Direcao Estrategica-Livro Texto

Universidade Federal de Santa Catarina Pr-Reitoria de Ensino de Graduao Departamento de Ensino de Graduao a Distncia Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias
da Administrao
Direo Estratgica
Professores Lus Moretto Neto e Maurcio Fernandes Pereira
2012
Copyright 2012. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).
M845d
Moretto Neto, Lus Direo estratgica / Luis Moretto Neto e Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/ UFSC, 2012. 122p. Inclui bibliografia Curso de Graduao em Administrao, modalidade a Distncia ISBN: 978-85-7988-123-7 1. Planejamento estratgico. 2. Administrao de empresas. 3. Gesto estratgica. 4. Educao a distncia. I. Pereira, Maurcio Fernandes. II. Ttulo. CDU: 658.011.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
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Apresentao
Seja bem-vindo ao mundo da Direo Estratgica! Voc est iniciando uma disciplina que tratar de um dos assuntos mais importantes para o mundo das organizaes. um assunto ligado Gesto das Organizaes com foco central em Planejamento Estratgico. Voc constatar que, a partir dessa rea do conhecimento, as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam decises, fazendo escolhas estratgicas no presente, que vo interferir no seu desempenho futuro. O no conhecimento da Gesto Estratgica pode levar os tomadores de deciso a caminhos equivocados. por isso que convidamos voc para nos acompanhar nesta trajetria pelos meandros das organizaes. O desafio do gestor pblico ou privado grande e exige esforo especial para garantir a competitividade e a longevidade organizacional. Pois o grande acionista da empresa pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, por isso, a organizao pblica tem que estar atenta para formular estratgias transformadoras do nosso futuro como sociedade organizada, alm de prestar o servio a qual se props. Na organizao privada, de outra parte, a busca de resultados econmicos um desafio constante, notadamente, num contexto econmico sem fronteiras geopolticas e com constantes avanos tecnolgicos que exigem de todos os gestores e colaboradores um esforo continuado em busca de vantagens competitivas e de ganhos em escala. Temos a certeza, e condies de provar, como voc ver ao longo da disciplina, de que as organizaes pblicas e privadas que desenvolvem uma Gesto pautada nos ensinamentos da Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguem enfrentar os desafios do mundo moderno de uma maneira muito melhor. Bons estudos! Professores Lus Moretto Neto e Maurcio Fernandes Pereira
Sumrio
Unidade 1 Introduo ao Processo de Gesto Estratgica
As Primeiras Palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 A Evoluo do Pensamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Planejamento: importncia, conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Resumindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Atividades de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Unidade 2 O Tempo, o Espao, os Autores e suas Ideias em Relao Estratgia

O Tempo, o Espao, os Autores e suas Ideias: elos de construo do conhecimento estratgico gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Autores, Obras e Ideias Centrais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Resumindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Atividades de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Unidade 3 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico

Etapas do Processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Declarao de Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Viso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Anlise Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Anlise Interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Ferramentas do Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Resumindo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Atividades de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Unidade 4 O Processo Estratgico e de Comunicao Estratgica

Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Implantao, Acompanhamento e Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Estratgia Um Processo em Construo: a funo da comunicao . . . . . . . . 95 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Unidade 5 Estudo de Casos: organizaes privadas e pblicas

Estudo de Casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Organizaes Privadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Organizaes Pblicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Minicurrculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Introduo ao Processo de Gesto Estratgica
UNIDADE
Objetivo
Aps ler esta Unidade, voc dever ser capaz de entender a evoluo do pensamento estratgico; de identificar a importncia, os conceitos e os elementos de um Modelo de Gesto Estratgica; e de elaborar um Planejamento Estratgico.
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Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia
As Primeiras Palavras
Caro estudante,
Voc est iniciando os estudos na rea de Gesto Estratgica, um dos assuntos mais importantes ligados Gesto das Organizaes. Como voc poder constatar, a partir dessa rea do conhecimento que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suas decises, fazendo escolhas estratgicas no presente que vo interferir no seu desempenho futuramente. O no conhecimento da Gesto Estratgica poder levar os tomadores de deciso a caminhos equivocados e, muitas vezes, de complexo retorno ao traado anteriormente. Ento, prepare-se para bastante conhecimento. Bons estudos!
construo de um processo de Gesto Estratgica vlido para todo e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou uma Organizao No Governamental (ONG). vlido para Governos Municipais e Estaduais e suas Secretarias, e para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos tambm levar o Planejamento Estratgico para o nvel individual, ou seja, voc, que est lendo esta Unidade, agora, pode tambm ter o seu Planejamento Estratgico. Voc observou algo diferente no pargrafo anterior? Leia novamente, por favor! Leu? Pois bem, deve ter notado que iniciamos falando em Gesto Estratgica e depois apresentamos como sinnimo Planejamento Estratgico. J de incio gostaramos de deixar claro que o nosso entendimento que Gesto Estratgica, Administrao Estratgica e Planejamento Estratgico possuem o mesmo significado. Por isso assumimos que as trs nomenclaturas so entendidas como sinnimos, pois elas representam o todo do processo, ou seja, a construo e a implantao, no apenas uma parte ou outra.
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A Evoluo do Pensamento Estratgico

Propomos o estudo da evoluo do pensamento estratgico a partir de duas correntes: em termos de eventos acontecidos ao longo dos anos ou dcadas; e como escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas ao longo do tempo. Na primeira corrente, vamos tomar por base os estudos de Serra, Torres e Torres (2004) e, na segunda, os estudos de Mintzberg et al. (2000). A linha de desenvolvimento da evoluo do Pensamento Estratgico proposto por Serra, Torres e Torres (2004) separada em perodos histricos, com os respectivos eventos e acontecimentos que interferiram ou mudaram o pensamento estratgico do momento em questo.
Primeira Revoluo Industrial

Deflagrada na Inglaterra, no final do Sculo XVIII e incio do sculo XIX, logo se espraiou em outros pases como Frana, Blgica, Holanda, Rssia, Alemanha e Estados Unidos. Como elementos determinantes do processo estavam a incorporao do carvo como insumo energtico, o desenvolvimento da mquina a vapor e da locomotiva como meios de transporte, os quais impulsionaram os sistemas produtivos e facilitaram a mobilidade espacial. Nesse perodo j existia concorrncia, porm nenhuma empresa tinha influncia preponderante. A premissa de mercado que se autorregula em busca de equilbrio dinmico encontra amparo na premissa denominada mo invisvel, princpio econmico enunciado em 1776 por Adam Smith, no seu clebre livro A riqueza das naes, esse princpio sustenta que em um mercado livre em que cada agente econmico atua com vistas apenas prossecuo dos seus prprios objetivos, atinge-se uma situao de eficincia que beneficia a todos. Por isso mesmo, ele defendia a no interveno do Estado em questes econmicas, pois essa interveno, segundo ele, traria ineficincia ao sistema. J pensou se Adam Smith estivesse vivo, acompanhando o que vrios pases fize-
Espraiou de espraiar, irradiar(-se), lanar(-se) para todos os lados. Fonte: Houaiss (2009).
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Segunda Revoluo Industrial

Essa Revoluo surgiu na segunda metade do Sculo XIX, particularmente, por meio do desenvolvimento das indstrias qumica, petrolfera e do ao. So frutos desse processo a produo de navios de ao movidos a vapor, a aviao, a telefonia eletromagntica, a produo de medicamentos e de alimentos em massa em diversas reas e com gerao de novas necessidades de consumo de bens e servios. A economia de escala propicia a gerao de bens de consumo com preos mais acessveis aos mercados consumidores e, consequentemente, as organizaes adquirem novas feies estruturais e amplitude territorial alm das fronteiras geopolticas.
Para atender as demandas produtivas e para alocar pessoas com competncias aos processos gerenciais, surgiram as Escolas de Gesto de Wharton (1881) e Harvard (1908), nos Estados Unidos da Amrica, isso gerou um grande impulso para a Administrao como campo do conhecimento das Cincias Sociais Aplicadas.
Anos 30 do Sculo XX
Surge a estratgia da General Motors (GM ), com base nos pontos fracos da Ford Motor Company, em especial a diferenciao de cores e modelos, haja vista, que o grande lema de Henry Ford (1863 -1947) era: Vendo qualquer carro de qualquer cor, desde que Ford T preto, a GM justamente revolucionou o pensamento da estratgia ao oferecer uma novidade para os consumidores, j que durante dcadas liderou o mercado norte americano de automveis e experimentou ajustes com a chegada das montadoras japonesas quele pas.
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ram para salvar suas economias das crises de 2008, 2010 e 2011, principalmente, no hemisfrio norte? Os desequilbrios econmicos entre os grandes blocos econmicos, no seio dos pases centrais do capitalismo, demonstram de forma clara e objetiva que o Estado necessita estar atento e no raro, episodicamente, intervir para evitar maiores desequilbrios e prejuzos de grande monta.
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UNIDADE
Ao final de 2008, a Ford enfrentou forte crise de natureza gerencial e necessitou de ajuda financeira e fiscal dos governos Americano e Canadense, alm de pactuar ajustes e acordos de cooperao com os grandes sindicatos de trabalhadores daqueles pases para manter-se viva.
Segunda Guerra Mundial

No processo de gesto corporativa internacional, o perodo relativo ao desenrolar da Segunda Guerra Mundial e os anos subsequentes podem ser destacados como divisores de gua, at mesmo, no que diz respeito aos processos de concepo, implementao e implantao de estratgias organizacionais. Nesse momento surgiu a necessidade de alocao de recursos escassos e, devido mudana da maneira de conceber a estratgia, surgiu tambm o conceito da Curva de Aprendizado.
Para saber mais sobre a Curva de Aprendizado, leia o texto de apoio 100 anos de Gesto, disponvel no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA).
Anos 50 do Sculo XX
Durante os anos de 1950, o ambiente das organizaes, em mbito internacional, foi marcado pelo excesso de demanda e pela ampla expanso de determinados segmentos produtivos, particularmente o de bens de consumo durveis, tornando-se o foco das organizaes e sendo direcionado para as dimenses oramentria e de administrao financeira.
Anos 60 do Sculo XX
A dcada de 1960 influenciou o ambiente corporativo a partir de mudanas tecnolgicas e da diversificao de bens disponveis no mercado. A competitividade organizacional passou a ser marcante em determinados segmentos produtivos e organizacionais, buscando recursos e tcnicas gerenciais para o enfrentamento das adversidades de mercado. Instrumentos como a Matriz FOFA (Pontos Fortes, Oportunidade, Fracos e Ameaas) passaram a ser aplicados ao processo gerencial e as organizaes a formar aglomerados produtivos a partir de processos de integrao vertical para dispor de vantagens competitivas diante da concorrncia. Outras ferramentas que passaram a integrar o ambiente organizacional so a Curva de experincia e a anlise de Portflio (Matriz BCG Boston Consulting Group). A curva
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No mesmo perodo, a obra de Peter Drucker, considerado o Pai da Administrao moderna, Prtica da Administrao de Empresas, contribuiu significativamente com o mundo organizacional e trouxe aportes sobre o pensamento estratgico, destacando como atribuies bsicas do gerente a administrao por objetivos, a capacidade de tomar decises estratgicas, a competncia de viso integrada da organizao, dentre outras dimenses relacionadas ao campo da estratgia organizacional.
Anos 70 do Sculo XX
As crises internacionais do petrleo e a reflexo internacional de seu uso como recurso essencial do sistema produtivo internacional marcaram os anos de 1970 e exigiram ajustes e redirecionamentos das organizaes e de suas aes. Nessa poca surge a ideia de competncia distintiva e ocorre o desenvolvimento de estudos de Michael Porter Anlise estrutural da indstria. Na poca, empresas como a Shell redimensionaram seus campos de atuao, seus processos gerenciais e os instrumentos de conduo de seus negcios no ambiente corporativo. Nesse perodo, muitas empresas de Classe Mundial, ou seja, presentes em diversas partes do mundo, redesenharam suas estruturas e se organizaram Unidades estratgicas de negcios, Planejamento de Cenrios e prospeco de novos horizontes e desafios, e a Responsabilidade Social diante de catstrofes e de impactos negativos derivados de sistemas produtivos. Outro aspecto marcante desse perodo foi a definio de processos formais para elaborao de estratgias em diversas organizaes.
Leia uma sinopse deste livro em: <http:// www.administradores.com.br/ aperfeicoamento/livros/pratica-da-administracao-deempresas/154/>. Acesso em: 30 nov. 2011.
Anos 80 do Sculo XX
A crise do Estado do Bem-Estar Social adquiriu contornos expressivos nas relaes entre governos, empresas e sociedade, durante os anos de 1980. Em decorrncia desse processo, aes voltadas ao empreendedorismo foram disseminadas em diversas partes do mundo, at mesmo, com apoio de agncias internacionais de fomento e
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de Experincia serve para explicar o comportamento competitivo dos setores de rpido crescimento, que a todo momento faz com que a experincia acumulada dobre, e os custos deveriam reduzir em at 30% em razo da economia de escala gerada. A Matriz BCG serve justamente para analisar a Curva de Experincia.
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financiamento, como a Organizao das Naes Unidas (ONU) e o Banco Mundial. No meio acadmico, a obra Estratgia Competitiva, de Michael Por ter (1980), e a sistematizao da Escola do Posicionamento Estratgico influenciaram de maneira significativa a gesto das organizaes.
Anos 90 do Sculo XX
Os anos de 1990 marcaram o processo de gesto e a incorporao de dimenses alm da racionalidade econmica. Na conduo dos negcios, por meio da implantao de Cdigos de tica; do estabelecimento de pactos corporativos e dos movimentos sociais, com o intuito de praticar atos de responsabilidade social; da incorporao de variveis ecolgicas aos processos produtivos e de distribuio de bens no mercado; e, at mesmo, da terceirizao como resultante da especializao produtiva, muitas organizaes j experimentavam fortes e profundas transformaes estruturais e de processos, em funo de impactos derivados de transformaes digitais e dos avanos tecnolgicos da eletrnica. A necessidade de atuar a favor da viso, baseada em princpios e em valores compartilhados e construdos pelos agentes envolvidos no processo produtivo solidificaram a estratgia como campo relevante no direcionamento gerencial. Na poca, Kaplan e Norton apresentaram o Balanced Scorecard (BSC), como instrumento gerencial de medio e acompanhamento de resultados no ambiente corporativo.
Sculo XXI
O sculo em curso visto como o perodo do conhecimento, da economia digital, da aprendizagem, da gesto flexvel, da necessidade de formar, compor e manter alianas, de estimular aes empreendedoras em ambientes organizacionais planos e com elevada flexibilidade. Na viso de Mintzberg et al. (2000), a transformao do pensamento estratgico se d a partir do Estudo de Escolas do Pensamento. Os autores afirmam que so dez os pontos de vistas diferentes sobre o pensamento estratgico, refletidos a partir da literatura sobre o assunto e, em grande parte, pela prtica gerencial nas organizaes. Os autores classificaram as correntes do pensamento estratgico em dez Escolas do Pensamento a partir da perspectiva que cada uma das
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ESCOLA
Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configurao
PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

A formulao de estratgia vista como um processo de concepo. A formulao de estratgia vista como um processo formal. A formulao de estratgia vista como um processo analtico. A formulao de estratgia vista como um processo visionrio. A formulao de estratgia vista como um processo mental. A formulao de estratgia vista como um processo emergente. A formulao de estratgia vista como um processo de negociao. A formulao de estratgia vista como um processo coletivo. A formulao de estratgia vista como um processo reativo. A formulao de estratgia vista como um processo de transformao.
Quadro 1: Escolas do Pensamento Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000)
As Escolas ainda podem ser classificadas em trs agrupamentos diferentes. As Escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento so prescritivas. Bem, imaginamos que voc nunca tenha visto isso! Prescritivas, o que quer dizer isso? So Escolas do pensamento que esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. Na prtica, isso quer dizer que elas esto mais preocupadas com o processo anterior da concepo da estratgica do que propriamente com a concepo, ou seja, a ateno estudar como as estratgias devem ser formuladas. Diferentemente da defesa de outras, que estudam com mais ateno como as estratgias so formuladas. Assim, voc, que est lendo o texto com ateno, deve ter percebido que essa corrente, a da prescrio, tem mais uma preocupao de receita e de recomendao. Temos, por outro lado, seis Escolas: Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que so descritivas, ou seja, tm a preocupao de estudar como as estratgias so de fato formuladas. Essas Escolas so bastante representativas, porque o foco em como realmente so formuladas as estratgias, como voc pode perceber, que nos remete mais a uma viso daquilo que realmente acontece e no daquilo que deveria acontecer, uma vez que em alguns casos acontece mesmo, em outros no.
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Escolas defende como processo estratgico. So elas as escolas do Design; do Planejamento; do Posicionamento; Empreendedora; Cognitiva; do Aprendizado; do Poder; Cultural: Ambiental e da Configurao:
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Portanto, cuidado, no confunda duas concepes que so completamente distintas: prescrio e descrio!
O terceiro agrupamento justamente aquele em que os autores Mintzberg et al. (2000) se encaixam e, por sinal, ele composto somente da Escola da Configurao, assim, podemos dizer que os autores so defensores dessa Escola tambm. Sua sntese fica expressa na formulao da estratgia como um processo em transformao, portanto, pressupe dinmica, flexibilidade e adaptabilidade.
Para reforar seu conhecimento sobre este processo de construo do pensamento estratgico acesse o AVEA e leia o texto de apoio O Conceito de Estratgia, de Isabel Nicolau. Boa leitura!
Lembre-se, no h Escola melhor ou pior, mas sim mais resolutiva e menos resolutiva. Na verdade, temos Escolas com princpios que surgiram em um momento e tiveram o seu tempo e depois deixaram de influenciar, voltando posteriormente e assim por diante. Aqui estamos apenas resumindo um pouco da histria do Processo Estratgico para voc.
Planejamento: importncia, conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratgico

bom lembr-lo que estamos com voc, estimulando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Continue como est, pois voc est indo muito bem! Agora, voc conhecer os principais conceitos que envolvem o Planejamento. importante que voc refleta ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto que est sendo colocado, inclusive relacionando-o com a realidade de uma organiza-
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o que voc conhea, trabalhe, estude ou mesmo de uma organizao que voc seja cliente.
Ento, vamos seguir juntos nesta caminhada.
So vrios os estudos que comprovam que o Planejamento Estratgico e o BSC so as ferramentas gerenciais mais utilizadas pelas organizaes. Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company que desde 1993 estuda o assunto e de tempos em tempos divulga os resultados por meio do documento Ferramentas de Gesto. Com a Edio de nmero 12, a Bain tem agora um banco de dados com mais de 10.000 executivos. No ltimo relatrio divulgado, Ferramentas de Gesto 2009 (RIGBY; BILODEUA, 2009), a consultoria fez um estudo com 1.430 executivos distribudos em empresas dos Estados Unidos e Canad; da Europa; da sia-Pacfico e da Amrica Latina. O estudo aponta que a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes o Benchmarking, sendo utilizado por 76% das empresas pesquisadas; em segundo lugar vem o Planejamento Estratgico com 67%, e o BSC representou 53% das empresas pesquisadas. importante observar, por meio do Quadro 2, que as demais ferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudo e de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo de Planejamento Estratgico.
FERRAMENTA GERENCIAL
Planejamento Estratgico Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Segmentao da Base de Clientes Benchmarking Misso e Viso Competncias Essenciais Terceirizao Reengenharia de Processos Planejamento de Cenrios e Contingncias Gesto do Conhecimento Alianas Estratgicas
Conhea mais sobre a Bain & Company em: <http:// www.bain.com.br/>. Acesso em: 1 dez. 2011. Neste site, clicando em publicaes, depois em brochuras, voc pode ler na ntegra o texto Ferramentas de Gesto.
ORGANIZAES QUE UTILIZAM EM %

67 63 53 76 65 48 63 50 42 41 44
Quadro 2: Utilizao de Ferramentas Fonte: Rigby e Bilodeua (2009, p. 7)
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Painel de Controle (Balanced Scorecard) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias de Crescimento Gesto da Qualidade Total
ORGANIZAES QUE UTILIZAM EM %

