SUMRIO 1.INTRODUO 1.1 Problema de Pesquisa 1.2 Justificativa 1.3 Objetivo Geral 1.4 Objetivo Especficos 1.

5 Hipteses 1.6 Metodologia 2. RECURSOS HUMANOS 2.1 A Escola da Administrao Cientfica 2.2. A Escola da Administrao Clssica 2.3 Escola de Relaes Humanas 2.4 A Gesto de Recursos Humanos nos Dias Atuais 2.5 Gesto de Pessoas por Competncias 3 ESTRUTURA DA REA DE RECURSOS HUMANOS - Nayanne 3.1 Processos na rea de Recursos Humanos 3.2 Treinamento e Desenvolvimento 3.3 Cargos e Salrios 3.4 Departamento Pessoal 3.5 Recrutamento e Seleo 4 RECRUTAMENTO E SELEO Karina e Nayanne 4.1 Gesto da rea de Recrutamento e Seleo O que Recrutamento? 4.2 Recrutamento Interno, Externo e Misto 4.3 Seleo de Pessoas 4.4 Tcnicas de Seleo 4.4 Admisso de Candidatos Aprovados 5 METODOLOGIA 6 ESTUDO DE CASO 7 CONCLUSO 8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 9 APENDICE

INTRODUO: O trabalho aqui delineado procura verificar o processo de recrutamento e seleo com seus critrios e tendncias atuais em algumas empresas. Para tal efeito de recrutamento, buscaram-se averiguar quais so as habilidades requeridas das pessoas, quais as caractersticas que a empresa procura para preencher o cargo. Para isso foi necessrio estudar alguns autores (KWASNICKA, MAXIMIANO, CHIAVENATO, DUBRIN) nas reas de Recursos Humanos e Recrutamento e seleo, assim como a coleta de informaes de empresas. Busca - se analisar se as empresas mostram se atualizadas, moderna e sensvel s mais recentes inovaes e conceitos sobre gesto de recursos humanos com a evoluo da abordagem dos atuais critrios e tendncias nas organizaes e como tem se verificado na prtica da realidade no cotidiano das organizaes. Tem-se experimentado um novo tempo em recrutamento e seleo. Os processos tm sido mais criteriosos, pois o mercado est mais exigente, onde no se notavam tantos requisitos como hoje se observa. Hoje, ser rpido a diferena entre o fracasso e o sucesso. Percepes tardias podem desmoronar setores inteiros e empresas tambm.

PROBLEMA DE PESQUISA: Desta forma surge o problema de pesquisa: A rea de recrutamento e seleo vital para as organizaes? OBJETIVO GERAL: Identificar os processos operacionais da rea de recrutamento e seleo. OBJETIVOS ESPECFICOS: Explorar a evoluo histrica do recrutamento e seleo; Apresentar a estrutura da rea de recursos humanos; Apresentar as etapas de recrutamento e seleo. HIPTESE As empresas que no utilizam o processo de recrutamento e seleo tem dificuldades para atrair talentos. JUSTIFICATIVAS Este estudo tem como justificativa de pesquisar os mtodos que as empresas esto usando para contratar novos colaboradores para suas organizaes, quais as formas utilizadas por elas para saber se o candidato possui a caracterstica adequada para fazer parte da organizao. Pois percebe-se que para recrutar e selecionar um colaborador, torna-se preciso usar tcnicas especializadas, inovando continuamente. A demanda dos critrios e tendncias na rea de recrutamento e seleo provocada pela busca de novos conhecimentos e de inovaes para enfrentar a competitividade, pois a empresa deve estar atualizada com as constantes variaes das modernas metodologias e tcnicas administrativas que so utilizadas no mundo empresarial . Em relao a competitividade, busca-se direcionar um caminho para empresa colocando em prtica mtodos modernos, buscando tecnologia, informaes atualizadas sobre os melhores mtodos, isso ser o diferencial. Deste modo, definimos a finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa,pois o objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao.

METODOLOGIA DA PESQUISA
Para realizao deste trabalho realizou-se um estudo bibliogrfico sobre o tema recrutamento e seleo, visto que a pesquisa do tipo qualitativa de natureza exploratria e descritiva. Para tanto utilizou-se como tcnica o Estudo de Caso conforme Yin(2010) Para realizao da pesquisa de campo utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionrio semiestruturado/ Formulrio de entrevista. A anlise de dados foi realizada utilizando a estatstica descritiva/ Anlise de contedo segundo Bardim(1970).

1.1.1 A Escola da Administrao Cientfica A Administrao cientfica o modelo de administrao criado pelo engenheiro norte-americano Frederick Wislow Taylor (1856-1915), considerado o pai idealizador da administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da Administrao de empresas que tem como caracterstica principal a nfase nas tarefas com o objetivo de aumentar a eficincia operacional. Frederick Wislow Taylor nasceu em Germantown, um subrbio da Filadlfia, nos Estados Unidos. Seus antepassados eram quaquers, de educao rigorosa, com forte mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Isso moldou sua personalidade e estilo profissional. Formou-se em engenharia mecnica pelo Stevens Institut of Tecnology em 1883. Em 1915, quando viajava para Midvalle West, a convite de um consorcio industrial para expor suas idias, contraiu a doena da qual veio h falecer dois anos depois. Na poca, de crescimento urbano e industrial conturbado, de inmeras crises econmicas e de altas taxas de desemprego, vigorava o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, enquanto os operrios reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por pea determinado pelos patres. Isso levou Taylor a estudar o problema de produo para tentar uma soluo que atendesse tanto aos patres como os empregados, a partir da maior eficincia das etapas de trabalho. LOCKE (1982) ressalta que suas principais tcnicas podem ser resumidas em: estudo de tempos e movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo objetiva de pessoal, reduo da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da gerncia no treinamento dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao e diviso do trabalho. As idias de Taylor ficaram conhecidas como taylorismo. A preocupao original foi eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias e uma forma de elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial, conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produo. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da poca eram falhos. A falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operrios e a forma de remunerao utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor. MORGAN (1996) afirma que, na Administrao Cientfica, as organizaes podem ser vistas como mquinas, atravs do processo chamado de mecanizao. Neste processo, a maior preocupao concentra-se no como, ou seja, na forma de executar as atividades. A administrao cientfica de Taylor direcionada ao permanente monoplio do conhecimento organizacional por intermdio da racionalizao do desempenho do trabalho e do design funcional (REED, 2006, p. 67). Dentro de

uma perspectiva mecanicista, a organizao desenhada de forma a administrar e manipular comportamentos organizacionais. Assim, em 1903, ele publica o livro Shop Management, caracterizado por estudiosos como o primeiro perodo de Taylor, onde expe pela primeira vez suas teorias. Taylor prope tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. O trabalho deveria ser decomposto, analisado e testado cientificamente e deveria ser definida uma metodologia a ser seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e das ferramentas. Segundo TAYLOR (1990) existe uma maneira certa para cada movimento, que descoberta e adotada, maximiza a eficincia do trabalho. Os operrios deveriam ser escolhidos com base em suas aptides para a realizao de determinadas tarefas (diviso do trabalho) e ento treinados para que executem da melhor forma possvel em menos tempo. Taylor, tambm, defende que a remunerao do trabalhador deveria ser feita com base na produo alcanada, pois desta forma, ele teria um incentivo para produzir mais. As crticas a esta tcnica so muitas e intensas. MORGAN (1996) destaca que os aumentos de produtividade tm sido atingidos com frequncia atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a robs. Para MOTTA (1998), a padronizao decorrente dos estudos de tempos e movimentos leva a uma total desumanizao do homem, alm de no aumentar a produtividade do trabalho a longo prazo. Depois, em 1911, Taylor publica seu livro The Priciples of Scientific Management, Chiavenato (2003) diz que foi quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral para tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa como um todo. A partir da, desenvolveu seus estudos sobre a Administrao Cientfica, sem deixar de lado sua preocupao quanto tarefa do operrio. Para Taylor as empresas padeciam de trs males: Vadiagem sistemtica dos operrios; desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao; falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho. Para sanar esse trs males, Taylor idealizou o Scientific Management difundido sob os nomes de Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management uma evoluo e no uma teoria, tendo como ingredientes 75% de anlise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um perodo de quatro a cinco anos para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzo aos patres. A Administrao Cientfica uma combinao de: Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no individualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzida.

Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade. No caso da administrao, o terceiro objetivo do livro Princpios da Administrao Cientfica de Taylor bastante claro:
Para provar que a melhor administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e leis claramente definidos, tal como uma instituio. Alm disto, para mostrar que os princpios da administrao cientfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas, desde os nossos atos mais simples at ao trabalho nas grandes companhias que reclama cooperao mais apurada. E, em resumo, para convencer o leitor, por meio duma srie de exemplos, de que, corretamente aplicados estes princpios, os resultados obtidos so verdadeiramente assombrosos. (TAYLOR, 1987, p.30)

Segundo Chiavenato (2003) Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Como h sempre um mtodo mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, esses mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeioados por meio de uma anlise cientfica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de cada operrio. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho dos cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo. 6. Conceito de homo economicus. 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc. 8. Padronizao de mtodos e de mquinas. 9. Superviso funcional. Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: 1. Princpio do planejamento: substituio do empirismo e da improvisao pelo planejamento detalhado do trabalho baseando-se em leis e mtodos cientficos; 2. Princpio do preparo: consiste na criao de metodologias cientficas para selecionar e aperfeioar os operrios, a fim de adequar suas aptides fsicas ao trabalho a ser realizado; treinando-o para evitar o acaso; 3. Principio do controle: a gerncia deve certificar-se de que o trabalho est sendo feito de acordo com o planejado: 4. Princpio da execuo: devem-se distribuir distintamente as atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada e no exista margem para a improvisao; previsto com o Maximo da certeza deveria ser desconsiderado. Muitas so as crticas a Administrao Cientfica de Taylor. Comea pelo seu mecanicismo, pois compara a organizao a uma mquina, um arranjo

rgido e esttico de peas. (Chiavenato, 1983, p. 56), dando-se pouca ateno ao elemento humano. A superespecializao do operrio tira-lhe o sentido de suas realizaes, privando-lhes de satisfao no trabalho, violando-lhes a dignidade. Isto leva a uma viso microscpica do homem, ignorando que um ser humano e social e sua principal virtude a obedincia a ordens. (Chiavenato, 1983, p.59). Outro aspecto importante dessas crticas a ausncia de comprovao cientfica, pois os engenheiros americanos utilizaram pouqussima pesquisa e experimentao cientfica para comprovar as suas teses. tambm uma abordagem incompleta da organizao, uma vez que omite a organizao informal e os aspectos humanos, limitada ao campo da fbrica, do tipo prescritiva e normativa, tpica do sistema fechado.

1.1.2 A Escola da Administrao Clssica A Escola da Administrao Clssica, idealizada pelo engenheiro francs Jules Henri Fayol (1841-1925), era preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da administrao em bases cientficas e tem como caracterstica principal a nfase na estrutura e no funcionamento da organizao. Jules Henri Fayol nasceu em Constantinopla era filho de pais franceses de classe mdia. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso das doutrinas administrativas. Formou-se como engenheiro de minas em 1860 e atuou como engenheiro nas minas de um grupo de minerao e metalrgica importante, a Corporao Commentry Fourchambault onde desenvolveu toda a sua carreira. Em 1925, faleceu em Paris. Em 1916 surgiu na Frana, difundindo-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as trias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes.
A exemplo de muitas riquezas ainda no utilizadas h uma energia administrativa em estado latente, espalhada em quantidade considervel pela humanidade inteira. So foras novas pendentes de desencadeamento, bens que cumpre liberar e por a servio do homem. (HENRI FAYOL, 1919).

De acordo com Matos e Pires (2006) a Teoria Clssica da Administrao complementou os trabalhos de Taylor, ela substituiu a abordagem analtica e concreta da Teoria da Administrao, por uma abordagem, sinttica, global e universal. Em seus estudos, Henri Fayol, um dos principais nomes da Teoria Clssica, observou o todo organizacional e de sua estrutura, para garantir eficincia em todas as partes envolvidas, fossem elas rgos ou pessoas (CHIAVENATO, 1983). A teoria organizacional clssica fundamenta-se na crena de que a organizao fornece o princpio do projeto estrutural e valoriza uma prtica de controle operacional, que podem ser determinados racionalmente e formalizados antes de qualquer operao (REED, 2006, p. 68). Fayol sempre afirmava que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregava. De acordo com a Escola Clssica, a organizao constitui um sistema autnomo, que assegura sua eficincia interna a partir de controles sobre o trabalho. A organizao construda racionalmente, resumindo-se os problemas de planejamento e controle da produo a problemas tcnicos. Neste enfoque, eventuais conflitos de interesse so tratados dentro de um esforo de coordenao e integrao. Aos administradores estava reservada a tarefa de ajustar os conflitos ordem dominante, tratando-os de forma eficiente e buscando o reequilbrio e uma situao de estabilidade para o sistema como um todo (BRONZO e GARCIA, 2000, p. 73). Na verdade, a evoluo do pensamento organizacional subordina-se ao ambiente econmico e suas carncias. Tanto nas sociedades capitalistas como nas sociedades

socialistas de Estado do leste europeu, a industrializao da cincia acarretou o compromisso desta com os centros de poder econmico, social e poltico, os quais passaram a ter um papel decisivo na definio das prioridades cientficas (SANTOS, 1988, p. 12). Para Matos e Pires (2006) a principal preocupao de Fayol foi com relao direo da empresa dando grande ateno s funes e operaes realizadas no interior da mesma. Os autores destacam que Fayol estabeleceu os princpios da boa administrao, Fayol exps sua teoria administrativa no livro Administration Industrialle ET Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes de traduo para o ingls, foi divulgado por Urwick e Gulick,dois autores clssicos. As funes bsicas da empresa: Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: 1. Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; 2. Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e preservao de bens. 5. Funes Contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Para Fayol nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao. Conceito de Administrao: Segundo Idalberto Chiavenato(1943) Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador. Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente,o chefe, como o supervisor cada qual em seu respectivo nvel- desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. 1. Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de um bom plano de ao. 2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa. 3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo e alcanar o mximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.

