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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA DEIVID ALVES

A COMUNICAO INTERNA DE UMA EMPRESA DE MDIO PORTE: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA TUBOZAN INDSTRIA PLSTICA LTDA

Tubaro 2010

DEIVID ALVES

A COMUNICAO INTERNA DE UMA EMPRESA DE MDIO PORTE: ESTUDO DE CASO DA TUBOZAN INDSTRIA PLSTICA LTDA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Graduao em Comunicao Social da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em Publicidade e Propaganda.

Orientador: Prof. Esp. Teresinha Rublescki Silveira.

Tubaro 2010

DEIVID ALVES

A COMUNICAO INTERNA DE UMA EMPRESA DE MDIO PORTE: ESTUDO DE CASO DA TUBOZAN INDSTRIA PLSTICA LTDA

Esta monografia foi julgada adequada obteno do grau de bacharel em Publicidade e Propaganda e aprovado em sua forma final, com mdia _10,0_, pelo Curso de Comunicao Social Habilitao em Publicidade e Propaganda da Universidade do Sul de Santa Catarina.

Tubaro, 16 de dezembro de 2010.

Prof. Esp. Teresinha Silveira (orientadora)

______________________________ Universidade do Sul de Santa Catarina ______________________________ Universidade do Sul de Santa Catarina ______________________________ Universidade do Sul de Santa Catarina

Prof. Esp. Mauro Fucilini (convidado)

Prof. Msc. Gutemberg Geraldes Jr. (convidado)

Dedico este trabalho a todos que acreditam em meu potencial e que vem para mim um futuro melhor do que imagino.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que colaboraram e me apoiaram neste trabalho. Agradeo profundamente a minha namorada, por seu apoio emocional, minha querida me, que sempre ser a pessoa que mais acredita em mim. Agradeo aos professores, que contriburam com meu crescimento intelectual nestes quatro anos de faculdade, reservo um agradecimento especial a minha orientadora que pacientemente contribuiu com o desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso e me apontou o caminho a seguir. Agradeo tambm a Tubozan por, permitir o estudo de caso contido neste trabalho. E, por fim, no posso deixar de ser grato tambm aos amigos que fiz na faculdade e compartilharam comigo os estudos ao longo destes anos. A todos peo desculpas por minhas possveis faltas e deixo registrada minha gratido. Obrigado.

A comunicao informa, motiva, ensina, emociona, vende, distrai, entusiasma, d status, constri mitos, destri reputaes, forma opinies, deforma pensamentos, distorce fatos, orienta, desorienta, faz rir, faz chorar, inspira, narcotiza, reduz a solido e num paradoxo que confirma a grande magnitude do seu potencial produz at mesmo a incomunicao. (MATOS, 2009, p. XXIX)

RESUMO

Este trabalho intitulado A comunicao interna de uma empresa de mdio porte: estudo de caso da empresa Tubozan Indstria Plstica Ltda discute a comunicao interna de uma empresa. Objetiva entender melhor como a comunicao interna, saber o que pensam os funcionrios de uma empresa especfica com relao a essa comunicao e analisar de que forma a comunicao pode ser eficaz para que atinja os seus objetivos e beneficie a empresa e o empregado. A comunicao interna tem papel fundamental na relao entre empresa e empregado e no se limita na divulgao de informaes. Quando usada de forma estratgica a comunicao interna pode trazer inmeros benefcios para a empresa. Reconhecendo a importncia de explorar mais esse assunto, abordando uma nova perspectiva para entender melhor e contribuir com o meio acadmico e tambm empresarial, esse estudo discute o tema a partir de uma pesquisa bibliogrfica com importantes autores dessa rea e posteriormente com uma pesquisa descritiva de estudo de caso na empresa Tubozan Indstria Plstica que possui uma participao expressiva no mercado nacional em seu segmento. A pesquisa realizada na empresa foi de carter quantitativo e qualitativo, atravs de aplicao de questionrios e entrevistas em profundidade. Finalmente aps a anlise dos resultados e discusso com as diferentes perspectivas de diversos autores foi possvel compreender melhor a comunicao interna, entender a percepo do pblico interno da empresa pesquisada sobre o assunto e analisar como pode ser praticada a comunicao de forma benfica para empresa e empregado.

Palavras-chave: Comunicao. Comunicao empresarial. Comunicao Interna.

ABSTRACT

This study entitled The internal communication of a midsize business: case study of the Tubozan Plastics Industry Inc. discusses the internal communication of a company. Aims to better understand how internal communication works, knowing what employees think of a specific company in connection with this communication and to examine how communication can be effective to achieve its objectives and benefit the company and the employee. Internal communication plays a fundamental role in the relationship between company and employee and is not limited in providing information. When used in a strategic internal communication can bring many benefits to the company. Recognizing the importance of exploring this issue further, approaching a new perspective to better understand and contribute to the academic and enterprise knowledge, this study discusses the subject from a literature search with key authors of that area and later with a descriptive case study in the company Tubozan Plastic Industry which has a substantial share of the national market in its segment. The research conducted at the company had a quantitative and qualitative ways, through questionnaires and interviews to achieve the objectives. Finally after the analysis and discussion of results from the different perspectives of different authors could better understand the internal communication, understanding the perception of the company's staff researched about it and analyze how communication can be practiced in a manner beneficial to company and employee .

Keywords: Communication. Corporate communications. Internal Communication

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 O PROCESSO DE COMUNICAO ................................................................... 14 Figura 2 PLANEJAMENTO GLOBAL DA ORGANIZAO E OS SEUS PLANEJAMENTOS TTICOS E OPERACIONAIS ............................................................. 32

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Sexo. ...................................................................................................................... 47 Grfico 2 Faixa etria. ........................................................................................................... 48 Grfico 3 Estado Civil. .......................................................................................................... 49 Grfico 4 Escolaridade. ......................................................................................................... 50 Grfico 5 Ambiente de trabalho. ........................................................................................... 51 Grfico 6 Tempo de trabalho. ................................................................................................ 52 Grfico 7 Nvel de satisfao................................................................................................. 53 Grfico 8 Significado de comunicao interna...................................................................... 54 Grfico 9 Canal de comunicao interna pelo qual mais recebe informaes. ..................... 55 Grfico 10 Canal de comunicao interna que prefere receber informaes. ....................... 57 Grfico 11 Frequncia das informaes repassadas pela empresa. ....................................... 58 Grfico 12 Qualidade da forma como a empresa comunica aos funcionrios. ..................... 59 Grfico 13 Satisfao em relao valorizao dos funcionrios. ....................................... 60 Grfico 14 Conhecimento das metas e objetivos................................................................... 61

SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................................. 11 2 A COMUNICAO ......................................................................................................... 13 2.1 COMUNICAO EMPRESARIAL ............................................................................... 16 2.2 MODALIDADES DE COMUNICAO EMPRESARIAL .......................................... 21 2.3 COMUNICAO INTERNA E ENDOMARKETING ................................................. 23 3 PLANEJAMENTO DE COMUNICAO NA EMPRESA ........................................ 28 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA COMUNICAO INTERNA ..................... 33 3.2 COMUNICAO INTERNA EFICAZ .......................................................................... 37 4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 40 5 A COMUNICAO INTERNA NA EMPRESA TUBOZAN IND. PLSTICA ...... 43 5.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................... 45 5.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................................................... 62 6 CONCLUSO ................................................................................................................... 65 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 68 APENDICES ........................................................................................................................... 71 APENDICE A ENTREVISTA COM O DIRETOR-EXECUTIVO ............................... 72 APENDICE B ENTREVISTA COM A ANALISTA DE MARKETING ...................... 73 APENDICE C ENTREVISTA COM A COORDENADORA DE R.H. ......................... 74 APENDICE D QUESTIONRIO APLICADO AOS FUNCIONRIOS EM GERAL 75

11 1 INTRODUO

Em outros tempos a comunicao empresarial era totalmente voltada para a comunicao externa, os empregados eram os ltimos a saberem dos negcios e acontecimentos da empresa, no havia compromisso das cpulas administrativas com os funcionrios. (KUNSCH, 2003) Mas o ambiente empresarial mudou muito nos ltimos 50 anos, de acordo com Argenti (2006) o funcionrio de hoje tambm mudou em termos de valores e necessidades, as expectativas em relao realizao profissional aumentaram e os funcionrios querem entender e participar da empresa em que trabalham. O ambiente de negcios est cada vez mais complexo e competitivo e pressiona ainda mais os funcionrios, exigindo um esforo maior na rea da comunicao interna. As empresas tm que acompanhar essas mudanas para sobreviverem no mercado. A empresa que no favorece a cultura da comunicao e da participao acaba perdendo confiana, produtividade, qualidade, credibilidade e, consequentemente, clientes, negcios e mercado, o que significa baixa competitividade (MATOS 2009 p. 91). No entanto, apesar de j vivermos na era da informao, infelizmente muitos empresrios brasileiros ainda no vem a comunicao como estratgia e investimento, mas como custo. Isso dificulta bastante o trabalho dos profissionais relacionados com a rea. (TAVARES, 2009). De acordo com Dias (2007, p. 20) a comunicao uma atividade indispensvel para o funcionamento de todos os processos organizacionais. A comunicao deve ser clara, pois ser analisada e interpretada pelos pblicos de interesse da organizao que esto envolvidos no processo. Esses pblicos so chamados de stakeholders. A melhoria da comunicao ento passa a ser indispensvel no sistema organizacional, que visa satisfazer as necessidades dos stakeholders. (DIAS, 2007, p.21) Diante da importncia da comunicao nas organizaes, evidenciada por autores da rea, surgiu o estmulo de realizar esse estudo sobre a comunicao interna nas empresas. Dentre os questionamentos feitos inicialmente procurou-se responder com essa pesquisa como a comunicao interna, qual o pensamento dos funcionrios a respeito da comunicao interna da empresa e quais os fatores que contribuem para realizar uma comunicao interna eficaz em uma empresa de mdio porte, em especial da Tubozan Indstria Plstica, de forma que beneficie a empresa e o empregado.

12

Para o estudo foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para obter embasamento terico e um estudo de caso com a empresa Tubozan Indstria Plstica Ltda. localizada no municpio de Siderpolis em Santa Catarina, que considerada de mdio porte, mas tem grande reconhecimento do mercado em seu segmento. No estudo de caso foram aplicados questionrios aos funcionrios da empresa Tubozan, para obter dados quantitativos e realizadas entrevistas, para obter dados qualitativos, com os principais responsveis por transmitir as mensagens internamente a fim de analisar a comunicao interna de forma holstica. O estudo tem como objetivo entender melhor como a comunicao interna, saber o que pensam os funcionrios com relao a essa comunicao e analisar de que forma a comunicao pode ser eficaz para que atinja os seus objetivos e beneficie a empresa e o empregado. Para entender como a comunicao interna primeiramente foi abordada a comunicao de forma geral, posteriormente a comunicao no mbito empresarial e as modalidades de comunicao na empresa, para que fosse compreendido o contexto onde est inserida a comunicao interna. Finalmente aps entender a comunicao interna e discuti-la com o marketing interno procurou-se responder como atingir uma comunicao eficaz atravs do planejamento de comunicao e de estratgias. O pensamento dos funcionrios da empresa Tubozan em relao comunicao interna praticada na empresa foi entendido atravs da elaborao e aplicao de um questionrio com quatorze perguntas sobre o perfil do funcionrio, sua satisfao de trabalhar na empresa, a comunicao interna e seus canais de disseminao dentro da empresa. Foram realizadas tambm trs entrevistas em profundidade com pessoas fundamentais na emisso da comunicao interna dentro da Tubozan. E com base em estudos prvios de autores da rea de comunicao empresarial, procurou-se analisar alternativas para vir a ter uma comunicao interna que gere resultados para a empresa e que seja benfica para os empregados. O presente estudo debate a comunicao interna sob uma nova perspectiva, e confronta o pensamento de autores conhecidos nas reas em questo, em publicaes importantes e recentes.

13 2 A COMUNICAO

Antes de explorar o tema comunicao interna, convm esclarecer conceitos bsicos sobre comunicao. Objeto de estudo de inmeros e renomados pesquisadores, a comunicao, mais precisamente a comunicao humana, ponto inicial para entendermos a comunicao interna. Derivada do latim communicare, a palavra comunicao quer dizer partilhar, repartir, trocar opinies, associar, tornar comum. (BAHIA, 1995, p. 23) Para Kunsch (2003, p. 161) comunicao um ato de comunho de ideias e o estabelecimento de um dilogo. No simplesmente uma transmisso de informaes. Segundo Bordenave (1983, p. 19) pensar que toda comunicao leva necessariamente comunho desconhecer ingenuamente a natureza conflitual do homem e da sociedade. O autor defende a ideia de que a comunho (comum-unio) surge a partir do momento que emissor e receptor se aprofundam no processo de comunicao, mas a comunicao j ocorre quando o receptor interpreta a mensagem do emissor e forma um novo significado, compartilhando com o emissor. Bordenave (1992, p. 36) diz que pode se definir o que uma coisa enumerando os elementos de que composta, ou indicando para o que serve. E, segundo o autor, a comunicao serve para que as pessoas se relacionem entre si, transformando-se mutuamente e a realidade que as rodeia. atravs da comunicao que ideias, experincias e sentimentos so compartilhados. Para Garcia (2006) a comunicao serve para produzir consenso, gerar aceitao e consentimento. Em outras palavras, a comunicao um processo de mediao de interesses e expectativas. Gasnier (2008, p. 12) afirma que comunicao o processo de transmisso e compreenso de informaes sejam ideias, conceitos, dados, instrues, autorizaes, recados, histrias ou lies, nos dois sentidos e atravs do uso de smbolos cujos significados so comuns aos envolvidos. Alm desse conceito de transmisso e compreenso de ideias e informaes, Gasnier (2008) ainda diferencia informao e comunicao, termos que possuem significados diferentes, mas que, entretanto muitas vezes so confundidos. O autor explica que a informao transmitida em uma s direo, do emissor para o receptor. J a comunicao o processo de troca onde o emissor envia uma mensagem ao receptor e recebe uma mensagem de volta, o feedback. Matos (2009, p. 4) tambm compartilha desse pensamento: a

14 comunicao acontece somente quando a informao recebida pelo receptor compreendida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor, o que caracteriza a retroalimentao do processo. Matos (2009, p. 8) define o processo de comunicao basicamente da seguinte forma: Emissor+Mensagem+Receptor+Feedback=Comunicao. O autor ilustra o processo de comunicao para uma melhor visualizao e compreenso.

FIGURA 1 O processo de comunicao FONTE: Matos (2009, p. 4)

Sobre os elementos do processo de comunicao, Bordenave (1992) afirma que so a realidade, os interlocutores, a mensagem, os signos e os meios. Onde a realidade a situao onde ocorre a comunicao, dentro de um ambiente, em um momento da histria; os interlocutores (os que falam entre si) so as pessoas que desejam partilhar alguma coisa; a mensagem a coisa que se deseja compartilhar; os signos so as formas que representam as ideias e as emoes. Sendo que signo todo objeto perceptvel que de alguma maneira remete a outro objeto, toma o lugar de outra coisa, segundo Bordenave (1992, p. 39). E os meios so como as mensagens so transmitidas. Uma parte importante do processo da comunicao, e que muitas vezes no recebe a ateno merecida, o feedback. Pimenta (2004, p. 26) explica de forma clara o significado desse termo ingls: o feedback (retroalimentao, retroao) pode ser definido como: reao ao ato de comunicao. Ele possibilita que o emissor saiba se sua mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou no. Matos (2009, p. 17) enfatiza: a comunicao s pode ocorrer se houver feedback. Sem ele, o emissor no ter como conferir a adequao e eficcia da transmisso da sua mensagem. Matos (2009) explica que a comunicao at pode ser definida de forma simples, mas trata-se de um processo complexo, principalmente porque envolve sentimentos e comportamentos humanos. Pimenta (2004, p. 27) afirma que a comunicao j difcil entre

15 pessoas prximas, com laos afetivos. Em uma empresa, onde os laos afetivos entre as pessoas so mais tnues ou inexistem, a comunicao tende a ser mais difcil ainda.