53 43 38 34
Quadro 2: Utilizao de Ferramentas Fonte: Rigby e Bilodeua (2009, p. 7)
No que tange satisfao do uso das ferramentas por parte das empresas, podemos observar que o Planejamento Estratgico tambm tem destaque, aparece na ponta superior (conforme o Quadro 3), como a ferramenta que melhor responde s exigncias das organizaes. Em uma possibilidade total de 4, o Planejamento Estratgico ficou em primeiro com exatos 4.00. J o BSC aparece com 3,83.
Planejamento Estratgico Segmentao da Base de Clientes Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Competncias Essenciais Gesto da Qualidade Total Benchmarking Misso e Viso Alianas Estratgicas Planejamento de Cenrios e Contingncias Reengenharia de Processos Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias de Crescimento Terceirizao Painel de Controle (Balanced Scorecard) Gesto do Conhecimento
SATISFAO COM AS FERRAMENTAS (TOTAL 4)

4.00 3.95 3.83 3.82 3.80 3.82 3.91 3.82 3.83 3.85 3.81 3.87 3.79 3.83 3.66
Quadro 3: Satisfao com as Ferramentas Fonte: Rigby e Bilodeua (2009, p. 7)
Como podemos observar, as modernas organizaes esto trabalhando com Planejamento Estratgico e com o BSC e por isso que o Curso que voc est fazendo to importante e passa a ser mais valorizado ainda.
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O Que Planejamento?
O processo de Planejamento inicia-se formalmente quando Taylor (Administrao Cientfica) e Fayol (Teoria Clssica) comeam os primeiros estudos da Administrao, entre 1903 e 1916; porm, naquele momento, a Administrao era entendida como a simples adoo de mtodos racionais e padronizada, buscando a mxima diviso de tarefas, sem considerar o papel dos colaboradores no conjunto dos resultados da organizao. A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decises. Nesse sentido, planejamento difere de improvisar, j que o primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar um esquema para agir, e o segundo prepara algo s pressas no momento em que alguma coisa acontece e, s vezes, age ao acaso, deixando de lado o planejamento e a anlise realizados anteriormente.
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UNIDADE
Jules Henri Fayol (1841-1925)
T a fim de saber
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Formou-se engenheiro mecnico. considerado o Pai da Administrao Cientfica, pois props a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de organizaes. Seu foco baseia-se na eficincia e na eficcia operacional na administrao industrial. Fonte: Net Saber (2011).
Foi engenheiro de minas, francs e um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da Administrao e autor de Administrao Industrial e Geral (Administration industrielle et gnrale prvoyance organisation commandement, coordination contrle). Fonte: Filsofos da Administrao (2011).
J o Planejamento Estratgico uma formulao sistemtica ou seja, no pontual, tem incio, meio e continuidade de estratgias, aes estratgicas e escolha da melhor ao no momento certo para a organizao. Voc pode ver listado, a seguir, algumas das caractersticas do Planejamento, j que ele: diz respeito s implicaes futuras das decises tomadas no presente; um processo composto de aes inter-relacionadas, na maioria das vezes, interdependentes que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos; trata-se de uma ocupao intelectual com o futuro, embora seja revestido de ao e no somente de pensamento;
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UNIDADE
uma avaliao de aes alternativas em relao a estados futuros.
No caso deste curso, especificamente, voc deve internalizar como conceito de Planejamento Estratgico elaborado por Pereira (2010, p. 47):
Planejamento Estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
Sem dvida, planejamento no apenas colocar no papel aquilo que sempre foi feito e deu certo, pois planejar exige uma dose, s vezes at bem grande, de mudana para continuar a caminhada de sucesso da organizao. Isso significa que planejar escolher aes estratgicas alternativas, comprometidas com o futuro e no com o passado.
Como objetivos do Planejamento Estratgico, podemos elencar estes: ajudar a organizao a atingir a resolutividade; aumentar a competitividade sempre e cada vez mais; diminuir os riscos de tomar uma deciso errada; pensar e refletir sobre o prprio o futuro para construir o seu futuro; integrar decises isoladas das reas funcionais da organizao em um plano nico e consistente com a estratgia global da organizao; e fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da organizao.
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possibilita o comportamento sinrgico das reas funcionais da organizao; transforma a organizao de reativa em proativa; coordena a execuo do planejamento ttico e do planejamento operacional; permite a integrao de todas as funes organizacionais em plano nico; minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa estar focada naquilo que realmente importa para ela; cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas; permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano; ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo global; fornece base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivao dos membros da organizao; desenvolve um processo descentralizado de planejamento; orienta e agiliza o processo decisrio; possibilita organizao manter maior interao com o ambiente; amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientando-os na prospeco do ambiente em que a organizao ir operar e suscita novas ideias sobre oportunidades a serem exploradas; aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram; melhora a canalizao dos esforos para a realizao de estratgias;
Sinrgico de sinergia, ao conjunta de empresas, visando obter um desempenho melhor do que aquele demonstrado isoladamente. Fonte: Houaiss (2009).
Planejamento ttico ocorre a mdio prazo e efetuado pelos escales intermedirias da organizao. o mais prximo do planejamento operacional e obtm deste as informaes que necessita para o planejamento estratgico. P l a n e j a m e n t o operacional ocorre a curto prazo e em escales mais inferiores da organizao. neste momento que acontece a prtica de muitos elementos da organizao. Interage com o ttico, passando as informaes a este, que passa as informaes ao nvel estratgico. Fonte: Siqueira (2008).
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UNIDADE
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Para voc ter uma ideia, vrias so as vantagens de uma organizao ao realizar um Planejamento Estratgico, pois de acordo com Oliveira (1988) e com Greenley (1986), um bom planejamento:
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UNIDADE
permite que os gestores tenham clara viso do negcio; facilita a identificao e a explorao de oportunidades de mercado; oferece uma viso objetiva dos problemas da organizao; fornece estrutura para analisar e controlar a execuo do plano e controlar a execuo; minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos; torna clara a razo de ser da organizao; orienta o planejamento ttico e o operacional; ajuda os gestores a relatarem as principais decises de maneira mais efetiva e a estabelecerem estratgias e aes estratgicas; torna mais efetiva a alocao de tempo e de recursos para a identificao de oportunidades; e estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades. Como limitaes, o Planejamento Estratgico apresenta os seguintes pontos: A resistncia interna, ou seja, alguns membros da organizao podem enxergar no Planejamento Estratgico uma ameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poder e todas as demais crenas irracionais dos Seres Humanos. A capacitao gerencial, ou seja, na organizao ningum tem capacidade para coordenar a implantao do processo de Planejamento Estratgico. A dificuldade inicial, ou seja, um grande desafio, pois todo incio mais complexo, j que desconhecemos o novo, mas depois que a organizao aprende a lidar com o processo de Planejamento Estratgico, ele tende a fluir tranquilamente. As limitaes impostas pela maneira de conduzir o processo so:
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Botton-up construo das etapas do Planejamento com todos os membros da organizao. Misto representantes de toda a organizao, em especial, a participao dos Dirigentes da Organizao ou aqueles que ocupam cargos.
O dispndio de energia, haja vista que a organizao ter que dispensar tempo para se reinventar. No caso de uma organizao pblica, por exemplo, o maior problema a questo das constantes trocas de comando e, consequentemente, as mudanas de colaboradores e as paradas do Planejamento Estratgico ao longo do tempo. Isso faz com que a prpria ferramenta de Planejamento Estratgico se desgaste, pois os dirigentes que entram no tm comprometimento com o planejamento em andamento. Mas por qu? Porque quem elaborou o planejamento anterior provavelmente de outro partido ou de outra corrente poltica. E a encontramos uma confuso entre os conceitos de estratgia da organizao e de poltica partidria. Devemos ficar atentos, pois esse um grande equvoco!
A compreenso do planejamento estratgico, com uma percepo do todo interno da organizao, ou seja, com uma viso mais ampla sobre o processo de gesto, pensando de maneira mais forte em todo o conjunto de atores e agentes que interferem direta e indiretamente na organizao, no pode ser desconsiderada, caso contrrio estaremos criando no um processo de Planejamento Estratgico, mas uma grande baguna organizacional.
Podemos afirmar, ento, que a indicao poltica, para cargos estratgicos nas organizaes pblicas, pode ser uma das grandes limitaes para o sucesso do Planejamento Estratgico e, por consequncia, para o sucesso da prpria organizao.
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UNIDADE
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Top-down construo das etapas do Planejamento Estratgico somente com a cpula da organizao, ou seja, de cima para baixo.
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UNIDADE
Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao processo de Planejamento Estratgico, que na verdade no deixa de ser um processo de mudana. As mais comuns so: percepo do resultado negativo; receio de mais trabalho; necessidade de mudar hbitos; falta de comunicao; incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e impresso de que esto sendo obrigados a mudar. Para ter sucesso, o processo de Planejamento Estratgico deve levar em conta alguns elementos essenciais: fazer com que um maior nmero de pessoas na organizao participe da definio das etapas do processo de Planejamento Estratgico; obter todas as informaes possveis sobre os elementos que envolvem o mundo da organizao interna e externamente; e preocupar-se com a gesto financeira da organizao, nas organizaes pblicas mais ainda, pois os recursos no so dos gestores e sim da sociedade. Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que importante observar alguns requisitos que so inerentes ao sucesso do processo de Planejamento Estratgico, como: Ter clareza do horizonte estratgico, a definio de quanto o tempo de planejamento depende do negcio da organizao. Quanto mais estvel o setor em que se encontra a organizao, maior ser o tempo de planejamento. Destacar a credibilidade e a legitimidade de quem conduz o processo de construo das etapas de Planejamento e da equipe responsvel pela implantao. Entender que o planejamento implica mudana e que toda mudana tende a gerar resistncias. Enfocar na construo do planejamento, pois esse um processo coletivo e participativo no qual todos tm de
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Prestar ateno na frequente falta de informaes relevantes e no excesso de informaes inteis, pois ambas podem paralisar todo o processo. Entender que o processo de construo no necessariamente tem um fim, pois com a turbulncia dos negcios podemos pressupor que o Planejamento Estratgico uma trilha a ser percorrida e no um trilho de trem. Nesse sentido, ele se reveste de um carter de constante aprendizado e no como algo estanque no tempo e no espao. Enfatizar que as etapas de construo do Planejamento Estratgico no podem ocupar um tempo muito longo, pois corremos riscos: primeiro, quando aplicamos o Plano Estratgico, o mundo pode j ter mudado, haja vista a dinmica do ambiente; segundo, a organizao e os seus gestores no podem ficar longos perodos de tempo apenas pensando e planejando, eles tm que executar. Na verdade, o processo de Planejamento Estratgico funciona devido Cultura da organizao, pois so suas crenas e atitudes que levam a organizao a fazer o que lhe convm com o documento estratgico; a ter uma estrutura organizacional coerente com as caractersticas da organizao e do modelo do Planejamento escolhido; a ter as habilidades, os talentos e o nvel de conhecimento das pessoas que esto frente do processo; a oferecer uma liderana forte e capaz o suficiente para estimular e influenciar no momento necessrio; e a realizar procedimentos e mecanismos eficientes e eficazes sempre com vista nos resultados futuros.
Estanque que no corre; estagnado. Fonte: Houaiss (2009).
Muito bem, temos certeza de que voc adquiriu um bom conhecimento nesta Unidade. Na prxima Unidade desenvolveremos as etapas do processo de Planejamento Estratgico. Prepare-se e bons estudos!
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UNIDADE
ganhar, por isso o entendimento da individualidade vlido, porm no com a compreenso de que um deve ganhar e o outro perder, mas apenas para respeitar as ideias de cada um.
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UNIDADE
Resumindo
Nesta Unidade abordamos a evoluo do pensamento
estratgico, identificamos a importncia, os conceitos e os elementos de um Modelo de Gesto Estratgica. Afinal, estratgia pressupe escolha e esse atributo de Gesto demanda a mobilizao e o comprometimento dos atores sociais diretamente envolvidos na consecuo dos objetivos organizacionais. O desenvolvimento do modo de produo capitalista, particularmente
durante o Sculo XX, demandou das organizaes pblicas, privadas e do terceiro setor o alinhamento das atividades e dos recursos produtivos aos objetivos organizacionais, em busca de eficincia, de eficcia e de efetividade e, nesse contexto, a Estratgia e o Planejamento Estratgico passaram a ser itens obrigatrios na agenda gerencial.
Chegamos ao final da Unidade 1, esta Unidade traou consideraes importantes sobre Planejamento Estratgico. Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades em responder s atividades de aprendizagem propostas a seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldade em respond-las, leia novamente a Unidade ou procure ajuda com seu tutor. Bons estudos!
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1. Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2023, e imagine que voc esteja lendo um jornal de circulao nacional, como Folha de So Paulo ou O Correio Braziliense ou mesmo outro que no esteja citado aqui. Examine e complete as manchetes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos: a) A safra de orgnicos no ano passado teve produo recorde no Brasil... b) Poltica Brasileira para o plantio de milho foi extinta... c) O maior fabricante mundial de computadores resolve fechar suas unidades industriais no Brasil... d) O Banco do Brasil divulgou uma linha de crdito para os produtores de servios educacionais... e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da sua cidade) divulgou que... f) Hoje, a Bolsa de Valores de So Paulo informou que trs empresas da rea de Consultoria Financeira... g) A maior potncia econmica mundial, China, divulgou hoje que as fortes chuvas afetaram a agricultura de maneira. . . 2. Agora compartilhe suas frases ou seus textos, completos, no Ambiente Virtual de Ensino- Aprendizagem (AVEA)!
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UNIDADE
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aprendizagem Atividades de aprendizagem
O Tempo, o Espao, os Autores e suas Ideias em Relao Estratgia
UNIDADE
Objetivo
espacialidade.
Aps ler esta Unidade, voc dever ser capaz de entender os fatos que marcaram o Sculo XX e que fortaleceram a gesto como campo do conhecimento e de atuao profissional; de perceber o desenvolvimento da gesto, desenhado a partir do resgate das ideias dos autores centrais e das obras relevantes ao estudo do tema estratgia na academia internacional; de identificar os principais autores e as obras centrais que abordam o tema gesto; e de estabelecer conexes entre os autores, suas ideias e as dimenses de temporalidade e
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UNIDADE
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Caro estudante,
Estamos iniciando a Unidade 2 e muito importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto que est sendo colocado, at mesmo relacionando-o com a realidade de sua organizao. Sugerimos que voc crie temas em fruns para discutir o assunto com seus colegas de curso e com seu tutor. Bons estudos!
histria da humanidade experimentou significativos processos de mudanas durante o Sculo XX por causa de avanos ocorridos na industrializao, na produo em massa, no aumento da eficincia operacional do trabalho, na reduo de custos e na maximizao de resultados materiais, econmicos, financeiros e sociais. Esse processo ocorreu de forma simultnea, em diversas partes do Planeta, embora em ritmos distintos e com obteno de resultados diversos, com forte contribuio de mtodos, de tcnicas e de instrumentos de natureza gerencial desenvolvidos para aumentar resultados organizacionais, consolidar objetivos e expandir a produo de bens e servios. Para os estudiosos da Administrao, o Sculo XX foi o Sculo da Gesto como campo de estudos e aplicao dos conhecimentos voltados ao alcance de resultados organizacionais no primeiro, segundo e terceiro setores do sistema produtivo mundial. O desenvolvimento cientfico, tecnolgico e a expanso dos sistemas produtivos permitiram reduzir dimenses de temporalidade e de espacialidade em diversas reas de atuao humana, como transportes, comunicao, sade, entretenimento e lazer.
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O Tempo, o Espao, os Autores e suas Ideias: elos de construo do conhecimento estratgico gerencial
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UNIDADE
Para compreender o avano cientfico, tecnolgico, econmico e produtivo, acelerado ao longo do Sculo XX, necessrio estudar as contribuies de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henri Ford por meio da Administrao Cientfica expressa nos estudos de Tempos e Movimentos e de Racionalizao do Trabalho, os quais permitiram aumento exponencial da produo ou mesmo nas funes gerenciais estruturantes e presentes em organizaes contemporneas do primeiro, segundo e terceiro setores.
O Sculo XX ficou marcado ainda pela ocorrncia de duas grandes guerras mundiais que exigiram das naes, de seus governos e das estruturas produtivas fortes ajustes e um direcionamento voltado a objetivos especficos at para superao de adversidade e garantia da vida de milhes de cidados. Particularmente, no palco da guerra territrio Europeu e nos pases diretamente envolvidos no conflito blico armado. Aps a Segunda Guerra Mundial, a vida humana associada encontra no ambiente organizacional o espao da realizao, da produo, da sistematizao e da transformao dos processos, do trabalho e dos resultados dele derivados. Planejar o uso racional dos recursos produtivos, planejar as aes de produo, planejar os processos de comercializao e de monitoramento dos mercados, planejar e monitorar os investimentos nos mercados financeiros nacional e internacional so aes regulares e sistemticas da administrao em nveis macro e microeconmicos. O Sculo XX foi um rico laboratrio para estudos relacionados Gesto, para desenvolvimento de mtodos, de tcnicas, de instrumentos e de teorias aplicveis conduo de organizaes e de alinhamento das pessoas aos processos produtivos, seja nos estudos da
O estudo do Sculo XX nos remete ao surgimento de organizaes de classe mundial nas reas de produo de automveis, como a Renault (Frana), a Ford e a General Motors (Estados Unidos da Amrica), alm de outras reas de produo em massa, como os segmentos de alimentos, bebidas, medicamentos, e vesturio.
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Em sintonia com os objetivos desta disciplina, vamos resgatar os autores, as obras e as ideias centrais desenvolvidas no perodo, estabelecendo princpio de aderncia s dimenses de Planejamento e de Estratgia! O estudo do planejamento e da estratgia demanda um longo percurso nos caminhos da Gesto como campo do conhecimento, exigindo a anlise de obras e textos de autores diversos para compreender, interpretar conceitos e ideias centrais que sustentam os processos de escolhas ocorridos nos ambientes organizacionais.
Autores, Obras e Ideias Centrais