5. Controle: Consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia. Proporcionalidade das funes administrativas: Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa: ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa de alta cpula. A funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na escala hierrquica, mas aumenta a proporo das outras funes da empresa e na medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Princpios gerais da Administrao para Fayol: Fayol definiu os princpios gerais de Administrao, coletou de diversos autores de sua poca. Os princpios so universais e maleveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstncias. Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Os autores clssicos pretendem criar uma teoria da administrao baseada em diviso do trabalho, especializao, coordenao e atividades de linha de staff. Apreciao critica da Teoria Clssica: so criticas validas, porm as criticas feitas a esta teoria no desmerecem o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa. A abordagem simplificada da organizao formal deixando de lado a organizao informal: Os autores clssicos limitam organizao formal, estabelecendo esquemas lgicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser construdas e governadas; A ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientifica as suas afirmaes e princpios: A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de Administrao para estudar e tratar a Administrao substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas; Extremo Racionalismo na concepo da Administrao: Preocupao com a apresentao lgica das suas proposies sacrificando a clareza das idias. O mecanismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria da mquina: Recebe esta dominao, pois considera a organizao sob o prisma do comportamento mecnico, onde a organizao deve ser arranjada tal como uma mquina e a diviso do trabalho a mola do sistema; A abordagem incompleta da organizao: Tal como acontece na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica preocupa-se apenas com a organizao formal descuidando-se da organizao informal. Visualizao da organizao como se fosse um sistema fechado: A Teoria Clssica trata a organizao com se ela fosse um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que so manipulados por meio de princpios gerais e universais.

2.3 Escola de Relaes Humanas A Escola das Relaes Humanas um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceitas so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas trazem uma nova perspectiva para a recuperao das empresas de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos. As trs principais caractersticas desses modelos so: Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e auto-realizao, O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo comportamento simples e mecnico; O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica. Essas teorias criaram novas perspectiva para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos; passando por uma revoluo, a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional para a nfase nas pessoas que trabalham ou participam nas organizaes, ou seja, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". Quando do inicio da produo em massa, surgiram os problemas sobre qualidade. Segundo Carvalho et all (2004, p. 54) Este era o enfoque da escola clssica da administrao que tem como seus expoentes Taylor e Fayol que pregavam um modelo mecanicista, e estava centrado na rentabilizao e execuo das tarefas com pouca ateno aos aspectos do executor.Entretanto com a evoluo dos modelos de gesto, este conceito foi substitudo pela escola das relaes humana que como um dos seus maiores representantes George Elton Mayo que consolidou esta escola com a experincia de Hawthorne. Segundo, CHIAVENATO, a teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao; o desenvolvimento das cincias humanas; as ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Furt Lewin foram fundamentais para o humanismo na administrao e as concluses da Experincia de Hawthorne. A Experincia de Hawthorne (1924-1931) mostra que as razes que levam o empregado a esse comportamento quando este se sente extremamente motivado por poder usufruir de um razovel sistema de comunicao formal e informal; parte integrante do processo de produo e tem liberdade para discutir mtodos e tcnicas de trabalho com a chefia (Carvalho et all 2004, p.57). A Experincia de Hawthorne: A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos, em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes

no trabalho, rotatividade do pessoal e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A pesquisa expandiu-se e dividiu-se em quatro fases, visando cada vez mais conhecimentos especficos e resultados que contribussem para qualidade de vida do trabalhador. Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia, no o aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir: 3.1. Primeira Fase Na primeira fase da experincia, pretendia-se verificar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Para isso, tomaram-se dois grupos de operrios em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo. Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas variveis, (iluminao e rendimento dos operrios) mas sim a existncia de outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os operrios se julgaram na obrigao de produzir mais quando a iluminao aumentava, j quando diminua a iluminao o mesmo ocorria com a produo. A prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar. 3.2. Segunda Fase A Segunda fase da experincia iniciou em abril de 1927, com 6 moas de nvel mdio constituindo o grupo de experimental ou de referncia separadas do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas o grupo de referncia. As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados. Nos doze perodos experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar que novamente aparecia um fator que no podia ser explicado somente pelas

condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre iluminao. As concluses a que os pesquisadores chegaram foram que: Grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses. No havia temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. Grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. 3.3. Terceira Fase Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo de referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a estudar as relaes humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa. A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica. A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro de 1929, devido a boa aceitao do programa, foi criada a Diviso de Pesquisas Industriais para absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fbrica, entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.000. O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alterao, isto , passouse a adotar a tcnica da entrevista no diretiva na qual o operrio se expressava livremente sem que o entrevistador interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem estar. 3.4. Quarta Fase A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo. Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios. Esta experincia foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porm a Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a organizao informal dos operrios.

3.5. Concluso da Experincia A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses: 1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social 2- Comportamento Social dos Empregados 3- Grupos informais 4- As Relaes Humanas 5- A importncia do Contedo do Cargo. 6- nfase nos aspectos emocionais. A partir de ento se comea a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e perceberam-se os limites no controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social Maximiano observa que: quem adota o enfoque comportamental, o importante numa organizao e o seu sistema social. Os sistemas sociais so formados por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrante de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influncia sobre o desempenho da organizao do que seu sistema tcnico, formado por mquinas, mtodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. Portanto, no centro do processo administrativo est o ser humano e no o sistema tcnico, quando se aplica a viso comportamental: o ser humano a medida de tudo. Maximiano (2000, p. 243). Portanto a abordagem humanstica deve ser compreendida para que cheguemos a uma prtica de gesto que possa satisfazer plenamente aos interesses da organizao como tambm aos interesses dos seus colaboradores. Deve-se considerar, a importncia do fator humano como principal agente da concretizao de qualquer proposta de implementao de gesto administrativa com qualidade. Assim, as aes que busquem sistematizar a qualidade em uma organizao devem tornar evidente que esta deseja a participao e o comprometimento de todos os seus membros.

1.2A Gesto de Recursos Humanos nos Dias Atuais O setor de Recursos Humanos vem sofrendo uma mudana ao longo dos anos, passando por um departamento de pessoal, onde ocorriam apenas os registros de funcionrios e seu devido pagamento, para um setor com dimenso estratgica, onde as pessoas ganharam importncia dentro das organizaes. Marras (2000) diz que foi devido necessidade de contabilizar as entradas de empregados na organizao, dando maior importncia s horas trabalhadas, absentesmo e atrasos com efeito nos pagamentos ou descontos, foi que o setor surgiu, porm com outra nomenclatura, que no rea de recursos humanos, mas administrao de recursos humanos. Suas origens deram-se ao inicio do sculo XX, com denominao de Relaes Industriais, como atividade mediadora entre as organizaes e as pessoas. Entretanto o conceito de Relaes Industriais mudou radicalmente. Ao redor da dcada de 1950 passou a ser chamado de Administrao de pessoal, j no se tratava apenas como atividade intermediadora, mas tambm administrava de acordo com a legislao trabalhista vigente a administrava os conflitos que surgissem espontaneamente. Pouco, mais adiante, ao redor da dcada de 1960, o conceito teve nova ampliao. A legislao trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios das organizaes cresceram desproporcionalmente. Podemos comprovar todo esse processo baseando-se em TACHIZAWA, Ferreira e Fortuna,como segue: Do tradicional departamento de pessoal na dcada de 1950, passando pela diviso de relaes industriais na dcada de 1960, recente rea de Recursos Humanos, assistindo atualmente a significativas mudanas que apontam para um inovador modelo de gesto de pessoas. (TACHIZAWA, Ferreira e Fortuna,2001,p.18) As transformaes que esto ocorrendo nas organizaes e na prpria sociedade esto exigindo uma nova formatao e um novo papel para o RH. A sigla RH ou Recursos Humanos ganhou enorme fora no decorrer da Era Industrial. Naquela ocasio, as empresas eram conceituadas como um conjunto de recursos articulados e integrados no sentido de alcanar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos financeiros, materiais, humanos, tecnolgicos que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados predominantemente financeiros. Foi era do capitalismo financeiro e dos ativos contbeis e tangveis. Essa era no desapareceu e jamais desaparecer, mas ela cedeu espao para a Era da Informao, uma era em que os ativos intangveis esto ocupando o pdio e tomando conta das prioridades organizacionais. Essas grandes mudanas e inovaes, de modo especial neste terceiro milnio, com a crescente globalizao dos negcios e com a to acirrada concorrncia mundial, fazem com que a cincia se estruture com agilidade as necessidades do mercado principalmente no que se refere ao perfil do profissional atual. As pessoas esto deixando de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras.

Quase sempre a funo do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de maneira padronizada e homognea. Elas eram a matria-prima necessria para manter funcionando a velha estrutura burocrtica de cargos. Por esta razo, o RH era um mal necessrio, mais um centro de custo e que nada agregava empresa. Sua funo era meramente operacional. As palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser: produtividade, qualidade, eficincia e competitividade. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizaes e passam a ser vista como a soluo de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar vantagem, o diferencial para que as organizaes possam ser realmente competitivas. Segundo Stewart, as pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio da organizao. A pessoa tem um valor diferenciado enquanto recursos para empresas atualizadas e que acompanham as tendncias do mercado e quais as ferramentas utilizadas para que um negcio alcance seu objetivo. Em uma economia cada vez mais globalizada, as tcnicas tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada vez mais similares, e ento, o fator humano torna-se um item cada vez mais decisivo no processo de uma corporao. (GIL,2001) Dessa forma, a Gesto de recursos humanos passou por uma reformulao, que ainda no terminou, ganhando importncia estratgica. O RH nos dias de hoje est mudando sua configurao e o seu papel na empresa. A Gesto de Recursos Humanos mostra que organizao e o homem devem seguir juntos para um desempenho eficaz da empresa, que fator importante para a vantagem competitiva sustentvel do negcio. A transformao das pessoas de meras fornecedoras de mo de obra para fornecedoras de conhecimento uma revoluo nas organizaes. Isso decorre de uma nova cultura e de uma estrutura organizacional que privilegia o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas e motivadas. O talento humano passou a ser to importante, quanto o prprio negcio, pois o elemento essencial para sua preservao, consolidao e sucesso. Oliveira, Muritiba e Albuquerque (2001) enfatizam essa transformao que est ocorrendo nas organizaes que [...] o surgimento de diferentes vnculos de trabalho e formas de relacionamento com os funcionrios, dificultados pela legislao brasileira, que necessita ser revisada [...]. Pode-se ento, entender, uma nova concepo de gesto, onde a administrao de recursos humanos cede lugar para a gesto de pessoas. As pessoas deixam de ser apenas recursos organizacionais, para serem entendidas e geridas como seres inteligentes detentoras de conhecimento. O papel da administrao de recursos humanos gesto de pessoas, em tempos de mudanas, para Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli, et al (2007) aborda o que os autores chamam de construindo a gesto do fator humano, por meio da atrao e seleo de pessoas, pelo desenvolvimento da empregabilidade e carreira, pela recompensa das pessoas, pelo desenvolvimento de competncias organizacionais e individuais, pela incorporao da universidade corporativa, assim como o fator humano por meio de uma viso baseada estakeholders.

A funo dos Recursos Humanos dentro de uma empresa hoje esta amplamente ligada aos objetivos e metas das organizaes. Oferece suporte a todas as reas, fazendo com que os colaboradores estejam motivados e comprometidos, envolvidos com os objetivos das organizaes. Dentre as suas responsabilidades inclui o recrutamento e seleo de novos colaboradores, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, benefcios, planejamento de carreiras, avaliao de desempenho e relaes trabalhista. O RH busca atingir melhores nveis de desempenho para alcanar os objetivos da empresa, agindo no sentido de desenvolver um ambiente organizacional que estimule a motivao e liderana de equipes de trabalho, as responsabilidades e nveis de comando juntamente com as estruturas de cargos e relaes de poder e compromisso.