Comunicao o maior desafio das relaes humanas em qualquer comunidade ou grupo de pessoas, seja em sua famlia, na escola, nos esportes, na poltica ou na administrao de uma empresa. Basta haver duas (ou mais) pessoas envolvidas para surgir o risco do desentendimento, mesmo quando os interesses so comuns e perfeitamente legtimos. (GASNIER, 2008, p. 11)

Considerando esta viso sobre a comunicao, percebe-se que as possibilidades de haver uma falha na comunicao so incontveis. Matos (2009) salienta a importncia da comunicao afirmando que a comunicao o fio condutor de todas as atividades e relacionamentos humanos. Bordenave (1983, p. 9) afirma que a comunicao uma necessidade bsica quando diz que um processo to natural como respirar, beber gua, ou caminhar. A comunicao a fora que dinamiza a vida das pessoas e das sociedades. interessante tambm a perspectiva de Matos (2009) quando diz que queiramos ou no, estamos o tempo todo comunicando algo a algum. Mesmo que no queiramos nos comunicar, estaremos de alguma forma transmitindo e recebendo informaes.... Bordenave (1983) afirma que a comunicao no ocorre apenas atravs do discurso, da mensagem principal, ela vem carregada de mensagens secundrias como cacoetes, expresses e entonao das palavras que ele tambm chama de paralinguagem. As atitudes, posturas e comportamentos que temos comunicam, e muito. Pimenta (2004, p. 20) divide a comunicao em verbal e no verbal, segundo a autora a comunicao pode ser verbal quando feita atravs de palavras: linguagem oral ou escrita, ou no verbal quando as mensagens so transmitidas atravs de gestos, do tom de voz, olhar, da maneira de vestir etc. Segundo Bordenave (1983, p. 26) a funo mais bsica da comunicao a de ser o elemento formador da personalidade. Sem comunicao, de fato, o homem no pode existir como pessoa humana. Segundo o autor sem se comunicar o indivduo no desenvolve sua inteligncia e sua personalidade social. Ele afirma ainda que a personalidade um produto social, gerado graas interao com as demais pessoas. Bordenave (1992) elenca outras funes da comunicao, sendo elas: a funo instrumental: satisfazer necessidades materiais ou espirituais; a funo informativa: apresentar novas informaes; funo regulatria: controlar o comportamento de outras pessoas; a funo interacional: relacionar-se com outros indivduos; a funo de expresso pessoal: identificar e expressar o eu; a funo explicativa: explorar o mundo interno e externo da pessoa; e a funo imaginativa: criar um mundo prprio e fantasioso.

16 De acordo com Bordenave (1983, p. 20) na comunicao, h sempre uma inteno bsica: como fonte codificadora, certamente a pessoa espera que o receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a aplique. O receptor tambm possui uma inteno bsica: deseja selecionar o que importante para ele, entender, avaliar para decidir se aceita ou no e aplicar o que acha vlido na mensagem. Alm das intenes bsicas, emissores ou receptores tambm tm intenes especficas com relao ao contedo da mensagem, como: informar, ensinar, dar ordens, aceitar ordens, questionar, responder, etc.. E intenes especficas a respeito do seu relacionamento pessoal, como: expressar simpatia, expressar dio, dar apoio, indicar superioridade, mostrar indiferena, etc. (BORDENAVE, 1983).

2.1

A COMUNICAO EMPRESARIAL

Entender a comunicao empresarial fundamental para conhecer o contexto em que a comunicao interna est inserida, portanto importante saber como ocorre a comunicao empresarial ou organizacional. Autores podem apresentar a comunicao empresarial com denominaes diferentes. Kunsch (2003, p.150) esclarece que comunicao organizacional, comunicao empresarial e comunicao corporativa so terminologias usadas indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicao levado a efeito pelas organizaes em geral. Segundo a autora o termo comunicao organizacional mais amplo e abrange qualquer tipo de organizao pblica, privada ou sem fins lucrativos, ONGs, fundaes, etc. J o termo comunicao empresarial restringe-se ao mbito do que se denomina empresa. Juarez Bahia define de forma resumida do que se trata a comunicao empresarial. Segundo Bahia (1995, p. 15) comunicao empresarial o processo conjunto de mtodos, tcnicas, recursos, meios, etc. pelo qual a empresa se dirige ao pblico interno (seus funcionrios) e ao pblico externo (seus consumidores). Nassar e Figueiredo (2006) so contra essa simples definio da comunicao empresarial. Segundo os autores definies como essas sempre precisam ser revistas devido s mudanas da sociedade e do ambiente empresarial.

17
A comunicao empresarial , hoje, to fundamental que deveria envolver diretamente os presidentes das empresas. Isso porque comunicao empresarial a somatria de todas as atividades de comunicao da empresa. Elaborada de forma multidisciplinar a partir de mtodos e tcnicas de relaes pblicas, jornalismo, lobby, propaganda, promoes, pesquisa e marketing e direcionada sociedade, formadores de opinio, consumidores e colaboradores (trabalhadores, fornecedores e parceiros). (NASSAR e FIGUEIREDO, 2006, p. 19)

Nessa definio de Nassar e Figueiredo, percebe-se a importncia com que o assunto tratado atualmente, e fica tambm subentendida a expresso de uma comunicao integrada na empresa, quando afirmam que a soma das atividades de comunicao da empresa e elaborada de forma multidisciplinar. Mas a comunicao empresarial nem sempre foi tratada dessa forma. De acordo com Bueno (2009) a comunicao empresarial, em seu conceito mais abrangente como conhecido hoje, existe h 30 anos no Brasil. Antes da dcada de 70 a comunicao empresarial era fragmentada, as diferentes atividades de comunicao no falavam a mesma lngua.

As atividades de comunicao eram percebidas e desenvolvidas isoladamente: a edio de publicaes empresariais, a assessoria de imprensa, a organizao de eventos, a publicidade e o marketing, de maneira geral, eram assumidos, na quase totalidade dos casos, por departamentos e profissionais sem qualquer vinculao. (BUENO, 2009, p. 5)

Conforme Bueno (2009) a partir dos anos 70 os profissionais da comunicao comearam a chegar s empresas, e mudanas importantes direcionaram a construo de uma cultura de comunicao. O autor afirma a contribuio importante que a ABERJE, Associao Brasileira de Editores de Revistas e Jornais de Empresas, deu rea desde a sua criao em 1967. Hoje denominada de Associao Brasileira de Comunicao Empresarial, e a prpria mudana do nome reflete a mudana de perspectiva sobre a comunicao nas empresas. Nos anos 80, segundo Bueno (2009), a comunicao empresarial ganhou status nas organizaes e grande impulso, atraindo cada vez mais profissionais especializados interessados em trabalhar nessa rea. Mas o conceito de comunicao empresarial se refinou nos anos 90, quando assumiu um carter mais estratgico nas organizaes. Conforme Bueno (2009, p. 9) a comunicao empresarial deixou de ser um mero conjunto de atividades desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus pblicos de interesse. Bueno (2009, p. 10) diz que hoje a comunicao empresarial encontra-se na linha de frente, situada em posio de destaque no organograma das organizaes. O autor evidencia

18 que a comunicao na empresa caminha para assumir integralmente a perspectiva da comunicao integrada e uma empresa moderna no pode prescindir de um processo integrado e planejado de comunicao. Mais do que um somatrio de atividades isoladas, a comunicao empresarial atualmente deve, como cita Torquato (1986), atravs de efeito sinrgico obter um resultado melhor na integrao e comunicao com os pblicos de interesse. Ao definir um conceito de comunicao empresarial, Bueno (2009, p. 3-4) no faz distino entre comunicao empresarial e organizacional, considerando ambas como um conjunto de aes, estratgias, planos, polticas e produtos planejados e desenvolvidos por uma organizao para estabelecer a relao permanente e sistemtica com todos os seus pblicos de interesse. Este conceito tambm apresentado por Matos (2009) de uma forma um pouco diferente. Segundo o autor comunicao empresarial a relao entre empresa e seus pblicos interno e externo, envolvendo estratgias destinadas intensificao da comunicao e difuso das informaes da empresa, como planejamentos, resultados, normas, objetivos, procedimentos, etc. Observa-se que h uma preocupao em diferenciar os pblicos da comunicao de uma empresa, denunciando a existncia de pelo menos dois pblicos: externo e interno. Podese observar isso tambm na afirmao de Bueno (2009, p. 20) a respeito da comunicao na empresa: a comunicao um processo amplo, que abrange todas as pessoas de uma organizao e est balizada por relacionamentos intensos e permanentes com os pblicos internos e externos e dos pblicos internos entre si. O autor considera um erro rotular os funcionrios simplesmente como pblico interno, pois nesse pblico interno existem grupos com perfis diferentes, com nveis de informao, experincias de vida e pontos de vista divergentes. Logo, precisam de uma comunicao diferenciada tambm. Da mesma forma ocorre com o pblico externo, pois importante pens-lo como um pblico heterogneo e diversificado. De acordo com Torquato (1986) existem duas categorias que abrigam as comunicaes nas organizaes. As comunicaes que se processam no interior do sistema, destinadas aos que trabalham na organizao. E as comunicaes externas, que se destinam ao mercado, fornecedores, consumidores, etc. Torquato (1986) ainda divide essas duas categorias em trs dimenses: comportamental, social e ciberntica. A dimenso comportamental agrupa as estruturas, redes, objetivos, normas, polticas, fluxos, programas e diretrizes estratgicas. Esse sistema gera a necessidade de programas de comunicao interna visando a

19 identificar e integrar os objetivos organizacionais aos objetivos dos participantes. (TORQUATO, 1986, p. 50). Esta dimenso, segundo o autor, acolhe trs nveis: o nvel intrapessoal, o nvel interpessoal e o nvel grupal. A dimenso social envolve a organizao, o sistema social e a comunicao de massa. E a dimenso ciberntica est vinculada ao sistema tecnolgico de captao, armazenamento e disseminao de informaes das organizaes. Kunsch (2003) e Torquato (1986) citam os quatro nveis de anlise dos problemas de comunicao estabelecidos por Thayer: o nvel intrapessoal, preocupa-se em estudar o que se passa dentro do indivduo, se trata do comportamento do indivduo, suas habilidade e atitudes; o nvel interpessoal estuda a relao entre as pessoas, preocupa-se com a maneira como os indivduos se afetam mutuamente e se controlam uns aos outros; o nvel organizacional ou, como Torquato (1986) prefere chamar, nvel grupal trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam entre si os membros da organizao e esta com o meio ambiente (KUNSCH, 2003, p. 81). Por fim o nvel tecnolgico d ateno aos equipamentos eletrnicos e mecnicos e seus usos para produzir, armazenar, processar e difundir informaes. A comunicao na empresa se d atravs de fluxos, segundo Torquato (1986, p. 54).

Os mecanismos de comunicao numa organizao se movimentam, simultaneamente, em trs fluxos e duas direes, e no seu ajustamento reside o equilbrio do sistema comunicacional. So os fluxos descendente, ascendente e lateral, nas direes vertical e horizontal.

O fluxo descendente so as mensagens que saem da cpula diretiva, ou topo decisrio, e descem at as bases. Segundo Matos (2009, p. 75) a comunicao que emana dos cargos diretivos e gerenciais, voltada para o corpo funcional da empresa. De acordo com Kunsch (2003, p. 85) a comunicao descendente a comunicao de cima para baixo, traduzindo a filosofia, as normas e as diretrizes dessa mesma organizao. Caracteriza-se, sobretudo como comunicao administrativa oficial.. O fluxo ascendente, de acordo com Matos (2009), so as mensagens que saem das bases para os nveis superiores da organizao. So informaes funcionais, operativas, opinies ou reclamaes que, atravs de reunies formais ou informais, caixa de sugestes ou pesquisa de clima organizacional, so direcionadas cpula da empresa. Matos (2009, p. 75) diz que esse fluxo de comunicao mais eficaz quando acontece de maneira informal e espontnea. Os fluxos, ascendente e descendente tambm so chamados de fluxos de comunicao vertical.

20 No fluxo horizontal, que tambm pode ser chamado de fluxo lateral, a comunicao ocorre entre colegas de trabalho no mesmo nvel hierrquico, entre departamentos, sees, servios, unidade de negcios etc. (KUNSCH, 2003). Autores ainda citam dois outros tipos de fluxos: o fluxo transversal e o circular. O fluxo transversal ou longitudinal se d em todas as direes e perpassa todas as instncias e as mais diversas unidades setoriais, sem distino de nveis hierrquicos. (KUNSCH, 2003) e (MATOS, 2009). O fluxo de comunicao circular, segundo Matos (2009) mais presente nas empresas de pequeno porte. As informaes circulam de forma mais informal e entre todos os nveis da sua estrutura funcional. De acordo com Torquato (1986, p. 55) duas redes de comunicao permeiam o sistema organizacional: a rede formal e a rede informal.

A rede formal comporta todas as manifestaes oficialmente enquadradas na estrutura da organizao e legitimadas pelo poder burocrtico. A rede informal abriga as manifestaes espontneas da coletividade, incluindo-se a a famosa rede de boatos.

De acordo com Matos (2009), os canais formais, na esfera administrativa, so representados pelas reunies, memorandos, ofcios, relatrios. E, no mbito da comunicao social, so os jornais, revistas, mural, intranet, rdio corporativa, etc. Os canais informais so os meios de comunicao fora dos canais formais, como o bate papo no corredor, a conversa na hora do cafezinho, etc. Para Marchiori (2008) a comunicao informal surge do agrupamento e interao das pessoas e est relacionada aos aspectos afetivos e processos psicossociolgicos. Sobre a rede informal Kunsch (2003, p. 83) diz que emerge das relaes sociais entre pessoas e afirma que o boato ou rumor um dos produtos mais conhecidos dessa rede. De acordo com Pimenta (2004) a rede informal tambm conhecida como rdio peo, ou rdio corredor, onde circulam as mensagens inadequadas rede formal. A rdio peo onipotente, pois dependendo da importncia do assunto sai dos limites da empresa e passa a atuar em outros ambientes: casas dos funcionrios, outras empresas etc. (PIMENTA, 2004, p. 75). Segundo Santos (1984, p. 20) rumores e boatos podem espalhar muitas informaes erradas e estabelecer confuso dentro das instituies, mas h que distinguir os boatos que trazem danos e os que trazem vantagens vida da organizao.

21 2.2 MODALIDADES DE COMUNICAO EMPRESARIAL

Kunsch (2003) explica que com a evoluo na rea de comunicao, principalmente nas grandes empresas, ela foi se tornando de carter estratgico e surgiram diferentes terminologias para designar essa rea, tais como comunicao empresarial, corporativa, institucional, mercadolgica ou apenas comunicao interna e externa. Como definido por Bahia (1995) a comunicao interna a transmisso do pensamento e ao da empresa ao pblico da casa, e a externa se constitui de toda veiculao de informaes da empresa para um pblico ou uma opinio pblica fora dos limites internos. De acordo com Kunsch (2003) existem vrias formas de as organizaes se manifestarem atravs de sua comunicao, mas as principais modalidades so: comunicao institucional, comunicao mercadolgica, comunicao interna e comunicao administrativa. Clemen (2005) apresenta as mesmas modalidades com exceo da comunicao administrativa. Segundo Kunsch (2003) a comunicao institucional a responsvel pela construo da imagem da organizao, difundindo informaes de interesse pblico da empresa, como os objetivos, as polticas e as prticas. Para Clemen (2005) a comunicao institucional dirigida para a construo e consolidao da marca com mais pblicos atravs da visibilidade de suas prticas e polticas e, sobretudo, das aes de responsabilidade socioambiental da organizao. Ablio da Fonseca citado por Kunsch (2003 p. 164) conceitua essa modalidade como o conjunto que de procedimentos destinados a difundir informaes de interesse pblico sobre as filosofias, as polticas, as prticas e os objetivos das organizaes, de modo a tornar compreensveis essas propostas. A comunicao institucional tem instrumentos ou subreas que a integram, so elas a assessoria de imprensa, as relaes pblicas, o jornalismo empresarial, a publicidade e propaganda institucional, o marketing social, o marketing cultural, a imagem e a identidade corporativa, e tambm a editorao multimdia. (KUNSCH, 2003). A comunicao mercadolgica, segundo Kunsch (2003), responsvel pela produo comunicativa em torno dos objetivos de marketing, visando divulgao publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. De acordo com Torquato (1985, p. 183 e 184) a comunicao mercadolgica objetiva a troca de produtos e/ou servios entre produtor e

22 consumidor, procurando atender aos objetivos traados pelo plano de marketing das organizaes. A comunicao administrativa, de acordo com Kunsch (2003), ocorre dentro da organizao, no mbito das funes administrativas, atravs de uma convergncia de fluxos e redes comunicacionais. Santos (1984, p. 3) descreve a comunicao administrativa como

Um processo mediante o qual informaes e decises so transmitidas entre os membros de uma organizao provocando estmulos e induzindo-os a um comportamento. todo o sistema de comunicaes que serve queles que preenchem as funes administrativas de uma organizao e com elas est relacionado.