A seguir, vamos discorrer sobre os autores mencionados. Para facilitar o seu entendimento, faremos um breve relato sobre cada um deles.
Observe que neste Caderno de estudos vamos resgatar as obras e as interpretaes do tema construdas por Sun Tzu, Henri Fayol, Frederick Winslow Taylor, Igor Ansoff, Alfred Sloan, Alfred Chandler, Carl Von Clausewitz, Michael Porter, Henry Mintzberg, Gary Hamel, C. K. Prahalad, vamos ainda considerar a relevncia dos estudos desenvolvidos por esses autores para o processo de construo do conhecimento afim.
Sun Tzu
Sun Tzu era filsofo, idelogo, mestre e general Chins, viveu aproximadamente a 500 a.C. no Estado de Qi, atual provncia de Shandong. O termo Tzu corresponde a um ttulo honorfico usado
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Administrao Cientfica, na Teoria Clssica da Administrao, na Abordagem Burocrtica, na escola de Relaes Humanas, na Abordagem Comportamentalista, no Estruturalismo, no Desenvolvimento Organizacional, na Escola Sistmica, na Abordagem Contingencial, na Abordagem Adaptativa das Organizaes ou mesmo na Aprendizagem Organizacional.
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UNIDADE
Leia as obras: A Arte da Guerra, de Sun Tzu, adaptao e prefcio de James Clavell e traduo de Jos Sanz; e, tambm, de Gerald A. Michaelson, publicado pela Record (2002), Sun Tzu: a arte da guerra para gerentes, que traz 50 regras para o pensamento estratgico e lies rpidas para aumentar seu sucesso profissional e pessoal.
pelos chineses da dinastia Chou (do Sculo XI at o ano 255 a.C.) para designar os filsofos. Sua obra de destaque foi A Arte da Guerra, que resgata as ideias centrais de estratgia de um General estruturadas nestes 13 captulos: Avaliaes Estratgicas; Operao de Guerra; Estratgia Ofensiva; Posies Tticas; Fora; Pontos Fracos e Pontos Fortes; Luta Armada; Adaptaes; O Exrcito em Movimento; Terreno; Nove Classes de Terrenos; O Ataque pelo Fogo; e O Uso de Espies.
Ao analisar as organizaes contemporneas, no raro, os gestores se apropriam de princpios e de pressupostos presentes na obra de Sun Tzu e, conforme afirma Goleman (2008), eles fazem uso do pensamento lateral, j que por meio de processo metafrico se apropriam das premissas da obra A Arte da Guerra para interpretar a estratgia aplicada ao campo organizacional, revestidos dos pressupostos de competitividade e de disputa. Ao considerar os ensinamentos da guerra para aplicao ao ambiente das organizaes, Juan Antonio Fernandez, professor de Gesto na Universidade de Xangai/China, destaca que o alinhamento dos objetivos individuais aos organizacionais um fator importante de sucesso e demanda exerccio de liderana do gestor no processo e o cultivo de atributos pessoais, como: a Integridade, a Gentileza, a Disciplina, a Coragem, a Sensibilidade e a Sabedoria, alm da superao de fraquezas, como a Imprudncia, a Insegurana, a Volatilidade e a Sensibilidade excessiva (HSM MANAGEMENT, 2005).
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O planejamento como funo essencial ser desenvolvido e destacado por Henry Fayol.
Henry Fayol
Henry Fayol, ao trabalhar na definio da funo administrativa, fez o desdobramento dessa funo em atividades de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Ao alocar as atribuies no escopo da estrutura da organizao, ele destacou que compete ao chefe as atribuies de prever e de planejar. Portanto, Fayol definia o planejamento numa perspectiva Top Dow, ou seja, de cima para baixo. Ao trabalhar os princpios bsicos da gerncia, ele previu que o processo deveria ser flexvel, considerando que o gestor e a organizao no mantm o controle de todas as variveis que incidem de maneira direta e indireta sobre a vida organizacional.
Para complementar o que foi dito aqui sobre Fayol, leia a obra: Administrao Industrial e Geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle, do prprio Fayol, com traduo de Irene de Bojano e Mrio de Souza.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor, autor da obra Princpios de Administrao Cientfica, trouxe contribuio ao processo gerencial das organizaes ao desenvolver estudos de tempos e movimentos para aumentar o controle, a eficincia operacional e os resultados finalsticos dos sistemas produtivos. Para Taylor, havia apenas uma maneira de desempenhar uma tarefa de melhor forma, pelo que cabe aos gestores fazerem a superviso do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Logo, as duas funes bsicas do gestor so planejar e controlar. A obra de Taylor trouxe inegvel contribuio Administrao como campo do conhecimento ou mesmo para a concretizao de processos produtivos em escalas. Mesmo diante dessa constatao, inmeras so as crticas realizadas sua obra por pensadores dos mais diversos campos do saber, das artes gesto, ou mesmo da gesto das artes. No cinema, por exemplo, tornou-se pico da stima arte, a obra de Charles Chaplin, Tempos Modernos, na qual ocorre uma stira mecanizao do trabalho, automao das tarefas e perda completa da autonomia dos traba-
Para complementar o que foi dito aqui sobre Taylor, v ao AVEA e leia o artigo de Cludio Moura Castro, A Vingana de Fred, publicado na Revista Veja, em 16 de agosto de 2006 edio n. 1.969.
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Os pensamentos e realizaes de cada integrante de uma organizao devem estar alinhados com os objetivos estabelecidos pelo lder. (HSM MANAGEMENT, 2005).
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Para entender melhor o que foi dito sobre Igor Ansoff, leia a sua obra, A Nova Estratgia Empresarial, publicado pela editora Atlas, em 1990.
lhadores em sistemas mecnicos de produo em linha. Ainda hoje, na academia mundial, inmeras crticas so formuladas s contribuies de Taylor, embora suas ideias se faam presentes nos mais diversos segmentos produtivos, inclusive por meio de modernas tecnologias da informao.
Igor Ansoff
Igor Ansoff nasceu na Europa do Leste, antiga Rssia, migrou para os Estados Unidos aos 16 anos e desenvolveu promissora carreira acadmica e executiva. Sua obra, Estratgia Corporativa (1965), contribuiu com o mundo organizacional. Ele considerado, no ambiente acadmico mundial, o pai da gerncia estratgica e sua primeira obra traz normas detalhadas e sistemticas em relao ao planejamento, embora anos depois ele tenha efetuado mea-culpa ao afirmar que necessrio trabalhar e conduzir as organizaes numa perspectiva de flexibilidade e de adaptabilidade. A grande contribuio da sua obra Estratgia Corporativa para o mundo pode ser expressa na integrao dos conceitos de planejamento estratgico, na definio de modelo racional para tomada de decises e na conceituao de sinergia. Aps a produo dessa obra, Ansoff trilhou um longo caminho no mundo organizacional e colaborou de maneira decisiva para a construo de conhecimentos relacionados anlise e aplicao de estratgias no ambiente das organizaes.
Para saber mais sobre Sloan, leia a obra Meus anos com a General Motors, publicada pela Negcio Editora em 2001.
Alfred P Sloan Jr. .
Alfred Sloan nasceu nos Estados Unidos, formou-se em Engenharia no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), viveu o processo de fuses de grandes indstrias automobilsticas e trabalhou durante grande perodo de vida na General Motors Company. Seus escritos e seus atos gerenciais permitiram que vssemos as organizaes como um sistema coordenado, articulado e gerenciado para atingir objetivos e estratgias empresariais com sucesso.
Alfred Chandler
Alfred Chandler trabalhou a histria empresarial como ferramenta gerencial, fez doutorado em Harvard, em 1952, e publicou a
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clssica obra Estratgia e Estrutura (1962). O pressuposto estruturante de sua obra est fundamentado na premissa de que a definio da estratgia determina a estrutura, processo que exige adaptao organizacional e constante aprendizagem dos membros que a integram. Ele destacou ainda que o passado organizacional, sua anlise, a avaliao e as adaptaes constantes para acompanhar o ambiente mutante e manter padres de competitividade so determinantes para desenhar o futuro e garantir a longevidade organizacional.
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Para saber mais sobre Clausewitz, leia a obra Clausewitz e a Estratgia, publicada pela Editora Campus em 2002. Para saber mais sobre Porter, leia o artigo dele O Que Estratgia?, disponvel no AVEA.
Carl von Clausewitz
Carl von Clausewitz, general da Prssia, atual territrio da Alemanha, considerado um grande estrategista militar e terico de guerra. Sua contribuio ao estudo da estratgia est fundamentada na perspectiva de que o melhor ataque uma tima defesa. Seus escritos e pensamentos so comumente aplicados ao mundo organizacional, particularmente, diante de contextos corporativos marcados por acirradas competitividade.
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Michael Porter
Michael Porter, graduado em engenharia aeronutica pela Universidade de Princeton, MBA e Ph.D. pela Universidade de Harvard desde 1980. Ele vem ocupando posio de destaque nos ambientes acadmicos e empresariais do mundo devido aos seus estudos e s contribuies relacionadas estratgia. Em 1980, publicou a obra Estratgia Competitiva, na qual dissertou acerca dos distintos tipos de atividades empresariais: as primrias e as secundrias; destacou, ainda, que uma organizao precisa avaliar sua capacidade competitiva no mercado e escolher entre trs estratgias genricas liderana em custo, diferenciao e enfoque. Porter afirma que estratgia uma posio nica, pois agir estrategicamente significa deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam ficar satisfeitos, alm de destacar algumas dimenses que no so estratgias, como: a reestruturao em si, as fuses, a consolidao de um setor, as alianas, a internet e encontrar um nicho. Para Porter, estratgia a escolha das necessidades de quais clientes a organizao ir atender. Em sntese, para Porter, a definio da estratgia significa a criao de uma proposio nica, com alinhamento integrado entre as reas e
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os membros da estrutura para construo de proposio nica e com grande valor agregado ao usurio final.
Henry Mintzberg
Henry Mintzberg nasceu no Canad, Bacharel em Engenharia e Ph.D. pela Universidade McGill, atua como consultor de grandes corporaes no mundo e professor convidado do INSEAD/Frana. Mintzberg tem contribudo para o desenvolvimento da Cincia da Administrao com estudos relacionados anlise do trabalho dos gestores, na identificao de tipologias que caracterizam as estruturas organizacionais e nos campos da estratgia e do planejamento. No campo da estratgia, ao publicar artigo polmico na Harvard Business Review, em 1994, ele construiu duras crticas aos pressupostos que fundamentam o planejamento das organizaes a partir de aspectos relacionados aos processos, aos dados, ao distanciamento e ao desenvolvimento da estratgia. No mencionado artigo, ele destaca que estratgia no pode e no deve ser confundida com planejamento, pois o planejamento tem seu foco direcionado para a anlise, ao passo que a estratgia est voltada para a sntese. Sua contribuio para o campo de conhecimento significativa, seja por meio dos inmeros artigos cientficos publicados em peridicos internacionais ou de livros referenciados em diversas partes do mundo, como: Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico, O processo da Estratgia e Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico, dentre outros.
Recomendamos a leitura desta obra, publicada pela editora Bookman em 2000. Disponvel tambm para download, em: <http://pt.scribd.com/ doc/7393334/Safari-deEstrategia>. Acesso em: 14 dez. 2011.
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Gary Hamel
Recomendamos a leitura desta obra, publicada pela editora Campus em 2005.
Gary Hamel, professor e consultor de grandes organizaes ao redor do mundo, nasceu nos Estados Unidos, produziu obra citada e trabalhada na academia mundial que se tornou leitura procurada por executivos de todas as partes, Competindo pelo Futuro. Essa obra foi construda em coautoria com C. K. Prahalad. Hamel destacou-se pelas suas ideias inovadoras relacionadas ao Plano estratgico e arquitetura estratgica, dentre outras. Ele desenvolveu o conceito de mudana como dimenso inevitvel no ambiente externo, o que exige esforo continuado do gestor para entender os processos e suplantar as dificuldades.
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C. K. Prahalad
C. K. Prahalad, com formao em engenharia, transitou para o campo da gesto aps concluir programa de especializao em Administrao na Harvard Business Scholl, em 1975, e, a partir da, dedicou seus estudos anlise da estratgia e da competitividade das organizaes no contexto internacional. Suas contribuies ao mundo da gesto foram objeto de estudos e de pesquisas na academia mundial, seja na anlise das competncias essenciais ou mesmo na inovao de produtos em busca de competitividade e liderana organizacional.
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Muito bem, observe que o estudo do planejamento e da estratgia como campos de atuao profissional demanda o resgate de outros autores e a leitura de obras fundamentais ao processo de construo do conhecimento gerencial. Portanto, alm dos autores e das obras recomendas, o domnio amplo do assunto ir demandar estudos de autores e de obras citadas com interpretaes relacionadas aos distintos campos da gesto, como: Sumantra Ghoshal Gerenciando empresas no exterior; Rosabeth Moss Kanter Classe Mundial; Kenichi Ohmae Alm das fronteiras Nacionais; Kaplan e Norton Organizao Orientada para a estratgia.
Perodo 9
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UNIDADE
Resumindo
Nesta Unidade foram estabelecidos elos entre as dimen-
ses de temporalidade e de espacialidade no estudo da estratno trabalho, resgatamos alguns dos autores centrais e suas ideias mais conhecidas e aplicadas no ambiente das organizaes. medida que vamos avanando nos estudos da estratgia, pode-
gia como campo do conhecimento e, para alcanar tal objetivo
mos compreender que sua construo como campo do conhecimento remete a um mosaico de ideias e de pressupostos que requer do gestor a anlise e a avaliao continuada de sua aplicao. A aplicao da estratgia ao ambiente organizacional est diretamente relacionada essncia de sua concepo, ou seja, escolha.
Conclumos a segunda Unidade, agora chegou o momento de voc conferir o seu aprendizado. Para tanto, responda questo proposta a seguir. Se encontrar dificuldade, no hesite em entrar em contato com o seu tutor, pois ele est ansioso para ajud-lo no que for necessrio. Bons estudos!
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1. Com base no texto Todas as partes do Elefante, de autoria de Henry Mintzberg, Joseph Lampel e Bruce Ahlstrand, publicado na Coletnea HSM Management, disponvel no AVEA, identifique as dez linhas de pensamento sobre estratgia e observe as mensagens terica e efetiva e os conceitos de estratgia, de organizao, de liderana e de mudana em cada uma das correntes. Construa um comentrio integrativo destacando os aspectos positivos e os negativos de cada uma das abordagens analisadas.
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UNIDADE
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Etapas do Processo de Planejamento Estratgico
UNIDADE
Objetivo
aplicabilidade.
Aps ler esta Unidade, voc dever ser capaz de discutir e de analisar a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa e a Interna e a Anlise da Matriz FOFA; de efetuar a anlise dos ambientes interno e externo organizao e de eleger a ferramenta que apresenta maior grau de aderncia e de
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UNIDADE
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Prezado estudante,
Estamos iniciando a Unidade 3. Aqui voc discutir os sete primeiros itens do processo de Planejamento Estratgico. importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto abordado, inclusive relacionando-o com uma realidade de organizao que voc conhea e tenha acesso. Para efeito acadmico, sugerimos que acesse ao portal de organizaes nacionais e trabalhe com as informaes disponveis do Banco do Brasil, da Petrobras ou da Prefeitura de So Paulo, por exemplo. Esse paralelo ser interessante para o seu aprendizado. Vamos seguir juntos nesta caminhada.
ntes de comear, vale lembrar que o Planejamento Estratgico um processo, ou seja, algo dinmico. Outro fator importante como esto dispostas as etapas. Na literatura de Planejamento Estratgico, ou melhor dizendo, na literatura do processo de Planejamento Estratgico, existe uma infinidade de modelos que englobam vrias etapas. Vamos adotar a de Pereira (2010) que tem a seguinte configurao: Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Interna, Anlise Externa, Anlise da Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas.
Como voc j tomou cincia desses elementos introdutrios, vamos s to faladas Etapas!
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UNIDADE
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico
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UNIDADE
Declarao de Valores
Alguns chamam a Declarao de Valores de crenas, de princpios, de polticas, de filosofia ou de ideologia, mas no vamos entrar nessa discusso. Vamos entender tudo como Valores, ou seja, aqueles elementos que os membros da organizao veem como seus norteadores de comportamento; so os balizadores da ao empresarial, eles dizem para todos na organizao o que certo e o que errado. Portanto, so elementos nos quais os membros aceitam sem questionar. So os valores que orientam guiam as atividades e as operaes da organizao, independente de seu porte (TIFFANY; PETERSON, 1998). No porque uma organizao tem 1.000 funcionrios que ela ter uma Declarao de Valores melhor do que uma que tenha 50 funcionrios. No h nenhuma relao com o nmero de funcionrios ou com o tamanho da organizao. Salientamos que valores claramente definidos podem ajudar a organizao a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem situaes inesperadas. Por isso, todos os funcionrios devem abraar os valores da organizao (TIFFANY; PETERSON, 1998). Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declarao de Valores possui alguns benefcios: cria um diferencial competitivo perante o mercado; baliza o processo decisrio da organizao; orienta o comportamento da organizao; baliza o processo de formulao estratgica; orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a organizao; e fundamenta o resultado e a avaliao da organizao. Certa vez Robert Haas, Presidente e Diretor Executivo da Levi Strauss, disse: Os valores de uma organizao o que ela defende e em que seu pessoal acredita so cruciais para seu sucesso competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negcio. (FRUM... 2011). O Quadro 4 apresenta exemplos da Declarao de Valores de algumas organizaes pblicas:
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ORGANIZAO
Centrais Eltricas Brasileiras (Eletrobras)
DECLARAO DE VALORES
tica, integrao, comprometimento, valorizao das pessoas, excelncia na gesto, transparncia e responsabilidade social e ambiental. A Empresa valoriza: tica. Meritocracia. Respeito s Pessoas. Compromisso com o Cliente. Sustentabilidade. tica nas relaes:
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UNIDADE
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Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos
Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre (Trensurb)
Responsabilidade socioambiental. Transparncia administrativa. Agilidade na soluo de problemas. Comprometimento das pessoas com os objetivos da empresa. Respeito s pessoas, responsabilidade social e cidadania. Integridade profissional e pessoal. Orgulho de trabalhar no Serpro. Gosto por desafios. Compromisso com resultados. Competncia Tcnica. Confiana e credibilidade. Equidade de Gnero. Confidencialidade e segurana das informaes. tica - Agir com integridade, honestidade e probidade para a preservao dos interesses institucionais e dos princpios que regem a Administrao Pblica. Excelncia - Aprimorar continuamente os padres de desempenho para atender s expectativas dos clientes internos e externos, mantendo-se alinhado s melhores prticas internacionais.
Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro)
Banco Central do Brasil
Compromisso com a Instituio - Priorizar os interesses da Instituio em relao a interesses pessoais ou de grupos e atuar com foco na Misso, na Viso e nos objetivos estratgicos da Instituio. Foco em resultados - Atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando aes no que relevante para alcanar os resultados pretendidos pela Instituio. Transparncia - Informar, interna e externamente, sobre decises de polticas e procedimentos de forma aberta, clara e em tempo oportuno, desde que sejam observadas as restries de ordem legal ou de carter estratgico. Responsabilidade social - Agir tendo a tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usurios, comunidade, governo.
Quadro 4: Declarao de Valores Fonte: Elaborado pelos autores deste livro com base na Declarao de Valores de cada organizao mencionada
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UNIDADE
ORGANIZAO
DECLARAO DE VALORES
Sustentabilidade econmica, financeira e socioambiental: Valorizao do ser humano.
Caixa Econmica Federal (CEF)
Respeito diversidade. Transparncia e tica com o cliente. Reconhecimento e valorizao das pessoas que fazem a CAIXA. Eficincia e inovao nos servios, produtos e processos. tica (agir com honestidade, impessoalidade, moralidade e integridade em todas as suas aes e relaes).
Secretaria de Estado do Governo de Minas Gerais
Comprometimento (atuar com dedicao, empenho e envolvimento em suas atividades para atingir os objetivos da organizao). Transparncia (tornar as aes da organizao disponveis e acessveis sociedade); eficincia e efetividade. Legalidade: toda atividade deve sujeitar-se aos mandamentos da Lei e s exigncias pblicas do bem comum. Impessoalidade: praticar as atividades para o seu fim legal, visando sempre o interesse pblico.
Prefeitura de Lajeado RS
Moralidade: atender finalidade pblica da administrao, preservar a conduta tica, zelar pelo legal, pelo justo e pelo honesto. Publicidade: os atos da administrao devem ser publicados para que produzam efeito e para conhecimento, controle, transparncia e eficcia. Eficincia: realizar suas atribuies com presteza, perfeio funcional, propiciar resultados positivos e economicidade ao servio pblico e atendimento satisfatrio das necessidades da comunidade. Comprometimento. Transparncia.
Prefeitura de Araraquara SP
Seriedade. Respeito. Equipe. A convergncia e a integrao dos valores individuais com os valores eleitos pela CBTU contribuem para assegurar o compromisso com os objetivos a serem perseguidos. A CBTU espera que as relaes no trabalho e AS com a sociedade, manifestas por atitudes, condutas e aes que legitimam este Cdigo de tica, sejam sempre pautadas por toda competncia e responsabilidade necessrias e por valores, como: I. Respeito a ateno e a considerao para com os demais e consigo mesmo, cuidando para que no se rompa a dignidade. II. Justia Como conformidade com o direito, a virtude de dar a cada um aquilo que seu. III. Honestidade entendida como decncia, integridade de carter.
Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU )
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ORGANIZAO
DECLARAO DE VALORES
IV. Verdade IV. Verdade Conformidade com o real, sinceridade, atitude desejada nas relaes com a empresa, colegas de trabalho e sociedade. V. Integridade a disposio de atuar moralmente e conforme as normas legais vigentes. VI. Lealdade Manifestao permanente de fidelidade que se traduz em solidariedade para com a empresa e colegas de trabalho. VII. Compromisso a conscincia de seus deveres e obrigaes, mantendo-se firme na defesa dos interesses da CBTU. Transparncia VIII. Transparncia Elemento fundamental no relacionamento entre CBTU, empregados e sociedade. IX. Cidadania o compromisso permanente da empresa com a melhoria das condies de vida de seus empregados, clientes e comunidades em que est inserida. X. Cooperao Trabalhar em comum compartilhando informaes e habilidades. Gesto tica e Transparente: considerar o interesse pblico acima de tudo, disponibilizando para a sociedade mecanismos de acompanhamento e de fiscalizao das aes da Empresa. Excelncia Tcnico-Cientfica: garantir a plena satisfao do usurio, com produtos que sejam referncias, em termos de qualidade e de credibilidade tcnica.
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UNIDADE
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Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU )
Companhia de Pesquisa de Recursos Minerais (CPRM)
Capacitao e Treinamento: fazer da valorizao profissional de seus funcionrios um patrimnio cientfico e cultural da Instituio. Responsabilidade Social e Conscincia Ecolgica: estimular o uso racional dos recursos minerais e hdricos em perfeita harmonia com o meio ambiente e com as necessidades da sociedade no presente e futuro. Geologia para o Bem-Estar da Sociedade: agregar valor ao conhecimento geolgico, de modo a torn-lo indispensvel ao desenvolvimento dos setores mineral e hdrico e gesto territorial. gua Bem Vital e Estratgico: a gua um bem comum, vital e estratgico para a humanidade que deve ter asseguradas a sua disponibilidade e a sua utilizao racional pelas geraes atual e futura. tica. Respeito. Segurana. Transparncia. Profissionalismo.
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS)
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UNIDADE
Misso
Alerta! Os exemplos valem apenas como material didtico, pois cada organizao ter valores prprios e no algo copiado dos outros. Caso uma organizao copie os valores da outra, com certeza no ter resultados prticos. A Declarao de Valores tem que ser construda, compartilhada e divulgada com todos.
Misso a razo de ser da organizao; representa o negcio em que ela se encontra. A Misso visa comunicar interna e externamente o propsito de seu negcio. Por que uma organizao deve estabelecer sua Misso? Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organizao deve estabelecer sua misso, pois isso: ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; serve de base para a alocao de recursos organizacionais; estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefas na organizao; atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais; reduz o risco de tomar decises sem orientao; transmite finalidade e identidade organizacionais que motivam os funcionrios para dar o melhor de si; ajuda a organizao a se preparar para o futuro; atrai, motiva e retm os talentos; e ajuda a aumentar a produtividade. Algumas perguntas so consideradas importantes no momento da formulao da Misso:
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O que a organizao faz? Para quem faz? Para que faz? Como faz? Onde faz?
Mas qual o negcio da sua organizao? Essa talvez seja a questo mais importante a ser respondida e que deve estar no texto da Misso. Vamos acompanhar a seguir.
v v
Qual o Negcio da Organizao?

