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Les formations Facteurs Humains, un acte de management

Henri FANCHINI ARTIS FACTA Ingnierie des Facteurs Humains 51, rue de lAmiral Mouchez 75013 Paris www.artis-facta.com 01 43 133 233 Rsum Cet article a pour objet dexpliciter en quoi consistent les formations Facteurs Humains (FH). Partant dune comparaison entre trois formations FH dune dure quivalente1 dispenses en milieu aronautique des personnels navigants commerciaux et du personnel au sol, et, en milieu nuclaire, des chefs de service, nous dtaillons les fondements de ces formations, leurs finalits, leurs cueils ventuels ainsi que les enjeux sous-tendus. Plus que dautres, les formations FH savrent sensibles en ce sens quelles correspondent une prise de risques, tant pour les individus qui y participent que pour lorganisation qui sen rclame. En effet, loin de se limiter une acquisition de connaissances, elles constituent, en tant que telles, un vritable acte de management, au travers duquel lindividu et lorganisation se confrontent, remettant plat leurs attentes et leurs contributions respectives. INTRODUCTION Il nentre pas dans le propos de cet article de dtailler le champ couvert par les Facteurs Humains. Rappelons simplement, en prambule, que se soucier des Facteurs Humains, cest sintresser toutes les questions qui font que lhomme, en situation professionnelle, contribue positivement la scurit des systmes et la performance de lentreprise. ce titre, les formations dites Facteurs Humains intressent en priorit les entreprises exposes des risques industriels majeurs, pouvant avoir des consquences immdiates ou diffres tant pour la sant du personnel que pour les clients et les usagers des produits et des services. Sont principalement concerns par ces formations les secteurs du transport, de lnergie, de la chimie et de la ptrochimie. Au sein des compagnies ariennes, de pair avec lvolution des prescriptions rglementaires, les formations FH dabord instaures auprs du personnel navigant technique (PNT) puis commercial (PNC) se sont ensuite diffuses auprs des mtiers
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Les autres formations FH dispenses par notre socit concernent des consultants FH internes, des concepteurs, des inspecteurs de sret, des ingnieurs de la maintenance. Dune dure variable, elles se prtaient moins une comparaison entre secteurs.

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de la maintenance qui participent de la fiabilit des quipements, et depuis peu, sappliquent certains mtiers de lexploitation au sol dont les activits savrent sensibles pour la scurit des vols. Dans le domaine nuclaire, les formations FH ont dabord concern une population de consultants et de correspondants FH organiss en rseau interne de spcialistes FH, ainsi que les oprateurs constituant la dernire barrire de dfense face aux risques, principalement les quipes de conduite, mais galement certaines quipes de maintenance. Elles touchent progressivement lencadrement de premire et seconde ligne, conformment aux prceptes des organisations haute fiabilit qui requierent en premier lieu un engagement fort de la hirarchie vis--vis des questions de sret2. Dans les deux cas, les formations FH ont dabord cibl les oprateurs en premire ligne (pilotes, conducteurs dinstallations). Dans le milieu aronautique, leur diffusion suit le trac sociologique correspondant la valorisation symbolique dcroissante des mtiers, au fur et mesure que lon sloigne de lavion: dabord les navigants, puis les personnels au sol, autour de lavion. terme, on peut penser que le personnel commercial au sol (le passage) et enfin, la hirarchie, seront galement forms. La hirarchie du milieu nuclaire se distingue de celle de laronautique par le fait que les FH sont intgrs depuis plus longtemps dans les discours managriaux et quune partie de lencadrement intermdiaire est forme aux FH. Bien que ces formations se multiplient, il nen demeure pas moins qu la seule lecture des programmes de stages, il savre difficile de sen faire une ide exacte. Ce dautant plus quelles ne sinscrivent gnralement pas dans un cursus professionnel au sens strict, mme si parfois les comptences produites sont reconnues au travers de certifications rglementaires. Il est donc lgitime de se demander en quoi elles consistent, ce quelles visent et ce quen sont les rsultats. A . CONSISTANCE DES FORMATIONS FH A1. Des formations en lien avec la matrise des risques Sinscrivant gnralement dans des politiques de matrise des risques, mobilisant lencadrement, les formations FH visent amliorer la scurit et la sret de fonctionnement des entreprises, en instruisant et en responsabilisant les personnes, en agissant sur la circulation de linformation, sur le respect et la mise en uvre des procdures, en profitant des retours dexpriences, etc.
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N.B. Le terme de scurit quivaut, dans le milieu aronautique, au terme de sret dans le milieu nuclaire. Tous deux ont trait la prvention des accidents majeurs (perte daronef, fusion du cur).