A comunicao interna, segundo Kunsch (2003, p. 154), seria um setor planejado, com objetivos bem definidos para viabilizar toda a interao possvel entre organizao e seus empregados, usando ferramentas da comunicao institucional e at da comunicao mercadolgica. As ferramentas mercadolgicas so usadas no caso do endomarketing ou marketing interno. Para Clemen (2005) a comunicao interna realizada exclusivamente com quem constri a marca da empresa. Matos (2009) subdivide a comunicao empresarial em comunicao interna, comunicao externa e assessoria de imprensa. Onde a comunicao interna direcionada a funcionrios e colaboradores diretamente vinculados empresa, a comunicao externa a relao com todos os pblicos externos: clientes, fornecedores, acionistas, empresas concorrentes, mdia, governo, rgos pblicos, sindicatos e a sociedade de um modo geral. E a assessoria de imprensa funciona integrada ao processo de comunicao externa da empresa e responsvel pelo fluxo de notcias e informaes da empresa para a mdia e o seu relacionamento com jornalistas e pblicos formadores de opinies ligados a comunicao social. Pimenta (2004) tem uma viso diferente sobre a assessoria de imprensa. Segundo a autora a assessoria de imprensa responsvel por informaes que so transmitidas interna e externamente da empresa. De acordo com Pimenta (2004) so atividades da assessoria de imprensa: treinar funcionrios para lidarem com a imprensa, tambm chamado media training; elaborar o house organ, que um jornal ou revista contendo assuntos e informaes de interesse dos funcionrios; produzir o press-release, e o press-kit, que se tratam respectivamente de um documento escrito e um conjunto de folhetos, fotos, vdeos etc. com informaes sobre a empresa que so enviados aos meios de comunicao de massa.

23 2.3 COMUNICAO INTERNA E ENDOMARKETING

O ambiente empresarial mudou muito nos ltimos 50 anos, conforme Argenti (2006), e o funcionrio de hoje tambm mudou em termos de valores e necessidades. De acordo com Kunsch (2003, p. 158) em outros tempos os investimentos da rea de comunicao empresarial eram voltados para a comunicao externa.

Os empregados eram os ltimos a saber dos negcios e dos acontecimentos da empresa, e mesmo assim por meio de outras fontes. No havia uma poltica e um compromisso de comunicao da cpula com os funcionrios. Era uma comunicao fria, alienada e verticalizada, representada, sobretudo pelos antigos house organ.

As expectativas em relao realizao profissional aumentaram e os funcionrios querem entender mais sobre a empresa em que trabalham.

A natureza cada vez mais complexa e altamente competitiva do ambiente de negcios atual pressiona ainda mais os funcionrios e demanda um esforo mais concentrado na rea de comunicao interna. [...] Os funcionrios de hoje cada vez mais exigem participao nos processos que esto impulsionando a mudana organizacional. Essa participao vital para manter os funcionrios em todos os nveis da organizao independente da funo ou responsabilidade conectados, alimentando um senso mais genuno de comunidade em empresas de todos os tamanhos. (ARGENTI, 2006, p. 170),

Para Bueno (2009) as mudanas no mbito empresarial nos ltimos anos ocorreram em funo de fatores de natureza econmica, geopoltica e sociocultural. O mercado est passando por um processo de renovao, e as organizaes que desejam permanecer precisam ser rpidas na implementao de novos procedimentos, no domnio de novas linguagens e tecnologias e na maneira de se relacionar com seus pblicos de interesse (BUENO, 2009, p. 75). O autor ainda afirma que os funcionrios no tm mais o comprometimento de vestir a camisa da empresa por toda a vida, e esto mais atentos s oportunidades de emprego trocando com facilidade de empresa ou, se puderem, abrindo novas empresas. Diante desse novo cenrio Brum (2007, p. 15) afirma que a funo de uma empresa, hoje, no apenas produzir e vender bens e servios, mas principalmente proporcionar um nvel de satisfao interna que conquiste e fidelize clientes. Para criar essa

24 satisfao interna autores defendem o uso da comunicao interna de forma planejada e estratgica. Para Bahia (1995) a comunicao interna deriva da necessidade de comunicar ao pblico da casa, com frequncia e clareza, as aes e pensamentos da empresa e o posicionamento de seus dirigentes. Eventuais temores ou restries das empresas e dos empresrios sobre a divulgao de suas atividades podem ser contestados mediante a convico de que relevante conhecer a realidade do empreendimento. Observa-se uma mudana no comportamento empresarial, pois a cultura da informao est prevalecendo sobre cultura do segredo, quanto mais informao melhor. claro que a empresa divulga apenas o que lhe convm, mas deve-se lembrar sempre o conceito de informao como necessidade social. (BAHIA, 1995, p. 32) Ao conceituar a comunicao interna autores tm perspectivas diferentes que podem resultar em conceitos divergentes. Segundo Clemen (2005, p. 18) so inmeras as terminologias e definies para comunicao interna. Alguns a denominam de comunicao corporativa. Outros, de comunicao empresarial. Endomarketing ou marketing interno tambm so terminologias muito utilizadas. Tavares (2009, p. 15) define comunicao interna como a comunicao existente entre a empresa e o pblico interno (funcionrios da empresa). A comunicao interna, de acordo com o autor, abrange a comunicao entre departamentos, rgos, unidades etc.; a comunicao entre pessoas dos mesmos departamentos, rgos, unidades, etc.; a comunicao entre chefias; e a comunicao entre funcionrios e chefia direta, como supervisores e gerentes, e chefia indireta, como diretores e presidentes. Brum (2007, p.35) tem uma viso menos abrangente e entende comunicao interna como ao comum, ou seja, ao de tornar comuns objetivos, estratgias e resultados. A autora completa afirmando que a comunicao empresa/empregado. a informao decorrente de uma deciso, que deve sair da parte de cima da pirmide organizacional e descer at a base. Considera, portanto, a comunicao interna como um processo vertical, onde o fluxo de informaes ocorre do topo da pirmide organizacional para a base ou da base para o topo. Brum (2007, p. 37) deixa bem claro sua perspectiva sobre o fluxo de comunicaes da comunicao interna ao afirmar que a comunicao interna no um processo horizontal, pois no trata do repasse da informao entre as pessoas e, sim, entre a empresa e seus empregados. Segundo o dicionrio da lngua portuguesa Houaiss, apud Clemen (2005, p. 16)

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A comunicao interna aquela que se exerce entre a instituio e o seu pblico interno e diferente tambm da comunicao administrativa, conjunto dos meios e procedimentos utilizados em uma organizao para transmisso de informaes, ordens, solicitaes, orientaes etc.

Rhodia, apud Kunsch (2003, p. 154) conceitua a comunicao interna como uma ferramenta estratgica para a compatibilizao dos interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis. Matos (2009, p. 101) tambm considera a comunicao interna como um fator estratgico para o sucesso das organizaes, segundo o autor a comunicao interna fundamental para os resultados do negcio, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade da organizao junto a seus pblicos internos. Kunsch (2003) afirma que muitos tendem a identificar, indevidamente, endomarketing com a comunicao interna. A autora critica o endomarketing afirmando que este se limita a ver os funcionrios como clientes internos, tratando-os apenas como algum que vai servir ao cliente. Por outro lado Tavares (2009, p. 17) afirma que praticamente impossvel falar sobre comunicao interna sem falar em endomarketing. Os dois conceitos andam praticamente juntos, unha e carne. De acordo com Pimenta (2004, p. 123) a ideia de endomarketing foi criada em 1975, por Saul Faingaus Bekin. Mas o termo endomarketing foi registrado por Bekin no Brasil somente em 1996 (BRUM 2007). Atravs de uma observao dos problemas que existiam em sua empresa Bekin chegou concluso que as pessoas no estavam comprometidas com seu trabalho, no se conheciam, no conheciam a empresa, faltavam e atrasavam constantemente, faltava-lhes motivao para trabalhar e os departamentos no eram integrados. Bekin, ento, usou estratgias de marketing na comunicao com seus funcionrios, objetivando comprometer o funcionrio com seu trabalho e as metas da empresa; promover a integrao entre as pessoas e os departamentos; e consequentemente, melhorar a qualidade da produo e dos servios. (PIMENTA, 2004) A palavra endomarketing tem o prefixo endo, segundo Matos (2009), de origem grega que significa posio ou ao interior, ou ainda, movimento para dentro. Ou seja, o marketing aplicado ao pblico interno da organizao. Bekin apud Kunsch (2003) define endomarketing como aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente. Em uma publicao mais recente Bekin (2004, p. XVII) aprimora sua definio de endomarketing:

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Aes gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao pblico interno (funcionrios) das organizaes e empresas focadas no lucro, das organizaes nolucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitria e ambiental.

Procurando passar uma viso mais humanitria do endomarketing Pimenta (2004, p. 124) diz que endomarketing envolve aes de marketing para o pblico interno ressaltando, ao mesmo tempo, a importncia do funcionrio no processo produtivo e o respeito com o ser humano, com potencialidades e dificuldades. Na viso de Dias (2007, p. 20) o endomarketing um processo estruturado, alinhado ao planejamento estratgico empresarial, visando melhoria da comunicao, buscando a relao com ganhos de produtividade nas organizaes. Para Brum (2007, p. 36) marketing interno e endomarketing so expresses utilizadas com o mesmo sentido. Portanto endomarketing o mesmo que marketing interno ou marketing para dentro. E marketing interno quando a empresa repassa informaes para seus empregados fazendo uso de tcnicas e estratgias de marketing para que essas informaes sejam absorvidas de forma mais rpida e com maior intensidade. A partir do momento em que uma empresa utiliza apelos emocionais como frases de efeito, imagens, fotografias e outros recursos visuais para a comunicao com os seus empregados, est fazendo marketing interno. O objetivo do endomarketing, segundo Brum (2007, p. 15), criar uma conscincia empresarial (viso, misso, princpios, procedimentos, etc.), dentro de um clima organizacional positivo. O propsito transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado. Para Bekin (2004) o endomarketing no difere do marketing em seu objetivo de facilitar e realizar trocas, mas limita-se ao relacionamento com o pblico interno da organizao visando o compartilhamento de objetivos empresariais e sociais da organizao, cativando e cultivando para manter um clima organizacional harmonioso e fortalecer esse relacionamento, melhorando assim a imagem da empresa e seu valor de mercado. Segundo Matos (2009) cabe comunicao interna tornar comuns mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover, premiar e integrar os indivduos de uma organizao. Pimenta (2004, p. 58) afirma que a comunicao dentro da empresa contribui para a definio e concretizao de metas e objetivos, alm de possibilitar a integrao e equilbrio entre seus componentes (departamentos, reas etc.). Garcia (2006, p.

27 49) apresenta a mesma ideia com uma perspectiva diferente, para o autor a comunicao tem o papel de mediar os interesses da empresa e de seus colaboradores, diminuindo os conflitos e ajudando a criar objetivos e metas comuns para o equilbrio das relaes. Dessa forma o autor admite a comunicao interna como a comunicao entre a empresa e seus colaboradores e coloca seu objetivo como a mediao de interesses entre ambos. Kunsch (2003, p. 159-160) destaca essa relao como a importncia da comunicao interna.

A importncia da comunicao interna reside sobre tudo nas possibilidades que ela oferece de estmulo ao dilogo e troca de informaes entre a gesto executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou servios e do cumprimento da misso de qualquer organizao.

De acordo com Gasnier (2008, p. 11) a comunicao interna a chave do relacionamento humano, fundamental para maximizar a motivao, crtica para a produtividade e, portanto, essencial para a rentabilidade do negcio. Kunsch (2003) analisa a importncia da comunicao interna dos dois lados: dos empregados e das organizaes. O empregado um cidado que merece ser respeitado e a comunicao interna tem o dever de contribuir para a valorizao do indivduo e exerccio da cidadania. A oportunidade de se manifestar e comunicar livremente canalizar energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista pessoal quanto profissional. Se considerarmos que a pessoa passa a maior parte do seu dia dentro das organizaes, os motivos so muitos para que o ambiente de trabalho seja o mais agradvel possvel. E um servio de comunicao tem muito a ver com a integrao entre os diferentes setores. Do ponto de vista da organizao um pblico interno satisfeito com seu trabalho e bem informado sobre as intenes da empresa ser um colaborador comprometido com as metas da empresa, e na sua famlia, no seu convvio social e profissional o empregado ser um porta-voz da organizao de forma positiva. (KUNSCH, 2003)

28 3 PLANEJAMENTO DE COMUNICAO NA EMPRESA

De acordo com o dicionrio Aurlio planejamento [de planejar + mento.] s.m. 1. Ato ou efeito de planejar. 2. Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiros e mtodos determinados.... As duas primeiras definies do termo j deixam claro que planejamento, em uma definio geral, o processo de preparao para algum empreendimento, atravs de mtodos determinados. Para Tavares (2009, p. 118) quando pensamos no futuro e nos preparamos para ele, traando objetivos e metas, estamos fazendo planejamento Dessa forma pode-se considerar o planejamento uma atividade humana comum. Ackoff, citado por Lupetti (2000 p. 81), tem uma viso semelhante afirmando que planejamento algo que fazemos antes de agir, isto , antes da tomada de deciso. um processo de decidir o que fazer, e como faz-lo, antes que se requeira uma ao. Sobre o planejamento Kunsch (2003, p. 203) enfatiza:

preciso consider-lo, sobretudo, como um ato de inteligncia, um modo de pensar sobre determinada situao ou realidade, enfim, como um processo racional-lgico, que pressupe estudos, questionamentos, diagnsticos, tomadas de decises, estabelecimento de objetivos, estratgias, alocao de recursos, curso de aes etc.

Segundo Bordenave (1979) o planejamento pode ter inmeras definies, e em geral essas definies incorporam ao conceito elementos adjetivos relativos ao campo de atuao. Dessa forma normalmente so encontradas definies de planejamento econmico, territorial, social etc. Assim, planejamento pode ser definido como processo sistematizado atravs do qual se pode dar maior eficincia a uma atividade para num prazo maior ou menor alcanar o conjunto de metas estabelecidas. Ainda de acordo com Bordenave (1979, p. 88 e 89)

O planejamento um processo, um conjunto de fases (subprocessos, processos) pelas quais se realiza uma operao. Sendo um conjunto de fases, um processo, a sua realizao no aleatria. O processo sistematizado, obedece s relaes precisas de interdependncia que o caracterizam como um sistema, como um conjunto de partes (fases, processos) coordenadas entre si, de maneira a formarem um todo, um conjunto coerente e harmnico visando alcanar um objeto final (produto, resultado) determinado.

