Mrio Pereira Cerqueira

Abordagem aos Problemas da Avaliao do Desempenho na funo pblica (carreiras do regime geral)

Trabalho no mbito da disciplina de Gesto de Recursos Humanos Professor Carlos Cabral Cardoso

Mestrado em Gesto Pblica Ano lectivo 2000/2001 Agosto de 2001

ndice Captulo I ......................................................................................................................3 Introduo.....................................................................................................................3 Captulo II .....................................................................................................................4 Breve sntese da avaliao do desempenho....................................................................4
Seco I .................................................................................................................................... 5 Avaliao do desempenho sujeitos, objectivos, mtodos e contextos .............................. 5
Subseco I......................................................................................................................................... 5 Sujeitos ............................................................................................................................................... 5 Subseco II ....................................................................................................................................... 5 Objectivos .......................................................................................................................................... 5 Subseco III ...................................................................................................................................... 6 Mtodos de avaliao ......................................................................................................................... 6 Subseco IV ...................................................................................................................................... 6 Contextos............................................................................................................................................ 6

Seco II................................................................................................................................... 7 Os problemas da avaliao do desempenho ......................................................................... 7

Captulo III ...................................................................................................................8 Sistema e Problemas da Avaliao do Desempenho nas Carreiras do Regime Geral da funo pblica ...............................................................................................................8
Seco I .................................................................................................................................... 8 A classificao de servio das carreiras de regime geral da funo pblica ..................... 8
Subseco I......................................................................................................................................... 9 Objectivos .......................................................................................................................................... 9 Subseco II ..................................................................................................................................... 10 Instrumento, mtodo e processo ....................................................................................................... 10

Seco II................................................................................................................................. 11 Problemas .............................................................................................................................. 11

Captulo III .................................................................................................................13 Concluso ...................................................................................................................13 Bibliografia .................................................................................................................15

Captulo I Introduo Proponho-me elencar os principais problemas que afectam o sistema de avaliao do desempenho na Administrao Pblica, no que diz respeito s carreiras do regime geral, e sugerir algumas vias de soluo para os problemas detectados. Comearei por uma reviso sinttica da matria da avaliao do desempenho, em termos genricos, tendo em conta os trabalhos produzidos por diversos autores, que constituir o enquadramento terico indispensvel para os passos seguintes. Descreverei, em seguida, o sistema da classificao de servio em vigor para as carreiras do regime geral da funo pblica e apontarei os diversos problemas que me parecem mais importantes na sua aplicao, contando, sobretudo, com a minha experincia na matria, como sujeito activo e passivo de avaliao, como membro da comisso paritria, como jurista interveniente em recursos sobre a matria e como responsvel pela gesto de recursos humanos do sector da segurana social dos Aores durante vrios anos. Conto tambm com entrevistas informais que efectuei a dirigentes de dois servios e ao Chefe de Repartio de um terceiro, todos da Secretaria Regional dos Assuntos Sociais. Gorou-se a minha expectativa de confirmar as classificaes de servio dos funcionrios dependentes dos responsveis entrevistados, atravs das listas cuja afixao est prevista na regulamentao em vigor, porque essas listas no existem, em consequncia da opo generalizada, tambm prevista, pela sua no divulgao. Finalmente, apresentarei sugestes que acredito poderem contribuir para a resoluo desses problemas.

A deteco dos problemas e a procura de caminhos para os solucionar careceriam de um trabalho mais aprofundado de investigao terica, sobretudo no mbito especfico da Administrao Pblica, e de validao atravs da investigao aplicada, mas tal no me possvel com as limitaes de tempo, de meios e de arte. Importa tambm precisar o sentido com que utilizarei alguns conceitos, uma vez que me parece ter detectado algumas discrepncias na literatura: sistema, mtodo, instrumento e tcnica surgem ora com o mesmo sentido, ora com sentidos diversos. Por sistema de avaliao do desempenho entenderei o conjunto de todos os elementos que conformam a avaliao concreta da totalidade ou parte dos empregados de uma organizao, incluindo a definio dos sujeitos activos e passivos, os princpios, 3

os objectivos, os elementos avaliados, os instrumentos e o procedimento (incluindo a calendarizao, a entrevista, etc.). Mtodo ou tcnica o tipo de aces que so desencadeadas, incluindo a utilizao de um ou vrios instrumentos. Por instrumento entenderei o critrio da avaliao, habitualmente

consubstanciado num documento ou ficha de avaliao. A distino entre mtodo e instrumento nem sempre , porm, fcil de estabelecer.