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Dans cette perspective, on peut sinterroger sur les effets recherchs auprs des personnes qui suivent ces formations. Dans lesprit des commanditaires, des personnes formes et des formateurs, diverses orientations peuvent se dessiner : Sagit-il de dtailler les capacits humaines aptitudes et limites pour amliorer les performances au travail des individus forms ? Sagit-il de professionnaliser des collectifs de travail en tenant compte de la nature des risques et des marges de manuvre disponibles face aux contraintes et prescriptions inhrentes la scurit ? Sagit-il dengager une rflexion sur la place de lhomme dans les entreprises afin den amliorer lorganisation du travail et la conception des installations ? Tout ou partie de ces trois grandes orientations savre parfois adopt empiriquement, linsu des commanditaires et du seul fait de la fibre des formateurs et/ou des inclinations des concepteurs des stages. Pourtant, il nous parat pertinent de dvelopper des contenus spcifiques de formation FH et de choisir certaines orientations sur la base de critres cologiques, ayant trait aux environnements et situations de travail spcifiques des populations vises. A2. De la ncessit de discerner les situations de travail spcifiques Considrons trois populations distinctes (les deux premires dans une compagnie arienne, et la troisime chez un exploitant nuclaire), qui suivent chacune une formation FH de deux jours : les PNC (Personnel Navigant Commercial) savoir les htesses de l'air, les stewards et les chefs de cabine, qui, comme tous les PN, suivent des formations FH dans le cadre dun programme intitul CRM (C3 Ressource Management). Au sein dune compagnie arienne, nous avons eu lopportunit dassister une formation FH dispense des PNC. les agents de la piste et du trafic, et plus particulirement les personnes qui engagent leur responsabilit4 vis--vis du plan de chargement de lavion. En loccurrence des chefs avions (ou Coordos ) qui grent lavion durant la touche et les manutentionnaires polyvalents (ou Poly) qui contrlent la ralisation du chargement et sa conformit par rapport ce qui a t planifi. Pour ces populations, au sein de la mme compagnie, il nous a t donn de concevoir la formation FH, et de la dispenser des formateurs en charge de la dmultiplier par la suite.

Le C de CRM a successivement signifi Cockpit, Crew, Company, traduisant ainsi llargissement de la prise en compte du FH de la dimension individuelle, la dimension collective, puis organisationnelle. 4 Il sagit des personnes qui assurent les fonctions chargement 1, 2 et 3 dfinies par lassociation internationale des compagnies ariennes (IATA)

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les MDL (Managers de Deuxime Ligne) sur site de production nuclaire, qui correspondent des chefs de service ou de dpartement dans des domaines oprationnels (mcanique, lectricit, chaudronnerie, robinetterie, logistique, maintenance) ou fonctionnels (ressources humaines, communication, achats), et qui ont gnralement sous leurs ordres quelques adjoints et plusieurs dizaines de subordonns. Dans cette mme entreprise, nous avons conu et dispens des formations pour des consultants et des correspondant FH (de plus longue dure), ainsi que les formations de lencadrement de proximit et lencadrement intermdiaire.

Quels sont les traits distinctifs de ces populations qui mriteraient dtre considrs dans loptique dajuster le contenu et les orientations des formations FH ? Un critre serait de considrer le niveau de formation des stagiaires. Dun ct, les chefs de services, pour la plupart issus de grandes coles. De lautre, les agents de la piste (gnralement avec un niveau dtudes secondaires), et entre les deux les agents du trafic et les PNC. Ce critre est souvent mis en avant par les commanditaires des formations, qui sinquitent du niveau dabstraction des concepts FH (dautant plus quils nont pas eux-mmes suivi la formation) et qui considrent quil faut mettre niveau les contenus de formation pour communiquer des messages5 en fonction des capacits intellectuelles (prsumes) des stagiaires. En pratique, la discrimination par niveau de formation napporte pas grand chose. Les lments qui nous apparaissent pertinents, pour concevoir une formation fondamentalement adapte, ont trait de prs ou de loin au travail rel. Sans ncessairement procder une analyse ergonomique dtaille du travail de chaque population (mais en consacrant nanmoins du temps lanalyse sur le terrain), la comparaison des situations de travail relles fait apparatre des diffrences notables, quon ne peut luder. Lorganisation du travail, les conditions de travail, la nature des tches, et le rapport la scurit vont conditionner fondamentalement les contenus et les pratiques pdagogiques des formations FH. Concernant les personnels navigants et commerciaux, lorganisation du travail, en horaires dcals (vers le matin et le soir), se caractrise par des quipes toujours au complet (en fonction du nombre de passagers et du type davion), mais qui se font et se dfont le temps d'une mission, d'o l'impossibilit de dvelopper durablement des relations intersubjectives et de constituer un collectif. Les postes, les tches et les attributions sont prcises et arrtes chaque briefing avant le vol. Les conditions de travail des PNC sont trs spcifiques. Elles se matrialisent, en premier lieu, par un espace de travail restreint et clos (l'avion), avec pour consquences : un manque de place (peu despace de repli ou dintimit), le maintien
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Ces messages, basiques, stigmatisent les consquences conomiques des accidents, la responsabilisation du personnel, et lexhortation ne pas cacher les erreurs.