Negcio diferente de produto ou servio. Produto ou servio a materializao do negcio da organizao. Um exemplo muito simples: no passado tnhamos um equipamento que, talvez, voc conhea: o Telex. As organizaes que tinham como negcio o aparelho de Telex (o produto) fecharam, no esto mais no mercado. As que tinham como negcio a transmisso de dados e de informaes foram fabricar aparelhos de Fax e no quebraram. Elas apenas vendiam o Telex, porm seu negcio era diferente do produto. A sequncia tambm vlida: as organizaes que fabricavam Fax e que tinham como negcio o Fax (o produto) esto fazendo o que agora? NADA! Quebraram. Porque o negcio delas no era Fax, ele era apenas o produto, ou seja, como a organizao materializava o negcio. J as organizaes que fabricavam Fax e tinham como negcio transmisso de dados e informaes, hoje, esto fazendo o qu? Esto produzindo, quem sabe, computadores.
Atualmente, esta questo, em algumas organizaes, irrelevante, pois muitas vezes o onde pode at ser na internet. Para as empresas pblicas o mesmo caso, por exemplo, o onde do INSS no Brasil inteiro, ento no precisa nem destacar esse ponto.
Para conferir algumas imagens de referncia de Telex, acesse o endereo <http:/ /images.google.com.br/ i m g h p ? h l = p t BR&tab=wi>. Acesso em: 16 dez. 2011.
Portanto, muita ateno! Negcio um elemento diferente de produtos e servios! O negcio de uma organizao materializado por meio de produtos e servios, porm so elementos completamente diferentes.
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UNIDADE
Ateno! No m u n d o globalizado em que vivemos, este aspecto deve ser contextualizado conforme vimos anteriormente.
importante destacar que a Misso define quem voc e o que voc faz. Ento, para ter resultado, segundo Tiffany e Petterson (1998), a Misso da organizao deve: Destacar as atividades da organizao, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece. Enfatizar as atividades que a organizao desempenha e que a diferenciam de todas as outras organizaes do mercado. Transmitir o que a organizao quer dizer de forma clara, concisa, informativa e interessante.
O Quadro 5 apresenta exemplos de Misso para voc refletir, observe que o negcio de cada organizao est grifado:
ORGANIZAO
MISSO
A misso da empresa criar, ofer tar e implementar criar, solues que atendam aos mercados nacional e internacional de energia eltrica atuando com exceeltrica, lncia empresarial, com rentabilidade e responsabilidade social e ambiental, contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde venha a atuar. Fornecer solues acessveis e confiveis para conectar pesnegcios, soas, instituies e negcios no Brasil e no mundo. Prover infraestrutura e servios aeroporturios com segurana, conforto, eficincia e comprometimento com a integrao nacional. Sua misso viabilizar solues de pesquisa, desenvolvimento e inovao para a sustentabilidade da agricultura, em benefcio da sociedade brasileira. Fornecer solues de tecnologia da informao e da comunicao para a execuo e o aprimoramento das polticas sociais do Estado brasileiro. Oferecer solues em mobilidade urbana com segurana, pontualidade e responsabilidade socioambiental. Gerir ativos pblicos por meio de solues inovadoras. Prover e integrar solues em tecnologia da informao e comunicaes para o xito das finanas pblicas e da governana do Estado, em benefcio da Sociedade.
Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroporturia (Infraero) Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre (Trensurb) Empresa Gestora de Ativos (Emgea) Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro)
Quadro 5: Exemplos de Misso Fonte: Elaborado pelos autores deste livro com base na Misso de cada organizao mencionada
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ORGANIZAO
MISSO
Ministrio do Desenvol- Promover o desenvolvimento social e combater vimento Social e Com- fome visando incluso e promoo da cidadania, gabate Fome rantindo a segurana alimentar e nutricional, uma renda mnima de cidadania e a assistncia integral s famlias. Ministrio do Desenvol- Construir um Brasil competitivo, justo e rico em oportunidades, oportunidades em parceria com setores produtivos, por vimento, Indstria e meio de aes que resultem na melhoria da qualidade de Comrcio Exterior vida da populao. Ministrio do Turismo Desenvolver o turismo como uma atividade sustentvel, econmica sustentvel com papel relevante na gerao de empregos e de divisas, proporcionando a incluso social. Promover a sade da populao mediante a integrao e a construo de parcerias com os rgos federais, as unidades da Federao, os municpios, a iniciativa privada e a sociedade, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e para o exerccio da cidadania. Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente.
Ministrio da Sade
Banco Central do Brasil
Caixa Econmica Fede- Atuar na promoo da cidadania e do desenvolvimento Pas as, sustentvel do Pas como instituio financeira, agente de ral (CEF) polticas pblicas e parceira estratgica do Estado brasileiro. Indstrias Nucleares do Garantir o fornecimento do combustvel nuclear eltrica, para gerao de energia eltrica com segurana, Brasil (INB) qualidade, responsabilidade social e ambiental, transparncia e autossuficincia econmica, por meio de uma gesto integrada, diversificao da linha de produtos e autonomia tecnolgica na fabricao do combustvel. Companhia de Desenvolvimento dos Vales do So Francisco e do Parnaba (Codevasf) A Companhia de Desenvolvimento dos Vales do So Francisco e do Parnaba (Codevasf), vinculada ao Ministrio da Integrao Nacional, tem por misso promover o desenvolvimento e a revitalizao das bacias dos rios So Francisco e Parnaba com a utilizao sustentvel Francisco Parnaba dos recursos naturais e estruturao de atividades produtivas para a incluso econmica e social. Capacitar mdicos e outros profissionais de sade, produzir conhecimento cientfico em suas reas mdico-hospitalar -hospitalar, e prestar assistncia mdico -hospitalar com sinergia entre essas aes, com o objetivo de cuidar da sade e da qualidade de vida do ser humano. Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Instituto Central do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo Petrobras
Quadro 5: Exemplos de Misso Fonte: Elaborado pelos autores deste livro com base na Misso de cada organizao mencionada
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Ministrio da Agricultu- Promover o Desenvolvimento Sustentvel e a ra, Pecuria e AbasteCompetitividade do Agronegcio em Benefcio da Socimento (MAPA) ciedade Brasileira.
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UNIDADE
Para as organizaes pblicas prestadoras de servio, o desafio muito maior, pois prestao de servio algo intangvel e de complexa mensurao, ainda mais em se tratando de qualidade percebida, pois cada um de ns pode visualiz-la de forma completamente diferente.
Se a inteno no cumprir a Misso, melhor que a organizao nem a divulgue, j que poderamos considerar isso como propaganda enganosa que, segundo o Cdigo de Defesa do Consumidor, crime.
Viso
A Viso funciona como uma bssola, mostrando a direo em que a organizao est caminhando. Alm de apontar o caminho para o futuro, a Viso faz com que ela queira chegar l. A organizao deve se centrar nos elementos constitutivos da Viso e no perder tempo com aquilo que no lhe interessa. Trazendo um conceito mais elaborado, podemos dizer que Viso a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organizao querem que ela seja no futuro. Pode ser uma ou duas frases que anunciam em que lugar ela quer chegar ou traam um quadro amplo do futuro que as pessoas desejam para a organizao. A Viso deve ser elaborada a partir de alguns elementos para no se tornar irreal, por isso, importante que a Viso seja elaborada de forma que: motive e inspire as pessoas da organizao; represente uma fora que caminha em direo grandeza; seja clara e concreta; se adapte aos valores da organizao; seja fcil de comunicar, seja clara e simples, porm poderosa; delimite o patamar no qual a organizao quer chegar;
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seja fcil de ler e de entender; abranja o esprito desejado pela organizao; chame a ateno das pessoas; descreva, realmente, a situao escolhida para o futuro; seja sentida e vivenciada; e seja desafiadora, que v alm do que confortvel. Toda Viso deve ter um Horizonte Estratgico, ou seja, um Horizonte Temporal no qual a organizao se proponha a realizar a Viso e a implantao das estratgias organizacionais estabelecidas. Ao trmino do Horizonte Estratgico, a Viso ser a prtica da organizao, ou seja, ela ter chegado l ou conseguido conquistar aquilo que j tinha estabelecido como Viso. O Horizonte Estratgico definido a partir da dinmica do negcio em que a organizao atua. Por exemplo, uma organizao que cria software dever ter um horizonte estratgico de um ou dois anos no mximo. J em um Estaleiro, como um negcio menos dinmico, seu horizonte dever ser de 10 a 15 anos.
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As questes importantes so: qual e como a dinmica do seu negcio? Ao responder essas duas perguntas, voc saber o Horizonte Estratgico da sua organizao para a Viso e para o Planejamento Estratgico.
Agora reflita sobre estas perguntas: mesmo sendo obrigatria a definio do Horizonte Estratgico, este deve ser divulgado pela organizao? Ou seja, devemos coloc-lo no texto da Viso? Essas perguntas tm a tpica resposta de Administrao: depende. Depende de qu? Do interesse e das condies em que a organizao se encontra. Ao definir a Viso e projetar o ano em que a Viso ser uma realidade, a organizao estar comunicando ao mercado um fato que, s vezes, nem ela mesma sabe se est conseguindo avaliar. Ela estar dizendo ao mercado que dentro de cinco anos, por exemplo, ela ser lder de mercado. O que os concorrentes vo fazer? Com certeza vo se movimentar, podendo, at mesmo, desenvolver estratgias para prejudicar a organizao. Portanto, a organizao deve ter muito cuidado ao divulgar sua Viso, pois isso afetar o comportamento das organizaes que esto
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UNIDADE
em um mesmo mercado. Agora, se a organizao tiver um poder de barganha muito grande, pode ser uma vantagem, pois o seu concorrente poder se assustar com a divulgao e mudar de setor ou at mesmo vender a organizao, ento, ser possvel uma fuso. Dessa forma, ao divulgar a Viso, a organizao deve ter conscincia de que algo acontecer, mas, mesmo no divulgando externamente, a organizao precisa ter internamente o conhecimento de seu Horizonte Estratgico. Tal comentrio vale tanto para o Horizonte Estratgico como para a Viso. A lgica a mesma. Para as empresas pblicas, mais ainda, pois a sociedade vai cobrar o sonho projetado da empresa na prtica assim que o Planejamento estiver concludo. A sociedade pode at fazer alguma presso organizao. Para organizaes pblicas, a lgica um pouco diferente, pois no princpio da transparncia da coisa pblica toda Viso deve ser divulgada.
Fuso reunio de duas ou mais firmas coletivas ou sociedades para a formao de uma nova sociedade. Fonte: Houaiss (2009).
ORGANIZAO
Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre (Trensurb) Empresa Gestora de Ativos (Emgea)
Atividade para voc! Leia os exemplos colocados no Quadro 6 e faa uma reflexo a partir dos ensinamentos anteriores. Acreditamos que voc poder ter surpresas com o seu aprendizado. Bom Trabalho!
VISO
Ser referncia mundial no negcio de energia eltrica com eficincia empresarial, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental. Ser uma empresa de classe mundial.
Empresa de Tecnologia Ser o principal provedor de solues tecnolgicas para a e Informaes da Previ- gesto das informaes previdencirias, trabalhistas, socidncia Social ais e de registros civis da populao brasileira. (Dataprev) Empresa de gesto pblica, sustentvel, estruturadora da mobilidade urbana, referncia no transporte de passageiros, atuando com responsabilidade socioambiental, em permanente expanso e atualizao tecnolgica. Ser referncia na gesto de ativos pblicos. Lder em solues de tecnologia da informao e comunicaes para realizao das Polticas Pblicas.
Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro)
Quadro 6: Exemplos de Viso Organizacional Fonte: Elaborado pelos autores deste livro com base na Viso de cada uma das organizaes mencionadas
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ORGANIZAO
Ministrio da Previdncia Social
VISO
Ser reconhecida como patrimnio do trabalhador e sua famlia pela sustentabilidade dos regimes previdencirios e pela excelncia na gesto, cobertura e atendimento.
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Prefeitura Municipal de Ser reconhecida como Prefeitura Modelo em gesto e na oferta da melhor qualidade de vida para todos. Pomerode SC Banco Central do Brasil O Banco Central, por sua atuao autnoma, pela qualidade dos seus produtos e servios e pela competncia dos seus servidores, ser reconhecido cada vez mais como instituio essencial estabilidade econmica e financeira, indispensvel ao desenvolvimento sustentvel do Brasil.
Caixa Econmica Fede- A CEF ser referncia mundial como banco pblico integraral (CEF) do, rentvel, eficiente, gil, com permanente capacidade de renovao, e consolidar sua posio como o banco da maioria da populao brasileira. Secretaria de Estado do Ser o melhor apoio logstico e operacional gesto goverGoverno de Minas Ge- namental e na coordenao de aes polticas, primando pela divulgao transparente das aes do Governo do Estarais do de Minas Gerais. Prefeitura de Lajeado RS Prefeitura de Araraquara SP Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU ) Ser reconhecida pela excelncia na prestao de servios comunidade, por meio de aes administrativas integradas. Ser referncia na atividade do turismo, com a mxima otimizao dos recursos materiais e humanos, pautado pela tica e pela transparncia nas aes. Os desafios assumidos pela Companhia configuram a possibilidade de um novo modelo de atuao para a CBTU, evoluindo em termos de planejamento, estudos e projetos, do enfoque estritamente ferrovirio para uma viso de sistemas de transporte associados ao desenvolvimento urbano e social. Ser reconhecida nacional e internacionalmente por pessoas, empresas e governos como referncia: Na utilizao sustentvel dos recursos naturais. Na estruturao de atividades produtivas. Na liderana do processo de articulao para o desenvolvimento das regies onde atua. Companhia de Gerao Ser, em 2015, a referncia nacional de gerao de energia Trmica de Energia trmica convencional, com diversidade de fontes de comEltrica bustvel, com nfase no aproveitamento do carvo mineral, triplicando a capacidade instalada. Petrobras (2020) Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Eletrosul 2015: uma empresa sustentvel e competitiva, padro de excelncia na prestao de servios em energia eltrica. Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e uma referncia em desenvolvimento e responsabilidade socioambiental.
Companhia de Desenvolvimento dos Vales do So Francisco e do Parnaba
Eletrosul Banco do Brasil
Quadro 6: Exemplos de Viso Organizacional Fonte: Elaborado pelos autores deste livro com base na Viso de cada uma das organizaes mencionadas
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UNIDADE
Joel Baker um conceituado futurlogo, com vrios filmes clssicos para treinamento e desenvolvimento de pessoas, confira alguns: A questo de paradigmas e Pioneiros dos paradigmas, entre outros.
Muito bem, como foi a sua reflexo? Converse com seus colegas de curso sobre esta atividade. Crie um frum com este tema e lembre-se de que, se precisar de ajuda, poder entrar em contato com o seu tutor.
importante saber que, segundo Joel Baker: Viso sem Ao, no passa de um sonho. Ao sem Viso s um passatempo. Viso com Ao pode mudar o mundo. Melhor ainda, Viso com Ao um diferencial do processo de Planejamento Estratgico e pode mudar a sua organizao.
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da Organizao