1.1Gesto de Pessoas por Competncias A expresso Competncias tem sido muito utilizada hoje em dia no meio acadmico e organizacional, este tratamento necessrio por que se acredita que as competncias dos indivduos, quando somadas e integradas, resultam em competncias organizacionais, porm temos que compreender o seu real significado. Existem vrias definies que trazem palavras distintas, mas todas com sua essncia em comum. Vejamos algumas conceitos propostas por alguns autores: Para Minarelli (1995, p.52) competncia sinnimo de capacitao profissional. Com ela voc compete no mercado, pois compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atura e a experincia. Parry (1996) define competncia como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Citado por Ruano (2003) Fleury, 2001 com a mesma linha de entendimento para ela: Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. ( p.24) Leme (2005) tambm traz alguns exemplos de definio, entre eles o de Maria Odete Rabaglio, no livro de Ferramentas de Avaliao de Performance com foco em Competncias que conceitua competncias como: Conhecimentos, habilidades e atitudes que so diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos. (p.17). Essas definies so diferentes, entretanto se compararmos os diversos sentidos da competncia e estudarmos a fundo o seu significado poderemos observar que, apesar das diferentes definies, o sentido da palavra nico, ou seja, eles se complementam. Pelas descries acima, podemos extrair o que chamamos de Pilares das competncias: o Conhecimento, a Habilidade e Atitude (C.H. A). O Conhecimento o saber, o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da visa. Sabemos de muitas coisas, mas no utilizamos tudo o que sabemos. A Habilidade o saber fazer, tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia. J a Atitude o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela o querer fazer. Para Carbone(2006) pode-se observar que a aplicao sinrgica desses trs pilares no trabalho evidencia sua prpria interdependncia e complementaridade e gera desempenho profissional, este que expressa atravs dos comportamentos que a pessoa manifesta no ambiente organizacional, e palas suas conseqncias, em termos de realizao e resultados.

Diante das definies do CHA, notamos que o conhecimento e a habilidade so competncias tcnicas e atitude constitui a competncia comportamental. O sucesso profissional e pessoal pode fazer grande diferena quando se une competncia tcnica e competncia comportamental. De acordo com especialistas no assunto, se essas competncias forem desenvolvidas, a organizao ganha em qualidade e rapidez, e o servidor conquista o respeito dos usurios internos e externos. Mas, afinal, o que pode ser entendido como competncia tcnica e competncia comportamental, se a prpria noo de competncia apresenta mltiplos significados? A competncia tcnica tem como base o conhecimento adquirido na formao profissional. Em outras palavras, a competncia tcnica prpria daqueles cujo currculo (formao profissional) adequado funo que exercem e que, de modo geral, so profissionais que revelam a preocupao em se manterem atualizados. A competncia comportamental adquirida na experincia. Faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes adequadas das pessoas para lidar com situaes do dia-a-dia. De modo geral, o desenvolvimento dessa competncia estimulado pela curiosidade, paixo, intuio, razo, cautela, audcia, ousadia. Conforme Leme(2005) as competncias tcnicas tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar bem a sua funo na empresa e as competncias comportamentais tudo que ele precisa demonstrar como diferencial competitivo e causa impacto em seus resultados. O autor defende que em Gesto por competncias, preciso gerenciar os dois tipos de competncias, e para ele o grande desafio do RH a identificao e mensurao das competncias comportamentais, j que estas no podem ser investigadas nos currculos dos candidatos e nem em entrevistas e testes prticos. Gesto por competncias uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus colaboradores.(LEME,2005,p.10) A cada dia, mais as empresas percebem que o tema Gesto de Pessoas por Competncias deve ser trabalhado, e com urgncia nas organizaes. Ento, a gesto por competncia de uma organizao permitir que todas as reas da empresa desenvolvam habilidades, atitudes e conhecimentos que possibilitem atingir as competncias organizacionais determinadas. Assim, organizaes e pessoas estaro lado a lado, propiciando um processo contnuo de desenvolvimento de competncias, onde a empresa transfere seu patrimnio para os indivduos, enriquecendo-os e preparando-os para enfrentarem novos desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua vez, desenvolvero suas capacidades individuais, transferindo-as para a organizao. A gesto por competncias acontece como um processo contnuo, que inicialmente formulada a estratgia da organizao, em que so definidas a misso, viso de futuro e seus objetivos estratgicos e em seguida feito o diagnstico ou mapeamento das competncias: organizacionais e humanas (BRANDO; GUIMARES, 2001 apud GUIMARES, 2008). A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos

para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias para alcanar seus objetivos. A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobrlas em termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento da lacuna (gap) de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a atingir os objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias necessrias). Desenvolver as competncias da organizao e das pessoas um caminho para se vencer todos os desafios e adequar as organizaes aos novos paradigmas mundiais. Hoje as empresas so obrigadas a buscarem as competncias que negligenciavam em tempos anteriores, de menor concorrncia, de maiores facilidades para obter lucro e crescer. Com o conhecimento da gesto por competncias constitui o diferencial de excelncia para as organizaes no mercado e um desafio dos administradores mediante a criao de condies favorveis para a manifestao da aprendizagem (GRAMIGNA, 2007 apud BARBOSA, 2008). Assim, podemos citar alguns benefcios que a gesto por competncias pode trazer: Melhora o desempenho dos colaboradores; identifica as necessidades de treinamentos; alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; analisa o desenvolvimento dos colaboradores; enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; melhora o relacionamento entre gestores e liderados; mantm a motivao e o compromisso; extrai o mximo de produtividade de cada colaborador. Sub-sistemas da gesto por competncias: Mapeamento e mensurao por competncias: Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. Seleo por competncias: Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade. Avaliao por competncias: Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes.

Plano de desenvolvimento por competncias: Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento. Dutra (2010), considerado um dos melhores especialistas de gesto de pessoas do pas, ensina que a gesto por competncias vista por empresrios e especialistas em recursos humanos como uma alternativa para substituir obsoletas formas de administrao de pessoas. 1.3Seleo de Pessoas As empresas esto cada vez mais se aperfeioando para suprir as exigncias do mercado e os candidatos tm que estar dentro das qualificaes exigidas pela mesma para assim aumentar a perspectiva de vida e, consequentemente, alcanar o sucesso, mais para que tudo isso ocorra necessrio uma seleo de pessoas eficaz. Para alguns autores o conceito de seleo :
A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: Aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. Hum velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Chiavenato (1999, p107). A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou seja, enquanto o recrutamento uma atividade atrativa e convidativa, a seleo uma atividade de escolha, aceitando ou rejeitando um candidato, num processo de comparao, buscando adequar o homem ao cargo. (MORALES, 2002, p. 52).

O processo de seleo, segundo Chiavenato (1999) baseia-se em anlise de informaes e especificaes sobre um determinado cargo que devero ser detectadas no candidato. Sendo que a finalidade das informaes proporcionar uma contratao com mais preciso e adequada ao cargo. Para Marras (2000), a seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de Administrao de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das necessidades internas da empresa. A seleo abrange o conjunto de prtica e processo usados para escolher dentre os candidatos disponveis, aquele que parece o mais adequado para vaga existente. Como mais adequado, entende-se aquele que tem melhores condies de se ajustar empresa e ao cargo e de conseguir um bom desempenho. Uma boa seleo costuma considerar no s a vaga atual, mas o potencial do candidato. Pontes (2008, p. 136) afirma que cada pessoa possui necessidades diferentes. Em razo disso, preciso avaliar se as necessidades fisiolgicas, sociais e de segurana, de estima e de autorrealizao do candidato ao emprego sero satisfeitas no cargo e na empresa. Prope GONTIJO (2005, p.01): ... em uma economia cada vez mais globalizada, as tcnicas de avaliao tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada vez mais similares e, ento, o Fator Humano torna-se um item, cada vez mais, decisivo no sucesso de uma corporao. As diferenas entre uma pessoa e outra, que realmente

importam para uma organizao, no residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem. Nesse sentido, parte-se de um ponto de vista que implica no cunho estratgico do processo seletivo, sem restringi-lo ao suprimento de pessoal, mas ampliando-o na direo da captao de talentos capazes de promover sucesso para as organizaes. Em razo disso, acredita-se no amplo espao de contribuio do Psiclogo Organizacional, por sua capacidade tcnica de compreender e utilizar instrumentos consistentes na leitura e entendimento das habilidades de interao e do comportamento humano. Defende-se, portanto, a idia de uma prtica interdisciplinar, envolvendo o estabelecimento de parcerias entre as equipes de trabalho e admitindo a complexidade da tarefa de recrutar e selecionar pessoas. A seleo pode ser considerada um processo basicamente de comparao e de deciso, pois os candidatos, diferentes entre si, disputam o mesmo emprego na empresa e o responsvel pela seleo tem que ter nas mos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas da seleo. Conforme Chiavenato (1994) existe tambm como anlise a estimao do conhecimento e experincia das duas variveis do candidato: tempo de aprendizagem e nvel de execuo, pois cada ser humano tem seu prprio ritmo de aprendizagem e evidente que h uma enorme gama de diferenas individuais, tanto fsicas quanto psicolgicas que levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de forma diferente e a desempenharem suas funes com maior ou menor sucesso nas ocupaes da organizao. Vieira (1994), ensina que o processo seletivo deve oferecer um diagnstico e um prognstico a respeito dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como a aprendizagem e a execuo se situar no futuro. Por isso, pode-se afirmar que alm de ser um processo de comparao, a seleo tambm um processo de escolha: a deciso final de escolha ou de rejeio caber ao rgo requisitante Bertone (1989) lembra que a tarefa de recrutamento e seleo no pode ser pensada isoladamente da atividade cotidiana das diversas reas da empresa, nem pode ser dada como encerrada no momento da contratao. A rea de recursos humanos precisa fornecer o acompanhamento 'ps-contratao', o que significa acompanhar o processo de integrao, fornecer apoio ao novo profissional e rea na qual ele foi inserido, detectar eventuais problemas e cuidar para que sejam resolvidos com transparncia e negociao. Aps a escolha do melhor candidato a vaga, Bohlander (2005), diz que um longo caminho percorrido tanto pelo profissional, que acaba de se integrar a empresa, quanto para a empresa, que sabe que dever desenvolver este profissional. Um questionamento se faz presente: como motivar um profissional

e capacit-lo para desenvolver tarefas sempre da melhor forma? Computadores e mquinas precisam de pessoas para faz-los funcionar e essas pessoas que detm o capital intelectual das empresas. No se pode afirmar que um sistema de seleo utilizado determina xito ou fracasso da empresa, mas somado a outros fatores, pode-se melhorar todo o processo e alcanar o nvel desejado de capital humano. Segundo Chiavenato (2004), a prtica correta da ferramenta de Seleo de Recursos Humanos aumenta diretamente a qualificao de seus profissionais e, conseqentemente, o nvel de competitividade da empresa As Organizaes de ponta estabelecem sistemas eficazes de seleo que definem claramente o perfil das pessoas passiveis que possam alcanar o sucesso. No passado, contratava-se um profissional de qualquer rea, observando sua experincia profissional, sob o aspecto tcnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso no mais assim, na maioria das organizaes. As reas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa necessita de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a misso, a viso e aos objetivos do empreendimento. Ter apenas preparo tcnico hoje em dia no quer dizer muito. importante, mas no o que faz a diferena na hora da contratao. Para o profissional de recursos humanos contratar uma pessoa, ele tem que conhecer todos os prrequisitos para o recrutamento, sempre se orientando no perfil do profissional que deve ser preenchida a vaga em aberto na empresa. Esse profissional deixa de ser conhecido por quem s calcula os salrios e benefcios dos funcionrios e passa a ser, dentro da organizao, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evoluo de desempenho pessoal e profissional, tanto da organizao como dos funcionrios. O processo seletivo busca a seleo por competncias no qual a organizao espera profissionais capazes de desempenhar determinada atividade com eficcia em qualquer situao. Segundo Milkovich (2000), os desafios para o departamento de Recursos Humanos so grandes e motivadores. Hoje h uma liberdade para buscar novas solues, utilizar de novos materiais e implantar novas metodologias que no tnhamos no passado. Os empregadores buscam assegurar seus lucros e muitos no enxergam o trabalhador "ser humano" (que pode desenvolver o capital intelectual), apenas lhes interessando o retorno da fora do trabalho. Porm, importante que o patro perceba que sua organizao pulsa na mesma batida do corao dos seus funcionrios, devendo atentar e oferecer o melhor ambiente de trabalho possvel, com desafios, elogios, participao nos lucros etc. Essas so as premissas que antecedem uma eventual contratao. Questiona-se aqui a um legado de Shumpeter (1988). Durante a Grande Depresso dos anos 1930 ele escreveu: "sem inovaes, no h empreendedores; sem empreendedorismo, o capitalismo no gera retorno, e tampouco h o que possa impulsion-lo." Essa uma afirmao recorrente e usual, principalmente em se tratando da figura do "empresrio inovador" que pode alavancar seus negcios, dentre outros, qualificando e desenvolvendo o capital intelectual de sua empresa. Seja junto comunidade, na qual est

inserido, fomentando polticas de melhorias. Seja propiciando graduao e cursos a seu corpo de funcionrios. Estes so alguns exemplos de contribuies que as empresas podem oferecer sociedade na qual elas pertecem. A riqueza deste processo se encontra na possibilidade de serem realizadas mltiplas anlises, incluindo avaliao de currculos, entrevistas, avaliao psicolgica, dinmicas de grupo, dentre outras tcnicas. Sob este ngulo, importante lembrar que o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa essencial. Fundamentalmente nos dias de hoje, em que existe uma descentralizao dos processos organizacionais, no compete somente ao setor de Recursos Humanos a efetividade da seleo. Muitos gerentes ou lderes de setor tambm assumem a responsabilidade por etapas deste processo (GIL, 2001). Dessa forma, torna-se essencial que os setores de RH e Gesto de Pessoas possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a devida capacitao e orientao, permitindo a avaliao dos candidatos em sua profundidade necessria, especialmente no que diz respeito anlise de suas habilidades de relacionamento e interao. .