Captulo II Breve sntese da avaliao do desempenho Ado conheceu Eva, sua mulher. Ela concebeu e deu luz Caim, e disse: Gerei um homem com o auxlio do Senhor. Depois, deu tambm luz Abel, irmo de Caim. Abel foi pastor, e Caim, lavrador. Ao fim de algum tempo, Caim apresentou ao Senhor uma oferta de frutos da terra. Por seu lado, Abel ofereceu primognitos do seu rebanho e as suas gorduras. O Senhor olhou com agrado para Abel e para a sua oferta, mas no olhou com agrado para Caim nem para a sua oferta. Caim ficou muito irritado e andava de rosto abatido. (Bblia, Gnesis 4, 1-5)

Todos conhecem a concluso da histria bblica, de que transcrevi o extracto acima. Pareceu-me interessante porque constitui um exemplo de avaliao do desempenho, de indiscutvel antiguidade. Dada a omniscincia do avaliador, as trgicas consequncias da avaliao em causa no so atribuveis a qualquer deficincia metodolgica ou infraco de algum princpio fundamental. Mas so um bom pretexto para referir que um adequado sistema de avaliao do desempenho deve ser objectivo e equitativo, permitindo saber com antecedncia, o que se espera do avaliado, quais os parmetros que sero utilizados e qual o calendrio da sua aplicao. Para alm dos princpios gerais da equidade e objectividade, h ainda uma srie de caractersticas que Almeida (1996) considera desejveis num bom sistema de avaliao do desempenho como a exactido, fidelidade, validade, simplicidade,

oportunidade, economicidade, bom direccionamento da informao, selectividade, flexibilidade, envolvncia e deteco de sucessos.

Seco I Avaliao do desempenho sujeitos, objectivos, mtodos e contextos

Subseco I Sujeitos

Sujeitos activos Em regra so avaliadores os superiores hierrquicos imediatos dos avaliados, mas so utilizados sistemas em que os avaliadores so os prprios avaliados, os seus pares, todos os que com eles se relacionam (avaliao a 360) ou at os clientes. Sujeitos passivos de admitir que todos os elementos de qualquer organizao esto sujeitos a uma qualquer forma de avaliao do desempenho, desde os que exercem as funes mais humildes at aos que desempenham as funes mais elevadas. Porm, os gestores de topo das organizaes esto habitualmente isentos de avaliao formal, respondendo antes pelos resultados globais das mesmas organizaes. A avaliao pode incidir sobre os indivduos ou sobre grupos de indivduos. A avaliao individual incide sobre resultados ou sobre as caractersticas pessoais que se consideram determinantes do desempenho de cada empregado.

Subseco II Objectivos

Embora os objectivos da avaliao do desempenho sejam enumerados e sistematizados de formas muito diferentes pelos diversos autores (Fernandes e Caetano, 2000), em termos gerais, podem ser apontados os seguintes: - Validao dos mtodos e processos de recrutamento; - Gesto de remuneraes e carreiras; - Deteco do potencial dos empregados; - Deteco de necessidades de formao e acompanhamento.

Subseco III Mtodos de avaliao

Da literatura da especialidade pode extrair-se que os principais mtodos ou tcnicas utilizados so os seguintes: Escalas grficas os factores de avaliao so previamente definidos, descritos e graduados. Incidentes crticos o superior observa e anota, ao longo do tempo, as caractersticas extremas, negativas ou positivas, do desempenho dos subordinados. Escolha forada o desempenho avaliado atravs de conjuntos de frases descritivas de desempenhos alternativos, das quais o superior escolhe apenas uma ou duas que considera aplicveis. Pesquisa de campo o superior assessorado por um especialista, que entrevista cada gestor sobre o desempenho dos respectivos subordinados. Comparao por pares os empregados so comparados dois a dois. Mistos resultam da combinao de dois ou mais dos outros mtodos. Gesto por objectivos comparam-se periodicamente os resultados alcanados com os planeados. Caetano (1996) organiza os diferentes mtodos, os indicados e outros, por abordagens centradas na personalidade, no comportamento, nos resultados e na comparao com os outros. Chiavenato (1999) utiliza um critrio diferente e divide as tcnicas de avaliao do desempenho em medidas objectivas, medidas subjectivas e simulaes. A adopo de um qualquer mtodo deve depender do objectivo da avaliao. Mas no s. Podem medir-se resultados (resultados globais, sectoriais ou individuais), ou os factores determinantes do desempenho: inteligncia, aptides especficas, emoes, atitudes, interesses, valores e motivaes (Almeida, 1996).