A prxima etapa a definio dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Os fatores so da organizao, no entanto, no ela sozinha que os define. O mercado, ou seja, os clientes, os consumidores, os concorrentes e os fornecedores que definem o FCS, na verdade. Os Fatores Crticos de Sucesso so as condies fundamentais que precisam, necessariamente, ser satisfeitas para que a organizao tenha sucesso no seu setor de atuao. Esses fatores so diferentes para cada setor, pois dependem diretamente de foras especficas que atuam em cada um deles. Podemos dizer, ainda, que um conjunto especial de condies baseadas na anlise do setor e nas foras que a organizao identificou como responsveis pela estrutura do seu negcio. Os fatores podem ser diferentes para empresas de um mesmo setor da economia, portanto, para cada organizao teremos um rol de FCS. Em resumo, eles so as condies que a organizao tem que ter para sobreviver; e no ela quem as estabelece, o mercado.
Agora ateno, lembrete importante, se Viso aquilo que a organizao quer ser no futuro, ento ela ainda no chegou l. Certo! Portanto, cuidado com a divulgao externa, pois a organizao poder estar falando mal de si mesma. Reflita sobre nisso!
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A pergunta que temos que fazer para se definir os FCS : o que a organizao tem que ter para sobreviver no mercado em que atua? No o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o mercado determina, com os olhos do mercado e no com os olhos da organizao. Se ela no tiver isso, ela quebra, ou seja, vai falncia! No caso de empresas pblicas, que a princpio no quebram, surgiro muitos problemas que prejudicaro o seu desempenho.
Uma organizao pblica obviamente no vai falncia, ou seja, no fecha, porm tambm pode ter seu negcio deteriorado a ponto de estar quebrada e apenas no ter cerrado as portas. Certamente, voc conhece alguma, ou no? No nesse momento que a organizao vai analisar se ela tem esses elementos, mas sim na Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos). Ento um fator-chave de Sucesso no um elemento que a organizao tem ou no tem; no um elemento que a organizao faz bem ou no; mas sim uma varivel que a organizao tem que ter segundo o setor em que atua. O setor que dita as regras, no a organizao. Ento, fique atento para no fazer confuso. Alm de ser um dos mais importantes segredos de uma organizao, a maioria dos modelos de Planejamento Estratgico no trata dos Fatores Crticos de Sucesso. No temos muitos exemplos de organizaes para mostrar, mas no nosso modelo, ele um elemento de suma importncia. Vamos conferir um exemplo a seguir! Um bom exemplo de Planejamento Estratgico o do Hospital Universitrio (HU), da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). No modelo de Planejamento utilizado, os Fatores Crticos de Sucesso so: Gesto profissional; Integrao com a UFSC; Credibilidade; Capacidade de articulao poltica com a sociedade; Estabelecimento de parcerias; Acompanhamento e Adeso s polticas pblicas de sade; Captao de recursos; Ser pblico e gratuito; Investimentos tecnolgicos; Valorizao profissional, institucional e pessoal; Compromisso profissional; Articulao entre Ensino, pesquisa, extenso e assistncia; e Qualidade na ateno sade (Fatores Crticos de Sucesso (FCS) do HU da UFSC).
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Depois de conhecer os FCS do HU, como voc pensaria os FCS para a sua organizao em seu Planejamento Estratgico? Reflita sobre isso.
O Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina tambm estabeleceu os seus Fatores Crticos de Sucesso: Agilidade nos processos; Interao com o meio educacional; Interao com rgos pblicos; Qualidade de atendimento; Resolutividade; Ser rgo de Estado; Autonomia nas decises; Clareza nos critrios e normas operacionais; Conhecimento e aplicao dos Princpios Legais que regem a Educao; Organizao Administrativa; Sistemas de Informaes Gerenciais; Comunicao e Informao; Autonomia de Gesto Financeira; Estrutura fsica e material; Planejamento, execuo e avaliao; Formao continuada dos tcnicos e conselheiros; Atendimento s instituies de educao do sistema; Recursos humanos qualificados; e Atuao Poltica.
Anlise Externa
Na Anlise Externa, as organizaes devem interpretar as situaes luz de suas oportunidades e ameaas. Por oportunidade, entendemos a fora ou a varivel incontrolvel pela organizao que pode favorecer as suas estratgias. Obviamente que para isso a Anlise Externa tem que ser conhecida e depois preciso estudar a melhor forma para ser aproveitada em benefcio da organizao. E a maneira de aproveit-la por intermdio da formulao de uma estratgia diretamente ligada a essa oportunidade. (OLIVEIRA, 2007) Com relao Anlise Externa ser uma fora incontrolvel, isso algo discutvel, pois pode ser incontrolvel simplesmente porque est no ambiente externo. Todavia, h algumas variveis que determinadas organizaes no conseguem controlar totalmente, mas podem influenci-las. Isso depende do poder de barganha que elas possuem, por exemplo, o poder de barganha vinculado ao tamanho ou ao poder financeiro. No caso da Administrao Pblica, seu poder de barganha maior ainda, pois pode criar as regras por meio de Leis e de Decretos.
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As ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma fora incontrolvel pela organizao e criam obstculos para a sua estratgia, no entanto, podero ou no ser evitadas quando conhecidas em tempo suficiente para serem administradas. So os fatores externos que dificultam o cumprimento da misso da organizao ou as situaes do meio ambiente que colocam a organizao em risco. Como exemplo de variveis ambientais e suas consequncias para as organizaes, destacamos duas variveis, sendo que o grau de importncia de cada uma dado segundo o impacto causado na organizao. A tecnologia uma delas. As organizaes que esto localizadas em ambiente onde o elemento tecnolgico incerto e dinmico apresentam estruturas organizacionais e processos internos completamente diferentes daquelas em que a tecnologia mais estvel. No h como imaginar, por exemplo, organizaes como a Receita Federal, a Polcia Federal, o INSS, o MAPA, o SUS, entre tantas outras que se encontram em um mercado to importante quanto a prestao de servio ao povo brasileiro que no tenham um departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) para se atualizarem de acordo com as mudanas externas. Cada organizao vai reagir turbulncia tecnolgica segundo sua capacidade de interpretao da realidade externa, mesmo porque o grau de abalo da tecnologia varia de uma para outra, logo vai variar tambm a forma de desenvolver mecanismos especficos para a sua leitura. Os fatores econmicos, polticos e legais, em uma acepo mais ampla, e a interveno das polticas governamentais na economia configuram-se para as organizaes em uma importantssima varivel externa. Dentro do aspecto econmico, as organizaes tm que estudar a fundo elementos como taxa de inflao, de juros, condies da mo de obra, nveis de preo e poltica fiscal e tributria, entre tantos outros, alm de estar interpretando constantemente se para si eles so uma ameaa ou uma oportunidade.
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Sendo ameaa, a organizao tem que criar estratgias para elimin-los ou transform-los em uma oportunidade. Sendo oportunidade, a organizao tambm tem que criar estratgias, no entanto, agora, para otimizar ainda mais cada oportunidade especfica.
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Portanto, a Anlise Externa consiste em analisar as variveis ambientais que direta ou indiretamente afetam a organizao em estudo. Os elementos devem ser relativizados segundo o setor da indstria em que a organizao se encontra, pois uma varivel ter mais impacto em determinado setor do que em outro. As variveis so analisadas sob a tica de oportunidades e ameaas para a organizao. Algumas variveis podem ser citadas, como: a tecnologia; o meio ambiente; o sindicato; a questo cultural e social da regio onde a organizao est; a comunidade; os clientes; os concorrentes; os fornecedores; o Governo e suas polticas; e a economia de um modo geral, como inflao e taxa de juros, entre outros elementos importantes para a organizao. Em resumo, Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que devemos estudar os seguintes ambientes: Econmico: renda real da populao, taxa de crescimento da renda, configurao geogrfica, padro de consumo e poupana, nvel de emprego, taxas de juros, cmbio e inflao, mercado de capitais, distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais. Poltico/Legal: polticas monetria, fiscal, tributria e previdenciria, legislao tributria, comercial e trabalhista, poltica de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, sade e segurana, segurana do produto, polticas de regulamentao e desregulamentao, legislao federal, estadual e municipal e estrutura de poder. Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices de poluio e legislao existente.
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Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio criativa, aplicao em novos campos, identificao dos padres aceitos, manifestaes em reao aos avanos tecnolgicos, aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia, velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas, proteo de marcas e patentes, nvel de pesquisa e desenvolvimento do pas e incentivos governamentais para o desenvolvimento tecnolgico. Gasto do governo em pesquisa e transferncia tecnolgica. Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio geogrfica, mobilidade e processo migratrio, taxa de crescimento e de envelhecimento, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura etria, estrutura familiar e residencial, nvel de escolaridade e composio tnica e religiosa da populao. Social/Cultural: hbitos das pessoas em relao a atitudes e suposies; crenas e aspiraes pessoais; relacionamentos interpessoais e estrutura social; mobilidade entre classes; origem urbana ou rural e os determinantes de status; atitudes com as preocupaes individuais versus coletivas; situao socioeconmica de cada segmento da populao; composio da fora de trabalho; estrutura educacional; veculos de comunicao de massa; preocupao com o meio ambiente, com a sade e preparo fsico; demografia da populao; distribuio de renda; mobilidade social; estilo de vida da populao; atitudes em relao ao trabalho e ao lazer; nveis educacionais.
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Muito bem, voc entendeu bem a Anlise Externa? Se voc tiver alguma dvida, entre em contato com o seu tutor, pois ele est sua disposio para ajud-lo no que for necessrio.
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Anlise Interna
Na Anlise Interna, a organizao observar dois pontos: os fortes e os fracos. Os primeiros so caractersticas ou recursos disponveis da organizao que facilitam o seu resultado. Em tese, uma varivel controlvel, pois a organizao pode agir sobre o problema ou a situao. Os pontos fracos so as caractersticas ou as limitaes da organizao que acabam dificultando a obteno de resultados. Em princpio, tambm uma varivel controlvel, pois a organizao pode agir sobre o problema ou situao, mas se isso vai resolver j outra situao. Agora preste muita ateno para no cometer o erro que muitas organizaes comentem: quando os pontos fracos no tm relao direta com o negcio da organizao, a formulao de estratgias deve ser direcionada para elimin-los, pois esses pontos fracos no precisam ser transformados em pontos fortes, j que no tm relao com o negcio. A metodologia bsica para realizar tal anlise pode ser por meio de um estudo profundo de todas as reas funcionais da organizao. Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratgico vlido para todo e qualquer tipo de organizao, independente de setor ou tamanho. Assim, a organizao que no tiver as reas funcionais bem definidas tambm poder utiliz-las, pois isso no ser um problema; a organizao poder citar os elementos sem vincul-los a nenhuma rea em especial.
Agora vamos apresentar, por rea funcional, os elementos importantes como fonte de anlise. evidente que cada elemento de
A Equipe que est construindo o Planejamento Estratgico deve analisar todos os elementos internos organizao que julgar importante para o processo, sempre discutindo se o elemento especfico um ponto forte ou fraco, pois no momento da formulao estratgica, as estratgias sero diferentes para os diferentes pontos.
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anlise deve ser contextualizado para a organizao especfica que est fazendo o Planejamento Estratgico. Por isso recomendamos que depois de estudar os itens a seguir, voc utilize como exemplo a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e liste os fatores internos dessa instituio. Lembre-se de fazer esta atividade! Certo? rea de Marketing, Mix de Marketing, os 4 Ps do Marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa):
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Produto: variedade de produto, qualidade, design, caractersticas, nome de marca, embalagem, tamanho, servios, garantias e devolues; Preo: preo nominal, descontos, concesses, prazos para pagamentos e condies de crdito; Promoo: promoo de vendas, propaganda, fora de vendas, relaes pblicas e marketing direto; e Praa: canais, cobertura, variedade, pontos de venda, estoque e transporte.
rea de Produo ou Servios:

capacidade de produo e expanso; planejamento e controle da produo; tecnologia; poltica de qualidade; custos; produo versus terceirizao; Pesquisa & Desenvolvimento (P&D); Just-in-Time; utilizao da mo de obra; poltica de estoques; expedio; e organizao da fbrica.
rea de Recursos Humanos:
capacitao;
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Absentesmo falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho. Fonte: Ferreira (2010).
benefcios; segurana; rotao de funcionrios nos postos de trabalho; promoes; relao superior subordinado; condies de trabalho; estrutura organizacional; absentesmo; velocidade das decises; Turnover; delegao; motivao; remunerao (varivel); plano de cargos e salrios; recrutamento e seleo; e critrio familiar ou tcnico.
rea Financeira:

contas a pagar e a receber; oramento; poltica de compras; poltica de investimento; fatores determinantes de despesas; rentabilidade; lucratividade; liquidez; fluxo de caixa; e planejamento e controle financeiro.
Elementos que afetam a organizao como um todo:

estrutura organizacional; rotinas administrativas;
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processo de comunicao interna; sistema de informaes gerenciais; sistema de planejamento; e habilidade da gerncia.
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Apresentamos de forma resumida apenas alguns elementos que devem ser analisados, no entanto, isso vai depender de cada organizao, conforme observado por Johnson, Scholes e Whittington (2007). Portanto, liste aqueles que a seu julgamento esto faltando luz da realidade da UFSC ou da organizao em que voc trabalha.
Ferramentas do Planejamento Estratgico

Voc que est nos acompanhando, observe que a partir de agora veremos as caractersticas centrais de algumas ferramentas de planejamento estratgico, suas vantagens e desvantagens na aplicao organizacional, quais sejam: estudo da Matriz SWOT ou FOFA, da Matriz de ANSOF, da Matriz do Boston Consulting Group (BCG), da curva do Ciclo de Vida do Produto; da Matriz Mckinsey, do Modelo de Porter e do Balanced Scorecard.
Matriz FOFA
A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a juno das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz FOFA (em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas) ou Matriz SWOT (em ingls, Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats). Assim, o estudo das oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo diante dos pontos fortes e fracos identificados no mbito interno da organizao o que configura a Matriz FOFA ou a Matriz SWOT. Dessa forma observe quais questes devem ser consideradas: Pontos Fortes ou Foras quais so os pontos fortes da organizao? Quais as competncias estratgicas distintivas no mercado diante dos concorrentes? De que forma os
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pontos fortes da organizao assumem vantagem competitiva seja no domnio e controle dos segmentos efetivos do mercado ou mesmo com relao ao grau de satisfao dos usurios finais? Pontos Fracos ou Fraquezas quais so os pontos fracos da organizao? A partir dos pontos fracos identificados, quais as competncias que devemos reforar e de forma? De que forma as fraquezas tornam a nossa organizao vulnervel diante do pblico externo? Oportunidades quais so as mudanas em curso no entorno que podem ser capitalizadas internamente e transformadas em vantagem competitiva? Quais os mercados em expanso e os segmentos potenciais e como devemos agir para capitalizar em mbito organizacional essas mudanas? Que tendncias esto presentes no horizonte prximo e o que devemos fazer em termos de adaptao de forma proativa? Ameaas quais so as alteraes previsveis no meio envolvente que podero transformar-se em ameaas para a organizao? Ser que a Economia ou a indstria entraro em recesso? Elas podero aumentar as barreiras para a entrada em novos mercados? Estamos vulnerveis, em termos organizacionais aos processos derivados de eventuais fatos no previstos? A estruturao da Matriz FOFA ou SWOT deu-se a partir de trabalho dos professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, nos primeiros anos da dcada de 1970. A sua aplicao possibilita a anlise do potencial de competitividade organizacional por meio da avaliao dos pontos fortes internos diante das ameaas presentes no ambiente externo. Embora seja bastante aplicada no ambiente dos negcios e da gesto, no raro, a Matriz FOFA criticada por acadmicos e empresrios, na medida em que sua construo pode refletir o vis de percepo dos condutores do processo de planejamento.
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A representao grfica da Matriz FOFA fica assim configurada:
Figura 1: Matriz FOFA Fonte: Gentile (2010)
Para facilitar a elaborao da Matriz sugerimos que voc faa o seguinte: junte todos os pontos fortes e busque alguma ligao positiva ou negativa com as oportunidades, as ameaas e os pontos fracos, ou seja, questione: h algum ponto forte que ajuda a aproveitar alguma oportunidade? H algum ponto forte que ajuda e minimizar o impacto de alguma ameaa? H algum ponto forte que ajuda a acabar com algum ponto fraco, ou ento que ajuda a transformar esse ponto fraco em forte? A resposta ser sempre SIM ou NO para todas as perguntas. Quanto maior o percentual de SIM, em melhor situao a organizao estar.
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Observe que a organizao deve fazer uma reflexo ao trmino da Anlise Externa e da Anlise Interna e localizar todos os elementos listados individualmente na Matriz FOFA.
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Matriz de Ansoff
Explicada por Ansoff como 2 + 2 = 5, ou como o conjunto maior do que a simples soma das partes; exige um exame de como as oportunidades se encaixam na capacitao central da organizao. Fonte: Goleman (2007).
Tambm chamada de Matriz produto/mercado composta por quatro estratgias como vetor de crescimento e/ou expanso de mercado, cujo objetivo central avaliar o estado de sinergia entre as aes organizacionais e as demandas do mercado. Observe um exemplo grfico da Matriz de Ansoff:
Figura 2: Matriz de Ansoff Fonte: Lobato e Moyss Filho (2003, p. 73)
T a fim de saber
Igor Ansoff (1919-2002)
o principal responsvel pela formulao do conceito de Gesto Estratgica, com base no trabalho desenvolvido por Alfred Chandler. O seu principal contributo para a gesto foi a criao do Modelo ou Matriz Ansoff de planejamento estratgico, baseado na expanso e diversificao empresariais por meio de uma sequncia de decises. Em 1965, ele publicou a clssica obra: Administrao Estratgica. Para saber mais leia Os mestres da Administrao, organizao de Daniel Goleman e traduo de Thereza Ferreira Fonseca, publicado pela Elsevier, Rio de Janeiro (2008). Fonte: Nunes (2008). Associaes entre variam organizaes que juntam recursos, competncias e meios para desenvolver uma atividade especfica ou estabelecer sinergias de grupo.
No campo da estratgia, os estudos de Ansoff expressos na figura anterior possibilitam a definio de estratgias para a penetrao no mercado, o desenvolvimento de produtos, o desenvolvimento de mercado e a diversificao dos produtos e dos mercados. No caso da estratgia para a penetrao de mercado, o foco a busca de segmento consumidor para obteno de ganhos de escala. Para o desenvolvimento de produto, a estratgia necessita estar voltada para a identificao de atividades que resultem em novos produtos e/ou servios no mercado para atendimento de demandas especficas de segmentos.
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As estratgias de desenvolvimento de mercado, por sua vez, esto diretamente relacionadas aos objetivos de expanso e no raro demandam o estabelecimento de alianas com outros parceiros presentes no ambiente externo.
As estratgias de diversificao, por sua vez, so direcionadas aos produtos, aos mercados e aos segmentos no explorados e desconhecidos, portanto, apresentam maior risco organizacional. Para Ansoff, sempre que a organizao optar por atuar a partir da diversificao, o processo de planejamento deve estar fundamentado em pesquisas preliminares com maior grau de ateno e cuidado, os recursos produtivos necessrios devem ser avaliados e reavaliados com critrios de maior rigor, e as relaes de custos e benefcios devem ser do conhecimento dos atores sociais que integram a estrutura organizacional. A sua configurao, as variveis estruturantes e a concepo esto diretamente relacionadas ao segundo setor, ou seja, ao segmento empresarial.
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Matriz do Boston Consulting Group (BCG)

Essa Matriz foi desenhada pela tradicional empresa de consultoria norte-americana, a Boston Consulting Group, amplamente reconhecida e usualmente aplicada no ambiente empresarial. Sua funo bsica o apoio ao processo de tomada de decises de natureza estratgica, decises relacionadas carteira de negcios ou produtos. A aplicao dessa Matriz permite identificar a posio da organizao diante do contexto do segmento em que atua, focada na posio competitiva e no processo de gerao de fluxo de caixa para operao sustentada.
Sua composio se d por meio de desenho em quatro quadrantes complementares e interdependentes com representao da taxa de crescimento de vendas, alta e baixa, e da parcela relativa de mercado, alta e baixa. Em cada um dos quadrantes, a representao grfica definida por: dvidas; estrelas; vacas leiteiras e ces, conforme figura extrada do Portal do marketing, de autoria de Daniel Portillo Serrano:
Portanto, parte da premissa de que quanto mais representativa for a participao da organizao em termos do controle de mercado, mais o seu fluxo de caixa ser equilibrado, direcionando as organizaes que buscam a rentabilizao dos capitais investidos.
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Figura 3: Matriz do Boston Consulting Group Fonte: Serrano (2006)
O quadrante da estrela representa o conjunto de atividades empreendidas por parte da organizao em mercados de elevado crescimento e expanso, demandando expressivos recursos produtivos, com grande rentabilidade operacional e perspectiva de gerao de equilbrio do fluxo de caixa no longo prazo. O quadrante da dvida representa o segmento de atividades com baixa parcela relativa ao mercado em expanso, demandando fortes fluxos financeiros e significativos riscos. O quadrante das vacas leiteiras representa o segmento de atividades com parcela relativa aos mercados de baixo crescimento e gerao de fluxos de caixas que geram equilbrios organizacionais e possibilitam financiar outras atividades em implantao e/ou expanso. O quadrante dos ces representa negcios com baixa rentabilidade em mercados com sinais de estagnao e/ou de crescimento inexpressivo que apresentam riscos potenciais organizao sob a forma de armadilhas que podem ser responsveis pela drenagem de recursos produtivos pelo comprometimento futuro da atividade. Portanto, esse quadrante merece especial ateno e anlise com relao aos aspectos de eficincia e eficcia operacional e, acima de tudo, diante da efetividade. No conjunto das atividades organizacionais comum a migrao de produto da condio de estrela para a de vaca leiteira e desta condio para outros estgios como o de ces. Portanto, o equilbrio do portflio e o constante monitoramento do conjunto de atividades em curso so importante fator de sucesso no contexto da estratgia organizacional.
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Curva do Ciclo de Vida do Produto