ESTRUTURA DA REA DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Processos na rea de Recursos Humanos A rea de Recursos Humanos das empresas foi, durante muito tempo, uma rea de apoio gesto. Nas ltimas dcadas ela foi mudando seu foco de modo a se alinhar estratgia do negcio. Ao mesmo tempo foi se desenvolvendo a chamada Economia do Conhecimento, onde a informao passa a ser uma das fontes de competitividade de uma empresa. Sob este cenrio, as pessoas passaram a ser cada vez mais valorizadas. Assuntos que haviam deixado de aparecer com freqncia em ambientes organizacionais foram reativados e temas como motivao, liderana e estilos comportamentais, dentre outros, passaram a fazer parte do discurso organizacional. Discute-se que as aes desenvolvidas pela rea de RH devem estar voltadas para a manuteno ou para o desenvolvimento de pessoas nas organizaes. Se no possvel medir diretamente quanto as pessoas contribuem para o alcance da estratgia (o seu valor como Capital Intelectual) , de modo que valha a pena a deciso de mant-las na organizao, pode se usar medidas aproximadas para essa avaliao. Pode-se, por exemplo, analisar se o desempenho da rea de RH est relacionado a medidas econmicofinanceiras das empresas, mostrando-se assim as contribuies da rea de RH para a realizao dos objetivos e estratgias do negcio (CAKAR; BITITCI e MacBRYDE, 2003). A discusso da rea de Recursos Humanos (RH) como uma rea estratgica aparece com maior nfase no final da dcada de 1980 (FLEURY e FLEURY, 2004). Nos ltimos anos, as mudanas de enfoque para a atuao da rea de RH tm tido muitos defensores (dentre eles: GUBMAN, 2004; BOXALL e PURCELL, 2003; EFFRON, GANDOSSY e GOLDSMITH, 2003; CAKAR, BITITCI e MacBRYDE, 2003; EVANS, PUCIK e BARSOUX, 2002; BARON e KREPS, 1999; ULRICH, 1997). Estudos nessa rea apontam que as competncias e a motivao das pessoas so fonte das competncias essenciais das organizaes. Enquanto intangveis, so consideradas como uma fonte superior e mais potente de competncias essenciais (HITT, IRELAND e HOSKISSON, 2005).

3.2 Treinamento e Desenvolvimento

A administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. (CHIAVENATO, 2002, p. 162). De acordo com Chiavenato (2010) e Dessler (1997), a nova gesto de pessoas tem o propsito auxiliar o gestor e sua equipe de trabalho a realizar suas funes, uma vez que o administrador sozinho no consegue execut-las e atingir suas metas e resultados. Pode-se concluir que as organizaes esto em busca de parceiros de valores, profissionais competentes, habilidosos que vistam a camisa da empresa e que esto focados nos objetivos organizacionais e comprometidos a buscar melhores resultados. Investir em treinamento e desenvolvimento uma das tcnicas que as organizaes encontram para trabalhar suas equipes a capacit-las consequentemente garantir o seu sucesso no ramo de atividade. Capacitar o grupo favorece a qualidade dos servios prestados, alm de padronizar e melhorar as tomadas de decises. Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidade (CHIAVENATO, 2006, p. 402) Segundo Chiavenato (2010), Cenzo e Robbins (1995) e Marras (2002), podese perceber que treinar funcionrios o mtodo utilizado pelas organizaes, de forma que os mesmos estejam sempre reciclando seus conhecimentos ou que aprendam algo novo que possa ser utilizado nas atividades da empresa. De acordo com Boog (1995), imprescindvel que haja compatibilidade dos objetivos e do trabalho em equipe, garantindo um esquema de responsabilidade dos colaboradores e um sistema de comunicao. Entende-se que atravs do treinamento as pessoas apresentam mudana de comportamento. Com entusiasmo e viso de futuro passam a contribuir mais com empresa colaborando para que os objetivos e metas sejam atingidos. O processo de T&D ajuda desenvolver caractersticas individuais que auxiliam na aprendizagem, transmisso de informaes, desenvolvimento das habilidades e conceitos a fim de modificar determinadas atitudes. De acordo com Marras (2002, p. 145): Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.

Marras (2002) afirma ainda que o T&D um dos subsistemas mais importantes da rea de RH e composta pelo levantamento das necessidades, planejamento, programao de mdulos, treinamento (operacional e administrativo), avaliao de desempenho, desenvolvimento (executivos e talentos), biblioteca e banco de dados. Segundo Chiavenato (2006) o treinamento fornece meios que alm de facilitar a aprendizagem, orienta de maneira positiva para que as pessoas desenvolvam seus conhecimentos, atitudes e habilidades beneficiando o todo. O objetivo principal do treinamento preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo onde o foco seria proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para aumentarlhes a motivao e torn-las mais receptivas s novas tcnicas de gesto. Para Chiavenato (2006), todo programa de T&D possui ciclos, sendo contnuos e renovveis a cada vez que se repete, so eles: a) Entrada: faz o levantamento das necessidades da empresa; b) Processamento ou Operao: programao de treinamento para atender as necessidades; c) Sadas: implementao e execuo do treinamento; d) Retroao (feedback): avaliao dos resultados. Quanto abrangncia, os objetivos dividem em dois aspectos: a) Aspecto tcnico: este tange os aspectos especficos da empresa direcionando o treinamento que ser aplicado; b) Aspecto comportamental: a rea de T&D responsvel, tem informaes prioritrias e valores que sero passadas para os treinados. Segundo Boog (1995), ao adotar abordagens sistmicas para o treinamento, depara-se com um processo composto de quatro etapas, sendo todas com o mesmo grau de importncia, a saber: a) O diagnstico a fase que permite definir com clareza se o problema passvel de soluo atravs do treinamento; b) O planejamento fase que permite esclarecer e operacionalizar os objetivos e tomar decises estratgicas sobre em que treinar, quem treinar, como treinar, como organizar, onde treinar, quando treinar e como avaliar todo processo; c) A execuo fase de preparao e implementao do que foi programado; d) E a avaliao fase final, que verifica se os objetivos traados foram alcanados e quais futuras projees podero ser feitas para haver continuidade nos processos de melhoria. Conforme Howel e Cooke (1989), o aprendizado pode ser definido como o processo de decodificar, reter e usar a informao. Referindo-se assim aos indivduos como "processadores humanos de informao". A aquisio da habilidade envolve memorizao e raciocnio para obter uma compreenso bsica de uma tarefa. O processo de aquisio do conhecimento lento e sujeito a erros aps a compreenso adequada da tarefa passa-se para uma segunda fase a compilao do conhecimento.

Para adquirir a habilidade os indivduos usam de vrios mtodos que passam facilitar o aprendizado e o desempenho para realizar a tarefa. O conhecimento processual a fase final da aquisio de habilidade e atingido quando o individuo essencialmente automatizou a habilidade e consegue realizar a tarefa eficientemente com pouca ateno (KANFER; ACKERMAN, 1989). As trs principais classes de habilidade so altamente importantes para o desempenho na aquisio dos trs tipos de habilidade. A habilidade intelectual que a capacidade do individuo de adquirir o conhecimento com maior facilidade de desempenhar tarefa; A habilidade manifesta que a fase que o individuo passa pelo treinamento e a habilidade processual que relacionada velocidade perceptvel Sobre a o processo de avaliao de necessidades de treinamento, Goldstein e Ford (2002) afirmam que todo ou qualquer processo de treinamento de pessoal tem um design racional. O design da cada pessoal no treinamento tem como inicio enfatizar as necessidades de treinamento, para fazer a avaliao na concluso do treinamento. Entre todas as etapas essenciais o inicio e o final esse construto envolve importantes definies de enfoque dos objetivos, tratando-se da escolha dos mtodos e design e a avaliao. O treinamento pode ser interno ou externo, de acordo com o local onde ele ser realizado. O interno se divide em introdutrio (novos empregados), e de trabalho (reciclar, aplicar tcnicas especficas de aprendizagem), o externo pode ser somente com empregados de uma mesma empresa como tambm pode ser aberto (diversas empresas). (MARRAS, 2002). No processo de treinamento vivel buscar as necessidades a serem satisfeitas, o diagnstico alinhado aos objetivos organizacionais, as competncias necessrias e os resultados da avaliao de desempenho. possvel levantar as necessidades de treinamento atravs das anlises organizacional, dos recursos humanos e da estrutura de cargos.

3.3 Cargos e Salrios As polticas salariais so realizadas atravs de plano de cargos e salrios, o qual normatiza internamente a promoo e a progresso das carreiras na empresa. A gesto de cargos e salrios ocupa uma posio-chave no recrutamento e manuteno dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um ambiente de motivao e produtividade, eliminando as incoerncias e distores que possam causar desequilbrios salariais ou a insatisfao das pessoas. Pontes (2005) diferencia os principais termos usados na anlise de cargos Tarefa: atividade desenvolvida por uma pessoa na organizao Funo: conjunto de tarefas designadas s pessoas na organizao; Cargo: somatrio das funes semelhantes quanto natureza da tarefa executada e com as especificaes requeridas aos ocupantes. A definio de cargo para Chiavenato (1999, p. 160) a seguinte: O cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posio definida no organograma. A descrio de cargos um documento escrito que determina um cargo a partir dos deveres, condies de trabalho, responsabilidades e especificaes. Sendo assim, a descrio dos cargos baseia-se em resumir e padronizar as caractersticas de um cargo atravs de observao, estudo e redao. Detalha as principais exigncias do cargo ao seu ocupante, para que suas tarefas sejam realizadas com eficincia e eficcia. (MARRAS, 2002). A titulao a atribuio de ttulos aos cargos existentes na organizao. Os ttulos tm de estar de acordo com as tarefas que so descritas, refletindo a idia principal do cargo, alm de serem curtos e objetivos. (SILVA, 2002). Um outro aspecto que a titulao dos cargos deve ter a universalidade, ou seja, a utilizao de ttulos que sejam empregados pela maioria das empresas. Contudo, quando se tratar de um novo ttulo, deve-se procurar identificar ao mximo o cargo com sua misso. A classificao de cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de coloc-los em uma hierarquia de classes (CHIAVENATO, 1999, p. 229). Tem como fim organizar os salrios dos respectivos cargos em uma estrutura integrada e coerente com suas faixas salariais em disposio gradativa. Por meio da avaliao de cargos estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo e avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. (PONTES, 2005, p. 169).

A remunerao inclui o retorno financeiro e os servios e benefcios como parte de pagamento em uma relao de trabalho. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.381). Para Chiavenato (1999), as recompensas concedidas pelas organizaes aos seus funcionrios podem ser financeiras e no-financeiras. A primeira pode ser direta ou indireta. A recompensa financeira direta so os pagamentos que os funcionrios recebem, a retribuio em dinheiro pela prestao de seus servios; j a indireta, origina-se dos acordos coletivos de trabalho e dos programas de benefcios da empresa. Remunerao Bsica A remunerao bsica consiste no pagamento fixo que o empregado recebe de forma regular. Esse tipo de remunerao pode ser salrio mensal ou por hora. O salrio o pagamento em dinheiro retribudo aos funcionrios. (CHIAVENATO, 1999). Incentivos Os incentivos salariais, de acordo com Chiavenato (1999), so programas desenvolvidos para recompensar aqueles funcionrios que tiveram bom desempenho e alcanaram os objetivos traados. Podem ser: bnus, participao nos resultados, e outros. Um plano de participao admite que os ganhos na produo aumentem atravs da reduo das perdas e desperdcios. Isso ocorre porque o plano de incentivos aproxima os funcionrios da empresa, de forma que eles se identifiquem com o objetivo que a organizao tem de obter lucro e aumentem a produtividade e diminuam os desperdcios. Benefcios Esses componentes da remunerao so os adicionais que buscam trazer ao funcionrio maior facilidade e convenincia, evitando que o mesmo tenha preocupaes com alguns assuntos. As organizaes podem conceder os benefcios total ou parcialmente. (CHIAVENATO, 2003). Marras (2002), afirma que um programa de benefcios atende tanto os objetivos dos funcionrios como tambm da organizao. Em relao organizao, quando essa faz o uso de programa de benefcios, as necessidades de seus funcionrios so atendidas, diminuindo assim os ndices de rotatividades, de absentesmo, estresse, etc. E, consequentemente, a organizao se torna mais competitiva perante seus concorrentes. Para cada nvel hierrquico da estrutura organizacional existe um programa de benefcios diferenciado. Isso se d, devido s necessidades de cada grupo de funcionrios serem diferentes. (MARRAS, 2002). Pontes (2005) conceitua a pesquisa salarial como uma anlise do comportamento dos salrios praticados em um determinado setor empresarial. Atravs dos dados levantados nessa pesquisa so fixados os critrios da poltica salarial. A pesquisa salarial torna possvel o alcance do equilbrio externo e fornece informaes para avaliao de cargos pelo mtodo de pontos. Pontes (2005, p. 283) define estrutura salarial como a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos resultante do processo de avaliao. Chiavenato (1999) acrescenta que a estrutura salarial um conjunto de faixas salariais que est ligado aos diferentes cargos da organizao.