Para Bordenave (1979) as fases do planejamento so: conhecimento da realidade,

29 fase na qual realizado o processo de conhecer a realidade social, econmica ou territorial; deciso a fase ou processo onde so estudadas diferentes alternativas para se solucionar uma situao-problema; ao fase onde as decises tomadas so efetivadas, tendo em vista transformar alguma situao; e, por fim, a fase denominada crtica, que compreende um conjunto de subprocessos de acompanhamento, controle e avaliao do desempenho de determinadas operaes que realimentam o processo decisrio, objetivando corrigir desvios ou distores do processo executivo realizado na fase de ao. Kunsch (2003,) dispe doze fases do planejamento. Essas fases tm o mesmo efeito das fases citadas por Bordenave, porm ficam mais subdivididas facilitando o entendimento. (a) Identificao da realidade situacional; (b) Levantamento de informaes; (c) Anlise dos dados e construo de um diagnstico; (d) Identificao dos pblicos envolvidos; (f) Determinao de objetivos e metas; (g) Adoo de estratgias; (h) Previso de formas alternativas de ao; (i) Estabelecimento de aes necessrias; (j) Definio de recursos a serem alocados; (k) Fixao de tcnicas de controle; (l) Implantao do planejamento; (m) Avaliao dos resultados. O planejamento desempenha uma funo de dar maior eficincia atividade humana. Para que seja possvel obter maior eficincia deve-se ter em mente a presena de dois elementos: metas e prazos. Para Bordenave (1979, p. 90) a prtica do planejamento s possvel quando se deseja intervir num futuro prximo ou longnquo. E intervir significa estabelecer metas (objetivos quantificados) a serem alcanadas num tempo (prazo) determinado. Para que seja possvel mensurar a eficincia de uma atividade planejada o planejamento exige dados sistematizados e compromisso com metas e prazos previamente estabelecidos. Para Bueno (2009, p. 38-39) planejamento , por definio, um processo que se respalda em dados sistematizados, informaes, conhecimentos, vivncias e saberes intrinsecamente vinculados aos objetivos, aos valores e a misso de uma organizao. Bueno (2009) concorda com Kunsch (2003) em relao ao planejamento, trata-se de um processo complexo e abrangente direcionado por princpios gerais e que implicam uma filosofia e poltica definidas. Para a realizao de um planejamento so necessrios conhecimentos, criatividade, anlises conjunturais e ambientais, e tambm aplicativos instrumentais tcnicos. Sobre a importncia do planejamento Kunsch (2003, p. 216) destaca que

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O planejamento importante para as organizaes porque permite um redimensionamento contnuo de suas aes presentes e futuras. Possibilita conduzir esforos para objetivos pr-estabelecidos, por meio de uma estratgia adequada e uma aplicao racional dos recursos disponveis. Sem planejamento, as decises organizacionais ficariam merc do acaso, com solues aleatrias de ltima hora.

comum a confuso de planejamento com plano. Segundo Tavares (2009, p. 117) planejamento o processo de planejar. O plano a materializao do processo, ou seja, do planejamento. Sendo assim, o plano o documento escrito, o processo formatado. Considerar ambos como sinnimos um equvoco. Bordenave (1979, p. 96) distingue essa diferena

da maior importncia conhecer bem a distino entre o processo de planejamento e os documentos em que determinado momento ou fase do processo so elaborados[...] Sendo plano, programa e projeto documentos que retratam as decises que so tomadas num determinado momento e para um perodo de tempo futuro, eles so antes de tudo um ato poltico, enquanto ato de deciso.

Outro equvoco comum, segundo Bordenave (1979), considerar plano, programa ou projeto como fim e no como meio. Ainda h de se considerar tambm que entre esses documentos h distines. Carvalho, citado por Kunsch (2003, p. 222), diferencia os termos da seguinte forma:

O plano difere do projeto essencialmente no que se refere amplitude do objeto. Enquanto o plano procura reunir um conjunto de elementos de deciso necessrios para caracterizar racionalmente a conduta de um grupo humano ou de um conjunto de unidades de produo, o projeto objetiva o estudo mais racional dos recursos econmicos (escassos) para a produo de um bem ou de um servio em todos os detalhes econmicos e tcnicos [...] O programa, no contexto do planejamento, seria o resultado final da fase (na prtica consubstanciado em documentos) de tomada de decises, tendo em vista o melhor uso dos recursos econmicos para atendimento das necessidades e aspiraes dos indivduos, grupos humanos ou unidades produtivas (empresas).

comum encontrar o termo planejamento acompanhado de uma especificao que define seu campo de atuao, como planejamento organizacional, planejamento de marketing, planejamento de propaganda, etc. (LUPETTI, 2000). Tavares (2009) afirma que existem vrios tipos/classificaes de planejamento: marketing, comunicao, vendas, eventos etc. Os mesmos esto inseridos em trs classificaes: estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico segundo Moreira, Pasquale, Dubner apud Tavares (2009, p. 119) :

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O processo de desenvolvimento e manuteno de um ajuste estratgico entre os objetivos da organizao e as oportunidades de mercado. Baseia-se no desenvolvimento de misso da empresa, objetivos de apoio, portflio de negcios bem estruturado e estratgias funcionais coordenadas.

De acordo com Kunsch (2003, p. 214) o planejamento estratgico ocupa o topo da pirmide organizacional. responsvel pelas grandes decises estratgicas que envolvem as organizaes como um todo. Caracteriza-se como de longo prazo e em constante sintonia e interao com o ambiente. Para Tavares (2009) os objetivos do plano estratgico so melhores representados por variveis qualitativas, no h necessidade de traar metas. O planejamento ttico, segundo Tavares (2009, p. 119), um plano de mdia durao que abrange uma unidade da organizao. Envolvendo um departamento da empresa, o objetivo pode ser, por exemplo, o lanamento de um produto. mais especfico e pontual. O planejamento operacional, conforme Tavares (2009, p. 119), um plano de curta durao que tem a funo de controlar as rotinas de uma unidade da organizao. De acordo com Kunsch (2003, p. 214) esse tipo de planejamento controla toda a execuo e procura corrigir os desvios em relao s propostas sugeridas. Marclia Lupetti (2000) defende a definio de um planejamento global da organizao, o qual engloba todos os outros planejamentos. Para a criao desse planejamento devem estar definidos dois itens bsicos: a misso e os objetivos organizacionais. Para Kunsch (2003) o planejamento ttico restringe-se a determinados setores ou reas das organizaes, tem carter

A misso de uma empresa o propsito ou razo de ser da organizao, isto o que ela deseja atingir em um ambiente maior [...] A misso deve dar a viso da empresa em longo prazo dez anos porm pode ser redefinida caso tenha perdido sua credibilidade ou no represente o melhor caminho para a empresa. (LUPETTI, 2000, p. 82)

Para Kunsch (2003) a misso expressa a razo de ser de uma organizao e o papel que ela exerce na sociedade e no mundo dos negcios. Explicita seus propsitos e suas realizaes, descrevendo os produtos ou servios que se empenha em produzir e oferecer. Lupetti (2000, p. 83) afirma que uma misso bem definida transformada em objetivos organizacionais, metas, estratgias e tticas, e ento nasce o planejamento global, que elaborado no nvel estratgico. Desse planejamento desmembram-se os planejamentos tticos, que por sua vez so desmembrados em planejamentos operacionais.

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FIGURA 2 Planejamento global da organizao e os seus planejamentos tticos e operacionais. FONTE: Lupetti (2000, p.83)

Conforme pode ser observado na figura de Lupetti (2000) o planejamento de comunicao est entre os de nveis operacionais de marketing. O planejamento de comunicao, assim como os outros planejamentos, tm seus objetivos, estratgias e tticas. O conceito desses termos amplamente discutido, devido sua importncia, e sempre devem ser lembrados. De acordo com Lupetti (2000, p. 85-88) objetivo algo mais amplo que a empresa pretende atingir e deve ser fixado de forma a atender os interesses maiores da organizao. A estratgia definida como o caminho que a empresa dever percorrer para atingir seu objetivo. Ou como define Pitteri (2008, p. 28) pode ser considerada uma espcie de bssola que mantm a rota no ambiente de incertezas em que atua. J a ttica, pode ser traduzida como aes que devero ser realizadas para atendermos as estratgias. A autora ainda conceitua meta, como o tempo em que a empresa pretende cumprir seu objetivo, ou seja, entende-se que a meta deve ser quantificada em tempo, quantidade, valores.

33 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA COMUNICAO INTERNA

Para Bueno (2009, p. 39-40) o planejamento de comunicao parte de uma poltica de comunicao e deve levar em considerao diversos fatores que influenciam na comunicao organizacional.
O planejamento em comunicao deve resultar de uma poltica de comunicao, instrumento de gesto que vislumbra aes e estratgias tambm de longo prazo. Ele deve estar em sinergia com a cultura da organizao, levar em conta o perfil da concorrncia e da sua rea especfica de atuao, o contexto econmico, sociocultural, ambiental e legal em que a organizao se insere e, inclusive estar sintonizado com a prpria estrutura disposio de quem planeja.

De acordo com Kunsch (2003) pensar estrategicamente e planejar a comunicao fundamental para que sejam alcanados os objetivos de uma organizao, devendo se levar em conta algumas fases: definio da misso, da viso e dos valores da comunicao; estabelecimento de filosofias e polticas; determinao de objetivos e metas; esboo das estratgias gerais; relacionamento dos projetos e programas especficos; montagem do oramento geral. A misso, a viso e os valores so os princpios norteadores da comunicao na empresa. A filosofia formada pelas crenas, os valores e maneiras de pensar e agir. As polticas so as orientaes que servem de base de sustentao para as decises. A definio de uma poltica global de comunicao fundamental, pois ela que deve direcionar toda a comunicao da empresa.

A definio de uma poltica de comunicao deve comear por uma reflexo sobre a histria da empresa, seu conceito no mercado e na sua rea especfica de atuao, e pela compreenso de seus objetivos. A finalidade primordial de uma poltica de comunicao empresarial obter compreenso sobre as atividades da organizao, esclarecer autoridades e pblico em geral sobre sua verdadeira natureza, as finalidades e metas a serem alcanadas, suas posies em relao comunidade e ao pas, alm de informar sobre suas tradies e personalidades. (PINTO, 1994, p. 21).

Sobre a determinao dos objetivos, Kunsch (2003) afirma que esses devem determinar quais os resultados que devem ser alcanados e quantific-los por meio das metas. Depois de definidos aonde se quer chegar e quando, a fase de esboo das estratgias ir definir como chegar. As estratgias consistem em definir como fazer para tornar a comunicao empresarial o mais eficiente possvel, ou seja, excelente. De acordo com Kunsch

34 (2003, p. 273) trata-se de pensar o que deve ser dito (mensagem), qual o canal ou meio mais adequado (veculo), a que pblico (receptor) se destina a comunicao, qual o momento mais oportuno e onde ela deve acontecer, detectando-se as ameaas e as oportunidades do ambiente organizacional. Nas duas ltimas fases de um planejamento estratgico de comunicao so relacionados todos os projetos e programas especficos de comunicao que atendam as necessidades detectadas no diagnstico. E realizada a montagem do oramento que um plano expresso em moeda corrente e consiste numa previso detalhada de todos os custos diretos e indiretos envolvidos para a implantao do plano (KUNSCH, 2003, p. 274) O planejamento estratgico de comunicao da organizao deve partir do planejamento estratgico da empresa, ou do planejamento global, e fomentar as estratgias de comunicao interna.

O desenvolvimento e implementao de uma estratgia de comunicao interna deve fazer parte do planejamento estratgico da empresa. A estratgia de comunicao interna deve privilegiar os objetivos organizacionais, e atingir tambm o pblico externo. Uma boa comunicao deve selecionar o pblico, a mensagem e os canais e a linguagem, para criar impacto e ser bem interpretada na organizao. (DIAS, 2007, p. 24)

O estabelecimento de uma estratgia de comunicao exige a determinao de um prazo ideal para alcanar os resultados. Em uma empresa que no possui tradio de uso da comunicao em nvel sistemtico e profissional imprescindvel a realizao de pesquisas, para conhecimento do universo interno, os pblicos, e suas particularidades. As pesquisas, quando bem conduzidas, fornecem subsdios indispensveis para a escolha dos veculos e elaborao da forma das mensagens. (PINTO, 1994) Um tipo de pesquisa muito conhecido e aplicado ao pblico interno das empresas a pesquisa de clima. Ela indica o que est acontecendo na empresa e mostra o nvel de satisfao dos empregados. A pesquisa de clima um termmetro organizacional que deve ser acompanhada para a melhoria da satisfao dos empregados e aumento da produtividade (DIAS, 2007, p. 25). A pesquisa de clima organizacional realizada com a gesto da rea de recursos humanos, e excelente para servir como indicadores da comunicao interna. (CLEMEN, 2005) O conhecimento e reconhecimento do pblico interno so fundamentais para a prtica da comunicao interna estratgica. Segundo Marchiori (2008, p. 164) olhar para o interior, mapear os pblicos e ponderar sobre os componentes organizacionais atitude

35 imprescindvel na prtica da estratgia da comunicao, aquela que desenvolve, estimula e gera atitude na e para a organizao. Esse pensamento deve estar alinhado na elaborao do planejamento estratgico, conforme Kunsch (2003, p. 276) o planejamento estratgico, quando bem formulado, poder fazer grandes melhorias para o processo de gesto organizacional, sendo aplicvel em qualquer tipo de organizao (pequena, mdia ou grande, pblica, privada, de classe etc.). De acordo com Dias (2007, p. 20), o endomarketing est alinhado ao planejamento estratgico empresarial, visando melhoria da comunicao, buscando a relao com ganhos de produtividade nas organizaes. Nesse espao, como processo de gerenciamento da comunicao interna, que o endomarketing se estabelece. Objetivando melhorar os relacionamentos internos, buscando a motivao dos empregados para atuarem de forma eficaz na prestao de servios. (GARCIA, 2006) Garcia (2006, p. 55) ainda afirma que no importa o tamanho da empresa: as aes de endomarketing podem promover mudanas pessoais e organizacionais de maneira pontual e objetiva. Para desenvolver um planejamento de marketing interno a empresa deve utilizar os instrumentos mais adequados a sua realidade, uma reunio de planejamento com todos os funcionrios, ou at mesmo um simples cartaz pode fazer a diferena. Muitos pesquisadores da rea da comunicao organizacional como Marchiori (2008, p. 227) defendem que o sucesso de uma empresa est primeiramente em sua instncia interna, nas habilidades de comunicao de que ela dispe, na conversa que ela trava com seu pblico. Em um segundo momento, essas habilidades podem ser projetadas externamente, em razo de a empresa estar preparada e estruturada para a manuteno desses relacionamentos. Matos (2009, p. 88) refora o pensamento ao afirmar que a comunicao interna funciona como base de sustentao para a comunicao externa. Garcia (2006, p. 49) afirma de forma veemente que uma empresa jamais conquistar a fidelidade de seus compradores se antes no convencer seus funcionrios da qualidade dos produtos e servios. Afinal, so eles os responsveis diretos ou indiretos pela atitude de compra dos clientes. Marchiori (2008, p. 226-227) afirma que a busca da valorizao dos funcionrios e/ou colaboradores organizacionais deve ser entendida como estratgia bsica dos empresrios que desejam uma organizao mais efetiva, ou seja, verdadeira. E a valorizao dos funcionrios de acordo com Bekin (2004) um dos enfoques do endomarketing. Uma estratgia de endomarketing para a valorizao dos funcionrios que merece ser estudada a colocao do pblico interno da organizao em primeiro lugar. Rosenbluth e

36 Peters (2004) propem deixar os clientes em segundo lugar e dar mais ateno aos funcionrios, pois esses so os responsveis pela qualidade dos servios oferecidos aos clientes e, se estiverem satisfeitos, motivados e engajados com o propsito da empresa a satisfao dos clientes ser uma conseqncia. De acordo com Bekin (2004, p. 89) o que caracteriza precisamente o endomarketing seu objetivo de estabelecer um processo permanente de motivao do funcionrio e o que est implcito na frmula tratar o funcionrio como cliente, conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Baseado em sua prpria histria de sucesso Hal F. Rosenbluth publicou pela primeira vez o segredo de seu sucesso, juntamente com sua co-autora Diane McFerrin Peters, em 1992. Atravs de aes estratgicas para criar um ambiente de trabalho onde os funcionrios se sentissem valorizados desde o primeiro dia de trabalho e deixassem as preocupaes para a empresa para poder se concentrar nos clientes, o empresrio conseguiu, que seus funcionrios prestassem servios com alegria e sorrisos sinceros. Segundo Rosenbluth e Peters (2004, p. 9) o nvel mximo que se pode alcanar em um servio aquele oriundo do corao. Quando os empregados esto satisfeitos prestam servios visando realmente satisfao dos clientes. Para Rosenbluth e Peters (2004, p. 1) As pessoas so na verdade o ativo mais valioso de que uma organizao pode dispor. Sem elas, as coisas atravancam. Sem sua lealdade, motivao e esforo, o mximo que se pode esperar a mediocridade. Clemen (2005, p. 26-27) expe que uma empresa que considera que seu sucesso est relacionado somente a equipamentos, instalaes fsicas, logstica e produtos est fadada ao fracasso. So as pessoas e sua interao interna nas empresas as principais responsveis pelos resultados positivos de uma organizao Marchiori (2009, p. 50) valoriza a comunicao humana ao afirmar que o caminho para o sucesso est, cada vez mais, na comunicao humana, capaz de promover vnculos afetivos entre clientes, funcionrios e administradores. Matos (2009, p. 103) comenta sobre a humanizao da comunicao interna e o papel social das empresas.