Em total analogia com a natureza, a Curva do Ciclo de Vida do Produto espelha os estgios da vida do produto no mercado, ou seja, o seu desenvolvimento ou concepo, a introduo, o crescimento, a maturidade e o declnio. Trata-se de instrumento relevante nos processos de concepo, implementao, implantao e adequao da estratgia organizacional, na medida em que possibilita o ajuste e o alinhamento do conjunto de atividades em curso, em sintonia com os objetivos organizacionais. O desenvolvimento de um produto ou servio para um mercado especfico, sem sombra de dvidas, requer estudos preliminares e avaliaes pontuais para verificao das tendncias e das perspectivas em curso, bem como do grau de proatividade por parte dos consumidores/usurios. Existe relao direta da taxa de sucesso de produto e servio com o processo preliminar, sistemtico e acurado de estudos e adequaes na etapa de desenvolvimento com os resultados derivados de pesquisas realizadas com os futuros usurios. Concluda a etapa de desenvolvimento, as organizaes partem para a introduo do produto no mercado a partir de relacionamentos diretos e indiretos com usurios, distribuidores, fornecedores, opinio pblica em geral e, at mesmo, com agncias governamentais de fomento e regulao. Em geral, durante a fase de introduo, o estgio de aquisio, consumo e incorporao por parte dos segmentos de consumidores ainda lento e requer esforo concentrado.
Observe que superada a etapa de introduo de forma positiva, ela sucedida pela etapa de crescimento, expressa em exploso da procura, inclusive com possibilidade de massificao do produto e do despertar do interesse de outros competidores e/ou provedores assemelhados.
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A sua configurao, as variveis estruturantes e a concepo esto diretamente relacionadas ao segundo setor, ou seja, ao segmento empresarial.
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Na fase da maturidade, a expanso na demanda apresenta sinais de arrefecimento e as organizaes passam a deflagrar disputas com opositoras, a partir de preos, prazos, condies de entrega e outras atividades relacionadas estratgia corporativa. O declnio pode ser derivado da entrada de produtos substitutos no mercado, da saturao no consumo ou mesmo do surgimento de praas com maior rentabilidade operacional. Como fruto do declnio ocorre o acirramento na guerra de preos, reduz-se o esforo promocional e buscam-se aes e atividades substitutivas para manter a estratgia organizacional.
Figura 4: Ciclo de vida do Produto Fonte: Nunes (2008)
A configurao, as variveis estruturantes e a concepo do Ciclo de Vida do Produto esto diretamente relacionadas ao segundo setor, ou seja, ao segmento empresarial.
Matriz Mckinsey da General Eletric (GE)

Desenvolvida pela General Electric (GE) e pela empresa de consultoria norte-americana Mckinsey, essa Matriz conhecida no mundo organizacional como a matriz de nove clulas, matriz de pontos de negcios e atividades de mercado com objetivo de identificar a relao de pontos fortes do negcio e atratividade setorial. Para anlise da atratividade do mercado e sua condio alta, mdia ou baixa, ocorre a aplicao de conjunto de variveis relacionadas aos seguintes critrios: tamanho; crescimento do mercado; preo; diversificao do mercado; estrutura competitiva; lucratividade da indstria; e aspectos tcnicos, sociais, legais, humanos e ambientais. (GHEMAWAT, 2000)
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Na construo dessa Matriz ocorre a alocao de ponderao para cada um dos critrios e, posteriormente, classifica-se de 1 a 5 para identificao da posio da organizao nos quadrantes.
Figura 5: Matriz Mckinsey Fonte: Matriz (2011)
A funo essencial da Matriz Mckinsey a de instrumentalizar o processo de tomada de deciso com relao alocao de investimentos nas unidades de negcios que integram a estrutura organizacional, indicando as reas prioritrias e as que devem ser abandonadas.
Observe que a configurao da Matriz Mckinsey, as variveis estruturantes e a concepo esto diretamente relacionadas ao segundo setor, ou seja, ao segmento empresarial.
Modelo de Porter
Contextualizado na denominada Escola do Posicionamento estratgico, com abordagem fundamentada em manobras estratgicas e na estratgia negociada, com carter prescritivo e pendor analtico do processo, o Modelo de Porter concentra importncia na implementao das estratgias e no apenas no processo de formulaPerodo 9
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Na anlise da potencialidade do negcio e sua condio alta, mdia ou baixa, ocorre a aplicao de conjunto de variveis relacionadas ao tamanho, ao crescimento, participao, posio, rentabilidade operacional, s margens de contribuio, posio tcnica, imagem, ao capital humano e aos pontos fortes e fracos. (GHEMAWAT, 2000)
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J mencionamos esta obra na primeira Unidade, voc se lembra?
o dessas estratgias, alm disso, esse Modelo busca suporte na obra de Sun Tzu para a organizao industrial, sendo que a edificao das estratgias se d com base na seleo de posies genricas e no clculo, submetidos considerao dos gestores (MINTZBERG et al. 2000). A anlise central da escola resumida na complexa funo: anlise das condies dos fatores e da demanda, das indstrias correlatas de apoio, das estratgias, das estruturas e rivalidades das organizaes no ambiente do lcus produtivo (PORTER, 1999). A sua configurao, as variveis estruturantes e a concepo esto diretamente relacionadas ao segundo setor, ou seja, ao segmento empresarial, conforme descrio das variveis de anlise: Ameas de novos entrantes identificao de quais as barreiras existentes entrada de novos competidores no segmento produtivo em anlise. Existncia de produtos substitutos avaliao da eventual possibilidade de produtos ou servios substitutos que possam ameaar o posicionamento daqueles j establecidos no mercado. Rivalidade entre os concorrentes avaliao de eventuais ou sistemticas guerras de preos, de produtos ou publicidade ocorridas no ambiente. Poder de negociao dos clientes verificar qual o efetivo poder dos clientes, em termos de barganha para influenciar as oscilaes de preos dos produtos e servios. Poder de negociao dos fornecedores observar qual o seu poder de negociao para eventual reduo dos padres de qualidade dos produtos ou servios oferecidos ou mesmo para elevar os nveis de preos.
Figura 6: Modelo de Porter Fonte: Elaborada pelos autores deste livro
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Porter (1999) define ainda as estratgias em trs categorias bsicas: liderana geral em custos, diferenciao e enfoque. Na definio da estratgia geral de custos, Porter( 1999) destaca como fator de sucesso a eficincia operacional, alerta que medidas complementares necessitam ser tomadas no mbito da cadeia produtiva para garantir o sucesso da escolha e reduzir a fragilidade diante de eventuais alteraes dos concorrentes, fornecedores e dos clientes de grande porte. A estratgia de diferenciao est relacionada busca de posicionamento nico relacionado ao produto, ao projeto, ao fator tecnolgico, aos canais de distribuio, ao esforo promocional e comercial, aos fortes esforos no campo da pesquisa, dentre outros atributos. O elemento distintivo da diferenciao, no mbito organizacional, est relacionado possibilidade de incorporar maior valor agregado e exige forte esforo institucional no estabelecimento de defesas diante das foras adversas do mercado. A estratgia de enfoque, por sua vez, est relacionada delimitao das aes em determinados grupos de compradores ou mesmo de recorte territorial e exige esforo sistemtico e continuado para garantia de segmento diante do mercado. O modelo proposto por Porter (1999) em sua condio original recebe muitas crticas nos meios acadmicos e empresariais em funo de no considerar a possibilidade de sucesso a partir da adoo paralela de estratgia de baixo custo e de diferenciao. Alm disso, esse Modelo desconsidera a influncia potencial de redes no formais de informao, ou mesmo a impossibilidade de controle de todas as variveis diretas e indiretas que incidem sobre a corporao e os resultados da mesma (BOYETT; BOYETT, 1999). O aprendizado decorrente da adequao das estratgias, o redimensionamento dos processos e os fatores resultantes disso so as dimenses destacadas na crtica construda por Mintzberg ao modelo proposto por Porter.
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Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta de avaliao estratgica organizacional de natureza complexa, na medida em que analisa o desempenho integrado e simultneo das diversas unidades de negcios que integram a estrutura.
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Desenhado por David Norton e Robert Kaplan, no ano de 1990, com objetivo de identificar modelo de medio do desempenho organizacional a partir da premissa estruturante que a avaliao do desempenho baseado exclusivamente em indicadores de natureza financeira no possibilita a compreenso da realidade diante da complexidade que a envolve. A caracterstica central da ferramenta de trabalho designada como Balanced Scorecard o seu carter multidimensional, ou seja, a anlise se d a partir de processo voltado busca do equilbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, medidas financeiras e no financeiras, indicadores de tendncias e ocorrncias e a partir das perspectivas internas e externas de desempenho. Portanto, sua concepo e aplicao envolvem viso sistmica e complexa, simultaneamente.
Viso Sistmica conjunto integrado de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade ou funo, para atingir um ou mais objetivos comuns ao conjunto. um todo complexo ou organizado; conjunto ou combinao de coisas ou partes formando um todo unitrio ou complexo. Fonte: Lacombe (2004).
Para Demo (2008, p. 13, grifo nosso), um fenmeno complexo quando apresenta caractersticas de dinamicidade.
No pode ser complexo o que no for campo de foras contrrias, em que eventual estabilidade sempre rearranjo provisrio. Sua identidade no aquela da sempre mesma coisa, mas da mesma coisa em processo, em vir a ser. (DEMO, 2008, p. 13) No Linear preciso ultrapassar a noo de simples organizao das partes, para atingir modos de ser: na complexidade no linear pulsa relao prpria entre o todo e as partes, feitas ao mesmo tempo da relativa autonomia e da profunda dependncia. (DEMO, 2008, p. 17 grifo nosso)
Reconstrutiva, em seu processo de ser, a complexidade permanece a mesma, mudando sempre. (DEMO, 2008, p. 17, grifo nosso). Na essncia, a ferramenta est voltada ao delineamento do processo estratgico de modo a possibilitar um desempenho com sucesso no mbito organizacional, particularmente, no contexto da sociedade do conhecimento em que a mudana ocorre de maneira acelerada e em diversas frentes. Portanto, analisar a situao da organizao diante de aspectos sistmicos e complexos demanda a adoo de instrumentos e ferramentas adequadas e com elevado grau de flexibilidade e adaptabilidade. O Balanced Scorecard, como ferramenta e sistema gerencial expressa com clareza a misso e a estratgia organizacional, possibilita a comunicao transparente dos objetivos e suas interfaces com a
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O alinhamento da estratgia no contexto operacional implica no estabelecimento da ampla convergncia da viso e da estratgia organizacional para as perspectivas do cliente, das finanas, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. A perspectiva do cliente descreve as formas da criao de valor para os usurios, como atender s suas demandas para gerao de valor interno e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Na anlise dessa dimenso so consideradas as variveis: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. A perspectiva das finanas estabelece relao direta entre o conjunto das atividades programadas para o atendimento da estratgia organizacional e a contribuio direta para a melhoria do desempenho financeiro. A perspectiva dos processos internos define o conjunto de atividades a serem desenvolvidas para atender aos interesses diretos dos clientes usurios da organizao. A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica o conjunto de recursos produtivos necessrios infraestrutura para o alcance dos objetivos finalsticos em convergncia absoluta com a estratgia. O elemento distintivo do Balanced Scorecard, como ferramenta estratgica, reside na integrao das medidas derivadas da estratgia e incorporao de vetores do desempenho financeiro futuro, ou seja, as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (KAPLAN, 1997)
Figura 7: Balanced Scorecard Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997)

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estratgia, amplia o grau de comunicaes com os diversos parceiros dos processos produtivos e sociais e aumenta as oportunidades de realimentao e aprendizado coletivo. (KAPLAN; 1997)
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UNIDADE
Embora tenha sido concebido e adaptado em realidades organizacionais do segundo setor, particularmente, no ambiente empresarial da economia norte-americana, o Balanced Scorecard tem sido progressivamente aplicado ao desenho da estratgia de organizaes ligadas aos segmentos governamentais e s entidades no governamentais.
Balanced Scorecard: caractersticas, vantagens e desafios de sua aplicao

Na acepo literal da palavra significa: forma de representao plana das condies do ambiente, inclusive, dos seus limites e adversidades. No campo de estudo organizacional aplicado estratgia significa a representao descritiva das condies presentes no entorno e no ambiente interno. O mapeamento estratgico um processo relacionado aos estgios de concepo, desenvolvimento, implementao, implantao e monitoramento de estratgias e do conjunto de atividades imprescindveis materializao dessas estratgias. O mapeamento estratgico representa o processo gerencial de descrever e acompanhar situaes ou fenmenos afins a partir do resgate e da anlise de informaes do processo gerencial.
A traduo literal da expresso Balanced Scorecard remete ao significado: Indicadores Balanceados de Desempenho. Portanto, pressupe trs aspectos fundamentais em sua acepo: equilbrio e presena de indicadores para monitoramento e avaliao continuada das atividades desenvolvidas no mbito organizacional diante do seu entorno. A condio plural dos indicadores remete ainda a uma concepo e viso diferenciadas da organizao, no processo gerencial, suplantando a dimenso unidirecional do desempenho econmico e financeiro como focos exclusivos das aes organizacionais. Nesse contexto, o Balanced Scorecard cumpre a funo de instrumento de suporte ao processo gerencial, amparado nas ferramentas mapa estratgico, indicadores de desempenho, metas de longo prazo e nas iniciativas estratgicas, dotado de condio de instrumento aglutinador dos esforos produtivos e de reforo da liderana no ambiente organizacional. (GESTO DE ESTRATGIA, 2005, p. 6). Ao estabelecer mecanismos de gerao de valor organizacional a partir da aplicao articulada e integrada dos recursos produtivos disponveis, o Balanced Scorecard cumpre funo bsica de traduzir em indicadores mltiplos as diretrizes estratgicas estabelecidas no Planejamento Estratgico. O Mapa Estratgico, portanto, expressa de modo claro, os objetivos, os meios e os Indicadores de Desempenho de cada uma das reas da estrutura, para que os atores sociais internos e os usurios finais possam entender, atuar em convergncia e, ao mesmo tempo, acompanhar o desempenho organizacional. Os Indicadores de Desempenho so entendidos como elementos representativos de dimenses do fenmeno organizacional , utilizados para medir processos ou resultados de desempenho diante de metas estabelecidas.
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Para Kaplan e Norton, o mapa estratgico cumpre funo pedaggica e orientativa, na medida em que expressa de forma clara e objetiva os caminhos eleitos pela organizao para transformar seus ativos em resultados finais (KAPLAN; 2004, p. 104). Alm disso, o mapa estratgico ainda Possibilita o fortalecimento do capital humano e aumenta o ativo intangvel do conhecimento. (GESTO DA ESTRATGIA, 2005, p. 7). A funo pedaggica orientativa
[...] serve como guia para empresrios em busca de liderana de mercado, aumento de valor econmico de seus negcios ou busca de sustentabilidade pelo estabelecimento de objetivos equilibrados na perspectiva econmica, social e ambiental o chamado tripple bottom line. (GESTO DA ESTRATGIA, 2005, p. 7).
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No processo de construo do mapa estratgico recomendamos que seu desenho seja feito a partir da definio dos objetivos Declarao de Misso, Valores Essenciais e Crenas e a partir da construmos as rotas que nos levaro ao ponto desejado (KAPLAN, 2004).
Figura 8: Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines Fonte: Kaplan e Norton (1997)
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O Mapa Estratgico, portanto, nos permite identificar de forma clara e concisa, numa linguagem fluda e de fcil compreenso, os objetivos estratgicos da organizao, os indicadores de monitoramento e o acompanhamento de desempenho, as metas de cada uma das unidades que integram a estrutura e o respectivo plano de ao. A lgica do compromisso individual, das unidades e da estrutura, em sua totalidade est presente na concepo, na alimentao de informaes e no acompanhamento das atividades programadas e realizadas no mbito organizacional. Para compreender sua operacionalizao resgatamos o Mapa Estratgico do tribunal de Contas da Unio, observe a seguir.
Figura 9: Mapa Estratgico do tribunal de Contas da Unio Fonte: Tribunal de Contas da Unio (2011)
O resgate dos exemplos da Southwest Airlines empresa lder no segmento de aviao civil mundial e do Tribunal de Contas da Unio rgo de fiscalizao de contas do poder executivo nacional denota que a aplicao do BSC, no processo de planejamento organizacional, possibilita a identificao do objetivo estratgico expresso em indicadores de desempenho e delimitado por metas tempo-
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rrias e expressas em atividades especficas e convergentes sua concretizao. No raro, o Balanced Scoredcard confundido como uma ferramenta de diagnstico operacional, um sistema de informtica, ou mesmo como um instrumento que gera a estratgia e que operado de maneira automtica e mecanicista. Analisando a figura anterior, podemos constatar a complexidade inerente ao processo estratgico, particularmente a partir da adoo do Mapa Estratgico sob a tica do Balanced Scorecard. Afinal, na sociedade do conhecimento, o processo gerencial de ativos intangveis requer esforo continuado para desenvolvimento de competncias essenciais, cultura organizacional voltada inovao e resolutividade de problemas no previstos. Trabalhar de forma simultnea e articulada nessas dimenses exige esforo do conjunto de membros que integram a estrutura organizacional nos mais diversos nveis. A adoo do Balanced Scorecard no mbito organizacional requer preparao e mobilizao do conjunto de atores sociais que integram a estrutura, at mesmo, no estabelecimento de forte articulao, comunicao e compromisso para superao das dificuldades advindas. Sim, muitas so as dificuldades derivadas da adoo do Balanced Scorecard, nas organizaes pblicas, privadas e nas no governamentais, e o papel dos atores sociais, neste processo, elemento-chave do sucesso. Dentre as dificuldades centrais no processo de implantao e gerenciamento eficaz, eficiente e efetivo do Balanced Scorecard nas organizaes, podemos citar estes: envolvimento e comprometimento dos gestores intermedirios; conduo do processo por agentes externos ao ambiente organizacional (consultores) e consequente risco do estabelecimento de aes e atividades distantes do cotidiano da gesto e, particularmente, do curto prazo; estabelecimento de indicadores perceptveis e acessveis aos diversos nveis hierrquicos da estrutura; no equilbrio das aes em convergncia com as quatro perspectivas estruturantes; viso reducionista da proposta do BSC como instrumento exclusivo do desenvolvimento setorial e a no concepo da estratgia na viso integral da organizao;
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Para saber mais sobre adequao organizacional, acesse a biblioteca virtual e leia o artigo: Fatores Crticos na implementao do Balanced Scorecard, publicado na Revista Gesto & Produo, v. 13, n. 1, p. 81-92, jan./abr. 2006.
processo de comunicao no eficaz e ineficiente, dentre outros fatores determinantes.
As dificuldades nomeadas anteriormente expressam parte do desafio gerencial relacionado incorporao do Balanced Scorecard e a necessidade de adequao organizacional. Afinal, incorporar estratgias no mbito organizacional pressupe a disposio coletiva de mobilidade e de adaptabilidade a fatores desconhecidos e no previstos. E, nesse processo, o mapa estratgico como elemento de representao grfica possibilita a identificao dos processos em curso das relaes de causa-efeito e requer contnuo alinhamento ao contexto de mudana.
As prticas de gesto empresarial tm sido transplantadas para organizaes pblicas, desde o incio dos anos de 1980, em funo da crise do capitalismo de estado e do avano do neoliberalismo, nos Estados Unidos (Ronald Reagan) e na Inglaterra (Margareth Thatcher), tais prticas adquiriram forma, principalmente, por meio da adoo de princpios de qualidade, de produtividade e de reengenharia. O pano de fundo que sustenta a adoo de novos mtodos e tcnicas gerenciais no contexto contemporneo a busca de condies produtivas em patamares de competitividade, de acordo com as exigncias estabelecidas no contexto empresarial. Esse processo tambm se espraiou no mbito das organizaes pblicas e tem exigido esforo continuado de adaptao organizacional, estrutural e do conjunto de recursos produtivos mobilizados nesse segmento em diversas partes do mundo. Portanto, para adaptar-se s necessidades de eficincia e eficcia organizacional, as entidades pblicas, nas mais diversas esferas de poder federal, estadual e municipal tm incorporado medidas que provocam verdadeiros choques na gesto, em busca de resultados efetivos e do aumento das relaes de benefcios versus custos a partir dos recursos alocados.
Em sntese, a adoo do Balanced Scorecard no contexto organizacional indicativo da escolha expressa de possibilitar o esforo organizacional totalmente voltado estratgia.
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Em suas perspectivas bsicas do cliente ou usurio final, inovao e aprendizado internos e financeiros equilibrados e complementares em total convergncia com os objetivos estratgicos o Balanced Scorecard se apresenta como grande desafio gerencial s empresas privadas, as organizaes no governamentais e, principalmente, s organizaes pblicas. No caso das organizaes pblicas, a adoo do Balanced Scorecard adquire maior grau de dificuldades, no processo de implantao, em funo das dimenses de complexidade e transversalidade inerentes aos diversos rgos que integram as estruturas governamentais. Sim, um dos grandes desafios governamentais o estabelecimento de sinergias produtivas entre os diversos agentes e organismos que integram a complexa estrutura gerencial. Em um contexto de mudanas aceleradas, as organizaes precisam estar adaptadas aos novos processos e aos desafios presentes no ambiente externo, desenhando e construindo estratgias que possibilitem resultados expressos em indicadores reconhecidos e validados pela sociedade civil. Indicadores financeiros isolados e posicionados como objetivos centrais no atendem aos reclames dos cidados e demandam a incorporao de processos integrados que espelhem a construo de futuro mais promissor para toda a sociedade civil.
Afinal, o estado, por meio de suas agncias de fomento e regulao cumpre relevante papel no processo de edificao do desenvolvimento sustentado no territrio e tambm na busca da construo do bem-estar social dos povos envolvidos e, para tanto, necessita empreender aes concretas com benefcios perceptveis por parte dos usurios, exercendo liderana executiva para promoo de transformao e mudana como fruto de construo coletiva.
Para saber mais sobre este assunto leia Limites e desafios do uso do BSC em organizaes pblicas: o caso da prefeitura de Porto Alegre. Anais do II Congresso CONSAD de Gesto Pblica Painel 13: Enfrentando as dificuldades de mensurao de desempenho no setor pblico: experincias em curso no Brasil.
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No campo da administrao pblica, o emprego do BSC foi inicialmente implantado na localidade de Charlotte Carolina do Norte Estados Unidos da Amrica, no incio dos anos de 1990, com objetivo de gerar valor nico ao usurio cidado.
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Observe que a partir de ento diversas experincias de aplicao do BSC em organizaes privadas e pblicas tm possibilitado expressivos resultados positivos para os segmentos sociais envolvidos, inclusive no Brasil.
Resumindo
Nesta Unidade estudamos as relevantes dimenses rela-
cionadas ao estabelecimento da estratgia organizacional e destacamos a importncia do processo de definio da Declarao de Valores, a Misso e a Viso. Abordamos, ainda, as prin-
cipais ferramentas utilizadas no ambiente organizacional para anlise da realidade interna e externa e a definio de estratgia. Certamente voc pde constatar que a escolha da ferramenta a ser aplicada deve ser ajustada ao porte organizacional e ao contexto em que ela est inserida.
Chegamos ao final da Unidade 3, aqui traamos consideraes importantes sobre Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Interna e Externa, bem como as Ferramentas do Planejamento Estratgico. Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades em responder s questes a seguir. Se, eventualmente, sentir dificuldades para responder, leia novamente ou procure a ajuda do seu tutor.
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1. Faa uma lista dos Pontos Fortes, Fracos, Oportunidade e Ameaas da organizao em que voc atua profissionalmente ou de uma que tenha escolhido para efeito de estudo do tema a partir do seu entendimento do assunto. Aps, compartilhe seu texto com os demais colegas no Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem (AVEA). 2. Observe as listas dos seus colegas j postadas do AVEA e compare com a sua. Faa comentrios, crie temas nos Fruns.
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O Processo Estratgico e de Comunicao Estratgica
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Objetivo
Aps ler esta Unidade, voc dever ser capaz de reconhecer as vises e as tipologias de estratgias; e de debater acerca das questes estratgicas, das estratgias e das aes estratgicas.
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Caro estudante,
Voc chegou a um ponto fundamental desta disciplina. Voc j estudou Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos); Matriz FOFA e agora chegou o momento de formular o processo estratgico da organizao. Esta etapa comea com voc elencando as grandes questes estratgicas, abrangentes e relevantes de acordo com todas as etapas at o momento desenvolvidas. So os grandes temas ou projetos a serem elaborados e implementados para o horizonte estratgico definido na Viso. Chamamos esse item tambm de Projetos ou Programas. No existe um nmero exato de Questes Estratgicas, no entanto, elas devem abarcar todos os elementos constantes do Planejamento Estratgico, nada pode ficar sem uma resposta a partir da elaborao das questes estratgicas, dos programas ou dos projetos. Ento, prepare-se e bons estudos!
ais uma vez vale lembrar: voc montar as questes estratgicas com base nas etapas anteriores que voc j estudou!
Feito isso, a organizao passa a formular as estratgias (o que fazer). Para cada questo estratgica, a organizao vai formular quantas estratgias forem necessrias para resolver o problema. Ento, para cada estratgia, voc montar as aes estratgicas, o como fazer, pois, o o que fazer (so as estratgias), muitas vezes, fcil, o grande desafio o como fazer (so as aes estratgicas). Logo, para cada uma das diversas estratgias, voc ter vrias aes estratgicas. Para cada uma das questes estratgicas ou estratgia ou ao
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Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas
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estratgica deve haver: um responsvel, uma data de incio e de trmino, recurso financeiro necessrio (quando necessrio) e algum indicador de desempenho (quantitativo ou qualitativo).
Implantao, Acompanhamento e Avaliao

