A1-AE56

23/8/2011

Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produvidade nas

Organizaes, Planejamento Organizacional e Impacto
do Ambiente nas Organizaes

 2011 Vestcon Editora Ltda.

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bem como s suas caracters cas grficas.
Ttulo da obra: Adendo Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produ vidade nas
Organizaes, Planejamento Organizacional e Impacto do Ambiente nas Organizaes

DIRETORIA EXECUTIVA
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ASSISTENTE DE PRODUO
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PRODUO EDITORIAL
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Auxiliar de Produo
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SUPERVISO DE PRODUO
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EDITORAO ELETRNICA
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EDIO DE TEXTO
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CAPA
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ILUSTRAO
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PROJETO GRFICO
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REVISO
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Publicado em Julho/2011
(A1-AE56)

SUMRIO
Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produtividade
nas Organizaes, Planejamento Organizacional e Impacto
do Ambiente nas Organizaes
Reengenharia Organizacional ............................................................... 5
Anlise de Processos de Trabalho ....................................................... 5
Eliminao de Desperdcios .................................................................. 5
nfase no Cliente ................................................................................... 5
Preocupao com a Qualidade ............................................................. 5
Qualidade e Produtividade nas Organizaes .................................... 7
Princpio de Deming ............................................................................... 7
Relao Cliente/Fornecedor .................................................................. 7
Principais Ferramentas da Qualidade .................................................. 7
Planejamento Organizacional:
planejamento estratgico, ttico e operacional ................................ 11
Impacto do Ambiente nas Organizaes Viso Sistmica ............ 21
Turbulncia ........................................................................................... 21
Adaptao ............................................................................................. 21
Flexibilidade Organizacional ............................................................... 21

REENGENHARIA ORGANIZACIONAL, QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAES,

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAES

Rafael Barbosa

REENGENHARIA ORGANIZACIONAL: ANLISE DE PROCESSOS

DE TRABALHO; ELIMINAO DE DESPERDCIOS; NFASE NO
CLIENTE; PREOCUPAO COM A QUALIDADE
A reengenharia surgiu na dcada de 1990, com Hammer e Champy, como uma
forma de responder s intensas mudanas globais ocorridas nos cenrios econmico,
tecnolgico e cultural. baseada nos princpios da quebra de departamentalizao e
desburocra zao, com nfase nos processos que geram valor para o cliente. A reengenharia foca os processos, e repensam conceitos, mtodos e sistemas. Primeiro se
define o que preciso ser feito e somente depois se preocupa como fazer.
A reengenharia provoca fortes alteraes na organizao, representa uma reconstruo e no apenas uma reforma. Essa ferramenta no u lizada para fazer reparos
rpidos ou pequenas mudanas, uma tcnica u lizada para se fazer um desenho
organizacional totalmente novo de uma nica vez e no de forma gradual. uma
forma de interveno estratgica para adaptar a organizao eventuais mudanas
no ambiente em que atuam.
Dica I:
A reengenharia no pode ser confundida com a u lizao da tecnologia apenas
para melhorar os processos ou para fazer mais rpido o trabalho. A reengenharia
transforma a organizao e no pode ser confundida, por exemplo, com o downsizing, que um achatamento organizacional.
Dica II:
Palavras-chaves da reengenharia segundo Chiavenato:
Fundamental: busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental;
Radical: impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
Drsca: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na organizao.
Processos: a reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as
tarefas ou servios, nem para as pessoas e nem para a estrutura organizacional.

A reengenharia um processo denominado top down, ou seja, de cima para baixo,

tendo incio no topo da estrutura organizacional para depois a ngir a base, possui trs
componentes principais:
Recursos humanos (pessoas): considerado fator cr co de sucesso para a reengenharia, pois devem ser preparadas e incen vadas para as mudanas;
Tecnologia da informao (T.I.): o fator-chave no processo de reengenharia,
ela que possibilita a inovao, as novas maneiras de fazer melhor e a reduo
dos custos;
Processos: a reengenharia focaliza os processos, e processo o conjunto de a vidades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente.
5

So obje vos principais da reengenharia:

Aumentar a qualidade dos produtos e servios;
Aumentar a sa sfao dos clientes quanto aos produtos e servios;
Ampliar a compe vidade da organizao;
Aumentar a produ vidade, reduzir custos e aumentar o lucro;
Melhorar a flexibilidade e facilitar a adaptao s mudanas no ambiente;
Facilitar e simplificar as operaes.
Segundo os autores desse assunto, existem dois pos de reengenharia: a reengenharia de negcios, que pode alterar a viso da organizao e o seu negcio e a
reengenharia de processos, que comea com os negcios definidos e s redefinem
os processos.
Dentre as principais mudanas verificadas nos processos de reengenharia,
destacam-se:
Departamentos funcionais tornam-se equipes de trabalho;
Tarefas simples tornam-se mul dimensionais e cole vas;
O treinamento bsico torna-se uma educao co diana;
Altera-se a avaliao de desempenho e a forma de remunerao, agora baseada
nos resultados efe vos;
Gerentes e supervisores tornam-se instrutores, facilitadores;
A estrutura hierrquica torna-se achatada, horizontalizada.
As etapas de elaborao da reengenharia no um modelo rgido, pois ainda
no se tem um consenso sobre a ordem dessas fases. O esquema a seguir facilitar a
compreenso em relao elaborao do processo:
Desenvolvimento da viso de processos: despertar nas pessoas a viso dos
processos organizacionais;
Definio dos obje vos da reengenharia: a alta administrao deve iden ficar
e disseminar os obje vos pretendidos com a reengenharia;
Formao da equipe de reengenharia: equipe mul disciplinar envolvendo
gestores, programadores, e usurios e encarregada do desenvolvimento e
implementao do projeto de reengenharia;
Anlise e especificao dos requisitos: fase de recriao de processos, baseado
nos processos pretendidos.
Definio do processo de implementao: escolha da estratgia de implementao;
Testes e treinamento: os testes comprovam que o novo modelo organizacional
melhor que o an go; e o treinamento capacita as pessoas para os novos processos da organizao.
Dica III:
De maneira simplificada, a reengenharia o redesenho dos processos organizacionais, com a implementao de um sistema de tecnologia da informao, readequao da estrutura organizacional e treinamento de pessoal para adaptao
aos novos processos.

EXERCCIOS
1.

(FCC/TJ-AP/Analista Administra vo/2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua ro na de processos.
b) repensar radicalmente os processos u lizados e os resultados alcanados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.

Uma Empresa descobriu que sua concorrente u lizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: jogar fora os atuais processos e comear
de novo, u lizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar
completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua
performance.
2.

(FCC/PGE-RJ/Administrador/2009) O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi

a) o Empowerment.
b) a Reengenharia.
c) o Balanced Scorecard.
d) a Qualidade Total.
e) o Kaizen.

GABARITO
1. b

2. b

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAES;

PRINCPIO DE DEMING; RELAO CLIENTE/FORNECEDOR;
PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O conceito de qualidade varia ao longo do tempo. Inicialmente, era considerado
como um conjunto de procedimentos para detectar desvios de especificaes tcnicas
de um produto ou servio: um produto sem defeitos era considerado um produto de
qualidade. Para Jos Vital, a qualidade se materializava pelas aes e procedimentos
que aumentassem a produ vidade, diminusse os custos e elevasse a taxa de lucro.
Podemos observar ento, que a qualidade apresentava dois enfoques:
O primeiro relacionado aos resultados, em que a qualidade significava produtos
que atendessem as necessidades dos clientes.
O segundo relacionado aos custos, em que a qualidade significava ausncia de
defeitos nos processos.
O conceito de qualidade evoluiu para a viso de sa sfao, atendimento das
exigncias e sa sfao das necessidades do cliente, e atualmente definida como
qualidade total.
7

Importante:
Qualidade a totalidade de caracters cas de um ente (organizao, produto,
processo etc.) que lhe confere a capacidade de sa sfazer s necessidades explcitas
e implcitas dos cidados. (ISO 9000)
A qualidade total decorrncia da ferramenta de melhoria con nua. No entanto,
a melhoria con nua aplicada no nvel operacional e a qualidade total abrange todos os
nveis organizacionais.
A qualidade total representa a busca da sa sfao do cliente e de todos os interessados,
ou seja, a busca da excelncia organizacional por meio de aes sinrgicas. Na qualidade
total tambm se busca a reduo de custos pela reduo de desperdcios (economicidade).
Com a qualidade total, surgiram os conceitos de gesto e controle de qualidade:
Total Quality Management (TQM) ou Gerenciamento da Qualidade Total: um
conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade, compreendendo a
avaliao do grau eficincia e eficcia dos processos da organizao. A TQM foca a
qualidade do gerenciamento do negcio, abrangendo de forma sistmica a gesto
do processo produ vo e a gesto organizacional.
A qualidade total segue um processo composto das seguintes etapas:
Escolha de uma rea de melhoria;
Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria;
Iden ficao dos benchmarks, que significa a iden ficao dos padres de excelncia
existentes, para que eles sejam conhecidos, copiados e ultrapassados;
Anlise do mtodo atual, para eventuais verificaes de como ele pode ser melhorado;
Estudo piloto da melhoria, em que so desenvolvidas solues para os problemas e
avaliado a relao de custo e bene cio;
Implementao das melhorias. Aps a equipe propor a soluo, cabe direo
assegurar a implementao.
A qualidade total est baseada no empowerment das pessoas. Empowerment significa
proporcionar aos funcionrios as habilidades e autoridade para a tomada de deciso que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios
para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente.
Dica:
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da ins tuio e deve comear
no topo da organizao.
Importante:
A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia de qualidade e a definiu como a
sa sfao das necessidades e expecta vas do usurio-cidado. Se o usurio est
sa sfeito sinal de que os servios tm qualidade e se no est sinal de que os
servios devem ser melhorados.