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quasi permanent de la station debout (hormis certaines phases courtes du vol). Il sagit dun environnement de travail trs standardis, ayant pour consquences, dune part, que la mise en uvre des procdures y est facilite par la rptitivit des situations (et les frontires du systme clos sur lui-mme), et que, dautre part, des ancrages comportementaux (ractions rflexes certains signaux, strotypes daction lis aux interfaces des quipements) peuvent sy dvelopper. Ces ancrages peuvent toutefois savrer un facteur de fragilisation ds lors que lon change de machine (les modes opratoires et les procdures diffrent selon les constructeurs comme par exemple les ouvertures de portes). Par ailleurs, les PNC sont exposs une ambiance bruyante, une atmosphre trs sche (7 % d'hygromtrie), des dcalages horaires (sur les vols longs et moyens courriers), autant dlments qui contribuent la fatigue. Enfin, les PNC ont des interactions relationnelles nombreuses, dont lagrment dpend des caractristiques du public et des conditions du vol. Les tches assures par les PNC produisent certains effets. Elles induisent une posture particulire, deux facettes. La face visible, cest--dire l'attitude commerciale qui fait signature totale disponibilit et coute de la clientle, mise en scne constante de la srnit et du contrle sont autant dlments ne souffrant aucun relchement. La face cache, qui mobilise une attention permanente et repose sur une prparation pousse visant identifier tout vnement suspect et faire preuve d'une grande ractivit en cas de situation d'urgence, la sanction de tout dysfonctionnement savrant gnralement sinon immdiate tout du moins rapproche. Cette posture particulire qui ncessite de concilier disponibilit et surveillance, srnit et prparation au pire, de passer de la communication commerciale la communication durgence sollicite une forme de clivage qui ne va pas sans cot psychique. En contrepartie, ce travail engendre des formes de reconnaissance explicites et immdiates, tant de la part des passagers lorsque le vol a t agrable, que de la part des PNT, lorsquil a fallu faire preuve de sang-froid. Vis--vis de la scurit, les PNC sont plutt placs en situation de rcuprateurs , sinon de sauveurs . Leur contribution directe en tant quinitiateurs dincidents semble se rduire un nombre limit de cas de figure (lerreur magistrale correspondant des actions sur les portes : oubli de dsarmement des toboggans, par exemple). Il en va tout autrement de la situation des agents de la piste et du trafic, dont le travail bien que diffrent prsente en commun les caractristiques suivantes: Lorganisation du travail la piste et au trafic est structure par une forte pression temporelle, lie lenchanement (et la superposition) des vols. Il en dcoule des ruptures rsultant du passage de priode d'attente des priodes d'intense charge mentale et/ou physique. Par ailleurs, les quipes savrent certains moments disperses gographiquement sur le tarmac. Constitues de manire lche en fonction des planifications, elles sont confrontes des questions rcurrentes dabsentisme, des phnomnes claniques, voire des discriminations interethniques.

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Les conditions de travail rsultent dune activit en grande partie en plein air qui expose aux intempries, ncessitant de nombreux dplacements (et un travail principalement manuel pour les polys). Les contextes de travail sont trs variables selon les configurations qui dcoulent de la gomtrie des terminaux, des types davions, de la nature des chargements, du nombre dintervenants au pied de lavion, de ltat des quipementsCes environnements pigeux sont propices la survenance des opportunits derreurs. Certains espaces de travail sont individuels voire partiellement personnalisables (bureaux ddis la prparation des vols) d'autres sont collectifs (zones de dtente en attendant les vols). Ces derniers peuvent, en rgle gnrale, constituer des lieux d'change voire de convivialit (officiels ou officieux), mais galement des lieux de repli. Les tches des agents de la piste et du trafic ncessitent un arbitrage permanent entre des logiques distinctes ayant trait la scurit, la ponctualit, et la qualit. Ces tches engagent des enjeux forts en scurit, dont les effets sont gnralement diffrs (erreurs de chargement et choc avion6), donc peu contrlables ou rattrapables. Lventail des formes de reconnaissance est limit, en raison dun travail en coulisse , dont on ne peroit pour lessentiel que les contreparties ngatives lies la ponctualit. De plus, la raret et lloignement physique de lencadrement limitent galement les tmoignages de reconnaissance. Vis--vis de la scurit, les personnels au sol et sous lavion sont plutt placs en situation de fauteurs potentiels . Ils sont dailleurs spontanment apprhends par lorganisation plutt comme des initiateurs et des contributeurs7 aux dysfonctionnements plus que comme les ultimes recours face aux dysfonctionnements techniques ou organisationnels. Le travail des managers de deuxime ligne est encore dune autre nature. Il consiste soit encadrer le travail dautres personnes, soit analyser et/ou organiser le travail dautrui. Leur organisation du travail subit linfluence de la rotation importante des cadres laquelle ils sont convis pour leur progression de carrire. Ceci induit des changements permanents dinterlocuteurs et de manires de faire. Le travail des cadres souffre galement dun manque de prescriptions et dune perte de technique, qui se dilue dans le management et les tches de gestion. Les conditions de travail des cadres ne sont pas saillantes de prime abord, mais dans le registre psychique, leur valuation sur les objectifs et les rsultats, lobligation de prendre des dcisions, en situation incertaine ou sur la base dinformations partielles, souvent dans lurgence, et les responsabilits qui vont de pair, ne sont pas
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Les erreurs de chargement consistent soit en des erreurs dvaluation des masses charges do un calcul erron du centre de gravit de lavion, soit en des dfauts darrimage des bagages ou de verrouillage des conteneurs, susceptibles de mettre lavion en pril lors des phases de dcollage ou datterrissage. Les chocs avions correspondent des raflures ou des dommages sur la peau de lavion ou les portes de soute, dont les consquences peuvent savrer catastrophiques une fois en vol, do limportance de dtecter et de signaler ces chocs avant le dpart. 7 Ce qui justifie que ces formations FH sinsrent dans un plan qualit visant diminuer les erreurs de chargement et les chocs avions.