Subseco IV Contextos

Para alm da adequao das tcnicas ou metodologias e das questes relacionadas com o papel dos avaliadores, tendem os autores a considerar, hoje em dia,

a relevncia especial dos contextos scio-culturais, econmicos e polticos internos e externos das organizaes nos problemas da avaliao do desempenho. O clima social das organizaes, de cariz autoritrio ou participativo, determina diferentes resultados em processos de avaliao do desempenho. Mitchell (1983), citado em Caetano (1996) afirma a relevncia de factores sociais centrados nas relaes sociais entre avaliador, avaliado e outros membros do grupo, como a similaridade, poder, interdependncia e comparaes relativas.

Seco II Os problemas da avaliao do desempenho

A enunciao das caractersticas desejveis de um sistema de avaliao do desempenho permite, por contraposio, detectar os erros e vcios que o podem afectar. Os erros podem ser atribudos s imperfeies dos instrumentos, a factores psicolgicos que afectam os avaliadores ou a elementos contextuais, de natureza scio-cultural. Aos principais mtodos utilizados associam-se mritos e desvantagens mais ou menos relevantes. O mtodo das escalas grficas de fcil compreenso e aplicao mas pouco flexvel, tende a rotinar o processo e proporciona o efeito de halo. O mtodo dos incidentes crticos permite avaliar comportamentos concretos, possibilitando a mudana, mas requer muito tempo dos avaliadores. O mtodo da escolha forada simples, fivel e isento, mas a sua elaborao complexa, d uma informao limitada e no proporciona a identificao do avaliador com o sistema. O mtodo da pesquisa de campo muito completo, imparcial e objectivo, mas tem custos elevados e muito moroso. O mtodo da comparao por pares simples mas muito sujeito a erros de julgamento, como o efeito de halo. A gesto por objectivos permite o envolvimento dos avaliados e avaliadores e permite a quantificao da avaliao, mas o seu sucesso depende do efectivo comprometimento dos responsveis pela gesto.

Captulo III Sistema e Problemas da Avaliao do Desempenho nas Carreiras do Regime Geral da funo pblica Seco I A classificao de servio das carreiras de regime geral da funo pblica

O Cdigo Administrativo, aprovado pelo Decreto-Lei n 31 095, de 31 de Dezembro de 1940, estabelecia no artigo 554 um sistema incipiente e excepcional de avaliao do desempenho, a cargo dos funcionrios incumbidos do servio de inspeco, que deviam emitir informao concreta sobre o mrito e moralidade dos funcionrios dos quadros dos servios por eles visitados. Por outro lado, entre os diversos requisitos para promoo, exigia-se um perodo mnimo de bom e efectivo servio, embora se no dissesse de que modo se obtinha essa avaliao (artigo 485). Estabelecia ainda, como dever comum de todos os funcionrios, punir com justia as faltas profissionais praticadas pelos seus subordinados, participando superiormente as que exijam a interveno de outras autoridades, e louvar e propor os louvores e recompensas merecidos (artigo n 500, 8). A frmula do bom e efectivo servio manteve-se at criao do sistema de classificao de servio aplicvel s carreiras do regime geral da funo pblica aprovado pelo Decreto Regulamentar n 57/80, de 10 de Outubro, em cumprimento do disposto no artigo 4 do Decreto-Lei n 191-C/79, de 25 de Junho, que reestruturara as mesmas carreiras. Foi revisto pelo Decreto Regulamentar n 44-A/83, de 1 de Junho, que se mantm actualmente em vigor, com uma alterao pouco significativa introduzida pelo Decreto Regulamentar n 40/85, de 1 de Junho. Curiosamente, esta reviso excluiu uma frmula de correco das notaes atribudas resultante da diversidade de notadores do mesmo servio. As fichas que servem de suporte classificao de servio foram aprovadas pela Portaria n 642-A/83, de 1 de Junho. Na Regio Autnoma dos Aores, o sistema substancialmente o mesmo, mas consta do Decreto Regulamentar Regional n 11/84/A, de 8 de Maro. Sujeitos activos A avaliao compete, conjuntamente, aos superiores hierrquicos imediato e de segundo nvel, designados por notadores. H tambm uma terceira entidade que intervm, o dirigente mximo de cada servio, com competncia 8

para homologar a classificao atribuda pelos notadores ou, no concordando com a mesma, com competncia para atribuir a notao. Nem sempre se verifica a interveno destas trs entidades. Casos h em que intervm um nico notador, ou a entidade homologadora pode ter sido tambm um dos notadores e, em extremo, pode verificar-se que o notador nico e a entidade homologadora so a mesma pessoa. H ainda outras entidades eventualmente intervenientes no processo de classificao de servio, nomeadamente a comisso paritria, que pode emitir propostas de soluo dos conflitos verificados, o membro do Governo competente, que intervm em caso de recurso, e os servios com competncias nas reas de organizao e recursos humanos, que acompanham e dinamizam o processo, podendo ainda emitir instrues tcnicas visando a uniformidade da aplicao do sistema. Sujeitos passivos So notados todos os funcionrios integrados nas carreiras dos grupos tcnico superior, tcnico, tcnico-profissional, administrativo, auxiliar e operrio e ainda os agentes contratados por perodos superiores a seis meses. Esto expressamente excludos da avaliao os dirigentes (director-geral ou director regional, subdirector-geral, director de servios e chefe de diviso) e os chefes de repartio. Verificam-se situaes em que os notados so simultaneamente notadores em todos os cargos de chefia, com excepo do chefe de repartio, e nas situaes de coordenao. indispensvel que entre notadores e notados haja um perodo mnimo de seis meses de contacto funcional.

Subseco I Objectivos

A classificao de servio tem objectivos muito relevantes para as organizaes e para os notados, que separarei apenas com o critrio da maior incidncia para cada uma das partes ou para ambas: para as organizaes, permite diagnosticar situaes que carecem de correco e necessidades de formao; para os notados condio para a promoo e progresso nas respectivas carreiras e converso da nomeao provisria em definitiva. Os aspectos da motivao individual e consequente melhoria da eficcia so igualmente importantes para as duas partes. 9

Subseco II Instrumento, mtodo e processo

O instrumento adoptado a escala grfica ancorada em comportamentos descritos sinteticamente, classificados entre 2 e 10 pontos e pelas menes C, B e A nos casos de classificao inicial, conforme o grau de desejabilidade dos mesmos. Os itens considerados variam conforme o grupo profissional a que se aplicam, sendo em maior nmero para as carreiras de nvel mais elevado. A classificao numrica convertida para menes qualitativas,

correspondendo 2 e 3 a No satisfatrio, 4 e 5 a Regular, 6, 7 e 8 a Bom e 9 e 10 a Muito Bom. De modo semelhante, as menes C correspondem a Insatisfatrio, B a Bom e A a Muito Bom. A classificao tem periodicidade anual e est sujeita a um calendrio preciso: - Inicia-se no final de cada ano com a constituio da comisso paritria, incluindo um processo eleitoral para escolha dos representantes dos notados. - Nos cinco primeiros dias teis de Janeiro os notados preenchem as rubricas relativas identificao e funes exercidas. - As restantes rubricas so preenchidas pelos notadores at ao final do mesmo ms. - At 15 de Fevereiro so dadas a conhecer as notaes aos notados, em entrevista individual. - Se o notado no concordar com a notao atribuda, pode reclamar para os notadores, no prazo de 5 dias teis. - As reclamaes so decididas no mesmo prazo. - O notado pode em seguida requerer a sujeio a parecer da comisso paritria, que o dever emitir no prazo de 15 dias teis. - At 30 de Abril dever ocorrer a homologao. - No prazo de 5 dias teis, a notao homologada dada a conhecer aos notados. - At 15 de Maio devem ser publicadas as listas. - Com excepo dos servios personalizados, h ainda lugar a recurso hierrquico do acto de homologao para o membro do Governo, no prazo de 10 dias teis, devendo a deciso ser proferida no prazo de 15 dias.

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Seco II Problemas

Generalidade O sistema abrange milhares de funcionrios, com funes substancialmente distintas, apesar da identidade formal das respectivas carreiras, e inmeros servios com as finalidades mais diversas. As funes concretas dos funcionrios nunca so descritas. Dada a prevalncia da mentalidade burocrtica, os funcionrios no so chamados a participar no planeamento das actividades o problema no s portugus, como se pode ver em Romero (1998), pg. 90. Frequentemente, os funcionrios no sabem o que deles se espera, pelo que se limitam a cumprir ordens expressas e concretas, desperdiando todo o potencial de iniciativa e criatividade de que dispem, para no correr o risco, que bem real, de provocar o desagrado, ou pior, dos seus superiores. A possibilidade de adaptao do sistema situao concreta dos vrios servios e organismos tambm tem sido pouco utilizada, por incapacidade tcnica dos interessados para elaborarem as necessrias propostas ou por mero desinteresse. Indisciplina organizacional Frequentemente no so cumpridos os prazos estabelecidos, no so efectuadas as entrevistas e, muitas vezes, as classificaes repetem-se ano aps ano sempre iguais. Enviesamento para as classificaes mais elevadas Na generalidade dos servios todos os funcionrios tm notao de Muito Bom, no sendo raro verificar-se que a todos os funcionrios atribuda a classificao numrica mxima (10 pontos) em todos os itens considerados. Os notadores que inicialmente tentaram aplicar o sistema com objectividade e rigor viram-se confrontados com a injustia da sua justia, uma vez que os seus subordinados ficavam prejudicados, em situaes de mobilidade, perante colegas a quem o sistema era aplicado com maior complacncia. Rapidamente se verificou um fenmeno de nivelamento por cima, que no distingue o mrito ou demrito de ningum, no motiva, no permite gerir remuneraes, prmios ou carreiras, no detecta valores ou necessidades de formao, no confirma nem infirma os mtodos de recrutamento e seleco, ou seja, no serve para nada, mesmo consumindo muitos recursos. Preocupaes semelhantes so, alis, atribudas Comisso Europeia, embora no contexto mais vasto da reforma da Administrao Pblica, por Nabais (2000). Os efeitos ligados s classificaes mais elevadas, como a reduo do tempo de servio para efeitos de promoo, nunca foram regulamentadas em 11

termos gerais, mas aplicam-se sem necessidade de regulamentao a algumas carreiras especficas, como as carreiras de informtica, o que constitui nova fonte de injustias.

Estes problemas so conhecidos pelo Governo, pelos notadores e pelos notados. Em consequncia dos mesmos, o sistema est desacreditado e quase ningum o leva a srio. Esta situao leva a pensar que os potenciais erros estudados pelos autores, relacionados com a qualidade dos instrumentos e com os avaliadores, nem sequer podem ser analisados no mbito do sistema de classificao de servio das carreiras do regime geral da funo pblica. So problemas de gnese, sobretudo, contextual. O sistema foi introduzido sem prvia preparao dos avaliadores e estes, em geral, no so avaliados e nunca so responsabilizados pelas notaes que atribuem. As pessoas srias e responsveis foram obrigadas a seguir a corrente, para no prejudicar os seus subordinados. Parece-me extraordinariamente ajustada situao da avaliao do desempenho na funo pblica a seguinte afirmao de Antnio Caetano: Por exemplo, por que que um avaliador h-de esforar-se por dar um feedback com exactido se ele tiver uma expectativa de que o avaliado ir ter uma reaco desagradvel, e se a organizao no d qualquer tipo de recompensa positiva, intrnseca ou extrnseca aos avaliadores que fazem avaliaes com exactido? (Caetano, 1996, pg. 250). A proposta que o Governo tem apresentado para resolver os problemas consiste em introduzir um sistema de quotas, em que cada meno no pode ultrapassar uma determinada percentagem. No vingou porque a sua injustia flagrante. Para que os problemas referidos sejam levados a srio, a primeira medida responsvel a adoptar deveria ser a suspenso da aplicao do sistema. Em segundo lugar, deveria ser estabelecido um prazo razovel de formao dos notadores. Em terceiro lugar deveriam ser criados mecanismos de responsabilizao dos notadores, envolvendo a sua prpria avaliao, tanto quanto possvel, ligada avaliao do servio, atravs de auditorias independentes. No entanto, o repensar do sistema de avaliao do desempenho no dever ser separado da estratgia de gesto de recursos humanos que se pretende, como preconiza Keating, (A natureza da Funo de Gesto de Recursos Humanos, in Caetano e Vala, Cord.s, 2000), em consonncia com as misses e objectivos das organizaes pblicas. E sobre misses e objectivos muito haveria a dizer. As orgnicas dos servios e 12

organismos so documentos formais que dizem pouco sobre as actividades que implicam. Pior ainda, muitas organizaes correspondem a necessidades muito duvidosas, ou so duplicaes de outras, ou intermedirias de algumas.

Captulo III Concluso A avaliao do desempenho um mecanismo fundamental da gesto de recursos humanos, com objectivos bem definidos, utilizando tcnicas devidamente estudadas, que pode contribuir para o desenvolvimento das organizaes e para a valorizao individual dos empregados. Contudo, est sujeito a erros e vcios resultantes quer da inadequao dos instrumentos, quer das deficincias de julgamento dos avaliadores, quer ainda de factores contextuais, como a cultura organizacional e as relaes scio-econmicas e at polticas da sociedade. A sua aplicao gera custos econmicos e, eventualmente, custos relacionados com o ambiente social da organizao, de modo que, em extremo, melhor ser no ter qualquer sistema do que ter um sistema que, em resultado das suas deficincias ou das deficincias da sua aplicao, no atinge os objectivos que se prope. O sistema de classificao de servio das carreiras do regime geral da funo pblica no cumpre nenhum dos objectivos habitualmente associados avaliao do desempenho: no valida os mtodos de recrutamento e seleco, no motiva os funcionrios, no permite gerir as carreiras e remuneraes, no detecta valores nem necessidades de formao. A causa da falncia do sistema assenta em razes sobretudo contextuais: a impreparao dos notadores e a sua desresponsabilizao sistemtica, a que no ser difcil ligar aspectos culturais e polticos dominantes na nossa sociedade em geral e nas organizaes pblicas em particular. Nesta situao, no me parece que tenha utilidade discutir os problemas associados ao tipo de instrumentos utilizados ou aos erros dos avaliadores. Dado que se consomem recursos na aplicao de um sistema que no tem qualquer utilidade, melhor seria suspender urgentemente a sua aplicao.

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A retoma do actual sistema ou de qualquer outro deve ser precedida de formao dos notadores e da criao de mecanismos para a sua responsabilizao. A responsabilizao dos notadores passa pela sua prpria avaliao e pela avaliao dos servios que dirigem. Mas os servios devero ter as suas misses e objectivos repensados, de modo a satisfazer necessidades efectivas e a suscitar o interesse e envolvimento dos funcionrios.

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Bibliografia Almeida, Fernando Neves de (1996). Avaliao de desempenho para gestores. Lisboa; McGraw-Hill. Caetano, Antnio (1996). A avaliao do desempenho metforas, conceitos e prticas. Lisboa; RH Editores. Caetano, Antnio e Vala, Jorge (Coords.) (2000). Gesto de Recursos Humanos. Lisboa; RH Editores. Cmara, P. B.; Guerra, P. B.; Rodrigues, J. V. (1997). Humanator recursos humanos e sucesso empresarial, Lisboa; Publicaes D. Quixote. Chiavenato, Idalberto (1999). Administrao de Recursos Humanos, 4 edio, S. Paulo, Editora Atlas. Lomba, Fernando, Sistema de Avaliao do desempenho na Direco-Geral dos Impostos, O programa de Avaliao do Desempenho in Avaliao na Administrao Pblica, INA, Lisboa 1998, pag.s 163-174. Madureira, Csar, Modelos de organizao do trabalho antropocntricos, in Moderna Gesto Pblica, INA, Lisboa 2000, pag.s 191-210. Marques, Joo Paulo, Avaliao dos agentes administrativos in Avaliao na Administrao Pblica, INA, Lisboa 1998, pag.s 257-268. Nabais, Jlio, Gesto de Recursos Humanos in Moderna Gesto Pblica, INA, Lisboa 2000, pag.s 187-191. Pollitt, Christopher, Papeis alternativos para a avaliao no processo de reforma da gesto pblica, O programa de Avaliao do Desempenho in Avaliao na Administrao Pblica, INA, Lisboa 1998, pag.s 45-56. Romero, Jaime Bouzada, A reforma administrativa da Junta da Galiza: O programa de Avaliao do Desempenho in Avaliao na Administrao Pblica, INA, Lisboa 1998, pag.s 87-109.

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