Alm de sa sfazer o cliente-cidado, a qualidade na Administrao Pblica visa

reduo de custos e melhoria con nua dos processos. A qualidade dos servios
percebvel de duas formas:
Obje va / Tangvel: a primeira percepo refere-se ao que pode ser visto e constatado, o aspecto sico (estrutura e equipamentos) e tambm a apresentao
pessoal dos colaboradores.
Subje va / Intangvel: a segunda percepo refere-se maneira como o cliente
tratado (cortesia, simpa a, agilidade e pron do).
Dica:
Por exis rem dois aspectos to dis ntos de percepo de qualidade, existe a dificuldade de padronizao de servios, j que cada cliente-cidado diferente um
do outro, ou seja, um servio que pode ter qualidade para um cidado-usurio
pode no ter para outro.
Os estudos de Deming sobre qualidade foram iniciados nos Estados Unidos, no
entanto, dado o contexto socioeconmico ps-guerra mundial, onde tudo que era
produzido era vendido, os Estados Unidos no se preocuparam com a questo da
qualidade.
No Japo, a qualidade ganhou importncia, pois o pas estava devastado pela
guerra e necessitava recuperar-se. Para tal, foram acolhidas as ideias de Deming sobre
qualidade e em pouco tempo o Japo se tornou uma potncia mundial.
Deming estabeleceu ainda um fluxo em que o fornecedor est ligado a um cliente,
de forma que os clientes tornem-se fornecedores de outros clientes e assim sucessivamente. Como exemplo, podemos mencionar: Um madeireiro (fornecedor) que fornece
madeira a um carpinteiro (cliente). Aps o carpinteiro passar a ser um fornecedor, haja
visto que este vai trabalhar a madeira para transform-la em um mvel e repassar o
produto final a um novo cliente.
Com relao aos princpios da qualidade, estabelecidos por Deming, estes se dividem em 14 e sero tratados a seguir:
1. Estabelecer a constncia de propsitos para melhorar o produto e o servio.
2. Adotar a filosofia da qualidade.
3. Acabar com a dependncia da inspeo em massa e focar a melhoria dos processos.
4. Cessar a pr ca de avaliar transaes com base somente no preo.
5. Melhorar de forma con nua o sistema de produo e de prestao de servios;
6. Ins tuir o treinamento como pr ca recorrente.
7. Subs tuir os chefes-supervisores por Lderes.
8. Afastar o medo dos empregados em dar opinies e apontarem falhas.
9. Eliminar barreiras entre as reas e o meio de forma a criar equipes de trabalho.
10. Eliminar os slogans, exortaes e metas para os empregados.
11. Eliminar as quotas numricas de forma a avaliar a qualidade e no quan dade.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execuo, haja visto que o mrito da
execuo de quem executa.
9

13. Ins tuir programas de educao e aperfeioamento.

14. Concre zar a transformao.
As principais ferramentas u lizadas na gesto da qualidade so as seguintes:
Diagrama de Pareto Idealizado pelo sociopol co Vilfredo Pareto, este decorreu
do clculo matem co em que iden ficou que 80% da riqueza estava em mos de
20% da populao.
O diagrama de Pareto um recurso grfico u lizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Como exemplo, podemos citar
sua u lizao na gesto de materiais em que 80% do espao reservado para estoque
ocupado com mercadorias equivalentes 20% do valor do estoque, enquanto 20%
do espao do estoque ocupado com mercadorias que equivalem 80% do valor
total do estoque.
A par r da u lizao de tal grfico possvel estabelecer a importncia de determinado produto, servio ou cliente, sendo que, no exemplo mencionado, a nfase do
controle ser em apenas 20% das mercadorias em estoque, haja visto seu alto valor.
Diagrama de Causa e Efeito ou diagrama de Ishikawa Esta ferramenta iden fica
as causas dos problemas a par r dos efeitos causados por estes na organizao, da
o nome causa e efeito.
Fluxogramas Consistem em representaes grficas dos processos da organizao. Por meio deles possvel se ter uma viso sistmica do todo organizacional, bem
como, iden ficar falhas ocorridas no processo organizacional.

EXERCCIOS
1.

(FCC/MP-RS/Administrador/2008) A caracters ca central dos modelos de gesto

baseados na qualidade total tem o foco
a) nos usurios/clientes dos produtos e servios.
b) no aperfeioamento con nuo do processo produ vo.
c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores pr cas dos compe dores.
d) no aprendizado e inovao con nuos por meio da experincia.
e) no alinhamento entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

2.

(FCC/DPE-SP/Administrador/2009) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos o
a) Diagrama de Pareto.
b) Histograma.
c) Diagrama de Causa-Efeito.]
d) Grfico de Disperso.
e) Fluxograma.

