Nombre y apellidos: Diana de Lara del Rey.

DTI-224 Intelisoft (A)

Hoja de preparacin (10/2011)

Este caso, pretende servir de introduccin a la evaluacin econmica de decisiones, ayudndonos a reflexionar sobre los conceptos bsicos que el directivo debe conocer y manejar con soltura. Asume el papel de Eugenio Arteaga y reflexiona sobre las cuestiones que el Director General le ha planteado en el correo electrnico que se reproduce ms abajo.

-----Mensaje original----De: Sotero Durn [mailto:sduran@intelisoft.com] Enviado el: martes, 7 de enero de 2003 09:34 Para: Eugenio Arteaga CC: Marisa Roldn Asunto: Cuestiones a discutir en la reunin del 13 de Enero de 2003 Como sabes, debo reunirme con el Consejo de Administracin a finales de este mes. En mi exposicin de los resultados de 2002 quiero dedicar un captulo especial al Departamento de Redes, en cuyo desarrollo he puesto un empeo especial ya que, como sabes, se lo he vendido a los miembros del Consejo como un elemento de alto valor estratgico para el desarrollo de nuestra empresa. Con ello en mente, en la reunin que mantendremos el prximo lunes da 13 a las 9 horas, me gustara que me aclarases las siguientes cuestiones. 1. Cul ha sido el Resultado del Departamento de Redes en el ao 2002? Tras analizar las cuentas detalladamente sobre la base de ventas del ejercicio 2002, tenemos que los gastos por cada uno de los equipos ascendan a 39100 redes A, 30700 redes B, y 20600 redes C. Si esto lo multiplicamos por el total de unidades vendidas tenemos unos gastos de 1596000 para las 40 redes A, 1842000 para redes B y 2060000 para redes C, sumando un total de gastos de equipamiento, montaje y comercializacin de 5466000, que sumado a los gastos generales del departamento y los gastos generales de administracin de la empresa global suman 5876000, y tan slo se han facturado 5860000, siendo el resultado del ejercicio del ao 2002 negativo, habiendo incurrido en unas de prdidas de 16000 (No se han superado las horas de los tcnicos , pero se ha llegado a 1780 horas con lo cual deberamos revisar la estrategia de negocio para decidir si debemos subcontratar, ya que si tenemos ms ventas sobrepasaremos las 2000 horas mximas que nos ofreca Jorge Marn. 2. Son todos nuestros productos rentables? La rentabilidad de la red de ms calidad no es la esperada, ya que comparada con el resto de las redes es la que menos ganancia aporta al departamento de redes. En este caso puede que fuera interesante aumentar el margen de beneficio de la red tipo A, ya que la rotacin que tiene no es tan alta como las otras dos, aunque habra que estudiar la

estrategia con la que sale esta red al mercado, puede que interese que el margen no sea demasiado grande a costa de poder dar confiabilidad al cliente. Tal vez sera interesante que los comerciales cobraran la comisin en base al volumen total de ventas que realicen, ya que no es lo mismo vender redes tipo A, que redes tipo B ni C, y con menor pago de comisiones mayor margen de beneficios se generara para el Departamento de Redes. 3. Deberamos eliminar alguno de ellos? Por qu? Creo que a priori no debera eliminarse ninguno, ya que el producto ms caro ofrece garantas a los clientes de que la empresa es suficientemente buena como para ofrecer un producto de alta gama. Creo que como estrategia de mercado, para generar confianza en la clientela existente y en la potencial no debera desestimarse la venta del primer tipo de red. En cuanto a la red ms barata es la que mayor rotacin tiene y no deberamos deshacernos de ella, ya que en el global es probable que sea la que mayores beneficios genere. Deberamos pensar si se va a eliminar algn producto en eliminar la red tipo A, ya que el margen de beneficio que da, a pesar de ser un poco ms del doble que el de las tipo C, supone unos gastos en horas de casi el triple de las tipo C y se aproxima al doble de las tipo B, y slo tenemos 2000 horas anuales de nuestro propio equipo para hacer frente a las redes, as que podra ser ms factible emplear ese tiempo en generar ms rotacin en los otros dos productos, sin tener que subcontratar trabajo. 4. Si, como me temo, estamos perdiendo dinero con las redes, Cunto ms tendramos que vender en unidades y en Euros de facturacin total para entrar en beneficios? Si se mantienen los gastos, con las previsiones de venta que se tienen podramos obtener beneficios en el ejercicio 2003, ya que si vendemos las 50 redes tipo A, 80 tipo B y las 120 tipo C, facturaremos 7380000, siendo el total de costes de los equipos (con los gastos actuales de equipamiento, personal y comisiones) de 1955000 para las redes tipo A, 2456000 las tipo B y 2472000 las tipo C, sumando unos costes totales de 6883000, si se mantienen los gastos generales del departamento y los gastos generales de administracin de InteLiSoft S.L, obtendramos unos gastos de 7293000, y generaramos un beneficio de 87000, sin embargo, aumentaramos las horas de instalacin y sobrepasaramos el tiempo lmite establecido por Jorge Marn de 2000 horas en 240 horas ms. Si estas 240 horas las tuviramos que subcontratar a Perea S.A. aumentaran nuestros costes en 32400, sumando un total de 7325400, reducindose el margen de beneficios a 54600, teniendo en cuenta que trabajen a la misma velocidad que nuestros compaeros de redes. 5. Sobre la base de las conclusiones del informe elaborado por nuestros comerciales en relacin con las ventas previstas para 2003, Qu pedidos deberamos atender con carcter prioritario y cul sera nuestro resultado? Los pedidos que deberamos atender con carcter prioritario deberan ser los que nos supongan ms beneficios, en este caso, tanto las redes tipo C como las redes tipo B nos ofrecen mayores beneficios que las tipo A. De esta manera el equipo de montaje empleara 1440 horas en montar todas las redes B y C y le sobraran 560 horas con las que podran hacer 35 equipos dejando 15 equipos que habra que subcontratar a Perea S.A., pero la amortizacin de nuestros recursos estara mejor distribuda por los beneficios que se obtendran dando prioridad a estos pedidos. 6. Si pudiramos subcontratar con Perea, S.A. la instalacin y la puesta a punto de las redes y, teniendo en cuenta que el coste de transporte aumentara en un 35% por tratarse de envos extraordinarios de nuestro proveedor a nuestros clientes, Nos convendra aceptar la totalidad de los pedidos? Por qu? Realmente no nos convendra subcontratar para todo a Perea S.A., ya que la tardanza del doble de tiempo en comparacin con nuestros tcnicos generara menores ingresos, y a eso debemos sumarle los sobrecostes de transporte de 400 a 540 por el transporte de cada equipo, adems del precio hora que Perea nos cobra. Pudiera ser ms factible

tratar de negociar con Jorge Marn la contratacin de ms horas, ofrecindole un plus sobre el precio de sus tcnicos o tratar de ver el coste que supondra contratar a un tcnico con la misma formacin que los que tenemos en nmina en la actualidad. Tambin podramos estudiar el coste mximo que podramos permitirnos de subcontratar una serie de equipos con Perea S.A., pero deberamos tratar de que las horas de montaje por parte de esta empresa disminuyeran, o en todo caso, no aumentaran, y en caso de que esto ocurriese se penalizara a Perea S.A. Tambin deberamos tratar de temporizar mejor los tiempos de gestin de cada equipo, haciendo que el equipo comercial no solape pedidos en tiempo para nuestros tcnicos.