A organizao deve criar agora uma equipe para acompanhar a implantao do documento, e essa equipe deve ter o respaldo de toda a organizao. Qual o seu papel? No o de implantar o Planejamento, pois quem vai fazer isso so os responsveis por cada questo estratgica, estratgia ou ao estratgica. O seu papel o de acompanhar e avaliar a implantao e o de resolver possveis problemas que as pessoas venham a enfrentar no momento da implantao.
recomendvel que a equipe de acompanhamento seja escolhida entre aqueles que fizeram parte da equipe de elaborao do Planejamento Estratgico, haja vista que isso pode facilitar o trabalho, j que essa equipe participou de todo o processo de elaborao.
A implantao colocar em prtica o documento. Falhas e problemas que se transformam em desvios do planejamento devem ser acompanhados de perto. Por fim, importante lembrar que existe uma possibilidade objetiva de mudar determinada estratgia ou ao estratgica no momento em que ela for colocada em prtica. Mintzberg et al. (2000) chamam isso de Estratgia Emergente, como mostra a Figura 10:
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Figura 10: Estratgias de Mintzberg Fonte: Mintzberg et al. (2000)
A seta do meio representa a estratgia deliberada, ou seja, a planejada. O autor afirma que as vrias setinhas so as estratgias emergentes, aquelas que surgem no momento da implantao devido a nossa criatividade; ento devemos aceitar ou no a nova ideia, aquela que no havamos pensado. uma excelente maneira de flexibilizar o processo de planejamento estratgico, haja vista que ele jamais deve engessar a organizao.
Estratgia Um Processo em Construo: a funo da comunicao