GABARITO
1. a

10

2. c

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO

ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL
Planejamento Estratgico
O planejamento a primeira etapa dentro de um processo organizacional (planejar,
organizar, dirigir e controlar) e consiste em um mtodo para estabelecer obje vos e
definir as formas de alcan-los. O planejamento lida com decises e aes presentes
e futuras, ques onando e avaliando os resultados dessas aes e decises.
Segundo o dicionrio, o planejamento um processo ar culado de definio de
obje vos e de escolha de meios para a ngi-los.
Essa fase compreende os planejamentos estratgico, caracterizado como de longo prazo, o t co, caracterizado como de mdio prazo e operacional, caracterizado
como de curto prazo. No presente momento abordaremos apenas o planejamento
estratgico. Na tabela seguinte constam algumas caracters cas bsicas dos nveis de
planejamento:
NVEIS DE PLANEJAMENTO

CARACTERSTICAS

Planejamento
Estratgico

Longo prazo;
Define a misso a viso e os valores;
Elabora o diagns co ins tucional;
elaborado segundo os anseios dos
interessados da organizao;
Envolve toda a organizao.

Planejamento
Tco

Mdio prazo;
Trabalha com a decomposio dos obje vos para o mizar os resultados, atravs das estratgias, pol cas e obje vos
definidos no planejamento estratgico.

Planejamento
Operacional

Curto prazo;
Formalizao dos planos de ao e
planos operacionais.

O planejamento estratgico uma ferramenta de planejamento gerencial de longo

prazo, criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principal funo definir
a direo a ser seguida pela organizao.
Para Kotler, planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao
com o ambiente.
Segundo Chiavenato, o planejamento estratgico um processo organizacional
de adaptao, pela aprovao, tomada de deciso e avaliao e procura responder a
questes bsicas como:
Por que a organizao existe?
O que a organizao faz?
Como a organizao faz?
11

O planejamento estratgico uma tcnica que foi inicialmente u lizada por grandes
corporaes e passou rapidamente a ser u lizada por empresas de portes diferenciados
e recentemente vem sendo aplicada na administrao pblica.
uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos estendidos
por vrios anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e
reas de a vidade.
Dica:
O planejamento estratgico, apesar de ser de longo prazo, no pode ser confundido com o planejamento de longo prazo, que um planejamento especfico que
apenas projeta para o futuro as mesmas situaes ocorridas no passado. O planejamento estratgico mais amplo e preocupa-se em a ngir os obje vos em nvel
organizacional.
Para que o planejamento estratgico obtenha xito, precisa do comprome mento
e par cipao efe va da cpula organizacional em todas as fases do processo desde a
concepo at a implementao, visto que um planejamento que engloba e direciona
os outros mbitos organizacionais (t co e operacional).
A estratgia elaborada no planejamento estratgico e u lizada para direcionar
e fortalecer o posicionamento compe vo da organizao. Esse processo de formulao da estratgia baseado na anlise do ambiente interno e do ambiente externo
no qual a organizao est inserida.
A estratgia o caminho escolhido pela organizao para o alcance de seus obje vos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competncias de cada organizao
e contar com o envolvimento de todos os seus componentes.
O planejamento estratgico, por meio da estratgia, tem a funo de orientar a
gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de seus dirigentes.
O Planejamento Estratgico apresenta as seguintes caracterscas
fundamentais:
Promove a adaptao da organizao a um ambiente mutvel;
orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo o longo prazo: mais
voltado para problemas futuros do que para os atuais. Os problemas atuais so
abordados como obstculos que possam causar alguma influncia no futuro;
O planejamento estratgico compreensivo: envolve a organizao na sua totalidade e engloba todos os seus recursos com o obje vo de obter sinergia das
capacidades e potencialidades da organizao;
um processo de construo de consenso: o planejamento estratgico busca
atender aos interesses de todos os interessados;
uma forma de aprendizagem organizacional: cons tui uma tenta va constante
de adaptabilidade a um ambiente complexo, compe vo e mutvel;
Contribui para a maior efe vidade das aes da organizao.
Etapas do Planejamento Estratgico
As etapas e a ordem das etapas do planejamento estratgico ainda no consenso entre os autores do tema. Alguns autores trocam a ordem da primeira com a
12

segunda etapa, mas normalmente as bancas no cobram ordens especficas e sim o

entendimento de cada fase.
As etapas so as seguintes:
Definio da misso, da viso e dos valores;
Diagns co ins tucional / estratgico;
Definio de questes, obje vos, metas e estratgias;
Desmembramento dos planos;
Implementao;
Avaliao.
Definio da misso, da viso e dos valores
A primeira fase do planejamento estratgico consiste na definio da Misso, que
a razo de ser da organizao, na definio da Viso, que descreve como a organizao
pretende ser (idealizao) e na definio dos Valores, que so as crenas e princpios
bsicos de uma organizao.
Misso
Nesta fase se determina a razo de ser de uma organizao, o porqu dela exis r.
nesta etapa tambm que o negcio da empresa definido e a iden dade da organizao se torna mais clara.
A misso deve ser clara e conter a razo da empresa, o que ela faz e ser orientada
para o futuro. Segundo Mar nho Almeida, a misso a razo de ser da en dade e serve
para delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de
expanso de suas aes.
A misso orienta e delimita as aes organizacionais e serve para auxiliar na
iden ficao das competncias necessrias para o alcance dos obje vos da empresa.
Definir a misso leva as seguintes aes:
Anlise e reviso dos propsitos atuais da organizao: iden fica se os obje vos
atuais da organizao so fatores cr cos de sucesso organizacional;
Definio do propsito principal: no pode ser muito amplo para que a organizao corra o rico de perder o foco e tambm no pode ser muito restrito para
no limitar excessivamente as aes organizacionais;
Finalmente, a misso deve ser escrita e ser repassada para os demais integrantes e interessados da organizao da forma mais clara possvel, para que todos
entendam as definies organizacionais.
Viso
Nesta etapa, formula-se uma projeo de como a organizao pretende estar
no futuro, de acordo com os interesses e anseios dos interessados (colaboradores,
fornecedores, clientes, sociedade).
Albuquerque, Medeiros e Feij, dizem que a Misso nada mais que lanar um olhar
para o futuro e enxergar a realidade a ser construda, com convico de que, mesmo
havendo inmeros obstculos a serem transpostos, a tarefa fac vel e a vontade e
disposio para alcanar os resultados so de tal forma consistentes que no se pode
ter dvidas quanto viabilidade de sucesso do empreendimento.
13

Dica:
A viso descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados da organizao,
buscando ser flexvel s mudanas ambientais.
A viso no uma adivinhao, um misto de racionalidade e desejo, que busca
deixar claro como a organizao pretende estar no futuro.
A viso deve:
Ser posi va;
Expressar uma situao futura ambiciosa e possvel;
Trabalhar com cenrios possveis.
Cenrios
O futuro totalmente imprevisvel, e a organizao precisa trabalhar com diferentes possibilidades. Essas possibilidades so chamadas de projees, so cenrios
possveis e potenciais do futuro que devem ser considerados na elaborao da viso.
Elaborar cenrios reunir o maior numero informaes sobre o futuro. uma
tcnica qualita va que orienta a formulao da viso e a atuao da organizao,
para que os obstculos sejam ultrapassados e as oportunidades sejam aproveitadas.
Segundo Mar nho Almeida, em uma organizao onde as pessoas tm a viso
estratgica no necessrio que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a
viso orienta as aes.
Essa tcnica u liza trs pos de cenrio:
O omista: o futuro que a organizao gostaria de encontrar.
O intermedirio: o futuro que a organizao se prepara para encontrar.
O pessimista: o futuro que a organizao no gostaria de encontrar.
Importante:
A viso e o planejamento devem estar orientados para um cenrio intermedirio.
No entanto, deve tambm se preparar, para eventualmente encontrar uma projeo
o mista ou pessimista, para poder se adaptar as mudanas ocorridas.
Valores
Os valores so elaborados pela cpula administra va, revelando as preferncias
e ideologias pessoais dos componentes da alta administrao. Os valores orientam as
a tudes de toda a organizao em qualquer a vidade organizacional.
Augus nho Vicente Paludo menciona que valores so princpios, crenas, normas
e padres, que orientam o comportamento e atuao da organizao, e que devem
ser internalizados e incorporados em sua cultura.
Dica:
Valores so virtudes que orientam a organizao em uma viso nica a ser pra cada
e compar lhada por todos os membros da organizao.
So caracters cas dos valores:
Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os membros
da organizao;
Favorecimento da comunicao;
14

 Aumenta o esprito de lealdade, o o mismo e comprome mento dos funcionrios;

fator cr co de sucesso para o fortalecimento da organizao.
So essenciais para o pensamento estratgico e no podem ser reduzidos a
simples palavras de efeito.
As principais palavras-chaves dos valores so:
ca;
Hones dade;
Excelncia;
Compromisso;
Responsabilidade;
Trabalho;
Valorizao dos funcionrios.
Diagnsco Instucional
Importante:
O Cespe j considerou que essa fase ocorre antes da definio da misso e da
viso. Mas a maioria dos autores considera a primeira fase como a definio da
misso da viso e dos valores.
O diagns co ins tucional ou estratgico iden fica a realidade da organizao. Seu
obje vo realizar uma avaliao do ambiente interno e externo da empresa, a fim de
iden ficar seus pontos fracos e fortes e suas ameaas e oportunidades.
A ferramenta mais u lizada, tanto pela administrao pblica quanto pela administrao privada a matriz SWOT. A anlise SWOT aborda as seguintes perspec vas:
SWOT
Anlise Interna
Anlise Externa

Pontos fortes e pontos fracos (Strenghness, Weakness);

Ameaas e oportunidades (Opportunies, Threats).