Comunicao interna um agente humanizador das relaes de trabalho. Mas as organizaes no podem considerar apenas a questo da competitividade e do lucro. Para que a organizao cumpra plenamente seu papel na sociedade necessrio que ela tenha uma relao responsvel com o meio ambiente, com o governo, com a comunidade onde est inserida e, principalmente com seu pblico interno.

37 Marchiori (2008, p. 161) apresenta um pensamento semelhante, para a autora a organizao deve alcanar dois objetivos bsicos: sustentar a sua prpria existncia e melhorar a vida daqueles com os quais se relaciona.

3.2

A COMUNICAO INTERNA EFICAZ

Argenti (2006, p. 176) defende a ideia de que uma comunicao interna eficaz exige a presena dos gerentes ou superiores. Segundo o autor quando gerentes de alto nvel se isolam fsica e psicologicamente dos outros funcionrios, a comunicao eficaz no acontece. O melhor enfoque da comunicao com os funcionrios acontece por meio de conversas internas com supervisores e, uma das maneiras de garantir que os funcionrios tero acesso gerncia snior manter reunies presenciais regulares com grupos relativamente grandes. As reunies devem ocorrer com frequncia e serem usadas para comunicar resultados e o progresso da empresa e, principalmente, deve dar oportunidade para os funcionrios fazerem perguntas aos gerentes. Nas organizaes menores o mtodo ideal de se comunicar com os funcionrios individualmente ou em reunies com pequenos grupos de pessoas.

Hoje em dia empresas de todos os portes implantam reunies peridicas para treinamentos, visando uniformizao de procedimentos, envolvimento e motivao dos funcionrios, esclarecimento de dvidas diversas, e os resultados obtidos tm impacto positivo na qualidade do trabalho. (GARCIA, 2006 p. 55)

Os benefcios que uma comunicao interna de qualidade, trabalhada de forma planejada pode trazer so inmeros: motivar e integrar o pblico interno; desenvolver um clima favorvel entre funcionrios, funcionrios e chefias, e funcionrios e empresa; agilizar a tomada de deciso; incentivar a pro atividade nos recursos humanos; promover internamente novos produtos, novos servios, resultados de pesquisas e informaes em geral; criar uma boa imagem empresarial, etc. (TAVARES, 2009)

A qualidade da comunicao interna passa pela disposio da direo em abrir as informaes; pela autenticidade, usando a verdade como princpio; pela rapidez e competncia; pelo respeito s diferenas individuais; pela implantao de uma gesto participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanas culturais necessrias, pela utilizao das novas tecnologias; pelo gerenciamento de pessoal

38
tcnico especializado, que realize efetivamente a comunicao de ir-e-vir, numa simetria entre chefias e subordinados. (KUNSCH, 2003, p. 160)

Dias (2007) concorda com a ideia de uma comunicao transparente, e afirma que a clareza e os objetivos da organizao so fundamentais para a eficcia do processo de comunicao. Os gerentes precisam reconhecer que, se fornecerem as informaes aos funcionrios e se souberem ouvi-los, eles se envolvero com o trabalho, estaro conectados com a viso da empresa e sero capazes de levar adiante as metas da organizao. (ARGENTI, 2006, p. 175) De acordo com o Guia Exame, citado por Matos (2009, p. 104) a comunicao excelente

Transparente; uma via de mo dupla, que funciona com a mesma eficincia de baixo para cima, como de cima para baixo; Possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicao interna; Preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida; Informa os empregados sobre os fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o faam.

Para Argenti (2006, p. 177) Respeitar os funcionrios e saber ouvir e interagir com eles a base para um programa de comunicao interna eficaz. O dilogo entre a empresa e o pblico interno fundamental, Marchiori, (2008, p. 10) afirma que se faltou dilogo em mbito interno, o fato se refletir em mbito externo. No h premiao ou publicidade que se solidifique perante a insatisfao daqueles que negam a organizao para a qual esto se dedicando. Para Clemen (2005) primeiramente a uma empresa falar de responsabilidade social ou fazer com que seus consumidores acreditem em seus produtos e servios, seus funcionrios devem conhecer as aes e objetivos da empresa e participar das decises internamente. Matos (2009, p. 105) concorda e defende que a imagem institucional da organizao deve ser vivenciada internamente, pois os bons resultados e o eficaz desempenho da organizao dependem diretamente do grau de entusiasmo de seu pblico interno. Para que a comunicao interna tenha sucesso, segundo Marchiori (2008) necessrio conhecer em profundidade o pblico interno. Para que os colaboradores aceitem e confiem nos veculos da comunicao interna tambm necessrio que esteja de acordo com as suas expectativas e necessidades.

39 De acordo com Dias (2007, p. 22) o meio pelo qual a mensagem deve ser levada influencia no processo de comunicao. Os veculos de comunicao interna merecem ateno e devem ser direcionados com uma linguagem apropriada ao pblico. A empresa deve sempre estar se comunicando, conforme Brum (2007, p. 56) A comunicao interna tem que funcionar como a imprensa: sair todo o dia, mesmo que no haja novidades.

Uma comunicao interna participativa, por meio de todo o instrumental disponvel (murais, caixa de sugestes, boletins, terminais de computador, intranet, rdio, teatro, etc.), envolver o empregado nos assuntos da organizao e nos fatos que esto ocorrendo no pas e no mundo. (KUNSCH, 2003, p. 159)

Clemen (2005) afirma que vital despertar o entusiasmo em pertencer empresa por meio de eventos especiais como concursos, clubes de cidadania, Workshops, seminrios, palestras e convenes: so eventos culturais e tcnicos que reforam a integrao das equipes.

A integrao cultiva o bem-estar dos funcionrios e encoraja a inovao, a abertura e a informalidade, que contribuem para que no haja o autoritarismo. [...] Quando algo errado acontece em vez de procurar a pessoa culpada os funcionrios so orientados a avaliar o processo. Ou seja, o comprometimento real. Em um ambiente integrado, os indivduos buscam clareza, consenso e consistncia, e isso geralmente faz crescer o senso de lealdade, comprometimento e entusiasmo. (MARCHIORI, 2008, p. 117)

Para Marchiori (2008) as organizaes devem preocupar-se com a abertura do dilogo e o monitoramento das informaes com seus diferentes grupos de interesse, e seu comportamento na comunicao interna deve ir muito alm do repasse de informaes.

Para comunicar, preciso analisar cada contexto, qual momento a empresa est vivendo, como os grupos reagem, pensam, desenvolvem aes, de que forma o indivduo entende, percebe e sente. Somente com o detalhamento do contexto ambiente interno se pode alcanar a eficcia na comunicao, pois esta ao fornece a segurana para a sua realizao. (MARCHIORI, 2008, p. 158-159)

Bueno (2009, p. 21) afirma que a comunicao interna responsabilidade de todos em uma organizao. E, se todos no estiverem dispostos ou capacitados a desenvolver esse processo, a comunicao interna no funciona. Conforme afirma Bekin, (2004, p. 41) para bons resultados no h mgica, apenas clareza de objetivos, somada mobilizao interna rumo a esses objetivos. Essa equao independe do tamanho da empresa.

40

METODOLOGIA

Para resolver os problemas propostos fundamental a aplicao de uma pesquisa e a utilizao de mtodos cientficos. Conforme Cervo e Bervian (1996, p.44) a pesquisa uma atividade voltada para a soluo de problemas, atravs do emprego de processos cientficos. A pesquisa tem trs elementos fundamentais, o problema, ou dvida; o uso de um mtodo cientfico; resposta ou soluo do problema. A presente pesquisa pode ser classificada de acordo com Cervo e Bervian (1996) como um resumo de assunto, pois no um trabalho de um assunto original, trata-se de um texto que rene, analisa, discute conhecimentos e informaes j publicadas. Um trabalho cientfico original entendido por Cervo e Bervian (1996) como uma pesquisa que apresenta, em seus resultados, novas conquistas para a cincia respectiva. De acordo com os autores os procedimentos cientficos utilizados para a obteno dos resultados de uma pesquisa so chamados de mtodos e tcnicas. Os mtodos, segundo Marconi e Lakatos (2001), so subdivididos em mtodo de abordagem e mtodo de procedimento, sendo que a presente pesquisa um mtodo de procedimento monogrfico ou estudo de caso. As tcnicas so consideradas um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma cincia e correspondem, portanto, parte prtica de coleta de dados. (MARCONI e LAKATOS, 2001, p. 107). H diversas formas de investigao da realidade, de acordo com Cervo e Bervian (1996, p. 47) cada abordagem ou busca admite nveis diferentes de aprofundamento e enfoques especficos conforme o objeto de estudo, objetivos visados e qualificados do pesquisador. De acordo com o procedimento geral utilizado na pesquisa em questo, podese classificar de descritiva e bibliogrfica.

A pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, busca conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema (CERVO e BERVIAN, 1996, p. 48)

A pesquisa bibliogrfica foi realizada na primeira parte deste estudo. De acordo com Cervo e Bervian (1996) esse tipo de pesquisa geralmente constitui o primeiro passo de qualquer pesquisa cientfica de resumo de assunto. Sendo que na segunda parte foi realizada

41 uma pesquisa descritiva de estudo de caso. Segundo Cervo e Bervian (1996, p. 49) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Procura descobrir, com a preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e caractersticas. O estudo de caso, para Marconi e Lakatos (2001, p. 23) engloba a explicao cientfica, a explicao pode levar formulao de leis se a investigao atingir setores avanados. Segundo Marconi e Lakatos (2001) os processos pelos quais se podem obter os dados da pesquisa so a documentao direta e a indireta. A documentao direta formada pelo levantamento de dados no local onde os fenmenos ocorrem. E podem ser conseguidos por meio da pesquisa de campo ou da pesquisa de laboratrio. A documentao indireta constitui-se de fontes de dados coletados por outras pessoas podendo ser de material j elaborado ou no. Ela dividida em pesquisa documental, onde os dados so colhidos de fonte primria e pesquisa bibliogrfica (de fontes secundrias). A documentao direta e a documentao indireta se utilizam das tcnicas de observao direta intensiva (observao e entrevista) e de observao direta extensiva (questionrio, formulrio, medidas de opinio e atitudes tcnicas mercadolgicas) (MARCONI e LAKATOS, 2001, p. 43). Esta pesquisa utiliza-se da tcnica de observao direta intensiva, por meio de entrevista que consiste em uma conversao efetuada face a face onde a informao obtida verbalmente. E da tcnica de observao direta extensiva atravs da aplicao de questionrio, o qual constitudo por uma srie de perguntas que so respondidas por escrito (MARCONI e LAKATOS, 2001). Sobre os instrumentos de coleta de dados Rauen (2002, p.124) afirma:

Os instrumentos de coleta de dados tm duas funes bsicas: demonstrar a presena ou ausncia de um fenmeno e capacitar a quantificao e/ou qualificao dos fenmenos presentes. Um instrumento de coleta deve ser capaz de nos fornecer uma mensurao da realidade.

Os dados dessa pesquisa foram coletados quantitativamente atravs de um questionrio com quatorze perguntas fechadas aplicado para 150 funcionrios da empresa Tubozan Indstria Plstica Ltda. nos dias 05/11/2010, 06/11/2010 e 08/11/2010. E qualitativamente por meio de entrevistas, compostas de quatorze perguntas, realizadas com o diretor executivo, senhor Moair Barcelos, a analista de marketing, Mnica Pinheiro Bento e com a coordenadora de recursos humanos, Raquel Gomes. A pesquisa atingiu 90% do quadro

42 de funcionrios da empresa que possui 170 colaboradores. Sobre o universo pesquisado Marconi e Lakatos (2001, p. 108) afirmam que o universo ou populao o conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma caracterstica em comum.

43 5 A COMUNICAO INTERNA NA EMPRESA TUBOZAN IND. PLSTICA

A Tubozan Indstria Plstica Ltda. uma empresa do segmento de sistemas hidrulicos de PVC, estabelecida em Siderpolis, Santa Catarina, h mais de 19 anos. Sua linha de produtos possui cerca de 150 itens entre tubos, conexes e acessrios, os quais tm grande variedade de bitolas para atender as necessidades de obras prediais, infra-estrutura, irrigao e ainda produtos especiais produzidos para atender clientes que precisam de produtos diferenciados. Todos os produtos so fabricados conforme as normas brasileiras para tubos e conexes de PVC. Sediada em uma rea de 150.000m, a fbrica opera 24 horas por dia e emprega 170 funcionrios. De acordo com o IBGE considerada uma empresa de mdio porte devido ao seu nmero de empregados. A Tubozan possui um centro de distribuio estratgico em Cuiab, Mato Grosso, onde viabiliza a distribuio rpida e eficiente de seus produtos na regio centro-oeste do pas. A empresa tm cerca de 45 representantes que atuam em grande parte do Brasil, distribudos por 11 estados em que so responsveis por 85% das vendas e levam a marca da Tubozan a inmeras regies, atendendo de grandes cidades a municpios do interior. A empresa Tubozan Indstria Plstica est entre as lderes do mercado de tubos e conexes de PVC. Seus clientes compreendem lojas de materiais de construo, atacadistas, construtoras, indstrias, e, em menor nmero, consumidores finais. J conquistou importantes prmios no segmento como, por exemplo, 1 Lugar no Prmio Anamaco Viso do Varejo Melhor Preo em 2007 e 1 Lugar no Prmio Anamaco Viso do Varejo Fora de Vendas e Atendimento ao PDV em 2010. Alm de muitos outros prmios que a colocam como uma das quatro principais empresas desse mercado que muito disputado. A misso da Tubozan ser eficaz em nossos processos para fornecer Sistemas Hidrulicos com a melhor relao custo x benefcio aos nossos clientes. A viso ser a melhor empresa na percepo do cliente. E os valores so transparncia, comprometimento, criatividade, iniciativa e confiabilidade. A Tubozan ainda no possui um departamento de marketing, ou de comunicao. As atividades de marketing esto sob responsabilidade de uma pessoa que conta com oramento reduzido para investir em comunicao. Seguindo o esquema criado por Philip Kotler e citado por Bekin (2004, p. 23) a Tubozan pode se encaixar no segundo estgio de

44 evoluo do marketing dentro da empresa. Nesse estgio as funes de marketing j esto localizadas no departamento de vendas como uma funo auxiliar, para atender, por exemplo, s necessidades de pesquisa de novos mercados trazidas pelo crescimento da empresa. A comunicao dirigida aos colaboradores da empresa fica dividida entre comunicados do RH e departamento de pessoal, que de responsabilidade da coordenadora do setor de recursos humanos que utiliza o mural, cartazes e emails para divulgao. E a divulgao de eventos, premiaes e lanamento de novos produtos atravs de mural, emails e Flickr, que fica sob responsabilidade da analista de marketing. E da comunicao de resultados e metas feita pelos lderes a suas respectivas equipes atravs de reunies e murais. Em 2009 foi realizada uma pesquisa de clima na empresa. A pesquisa teve a participao de 149 colaboradores que responderam um questionrio com 64 questes divididas em quatro categorias, o mtodo utilizado foi o IQAT (ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho). As categorias eram: Identidade, composta de questes relativas integrao das pessoas com a empresa e sua estratgia; Aprendizado / desenvolvimento, que abordava o aprendizado e desenvolvimento no trabalho, a educao corporativa e a oportunidade de promoo; Liderana, como objetivo de analisar o grau de confiana e credibilidade dos colaboradores que ocupam cargos de chefia. Satisfao / motivao, com questes relativas vivncia dos colaboradores na empresa, sobre o trabalho, espao fsico, processos de gesto etc. Os resultados foram positivos para a empresa, apesar de no conseguir atingir a meta da pesquisa que era obter um desempenho de 85% da pontuao possvel com as questes. Na categoria identidade foram atingidos 77,49% dos pontos, 73,01% em aprendizado / desenvolvimento, em liderana foram atingidos 81,12%, e na categoria satisfao / motivao foram atingidos 72,67% do total de pontos possveis.