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sans consquences. Par ailleurs, les horaires sont souvent extensibles et les surcharges de travail parfois excessives en regard de la rduction du temps de travail dont dautres bnficient. Enfin, lactivit des cadres est rarement considre, par les autres mtiers, comme un travail, Les tches des managers consistent rguler et interprter des informations de statut (politique, oprationnel), de type (descendantes, montantes, transverses), de nature (stratgique, technologique, humaine), et de dynamique temporelle (immdiates, instantanes, prioritaires, diffres, rptes) varis. Elles ont souvent pour effets dinduire une mconnaissance du terrain et un dni de la ralit du travail des subordonns. Vis--vis de la scurit, les managers de deuxime ligne sont, en premire instance, placs en situation dvaluateurs . Toutefois, en seconde analyse, ils peuvent aggraver ou attnuer significativement des dysfonctionnement humains et organisationnels selon que leurs dcisions de management savrent pertinentes ou errones8. Il nous apparat comme une vidence, que ces paramtres caractristiques des situations de travail des populations cibles une fois identifis et reconnus, dterminent le contenu des formations FH, plus que ne le ferait la prise en compte du niveau dinstruction ou de qualification des stagiaires. A3. Les finalits des formations FH On constatera, cet gard, que la structure et le contenu des diverses formations (cf. annexe) se dmarquent les uns des autres, afin de rpondre aux spcificits dune part des populations vises et dautre part des objectifs viss. En effet, ces trois formations constituant une initiation aux Facteurs Humains, qui partagent un corpus commun de connaissances et de concepts, ne poursuivent pas pour autant les mmes finalits : La formation dispense lembauche au PNC a pour objectif dclairer les personnes ayant choisi le mtier de navigant sur leur contribution la scurit des passagers. En situation de recyclage, ou aprs un arrt prolong (cong maternit), la formation participe dun processus de rassurance. Elle repositionne les personnes dans un corps de professionnels dment slectionns lembauche. Pour lessentiel, elle est axe sur la dimension individuelle de lhomme (et de la femme) au travail. Cest lindividu de prendre sur soi, dintgrer les limites du fonctionnement humain, en grant son stress, sa fatigue, son alimentation, son sommeil, ses peurs, et son relationnel avec les membres dune quipe

Dans le champ des FH, une contribution ngative des managers la scurit peut rsulter de lapplication de sanctions injustes, dun manque de lgitimation des dcisions, de dfauts de mises en circulation dinformations, dattitudes laxistes ou autoritaires, dune incapacit prendre des dcisions, etc.

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phmre. La formation dispense aux Coordos et aux Polys sinscrit dans une dmarche qualit dont la finalit est de rduire les dommages-avions et les incidents de chargement. Son premier enjeu est de dculpabiliser les agents vis--vis de lerreur et de les inciter contribuer activement au retour dexprience. Dispense une population jeune et htrogne, sans culture pralable du mtier aronautique, dautant plus en perte de repres que les quipes constitues ont t supprimes9, la vritable ambition de cette formation est de restaurer les conditions dun fonctionnement la fois collectif et professionnel. Dans ce dessein, la mise en mots des situations de travail permet dlaborer des critres professionnels partags, et ce faisant, de renoncer des modes de fonctionnements parfois claniques qui font cran la transparence, au souci du travail bien fait et la reconnaissance par les pairs. En cela, lpicentre de la formation rside dans la dimension collective du FH. La formation dispense aux MDL a pour objectif de leur donner envie de faire appel des comptences FH, en sappuyant en loccurrence sur leur rseau de spcialistes internes. Cette formation permet de fournir aux cadres des repres pour linterprtation des comportements humains auxquels ils sont confronts, en saffranchissant dexplications psychologisantes, et en rintroduisant au sein de la rflexion le travail, en tant quobjet sur lequel il est possible davoir prise pour oprer des changements. Dans cette perspective, laccent est mis sur la dimension organisationnelle.

Lexigence de diffrenciation des contenus et des objectifs poursuivis par ces formations FH rpond ainsi aux diffrentiels des situations de travail. Nanmoins, quelle que soit la formation considre, il importe que les trois principales dimensions du FH individuelle, collective, organisationnelle soient abordes, mme si lune ou lautre prdomine, en fonction des objectifs poursuivis par la formation. Sans le souci dintgrer les trois, le dsquilibre qui sensuit obre la porte pdagogique de la formation. Ainsi, on conoit aisment, tant donne la spcificit des situations de travail des personnels navigants, que la formation PNC mette prfrentiellement laccent sur lindividu. Mais, en omettant daborder la dimension collective, elle se prive de thmes intressant la sant et la scurit. Citons, pour exemples, le partage des trucs entre stewards et htesses en matire d'organisation personnelle (domestique, alimentaire, gestion du sommeil, gestion du stress)ou les rgles dattribution des postes dans lavion, des tours de gardes et des repos, afin de grer au mieux la fatigue des uns ou des autres en fonction de leur tat physique rel. Ou
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En rapport avec le doublement de leffectif piste en quatre ans li au dveloppement du Hub de Charles de Gaulle.