Conceber, construir, implantar, adequar, readequar, reconstruir a estratgia no ambiente das organizaes pblicas, privadas e/ou do terceiro setor um processo de elevada complexidade e requer o compromisso e a participao do conjunto de atores que integram a estrutura organizacional. Implantar e manter um processo de Planejamento Estratgico no ambiente organizacional requer proatividade e efetiva participao do conjunto de atores sociais da estrutura da organizao para que, de maneira clara, objetiva e com forte sinergia coletiva, o con-
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junto das atividades empreendidas seja convergente aos objetivos organizacionais. A definio dos valores, o desenho da misso, a declarao do conjunto de atividades especficas para cada uma das unidades que integram a estrutura, bem como a viso estratgica e suas aes derivadas necessitam ser conhecidas e internalizadas por parte de todos os membros que integram a organizao.
Lembra-se? J mencionamos esta obra na primeira Unidade.
Obser ve que o processo de difuso e de internalizao do planejamento estratgico e a estratgia necessitam estar amparados em comunicao que atenda aos quesitos da eficincia, eficcia e efetividade organizacional.
No estudo da estratgia aplicada s organizaes pblicas, privadas e ou do terceiro setor, a obra A Arte da Guerra, de Sun Tzu, considerada texto clssico e contempla um conjunto de princpios essenciais aplicados ao contexto organizacional contemporneo. Sendo que o captulo que trata das avaliaes estratgicas se reporta aos fatores-chave de sucesso como determinantes do resultado da guerra: poltica, disciplina, liderana, clima e territrio. Ainda nesse captulo fica expresso o valor e a importncia da comunicao para o processo estratgico ao afirmar que: Quando as ordens so dadas de maneira clara e coerente, as tropas as aceitam [...] existe uma satisfao recproca entre o lder e o grupo. (SUN TZU, 2001, p. 20). Fluidez e transparncia da informao no ambiente interno de modo a transform-lo em conhecimento e, consequentemente, em vantagem competitiva um desafio contemporneo da gesto. Nesse contexto, a comunicao da estratgia cumpre funo essencial, demanda a adoo de nova linguagem no ambiente organizacional, fundamentada em princpios e critrios distintos da estrutura tradicional, e em linguagem como fruto da construo coletiva, com autoridade partilhada e respeitada pelos membros, direcionadas estratgia como foco, processo continuado e em construo. A comunicao organizacional pode ser caracterizada como de natureza interpessoal e organizacional. A comunicao de natureza interpessoal pode ser efetivada por meio de canais verbais e escritos e da mdia eletrnica, sendo que, em
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No campo da estratgia, a comunicao horizontal, ascendente e descendente, embasada nos princpios gerenciais do coaching e do gerenciasmento transparente, o caminho eficiente, eficaz e efetivo para reduo da perda da comunicao do processo e aumento da convergncia produtiva.
No ambiente organizacional, a comunicao pode se dar de forma ascendente, descendente, horizontal e informal, sendo que para cada uma das modalidades, ela adquire vantagens e desvantagens.
A eficincia no processo de comunicao organizacional, portanto, requer cultura embasada em via dupla, feedback como processo de aprendizagem coletiva, na quebra de barreiras para fluidez do processo e na adoo de cultura proativa a esse processo.
Refere-se prtica de compartilhar, com empregados de todos os nveis da organizao, informaes vitais que anteriormente eram apenas destinadas ao conhecimento dos gerentes.
Coaching forma de dilogo com objetivo de auxiliar algum a tornar-se mais eficaz e a alcanar o potencial pleno no exerccio de suas atividades. Fonte: Bateman (2007).
A comunicao do processo estratgico no ambiente organizacional, a cada dia assume dimenses mais representativas, como via imprescindvel gerao de compromisso coletivo na busca dos objetivos organizacionais. Na anlise do processo de comunicao da estratgia organizacional, Vasconcellos (2001, p. 321, grifos do autor) sugere alternativas em blocos distintos e complementares: do que e para quem divulgar e como divulgar. No primeiro grupo: do que e para quem divulgar, destacamos os contedos do plano estratgico negcio, misso, princpios, anlise do ambiente, viso, objetivos e estratgias para os pblicos: conselheiros e diretores; gerentes; servidores; acionistas; clientes; dis-
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cada uma das modalidades nominadas existem vantagens e desvantagens derivadas. E o grande desafio gerencial no processo de comunicao, particularmente da estratgia, a superao das potenciais barreiras de linguagem geogrficas e, acima de tudo, as culturais que caracterizam as pessoas no contexto das relaes de uma organizao.
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tribuidores; fornecedores; comunidade; governo; sindicatos; mdia. (VASCONCELLOS, 2001, p. 322). No segundo grupo: como divulgar, destacamos, do plano estratgico, os indicativos do negcio, misso, princpios, anlise do ambiente, viso, objetivos e estratgias por meio das mdias: descanso de tela do computador; intranet; internet; portal eletrnico; mural eletrnico; carto de visita; perfil da empresa; entrevistas; anncios; mala direta; contracheques; manuais; calendrio; relatrio anual; brindes; placas; pster; camiseta; banner; agenda; crach; botton. (VASCONCELLOS, 2001, p. 322).
Nesse momento, recomendamos que voc reflita acerca do processo de divulgao das informaes estratgicas de sua organizao nos mbitos interno e externo.
Acrescentamos, ainda, que o objetivo central difundir a informao, nos mais diversos nveis hierrquicos para gerar o compromisso e a transformao organizacional em funo da estratgia definida como chave. Nas organizaes com maior grau de fluidez no processo de comunicao, a realizao sistemtica de reunies com membros da estrutura organizacional, do topo base da pirmide, para divulgar a estratgia a cada um dos membros da equipe, tem sido prtica usual e com fortes resultados. Alm da realizao de reunies, a definio da campanha informativa e da promocional voltada aos pblicos interno e externo, com atualizao constante e com linguagem adequada, fator de sucesso. Portanto, a comunicao pode se dar por meio do constante dilogo em reunies formais ou informais e tambm se divulgando em diversos documentos ou estratgias de comunicao. Exemplos: O Hospital Universidade da Universidade Federal de Santa Catarina utiliza como instrumentos de divulgao do seu Planejamento Estratgico: site, banners, cartazes, totens, marca-livros e, tambm, distribuiu alguns livretos com o Planejamento Estratgico.
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A Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) utiliza seu site para divulgar o seu Planejamento Estratgico.
Resumindo
Nesta Unidade vimos os processos de concepo,
implementao, implantao e de comunicao da
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estratgia.Para dar sustentao ao nosso dilogo terico buscamos apoio no pensamento de Henry Mintzberg que desenvolveu a estratgia nas perspectivas: deliberada e emergente. A dimenso de processo dinmico permite compreender a necessidade de flexibilidade e de adaptabilidade continuada da organizao para o enfrentamento de desafios e de obstculos imprevisveis. Essa viso exige organizao com estrutura flexvel e capital humano atento aos processos de mudanas correntes no entorno produtivo. Discutimos ainda a importncia da comunicao da estratgia, da seleo dos canais e dos instrumentos de propagao, orientados na busca da eficincia, da eficcia e da efetividade continuada e da consequente sustentabilidade organizacional.
Chegamos ao final da Unidade 4, aqui, vimos os conceitos de questes estratgicas, estratgias e aes estratgicas. Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades em responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder, sentir dificuldades, leia novamente ou procure a ajuda do seu tutor. Bom trabalho!
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1. Acesse o portal do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e identifique as cinco principais questes estratgicas daquela unidade administrativa e pedaggica. Aps, compartilhe no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVEA) e as compare com as questes estratgicas apresentadas nesta Unidade. 2. Com base no artigo: A comunicao estratgica e a crise de imagem da Coselli, de autoria de Murilo Silva Pinheiro, Mrcio Gomes Machado e de Fernando Oliveira da Silva, identifique os fatores determinantes da crise na imagem da organizao citada, por causa do processo inadequado de comunicao estratgica.
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Estudo de Casos: organizaes privadas e pblicas
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Aps ler esta Unidade, voc dever ser capaz de identificar as caractersticas centrais da ferramenta Balanced Scorecard, a partir do resgate de casos de organizaes privadas e pblicas; e de reconhecer os elementos relativos a cada uma das dimenses consideradas no instrumental, resgatando resultados derivados do processo.
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Estudo de Casos
Prezado estudante,
Nesta Unidade, voc conhecer alguns casos referentes s organizaes pblicas e privadas. Como esta a ltima Unidade desta disciplina, voc deve aproveitar para sanar todas as suas dvidas. Para tanto, no hesite em entrar em contato com o seu tutor, pois ele est ansioso para ajud-lo no que for preciso. Bons estudos!
Organizaes Privadas
Anualmente, desde 2000, o mundo organizacional reconhece as corporaes que desempenham atividades em sinergia com as premissas que fundamentam a concepo do Balanced Scorecard, ou seja, essas premissas tendem a: mobilizar as lideranas para o processo de mudanas; traduzir a estratgia organizacional, tornando acessvel a sua compreenso para todos os membros que integram a estrutura; alinhar os esforos organizacionais em convergncia com a estratgia definida; tornar a estratgia um trabalho coletivo e a reflexo estratgica um processo continuado. O reconhecimento do esforo organizacional se d por meio do processo de premiao concebido por Robert Kaplan e David Norton, denominado Balanced Scorecard Hall of Fame, para as corporaes que apresentam esforos continuados e que alcanaram resultados efetivos no processo de tornar a organizao totalmente orientada para a Estratgia (Strategy Focused Organization SFO). A premiao direcionada a organizaes situadas nos territrios das Amricas do Norte e Latina, Europa, frica, sia e Oceania. No Brasil, nos ltimos anos, foram reconhecidas as empresas Unibanco (2003), Companhia Siderrgica Tubaro e Suzano
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Petroqumica (2004), Companhia Siderrgica Tubaro (2005), Gerdau Aominas (2006), Unimed/Vitria (2007), HSBC/Brasil (2008) e Volkswagen do Brasil (2009). O Unibanco (2003) foi uma das instituies financeiras pioneiras no Brasil na implementao do Balanced Scorecard internamente denominado de Painel de Gesto (PDG). Desde 2000, o Unibanco vem trabalhando no processo por meio da implementao e no acompanhamento de aes distribudas por quatro perspectivas balanceadas: Pessoas e Tecnologia, Processos Internos, Clientes e Resultados. As reas de negcios elaboraram suas vises de futuro alinhadas viso do grupo financeiro. Embasado em comunicao clara e abrangente da estratgia, esse grupo obteve expressivos avanos com a participao ativa e consciente de todos os colaboradores na transformao dessas diretrizes em aes de resultados. O Unibanco vem crescendo desde 2000 com taxas mdias compostas de crescimento anual do lucro operacional de 35,7%. A sua base de clientes nesse perodo praticamente duplicou e o ndice de satisfao dos funcionrios tambm tem apresentado avanos positivos e constantes. Ainda em convergncia com os objetivos do BSC, o Portal Corporativo tem sido ferramenta efetiva na disseminao das diretrizes estratgicas e um importante fator crtico de sucesso, disponvel para a totalidade dos colaboradores do Unibanco. No conjunto da obra, diante dos indicadores de desempenho estabelecidos no BSC, o Unibanco teve seu esforo reconhecido no perodo. A Companhia Siderrgica Tubaro e a Suzano Petroqumica foram agraciadas com o reconhecimento nos anos de 2004 e de 2005. Essas Companhias tornaram-se a primeira siderrgica do mundo e a primeira empresa fora da rea de servios da Amrica Latina a conquistar tal distino. A conquista da Companhia Siderrgica Tubaro fruto de processo gerencial, de estrutura gil, de desenho estratgico alinhado ao conjunto das mudanas estruturais em curso, no mbito mundial, constante atualizao tecnolgica, numa viso sistmica construda a partir do BSC.
A compreenso e utilizao integral do BSC igualmente possibilitam o alinhamento de todas as iniciativas estratgicas tm sido geradas em cada departamento, cada diviso e cada se-
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A Gerdau Aominas, empresa do Grupo Gerdau localizada em Ouro Branco/MG, conquistou o prmio Balanced Scorecard Hall of Fame, seo Amrica Latina, em 2006. De acordo com informe disponvel no portal eletrnico da empresa, de 2003 a 2005, por exemplo, o EBITDA da empresa aumentou 60,38%. A partir da implantao da metodologia do BSC, todos os segmentos da empresa passaram a se envolver nos processos de planejamento e na execuo da estratgia. O alinhamento das iniciativas com a estratgia surgiu da participao de todos os nveis da organizao nas diversas etapas do processo, desde a sua formulao at a avaliao dos resultados obtidos. A partir de 2003, a Gerdau Aominas alinhou seus princpios para uma viso de longo prazo. Expressou seus objetivos, indicadores, metas e seus projetos no Mapa Estratgico. Revisou e enunciou claramente sua Misso, Viso e seus Valores. Estabeleceu total alinhamento de todas as unidades operacionais, de apoio e processos com a estratgia. Implantou um modelo de gesto que inclui reunies mensais nas reas, reunies trimestrais no Conselho de Administrao e definio de instrumentos de acompanhamento dos resultados, desde o cho de fbrica at o Conselho de Administrao. Mobilizou as pessoas em todos os nveis, contando com o apoio fundamental das lideranas, demonstrando que alcanar o sucesso depende do esforo de cada um e de todos em cooperao continuada. No ano de 2007, a UNIMED/Vitria foi a primeira operadora de planos de assistncia mdica a figurar no Hall of Fame Executing Strategy.
EBITDA a sigla em ingls para Earnings Before Interest, Ta x e s , Depreciation and Amortization, em portugus: Resultados Antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizaes. O EBITDA representa o dinheiro gerado pela empresa disponvel para: Financiar capex; Financiar fundo de maneio; Pagar impostos; Fazer face ao servio da dvida; Abater dvida e criar reservas; e Remunerar o acionista por dividendos. Fonte: THINKfn (2011).
No ano de 2008, O HSBC Bank Brasil passou a utilizar o BSC para dirigir e comunicar a sua estratgia, para interligar, assim como comunicar as sinergias e as vendas cruzadas dos clientes. Os resultados do desempenho organizacional espelham o sucesso gerencial. Em trs anos, a receita em reais aumentou 54% para 8,5 bilhes de reais, os lucros antes dos impostos cresceram 83% para 1,7 bilhes de reais, e os ativos sob administrao aumentaram mais do que o dobro.
Sobre este assunto, Shaun Wallis, CEO do HSBC Brasil, disse o seguinte: Estamos muito orgulhosos por anunciar que o Grupo HSBC comeou um novo perodo ao implementar o BSC aqui no Brasil. Precisvamos de uma ferramenta que nos permitisse gerenciar nossa estratgia. Para a gerncia, o BSC fez toda a diferena no sucesso dos nossos negcios. ( WILSON, 2008).
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o com a estratgia maior da CST. [...] o BSC permite que se definam exatamente quais so os objetivos estratgicos mais importantes, ou seja, aqueles sobre os quais a companhia passa a concentrar a maior das suas atenes. (GESTO DA ESTRATGIA, 2005, p. 171).
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No ano de 2009, a Volkswagen do Brasil tambm passou a figurar no Hall of Fame Executing Strategy. Com a implantao do BSC, a Volkswagen do Brasil colocou a estratgia no centro da gesto, desenhou seu mapa estratgico, definindo metas e projetos. O envolvimento das lideranas internas e a mobilizao das equipes, alinhadas e orientadas aos resultados, foram fatores decisivos para a empresa reconquistar a liderana nacional no ranking de vendas de automveis.
Observe que no perodo de 2006 a 2008 foram destaques: o aumento do faturamento em 35%, e o aumento das vendas domsticas em 41%, e, internamente, o nvel de envolvimento dos colaboradores dobrou.
Essa foi a primeira unidade do grupo a ser constituda fora da Alemanha, que, hoje, a terceira maior operao em volume de vendas do grupo no mundo, superada apenas pelas unidades da Alemanha e da China. A unidade brasileira emprega em torno de 22 mil colaboradores, alm disso a nica fabricante de veculos com quatro fbricas e conta com a linha de produtos mais diversificada do mercado. Um fator importante no contexto organizacional foi a mudana de cultura h alguns anos, a Volkswagen iniciou um processo de reestruturao interna que ia alm do operacional, direcionada aos resultados e cultura de alto desempenho, voltada ao desenvolvimento dos colaboradores dos executivos e at dos operrios da linha de produo a orientao aos resultados, o reconhecimento e o engajamento. A difuso dessas mudanas entre os colaboradores foi a soluo encontrada no Balanced Scorecard, implantado no incio de 2007. Como exemplo de organizao privada que optou pela incorporao do Balanced Scorecard em seu processo estratgico, no Brasil, situao assemelhada tem sido constatada no mbito de organizaes pblicas.
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Muito bem, como foi o seu entendimento sobre os casos de organizaes privadas? Se ficar alguma dvida, lembre-se de que seu tutor est sua disposio para ajud-lo. Entre em contato com ele ou socialize suas dvidas com seus colegas, voc se surpreender como isso pode auxiliar no seu entendimento.
Organizaes Pblicas
Em busca de melhorias nos desempenhos operacional e estratgico, nas duas ltimas dcadas, diversos organismos de governo, no Brasil, nas esferas federal, estadual e dos municpios adotaram o Balanced Scorecard como ferramenta gerencial. Iniciativas pontuais de agncias de fomento, empresas de energia e pesquisas e ministrios, governos estaduais e municipais, tm sido implantadas no territrio nacional. Esse processo exigiu, por parte dos gestores das organizaes e dos membros que integram as estruturas, uma contnua reviso das dimenses culturais dominantes, do papel dos lderes, da gesto da informao e do conhecimento, como fruto de esforo coletivo e da comunicao do conjunto de atividades, nos mbitos: interno e externo. O estudo das caractersticas presentes nas entidades pblicas, que tm adotado o Balanced Scorecard como instrumento de gesto, remete a um expressivo processo de aprendizado gerencial, na medida em que a mudana construda e reconstruda em sintonia com a estratgia e a convergncia, acarretando no aumento da eficcia, da eficincia e da efetividade organizacional.
Dentre as diversas organizaes pblicas nacionais no mbito federal que j adotaram o Balanced Scorecard, merecem destaque: o Tribunal de Contas da Unio, o Banco do Brasil, a Embrapa e o Instituto Nacional de Seguro Social.
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O Tribunal de Contas da Unio incorporou o Balanced Scorecard como mecanismo de orientao e de direo do esforo organizacional para obteno de resultados reconhecidos e validados pela sociedade civil nacional a partir de 2008. No processo de planejamento institucional, em termos estratgicos e operacionais, o Balanced Scorecard foi escolhido como sistema gerencial aliado ao gerenciamento por diretrizes.
A concepo do BSC, no mbito institucional um sistema de gesto por meio do qual se visualiza, em uma ferramenta chamada mapa estratgico, o conjunto de objetivos estratgicos da organizao, com indicadores de desempenho vinculados, balanceados em diferentes perspectivas e ligados por relaes de causa-e-efeito. Aos objetivos traados est vinculada uma srie de iniciativas estratgicas que versam acerca das aes prioritrias da organizao para determinado perodo, as quais, necessariamente, referem-se a inovao, sejam implementadas por meio de projetos ou pela definio de aes de melhoria. (BRASIL, 2008, p. 28).
O compromisso institucional do Tribunal de Contas da Unio, a partir das perspectivas de resultados, de processos internos, de pessoas e inovao de oramento e logstica, ficou assim delineado:
Perspectiva de Resultados define o que o Tribunal deve gerar para maximizar o cumprimento de sua misso institucional, atender s expectativas do Estado, da sociedade, do Congresso Nacional e dos gestores pblicos e alcanar a imagem desejada perante seus clientes. Na perspectiva de processos internos, o TCU identifica os processos crticos nos quais deve alcanar a excelncia e concentrar esforos a fim de alcanar os resultados desejados. Define o modo de operao para implementao da estratgia institucional. A Perspectiva de Pessoas e Inovao identifica aes e inovaes de gesto de pessoas, de sistemas de informao e de comportamento organizacional necessrias para assegurar o crescimento e o aprimoramento contnuo da organizao. Define os ativos intangveis necessrios ao desempenho das atividades organizacionais em nveis de qualidade cada vez mais elevados. Descreve como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para dar suporte estratgia. o
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ponto de partida para qualquer mudana sustentvel em longo prazo. A Perspectiva de Oramento e Logstica retrata o suporte oramentrio e logstico necessrio inovao e ao desenvolvimento de novas tecnologias, ao aprimoramento dos processos de trabalho e s iniciativas de capacitao, desenvolvimento e bem-estar das pessoas. Nela identificada a infraestrutura que a organizao deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. (BRASIL, 2008, p. 16-17).
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Tr Acordo de Tr a b a l h o (ATB) (ATB) um instrumento para avaliao e consolidao do desempenho das dependncias do banco. Tem como objetivo promover e mensurar a eficincia e a eficcia das atividades do Banco do Brasil em relao s metas e aos objetivos estratgicos. Fonte: Tribunal (2011).
Para saber mais sobre o Tribunal de Contas, acesse a biblioteca virtual do AVEA e leia o texto Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto, (2008). Tambm disponvel para download em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/por tal/ ticontrole/planejamento_governanca/ guia_referencia_sistema_planejamento_TCU.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2012.
Na concepo da Universidade Corporativa do Banco do Brasil, o BSC um instrumento de gesto que objetiva oferecer explicaes consistentes sobre a eficcia da estratgia empresarial aos gestores nos diversos nveis decisrios da empresa, analisando o desempenho e subsidiando a tomada de deciso quanto a eventuais mudanas necessrias. Incorporado no mbito institucional em 1997, o BSC cumpre funo de integrao da estratgia com sistema de mensurao dos resultados, efetivo canal de comunicao da estratgia para os pblicos interno e externo, integrador dos diversos sistemas de informaes disponveis no processo gerencial, dentre outros objetivos. O BSC no Banco do Brasil traduz a Misso, a Viso, os Valores e Crenas e a estratgia organizacional em objetivos, aes e medidas de curto, mdio e longo prazos, organizados segundo cinco diferentes perspectivas de desempenho: financeira, clientes, sociedade, processos internos e comportamento organizacional. Para avaliao do desempenho institucional, a organizao aplica os seguintes Indicadores de Desempenho: Acordo de Trabalho (ATB);
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Plano de Mercado (PM); Plano Diretor (PD); Plano de Negcios (OGN); e Viso de Futuro. De acordo com subsdios extrados de anlise documental da Universidade Corporativa do Banco do Brasil, a base do BSC so as pessoas a partir do desenvolvimento de competncias individuais e das competncias coletivas, no ambiente funcional, com o objetivo da melhoria dos processos. Considerando que processos constantemente aperfeioados de acordo com as demandas dos clientes so reconhecidos pela sociedade e refletem em relaes duradouras e rentveis financeiramente sob a tica organizacional.
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da Agricultura do Brasil que empreende forte e articulado esforo institucional, no desenvolvimento de pesquisas voltadas ao campo da agricultura sustentada no territrio nacional. Em busca de reconhecimento como centro de excelncia diante do segmento de agronegcios, a partir de resolutividade dos problemas setoriais, da gerao de benefcios sociais, econmicos e ambientais e da ampliao da comunicao do desempenho, a Embrapa buscou a definio de aes estratgicas e operacionais com a adoo do BSC. Fatores determinantes na adoo do BSC, no mbito institucional, so a complexidade do desenho estrutural e a forte cultura predominante no ambiente interno que dificultava o envolvimento e a visualizao do conjunto de colaboradores de maneira integrada com os objetivos estratgicos e operacionais. No mbito institucional, o processo foi denominado de Modelo de Gesto Estratgico Corporativo, desenhado a partir da ferramenta gerencial BSC. A sua adoo demandou forte esforo do conjunto de colaboradores e resultou em dimenses positivas, assim como refletiu em obstculos gerados internamente que possibilitaram amplo aprendizado ao conjunto de atores sociais envolvidos no processo.
Nesse contexto destacamos a funo e a relevncia do gestor na conduo de seu time em constante alinhamento com os objetivos estratgicos e operacionais.
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Para saber mais sobre a Embrapa, acesse a Biblioteca Virtual no AVEA e leia o artigo: Resultados do projeto de modelo de gesto estratgica da Embrapa, baseado no mtodo Balanced Scorecard, de Marlene de Arajo, apresentado no V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, em Santo Domingo, Repblica Dominicana, 24-27, Oct. 2000. Tambm disponvel para download em: <http:// unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/ CLAD/clad0038542.pdf>. Acesso em: 31 jan. 2012.
Corroborando essa realidade, estudos empreendidos por membros da estrutura tcnica organizacional e relatados em concurso acerca de Inovao na Gesto Pblica Federal apontam inmeros obstculos no processo. A partir da anlise da Construo e da Implantao de um Sistema de Gesto Estratgica em uma Unidade de Pesquisa da Embrapa, destacam-se como obstculos: a participao de grupos antagnicos; e a mudana da cultura organizacional, notadamente, no estabelecimento de relaes fluentes com o mercado.
Para saber mais ainda sobre a Embrapa, acesse a biblioteca virtual do AVEA e leia o texto Construo e Implantao de um Sistema de Gesto Estratgica em uma Unidade de Pesquisa da Embrapa. Disponvel tambm para download em: <http:// tinyurl.com/6ljq26o>. Acesso em: 31 jan. 2012.
O Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), por meio da Portaria MPS/GM n. 321, de 8 de outubro de 2008, instituiu o projeto de concepo e implementao do processo de gesto estratgica, com base na metodologia Balanced Scorecard, no perodo de 2009 a 2015. De acordo com o BSC, o Mapa Estratgico Organizacional reflete a Misso, a Viso e a Estratgia e o conjunto de objetivos que direcionam o comportamento e desempenho corporativos. Alm disso, esse Mapa possibilita, de forma clara, a percepo de como as atividades de cada colaborador esto ligadas aos objetivos da organizao e facilita o trabalho coordenado e sinrgico com as metas traadas.
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Figura 11: Mapa Estratgico do INSS Fonte: Instituto Nacional do Seguro Social (2009, p. 4)
Os resultados esperados da organizao a partir do processo estratgico desenhado no BSC esto centrados no fortalecimento da proteo social sociedade nacional. E, para materializar o alcance desses resultados, aes relacionadas cobertura previdenciria, ao fortalecimento da credibilidade institucional e da garantia da sustentabilidade dos regimes previdencirio so consideradas estruturantes no processo. A caracterstica central no mbito organizacional o elevado grau de complexidade derivada da multiplicidade de demandas sociais na rea e de fatores histricos relacionados realidade institucional clientelismo e inmeras disfunes no espectro estrutural.
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As perspectivas estruturantes do Mapa Estratgico so: Resultados, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Portanto, a adoo do BSC e as exigncias derivadas dele no mbito gerencial denotam esforo diretivo em buscar a mudana e adaptar-se aos novos tempos da realidade socioambiental contempornea.
Para saber mais sobre o processo no INSS, sugerimos que voc entre em contato com a Coordenao Geral de Planejamento e Gesto Estratgica, no endereo: SBN Quadra 2 Bloco E 14 andar Braslia DF
Fone: (61) 3313-4745/3313-4062 ou pelo e-mail: cgpge@previdencia.gov.br.
Finalmente, e no menos importante, cabe destacar que dentre as 100 empresas de maior prestgio do Brasil, no perodo de 20092010, de acordo com estudos desenvolvidos pela Revista Negcios, podemos observar a presena da Petrobras, da Volswagen, do Banco do Brasil e dos Correios, entre as 10 melhores posicionadas, respectivamente, em segundo, quarto, stimo e oitava colocaes, sendo todas elas usurias do BSC no processo de gesto de seus negcios estratgicos e operacionais.
Para saber mais sobre essas empresas em destaque, acesse a biblioteca virtual no AVEA e abra o arquivo referente Revista Negcios 100, de dezembro de 2009, n. 2.
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Cabe destacar ainda que a organizacional expressa, de forma clara e objetiva, a tica, o Respeito, a Segurana, a Transparncia e o Profissionalismo na distribuio dos seus servios populao nacional.
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Resumindo
Nesta Unidade conhecemos as caractersticas centrais da
ferramenta Balanced Scorecard, a partir do resgate de casos de organizaes privadas e pblicas, apresentando elementos re-
lativos a cada uma das dimenses consideradas no instrumental e resgatando resultados derivados do processo. A integrao dos objetivos organizacionais aos valores, a sua misso e a sua viso, alinhando objetivos, iniciativas e oramento s dimenses dos clientes, a financeira, a de processos e a de aprendizagem so desafios de gesto. Nessa perspectiva, a aplicao do Balanced Scorecard est amparada no estabelecimento e no monitoramento de metas e indicadores pessoais e coletivos no ambiente organizacional e caracteriza-se como forte desafio gerencial.
Enfim, conclumos esta Unidade e tambm a disciplina. Este o momento de voc conferir tudo o que voc aprendeu at o momento. Responda atividade proposta a seguir e lembre-se de que voc pode contar com a ajuda do seu tutor. Ele est preparado para ajud-lo assim que voc entrar em contato com ele. Sucesso!
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aprendizagem Atividade de aprendizagem

1. Com base no artigo Anlise da Implantao do Balanced Scorecard em Organizao Sem Fins Lucrativos, de Paulo Csar de Sousa Batista (UECE); Paulo Henrique Wanick Mattos (Ohio Univ.); Julio Cavalcante Neto (UECE); e de Fatima Evaneide Barbosa de Almeida (UECE), disponvel no AVEA, identifique e comente as principais expectativas/objetivos a serem atendidos no Instituto Terra.
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MINICURRCULO
Moretto Ne Lus Moretto Neto

Doutor em Engenharia de Produo e Sistemas, Mestre em Geografia na rea de Desenvolvimento Regional e Urbano e Especialista em Administrao Pblica. H 30 anos atua na rea de Gesto Pblica, ocupou cargos de Diretor Presidente, Diretor de Planejamento e de Operaes do rgo Oficial de Turismo do Estado de Santa Catarina. professor Associado I do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.
Fer ernandes Pereira ereir Maurcio Fernandes Pereira

Administrador, Mestre, Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC e Ps-Doutorando em Administrao pela FEA/USP Profes. sor do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC. Diretor do Centro Scio-Econmico da UFSC. Avaliador ad-doc do INEP/MEC. Conselheiro titular do Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina. Atualmente Presidente da FEESC. Tem publicaes em Revistas e Congressos Nacionais e Internacionais da rea de Administrao. Foi chefe do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC (2002/2004) e Coordenador do Curso de Graduao em Administrao (2002/2004). Editor da Revista Cincias da Administrao. Tem participado como palestrante em diversos eventos nos temas: Planejamento Estratgico em Organizao: da teoria prtica e Planejamento Estratgico Pessoal: o caminho da riqueza. Pesquisador do CNPq. Coach em processo de Certificao pelo Integrated Coaching Institute, credenciado pelo International Coach Federation. Participou do Frum Mundial de Estratgia 2008 e da Expomanagement (2001, 2002, 2004, 2005 e 2009). Participou do Frum Mundial de Negociao 2009. Participou de palestras internacionais com os principais expoentes do Management Mundial. Participou de diversas Palestras Nacionais.
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Universidade Federal de Santa Catarina Pr-Reitoria de Ensino de Graduao Departamento de Ensino de Graduao a Distncia Centro Scio-Econmico Departamento de Cincias

Professores Lus Moretto Neto e Maurcio Fernandes Pereira

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Unidade 2 O Tempo, o Espao, os Autores e suas Ideias em Relao Estratgia

Unidade 3 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico

Unidade 4 O Processo Estratgico e de Comunicao Estratgica

Unidade 5 Estudo de Casos: organizaes privadas e pblicas

Introduo ao Processo de Gesto Estratgica

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

A Evoluo do Pensamento Estratgico

Primeira Revoluo Industrial

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Segunda Revoluo Industrial

Segunda Guerra Mundial

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

Quadro 1: Escolas do Pensamento Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2000)

Planejamento: importncia, conceitos e elementos de um Modelo de Plano Estratgico

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Ento, vamos seguir juntos nesta caminhada.

ORGANIZAES QUE UTILIZAM EM %

Quadro 2: Utilizao de Ferramentas Fonte: Rigby e Bilodeua (2009, p. 7)

ORGANIZAES QUE UTILIZAM EM %

Quadro 2: Utilizao de Ferramentas Fonte: Rigby e Bilodeua (2009, p. 7)

SATISFAO COM AS FERRAMENTAS (TOTAL 4)

Quadro 3: Satisfao com as Ferramentas Fonte: Rigby e Bilodeua (2009, p. 7)

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

uma avaliao de aes alternativas em relao a estados futuros.

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

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Estanque que no corre; estagnado. Fonte: Houaiss (2009).

Nesta Unidade abordamos a evoluo do pensamento

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aprendizagem Atividades de aprendizagem

O Tempo, o Espao, os Autores e suas Ideias em Relao Estratgia

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Autores, Obras e Ideias Centrais

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Frederick Winslow Taylor

Alfred P Sloan Jr. .

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Carl von Clausewitz

Recomendamos a leitura desta obra, publicada pela editora Campus em 2005.

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Nesta Unidade foram estabelecidos elos entre as dimen-

gia como campo do conhecimento e, para alcanar tal objetivo

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aprendizagem Atividades de aprendizagem

Etapas do Processo de Planejamento Estratgico

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Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos

Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre (Trensurb)

Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro)

Banco Central do Brasil

Caixa Econmica Federal (CEF)

Secretaria de Estado do Governo de Minas Gerais

Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU )