

La vie de lorganisation ne peut se rduire des aspects purement formels, ni des relations aussi mcaniques entre contexte et structure.

3.

Configurations organisationnelles

Simon & March, Friedberg:

Crozier

et

Les jeux de pouvoir comme mcanismes de rgulation des organisations.

r Farid CHAOUKI

INTRODUCTION

CHAPITRE 1: Perspective rationnelle (paramtres de conception) CHAPITRE 2: Perspective politique (acteurs) CHAPITRE 3: Articulation des 3 perspectives (configurations)

0.5. Perspectives du cours ORGANISATION= systme d'action collective 1. dont le problme majeur consiste dfini des modes de coopration efficaces entr ses membres 2. articul autour dune structure hirarchiqu et travers par de multiples jeux de pouvoir 3. caractris par la poursuite de certain objectifs 4. qui doit faire face un contexte particulier et tablir avec lui des relations durables