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encore, la frontire entre vie prive et professionnelle, la mutualisation d'expriences relatives aux attraits touristiques des escales longs courriers, et plus particulirement les enseignements10 quen tirent les anciens sur les rpercussions long terme pour la sant. En restant cale sur la dimension individuelle, toute formation court le risque dinsister plus que ncessaires sur les erreurs et les fautes individuelles, et de renvoyer chacun dosdos quant la gestion des contraintes propres aux situations professionnelles. Le fait daborder la dimension collective du travail permet douvrir le dbat sur les questions dorganisation du travail, de rgulations et dquit quant la charge de travail, et dlaborer des critres de dmarcation entre les manires de faire professionnelles et celles qui ne le sont pas. Dans la mesure o les deux premires dimensions sont assimiles par les stagiaires, lapproche FH de la dimension organisationnelle permet douvrir le questionnement vers la conception des outils et des infrastructures de travail, de rflchir la fiabilit organisationnelle, dapprhender les processus de prise de dcision. En dfinitive, cela permet chaque stagiaire de se situer dans lorganisation, de dpasser le dcouragement imputable comme une vidence trompeuse la hirarchie et de prendre la mesure de sa contribution possible pour amliorer lorganisation. A4. Les conditions pdagogiques de russite Le respect de quelques prceptes savre ncessaire pour que ces formations FH soient profitables aux stagiaires: Lapport de connaissances thorique ne doit pas excder la moiti du temps de formation. Lautre moiti est en effet consacre des dbats (dment encadrs), des exercices ou des tudes de cas. Il est fait grand cas des tmoignages rapports par les stagiaires, qui sont exploits au fil de leau et rapports aux divers modules thoriques, ainsi que des changes de points de vue contradictoires; ces derniers ayant souvent une plus grande porte pdagogique que la seule parole des formateurs. Une co-animation par deux formateurs est indispensable pour tre en mesure de construire en temps rel la formation sans perdre le fil directeur des objectifs. Les animateurs vont alterner leurs rles : apports de connaissances doss en fonction des besoins, coute active et relance des stagiaires, contrle du temps Parmi les stagiaires, la diversit des mtiers, des statuts hirarchiques, des qualifications, et dorigines professionnelles est indispensable. En favorisant la dcouverte du mtier dautrui et la prise en compte des contraintes et difficults qui sy appliquent, il est possible de btir une

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I.e., visiter pour profiter des attraits de lescale ou se reposer pour tre en forme sur le prochain vol.

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grille de lecture valable pour toutes les situations de travail (y compris le travail de la hirarchie). Accessoirement, cette diversit de profils permet de contourner des stratgies dfensives de mtier ou des rflexes corporatistes. Par contre, il faut veiller ce que la session ne comporte pas de personnes entretenant un lien de subordination directe. Ces formations, dont le droulement pourrait apparatre aux yeux dun observateur non averti, comme peu structures, ncessitent en ralit une forte prparation thorique et une grande capacit dimprovisation, pour qu lissue les stagiaires repartent avec des concepts FH indexs leur exprience propre et une juste comprhension de ce qui, dans le cadre professionnel, se joue en rapport avec la scurit et la sant. Toute formation FH russie constitue un espace de parole o doivent sexprimer les difficults, problmes, solutions et compromis de chacun, tant que ces lments prsentent un caractre professionnel. Dans ces formations, les participants se distribuent selon plusieurs profils spontans : ceux qui sinterrogent sur eux-mmes, ceux qui interrogent le travail et les situations auxquelles ils se confrontent, ceux qui interrogent (voire interpellent) lorganisation. La mixit de ces profils (que l'on retrouve dans des proportions variables chaque session) permet de couvrir la majeure partie des dimensions qui intressent les Facteurs Humains. Lide nest pas de vider son sac ou de sexposer une thrapie sauvage de groupe, mais dapprhender et de partager des situations concrtes, vcues, documentes ; ceci afin damorcer ici et maintenant une authentique rflexion individuelle et collective sur les amliorations et les marges de manuvre possibles. Cependant, lanimation de ces formations nest pas exempte de difficults, dont certaines rcurrentes, comme: Le risque de drapage des dbats hors du champ professionnel. La libert dexpression offerte dans lespace de formation ne justifie ni les dbats dopinions ni lindividualisation des questions11. Aussi le formateur doit-il en permanence 1) recentrer sur le travail tel quil se pratique en ralit 2) descendre un niveau descriptif suffisamment dtaill pour quil soit possible dagir concrtement sur le rel et 3) grer et contenir la frustration des stagiaires ne pouvoir dbattre autant qu'ils le souhaiteraient, Larbitrage dans le choix des modules et la gestion du temps, en raison de la densit du programme, Des processus de blocage. Par exemple, dans la formation MDL, mme si par dfinition les chefs de services prsents nont pas de liens de

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Nous entendons par l, le fait de ramener toute question qui se pose dans le champ professionnel une question de personne ou de psychologie (statut, personnalit, caractre, position sociale, origine, etc).