Anlise interna, com a definio dos pontos fracos e pontos fortes da organizao. A anlise interna trata de variveis controlveis, que so:
Pontos fortes: so competncias e fatores posi vos que a organizao possui
para a ngir seus obje vos estratgicos e misso. Tais como: funcionrios
capacitados, clima organizacional favorvel e recursos tecnolgicos para a
realizao das tarefas.
Pontos fracos: so deficincias e fatores nega vos que no favorecem o
cumprimento dos obje vos estratgicos e a misso organizacional. Tais como:
comunicao deficiente, qualificao tcnica insuficiente para a realizao das
tarefas e estrutura sica e tecnolgica precria.
Importante:
Nessa fase de anlise interna possvel u lizar a tcnica de benchmarking para
iden ficar os fatores cr cos de sucesso das outras organizaes e se necessrio
adotar como novas pr cas para a prpria organizao.

15

 Anlise externa, com a definio das ameaas e oportunidades que a organizao

encontra no ambiente que atua. A anlise externa trata de variveis incontrolveis, que so:
Ameaas: so aspectos que podem influenciar nega vamente, se a organizao
no es ver preparada, os obje vos estratgicos e o alcance da misso. Tais
como: concorrncia excessiva, mercada instvel e baixa demanda.
Oportunidades: so aspectos que podem influenciar posi vamente, se aproveitados, os obje vos estratgicos e o alcance da misso. Tais como: mercado
carente de servio ou produto, mercado em crescimento e economia estvel.
Importante:
Mar nho Almeida afirma que a anlise externa do ambiente a etapa mais importante do planejamento estratgico, pois quando as en dades so levadas
a alcanar a eficcia pela descoberta de oportunidades e ameaas. Para o autor,
o ambiente de uma en dade tudo aquilo que influencia em seu desempenho,
sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variveis.
Algumas provas tambm esto abordando qual o es lo de estratgia a ser adotada
de acordo com a anlise interna e externa da matriz SWOT. As estratgias a serem
adotadas so as seguintes:
Pontos fracos mais ameaas: estratgia de sobrevivncia;
Pontos fracos mais oportunidades: estratgia de crescimento;
Pontos fortes mais ameaas: estratgia de manuteno;
Pontos fortes mais oportunidades: estratgia de desenvolvimento.
Eslo de Estratgias a Serem Adotadas de Acordo com a Anlise Interna e Externa
DA Matriz SWOT.
SWOT
FRAQUEZAS
FORAS
AMEAAS
Sobrevivncia
Manuteno
OPORTUNIDADES
Crescimento
Desenvolvimento

DEFINIO DAS QUESTES, OBJETIVOS, METAS E

ESTRATGIAS
Questes Estratgicas
As questes estratgicas so os fatores cr cos de sucesso para a organizao no
alcance de seus obje vos e misso. Os fatores cr cos de sucesso so aspectos que
influenciam diretamente na busca de determinado obje vo, so os processos mais
relevantes para uma organizao.
Essas questes estratgicas esto diretamente relacionadas com o ambiente interno
e externo da organizao e so importantes para o fortalecimento da organizao em
relao aos seus pontos fortes, eliminao dos pontos fracos e ameaas e aproveitamento das oportunidades.
Etapas da elaborao das questes:
Elaborao da questo de Maneira obje va e clara;
Jus fica va da essencialidade da questo para a organizao;
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 Abordagem das consequncias de no se trabalhar a questo, caso seja necessrio

obter respostas em determinadas situaes.
Importante:
As respostas elaboradas e preparadas para as questes fazem surgir novos obje vos
para manter esse fator cr co de sucesso favorvel para a organizao.
Objevos, Metas e Estratgias
Aps a definio das etapas anteriores: definio da misso, da viso e dos valores;
Diagns co ins tucional / estratgico necessrio elaborar os obje vos a s metas e
as estratgias. nessa fase tambm que o plano de ao formulado. A ordem do
processo a seguinte:
Definio dos obje vos e metas;
Escolha da estratgia;
Elaborao do plano de ao.
Definio dos Objevos e Metas
Os obje vos devem ser expostos de forma clara e determinante, de modo que
mostrem os resultados que a organizao pretende alcanar e os processos que ela
pretende modificar. Os obje vos esto diretamente ligados a viso e as questes
estratgicas.
Dica:
Os obje vos estratgicos devem estar alinhados com a misso com a viso e com
a estratgia da organizao. Sempre contribuindo para o alcance dos obje vos
ins tucionais.
Os obje vos estratgicos devem aproveitar o mximo de oportunidades e pontos
fortes da organizao. No deixando de se defender das ameaas e contribuir para a
melhoria dos pontos fracos.
A elaborao dessa etapa segue a seguinte ordem: primeiro se elaboram os objevos e metas, depois as estratgias. Os objevos so definidos nos seguintes nveis:
Ins tucionais: so definidos obje vos com uma viso macro da organizao e
todas as reas devem par cipar para o alcance desses obje vos;
Funcionais: os obje vos de reas especficas so definidos. Esses obje vos devem
estar alinhados aos obje vos ins tucionais.
Metas: os obje vos so divididos em parcelas menores, que completadas corretamente contribuem para o alcance do obje vo principal.
Ou seja, as metas so o nvel de curto prazo dos objevos e so pores dos objevos principais, que so divididas para proporcionar maior efe vidade ao processo.
Segundo Mar nho Almeida, o obje vo um ponto concreto que se quer a ngir,
devendo ter parmetro numricos e datas a serem alcanada, de modo geral. As metas so uma segmentao do obje vo, em que um aspecto quan ta vo tem uma
importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e em data, pois mais prximo
que o obje vo principal.
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A estratgia escolhida de acordo com os aspectos que iro atender melhor aos
obje vos da organizao. Cada rea especfica pode adotar uma estratgia diferente,
desde que elas sejam alinhadas aos obje vos gerais.
Desmembramento dos Planos
Aps a realizao das etapas anteriores: Definio da misso, da viso e dos valores; Diagns co ins tucional / estratgico; Definio de questes, obje vos, metas e
estratgias, o plano estratgico est concludo.
O plano estratgico fruto do planejamento, nele os obje vos gerais so decompostos.
Importante:
O plano a ligao entre a construo do planejamento e a etapa de implementao.
Dentro do plano so iden ficadas as aes para que os obje vos estratgicos sejam
alcanados. O plano deve estar a disposio daqueles que fazem parte do processo
decisrio da organizao.
nessa fase que o mapa estratgico elaborado. Muitas organizaes u lizam a
ferramenta Balancedscorecard BSC para a elaborao do mapa estratgico. O BSC
composto pelos pelas seguintes etapas:
Definio da perspecva financeira: sero elaborados os obje vos estratgicos,
os indicadores, as metas e as inicia vas;
Definio da perspecva de clientes: sero elaborados os obje vos estratgicos,
os indicadores, as metas e as inicia vas;
Definio da perspecva de processos internos: sero elaborados os obje vos
estratgicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;
Definio da perspecva de aprendizagem e crescimento: sero elaborados os
obje vos estratgicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;
Elaborao do mapa estratgico a fim de encadear os obje vos principais de
forma a influenciar diretamente no alcance da misso organizacional.
O plano estratgico generalista, ou seja, no direciona os meios para a sua execuo, por isso deve ser desmembrado em:
Planos t cos / setoriais: planos menos amplos, elaborados para rea organizacionais especficas, como por exemplo, a rea de gesto de pessoas e contbil;
Planos operacionais: so planos mais especficos que descrevem com o a organizao deve agir para alcanar seus obje vos. aqui que se descreve como o
plano deve ser implementado.
Importante:
Os membros organizacionais com poder de deciso tambm devem ter acesso aos
planos desmembrados, para auxiliar na execuo do processo.

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Implementao
A fase de implementao do plano estratgico esta pronta para comear, logo que
a fase de desmembramento concluda, ou seja, logo que os planos estratgicos foram
desmembrados em t cos e que foram desmembrados em operacionais.
A implementao a execuo dos planos operacionais, um conjunto de a vidade ob da pelo desmembramento dos planos estratgico e operacional.
Uma das ferramentas u lizadas na implementao da estratgia o 5W2H, que
contm sete perguntas que auxiliam a correta execuo do plano. So elas:
1. O que?
2. Quem?
3. Quando?
4. Onde?
5. Por que?
6. Como fazer?
7. Quanto custa?
A implementao deve ser acompanhada e avaliada por uma equipe da alta gerncia que possua capacidade tcnica para reconhecer as falhas e quais as providncias
a serem tomadas caso necessrio.
Avaliao
Esta etapa no pode ser confundida com controle. A avaliao se diferencia do
controle pelo fato de que ela visa o aperfeioamento da gesto, avalia resultados e tem
foco prospec vo por outro lado o controle consiste na verificao da conformidade,
prope aes corre vas e tem foco retrospec vo.
A avaliao foca os processos de acordo com aspectos bsicos, que so:
Eficincia: meios adequados;
Eficcia: obje vos a ngidos;
Efe vidade: eficincia + eficcia.
Segundo Chiavenato, a avaliao a comparao dos resultados alcanados com
o desempenho pretendido. A avaliao deve servir para que se analisem as causas e
os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores
possam recomendar mudanas e aes corre vas.
Importante:
De acordo com Augus nho Vicente Paludo, a finalidade essencial da avaliao
servir de instrumento para a promoo da aprendizagem ins tucional. A ngir um
resultado no basta, preciso construir um ciclo de melhoria con nua e acumular
conhecimentos para u liz-los no futuro.
Realizar o planejamento estratgico um fator cr co de sucesso para que a organizao alcance seus obje vos. Essa ferramenta, se u lizada corretamente, direciona
e limita as aes, mantendo o foco organizacional.
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Planejamento Tco
O planejamento t co elaborado no nvel intermedirio. resultado do desdobramento do planejamento estratgico. Exemplificando, enquanto o planejamento
estratgico elaborado com foco no longo prazo e abrange toda a organizao,
o planejamento t co tem o foco no mdio prazo e direcionado para unidades
especficas, como por exemplo, um departamento de gesto de pessoas ou um departamento financeiro.
Os planos t cos so elaborados para delinear o que determinadas reas especificas de uma organizao devem fazer para alcanar os obje vos formulados no
planejamento estratgico.
Importante:
Um dos principais planos tcos so as polcas organizacionais, que apresentam
as seguintes caracters cas:
Orientam o processo decisrio;
Orientam as aes;
So guias para os componentes organizacionais;
So espelhadas nos obje vos estratgicos;
Ou seja, as pol cas limitam e direcionam as aes dos membros da organizao e
sendo dis ntas para cada rea da organizao e sempre alinhadas com os obje vos
organizacionais.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e elaborado no nvel
operacional. nessa etapa que cada tarefa abordada separadamente para que se
decida o que fazer e como fazer para alcanar o obje vo organizacional.
Importante:
Segundo Chiavenato, o planejamento operacional est voltado para a o mizao
e maximizao de resultados, enquanto o planejamento t co est voltado para
a busca de resultados sa sfatrios.
Dica:
Planejamento estratgico e tco: preocupa-se com a eficcia (resultado final).
Planejamento operacional: preocupa-se com a eficincia (o que fazer e como fazer).
Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser classificados
em quatro pos:
1. Procedimentos: so planos operacionais relacionados com mtodos.
2. Oramentos: so planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas: so planos operacionais relacionados com o tempo.
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4. Regulamentos / Regras: so os planos operacionais relacionados com o comportamento das pessoas.

