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Mesure de lengagement dans les organisations


Dispositif dintervention et conditions de succs
Commission Engagement

Supplment au numro 533 du mois doctobre 2012 de la Revue Personnel ANDRH

SOMMAIRE
Introduction Lengagement Cadrage gnral De quoi parle-t-on ? Dfinition De limportance relative de lenvironnement De limportance de clarifier votre demande Quelle demande pour quel dispositif dintervention ? Passer du diagnostic laction : Mesurer pour agir p. 4

p. 5 p. 5 p. 5 p. 6 p. 6 p. 6 p. 7 p. 7

La dfinition du besoin Pourquoi se faire accompagner par un cabinet ? Le cahier des charges Par qui se faire accompagner ?

p. 8 p. 8 p. 9 p. 10

Le dispositif dintervention Les conditions de succs Les grandes tapes Quel mode dintervention ? Les enjeux Mobiliser Ritualiser et crdibiliser Progresser (passer du diagnostic laction)

p. 11 p. 11 p. 12 p. 13 p. 13 p. 14 p. 14 p. 15

INTRODUCTION Chapitre 1 : lpargne salariale entre richesses et complexits


Les attentes des salaris peuvent aujourdhui sembler contradictoires. Elles se teintent la fois dun dsir dindividualisme, dun souhait que soient privilgis les droits, les intrts et la valeur de lindividu par rapport ceux du groupe et dans le mme temps dun souhait dappartenir des communauts internes et externes, de nombreux rseaux La trajectoire des individus, celle des jeunes comme celle des anciens, et le contexte dans lequel chacun est impliqu exercent une influence sur la faon dont on conoit son avenir et dont on va se comporter dans lentreprise. Travailler sur la motivation, sur lengagement des salaris, cest travailler sur lautonomie, la ralisation de projets individuels, lidentit individuelle et collective. En effet, lengagement dans le travail, dans un collectif, et a fortiori dans une organisation, sinscrit avant tout dans une histoire personnelle : une trajectoire professionnelle, une situation personnelle qui peuvent influer sur la place relative du travail pour chaque individu. Cest comprendre que la question de lindividu porte moins sur ce que lon fait dans la vie de lentreprise que sur ce que lon fait de sa vie dans lentreprise. Cest dfinir les valeurs de lentreprise non pas comme des valeurs plaques qui devraient influencer les comportements des salaris mais comme des valeurs penses par les individus. Cest permettre chacun dexprimer ce qui vaut pour lui , ce qui dans lentreprise, dans le travail quon accomplit a une valeur pour soi. Ainsi, au-del de la simple prise de temprature sur la motivation au travail ou la loyaut du personnel envers son employeur, valuer lengagement des salaris dans lentreprise cest mesurer la force du lien qui unit les salaris leur entreprise. Parce qutre soimme dans lentreprise, cest trouver le chemin de liens qui nous panouissent. Cest une rflexion sur les moyens de cette valuation que vous propose ce guide en gardant toujours lesprit que prciser les raisons pour lesquelles votre organisation sengage dans une mesure de lengagement de vos salaris et dfinir ce que lengagement signifie pour votre organisation est fondamental.

Engagement au travail Cadrage gnral


Depuis plusieurs annes, de nombreuses tudes ont t ralises par des instituts sur le thme de lengagement. Si ce thme est largement connu, son phnomne ne cesse dvoluer et touche aujourdhui lensemble des salaris. Lexamen des offres disponibles permet de dresser assez aisment une liste des facteurs possibles dengagement : rmunration, perspectives de carrire, conditions de travail, qualit des relations de travail En revanche, il est beaucoup plus difficile dy reprer les comportements qui caractrisent et manifestent lengagement. Or il sagit dun enjeu majeur pour les organisations : sans linventaire des expressions possibles de lengagement, il nest pas possible de proposer de dispositif dintervention srieux ; plus concrtement, il nest pas possible de construire un questionnaire qui mesure lengagement tout en vitant les questions du type tesvous engag (e) ? ou vos collgues sont-ils engags ? . Lobjectif de ce guide ralis par la commission engagement de lANDRH est de vous aider dfinir et mettre en uvre un dispositif de mesure de lengagement de vos salaris.

De quoi parle-t-on ?
Etymologiquement engagement signifie mettre en gage. Il y a donc, au sens initial, une notion juridique de contrat, de promesse, dobligation. Les dfinitions de lengagement varient dun institut lautre, mais il est possible de dgager un dnominateur commun ces dfinitions. Lengagement recouvre des ralits multiples, il nest pas binaire avec ceux qui le sont et ceux qui ne le sont pas. Lintensit, la manire et lobjet de lengagement diffrent : n Organisation n Client n Manager n Groupe / collectif de travail (dimension collective du travail) n Travail (dans sa dimension personnelle)

Engagement au travail Dfinition


Dfinition de lengagement par lANDRH : Ensemble des actions dun salari qui vont au-del de la contribution demande par le contrat de travail, qui renforce le sentiment de contribuer un projet commun, dans le respect des valeurs de lentreprise .

De limportance relative de lenvironnement


Si un environnement peut apporter les conditions ncessaires pour dvelopper, stimuler lengagement organisationnel de vos salaris, il ne constitue cependant pas une garantie En effet, lengagement dans le travail, dans un collectif et a fortiori dans une organisation sinscrit (aussi) dans une histoire personnelle : n Une trajectoire professionnelle, une situation personnelle qui peuvent influer sur la place relative du travail pour chaque individu n Pour analyser la relation salari/ entreprise et comprendre lengagement, il est donc ncessaire dapprhender des lments individuels.

De limportance de clarifier votre demande


Afin de ne pas calquer un modle thorique trop loign de vos spcificits, il conviendra pralablement de :
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prciser les raisons pour lesquelles votre organisation sengage dans une mesure de lengagement de vos salaris dfinir ce que lengagement signifie pour votre organisation (celui que requiert votre activit) dcrire explicitement les comportements attendus (dans leur dimension individuelle et collective) l Il sagira de se focaliser sur les lments les plus pertinents pour votre organisation .

Quelle demande pour quel dispositif dintervention ?


Evaluer lenvironnement n Il sagira ici de mesurer les perceptions, le ressenti de vos collaborateurs sur les composantescls lies leur travail (celles qui permettent de dvelopper des comportements engageants. Toutefois, il ne dit rien de lintensit et de la nature de lengagement de vos collaborateurs) : l Travail au quotidien et conditions de travail l Relations de travail l Management l Dveloppement professionnel l Perception globale de lentreprise Evaluer les manifestations n Il sagira ici de mesurer des actes ou intentions dclars par vos collaborateurs : l Recommandation l Fiert dappartenance l Adhsion aux orientations stratgiques l Prises dinitiatives

Passer du diagnostic laction : Mesurer pour agir


Une dmarche daide la dcision Au final, ce dispositif dcoute doit vous permettre de n mieux comprendre les tenants et aboutissants de lengagement (composantes, facteurs cls) n dduire les leviers daction possibles pour dvelopper la performance collective au sein de votre organisation Remarque importante Si ce dispositif doit vous permettre de dresser un tat des lieux de la mobilisation du corps social de votre organisation, il ne constitue pas : n Un lment dvaluation individuelle de vos salaris (managers et collaborateurs) n Une dmarche dvaluation des risques psychosociaux

La dfinition du besoin Chapitre 1 : lpargne salariale entre richesses et complexits Pourquoi se faire accompagner par un cabinet ?
Au-del de lexpertise ncessaire et du temps que vous devrez ddier (une charge de travail supplmentaire consquente pour vos quipes) dans le cadre de la mise en uvre de ce type de dmarche, il est important de prendre en compte que le fait dinternaliser totalement le portage dun tel projet pourra : n gnrer de la mfiance, de lautocensure (consciente ou inconsciente) et donc un manque de sincrit des rponses fournies par vos collaborateurs n limiter la mobilisation Le fait dexternaliser tout ou partie dune dmarche dcoute interne est un acte (principe de confiance) qui permet de limiter lensemble des biais lis la crainte de non respect de lanonymat : n la prcision dune tude dpend notamment de facteurs lis lattitude des rpondants face aux modalits dadministration La garantie danonymat et de confidentialit des rponses est un lment dterminant dans la russite et la prennit dune dmarche dcoute interne, et ce toutes les tapes, mais particulirement celles lies : n au recueil de linformation n au traitement de linformation n lanalyse des rsultats (objectivit et mise en perspective par rapport des tendances, des vnements internes et/ ou externes votre organisation).

Le cahier des charges


Formaliser un cahier des charges vous aidera bien dfinir et cadrer votre demande. Il conviendra toutefois de sassurer pralablement de la totale adhsion de la direction gnrale : n Avoir la volont dagir (sous peine de dvelopper de lincohrence en interne) n Dfinir une enveloppe budgtaire (avoir les moyens de ses ambitions) n Identifier les freins et ressources internes pour le bon dploiement du projet Pour rdiger votre cahier des charges, vous devez : n Contextualiser votre demande : l Enjeux de votre organisation (business, projets RH en cours et / ou venir ) n Prciser vos objectifs et besoins : l Finalit, primtre de ltude, finesse danalyse souhaite et niveau de granularit attendu, lments de comparaison (secteur dactivit, zone gographique ), livrables, frquence de renouvellement de la dmarche n Formaliser un calendrier prvisionnel (les grandes tapes) n Constituer une quipe projet pluridisciplinaire : l Dfinir son rle et ses missions l Identifier les comptences clefs afin de slectionner les bons profils l Estimer la ressource temps ncessaire Il conviendra aussi de : Dfinir une date de remise des propositions dintervention et une date laquelle vous prendrez votre dcision : l Un dlai de trois semaines est prvoir et respecter (pour la remise des propositions) l En de de ce timing, vous ne permettrez pas au cabinet la formalisation dun dispositif dintervention sur-mesure n Privilgier des entretiens en face face au simple envoi dun appel doffres : l Un entretien pour le briefing l Un entretien pour la soutenance n Ne pas se disperser pas dans la mise en concurrence dun nombre trop important de cabinets : l Limitez votre appel doffre 3 ou 4 cabinets l Nhsitez pas faire jouer votre rseau afin de profiter de retours dexprience l Si vous en avez le temps, vous pouvez pralablement rencontrer plusieurs cabinets, cela vous permettra de faire une premire slection.
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La dfinition du besoin Par qui se faire accompagner ?


Une fois votre cahier des charges formalis, il vous reste identifier les acteurs sur le march et slectionner le plus pertinent ( vos yeux). Pour vous aider dans votre choix, vous trouverez ci-dessous des points importants aborder : Lexpertise : n Quelles sont ses comptences dordre relationnel (notamment le sens de lcoute) ? n Quel est le niveau dexprience du cabinet dans ce type de dmarche ? n Quelle connaissance a-t-il des particularits de votre secteur dactivit ? n Quelles sont les rfrences du cabinet ? n Comment sont intgres les spcificits de votre organisation ? l Si la connaissance des caractristiques de votre secteur dactivit peut constituer un plus, cela est toutefois beaucoup moins indispensable que laptitude du cabinet bien intgrer vos spcificits et ne pas calquer un modle thorique de rfrence Les ressources : Quel est le profil des intervenants, son quipe projet ? (junior / senior) l Ne pas avoir de mauvaises surprises en termes de comptences et de ressources ddies n Le cabinet fera-t-il appel dautres ressources ? (sous-traitance)
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La dontologie : Bien veiller au respect de lanonymat et de confidentialit des rponses l Votre prestataire doit sengager neffectuer aucun recoupement entre les diffrentes questions qui pourrait remettre en cause le principe danonymat et ne pas vous donner accs au fichier de donnes qui permettrait, directement ou indirectement didentifier des salaris. n Bien sassurer de la totale intgrit du cabinet l Etre attentif ce que lanalyse ne puisse pas tre influence par dventuels intrts commerciaux (notamment au sein dun cabinet o les expertises des prestations conseil & climat social cohabitent) l Lintervention doit relever du champ dexpertise du cabinet (le cur de mtier).
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Le dispositif dintervention Les conditions de succs


Dans le cadre de ce type dintervention et pour assurer le succs de la dmarche, lANDRH recommande :
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lengagement de la direction sur les finalits de la dmarche et son positionnement le pilotage de la dmarche par une quipe ddie : l un pilotage central et des relais identifis pour garantir le bon dploiement de la dmarche au sein de chaque primtre (le cas chant) l une quipe pluridisciplinaire qui doit rassembler des profils divers afin dassurer le caractre oprationnel de ltude (reprsentants de la fonction RH, communication, SI, oprationnels ) l un principe de co-construction et de co-animation avec votre prestataire (jusqu lanalyse et linterprtation des rsultats) une implication forte de lensemble de la ligne managriale (direction, cadres et managers de proximit) pour soutenir et valoriser la dmarche une communication daccompagnement adapte aux diffrentes cibles chaque tape de la dmarche une information des partenaires sociaux de baptiser cette dmarche pour lui donner une identit relle et en faciliter lidentification (notamment si dautres dmarches dcoute existent dj dans votre organisation) un lien explicit entre cette dmarche et les autres processus en place ou projets en cours (politique RH, volution des pratiques managriales, etc.) pour renforcer la cohrence de lensemble des actions.