45 5.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Para a obteno de dados qualitativos mais aprofundados sobre a comunicao interna da empresa foram realizadas entrevistas em profundidade com a inteno de entender a viso da empresa, ou emissores da mensagem e foram aplicados questionrios aos funcionrios para analisar a viso dos receptores atravs de mtodos quantitativos. Algumas das perguntas das entrevistas foram dirigidas particularmente para cada entrevistado. Os roteiros encontram-se em anexo. A seguir so explanados os resultados das trs entrevistas e posteriormente dos questionrios. Entrevista em profundidade com o diretor executivo da Tubozan O diretor-executivo, Sr. Moair Barcelos, tem 52 anos, casado, graduado em Cincias Contbeis, especializado em Controladoria, Auditoria e Direito Empresarial. J trabalhou na Cecrisa S.A., Martinelli Auditores e Tubozan Indstria Plstica Ltda. exercendo cargos de gerncia e direo. Tem quatro anos de trabalho na empresa Tubozan. Entende a comunicao interna como a comunicao entre empresa e funcionrio, sendo que as informaes fluem de empresa para funcionrio e do funcionrio para a empresa. Segundo ele, a Tubozan possui um sistema de gesto de resultados onde so repassados os resultados e as metas para os funcionrios atravs de reunies e murais. E um sistema integrado em rede, que so os emails e as pastas em rede, que os funcionrios tm liberdade para acessar. Ele cita ainda o programa Caf na Fbrica que se trata de um encontro dos aniversariantes do ms com o diretor, acompanhados de uma farta mesa de caf e uma conversa face a face. Diz ainda que o feedback dos funcionrios no s reclamaes e solicitaes, mas muitos contribuem com sugestes, ideias e informaes. Para o Sr. Barcelos a comunicao da Tubozan com seus funcionrios considerada de nvel satisfatrio, quando comparada com empresas de mesmo porte. Sobre o que pode ser melhorado na comunicao com os funcionrios, ele diz que sempre h o que ser melhorado. E a empresa est procurando implantar outros meios para melhora do nvel de comunicao. Ele cita um programa que est sendo implantado, chamado de sistema de competncia pessoal, que se trata de uma avaliao entre colegas de trabalho

46 onde um colega faz um levantamento do que acha das atitudes do outro e vice-versa. O diretor menciona que a Tubozan tem uma gesto participativa onde oportunizado aos colaboradores participar do processo decisrio em aes administrativas. Barcelos diz que a maioria das aes de comunicao dentro da Tubozan tem propsito estratgico e objetiva reter funcionrios e agregar valor. Ele finaliza afirmando que a Tubozan no tem planos da estruturao de um setor de comunicao dentro da empresa, mas tem planos de incrementar o setor de recursos humanos e aparelhar a gesto de pessoas com o RH.

Entrevista em profundidade com a analista de marketing da Tubozan A analista de marketing, Sra. Mnica Fernandes Pinheiro Bento tem 26 anos casada, graduada em Administrao e Marketing, ps-graduada em Comunicao e Marketing. J trabalhou em empresas como Betha Sistemas e na Eliane S.A. atuando na rea de marketing. Trabalha na Tubozan h dez meses. Sobre o entendimento de comunicao interna ela explica que teoricamente, para que haja comunicao preciso da mensagem, do locutor e do receptor, formando um ciclo. Na prtica, a empresa entender o funcionrio e fazer-se entender e vice-versa. Quando perguntada se considera que a Tubozan tem uma boa comunicao com seus pblicos externo e interno ela responde que para o pblico externo ainda no o ideal, mas para o segmento pode-se considerar que bom. H notcias atualizadas no site; e-mail marketing; impressos; palestras frequentes e uma equipe comercial bem informada e preparada. preciso ainda de um informativo para este pblico e maior participao em redes sociais/web 2.0. E para o pblico interno feito o bsico, murais e sinalizaes. No entanto, as decises estratgicas, objetivos e resultados so muito bem informados, de uma maneira pessoal atravs de reunies setoriais. Afirma que tanto na comunicao interna quanto externa precisa de uma assessoria de imprensa. Tambm necessrio um slogan e um posicionamento bem definido. Em todas as empresas que ela trabalhou o budget era reduzido. Na Tubozan tambm preciso adaptar e ser criativo com o que se tem. Ela cita os canais de comunicao interna na empresa: email, mural, arquivos acessveis em rede, reunies setoriais e gerais. responsvel por algumas comunicaes internas, principalmente quando a

47 informao est relacionada a produto, premiao, evento e mercado. Normalmente para divulgao utilizado o mural e o e-mail, tambm existe um Flickr, mas este menos utilizado. A entrevistada entende o endomarketing como sendo as aes de marketing que a empresa promove internamente para relacionar-se com seus funcionrios, principalmente para melhorar/manter (quando positivo) o conceito que estes tm da empresa.

Entrevista em profundidade com a coordenadora de RH da Tubozan A coordenadora de recursos humanos, Sra. Raquel Gomes tem 39 anos casada, graduada em Cincias Contbeis e ps-graduada em Recursos Humanos. Sua ltima experincia profissional foi no grupo Votorantin onde trabalhou por nove anos no setor de RH. Trabalha na Tubozan h sete meses. Define a comunicao interna como informaes que devem estar alinhadas entre empresa e funcionrios. Sobre os canais de comunicao interna que a Tubozan possui e utiliza, a entrevistada cita vrios; mural, mural digital, cartazes, email, pasta pblica em rede, reunies e o Caf na Fbrica. Ela responsvel pelo mural, divulgao de informaes do RH, departamento de pessoal, treinamentos, vagas/oportunidades internas, etc. Considera que a Tubozan tem uma boa comunicao com seus funcionrios. Afirma que h muitas reunies setoriais onde so passadas todas as informaes aos funcionrios, que tambm contribuem com ideias e sugestes. Segundo a coordenadora de RH sempre tem algo a melhorar na comunicao. Por exemplo, as informaes poderiam ser disparadas mais rapidamente, e poderiam ter um melhor conhecimento do pblico. Ela afirma que a Tubozan possui um programa de integrao e treinamento de novos funcionrios. Nesse programa o tcnico de segurana do trabalho e o RH apresentam a empresa atravs de um audiovisual, entregam uma cartilha de segurana no trabalho e fazem um treinamento de EPI (equipamento de proteo individual). Ela conclui afirmando que a Tubozan tem parcerias com instituies como SESI e EJA para promover treinamentos motivacionais e educacionais. E que os coordenadores da Tubozan promovem treinamentos especficos por rea.

48

RESULTADOS DA PESQUISA QUANTITATIVA Para a pesquisa quantitativa com funcionrios foram elaborados grficos para melhor visualizao dos resultados. Os primeiros grficos tm o objetivo de traar um perfil dos funcionrios da Tubozan. O conhecimento do pblico fundamental para saber de que forma comunicar. (MARCHIORI, 2008). E em seguida os grficos so com relao perspectiva do funcionrio sobre a comunicao interna e seu contentamento com a empresa. Os funcionrios foram questionados sobre seu sexo, idade, estado civil, escolaridade, ambiente de trabalho, tempo de trabalho na empresa, nvel de satisfao em trabalhar na empresa, o que entende por comunicao interna, canal de comunicao que mais recebe informaes da empresa, canal de comunicao que prefere receber informaes da empresa, a frequncia das informaes repassadas pela empresa, a qualidade da forma como a empresa se comunica, a valorizao dos funcionrios pela empresa e, por fim, se tem conhecimento das metas e objetivos da empresa e do seu setor. A seguir esto os grficos com os resultados:

GRFICO 1 Sexo FONTE: Elaborao do acadmico

Percebe-se inicialmente a grande predominncia do sexo masculino. O grfico nos mostra que, de acordo com a pesquisa realizada, 89% dos funcionrios so do sexo masculino e apenas 11% so do sexo feminino. Esse nmero se d, principalmente, devido s condies de trabalho nas maiores reas da empresa, as quais so a produo e a expedio que exigem

49 bastante esforo fsico e tambm porque a procura para contratao nessas reas de homens. O pequeno nmero de funcionrias restringe-se ao escritrio: comercial, financeiro, contabilidade e recepo. importante observar que poucos dias aps a aplicao dos questionrios foram contratadas mais duas funcionrias que esto em fase de experincia na produo, mais precisamente na diviso onde so fabricadas conexes. Este pode ser um marco histrico para a empresa que, se der certo, as mulheres comearo a ocupar um espao antes exclusivamente masculino. Cabe aos administradores organizarem da melhor forma essa insero de mulheres na linha de produo e a criao de um clima favorvel para que acontea a integrao entre funcionrios que permita atingir os resultados esperados. Para Marchiori (2008) preciso habilidade dos administradores e pensadores da organizao para gerar estratgias flexveis que realmente alcancem e gerem integrao organizacional no processo produtivo.

GRFICO 2 Faixa etria FONTE: Elaborao do acadmico

Kunsch (2008) afirma que a organizao deve conhecer o perfil do pblico interno. E a idade dos funcionrios fator fundamental para o conhecimento do pblico, as pessoas tm interesses diferentes conforme sua idade, e quanto mais idade mais experincia de vida a pessoa tm. Pontos que podem ser analisados de acordo com a faixa etria so, por exemplo, maus hbitos podem ser mais fceis de mudar com funcionrios mais jovens, assi com mais difcil de conseguir a ateno de jovens, etc. As faixas etrias escolhidas para esta anlise comeam de 18 anos em diante, pois

50 a idade mnima para contratao da empresa e seguem em intervalos de sete anos. O resultado da pesquisa aponta que grande parte dos funcionrios so jovens, com faixa etria de 18 a 25 anos, representam 47% do total pesquisado. Nas faixas etrias entre 26 e 33 tambm h um grande nmero de funcionrios que representam 27%, somados as duas primeiras faixas etrias apontam a Tubozan como uma empresa jovem com 74% de funcionrios de 18 a 33 anos. Sobre a faixa etria de 42 anos em diante importante observar que abrange uma faixa maior do que sete anos, por isso teve uma porcentagem expressiva.

GRFICO 3 Estado civil FONTE: Elaborao do acadmico

Nesta anlise destacam-se duas grandes fatias: 45% solteiros (as) e 42% casados (as). No entanto se somadas porcentagem de casados e porcentagem de unio estvel resultar em mais da metade do pblico. Comparando com o grfico da faixa etria podemos deduzir que o grande nmero de funcionrios de estado civil solteiro (45%) se d devido quantidade de jovens de 18 a 25 anos. De acordo com o estado civil pode-se ainda deduzir que entre casados e em unio estvel a possibilidade de constiturem famlia e terem filhos grande. E isso deve ser pensando quando for planejada alguma ao de integrao ou festa para os funcionrios. De acordo Bueno (2008) a comunicao empresarial precisa ser tratada de maneira integrada e orientar o relacionamento da empresa com todos os seus pblicos de interesse. Um funcionrio desmotivado pode levar sua insatisfao para casa e espalhar esse descontentamento para sua famlia. De acordo com Pimenta (2004) os boatos podem ultrapassar os limites da empresa e atingir a casa do funcionrio. A famlia do funcionrio

51 pode se tornar uma difusora da imagem da empresa que poder ser boa ou ruim.

GRFICO 4 Escolaridade FONTE: Elaborao do acadmico

Em relao escolaridade dos funcionrios obteve-se um resultado bem diversificado. Mas percebe-se um grande nmero (19%) de funcionrios que no possuem ao menos o ensino fundamental completo. 42% dos funcionrios no completaram o estudo fundamental e mdio. A porcentagem que se destaca referente aos funcionrios que possuem ensino mdio completo, representa 30% dos funcionrios. Os funcionrios que esto com o ensino superior incompleto representam 19% do total. O grande nmero de funcionrios com ensino mdio completo ou superior incompleto pode ser explicado, em parte, pelo fator idade que conforme visto no grfico sobre a faixa etria, a maioria so jovens de 18 a 25 anos. Kunsch (2008) defende que a organizao como emissora de mensagens deve se preocupar com a linguagem adequada a diferentes pblicos e com o retorno destas. Pblicos com nveis de escolaridade diferentes tm um entendimento maior ou menor e esse fator deve ser analisado pela organizao no momento da escolha do pblico a que se destina a mensagem. No s a preocupao com adequao da mensagem, mas tambm proporcionar uma oportunidade aos funcionrios para completarem seus estudos faz parte do papel social da empresa e, conforme Marchiori (2008), um dos objetivos bsicos da organizao

52 melhorar a vida daqueles com os quais se relaciona. A Tubozan, segundo sua coordenadora de RH, preocupa-se com a educao de seus funcionrios e tem parcerias com instituies como SESI (Servio Social da Indstria) e EJA (Educao de Jovens e Adultos) para promover treinamentos motivacionais e educacionais. Esses treinamentos em um futuro prximo vo alterar positivamente o grau de escolaridade de muitos funcionrios, pois atualmente muitos funcionrios esto cursando o EJA para completarem seus estudos.

GRFICO 5 Ambiente de trabalho FONTE: Elaborao do acadmico

Essa questo fundamental para uma diviso dos pblicos internos conforme suas reas de trabalho, pois na empresa Tubozan, mais do que uma diferenciao departamental, destacam-se esses trs ambientes diferentes que definem as condies de trabalho e acessos diferentes s informaes da empresa. Para cada tipologia de pblico deve se pensar estrategicamente em como planejar e administrar os relacionamentos com vistas na eficcia organizacional. (KUNSCH, 2008, p. 266) Segundo Clemen (2005, p. 51) Separar por reas de atuao permite a criao de meios de comunicao com foco na ao estratgica desses pblicos. Na Tubozan h o ambiente fbrica que compartilhado pelos setores de preparao da matria prima, produo e manuteno, que embora tenham grandes diferenas entre si, partilham de um ambiente comum com grande rudo de mquinas, sujeito a muita poeira e contato com maquinrio. Os funcionrios que trabalham nesse ambiente tm acesso a murais, cartazes, mural eletrnico,

53 reunies e conversas com lderes. No ambiente expedio esto os funcionrios que fazem a logstica do produto acabado, mais precisamente a retirada de produtos da fbrica, organizao do estoque no ptio e carregamento em caminhes e carretas. Os funcionrios que esto nesse ambiente esto sujeitos s condies climticas e trabalham de forma braal usando bastante esforo fsico. Os canais de comunicao que tm acesso so o mural, cartazes, reunies e conversas com lderes. O ambiente escritrio composto pelos setores financeiro, administrativo, comercial, contabilidade, administrativo-logstica e laboratrio. Todos tm em comum o ambiente de trabalho de um escritrio com ferramentas de comunicao via internet, como o skype, acesso a pastas em rede e o sistema ERP da Tubozan.