Chiavenato (2003, p. 84) conceitua a poltica salarial como o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. O plano de cargos e salrios uma ferramenta utilizada para determinar ou sustentar as estruturas de cargos e salrios de forma justa dentro da organizao. Esse plano tem como objetivo alcanar os equilbrios internos e externos, atravs da definio das atribuies, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus nveis salariais. (SILVA, 2002).

3.4 Departamento Pessoal O Departamento Pessoal um rgo da empresa, encarregado de tarefas e atividades especficas, que cuidam dos funcionrios que nela trabalham. Desde a sua contratao, pagamento de salrios, transporte, frias, licena mdica, 13 Salrio, organizao dos horrios e outros. Nas empresas de menor porte, normalmente, inexiste o Departamento Pessoal, pois as atividades so normalmente supridas pelo contador da empresa. J nas empresas de maior porte, podemos quase sempre encontra-lo , de estrutura meramente simples ou ento at os mais sofisticados, em nvel de Diretoria. Os principais setores de Departamento pessoal Pode variar de acordo com o tamanho e estrutura da empresa, porm normalmente so divididos em trs setores: O Setor de Admisso de Pessoal, que tem por atribuio cuidar de todo o processo de integrao da pessoa contratada pela empresa, dentro dos critrios administrativos e jurdicos. Tem incio na busca do profissional no mercado de trabalho, adequar nas funes do cargo e efetuar o registro de acordo com as conformidades da legislao do trabalho. O Setor de Compensao de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo processo de controle de frequncia, pagamento de salrios e benefcios, bem como de pagamento de taxas, impostos e contribuies. A partir da integrao dos empregados na empresa, tem inicio o controle do fluxo de frequncia ao trabalho, elaborao da folha de pagamento, controle de benefcios e finaliza em clculos e tributos. O Setor de Desligamento de Pessoal tem por atribuio cuidar de todo o processo de desligamento e quitao do contrato de trabalho, estendendo-se na representao da empresa junto aos rgos oficiais (DRT, Sindicato, Justia do Trabalho e outros) e cuidar de toda a rotina de fiscalizao. Tem inicio a partir do desligamento do empregado e termina quando da sua efetiva quitao do contrato de trabalho. Segundo Santos (2005b) este setor que tem como finalidade promover o desenvolvimento dos recursos humanos, que pode ser alcanado atravs do apoio aos funcionrios, nos seus constantes esforos de adaptar suas capacidades e habilidades individuais s constantes mudanas no dinmico mundo dos negcios. Observando-se este fato, percebe-se que as rotinas do departamento de pessoal tem ficado cada vez mais complexas, exigindo deste profissional hbil capacidade de relacionamento interpessoal e profundos conhecimentos na aplicao da legislao. Segundo Lopes (1980, p. 22) descreve O campo da administrao de pessoal muito extenso e compreende uma variedade de problemas, desde os de ordem econmica at as mais delicadas questes de psicologia individual e social. Na atualidade, o departamento de pessoal parte integrante dos recursos humanos da empresa, onde alm de cuidar dos registros dos trabalhadores

tem tambm como funo treinar e orientar a fora de trabalho na empresa. Chiavenato (2004, p. 42) salienta que: Alm das tarefas burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes tticas, como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais [...]. Enfim, observa-se que o departamento de pessoal ou de recursos humanos tem papel fundamental dentro das organizaes, pois conforme esclarecem Cenzo e Robbins referenciado por Chiavenato (2004, p. 74) a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados, permitindo assim, entender como um setor estratgico para a empresa. Nas organizaes so diversas as atividades do departamento de pessoal e, essas por sua vez, so de extrema importncia, dentre estas atividades temos, conforme Santos (2005b) informa que: [...] cabe ao Departamento de Pessoal possuir os conhecimentos pertinentes sobre ficha de registro de empregados, carteira de trabalho, anotaes na carteira de trabalho, contrato de experincia, declarao de dependentes para fins de imposto de renda, carto ponto ou livro de ponto, ficha de salrio famlia, termo de responsabilidade de salrio-famlia, folha de pagamento, proventos, descontos, 13 salrio, jornada de trabalho, frias, resciso de contrato de trabalho, prazo para pagamento da resciso, entre outros. No departamento de pessoal, Franco (1996, p. 45) relata que uma seo que Cuida das relaes dos empregados com a empresa, tanto no campo social, como no que diz respeito aos direitos e deveres dos empregados. Na atualidade, sabe-se que o departamento de pessoal tem mais competncias, pois alm de toda esta parte burocrtica deve realizar tambm o recrutamento, seleo e treinamento de pessoas, pois conforme expressa Chiavenato (2000, p. 74) os colaboradores devem alm de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que ele deve ser o elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter uma melhoria contnua de seu trabalho dentro da organizao. E assim que crescem e se solidificam as organizaes. visvel que somente possvel se tiver indivduos empenhados em crescer junto com a empresa, normalmente isto s acontece se a empresa faz boa contratao de funcionrios. Pode-se afirmar que o departamento de pessoal cuida de todo o relacionamento existente entre o colaborador e organizao onde o mesmo trabalha, desde o momento de sua contratao at o seu ltimo dia de atuao na empresa.

3.5 Recrutamento e Seleo O processo de Recrutamento e Seleo vem ocorrendo h muito tempo. Assim que se iniciou a organizao dos povos possvel notar este sistema. O mesmo era reparado principalmente onde havia a preocupao em escolher as pessoas mais aptas a executar atividades especficas Com a Revoluo Industrial no sculo XVIII, foi notvel a fragmentao de tarefas, alienando o trabalhador do processo de criao e lhe dando uma nica execuo de trabalho. Com isso, este processo passa a ser determinado pelas necessidades especficas, fundamentando-se na designao do segmento operacional. Em 1983, Chiavenato efetuou a definio de recrutamento e seleo de candidatos de maneira simples, segundo ele trata-se da "escolha do homem certo para o cargo certo". O Recrutamento e Seleo passou por diversos momentos, acompanhando os processos histricos, e hoje considerado fundamental na cultura organizacional de uma empresa que busca funcionrios portadores de um determinado comportamento adequado a viso e objetivos da mesma. As duas palavras que geralmente andam juntas,Recrutamento e Seleo, vm sendo cada vez mais utilizadas por empresas que pretendem contratar funcionrios, sejam eles fixos ou temporrios, tornando-se desta maneira, cada vez mais presente no cotidiano das pessoas. Uma boa gesto de pessoal condio necessria para o sucesso de uma empresa/organizao, e atravs do Recrutamento e Seleo que dado o primeiro passo a fim de que a gesto de pessoas seja iniciada. O processo de recrutamento e seleo permite s empresas suprirem suas necessidades de recursos humanos de acordo com os seus objetivos. Trata-se de um conjunto de prticas e mtodos para atrair candidatos qualificados a ocupar posies dentro das corporaes. fundamentalmente, um sistema de informao por onde a empresa anuncia ao mercado de recursos humanos a vaga que pretende preencher. Dividindo e decodificando os termos podemos definir recrutamento como a procura e atrao de candidatos para ocupar certo cargo, enquanto seleo consiste na escolha do candidato que exercer essa funo disponvel. Todo esse processo varia de organizao para organizao, ele depende diretamente da indigncia da empresa, sendo uma atividade de relaes pblicas e comunicao com o ambiente externo, com o objetivo de atrair candidatos para futura seleo. Uma boa gesto de pessoal condio necessria para o sucesso de uma empresa/organizao, e atravs do Recrutamento e Seleo que dado o primeiro passo a fim de que a gesto de pessoas seja iniciada. O processo de recrutamento e seleo permite s empresas suprirem suas necessidades de recursos humanos de acordo com os seus objetivos. Trata-se de um conjunto de prticas e mtodos para atrair candidatos qualificados a ocupar posies dentro das corporaes. fundamentalmente, um sistema de informao por onde a empresa anuncia ao mercado de recursos humanos a vaga que pretende preencher.

Dividindo e decodificando os termos podemos definir "recrutamento" como a procura e atrao de candidatos para ocupar certo cargo, enquanto "seleo" consiste na escolha de candidato que exercer essa funo disponvel. Todo esse processo varia de organizao para organizao, ele depende diretamente da indigncia da empresa, sendo uma atividade de relaes pblicas e comunicao com o ambiente externo, com o objetivo de atrair candidatos para futura seleo

O processo de recrutamento e seleo desde o seu incio mesmo com as grandes transformaes que sofreu ao longo de sua histria a fonte de riqueza e desenvolvimento das organizaes se trabalhado e avaliado de forma a gerar satisfao tanto a organizao, tanto ao candidato que est a procura de uma vaga no mercado de trabalho. Esse processo exerce um papel de fundamental importncia no contexto organizacional, pois est diretamente ligado ao desenvolvimento e estrutura da empresa (CHIAVENATO 2002). De acordo com Alves (2007) o recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas que se possam executar as tarefas e atingir os resultados, a partir de dados referentes s necessidades presentes e futuras de material humano. De modo que Carvalho, Passos e Saraiva (2008) afirmam que: O processo de recrutamento e seleo foi especialmente voltado para determinadas especificaes demandadas pelas tarefas a serem realizadas, baseando-se na qualificao e na especializao do segmento operacional da empresa ou da indstria em questo. O processo de recrutamento e a seleo constituem elementos estratgicos relacionados com a proposio de novos meios de ampliao da produtividade, e da competitividade, no sendo aceitvel que a organizao fracasse por falta de talentos decorrentes de erros no processo seletivo (CARVALHO, PASSOS E SARAIVA 2008). Chiavenato (2002) afirma que, o processo de recrutamento uma das etapas mais importantes do processo de contratar um novo colaborador,portanto, recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Onde esses mesmos candidatos podem ser identificados interna ou externamente a organizao (CARVALHO, PASSOS e SARAIVA 2008). Para realizar a seleo de pessoal, necessrio que se estabelea um planejamento apresentando as caractersticas das vagas e oportunidades existentes na empresa. Desta forma para Chiavenato (2002) podem ser definidas como: descrio e anlise de cargo, requisio de empregado, anlise do cargo no mercado, hiptese do trabalho. Descrio e anlise do cargo o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o

cargo exige de seu ocupante fatores de especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir afim de que o processo de seleo se concentre neles (CHIAVENATO 2002, p 230).

4 RECRUTAMENTO E SELEO

4.1

Gesto da rea de Recrutamento e Seleo

O recrutamento o processo inicial para que se preencham os requisitos necessrios para uma vaga que est em aberto. De acordo com Lodi (1967, apud FRANA, 2010, p.29) o recrutamento um processo que procura empregados. Para Frana (2010, p.29) essa procura se faz com base nas requisies de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, onde, de um lado, competem os empregadores e do outro os prprios profissionais. Lacombe (2005) esclarece que o recrutamento abrange o conjunto de prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. O recrutamento deve ser efetuado em uma unidade centralizada, sendo uma atividade permanente, intensificando-se nas ocasies em que existem vagas. Significa apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo aps o perodo de experincia. Para Chiavenato (2006, p. 46): Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo que vem a seguir. A funo, pois, do recrutamento a de suprir a seleo de pessoal com matria prima bsica para seu funcionamento adequado. Toledo (1995, p.69) considera que recrutamento uma srie de atividades que tratam dos estudos e contatos com o mercado de mo-de-obra, assim como da primeira convocao de candidatos. As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais profissionais na internet como Linke-in, Plaxo e Via6 - vm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais do seu network. Nessas redes, os profissionais podem fazer recomendaes em relao aos outros contando o que observaram quando trabalharam juntos. J o termo atrao destaca mudanas na forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas organizaes