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Les grandes tapes

Le dispositif dintervention

Une dmarche d analyse & de mobilisation des acteurs

Lancement projet Logistique Administration Restitution

Recueil dinformations, pr-enqute, laboration du questionnaire

Traitement / analyse des rsultats

Dfinition plans action

COMMUNICATION
Administration

Phase prparatoire

Phase de diagnostic / actions

+/- un semestre

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Quel mode dintervention ?


Apports, limites et complmentarit des approches qualitatives et quantitatives :

Approche qualitative

Approche quantitative

Pourquoi & comment : COMPRENDRE

Accompagner les volutions culturel au Objectifs changement

(Primtre : Echantillon ou ensemble des salaris)

Qui, quoi, combien : MESURER

Questionnaire Mode de (Mode dadministration : Tlphone, recueil papier & Focus groups Conventions/sminaires de managers ; Newsletter ou intraneten ligne auto-administr, manager Entretiens Runions d quipes, entretiens individuels
face face, runions sur site)

Les enjeux
1. Mobiliser Une dmarche accepte par les acteurs internes 2. Ritualiser & Crdibiliser Penser la dmarche dans sa dimension dynamique 3. Progresser Penser la dmarche dans sa dimension oprationnelle

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Le dispositif dintervention Mobiliser


Elaboration dune rflexion adhoc + Partir des enjeux et besoins de votre organisation Communication pralable + Projeter et expliquer (clarifier les objectifs gnraux de la dmarche : la raison dtre du dispositif) Co-construction & co-animation + Impliquer, informer les acteurs lgitimes (managers, collaborateurs, partenaires sociaux) Etre pragmatique + Se focaliser sur les lments essentiels

Ritualiser et crdibiliser
Validit des rsultats + Interprter les rsultats avec dautres indicateurs + Ncessit de comparer les rsultats la mme priode dadministration Penser de faon dynamique + Mesurer les carts entre les mesures (mettre en valeur les bonnes pratiques, les progrs, les reculs court-terme et sur le long terme)

Comment concilier frquence, prennit et fiabilit dans ladministration dun baromtre ?


n

Si ce dispositif dcoute doit permettre de disposer dindicateurs actualiss de la perception de vos salaris, il ne doit cependant pas les sur-solliciter au risque de dvelopper un effet de lassitude et donc un affaiblissement du taux de participation (et par voie de consquence fragiliser la validit des rsultats).

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La frquence et le calendrier du recueil seront dterminer avec votre prestataire au regard des objectifs assigns votre dmarche dcoute interne et des spcificits de votre organisation (notamment en fonction de la taille de vos effectifs)

Progresser (passer du diagnostic laction)


Passer du global au local + Impliquer lensemble de la ligne managriale Oprationnalit de la dmarche + Faciliter la prise de dcision Comprendre et accepter + Faire voluer les reprsentations internes Alimenter la question de laction + Agir sur les pratiques + Apprcier les volutions des perceptions au regard des actions inities entre deux tudes

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Contact Commission engagement ANDRH : l Pour toutes questions, vous pouvez directement contacter : Brigitte DUMONT, ANDRH au 01 56 88 18 34 Les prochaines tapes : l La commission Engagement de lANDRH va maintenant travailler alimenter le contenu de la question relative lengagement. Plus prcisment, il sagira de rpondre aux interrogations que se posent les organisations sur le sujet de lengagement, avec une mise en perspective de travaux et des tudes. l En tant quadhrent de lANDRH, vous bnficierez du contenu des thmes traits par la commission Engagement Membres de la commission : Nathalie Avramesco Michel Carnet Brigitte Combes di Martino Bndicte Da Cruz Alexia de Bernardy Grard Deniau Brigitte Dumont Laurent Rouas Nous ont rejoints rcemment : Jean-Charles Castellano Nathalie Delplanque Claire Marichal Pour leurs regards et travaux de recherche, un grand merci : Alexandra Didry - Phd, Responsable Recherche et Dveloppement, PerformanSe - Bernard Julhiet Group Roland Meyer - Psychanalyste Philosophe Et pour son soutien mthodologique et son expertise Laurent Rouas