GRFICO 6 Tempo de trabalho na empresa FONTE: Elaborao do acadmico

O tempo de trabalho nas empresas indica se a empresa consegue contratar profissionais e mant-los dentro da organizao. Conforme Argenti (2006) a participao nos processos de mudana organizacional vital para manter os funcionrios de hoje, independente da funo ou responsabilidade, conectados e alimentando um senso real de comunidade dentro da organizao. No grfico com o resultado da pesquisa notvel que as trs maiores fatias, que somam 78% dos funcionrios, so referentes ao perodo de menos de 1 ano at 5 anos de

54 empresa. Considerando que a empresa atua h 19 anos observa-se que poucos funcionrios (7%) tm mais de 10 anos de empresa. Outro ponto que pode ser observado que 54% dos funcionrios tm entre 1 e 5 anos de empresa. De acordo com o diretor-executivo da empresa pesquisada a maioria das aes de comunicao dentro da Tubozan tem propsito estratgico com objetivo de reter funcionrios e agregar valor.

GRFICO 7 Nvel de satisfao FONTE: Elaborao do acadmico

importante mensurar a satisfao dos funcionrios em trabalhar na empresa. Matos (2009, p. 102) afirma que de acordo com pesquisas

Fatores como uma poltica de recursos humanos arrojada, estmulo participao, clareza de objetivos e a comunicao interna, ao lado de boas condies de trabalho, segurana, remunerao, justia de tratamento e estilo de superviso determinam o grau de satisfao dos empregados.

O nvel de satisfao reflete diretamente no rendimento do servio. De acordo Matos (2009, p. 112) o nvel de satisfao dos clientes internos um importante indicador dos esforos da empresa no sentido de melhorar a satisfao dos clientes externos e o desempenho operacional. O resultado da pesquisa sobre essa questo revelou que 85% dos funcionrios esto satisfeitos em trabalhar na empresa, sendo que desse nmero pode-se

55 destacar 22% que refere-se a funcionrios muito satisfeitos em trabalhar na Tubozan. Esse resultado mostrou-se muito favorvel empresa. A porcentagem de poucos satisfeitos ficou relativamente baixa (13%) e a de insatisfeitos ficou mnima (2%). Mas importante dar ateno a essa porcentagem de resultado negativo, para que este nmero no aumente e a insatisfao no contagie outros colegas. Conforme Tavares (2009, p. 23) um funcionrio desmotivado por muito tempo pode gerar demotivao tambm nas pessoas que o cercam no ambiente de trabalho.

GRFICO 8 Significado de comunicao interna FONTE: Elaborao do acadmico

Saber a percepo dos funcionrios sobre o significado de comunicao interna importante para analisar o nvel de entendimento sobre o assunto. Entre as respostas sugeridas no questionrio estavam trs vises sobre a comunicao interna e uma absteno para quem preferisse no opinar. Na viso de Brum (2007) a comunicao interna a comunicao da empresa com o empregado, onde a informao flui em um fluxo vertical. O diretor da Tubozan entende a comunicao interna dessa mesma forma como a comunicao entre empresa e funcionrio, sendo que as informaes fluem de empresa para funcionrio e de funcionrio para a empresa. Tavares (2009) afirma que a comunicao interna abrange tambm a comunicao entre colegas de trabalho, chefias, funcionrios e chefias, departamentos, unidades de trabalho, etc. A coordenadora de RH da Tubozan define a comunicao interna como informaes que devem estar alinhadas entre empresa e funcionrios, uma viso semelhante de Kunsch (2003) que define como uma ferramenta

56 estratgica que possibilita a compatibilizao de interesses entre empresa e empregados. Os resultados das opinies dos funcionrios mostraram que 48% entendem comunicao interna como todo tipo de comunicao que ocorre dentro da empresa. Outras duas porcentagens parecidas foram dos que responderam que a comunicao interna o repasse de informaes da empresa para os funcionrios (25%) e 22% afirmaram que se trata da comunicao entre colegas de trabalho dentro da empresa. Apenas 5% afirmaram no ter conhecimento do que se trata a comunicao interna. dasd

GRFICO 9 Canal de comunicao interna pelo qual mais recebe informaes FONTE: Elaborao do acadmico

Para Torquato (1996, p. 65) os canais (ou veculos) so os recursos ou instrumentos utilizados para a comunicao na empresa. Sobre o canal de comunicao interna pelo qual os funcionrios mais recebem informaes foram sugeridos oito opes de canais. Destacaram-se claramente duas opes, mural/quadro de avisos com 51% e reunies/conversas com 36%. Outro canal de relevncia foi o email/newsletter com 11% das opinies. importante observar que somente tm acesso ao canal email/newsletter os

57 funcionrios do escritrio. E que conforme o ambiente de trabalho, visto anteriormente, muito maior o nmero de funcionrios nos ambientes de expedio e fbrica, onde eles s tm acesso ao mural, reunies e conversas e placas de sinalizao de segurana do trabalho. Segundo a coordenadora de recursos humanos os canais de comunicao interna que a Tubozan possui e utiliza so: mural, mural digital, cartazes, email, pasta pblica em rede, reunies e o caf na fbrica. O mural disparado o canal que mais disponibiliza informaes aos colaboradores, sendo atualizado constantemente e de fcil acesso. Fica localizado ao redor do relgio ponto, na entrada da empresa. O mural digital recente, e exclusivo do setor produo, nele so exibidas, em formatos de slides, as metas atingidas e que devem ser alcanadas e tambm informaes do RH. A pasta pblica em rede, a qual a coordenadora cita como canal de comunicao, serve de compartilhamento de informaes e dados relacionados ao dia a dia de trabalho, ou seja, trata-se de uma ferramenta de comunicao administrativa, como o skype e os telefones, que tambm so utilizados na empresa e que no se enquadram como um meio de comunicao empresa-empregado. Santos (1984) define a comunicao administrativa como um sistema de comunicaes usado por aqueles que realizam as funes administrativas de uma organizao.

58
GRFICO 10 Canal de comunicao interna que prefere receber informaes FONTE: Elaborao do acadmico

Sobre a preferncia de um canal de comunicao interna, 47% dos funcionrios optaram por reunies/conversas. As reunies, de acordo com Pimenta (2004, p. 164-165), tm carter aglutinador juntar pessoas, representantes de vrios setores, departamentos e, tambm, legitimador a deciso tomada diante e com a participao dos interessados. As reunies mais comuns so de carter informativo as quais propiciam um feedback imediato s informaes e tambm podem alimentar o esprito de equipe, provocar desafios (motivar), ou elevar o moral do grupo. Um canal de comunicao que foi citado pelo diretor e pela coordenadora de RH em suas entrevistas foi o caf na fbrica, que se encaixa como uma reunio ou conversa face a face entre os aniversariantes e o diretor. O mural/quadro de avisos ficou em segundo lugar na preferncia com 28% da opinio dos questionados. Outra porcentagem expressiva foi a dos que preferem comunicao interna por email/newsletter. A opo de um jornal interno obteve 4% da preferncia e o circuito de TV ou rdio interno obteve 3%. A comunicao por boletins tambm foi lembrada e recebeu 1% da preferncia.

GRFICO 11 Frequncia das informaes repassadas pela empresa FONTE: Elaborao do acadmico

Um ponto importante saber se a empresa divulga informaes frequentemente,

59 Brum (2007) defende que a comunicao interna deve ser feita todo dia, mesmo que no haja novidades, preciso ter um relacionamento de comunicao constante. De acordo com a perspectiva dos funcionrios, 59% consideram que as informaes normalmente so repassadas, mas s vezes demoram. Essa opo ocupa um lugar de resposta regular entre as opes "so divulgadas poucas vezes", que obteve 15% da opinio, e "a comunicao frequente e no falha", que teve uma porcentagem de 25% dos questionados. Merecem ateno as opinies dos funcionrios que consideram que as informaes so divulgadas poucas vezes, somada a dos que consideram que as informaes so repassadas, mas s vezes demoram. Juntas representam 74% dos colaboradores. O que pode significar que h uma necessidade da empresa estabelecer uma comunicao mais frequente com seu pblico interno.

GRFICO 12 Qualidade da forma como a empresa comunica aos funcionrios FONTE: Elaborao do acadmico

Nessa pergunta foi questionada a forma como a empresa se comunica com os funcionrios, para saber como o pblico interno avalia. Kunsch (2003, p. 342-343) afirma que em relao ao pblico interno a escolha dos meios de comunicao (escritos, orais, eletrnicos audiovisuais, etc.) deve considerar as necessidades de agilidade e profundidade da informao a ser transmitida. Por isso deve ser escolhida a melhor mdia e fazer com que a comunicao pretendida alcance a eficcia junto ao pblico pretendido. Para tanto, preciso levar em conta o que vai ser dito, o melhor canal e o meio mais adequado, o pblico a que se destina,

60 quando e onde deve acontecer a comunicao. Mas a autora ainda ressalva que tudo depender dos objetivos e estratgias dos programas de ao delineados. Nos resultados destacou-se a opinio de que a forma como a empresa se comunica boa, mas poderia melhorar. Com 74% da opinio dos funcionrios esta questo mostra claramente que os colaboradores querem que a empresa faa mais do que j faz. E que a forma como a empresa comunica no ruim, mas poderia dar mais ateno a isso. Outra porcentagem expressiva os 17% dos funcionrios satisfeitos que acham a forma como a empresa comunica est excelente e no h o que reclamar. A opo de que a forma de comunicao ruim e parece que a empresa no se preocupa com isso foi assinalada por 6% dos funcionrios. As outras opes tiveram porcentagens pouco expressivas.

GRFICO 13 Satisfao em relao valorizao dos funcionrios FONTE: Elaborao do acadmico

Para Matos (2009, p. 24) o essencial para uma comunicao vlida e produtiva um clima de bom entendimento entre pessoas, em grande parte, favorecido por um ambiente de abertura para o dilogo, que quase sempre, sustentado por uma cultura de participao e valorizao humana. O sentimento dos funcionrios de valorizao pela empresa est relacionado motivao e a satisfao dentro da empresa.

61 Mais da metade dos questionados, 54%, avaliaram este item como regular e que ainda tem muitos pontos a melhorar. Para uma porcentagem expressiva, que somada porcentagem dos funcionrios que avaliaram de forma ruim, a empresa no valoriza os funcionrios, chega a 65% de funcionrios que esperam que a empresa faa mais pelo trabalhador. Por outro lado uma boa parcela, 24%, avaliou de forma boa, que o funcionrio valorizado e 11% avaliaram como muito bom, a empresa reconhece o empenho, valoriza e motiva os funcionrios.

GRFICO 14 Conhecimento das metas e objetivos FONTE: Elaborao do acadmico

Se entendermos a comunicao interna conforme Brum (2007) como a ao de tornar comuns as metas, objetivos, estratgias e resultados. O conhecimento das metas e objetivos por parte dos empregados indica se a comunicao interna est cumprindo o seu papel. Como a empresa tem uma comunicao interna focada principalmente na divulgao de objetivos e metas a serem cumpridas, o resultado esperado para essa questo que a maioria tenha em mente as metas que devem ser cumpridas. Com relao aos conhecimentos das metas e objetivos da empresa e do setor de trabalho os funcionrios responderam positivamente de um modo geral, 88% afirmaram que tm conhecimento, sendo que dessa porcentagem 33% tm conhecimento e saberiam dizer prontamente. 10% responderam que no sabem quais so. Apenas 2% responderam que no sabem e nunca foram informados sobre. Uma observao que deve ser feita que no foi

62 provado se os questionados realmente tm conhecimento das metas e objetivos, para isso seria necessria uma pesquisa qualitativa.

5.2

DISCUSSO DOS RESULTADOS

Aps a anlise dos resultados obtidos com a pesquisa pode-se ter uma dimenso melhor do pblico interno da empresa pesquisada. Sobre a pesquisa nas organizaes, Kunsch (2003) afirma que tem como objetivos conhecer a opinio dos pblicos sobre a organizao, sua comunicao e seus pblicos.

A pesquisa nos ajuda a buscar respostas para inmeros questionamentos em relao audincia (pblicos) envolvida em determinado programa s aes comunicativas (mensagens, canais, receptores) e averiguar as expectativas dos pblicos, com vistas no uso da persuaso de forma cientfica e correta. (KUNSCH, 2003, p. 279)

As primeiras questes do questionrio aplicado na pesquisa realizada tiveram o objetivo de conhecimento do pblico interno. Entre elas foi possvel perceber que a grande maioria dos colaboradores so homens, h um grande nmero de jovens na faixa etria de 18 a 20 anos, a maioria dos funcionrios tem menos de cinco anos de empresa, h um equilbrio entre casados e solteiros, e o nvel de escolaridade baixo em grande parte do pblico interno. Para Bueno (2009) rotular os funcionrios simplesmente como pblico interno errado, pois neste pblico interno existem grupos com perfis diferentes, com experincias de vida, nveis de informao e pontos de vista divergentes. Logo, precisam de uma comunicao diferenciada tambm. Para uma diviso do pblico interno na empresa pesquisada foi utilizada a questo sobre o ambiente de trabalho, pois na Tubozan evidente a diferena entre trs ambientes, a fbrica, a expedio, e o escritrio. O pblico de cada um desses ambientes, alm de ter condies de trabalho semelhantes, contam com perfis e nveis de informao parecidos. O nvel de satisfao do colaborador em trabalhar na empresa foi questionado e o resultado foi positivo para a empresa, pois obteve um grande nmero de funcionrios satisfeitos. Conforme Matos (2009) o nvel satisfao interna um indicador importante dentro da empresa que revela se a empresa se preocupa com seu pblico interno e externo. Quando questionados sobre a valorizao dos funcionrios as respostas no foram

63 to positivas, em geral o pblico respondeu que est regular e ainda tem muitos pontos a melhorar, evidentemente que sempre h o que ser melhorado, conforme falou o diretor da Tubozan na entrevista desta pesquisa, mas quando a maioria dos funcionrios no est satisfeita com algo, a empresa deve prestar a ateno a isso. Talvez no seja fato de a empresa no valorizar o funcionrio, mas no esteja divulgando isso claramente, de modo que passa despercebida pelo pblico interno. Saber a percepo do pblico com relao comunicao interna era um dos objetivos proposto por este estudo e com alternativas que expressavam as principais definies sobre comunicao interna. Em uma linguagem simples os questionados tiveram oportunidade de comparar essas diferentes definies e optar por aquela que eles pensavam ser a correta, destaca-se que poucos responderam que no tinham conhecimento do significado de comunicao interna, e a maioria percebe a comunicao interna como todo tipo de comunicao que ocorre dentro da empresa. Entre as vrias definies de comunicao interna, pode-se dizer que basicamente uma relao de comunicao entre a organizao e o pblico interno, que pode ser dividido em diferentes pblicos (KUNSCH 2003). Lembrando, conforme explica Brum (2002) que a comunicao interna segue um fluxo de comunicao vertical entre topo administrativo e base operacional, no se tratando de uma comunicao entre colegas de trabalho do mesmo nvel, que caracterizaria uma comunicao de fluxo horizontal. Sobre os canais de comunicao interna foram questionados qual transmitia mais informaes e qual era preferido para receber informaes da empresa, sabendo que cada canal de comunicao tem suas vantagens e desvantagens, o canal mais apropriado para estabelecer a comunicao depende do objetivo da comunicao (TORQUATO, 1996) Os canais de comunicao interna em comum a todos os ambientes da empresa so as reunies e o mural. Esse foi um dos motivos pela grande porcentagem de respostas nesses canais na questo do canal de comunicao que mais recebe informaes. Alm, claro, por serem os canais de comunicao interna mais utilizados pela empresa. Sobre a preferncia do canal de comunicao interna, os funcionrios, perceptivelmente, do escritrio preferem receber informaes da empresa por email/newsletter. E entre o pblico interno em geral a opo reunies/conversas foi a mais aceita. As reunies, segundo Pimenta (2004), so usadas para transmitir informaes importantes, definir estruturas, procedimentos, investimentos, tomar decises entre diretoria ou entre departamentos, etc. Entre o que pode ser chamado de indicadores de uma comunicao interna ideal, pode-se elencar algumas atitudes que uma organizao pode ter como as definidas por Kunsch