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subordination, il nen demeure pas moins quentre eux sexerce une forte comptition. Il leur est alors difficile de sexprimer directement sur ce quils font dans leur poste, sur la manire quils ont de le faire, sans sexposer une forme de jugement des pairs. Pour cette raison, une tude de cas permet de contourner la difficult, en leur offrant une possibilit de projection dans une situation qui, ntant pas la leur, sen rapproche nanmoins, La co-animation par des formateurs internes en position de pairs des stagiaires. Par exemple, les formateurs dispensant des formations FH au PNC, sont eux-mmes PNC, ce qui indniablement apporte du crdit aux yeux des stagiaires. Mais, on observe, paradoxalement, que leur connaissance du mtier obre leur capacit faire parler du travail tel quil est en ralit. Ainsi, laccent est parfois mis avec trop dinsistance sur les traits distinctifs du mtier, comme la solitude, do il dcoule quon doit prendre sur soi pour rester au top. Ou encore, cest une forme de travail idalise qui est manipule durant la session, savoir le travail tel quil se laisse apprhender au travers des seules procdures

B. CUEILS ET ENJEUX DES FORMATIONS FACTEURS HUMAINS B1. Les cueils inhrents au contexte organisationnel Les formations FH sinscrivent plus largement dans une politique FH de lentreprise, politique gnralement volontariste propre aux organisations haute fiabilit (OHF), qui mobilise les hauts dirigeants (charte interne, mdiatisation des discours), et qui produit un certain nombre de signes en prise avec la culture interne. Parmi les signes forts, on peut citer, dune part, lexistence ou labsence dun rseau de spcialistes FH12 en support du management, et dautre part, la dissociation ou non du courant FH avec le courant Qualit. En fonction de sa perception plus ou moins aigue de lintrt13 des FH et des dispositions organisationnelles adoptes, lentreprise va se confronter un certain nombre dcueils, dcoulant des aspects suivants: Lobtention dune masse critique Tant que leffectif des personnes formes ou sensibilises au FH natteint pas une certaine masse critique, les sympathisants du FH sont dilus et font parfois figure dextra-terrestres en regard de la culture dominante.
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Assez souvent issus des sciences humaines (mais pas ncessairement), leur mission FH sexerce plein temps, et ils sont rpartis au niveau national et local quand lentreprise comporte plusieurs tablissements. 13 On observe parfois un phnomne de mode, la dmarche FH venant redorer le blason ou cacher la misre dun management en pril

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Cest notamment le cas, lorsque la base est forme avant lencadrement, et que ce dernier se mprend sur le contenu des formations. Lencadrement mal synchronis risque alors de vgter dans des interprtations purement comportementalistes des vnements FH sur lesquels il doit se prononcer. Il peut mme savrer, comme nous lavons constat maintes fois, lauteur dun certain nombre de discours voire de dcisions contre-productives vis--vis de la politique FH. Les contrecoups de la standardisation des formations Les grandes organisations, sous la pression dimpratifs rglementaires ncessitant de qualifier un effectif important de personnes dont les actions savrent sensibles pour la scurit (parfois plusieurs milliers de personnes former), doivent mettre en place des modalits de la dmultiplication des formations FH. Cette exigence se traduit par la tentation de gnraliser un contenu standard des formations FH. Nous avons largement argument lintrt de concevoir des formations permettant darticuler lapport de connaissances avec le travail et les missions exerces au quotidien. Mais la standardisation a pour effet de rduire le contenu des formations au plus petit commun dnominateur, en loccurrence, une centration des problmatiques FH sur la dimension individuelle. Avec comme corollaire, que la dimension collective et la dimension organisationnelle sont largement escamotes, dfaut dtre dveloppes en adquation avec les situations de travail des stagiaires. La confusion avec la dmarche Qualit Les services et acteurs de la Qualit sont souvent impliqus dans le pilotage des dmarches FH. Ceci se justifie dans la mesure o la Qualit partage avec les FH un objectif commun li la scurit. Ceci tant, il apparat souvent que lemprise de la Qualit sur le FH dcoule de ce que celle-ci dispose dj dun dispositif de remonte dinformation un outil destin collecter les carts au rfrentiel et les anomalies Qualits. On aboutit parfois une confusion entre les dispositifs en prsence, au point que les acteurs sur le terrain, au moment de rendre compte des difficults ou des bonnes pratiques en remplissant une fiche ad hoc, sinterrogent sur ce qui relve de la technique et ce qui relve du FH. Les erreurs daiguillage qui en dcoulent augmentent le bruit de fond, alors que cette tche de tri devrait incomber un chelon suprieur, o les informations remontes mritent dtre recoupes et interprtes,. On ne stendra pas sur la fascination que suscitent, dans les grandes organisations, les outils et le constat, amer, quils font souvent cran (de fume) certaines formes dappauvrissement de la pense. Mais force est de constater que les acteurs de la Qualit sont plutt verss dans le dnombrement de ce qui est aisment quantifiable et nont gure dapptence pour linterprtation des choses molles, par ailleurs difficiles retranscrire en cochant des cases des fiches danomalies.