Para um melhor entendimento dos planejamentos, o quadro a seguir demonstra
os nveis e suas principais caracters cas:
Nvel Estratgico /
Instucional
Planejamento
Caracterscas

Nvel Tco /
Intermedirio

Nvel
Operacional

Planejamento
Planejamento
Planejamento
Estratgico
T co
Operacional
Voltado para o Voltado para o mdio Voltado para o curto
longo prazo;
prazo;
prazo; Envolve cada
Envolve toda a Envolve cada depar- tarefa individualorganizao;
tamento separada- mente;
Mapeia o am- mente;
Desdobra os planos
biente;
Interpretao dos tticos em planos
nfase na efic- objetivos estrat- operacionais;
cia.
gicos para as reas nfase na eficincia.
especficas;
nfase na eficcia.

IMPACTO DO AMBIENTE NAS ORGANIZAES VISO

SISTMICA. TURBULNCIA. ADAPTAO. FLEXIBILIDADE
ORGANIZACIONAL
As organizaes podem ser entendidas como um sistema de entradas, processamento e sadas. Considerando que as entradas so provenientes do ambiente externo,
e que as sadas retornam ao ambiente externo, podemos representar uma organizao
graficamente da seguinte forma:

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Essa representao deixa clara a relao entre organizaes e ambiente, de forma

que, qualquer modificao no ambiente externo pode influenciar o ambiente interno
das organizaes e vice versa. Em virtude disso, as organizaes devem ser compreendidas como parte de um sistema.
Ao se avaliar o impacto do ambiente nas organizaes deve-se levar em conta tanto
o ambiente externo, quanto o interno. Com relao ao ambiente externo, podem ser
avaliados, entre outros:
Os potenciais fornecedores;
Os concorrentes;
As pol cas governamentais;
Os clientes;
O impacto dos produtos e servios produzidos pela organizao.
J no ambiente interno das organizaes, podem ser avaliados os seguintes aspectos:
Os processos internos;
A capacidade de produo;
A capacidade financeira;
A qualidade dos bens e servios;
A capacidade dos recursos humanos, entre outros.
Embora a organizao seja parte de um sistema (viso sistmica das organizaes),
esta pode ser compreendida como um sistema (viso sistmica da organizao).
Os departamentos de uma organizao no podem ser interpretados de forma independente, pois cada um deles se correlaciona com os demais de forma a possibilitar
o alcance dos obje vos organizacionais.
Cabe, ressaltar ainda que, conforme visto na parte de planejamento estratgico,
as variveis controlveis situam-se no ambiente interno da organizao, enquanto as
incontrolveis situam-se no ambiente externo.
Com relao aos tpicos turbulncia, adaptao e flexibilidade organizacional, ver
o tpico planejamento estratgico.

EXERCCIOS
1.

FCC/TRF-5/Analista Administra vo/2008) Iden ficar, compreender e gerenciar

os processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e a
eficincia da organizao no sen do desta a ngir seus obje vos. Este um dos
princpios de gesto da qualidade que se refere
a) abordagem sistmica para a gesto.
b) abordagem de processo.
c) melhoria con nua.
d) abordagem factual para a tomada de deciso.
e) capacidade de envolvimento das pessoas.

GABARITO
1. a

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