para aperfeioar seus procedimentos. O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. Pesquisas brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao. As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos empregados, comunidade e sociedade influencia os conceitos que tero para o candidato potencial. O ambiente econmico atual exerce presso para a melhoria da qualidade dos processos empresarias e isto s possvel com bons funcionrios. Todos e quaisquer objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com e por intermdio de pessoas. Portanto, estabelecer previamente o seu perl estrategicamente vital para a sade de uma organizao, por isso a importncia e o cuidado com a conduo do processo de seleo, j que isso reetir na imagem da empresa. Focando o processo seletivo e dando a devida importncia ao processo de recrutamento (identicar, encontrar talentos) e seleo (diferenciar os melhores dentre os identicados), que so atividades complexas, estas devem estar includas entre as muitas atividades de cunho estratgico de toda e qualquer organizao, pois uma importante ferramenta na gesto e, atravs destes dois processos que a mesma vai identicar e desenvolver as excelncias que faro a diferena no mercado, que hoje to competitivo. Assim sendo, o objetivo geral deste trabalho mostrar a importncia de fazer uma boa seleo, visto que isso reetir a imagem da empresa, objetivando tambm mostrar a necessidade da organizao em ter um planejamento estratgico adequado, bem como uma anlise e descrio de cargo. Mais especicamente pretendeu-se: - avaliar os procedimentos de recrutamento usados pela empresa; - identicar e descrever os mtodos de seleo utilizados pela empresa; - analisar os resultados obtidos pela empresa com seus procedimentos de recrutamento e seleo. Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleo, refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gesto de pessoas nas organizaes. atravs deste processo que as organizaes esto percebendo a importncia das pessoas que a compem, no como meros funcionrios, mas como parceiros. Segundo Chiavenato (1999, p. 34), lidar com as pessoas deixou de ser um desao e passou a ser vantagem competitiva para as organizaes bem sucedidas. Apenas com planejamento possvel estabelecer uma comunicao integrada, que d consistncia e potencialize a mensagem em todos os pontos de contato com o mercado, ele um dos elementos mais importantes num bem sucedido programa de administrao de recursos humanos, um processo pelo qual a organizao garante o nmero certo e as pessoas apropriadas no lugar certo e

na hora certa, capazes de realizarem, com ecincia, as tarefas que ajudaro a empresa a alcanar seus objetivos estratgicos globais (DECENZO e ROBBINS, 2001). O recrutamento e a seleo de pessoas no uma atividade que deve car restrita rea de Gesto de Pessoas. Quanto maior for a participao do rgo requisitante do novo funcionrio nos procedimentos, maiores sero as chances de sucesso e de integrao deste com sua nova funo. As caractersticas requeridas para o cargo e, portanto, as que se buscam e analisam-se, no candidato, devem ser objetivas, claras e bem denidas (CHIAVENATO; 1999). Atualmente, aumentou a procura por pessoas ecazes e dinmicas. Pessoas capazes de aumentar a perspectiva de vida das empresas e conseqentemente alcanar o sucesso. O processo para fazer com que essas pessoas trabalhem na empresa de extrema importncia para aquelas que querem chegar ao sucesso. Existem vrias denies de seleo; fazendo uma anlise de algumas delas dadas por administradores, pode-se dizer que A seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 233). Lobos (1979, p.156) dene a seleo como sendo: O processo de administrao de recursos humanos por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organizao, com base em uma avaliao de suas caractersticas pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) e de suas motivaes. H um velho ditado popular que arma que a seleo constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 215): Existem provavelmente uma variedade innita de formas de medir as informaes dos candidatos e outras tantas continuam sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem gentica eram absolutamente desconhecidos h alguns anos; hoje, muitas empresas lanam mo dessas tcnicas. No entanto, as tcnicas tradicionais de coleta de informaes, como o uso de formulrios e entrevistas, ainda so as mais amplamente utilizadas. J a entrevista seguramente a tcnica mais utilizada em todas as organizaes, ela tem inmeras aplicaes nas organizaes, desde uma entrevista preliminar para o recrutamento, a entrevista de desempenho; entrevista de carter social (entrevista social); at entrevista de desligamento, a qual poder ser subsdio para as polticas de administrao de recursos humanos das organizaes. Marras (2001, p. 80) ao comentar o grau de importncia da entrevista de seleo, assim se expressa: Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleo a mais importante[...] O elemento substantivo no processo seletivo atual a prpria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicolgicos e os demais testes

esto sendo considerados elementos adjetivos, complementares prpria entrevista. Cada etapa representa um momento de deciso, visando a aumentar o conhecimento da organizao sobre as experincias, habilidades e a motivao do empregado, com isso aumentam-se as informaes para que seja feita a seleo nal. Todas as metodologias utilizadas para a seleo so vlidas e adequadas,desde que utilizadas por prossionais capacitados e responsveis e levando-se em considerao os objetivos de cada uma. O prossional responsvel pela realizao da seleo a pessoa mais adequada a identicar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas individuais, testes psicolgicos, dinmicas de grupo, etc. Existem trs tipos de recrutamento: o interno, externo e o misto. O recrutamento interno utilizado para preenchimento de vagas, atravs de remanejamento os quadros existentes na organizao. J o recrutamento externo utilizado para atrair os candidatos que esto fora da instituio. O gestor de pessoas da organizao responsvel por preencher vagas sempre buscando um melhor perfil e de forma que organizao consiga economizar recursos e otimizar resultados. A maior parte das empresas atravs do seu recrutador primeiramente busca um candidato interno, o recrutamento interno tem suas vantagens e desvantagens. O custo da logstica de contratao externa bem mais oneroso para a organizao, porm se o mesmo no conseguir um candidato que consiga preencher os quesitos para o cargo ser necessrio o suprimento do cargo com algum pretendente externo. O recrutamento externo pode desmotivar os colaboradores da empresa que ao preencherem uma vaga buscam reconhecimento e plano de carreira. Em determinadas situaes no h como colocar um colaborador interno quando perfil desejado no encontrado.

4.2 Recrutamento Interno, Externo e Misto 4.2.1 Recrutamento Interno O recrutamento interno exatamente a procura de candidatos dentro de prpria empresa, para que seja preenchida uma vaga por meio do remanejamento de seus empregados, no qual os mesmos podem ser promovidos, transferidos para outra filial e at mesmo sendo transferidos com promoo. O processo de recrutamento estimula os funcionrios a se aperfeioarem, devido possibilidade de mudana e de relacionamento com outros setores e pessoas, alm de criar um sentimento de justia pelo oferecimento de oportunidades aos funcionrios j comprometidos e fiis aos objetivos da empresa. Apesar desse aspecto positivo sobre motivao, e desenvolvimento profissional, adotar essa tcnica requer cuidados de gerenciamento de expectativas: h empresas que alegam que o processo gera competio interna, descontentamento e frustrao para aqueles que foram preteridos. O recrutamento interno deve ter formas definidas, transparentes e conhecidas por todos para minimizar os eventuais problemas que possam ocorrer (FRANA, 2010, p.31).

Carvalho e Nascimento (2004) dizem que o recrutamento interno ocorre quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs da movimentao de seus empregados, que podem ser promovidos por meio de movimentao vertical ou transferidos atravs de movimentao horizontal. Assim o recrutamento interno pode envolver: transferncia de empregados; promoes de colaboradores; transferncias com promoes de pessoal; programas de desenvolvimento de recursos humanos; e planos de encarreira mento de pessoal. Segundo Chiavenato (2004, p.68), O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de seus empregados, que pode ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode ser: Transferncia de pessoal; Promoes de pessoal; Transferncias com promoes de pessoal Programas de desenvolvimento de pessoal; e.

Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal. Sendo assim o recrutamento interno torna se um dos grandes aliados da organizao na reteno de funcionrios. medida que este se esfora para dar o seu melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa este tipo de recrutamento s da certo quando o funcionrio tem a viso de crescimento e se empenha para que de certo s vezes ate a funo do cargo a ser exercido o funcionrio tem uma noo tem o conhecimento sobre aquele cargo. O recrutamento interno torna se muito mais fcil para as empresas j que estas no precisam ter que investir tanto na procura de novos talentos sendo estes j existentes dentro da organizao. De forma geral, toda organizao deve estar engajada no processo de recrutar pessoas, trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhadas em todas as reas e em todos os nveis. Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o rgo de Recrutamento recebe, por delegao, a incumbncia de prestar servios e consultoria para os demais rgos. Conforme Frana (2010, p.33): Os processos de recrutamento interno so realizados com base em prrequisitos, como a manuteno de um banco de dados atualizado do pessoal, pesquisa sobre os interesses dos funcionrios nas diversas tarefas da empresa.

Para Chiavenato (2004, p.69), O recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma serie de dados e informaes relacionados com os outros subsistemas, a saber: A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo que se submeteu quando de seu ingresso na organizao; B. Resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno; C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que participou o candidato interno; D. Analise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que se esta considerando, a fim de ser avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que se faro necessrios; E. Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do cargo considerado; F. Condies de promoo do candidato interno (esta no ponto de ser promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para seu lugar). Esses dados da possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre o funcionrio j que este atua na organizao sendo possvel analisar a sua capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa funo sendo possvel analisar suas habilidades individuais e compar-las com

determinado cargo oferecido pela organizao, dando a oportunidade para o funcionrio se empenhar mais e a buscar aproveitar as oportunidades o que leva o funcionrio a se motiva mais a querer crescer junto com a empresa e a querer atingir resultados dentro da empresa. Neste contexto, Frana (2010) evidencia os seguintes aspectos positivos que as organizaes obtm ao realizar o recrutamento interno: Economia: um processo mais econmico em relao a tempo e investimento, evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custo de atendimento de candidatos, custos de admisso e de integrao do novo empregado; Rapidez: mais rpido, pois existe a possibilidade do empregado ser transferido ou promovido de imediato, impede as demoras freqentes do recrutamento externo. Segurana: apresenta maior validade e segurana, porque o candidato j conhecido, por seus hbitos. Com essas informaes s margens de erro so reduzida, pois geralmente a organizao possui grande nmero de informaes a respeitos de seus funcionrios. 22 Motivao: uma fonte poderosa de motivao para os empregados pois possibilita o crescimento dentro da organizao, com oportunidades oferecidas aqueles que apresentam condies para uma futura promoo. Treinamento: aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, tendo em vista que muitas vezes a organizao tem o retorno somente quando o empregado promovido a cargos mais elevados e complexos. Ambiente interno: desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal: as oportunidades s sero oferecidas para aqueles funcionrios que realmente demonstram condies de merec-las.. Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas a ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho do seu quadro de funcionrio. Mas, entretanto quando a empresa no da oportunidade de crescimento o funcionrio pode ficar frustrado influenciando assim no seu desempenho e diminuindo a sua produtividade este percebendo que a organizao no lhe oferece oportunidades de crescimento procurara oportunidades fora da organizao. O recrutamento interno pode trazer algumas desvantagens entre elas: Exigncia de empregados que tenham possibilidade de ser promovido com alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos tendo motivao suficiente para se chegar l. Gera conflitos criando uma situao negativa nos empregados por no demonstrarem condies de realizarem aquelas oportunidades. Quando o empregado sendo promovido incessantemente eleva-o a posio em que demonstra sua incompetncia se ele demonstra competncia em algum cargo a organizao por querer premia-lo leva o a chegar a um cargo e mostrar se incompetente estacionado se j que a organizao no pode retorn-lo a posio anterior.

O empregado quando convivido com problemas e com situaes de sua organizao perdem a criatividade e a atitude de inovao (CHIAVENATO, 2004). Hoje se sabe que o recrutamento uma porta aberta para o crescimento da organizao levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho (2004 p. 93) O recrutamento interno esta em plena expanso pelas empresas, provando que suas vantagens so bem maior que eventuais desvantagens do sistema

4.2.2 Recrutamento Externo Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), O recrutamento externo quando havendo determinada vaga, a organizao busca preench-la com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos atrados pelas tcnicas de recrutamento (...). Para Frana (2010, p.33) o recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa est inserida naquele momento. Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo Nascimento (2004, p 94) os meios de processar o recrutamento, podem ser listados os seguintes: 1 Anuncio na empresa (jornais, revistas, etc.). 2 Escolas e Universidades 3 Associaes de classe e sindicatos 4 Recomendaes de empregados da empregados 5 Agencia de Emprego 6 Arquivos de candidatos que se apresentava empresa anteriormente 7 Mensagens em radio e TV. 8 Apresentao espontnea de candidatos 9 Intercambio de Empresas Assim, deve se busca encontrar os melhores candidatos que estejam dispostos a prestar servio para a empresa com qualidade e que se sintam comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar. Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda completa dizendo que h trs formas de recrutamento, que so o aberto. Semi-aberto e fechado. Onde o primeiro identifica o empregador indicando o nome da organizao, endereo, setor para contatos e atendimento; j o semi-aberto aparece identificao da empresa e ocorre uma pr-triagem ao invs dos currculos serem mandados diretamente para a empresa; por ultimo aparece o fechado onde a empresa patrocinadora da vaga no se da a conhecer o candidato. De acordo com Chiavenato (2006, p.77) tcnicas de recrutamento so mtodos atravs do qual a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequadas. As principais formas de recrutamento externo conforme Chiavenato (2006, p.76) so as seguintes: recrutamento on-line; arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos; apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; contatos com sindicatos e

associaes de classe; contatos com universidades, escolas, etc; conferncias e palestras em universidades e escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; anncios em jornais, revistas; agncias de recrutamento. Para Chiavenato (2004, p.179) o recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:
1 Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos humanos ocasiona uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com ao recrutamento externo a organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre nas outras empresas 2 Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente quando a poltica admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o j existente na empresa. 3 Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isto no significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem executar externamente, pagando salrios elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho de curto prazo.