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Il sensuit que la notion de retour dexprience est souvent confondue avec loutil base de donnes. Or, le plus bel outil de collecte statistique ne saurait suppler une remonte dinformations qualitatives circulant via un rseau humain, quil sagisse de la ligne managriale ou des correspondants FH! Enfin, ce qui concerne le retour dinformations vers le terrain, les services Qualit sont souvent plus prolixes mettre en exergue les rsultats (par exemple, la diminution des incidents) qu accuser rception des problmes soulevs et des solutions proposes, ou qu explorer le registre des causes organisationnelles. Ce faisant, le canal de la Qualit nest que trs faiblement dispensateur de reconnaissance vis--vis des acteurs qui contribuent aux REX En dfinitive, la tendance la standardisation et la confiscation relative des FH par la Qualit, se conjuguent pour aboutir une rduction des problmatiques FH et faire en sorte que les formations se limitent un apport de connaissances axes sur le fonctionnement de lhomme considr individuellement, et majoritairement sous langle de sa contribution ngative: lerreur humaine. Les dimensions collectives et organisationnelles sont gommes, prcisment l o se situent les plus grandes marges de manuvre en matire damlioration. En effet, on change plus difficilement les hommes que le fonctionnement des quipes, lorganisation du travail, la conception des installations et les dcisions managriales! B2. Lenjeu des formations FH en fait un vritable acte de management Compares dautres formations, on laura compris, les formations FH savrent sensibles en ce sens quelles correspondent une prise de risques, tant pour les individus qui y participent que pour lorganisation qui sen rclame. Pour lindividu, cette prise de risques est double dtente. Elle dcoule, en premier lieu, du parler vrai que chaque participant pratique sous le regard des pairs, rvlant ses pratiques, ses difficults quotidiennes dans le travail, sa propre faillibilit, les compromis entre objectifs difficilement compatibles (scurit et ponctualit et conomie), des transgressions vis--vis de rgles inadaptesautant de dvoilements successif qui lexposent au jugement (si ce nest la sanction). Dans un second temps, pour le stagiaire qui lissue dune formation reprend sa place dans son quipe habituelle, le risque rside dans une forme disolement culturel, tant donn que les repres ont t dcals, que signaler les erreurs et les dysfonctionnements pour les analyser et suggrer des amliorations savre dsormais une composante du professionnalisme bref que les faons de sadresser aux autres ont chang. Pour lorganisation, la prise de risque rsulte de lobligation cruciale de tenir ses promesses. Ds lors que les individus acceptent de modifier leur vision du travail, denrichir les strotypes explicatifs auxquels ils se raccrochaient, puis deffectuer

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quelques premiers pas prometteurs vers la transparence, ceci dans la perspective dun retour dexprience partag (REX), ils en attendenten retour : a minima de ne pas tre sanctionns pour les erreurs rvles, que la mise en exergue des problmes et leurs suggestions damlioration soient suivies deffets, cest--dire de transformations concrtes au niveau des situations de travail. Celles-ci portent sur lamlioration doutils de travail, la valorisation de bonnes pratiques, et sur des changements organisationnels, mais ne sauraient se suffire de dclarations dintention ou de communication symbolique.

Concrtement, cela signifie pour lencadrement de proximit lobligation, dune part, de ne plus juger des dysfonctionnements et des carts sans au pralable stre inform des circonstances et den avoir recherch les raisons, et dautre part, de donner suite aux problmes qui lui sont remonts. Ceci correspond un surcrot de charge de travail, ainsi quun engagement supplmentaire de moyens. Une difficult laquelle sont confrontes les grandes organisations, rside dans lvaluation a priori du volume de dclarations de dysfonctionnements et de fiches danomalies qui seront remplies par les personnes nouvellement persuades de contribuer au dispositif de remonte dinformations, dans le cadre du REX. Tout dpend de la culture interne de lentreprise quand il sagit de tordre le cou aux problmes, en les rsolvant ou en les vacuant. Pour lorganisation, le silence et linaction lgard des acteurs de la base constituent un risque fatal : celui dun discrdit sans appel, aprs avoir annonc avec fracas une politique FH, dict une charte interne, mis en place des formations, mobilis des cadres de direction lors de louverture ou de la clture des stages, instaur un systme de retour dexprience et appel de ses vux un changement de culture interne. On comprend ainsi, que loin de se limiter une acquisition de connaissances ou de comptences, les formations FH constituent, en tant que telles, un vritable acte de management, au travers duquel lindividu et lorganisation se confrontent et prennent la peine de resituer leurs attentes et contributions respectives. Cet acte de management appelle en retour un jugement sur lauthenticit de la dmarche Facteurs Humains et conditionne durablement la confiance qui fonde le contrat moral entre lindividu et lorganisation ***