64 (2003): transparncia, autenticidade, rapidez e constncia na divulgao das informaes. Conforme citado por Brum (2004), respeito s diferenas individuais, uma gesto participativa, gerenciamento de pessoal tcnico especializado em comunicao, a abertura do dilogo na empresa, Marchiori (2008) cita a valorizao dos funcionrios, citada tambm por Bekin (2004) como fatores importantes para a realizao da comunicao interna. De acordo com a analista de marketing da Tubozan, na comunicao com o pblico interno feito o bsico, murais e sinalizaes. No entanto, as decises estratgicas, objetivos e resultados so muito bem informados, de uma maneira pessoal atravs de reunies setoriais Para o diretor-executivo a comunicao da empresa com seus funcionrios considerada de nvel satisfatrio, quando comparada com empresas do mesmo porte. E de acordo com a coordenadora de RH sempre tem algo a melhorar na comunicao, ela cita como exemplo, que as informaes poderiam ser disparadas mais rapidamente, e poderia ter um melhor conhecimento do pblico. Nas questes sobre a frequncia que as informaes so repassadas e sobre a qualidade da forma da comunicao interna obteve-se um resultado muito esclarecedor de uma necessidade do pblico interno. Em ambas as questes mais de 70% dos questionados desejam que seja feito algo mais para a comunicao interna, pois afirmaram que as informaes normalmente so repassadas pela empresa, mas s vezes demoram. E sobre a qualidade, afirmaram que a forma de comunicao boa, mas poderia melhorar. Ou seja, a empresa ainda no conseguiu a satisfao da maioria do seu pblico interno com relao comunicao interna. Com relao ao conhecimento dos objetivos e metas pelos funcionrios, revelouse um bom resultado para a empresa. A grande maioria dos funcionrios diz ter conhecimento dos objetivos e metas do seu setor de trabalho e da empresa. Esse resultado comprova que a empresa pesquisada tem uma boa comunicao sobre as metas que devem ser alcanadas, que so comunicadas atravs de reunies e murais, este o sistema de gesto de resultados que o diretor da Tubozan citou na entrevista.

65 6 CONCLUSO

De acordo com as definies apresentadas ao longo desse estudo a comunicao interna a relao de transmisso de informaes entre o topo decisrio da empresa e seu pblico interno, que so basicamente os funcionrios, essas informaes fluem em um fluxo vertical, de orientao descendente, do topo para a base e ascendente com o feedback dos funcionrios para o topo decisrio. A definio de comunicao interna varia bastante de acordo com a interpretao e ponto de vista dos pesquisadores, podendo ser chamada por outros nomes, como citado por Clemen (2005) a terminologia pode variar em comunicao corporativa, comunicao empresarial, endomarketing ou marketing interno. Mas a sua essncia a comunicao entre a empresa e o pblico interno. Autores, como Brum (2007), defendem que comunicao interna feita por toda empresa, mas o uso de forma estratgica dessa comunicao o endomarketing. No entanto este trabalho adotou a perspectiva de autores como Bordenave (1983) que dizem que dependendo da inteno do emissor a comunicao pode assumir papel estratgico, e Kunsch (2003) que afirma que a comunicao interna j uma ferramenta estratgica da empresa. A eficcia da comunicao interna ento passa pelo bom uso dessa comunicao de forma estratgica para atingir resultados esperados pela empresa. Esse bom uso foi defendido nesse trabalho atravs do planejamento da comunicao, feita de forma pensada, estratgica e utilizando de mtodos cientficos, para a criao de planos de comunicao. Os captulos tericos dessa pesquisa foram essenciais para a aquisio do conhecimento bsico de conceitos e pontos de vista diferentes sobre o assunto dessa pesquisa, At mesmo os conceitos bsicos que muitas vezes passam despercebidos foram vitais para a construo do conhecimento sobre o tema. Para saber qual o pensamento dos funcionrios a respeito da comunicao interna da empresa pesquisada foi realizada uma pesquisa quantitativa aplicada aos funcionrios por meio de questionrio. E tambm uma qualitativa com entrevistas com pessoas responsveis pela emisso da comunicao interna da empresa Tubozan. Os dados obtidos com a pesquisa so relevantes e demonstram a opinio dos funcionrios em relao comunicao interna. O mtodo utilizado foi satisfatrio e permitiu alcanar os objetivos da pesquisa. Os dados obtidos podem ser analisados de diversas formas, sendo que para esse estudo o objetivo era conhecer a opinio do pblico interno. Entre os resultados mais expressivos podem se destacar que a grande maioria

66 (89%) dos funcionrios da Tubozan so homens, a maior poro dos funcionrios (47%) tem entre 18 e 25 anos. H muitos funcionrios com um nvel de escolaridade baixo, 42% no completaram o estudo fundamental e mdio. A maior parte (47%) trabalham no ambiente fbrica. Sobre o tempo de servio, 78% dos funcionrios trabalham a menos de 5 anos na empresa. A respeito da satisfao, 85% dos funcionrios esto satisfeitos em trabalhar na empresa, destacando 22% que refere-se a funcionrios muito satisfeitos. O conceito de comunicao interna de que todo tipo de comunicao que ocorre dentro da empresa o mais aceito entre o pblico interno com 48% das opinies. O mural o canal de comunicao interna que mais disponibiliza informaes aos colaboradores, com 51% das respostas, as reunies obtiveram 36% das opinies. O canal de comunicao interna preferido pelo pblico interno, com 47% do total questionado, reunies/conversas. Sobre a frequncia do repasse de informaes pela empresa 59% dos funcionrios consideram que as informaes normalmente so repassadas, mas s vezes demoram. Sobre a forma como a empresa comunica, 74% consideram que boa, mas poderia melhorar. Com relao a valorizao dos funcionrios, 65% consideram que a empresa poderia fazer mais pelo funcionrio. Por fim, com relao a questo do conhecimento das metas e objetivos da empresa e do setor de trabalho, 88% afirmaram que tm conhecimento. Entre os entrevistados em profundidade foi possvel perceber todas as vantagens de uma comunicao face a face que esto satisfeitos com a comunicao interna. Por parte da diretoria h planos para uma melhoria, mas essa informao ainda no chegou ao conhecimento do pblico interno em geral. Pela analista de marketing, percebe-se claramente que sua preocupao reservada ao pblico externo. Em compensao a coordenadora de RH dedica-se apenas ao pblico interno, mas j possui muitas tarefas administrativas no setor sobrando pouco tempo, e at mesmo conhecimento na rea de comunicao, para dedicar mais ateno para a comunicao interna. De maneira geral percebe-se que para os emissores das mensagens da comunicao interna, e tambm para grande parte dos funcionrios que trabalham no ambiente do escritrio, as informaes so claras e disponveis, mas para a base operacional no h esse esclarecimento, o acesso a informao no o mesmo e o nvel de conhecimento tambm. Mas para a empresa o mais importante que a sua comunicao de metas e objetivos, divulgada principalmente por reunies, est sendo bem realizada. A empresa deve aplicar uma pesquisa semelhante a realizada nesse trabalho periodicamente para ter conhecimento da opinio de seu pblico interno, sendo que a realizao de pesquisas parte fundamental para trabalhar a comunicao de forma planejada.

67 Como defende Marchiori (2008) com o detalhamento do contexto do ambiente interno que se pode adquirir a segurana para a realizao de uma comunicao eficaz. Conclui-se que a comunicao interna tem atualmente um papel fundamental e estratgico dentro das organizaes, se alguns anos atrs a comunicao no recebia a devida ateno era porque os empresrios no haviam descoberto a importncia que uma boa comunicao com seus funcionrios tm. Embora muitos ainda no se atentem para esse tema uma rea que tem muito a ser explorada ainda. Pesquisas nessa rea podem explorar mais a parte da cultura da empresa e debater com a cultura do pblico interno para compreender melhor a relao da empresa com o empregado.

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69 GARCIA, Maria Tereza [org.]. Marketing & comunicao para pequenas empresas; o marketing e a comunicao organizacional sem complicaes, para novos empresrios e aprendizes permanentes. So Paulo: Novatec, 2006. GASNIER, Daniel Georges. Comunicao empresarial: guia prtico. So Paulo: IMAM, 2008. KUNSCH, Margarida Krohling. Planejamento das relaes pblicas na comunicao integrada. 2 ed. So Paulo: Summus, 2003. LUPETTI, Marclia. Planejamento de comunicao. So Paulo: Futura, 2000. MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicao organizacional: um olhar estratgico sobre a organizao. 2 ed. So Caetano: Difuso, 2008. MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho cientfico. 6 ed. Atlas, 2001. MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicao empresarial sem complicao: como facilitar a comunicao na empresa, pela via da cultura e do dilogo. Barueri, So Paulo: Manoele, 2009. NASSAR, Paulo e FIGUEIREDO, Rubens. O que comunicao empresarial. So Paulo: Brasiliense, 2006. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao empresarial. 4 ed. Campinas: Alnea, 2004. PINTO, Eduardo. Comunicao para a produtividade: o que voc tem a ganhar com a comunicao empresarial. Rio de janeiro: Quartet, 1994. PITTERI, Sirlei. Planejamento estratgico em comunicao empresarial. So Paulo: STS, 2008. RAUEN, Fbio Jos. Elementos de iniciao pesquisa. Rio do Sul: Nova Era, 1999.

70

ROSENBLUTH, Hal F. e PETERS, Diane McFerrin. O cliente em segundo lugar. So Paulo: M.Books do Brasil, 2004. SANTOS, Gelson Clemente dos. Comunicao administrativa. 3 ed. Rio de Janeiro: Forense, 1984. TAVARES, Maurcio. Comunicao empresarial e planos de comunicao: integrando teoria e prtica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009. TORQUATO, Summus, 1986. Gaudncio. Comunicao Empresarial/Comunicao Institucional:

Conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. 2 ed. So Paulo:

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APNDICES

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Pesquisa qualitativa - Entrevista com o Diretor-Executivo


Roteiro de entrevista: 1. Nome completo 2. Data de nascimento 3. Estado Civil 4. Formao acadmica 5. Experincia profissional 6. Tempo de empresa 7. Funo dentro da empresa 8. O que voc entende por comunicao interna? 9. Quais os canais de comunicao interna que a Tubozan possui e utiliza? 10. O que voc pensa sobre a comunicao da Tubozan com seus funcionrios? Por qu? 11. Voc costuma receber um feedback dos funcionrios? Esse feedback geralmente so reclamaes e solicitaes? 12. H algo que poderia ser melhorado na comunicao? O que? 13. A comunicao trabalhada de forma estratgica dentro da Tubozan? 14. A Tubozan tem planos de investimentos maiores em marketing? Ou quem sabe a estruturao de um setor de comunicao na empresa?

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Pesquisa qualitativa - Entrevista com a pessoa responsvel por marketing


Roteiro de entrevista: 1. Nome completo 2. Data de nascimento 3. Estado Civil 4. Formao acadmica 5. Experincia profissional 6. Tempo de empresa 7. Funo dentro da empresa 8. Voc acha que a Tubozan tem uma boa comunicao com seus pblicos externos e internos? 9. H algo que poderia ser melhorado na comunicao? O que? 10. Voc possui subsdios necessrios para investir em comunicao? 11. O que voc entende por comunicao interna? 12. Quais os canais de comunicao interna que a Tubozan possui e utiliza? 13. Voc responsvel por alguma ao ou elaborao de comunicao interna? Qual(is)? 14. Voc j ouviu falar em endomarketing? O que voc entende?

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Pesquisa qualitativa - Entrevista com a pessoa responsvel pelo setor de RH


Roteiro de entrevista: 1. Nome completo 2. Data de nascimento 3. Estado Civil 4. Formao acadmica 5. Experincia profissional 6. Tempo de empresa 7. Funo dentro da empresa 8. O que voc entende por comunicao interna? 9. Quais os canais de comunicao interna que a Tubozan possui e utiliza? 10. Voc responsvel por alguma ao ou elaborao de comunicao interna? Qual(is)? 11. Voc acha que a Tubozan tem uma boa comunicao com seus funcionrios? Por qu? 12. H algo que poderia ser melhorado na comunicao? O que? 13. A Tubozan possui programa de integrao e treinamento de novos funcionrios? Como funciona? 14. A Tubozan investe em treinamentos e atividades motivacionais? Como funciona?

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Questionrio para pesquisa quantitativa com os funcionrios da Tubozan.


1. Qual seu Sexo? ( ) masculino ( ) feminino 2. Qual sua Idade? _________. 3. Qual seu Estado Civil? ( ( ( ( ( ) casado (a) ) divorciado (a) ) solteiro (a) ) unio estvel ) vivo (a)

4. Qual sua Escolaridade? ( ( ( ( ( ( ) ensino fundamental incompleto ) ensino fundamental completo ) ensino mdio incompleto ) ensino mdio completo ) ensino superior incompleto ) ensino superior completo

5. Qual seu Setor de trabalho? ( ( ( ( ) produo ) preparao da matria prima ) logstica/expedio ) Administrativo/escritrio

6. H quanto tempo trabalha na Tubozan? ( ( ( ( ( ) menos de 1 ano ) de 1 a 2 anos ) de 3 a 4 anos ) de 5 a 10 anos ) mais de 10 anos

7. Qual seu nvel de satisfao em trabalhar na Tubozan? ( ( ( ( ) insatisfeito/desmotivado ) pouco satisfeito ) satisfeito ) muito satisfeito

76 8. O que voc entende por comunicao interna? ( ( ( ( ) o repasse de informaes da empresa para os funcionrios. ) todo tipo de comunicao que ocorre dentro da empresa ) a comunicao entre colegas de trabalho dentro da empresa. ) No tenho conhecimento.

9. Por qual dos canais de comunicao abaixo voc mais recebe informaes da empresa ( ( ( ( ( ( ( ( ) mural / quadro de avisos ) cartazes / placas ) reunies / conversas ) jornal interno / informativo interno ) email / newsletter da empresa ) boletins ) circuito de TV ou rdio interna ) intranet

10. Qual desses canais de comunicao voc prefere receber informaes da empresa ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) mural / quadro de avisos ) cartazes / placas ) reunies / conversas ) jornal interno / informativo interno ) email / newsletter da empresa ) boletins ) circuito de TV ou rdio interna ) intranet ) outro, qual?____________________

11. Como voc avalia a freqncia das informaes repassadas pela empresa? ( ( ( ( ) so divulgadas poucas vezes ) normalmente so repassadas, mas as vezes demoram. ) a comunicao freqente, no falha. ) no recebo informaes.

12. Como voc avalia a qualidade da forma como as informaes so repassadas pela empresa? (informaes so repassadas de forma clara, criativa, verdadeira...etc.) ( ( ( ( ( ) ruim, parece que no se preocupam com isso. ) boa, mas poderia melhorar ) excelente no tem o que reclamar ) no recebo informaes ) no percebo isso

77 13. Qual o seu nvel de satisfao em relao valorizao dos funcionrios dentro da empresa. ( ( ( ( ) ruim, a empresa no valoriza os funcionrios ) regular, ainda tem muitos pontos a melhorar ) bom, o funcionrio valorizado ) muito bom, a empresa reconhece o empenho, valoriza e motiva os funcionrios

14. Voc tem conhecimento das metas e objetivos da empresa e do seu setor? ( ( ( ( ) sim, e conseguiria dizer agora mesmo. ) sim, sei parcialmente. ) no, no sei dizer no momento ) no, e nunca foi informado sobre.