Segundo Chiavenato (2004, p.179) ainda se destaca as desvantagens do recrutamento externo, como:
1 geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas para influncia s fontes de recrutamento, a atrao e apresentao dos candidatos, recepo e triagem inicial, encaminhamento a seleo, aos exames mdicos documentao, liberao do candidato de outro emprego e admisso no pequeno. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a extenso desse perodo e tanto mais antecipao ser adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de empregados, afim de que o recrutamento no seja pressionado pelos fatores de tempo e urgncia na obteno de candidato. 2 mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios em jornais, honorrios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio e formulrios etc. 3 Em principio menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos externos so desconhecidos, provem de origens trajetrias profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas admitem o pessoal por meio de um contrato com perodo experimental e probatrio para se garantir da relativa insegurana do processo. 4 quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal. 5 geralmente afeta a poltica salarial da empresa e influncia as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio.

O Recrutamento Externo adquire relevncia quando surge determinada vaga, quando a organizao procura preench-la com

pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. Isso se d, pois uma vez pesquisadas as alternativas de seu prprio pessoal para o preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seus cadastros de candidatos no foram encontradas indicaes favorveis empresa, tendo a partir desse momento o nome de Recrutamento Externo de colaboradores. [...] tais como sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de recursos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa (TOLEDO, 1995, p. 41) Outra possibilidade de recrutamento externo que tem se tornado bastante utilizado o recrutamento on line. Segundo Almeida (2004, p. 38): a chegada da informatizao na rea de captao e seleo tem levado empresas e candidatos a mudanas na forma de fazer suas ofertas no mercado de trabalho e de recursos humanos Tanto o recrutamento interno como o externo dependem da utilizao de procedimentos que possam divulgar e atrair candidatos organizao. Entre as tcnicas de recrutamento interno tm-se os veculos de comunicao utilizados pela empresa, tais como: internet, jornais internos, murais e outros.

4.2.3 Recrutamento Misto O recrutamento misto a combinao do recrutamento externo com o recrutamento interno. A empresa quando usa o recrutamento interno para uma vaga que precisa ser preenchida, ela deixar outra vaga em aberto, mesmo que seja preenchido com outro funcionrio sempre se ter uma vaga, a no ser que a funo seja cancelada. As empresas esto preferindo a forma de recrutamento misto devido a mesma utilizar tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. Segundo Toledo (1995, p. 63): Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que parea melhor. O recrutamento tambm pode ser misto que a utilizao dos dois tipos de recrutamento tanto o interno quanto o externo (CARVALHO, PASSOS E SARAIVA2008). um processo vlido e com grande ndice de satisfao tanto a empresa quanto aos candidatos e profissionais internos. em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes interna com fontes externas de recursos humanos. Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam (CHIAVENATO 2002, p.218). importante saber utilizar os recursos disponveis a empresa, usufruir das validades que o grupo interno a empresa oferece e saber agregar ainda as riquezas oferecidas pelo meio externo. Segundo Chiavenato (2002) essa forma de recrutamento interliga fontes internas e fontes externas de recursos humanos, representando um intercmbio entre o mercado de trabalho e o processo de recrutamento e seleo. O recrutamento misto utiliza tanto fontes internas quanto externas e, de acordo com Chiavenato (1999), pode ser realizado em trs seqncias: recrutamento interno seguido de recrutamento externo a empresa d prioridade aos funcionrios, mas caso no dem resultados satisfatrio, o processo continuando utilizando-se do recrutamento externo. Recrutamento externo seguido de recrutamento interno a empresa desejada a entrada de novas pessoas, conseqentemente, novas idias na organizao.

Caso no encontre os recursos de que necessita no mercado de recursos humanos, d incio ao processo de recrutamento interno. Recrutamento interno e recrutamento externo concomitantemente utilizado quando a empresa tem urgncia no preenchimento da vaga. Cria uma competio profissional, pois incita os funcionrios a disputarem uma vaga dentro da sua organizao atual. Para o sucesso de uma organizao na composio de seu capital humano, necessrio que a escolha dos meios adequados de recrutamento leve em conta sua finalidade primeira: captar e selecionar talentos. Para tanto, o selecionador deve estar atento s demandas da empresa (as imediatas e as que podem aparecer futuramente), conhecimento do mercado de trabalho, de estratgias de atrao, recrutamento e seleo a fim de que no faa apenas uma contratao de funcionrio para um cargo, mas de fato a atrao, seleo e manuteno de talentos na composio do capital humano de sua empresa.

4.3 Tcnicas de Seleo Segundo SILVA (2005), as tcnicas de entrevista, dinmicas de grupos e avaliao psicolgica se encontram entre os recursos mais utilizados nos processos de seleo.
A seleo de pessoal a avaliao e a escolha dos candidatos com perfis desejados para a vaga a ser preenchida, entre aqueles que foram recrutados. Para se fazer a seleo, podem ser utilizados vrios instrumentos, como entrevistas, testes psicolgicos, tcnicas vivencias, provas de conhecimento entre outros [...].(FRANA, 2009, p. 51).

Um tpico a ser analisado num processo seletivo a caracterstica do candidato, que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. Para isso, Marras (2000), diz que necessria a realizao de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes de dados de cada indivduo em particular, na tentativa de conhec-lo extrnseca e intrinsecamente.Para possibilitar essa anlise dos indivduos, o selecionador dispe de vrios tcnicas de seleo. Essas tcnicas utilizadas avaliam as habilidades do candidato, alguns dos aspectos que podem ser avaliados segundo as tcnicas de seleo so: Liderana; Organizao; Relacionamento Interpessoal; Raciocnio lgico; Tomada de deciso; Iniciativa; Criatividade; Autonomia; Conhecimentos tcnicos para exercer o cargo, etc. O processo seletivo pode ocorrer de diversas formas, tendo variadas tcnicas de seleo como meio de avaliar o candidato, podendo ser utilizadas individualmente ou um conjunto de tcnicas. Alguns exemplos de tcnicas que podemos citar so: Entrevistas de seleo: a tcnica mais utilizada pelas empresas, pois a que mais influencia na tomada de deciso, por ter a chance de o entrevistador interagir com o entrevistado.

Conforme Chiavenato (1994), em todo processo seletivo, a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a emprego. A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados.
Uma entrevista no apenas uma maneira de avaliar a adequao de um candidato para uma funo especfica. Ela sozinha no sequer a melhor maneira. Nas mos de uma pessoa que no possua as habilidades necessrias para encaminhar uma entrevista de maneira eficaz, ela pode ser mais que desnecessria. Mesmo assim, ela de longe o mtodo mais amplamente utilizado (...) (Penny, 2007, p7).

Marras (2000) afirma que a entrevista um processo baseado em um mtodo previamente planejado do "que" e "como" fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. "Esse mtodo prev todas as questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos de forma padronizada e sistemtica". A entrevista pode ser realizada em diversas situaes no ambiente organizacional como, recrutamento, seleo, desligamento, entre outras. A entrevista de seleo ocorre aps a entrevista de recrutamento, onde s sero avaliados os candidatos que atenderam aos requisitos da vaga. Para uma entrevista de seleo ser eficaz dois pontos importantes a serem avaliados so: verificar se o entrevistador possui treinamento e especializao para assumir esse papel e sempre melhorar o modo de conduzir a entrevista. A entrevista um mtodo de seleo que possui vantagens e limitaes. Para a sua realizao necessrio dispor de muito tempo, trabalhoso registrar as informaes e o desenvolvimento e o sucesso da entrevista muito relacionada com o desempenho e a capacidade do entrevistador. Para isso ento, importante que o entrevistador seja dotado de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspiccia para identificar traos de personalidade, motivaes e atitudes das pessoas. O entrevistador precisa ser hbil para coletar informaes, analis-las e interpret-las. Testes de conhecimento: Os testes de conhecimento medem o conhecimento adquiridos por meio de estudo, exerccios e experincia de vida. Auxiliam na tomada de deciso e servem de apoio para decidir se o candidato ser aprovado ou no. Tm como por objetivo e finalidade medir o grau de sabedoria tcnica, prtica ou do exerccio dos candidatos e esses esto de acordo com o grau de conhecimento profissional e vivencial que o cargo necessita. Esses testes podem ser realizados de diversas formas, so elas: oral, escrita e de realizao, podendo ser testes com questes gerais ou especficas: 1 Os testes orais: funcionam como uma entrevista, onde so feitas perguntas e respondidas verbalmente. 2 Os testes escritos so geralmente os mais aplicados. So perguntas escritas com respostas escritas. 3 Os testes de realizao so testes prticos, onde h realizao de uma tarefa com um tempo determinado.

Quanto realizao das provas, existem dois tipos de testes: podem ser gerais (que medem o nvel de conhecimento geral) e o teste especfico (que medem o conhecimento sobre questes ou tarefas pertinentes a vaga a ser preenchida). Testes psicolgicos: Os testes psicolgicos so utilizados para avaliar as habilidades, aptides do candidato. Santos (1973) define os testes psicolgicos como provas ou verificaes sistematizadas no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer: uma aptido (a inteligncia, por exemplo), uma atitude, o campo de interesse, a estabilidade emocional ou traes de personalidade (a dominncia, a agressividade, a introextroverso etc.). Tais testes so bastante utilizados pois atravs deles consegue-se prever possveis comportamentos dos candidatos. Esses testes s podem ser aplicados por psiclogos. Teste psicolgico Marras (2003): Permite ao psiclogo mensurar e avaliar caractersticas especficas do indivduo. Os testes psicolgicos podem ainda ser divididos em testes de aptides: "Os testes de aptides buscam avaliar caractersticas naturais dos candidatos e traos que identifiquem tendncias claras de capacidade para a realizao de determinadas tarefas". o teste situacional, que avalia candidatos em vrias situaes do dia-a-dia no trabalho; e o teste grafolgico, onde feita a anlise da grafia individual, atravs da qual pode-se concluir sobre vrios traos de personalidade. Na folha escrita pelo candidato, o graflogo interpreta diversas variveis como o tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade e outras. Chiavenato (2008) afirma que enquanto um teste de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades do candidato, um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. Testes de personalidade: Os testes de personalidade so utilizados para analisar os traos de personalidade do candidato, verificando quais as caractersticas o cargo exige e quais o candidato possui para atender as exigncias. O teste de personalidade tende a medir equilbrio emocional, interesses, motivao. Atualmente existem diversos tipos de testes de personalidade e necessrio verificar qual o mais adequado para a seleo em questo. Grafologia: Outra forma que est sendo muito utilizada em seleo a Grafologia. A Grafologia o estudo da personalidade por meio de sua escrita. Segundo Kweeland (2001) citado por Brunherotto e Carravero (2006, p 24), nos pontos centrais a serem analisados pela grafologia destacam-se: 1. A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lgica das idias, do raciocnio. 2. A forma das letras, que significa a adaptao do individuo ao mundo. 3. A dimenso da letra, que auto-imagem (extroverso ou a introverso).

4. A inclinao da letra, demonstrando a necessidade que o individuo tem de entrar em contato com os demais. 5. A presso da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a fora fsica e psquica da pessoa. 6. A velocidade da escrita, que ditar a inteligncia, a rapidez de reflexos e a prontido para a ao daquela pessoa. 7. A direo das linhas, que vai exprimir o humor, o estado de nimo e a vontade daquela pessoa. 8. Os gestos-tipo, que esclarecero a maneira prpria da pessoa ser (p. 110). Dinmica de grupo; Dinmicas de grupo so realizadas geralmente para vagas que possuem muitos candidatos ou para vagas que exigem que muitas caractersticas sejam observadas no candidato, como comunicao, liderana, iniciativa, organizao, toma de deciso. Com a dinmica fica mais fcil visualizar as caractersticas mais marcantes nos candidatos, pois exige que eles conversem, debatam, analisem, exponham seus pensamentos, ficando mais fcil selecionar. Para o processo seletivo ter mais chance de ser eficaz a dinmica costuma ocorrer no primeiro contato, para eliminar os que no possuem as caractersticas exigidas para o perfil da vaga. Aps a realizao da dinmica, costuma-se aplicar testes e fazer entrevista em candidatos que vo sendo selecionados no decorrer do processo para auxiliar e tornar mais fcil a deciso final. Dinmica de grupo Pontes (1988), afirma que as fases da dinmica so a apresentao, que pode ser feita s oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional ou uma apresentao mais dinmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo fazer com que cada um se defina usando esses recursos. permitido escrever, desenhar, colocar recortes de revistas, colarem ilustraes. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheam. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Alm disso, ela precisa ser capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. Na prtica se escolhe mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevista de triagem, entrevista tcnicas, provas de conhecimentos, provas de capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples, como na maioria dos cargos operacionais, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria de provas de conhecimentos, teste psicomtricos, teste de personalidades e tcnicas de simulao.