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Aperu du contenu des formations. La formation FH dispense aux PNC est structure selon certains modules. Voici, pour chacun deux rapidement retrac sur quoi laccent est plus particulirement mis : (1) Le systme aronautique. Les contraintes oprationnelles sont rappeles, puis certains aspects physiologiques sont souligns (sommeil et cycles nycthmraux ; alimentation, hypoglycmie et hydratation). (2) Le travail en quipe. Il y est question de lvolution des populations lies la croissance de la compagnie, puis des facteurs de synergie. (3) La communication. Les principes dune bonne communication oprationnelle sont rappels : prise en compte du contexte, risque dinterruption des tches, hirarchisation, reformulation, ainsi que les distorsions possibles (au travers dun jeu). (4) Les erreurs et les violations. Laccent est principalement mis sur le fonctionnement mnsique et les schmas mentaux. Quelques exemples permettent de partager des erreurs rpandues (correspondant essentiellement des erreurs de capture de lattention, dintrusion dune forte habitude). (5) La prise de dcision dans lavion. Le processus de dcision y est retrac en voquant certains biais (de frquence, de confirmation, de conformit au groupe). (6) Le stress. On y distingue facteurs de stress et rponses au stress. Une liste dvnements de la vie courante, considrs comme facteurs de stress est prsente dans la perspective dune valuation sommative de son niveau de stress personnel. (7) Une tude de cas (accident davion) permet de se remmorer les principaux concepts prsents durant la formation. La formation FH dispense aux mtiers de la piste et du trafic est galement structure selon les modules suivants : (1) Le primtre des questions FH. Il sagit de confronter la vision que les stagiaires ont du FH et la manire dont le FH est apprhend par lorganisation, en mettant en exergue le recouvrement entre vie professionnelle et vie prive, ainsi quen distinguant ce qui relve de lindividu, de lorganisation du travail et de la politique de lentreprise, voire des dterminants socio-conomiques. (2) La description dune situation de travail. Les dterminants du travail sont passs en revue : lenvironnement, lorganisation des tches, les outils et procdures, les rsultats de travail, les caractristiques humaines, avec comme objectif de faire merger une reprsentation commune et partage des facteurs qui sont pr-requis pour pouvoir porter une apprciation sur les agissements de lhomme dans le cadre du travail. (3) Les dimensions du fonctionnement de lhomme en situation de travail. Ce

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module traite des dimensions biologiques, cognitives, psychiques et sociales, moins pour mettre en vidence les capacits et limites inhrentes lhomme, que pour montrer que ces dimensions sont indissociables et toujours mobilises lors du travail, quon les prenne en compte ou non. Le statut des prescriptions, des carts et des transgressions. Aprs avoir prsent les raisons qui conduisent un cart irrductible entre le prescrit et le rel, sont dbattues les distinctions entre erreurs, transgression, violations routinires, fautes, dans le double objectif de resituer les enjeux des prescriptions et damorcer une premire construction collective de critres qui fondent le professionnalisme. Les mcanismes derreurs et de rcuprations. Les notions derreurs actives ou latentes, de barrire de dfenses sont prsentes, ainsi que les divers mcanismes derreurs en lien avec les niveaux de cognition. Il sagit dune part, de dculpabiliser les stagiaires vis--vis de lerreur et de les amener identifier et partager tant les situations propices aux erreurs que les parades collectives en matire danticipation et de rcupration. Le collectif de mtier, facteur defficacit. Ce module a pour finalit de faire prendre conscience des conditions dappartenance un collectif de mtier. On y aborde les questions de reconnaissance, de diffrences entre groupe et collectif, de responsabilit, etc Les enjeux FH pour une organisation apprenante. Ce dernier module a pour finalit de resituer la formation et le travail au quotidien dans le cadre de la stratgie de la compagnie. On y prsente le dispositif de retour dexprience.

La formation dispense aux MDL est rpartie en deux journes spares de plusieurs semaines. La premire journe est structure : (1). Le matin par un apport de connaissances dune part, quant aux caractristiques biologiques, cognitives, psychiques et sociales de lhomme qui rgissent ses limites et ses potentialits, et dautre part, sur les mthodes danalyse de situations de travail. Il sagit de faire prendre conscience aux managers quil existe un corpus de connaissances sur le fonctionnement de lhomme au travail, pour quils dpassent le seul bon sens partir duquel habituellement ils analysent et cherchent modifier les comportements des personnes et quipes quils managent. (2). Laprs-midi par une tude de cas. Il sagit, partir dune situation de transgression dune procdure, mettant en jeu la scurit et mise en vidence par laudit qualit, daboutir une prise de dcision argumente quant une ventuelle sanction de loprateur pris en flagrant dlit. Les stagiaires sont rpartis en deux groupes. Le premier groupe exploite les tmoignages dun certain nombre dacteurs impliqus dans lhistoire pour fonder sa dcision. Le second, dispose en sus, dlments dinformation complmentaire sur le contexte organisationnel ainsi que de la vision dun correspondant FH. Ltude de cas a pour vocation dillustrer

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lintrt de la prise en compte dlments FH dans lanalyse de risque quant aux consquences de la dcision managriale. La seconde journe (3). La matine est consacre une analyse rflexive de la place du travail des cadres et de lencadrement de proximit dans les organisations: quels sont les mcanismes de rgulation, de ngociation et de dcision quils mettent en uvre. Il sagit de leur faire dcouvrir en quoi ce quils font constitue en soi un travail, tant en termes de cot personnel, et quau plan des finalits, pour ce qui concerne la mise en cohrence des informations montantes et descendantes et la construction du sens pour le collectif. (4). Laprs-midi met laccent sur les dimensions culturelles qui prvalent dans lorganisation qui est la leur, en explorant la question des genres et des styles professionnels. Elle se conclut sur les pistes daction immdiates en rapport avec les problmatiques terrain auxquelles les managers sont confrontes, en insistant sur larticulation entre le management et les acteurs FH disponibles dans lorganisation (correspondants, consultants internes).

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