Quais as tcnicas mais modernas de seleo de pessoas? Respondido por Othamar Gama Filho(Othamar Gama Filho diretor executivo da consultoria Recruiters e especialista em tecnologias de anlise de perfil de candidatos.) Gesto de Pessoas | 06/07/2012 14:30 A tcnica mais moderna de entrevista, seria a brain teaser (um tipo de entrevista quebra-cabea) que foi desenvolvida por empresas de tecnologia dos Estados Unidos. O recrutador faz perguntas ao candidato que no exigem respostas corretas, mas testam a criatividade e a capacidade da pessoa em encontrar uma soluo rapidamente. Um exemplo: Se voc pudesse juntar dois estados brasileiros, quais seriam e por qu? ou Por que os bueiros so redondos?. No entanto, h novidades nas ferramentas utilizadas antes do candidato chegar at a entrevista. Veja algumas: Simulaes e jogos online: buscam identificar o comportamento do candidato por meio de atitudes mensurveis nas tomadas de decises durante o game. H um software utilizado por uma grande rede norte-americana de hoteis que exige que o candidato atue como um gerente hoteleiro virtual. O personagem tem tarefas que vo da compra de suprimentos at a definio do nmero de atendentes em operao durante o expediente do dia. Anlise de gestor ideal: tambm conhecida como, Manager Matching, que procura identificar pontos de aderncia entre o colaborador e seu futuro gestor. O objetivo que coordenadores possam buscar colaboradores com habilidades semelhantes ou complementares, resultando em uma equipe alinhada e unida. Este tipo de tcnica pode aumentar significativamente a assertividade da contratao. Sistemas de simulao de software e de programao: validam na prtica se o candidato realmente sabe utilizar um determinando software ou programar em uma determinada linguagem. Ferramentas de anlise de voz, dico e gramtica por telefone: muito utilizadas nos processos seletivos de cargos de atendimento ao cliente. Avaliao do rastro social on-line: ferramentas que analisam a interao do candidato em diversas redes sociais e procura tanto por pontos positivos como negativos do seu histrico on-line. Entrevistas online: estas podem ser feitas a qualquer hora do dia, dentro de um prazo estipulado pelos recrutadores. 1.4Admisso de Candidatos Aprovados A procura por profissionais eficazes e dinmicos aumentou consideravelmente nas organizaes; o mercado determina as oportunidades

de trabalho para candidatos a vagas de emprego, por este motivo o departamento de Recursos Humanos responsvel pelos processos de admisso de funcionrios, deve estar cada vez mais atento a uma srie de etapas a serem seguidas, pois este processo envolve o interesse da organizao e representam uma economia para a mesma, as necessidades e exigncias de cada cargo devem ser analisadas rigorosamente pelo departamento de RH. O processo de admisso tornou-se um processo chave, ajudando o departamento de RH a manter funcionrios produtivos, motivados e gerando resultados, sem rotatividade e com baixo ndice de absentesmo. Neste processo de Admisso, alm das etapas legais e operacionais para a contratao de um novo colaborador, contempla a identificao e providncia de recursos para o incio do trabalho. O perodo pr-admisso costuma durar em torno de uma semana at que todos os documentos sejam entregues ao RH e o exame mdico admissional fique pronto. O setor de admisso o responsvel por cuidar de todo o processo de integrao da pessoa contratada pela empresa, dentro dos critrios administrativos e jurdicos. Sendo assim, o candidato selecionado e aprovado pelo Departamento de Recursos Humanos, encaminhado ao Setor de Admisso, onde ser conduzido a uma clinica de medicina do trabalho para realizar um exame pr-admissional, no qual ser avaliado por um mdico se est apto ou no para exercer a funo para qual foi selecionado. Na admisso de empregado, o empregador precisa ater-se diversas rotinas, para contratao e registro do vnculo empregatcio. Aps aprovao no exame, ser solicitada ao candidato a documentao obrigatria para efetivao do registro. Frequentemente, os documentos exigidos pela empresa para a admisso do candidato so: Cpia de documento de identificao pessoal RG ou Carteira de Habilitao; Cpia do CPF; Cpia do Titulo de Eleitor; 01 fotografia 3X4, para colar no livro ou ficha de registro de empregado Carteira de trabalho e previdncia social (CPTS), onde sero feitas as devidas anotaes; Cpia do Comprovante de Residncia; Cpia da Certido de Casamento ou Nascimento; Cpia da Certido de Nascimento dos Filhos; Carteira de Reservista (no caso de admisso do sexo masculino); CNH (necessrio para alguns cargos). De posse desses documentos, de responsabilidade do Departamento Pessoal: 1) Elaborar o contrato de trabalho, conforme as normas do Ministrio do Trabalho, que pode ser da seguinte forma: a) Contrato por prazo determinado experincia: Cuja vigncia depende de termo pr-fixado ou da execuo do servio, no poder ser estipulado por

mais de dois anos, ou de noventa dias no caso de experincia podendo haver apenas uma prorrogao. b) Contrato por prazo indeterminado: Quando no existe perodo de vigncia preestabelecido, normalmente quando acaba o contrato de experincia, no havendo dispensa, entra-se no perodo de contrato por tempo indeterminado. 2) Preencher o livro ou ficha de registro de empregados, que tem como finalidade identificar o empregado, inclusive com foto, constando, ainda, data de admisso, funo, salrio, forma de pagamento, etc. 3) Verificar se o candidato est devidamente cadastrado no PIS/PASEP (Programa de Integrao Social), em caso negativo, deve proceder ao respectivo cadastramento, mediante preenchimento do DCT (Documento de Cadastramento do Trabalhador). 4) Adicion-lo no programa de ponto. 5) Opo vale-transporte: De acordo com a Lei n 7.428, de 16 de dezembro de 1985, regulamentada pelo decreto n 92.180, de 19 de dezembro de 1985, o trabalhador tem o direito do recebimento do vale-transporte para seu deslocamento at o local de trabalho, 6) Inform-lo no CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados), cumprindo as determinaes da Lei 4.923/65, os estabelecimentos que registrarem movimento de empregados (admisso e desligamento) dever informar ao Ministrio do Trabalho, at o dia sete do ms seguinte. O Departamento de Recursos Humanos tem a funo de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa e no apenas uma fonte de recursos, atuando no recrutamento e seleo de pessoal, e tambm no treinamento para formar trabalhadores capacitados para desempenharem suas funes atuais e futuras, trazendo assim benefcios tanto para a empresa quanto para o pessoal. A responsabilidade desse departamento de profissionais da rea de administrao e psicologia. J o Departamento Pessoal ficou sendo o responsvel por cuidar de toda a parte burocrtica, como admisses e demisses de funcionrios, clculos e fechamento de folha de pagamento onde gera os impostos a pagar, clculo de resciso de contrato, concesso de frias, afastamentos, 13 salrio, faz cumprir a lei segundo a CLT (Consolidao das Leis de Trabalho). O responsvel por esse departamento o Contabilista, profissional com conhecimento na rea trabalhista e previdenciria. Empresas de grande porte tm o Departamento Pessoal atuando dentro da empresa, j as empresas de pequeno porte terceirizam o servio para os escritrios de contabilidade.

8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CARBONE, Pedro GESTO POR COMPETNCIAS: uma nova metodologia de gerenciamento do capital humano. Revista Mundo PM Project Management, Edio 11, out-nov/2006, Curitiba, Editora Mundo, 2006.

COGO, Sandra Negri. Gesto de pessoas e a integridade psicolgica do trabalhador. So Paulo: LTr, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas; o novo papel do recursos humanos nas organizaes Ed Elsevier, 1999 Rio de Janeiro. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

LEME, Rogrio. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias. 2. Ed. Qualitymark,2005.

LOCKE, E. A. The ideas of Frederick W. Taylor: an evolution. The Academy of management review, Vol. 7, No 1, p. 14-24, 1982. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MOTTA, P.C.F. Teoria geral da administrao: uma introduo, So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1998. PARRY, Scott B. The Quest for Competences. Training, 1996, July: 4854. PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: LTr, 2008. SORIO, Washington. 2007 capturado em www.rhportal.com.br/artigos em 22/10/2009 SANTOS, O.B. Psicologia Aplicada Orientao e Seleo de Pessoal Pioneira, 1973 - So Paulo.

ANEXO I REQUISIO DE PESSOAL

Setor Requisitante Requisitante Cargo Oferecido Salrio Horrio Justificativa: _ Em substituio: __________________________________________ _ Aumento de Quadro Motivo: _ Pedido de Demisso _ Promoo/Transferncia _ Dispensa _Afastamento _Outros Requisitos: Sexo: _ Feminino _ Masculino _ Indiferente Idade: De ____a ____ anos _Indiferente Escolaridade: _ Primeiro Grau _ Segundo Grau _ Superior Curso Especial : __________________________________ _ Desejvel _ Imprescindvel Experincia Desejada: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Caractersticas pessoais desejadas: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Tarefas a serem desempenhadas: ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Requisitante RH Adm/Compras Diretoria Visto:___________ Data: ___/____/____ Visto:_________ Data:___/____/___ Visto:_____________ Data: ____/____/____ Visto:____________ Data: ___/____/____ Requisio atendida com: _ Contratao de ___________________em ____/____/____ _ Promoo/transferncia de _____________em ___/___/___

ANEXO II FICHA DE CADASTRO

FICHA DE CADASTRO CARGO PRETENDIDO: PRETENSO SALARIAL: INFORMAES PESSOAIS NOME:______________________________________________________________________ __ RG:______________________________CPF:_______________________________________ __ ENDEREO:_________________________________________________________________ ___ BAIRRO: ___________________ CEP: ___________ MUNICPIO:_________________ UF: ____ TELEFONE:____________________CELULAR:_____________________ DATA DE NASCIMENTO: _____/_____/_____ SEXO:F M ESTADO CIVIL: ___________________ QUANTOS FILHOS? _______________ POSSUI DEFICINCIA? SIM NO AUDITIVA FSICA MENTAL VISUAL POSSUI PARENTE NA EMPRESA? SIM NO NOME: ____________________________________ PARENTESCO:_______________________ INDICAO:_________________________________________________________________ ___ TURNO DE PREFERNCIA: 1 2 3 Comercial EXPERINCIA PROFISSIONAL ULTIMA EMPRESA: _______________________________________________________________ EMPREGO ATUAL: SIM NO DATA DE ENTRADA: _____/_____/_____ DATA DE SAIDA: _____/_____/_____ CARGO: _________________________________ ULTIMO SALRIO: __________________ ATIVIDADES DESENVOLVIDAS: ___________________________________________________ ____________________________________________________________________________ __ MOTIVO DA SADA: ______________________________________________________________ PENULTIMA EMPRESA: _________________________________________________________ DATA DE ENTRADA: _____/_____/_____ DATA DE SAIDA: _____/_____/_____

49
CARGO: _________________________________ ATIVIDADES DESENVOLVIDAS: __________________________________________________

____________________________________________________________________________ __ MOTIVO DA SADA: ______________________________________________________________ FORMAO ESCOLAR ENTIDADE: ___________________________________________________________________ CURSO: _______________________________________________________________________ DATA NICIO: _____/_____/_____ DATA CONCLUSO: _____/_____/_____ CURSOS E ESPECIALIZAES ENTIDADE: ____________________________________________________________________ CURSO:_____________________________________________________________________ ___ DATA NICIO: _____/_____/_____ DATA CONCLUSO: _____/_____/_____ ENTIDADE: ____________________________________________________________________ CURSO: _______________________________________________________________________ DATA NICIO: _____/_____/_____ DATA CONCLUSO: _____/_____/_____ DESCREVA AQUI SUAS HABILIDADES PROFISSIONAIS ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ Data: ___/___/___ Assinatura:___________________________________

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ANEXO III ROTEIRO DE ENTREVISTA

Dados Pessoais Nome: __________________________________________________________________ Sexo: ( )Feminino ( )Masculino Idade: Estado Civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Vivo ( )Divorciado ( )Amasiado Filhos: Endereo: ____________________________________ Cidade: __________________ Formao Formao Escolar: ( ) Cursando ( ) Concludo ( ) Interrompido Curso: Cursos Complementares: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Conhecimento em Informtica: ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Gosta de Ler? ( )S ( )N O que tem lido? ___________________________________ Utiliza a Internet? ( )S ( )N Quais sites entra? ______________________________ Experincia Profissional ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ Conte-me sua expectativa de vida (Pessoal e Profissional).

51
____________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________ Qual a sua expectativa em termos de remunerao, benefcios e a vinda para empresa? ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ _________________________________________________________ Quais foram os marcos de sucesso em sua vida profissional at o momento? ____________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________ O que mais te agrada no trabalho? _______________________________________________________________________ O que menos te agrada? _______________________________________________________________________ Pontos positivos e a desenvolver: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Pessoal Como ocupa o tempo livre (atividades de lazer, hobbies)? ____________________________________________________________________________ __ ________________________________________________________________ Religio? __________________ Possui alguma restrio? ________________________ Bebe? ( )S ( )N Fuma? ( )S ( )N Algum problema de sade, alergia, fobia? ( )S ( )N Qual?______________________ Possui disponibilidade de horrio? ( )S ( )N Possui disponibilidade para viajar? ( )S ( )N Parecer do Entrevistador ____________________________________________________________________________ __ ____________________________________________________________________________ __ _________________________________________________________ Data: Assinatura: