de la Universidad de Antioquia

Proceso deTransformacin Organizacional

El presente documento contiene las bases tericas y los contenidos s ustantivos del Proceso de Transformacin Organizacional que adelanta la Universidad de Antioquia.
Elabor: Equipo de Transformacin Organizacional Versin: 02 29-Sep-2011

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INDICE
Introduccin 1. La Organizacin
1.1 Nociones de organizacin 1.2 Perspectivas tericas que sustentan el Proceso de Transformacin de la Universidad de Antioquia 1.3 La Universidad como Organizacin

Indice

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2. La Transformacin Organizacional
2.1 Enfoques y perspectivas de la trasnformacin en las organizaciones 2.2 La Transformacion Organizacional de la Universidad de Antioquia

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3. Sistema de Gestin Integral

3.1 Modelo de gestin 3.2 Modelo de operacin 3.3 Gestin por procesos 3.3.1 La nocin de proceso para la Universidad 3.3.2 El Mapa Orgnico de Procesos de la Universidad de Antioquia 3.3.3 Componentes del Mapa Orgnico de Procesos 3.4 3.5 Modelo de gobernabilidad Articulacin entre subsistemas

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4. Bibliografa

Introduccin

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INTRODUCCIN

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Indice

n las ltimas dcadas en la Universidad se han llevado a cabo diferentes iniciativas para mejorar los procesos administrativos y acadmicos, entre ellas se resaltan las siguientes: el SUGI (Sistema Universitario de Gestin Integral), la adopcin de sistemas de gestin de calidad para diferentes dependencias, la implementacin del modelo MECI (Modelo Estndar de Control Interno), la incorporacin de un modelo de Gestin de Competencias, el modelo de Gestin de Riesgos, entre otros. No obstante los esfuerzos realizados, an se identifican debilidades en la estructura y en algunos procesos administrativos y acadmicos de la institucin (PDI, 2006-2016). La Universidad de Antioquia proyect en su plan de desarrollo 2006-2016 la adopcin de un modelo de gestin integral basado en procesos y, atendiendo este propsito, inici desde 2007 la estructuracin de un proceso de transformacin organizacional.

El presente documento pretende ofrecer al lector las bases conceptuales y los contenidos sustantivos que fundamentan el proceso de Transformacin Organizacional de la Universidad con el propsito de que los diferentes actores universitarios asuman un rol protagnico en el diseo y construccin de un nuevo modelo organizacional centrado en las personas y basado en el conocimiento.

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1.La Organizacin
1.1 Nociones de organizacin
roponer una definicin nica de organizacin resulta difcil dado que las distintas corrientes tericas que abordan su estudio ponen el acento en elementos diferentes segn el enfoque disciplinar que privilegien. Desde algunas vertientes y estudiosos de la Teora de la Organizacin, se definen las organizaciones como unidades sociales con unos objetivos particulares. Por organizacin se entiende tambin un conjunto ordenado de interacciones y conexiones entre actores y factores para el logro de objetivos acordados. Para Simn Andrade Espinoza, la organizacin es la accin y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecucin de un fin concreto.1. Segn Guerra Sotillo, la organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin de un objetivo o meta. Como objeto, la organizacin supone la realidad resultante de la accin anterior; esto es, el espacio, mbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido .2. Para algunas corrientes, las organizaciones son consideradas realidades complejas que persiguen una pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incompatibles entre s, dado que estn integradas por una variedad de actores (unidades, grupos e individuos) que poseen sus

1. La organizacin

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Indice propias expectativas e intereses, los cuales no siempre suelen corresponderse con los objetivos generales y unitarios de la organizacin (Rami, 2010: 19, 20, 163).

En un intento por compatibilizar las distintas nociones de organizacin, Rami (2010: 22) propone una delimitacin del concepto de organizacin a partir de sus elementos fundamentales: Un grupo de personas asociadas para el logro de un fin comn- que establecen entre ellas relaciones formalizadas - con pretensin de continuidad en el tiempo - legitimadas por el sistema social externo y con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que peligre la supervivencia de la propia organizacin. Segn Morn, la organizacin es la disposicin de relaciones entre componentes o individuos que producen una unidad compleja o sistema dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos.3. Tambin es posible identificar la organizacin como la accin de organizarse, esto es, disponer los elementos que hacen parte del sistema, el que debe comprenderse como el conjunto organizado de interacciones y conexiones entre elementos , superando la nocin de sistema como conjunto de elementos interrelacionados, o sea, cambiar la nocin de objeto, por la de sistema. En trminos de Morn: Los objetos dejan su lugar a los sistemas: en lugar de esencias y sustancias, organizacin; en lugar de unidades simples y elementales, unidades complejas; en lugar de agregados que forman cuerpo, sistemas de sistemas de sistemas. Roso complementa lo anterior proponiendo que La organizacin une y transforma los elementos en un sistema, produce y mantiene el sistema, liga los elementos entre s, une los elementos a la totalidad, une entre si todas las uniones y constituye la unin de las uniones, crea un continuum

1. Del libro: Diccionario de Economa, Tercera Edicin, de Andrade Simn, Editorial Andrade, 2005, Pg. 448. 2. Obtenido de la pgina web: http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm, el 28 de agosto 2007. 3. Edgar Morin. El mtodo II.

1. La Organizacin

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el todo interrelacionado , forma (un todo) a partir de la transformacin (de los elementos), da forma en el espacio y en el tiempo a una realidad nueva: la unidad compleja o sistema. El sistema es complejo, esto es dinmico y abierto, autopoitico (se configura as mismo) y auto-eco-organizador.4.

Indice en el anlisis de cualquier organizacin: el entorno, los objetivos, la estructura administrativa, los recursos humanos, los recursos materiales, los recursos financieros y los procesos administrativos. Perspectivas ms recientes definen el conocimiento y la informacin tambin como un recurso fundamental.

Un asunto importante de resaltar en el estudio de las organizaciones, especialmente de organizaciones pblicas, es su carcter multidimensional.
Teniendo en cuenta las diversas acepciones tericas, en el presente proceso de transformacin se asume la organizacin como la capacidad holstica y coordinada de un grupo permanente o contingente de personas para aplicar informacin y conocimiento a la transformacin de recursos a su disposicin, con propsitos expresamente concertados, bajo una reglamentacin definida o inducida, y con dependencia del riesgo contrado por los resultados socioeconmicos considerados como objetivo.5. Un asunto importante de resaltar en el estudio de las organizaciones, especialmente de organizaciones pblicas, es su carcter multidimensional. En el presente proceso de transformacin Universitaria se recoge este postulado esencial. Rami (2010: 19 y 20), reconociendo la muldimensionalidad y procurando una comprensin global de las organizaciones como objeto de estudio (o intervencin), propone tres grandes mbitos desde los cuales abordar su lectura: un mbito socio-tcnico, un mbito poltico-cultural y un mbito de control y mejora. El mbito socio tcnico de las organizaciones abarca las dimensiones clsicas a tener en cuenta
4. 5. 6. 7.

Desde el mbito poltico, se analizan las organizaciones pblicas como realidades polticas donde diversos actores tienen sus propios objetivos e intereses, los cuales buscan alcanzar mediante estrategias que ponen en escena segn la capacidad de controlar los recursos y de influir en los procesos de toma de decisiones. Se asume la organizacin como un sistema poltico en la que distintos actores (unidades, grupos, individuos) luchan por dominar espacios compartidos generndose lgicas de conflicto. El mbito de control y mejora hace referencia a la manera como las organizaciones controlan sus elementos, procesos y actuaciones. Es decir, revisan si sus dinmicas atienden lo que se ha decidido y programado, para lo cual disean sistemas de informacin, evaluacin y control que permitan diagnosticar las necesidades de cambio y mejora organizativa para adecuar sus realidades internas a las nuevas exigencias del entorno.

Jos Roso Gauta, Sistmica y Pensamiento complejo. Ed Biognisis. p. 53. Jos Guillermo Jaramillo. Metodologa MOPS, Documentos de consultora para la Universidad de Antioquia, 2007 Edgar Morin, Introduccin al pensamiento complejo, Barcelona, Gedisa, 1996, p.125. Negritas fuera del texto.

1.2. Perspectivas tericas que soportan el Proceso de Transformacin Organizacional de la Universidad de Antioquia
n el proceso de transformacin de la Universidad, se entiende la organizacin como sistema 6. , citando a Morin, como sistema () extremadamente complejo 7. en (el) que la parte est en el todo y el todo est en la parte () que tiene sus reglas de funcionamiento y, en cuyo interior, juegan las leyes de la sociedad en su totalidad.

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Uno de los avances recientes de la administracin, es haber incorporado el pensamiento sistmico para la interpretacin de los fenmenos inherentes a la organizacin (Ludwiig Von Bertalanffy, Johansen Bertoglio y Peter Senge, entre otros). El pensamiento sistmico ayuda a entender los fenmenos con el fin de modificarlos para el desarrollo y crecimiento. Una de las definiciones del concepto sistema es: complejos de elementos en interaccin, Jos Roso Gauta plantea que () En los nuevos paradigmas se entiende el sistema como un conjunto organizado de interacciones y conexiones entre elementos.8. Este concepto permite entender no solamente las partes que componen el todo, sino tambin, la forma como ese todo est en las partes. En conclusin, el concepto de sistema obliga conocer las partes que componen el todo, las interactuaciones entre los elementos o partes que lo componen, y el todo como fenmeno perceptible y cognoscible.

1. La Organizacin

Indice Los sistemas abiertos se caracterizan por los intercambios que hay entre estos y su medio ambiente, factor esencial para la viabilidad, continuidad, capacidad reproductiva y de transformacin del sistema. La reaccin tpica de estos sistemas ante la intervencin del ambiente es la de provocar un cambio de estructura en las variables impuestas, esto por el intercambio ambiental selectivo, debido a la capacidad de planificacin, codificacin o elaboracin de informacin (adaptabilidad). Los resultados del sistema abierto pueden ser los mismos a pesar de que se parta de condiciones diferentes y se apliquen mtodos diferentes. Su entropa, su tendencia al desorden, tiende a disminuir.

En los nuevos paradigmas se entiende el sistema como un conjunto organizado de interacciones y conexiones entre elementos.

Los sistemas cerrados se caracterizan por tener intercambios con el ambiente relativamente pequeos. Su estado final se determina incuestionablemente por las condiciones iniciales o el proceso. Su entropa, tiende a aumentar, o sea, los sistemas tienden a degradarse. Su reaccin a la introduccin de acontecimientos ambientales, es la prdida de organizacin o un cambio, en el sentido de la disolucin del sistema, aunque se pueda pasar a un nuevo nivel de equilibrio, dependiendo de las caractersticas y fuerza de la intervencin (homestasis). Dada la naturaleza compleja de la Universidad como tipo de organizacin, se asume un cierto eclecticismo para delimitar las corrientes y perspectivas tericas que sustentan el modelo de transformacin propuesto. Se acoge principalmente recursos tericos de las siguientes corrientes y perspectivas de la Teora de la Organizacin: La Teora de las Contingencias, La Cultura y el Aprendizaje Organizativo y la Teora Poltica. La teora de las contingencias es posible ubicarla dentro de los enfoques neoclsicos de la Teora de la Organizacin. Tiene como fuentes de conocimiento elementos de las distintas cor-

Entre muchas de las clasificaciones de los sistemas, encontramos aquella que los identifica como abiertos y cerrados, dependiendo de sus aspectos internos y externos. Internos como el conjunto de elementos vinculados entre s por cadenas de relaciones, de modo que constituyan un todo organizado, y externos, cuando el todo organizado se relaciona dinmicamente con el medio externo, generando mutaciones y modos de accin.

8. Jos Roso Gauta, Sistmica y Pensamiento complejo. Ed Biognisis. p. 53

1. La Organizacin

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rientes cientficas anteriores y especialmente la Escuela de las Relaciones Humanas (Mayo, Lkert, McGregor). Adems, adopta los postulados conceptuales y metodolgicos de la teora general de sistemas, retomando trminos como: entorno, sistema, subsistemas, entradas, salidas, homeostasis, entropa, retroalimentacin, entre otros. Tiene confrontacin parcial con las teoras de la Direccin Cientfica y Administrativa de Taylor y Fayol, y con la Escuela Estructuralista o modelo Weberiano.9. (Rami, 2010).

Indice Desde esta teora, a partir de la relacin entre el entorno y el diseo interno, se diferencian dos tipos de organizaciones: las organizaciones mecnicas, caracterizadas como rgidas y jerarquizadas, propias de entornos estables, y las organizaciones orgnicas propias de entornos variables e, incluso, turbulentos que son organizaciones flexibles, poco jerarquizadas y con sistemas de informacin muy potentes (Ramio, 2010: 29).

Desde esta perspectiva, se asume las organizaciones como sociedades relativamente autnomas dotadas de sus propios procesos de socializacin, instituciones y estructuras sociales.
Esta teora busca explicar las caractersticas internas de las organizaciones en funcin de la situacin del entorno. La organizacin, en tanto sistema, es entendida en trminos de conjunto de subistemas que, a su vez, pueden subdividirse en otros sistemas que generan una compleja red de relaciones de interdependencia. De manera general, esta teora diferencia los siguientes subsistemas en una organizacin: el subsistema ambiental o del entorno; el subsistema estratgico que refiere las metas, objetivos y valores del sistema; el subsistema tecnolgico que comprende la tecnologa, sistemas de informacin y recursos materiales, entre otros; el subsistema humano o psicosocial que comprende los recursos humanos de la organizacin; el subsistema estructural que refiere los puestos de trabajo, rganos, criterios de diferenciacin y de integracin, y el subsistema de proceso administrativo o de direccin que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas internos (Rami, 2010).

La cultura y el aprendizaje organizativo, en tanto lnea de la Teora de la Organizacin, tiene como fundamento la Escuela de las Relaciones Humanas y el Neoestructuralismo (Merton, Selznick, Crozier) y presenta relaciones de complementariedad con la perspectiva poltica de la organizacin que se describe a continuacin. Esta es una lnea considerada alternativa a los enfoques ms clsicos de la teora de la organizacin. Desde esta perspectiva, se asume las organizaciones como sociedades relativamente autnomas dotadas de sus propios procesos de socializacin, instituciones y estructuras sociales. Se basa en una triple concepcin del trmino cultura que aparece en la literatura organizativa: La cultura como variable independiente, la organizacin como cultura y la cultura de la organizacin (Rami, 2010). La cultura como variable independiente (Selznick, Gouldner, Blau y Crozier) tiene como eje de atencin la influencia que ejerce la cultura general de la sociedad sobre las organizaciones, en otras palabras, la influencia que ejerce la cultura nacional sobre las organizaciones pblicas (Rami, 2010). La organizacin como cultura, afronta el anlisis, desde una perspectiva antropolgica, de la simbologa generada por las organizaciones y de las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Se pregunta por cmo se crea una cultura propia, por cules son

9. Puede consultarse el aporte de estas tres corrientes tericas, ampliamente difundidas en ambiente de la administracin, en: Taylor, F.W Principios de la direccin cientfica publicada en 1911; Fayol, H. Administracin industrial y general publicada en 1916; Weber, M. La burocracia, en Economa y Sociedad publicada en 1921.

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1. La organizacin

los parmetros que definen una cultura organizativa determinada y por las relaciones entre cultura organizativa y cambio organizativo. El tercer eje, combina el anlisis de la cultura de la organizacin y los procesos de aprendizaje y socializacin organizativos. Se parte del supuesto que la cultura organizativa est profundamente enraizada en la organizacin y que es producto de un proceso de aprendizaje organizativo. La cultura se asume como el conjunto de las respuestas y de las formas de actuar propias de la organizacin que han demostrado funcionar como contestacin tanto a los desafos internos como externos de la organizacin. Refiere el modo de ver las cosas que caracteriza a cada organizacin y que, a travs de los procesos de socializacin, es asumido por todos sus miembros. Dentro de los enfoques contemporneos y basado fundamentalmente en el neoestructuralismo (Crozier y otros) se encuentra el paradigma poltico que algunos autores denominan el paradigma del poder y el conflicto en las organizaciones. Desde este paradigma, el anlisis de las organizaciones tiene por objeto el estudio de las relaciones de poder entre los actores intraorganizativos y el conflicto. Las organizaciones pblicas, y entre estas las universidades pblicas, son concebidas como realidades polticas donde diversos actores tienen sus propios objetivos e intereses, los cuales buscan alcanzar mediante estrategias que ponen en escena segn la capacidad de controlar los recursos y de influir en los procesos de toma de decisiones. Se asume la organizacin como un sistema poltico en la que distintos actores (unidades, grupos, individuos) luchan por dominar espacios compartidos generndose lgicas de conflicto (Rami 2010: 19 y 20). Los autores contemporneos fundamentados en esta corriente (Morgan, Mintzberg, Perow), sealan que en las organizaciones existe una

Indice diversidad de fuentes de poder, una pluralidad de actores con capacidad de ejercer influencia sobre los procesos decisionales, una pluralidad de intereses y objetivos que configuran estrategias y generan coaliciones, actos, consensos, enfrentamientos y conflictos. Para este enfoque, son estos elementos los que permiten entender las estrategias y acciones globales de las organizaciones (Rami 2010: 32).

Desde esta perspectiva, la racionalidad en la organizacin es siempre poltica. Pierde sentido la idea de la organizacin unitaria que tiene un nico objetivo o una pluralidad de objetivos compatibles entre s, en la que slo una instancia directiva posee el poder y en la que todos los actores invierten sus energas en la consecucin de unos objetivos claros y definidos. Las organizaciones son consideradas realidades complejas las cuales persiguen una pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incompatibles entre s, dado que estn integradas por una variedad de actores (unidades, grupos e individuos) que poseen sus propias expectativas e intereses, los cuales no siempre suelen corresponderse con los objetivos generales y unitarios de la organizacin. Cada actor posee una cierta capacidad para llevar a cabo sus propias ideas u objetivos, capacidad que est en funcin de su posicin, relacin y conocimiento dentro de la organizacin. Es decir, est en funcin de su cuota de poder. El poder es el concepto bsico de esta perspectiva de anlisis organizativo (Rami, 2010: 163) Otros criterios de diseo organizacional que complementan el soporte terico para el proceso de transformacin organizativo que propone la Universidad, son los siguientes:

1.La organizacin

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Focalizacin en el usuario y la estrategia: La estructura sigue a la estrategia. Alfred Chandler (1960). Desarrollo y profundizacin de competencias nucleares: Las empresas, vistas hacia el futuro, no son un portafolio de productos sino uno de competencias nucleares. (Prahalad y Hamel, 1990). Hacer gestin del conocimiento: Muchas de las empresas exitosas que hemos estudiado abandonaron las estructuras jerrquicas, organizndose ellas mismas a la forma particular en que su intelecto profesional crea valor. Tales organizaciones frecuentemente se separan del tradicional pensamiento acerca del rol del centro como fuerza directiva. La empresa invierte la organizacin tradicional. La anterior lnea jerrquica viene a ser una estructura de soporte que interviene solamente en las emergencias... (James Brian Quinn). Organizarse alrededor de los flujos de informacin: Pero la organizacin del futuro se est haciendo realidad rpidamente - una estructura en la cual la informacin sirve como eje y es el soporte estructural central. La organizacin tradicional se basa en la autoridad de mando. El flujo es de arriba hacia abajo. La organizacin basada en la informacin se funda en la responsabilidad. (Peter Drucker) Efectividad en el empoderamiento: Lograr lo mejor de la capacidad de mujeres y hombres en calidad de socios estratgicos. Como quiera que se llamen, las relaciones de trabajo con empowerment comparten poder, responsabilidad,

Indice comunicacin, expectativas y recompensas de manera muy diferente a las relaciones que tradicionalmente se vean en una organizacin jerrquica. (Scott. Jaffe)

1.3. La Universidad como organizacin

a organizacin universitaria como sistema, se ubica dentro de los sistemas abiertos. Estos son caracterizados por su interaccin constante con el ambiente (influye en l y tambin recibe su influencia), tiene capacidad de crecimiento, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin en ciertas circunstancias ambientales. Su estado actual, futuro o final, no est necesariamente determinado por su estado original o inicial y compite permanentemente con otros sistemas. De esta manera, una universidad, en tanto organizacin, se entiende como un sistema abierto, social, poltico, cientfico y tcnico, donde se identifican cada uno de los subsistemas mencionados.

El anlisis y formulacin de propuestas para el cambio organizacional debe considerarse dentro del paradigma de la complejidad, reconociendo que la organizacin universitaria es un espacio donde coexisten orden y desorden, razn y sinrazn, armonas y disonancias 10. y adems, en las relaciones existen fuerzas que estn operando en un sentido complementario, pero tambin divergente o indiferente 11. , dando importancia tanto a los objetivos comunes como al sentido emergente de las interacciones de grupos.12. Por otra parte, la complejidad emerge de las interrelaciones que la Universidad tiene con su entorno, el cual se caracteriza por ser incierto y cambiante, con una competencia agresiva, innovacin tecnolgica que impacta tanto en los medios necesarios para el cumplimiento de la misin, como en los servicios acadmicos, de investigacin y extensin.

10. Jorge Ricardo Etkin. Gestin de la Complejidad de las Organizaciones. Granica S.A. 2006. P. 28. 11. Idem. P.28. 12. Idem. P.28.

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2. La Transformacin Organizacional

En este orden de ideas, se reconoce las desarmonas, los desequilibrios y las incertidumbres, la realidad controvertida, la gestin ms all de los planes, programas y controles, el juego de los relaciones de poder, la forma como lo diferentes actores sociales buscan satisfacer sus intereses, la creciente demanda de servicios misionales, entre otros. En resumen, la complejidad emana de la condicin social, poltica y tcnica, en tanto que operan mltiples lgicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan en un todo armnico o estable 13., y porque adems, el sistema tiene un diseo y acuerdos constitutivos, pero adems presenta la capacidad de redefinir y adaptar esos esquemas a travs de la reflexin y los procesos de aprendizaje. Sus cambios no siempre resultan de la autoridad o la decisin poltica, sino del dilogo, el debate y la interaccin social cotidiana. 14.

Indice La transformacin organizacional implica tanto un marco conceptual o cognitivo como un cambio estructural material, es decir, para que haya lugar a una transformacin debe existir una intencionalidad bien fundamentada para crear un nuevo estado y adems que ese estado deseado se convierta en realidad (Child y Smith, 1987). Cuando ocurre una transformacin organizacional es posible evidenciar una nueva actitud en los estados de conciencia, en la que se pasa de una preocupacin por el bienestar personal a una preocupacin por el bienestar organizacional, se logra una conciencia organizacional (Barrett, 1997).

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2.La Transformacin Organizacional

2.1 Enfoques y perspectivas sobre la transformacin en las organizaciones

ilmann, et. al. (1988), considerado uno de los pioneros en procesos de transformacin organizacional, definen la transformacin como un proceso por medio del cual las organizaciones examinan lo que eran, lo que son, lo que necesitarn ser y cmo hacer los cambios necesarios. Para ellos la transformacin se caracteriza por ser un proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo de la organizacin como un todo y no una simple aproximacin de una de sus partes.

Desde la perspectiva de Blumenthal y Haspeslagh (1994) para calificar una transformacin corporativa, una mayora de individuos en la organizacin debe cambiar su comportamiento, por tanto, una transformacin exitosa es aquella que logra institucionalizar los cambios comportamentales requeridos para alcanzar los objetivos planteados por la organizacin. En este sentido lograr diferencia en los comportamientos de las personas en el largo plazo es lo que constituye la principal diferencia entre transformacin y cambio. El uso de medidas fragmentarias derivadas del anlisis de algunos aspectos de la organizacin (implantar cambios) y los esfuerzos aislados por parte de directivos e instancias de la misma son insuficientes para generar transformaciones. El fenmeno de transformacin organizacional radica en la modificacin sustancial del diseo, estructura y naturaleza de la organizacin, mas all de las adaptaciones y perfeccionamiento del estado actual, estableciendo as una caracterstica diferenciadora entre cambio y transformacin (Beckhard, 1988). El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del desarrollo organizacional (cambio) por tomar ms en cuenta la vida interna e inconsciente de la organizacin y su personal (De Loach, 1998).

13. Idem. P. 29. 14. Idem. P. 29.

11 2. La Transformacin Organizacional

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.Las transformaciones organizacionales se asocian con conceptos como la innovacin (De Loach, 1998; Freeman y Soete, 1997), la capacidad de competir (Newman, 2000), el desempeo organizacional (Blumenthal y Haspeslagh, 1994) y la cultura organizacional (Ulrich, 1997), entre otros. Para que las transformaciones trasciendan la idea de cambio y tengan los efectos sobre estas variables se requiere que acten sobre supuestos enraizados en los colectivos humanos, modifiquen actitudes y comportamientos de las personas y afecten el corazn mismo de los negocios. Para lograrlo se requiere comprender las transformaciones organizacionales como procesos humanos -antes que tcnicos o ambientales 15.

Indice de mejoramiento de los ciclos de produccin y de flexibilidad como herramienta para la competitividad, los cambios tecnolgicos, el establecimiento de nuevas polticas corporativas (Suarez y Oliva, 2002) y el isomorfismo institucional.

Los procesos de transformacin organizacional, dada su profundidad, tienen la caracterstica de causar un efecto domin en el resto de la organizacin. Es decir, que aunque el proceso de transformacin se enfoque en un solo aspecto, ste causar, directa o indirectamente, variaciones sobre diversos aspectos organizacionales como la estructura, la estrategia, las directivas, la cultura, el ambiente, los valores, las polticas y la tecnologa.

Los procesos de transformacin organizacional, dada su profundidad, tienen la caracterstica de causar un efecto domin en el resto de la organizacin.

Para algunos autores un primer factor que motiva a las organizaciones a transformarse es una concienciacin colectiva de la crisis organizacional que surge cuando se genera una ruptura del equilibrio dinmico que la organizacin sostiene con su entorno (grupos de inters) y la obliga a buscar nuevas perspectivas a travs de nuevos comportamientos y conocimientos (Marn 2005). En el contexto latinoamericano es posible encontrar, adems de los factores previamente mencionados, los siguientes hechos: La presin de los mercados y de la competencia, las medidas y polticas gubernamentales, los efectos de la globalizacin sobre la identidad cultural, la identificacin de cuellos de botella que entorpecen los procesos, las necesidades

15. Transformacin organizacional y prcticas innovadoras de gestin humana (http://www.scielo.unal.edu.co/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0121-50512009000300011&lng=pt&nrm=iso&tlng=es)

2.2 La Transformacin Organizacional de la Universidad de Antioquia.

a Universidad de Antioquia en su plan de desarrollo 2006-2016, ha manifestado su deseo de modernizar la gestin organizacional y se ha trazado la idea de adoptar un modelo de gestin efectivo que propicie una mayor coordinacin y armona entre las funciones misionales, genere altos niveles de calidad y productividad en todos los procesos, optimice la utilizacin de los recursos y articule la planeacin con la inversin y el gasto.

Hoy la Universidad se identifica como una organizacin de procesos aislados que aspira a convertirse en el 2016 en una organizacin basada en conocimiento bajo un modelo de gestin por procesos. Para llevarlo a cabo, es necesario que atraviese por diversas transformaciones en sus formas de operar los procesos; en su estilo de

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2. La Transformacin Organizacional

gobierno; en la forma como sus miembros la visualizan, la entienden y actan, y en la forma como se proyecta a sus usuarios, obviamente, sin renunciar a sus funciones misionales de docencia, investigacin y extensin, ni a su orientacin estratgica: Una Universidad investigadora, innovadora y humanista al servicio de las regiones y del pas. Estas transformaciones podrn llevarse a cabo slo si se las articula en un gran proceso de Transformacin Organizacional que sea consecuente con la naturaleza de la Universidad, su pensamiento estratgico y la cultura institucional. Este proceso posibilitar que los integrantes de la comunidad universitaria sean los protagonistas de los cambios operacionales y culturales necesarios para el logro de una gestin efectiva, tal

La evolucin no se da de la noche a la maana, no es un proceso espontneo, requiere aprendizajes, pequeos logros y tambin considera los fracasos.
como lo propone el Plan de Desarrollo. El proceso de transformacin organizacional que se plantea para la Universidad, se entiende como una serie de cambios evolutivos en torno a su sistema de gestin que la debern llevar por una serie de niveles de madurez en sus formas de direccionamiento, gobierno, operacin y cultura para alcanzar los cometidos institucionales y el cumplimiento de su responsabilidad natural como actor clave para el desarrollo de la sociedad. Cada nivel de evolucin que vaya alcanzando, implicar grados diferentes de complejidad.

Indice Para lograr la transformacin deseada, se requiere de una gran capacidad de articulacin de lineamientos, iniciativas y recursos institucionales, adems, de consensuar los intereses de los actores involucrados en la vida universitaria y de soportar las presiones externas que siempre estarn presentes. Por esto el proceso de transformacin no podr ser entendido como una situacin coyuntural o una iniciativa especfica que se desarrolle a partir de un proyecto. Deber entenderse como una condicin propia de una organizacin concebida como un sistema abierto que es influenciada por el entorno e incide o influencia al mismo ya sea a travs de relaciones directas o indirectas, acuerdos explcitos o tcitos, colaboraciones o sinergias. De esta manera, la institucin debe estar preparada para adoptar permanentemente una visin de cambio y aprender a manejar la complejidad que ste conlleva.

El proceso de transformacin al considerar la complejidad de la Universidad, debe instalar capacidades en ella para que paulatinamente se vayan generando los cambios y se evolucione paso a paso. La evolucin no se da de la noche a la maana, no es un proceso espontneo, requiere aprendizajes, pequeos logros y tambin considera los fracasos. Estas capacidades debern desarrollar, entre otros, los siguientes elementos: a. El entendimiento sobre lo que es una organizacin como la Universidad (de su naturaleza, sus posibilidades, sus limitaciones, sus interacciones). Tal como lo expresa Jorge Etkin frente al concepto de organizacin aplicable al Alma Mter: no la considera un mecanismo (programado) o un organismo (natural), sino un sistema complejo, de base social, poltica y tcnica.. 16. b. El inters en el cambio y el convencimiento en el mismo.

16. Jorge Ricardo Etkin. Gestin de la Complejidad de las Organizaciones. Granica S.A. 2006. P. 28.

13 2. La Transformacin Organizacional

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c. La maniobrabilidad entendida desde la capacidad de conduccin organizacional hacia el cambio. d. La adopcin de procesos, mecanismos, condiciones y recursos que faciliten el cambio. e. Las condiciones de dilogo, los mecanismos de participacin y las formas de relacin con y entre diversos actores internos y externos f. La adopcin de una organizacin horizontal plana, flexible y de respuesta rpida que facilite adecuaciones, modificaciones y cambios rpidos de la estructura frente a las condiciones del entorno y de los intereses propios de la institucin. La organizacin tradicional se basa en la autoridad de mando. El flujo es de arriba hacia abajo. La organizacin basada en procesos se funda en la responsabilidad. (Peter Drucker, 1985) g. Un empoderamiento efectivo que logre lo mejor de la capacidad de mujeres y hombres en calidad de socios estratgicos de la institucin, que establezcan relaciones de trabajo en las que se comparta el poder, la responsabilidad, la comunicacin, las expectativas y recompensas de manera muy diferente a las relaciones que tradicionalmente se ven en una organizacin jerrquica. (Harrisson y Dawes).

Indice gobernabilidad de una organizacin, orientados a desarrollarla de forma efectiva. Dichos componentes posibilitan direccionar, coordinar, adoptar y controlar el desarrollo de los diferentes procesos de las instituciones dando respuesta a las necesidades y oportunidades de la comunidad a la cual se deben. Los componentes generales de un modelo de gestin integral, por sus caractersticas, sern denominados tambin modelos o submodelos, stos operan de forma integral y articulada, por lo que cualquier impacto que se genere en uno de ellos, generar, a su vez, impactos en los dems.

La generacin de un modelo de gestin integral para la Universidad, debe entenderse como una construccin por parte de los diferentes actores universitarios de una nueva y mejor organizacin. En la Figura 2 se presenta la propuesta de un modelo de gestin integral para la Universidad identificando sus componentes generales.

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3. Sistema de Gestin Integral

Qu es? y Para quin?
e entiende como Modelo de Gestin Integral al conjunto de componentes articulados e integrados en torno a la gestin, operacin y
Figura2. Componentes de un modelo de Gestin integral

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3. Sistema de Gestin

Modelo de Gestin es un conjunto de componentes que establecen la orientacin estratgica, las polticas y lineamientos de coordinacin y control de las operaciones y recursos de la institucin. Modelo de Gobernabilidad es un conjunto de componentes que configuran la capacidad de gobierno de la institucin, estableciendo las reglas de actuacin de y entre los gobernantes y gobernados.

Indice Modelo de Operacin es un conjunto de componentes que configuran la capacidad de trabajo de la institucin y la forma como sta agrega valor a sus usuarios.

A continuacin se presenta de manera grfica el modelo de gestin integral para la Universidad (figura 3).

Figura 3 Propuesta de componentes que conforman un modelo de gestin integral para la Universidad

3.1

Modelo de gestin
Gestin estratgica. La Universidad debe desarrollar una estructura en torno a la planificacin y una orientacin estrat-

gica que le permita desarrollar su misin y alcanzar los ideales organizacionales. Responsabilidad social. Entendida como el desarrollo de la capacidad de re-

15 3. Sistema de Gestin

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spuesta que debe tener la Universidad frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos de inters con los que se relaciona. Gestin de recursos. Con el establecimiento de polticas y directrices para los recursos humanos, financieros, tecnolgicos, de infraestructura, de informacin y conocimiento en torno a su vinculacin, adquisicin, adopcin, administracin, coordinacin, uso y control. Comunicaciones. Mediante el establecimiento de las estrategias institucionales de difusin de informacin y comunicacin en aras a desarrollar sentidos en la comunidad interna y externa y establecer los canales de realimentacin entre la sociedad y la Universidad para el desarrollo y mejoramiento de las actuaciones universitarias Evaluacin de la gestin. El monitoreo, control y autocontrol de las variables que generan, agregan y crean valor (capital intangible, procesos, resultados e impactos) en la gestin universitaria son los factores clave para el mejoramiento institucional.

Indice tivas, reorientar las formas de integracin de las personas hacia un desarrollo de trabajo en equipo, establecer un verdadero enfoque de servicio al usuario y desarrollar una plataforma en la que se integren y materialicen las reglas institucionales de gestin, gobernabilidad y operacin.

Gestin de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TICs). Es necesario que la institucin establezca y desarrolle un plan estratgico de tecnologa informtica alineado con el Plan de Desarrollo Institucional que integre los componentes de gestin, gobernabilidad y operacin de TICs; que facilite el logro de la visin y estrategia organizacionales y del modelo de gestin integral; que habilite los procesos en trminos de integracin, virtualidad, y accesibilidad, y que considere factores crticos tales como la seguridad, la gobernabilidad de TICs, el desarrollo de la infraestructura y la optimizacin de los procesos (en trminos de mejora, eficiencia, usabilidad). Gestin del Talento Humano. Una organizacin de conocimiento no puede desconocer que es en el acompaamiento, desarrollo y fortalecimiento del talento humano en donde est la clave para el diseo, adopcin y puesta en operacin del modelo de gestin integral basado en procesos. Para llevarlo a cabo, es necesario que se generen estrategias y polticas efectivas en torno la gestin de sus competencias, los mecanismos de retribucin y estmulo, la gestin del cambio, el trabajo en equipo, el clima y cultura organizacional y que se desarrollen apuestas serias desde los lderes actuales y futuros en torno a la capacidad de generar facultacin y empoderamiento para el personal bajo su responsabilidad.

3.2

Modelo de operacin
Gestin de Procesos. La Universidad al adoptar el Mapa Orgnico de Procesos (MOP) asume el compromiso de reorientar sus formas de trabajo, establecer nuevas prcticas y procedimientos, articular e integrar las operaciones para dar respuesta completa y unificada a los requerimientos de los usuarios, disminuir la carga burocrtica en las actividades misionales y administra-

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3. Sistema de Gestin

Gestin del Conocimiento. La gestin del conocimiento ha surgido como una disciplina cuyo objetivo se centra en generar, compartir y utilizar conocimiento existente en un espacio determinado para contribuir a dar solucin a las necesidades de los individuos y el desarrollo de las comunidades. La implementacin de distintos elementos como la organizacin que aprende, la reingeniera del proceso de negocio, la modelacin de proceso de negocios, la administracin de la calidad o los movimientos en la inteligencia de negocios, representan el fundamento para que a travs de la gestin del conocimiento sea posible la construccin de organizaciones que basan sus capacidades en el conocimiento. Otros aspectos ntimamente relacionados con la gestin del conocimiento lo representan la calidad, el ambiente, la cultura, la interaccin, la cooperacin y el aprendizaje. Todos estos elementos a su vez promueven condiciones apropiadas para generar procesos de innovacin17.

Indice Se asume que los procesos son humano-cntricos, el ser humano es su eje principal. Un ser con necesidades, posibilidades, frustraciones, alegras, comportamientos y actitudes variables en respuesta a su entorno, que impactan el desempeo del proceso. Las personas no se pueden comportar como mquinas, por lo que lo que no podrn implementarse tcnicas, metodologas y herramientas aplicables a procesos automatizados de igual forma que procesos centrados en el ser, sino que se deben adaptar y adoptar acciones graduales de auto-aprendizaje y auto-construccin. Se cree en la capacidad de las personas para la construccin de mejores formas de hacer el trabajo..

El proceso admite la existencia de puntos de articulacin y coordinacin con los dems procesos y el entorno institucional. Se desarrolla una gestin de interacciones, en donde la comunicacin entre las personas y los mecanismos que la apoyan son sus fundamentos. Se definen reglas de juego claramente y se cumplen por todos y cada uno. Se empodera y faculta a los involucrados en el proceso, disminuyendo el nivel de dependencia de los coordinadores, jefes o responsables generales del mismo. Hay voluntad y actitud en las personas para aprender. Si las personas responsables y miembros de los equipos de trabajo estn decididos y dispuestos a cambiar. Bajo este enfoque, la gestin por procesos debe considerar aspectos tcnicos como la arquitec-

3.3 Gestin por procesos 3.3.1 La nocin del proceso para la Universidad

e asume el proceso como una red de actividades sistmicas que toman unos recursos de diversa ndole y les agregan valor para la generacin de productos y servicios destinados a usuarios y beneficiarios directos e indirectos. Para el buen funcionamiento de los procesos es importante considerar los siguientes elementos:

17. Barragn Ocaa, Alejandro. Aproximacin a una taxonoma de modelos de gestin del conocimiento. Universidad Nacional Autnoma de Mxico UNAM (Mxico). Enero de 2009.

17 3. Sistema de Gestin

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tura organizacional, pero tambin aspectos como la poltica, la cultura, el direccionamiento, los recursos, la toma de decisiones, el conocimiento y aprendizaje organizacional, las interrelaciones, entre otros. De esta manera, la Gestin por Procesos se asume dentro del Proceso de Transformacin como un: Estilo de planificacin, coordinacin, desarrollo y control de una institucin, soportndolo en un enfoque organizativo del trabajo con base en procesos: integrales, sistmicos y auto-gestionados, en un ambiente de gobernabilidad. Por estilo de planificacin, coordinacin, desarrollo y control de una institucin se entiende una forma o manera de administrar 18., gerenciar 19. y gestionar 20. una institucin en su totalidad (tanto en los mbitos operacionales 21. como habilitadores 22.) y que est asociada con la forma como los distintos actores y partes interesadas en la institucin desarrollan su cultura. Por enfoque organizativo del trabajo con base en procesos, se entiende la organizacin del trabajo de una forma integrada y flexible, soportada en equipos de personas facultadas y empoderadas que trabajan articuladamente y bajo unas reglas establecidas o acordadas para en el logro de los resultados de una institucin. Las caractersticas principales de los procesos son las siguientes: Integralidad: Los procesos deben articular las estrategias, responsabilidades, operaciones, estructuras y recursos orientados a la generacin de salidas y resultados para usuarios directos y beneficiarios, soportados en la capacidad de las personas

Indice (del ser, del saber y el hacer), en las reglas acordadas y en la cultura organizacional en la que estn inmersos.

Sistmicos: Los procesos se comportan como sistemas abiertos, con finalidades establecidas e interacciones en pro de los resultados organizacionales que interactan permanentemente con su entorno: se adecan a las condiciones cambiantes del entorno relacional y contextual en el que se mueven, influyen en l y tienen capacidad de aprendizaje, crecimiento y adaptacin a ste; estn compuestos por subsistemas y dentro de ellos se establecen relaciones sociales, polticas y tcnicas complejas. Auto-gestin: Los procesos de la institucin deben estar en capacidad, en un nivel de madurez organizacional avanzado, de ser: 1) auto planificados, capaces de planificar por s mismos su despliegue y desarrollo articulado en forma holstica con los lineamientos directivos de la institucin, sus objetivos y sus indicadores de xito; 2) auto dirigidos, son autnomos en su desarrollo tctico y responden integralmente con sus competencias frente al cliente;3) auto organizados, los sistemas humanos, cuya complejidad es de tipo social, tcnica y cultural tienden a evolucionar en trminos organizativos, prosperan segn la favorabilidad o adversidad del entorno,, adems, la auto-organizacin es un emergente de un sistema complejo adaptativo en pro del aumento del desempeo, en el sentido de que el conocimiento logrado, reinyectado a los procesos ejecutables, sirve de punto de partida para postular prcticas mejores 23. ; 4)auto controlados, los procesos deben estar en capacidad, de acuerdo con su al-

18. Este concepto visto desde la perspectiva del desarrollo de los recursos de una organizacin. 19. Este concepto visto desde la perspectiva de la toma de decisiones en los diversos mbitos institucionales. 20. Este concepto visto desde la perspectiva de la coordinacin, ejecucin y control de las operaciones de una institucin para el logro de los resultados 21. Relacionados con la razn de ser de la institucin, su estrategia y/o requerimientos del entorno 22. Relacionados con el direccionamiento, generacin de capacidades y soporte administrativo de una institucin 23. Jos Guillermo Jaramillo G., Consultor MOPS - Triadas S.A. Diseo sistmico de organizaciones orientadas por procesos sistmicos, 2007- Documento de consultora para la Universidad de Antioquia

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3. Sistema de Gestin

3.3.2 El Mapa Orgnico de Procesos de la Universidad de Antioquia

Gobernabilidad: Los procesos deben estar bajo condiciones y situaciones que determinan cmo hacer que las cosas en los procesos (y en la institucin misma) ocurran, se hagan o sucedan a partir del establecimiento de acuerdos, reglas y lineamientos de actuacin, conduccin y orientacin tanto entre los actores involucrados como con las partes interesadas. La presencia o ausencia de esta condicin afecta la forma como se dirige, administra o controla la institucin y determina si es aplicable o no un enfoque de gestin por procesos como el que aqu se presenta. En dicho ambiente confluyen los flujos de poder, la naturaleza de la participacin y los principios institucionales.

l Mapa Orgnico de Procesos (MOP) es un esquema que representa, de manera visual, la estructura de los procesos que integran el quehacer de una organizacin, destacndose los usuarios a los que van dirigidos los productos y servicios, los actores (empleados y socios estratgicos) que participan en la elaboracin de estos productos y/o servicios y el entorno en el cual se encuentra inmersa la organizacin. El MOP debe estar orientado hacia el cumplimiento de los objetivos misionales y el desarrollo institucional definido en la estrategia de la organizacin. Los procesos contenidos en este mapa constituyen el flujo de valor agregado generado para el cumplimiento de la misin de la organizacin, entregando productos y servicios integrales que responden a las necesidades de los usuarios. Esta orientacin de los procesos hacia el cliente, requiere que se genere una relacin directa entre los socios de valor responsables de transferir los productos y/o servicios y los usuarios, sin intermediaciones, de modo que no exista la necesidad de consultar otras instancias de la organizacin para satisfacer las necesidades de los usuarios.

24. Aptitud, potencia fsica o moral (Diccionario de la Lengua Espaola, XXII edicin) 25. Poder: Deseo de que los otros se conduzcan de una forma en que de otro modo no se comportaran. Robbins C., Stephen Comportamiento Organizacional.

cance, de hacer seguimiento, medicin y control de su gestin, evaluar su impacto y realimentarse permanentemente, articulados con los lineamientos institucionales, y 5) auto logsticos, el principio auto logstico emerge del planteamiento segn el cual, slo se puede responder integralmente por los resultados cuando se tiene la plenitud del acceso a los recursos. Es decir, stos no deben estar sujetos a criterios ni poderes funcionales para quedar a disposicin del proceso. Para que se pueda tener procesos autogestionados se deben desarrollar dos competencias organizacionales: la facultacin 24. la cual se fundamenta en la confianza depositada en el ejecutor en consideracin a sus conocimientos y al sentido de afiliacin a los principios, valores y orientacin institucional, y el empoderamiento 25. que refiere condiciones para trasladar la toma de decisiones a la instancia de interaccin con el cliente y depende esencialmente del flujo de poder dentro de una institucin.

Los procesos contenidos en este mapa constituyen el flujo de valor agregado generado para el cumplimiento de la misin de la organizacin, entregando productos y servicios integrales que responden a las necesidades de los usuarios.

Indice

19 3. Sistema de Gestin

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Indice
Figura 4- Mapa Orgnico de Procesos (MOP) de la Universidad de Antioquia

El MOP est conformado por cuatro macroprocesos 26. operacionales (representados a travs de flechas horizontales), dirigidos hacia el cumplimiento de la macrofuncin institucional: Gestin de Relaciones (MP GR), Gestin del Ciclo de Vida Acadmica (MP GCVA), Cultura y Bienestar (MP CB) e Investigacin, Desarrollo e Innovacin (MP I+D+i). As mismo, dispone de tres macroprocesos habilitadores (representados en flechas verticales): Desarrollo Institucional (MP DI), Gestin del Financiamiento (MP GF) y Gestin de Logstica y de la Infraestructura (MP GLI). En este mapa se reflejan, a su vez, nueve reas de articulacin (representadas en cajas) denominadas Referente pblico, Sistema de proveedores, Presencia insti-

tucional, Desarrollo de la autonoma universitaria, Campus, Sistema de comunicaciones, Estructura docente, Principios y Sistema de productos y servicios y lneas de articulacin que muestran las relaciones entre los macroprocesos. El mapa separa la funcin administrativa en tres componentes potenciando el desarrollo de la capacidad de gestin organizacional, la capacidad de viabilizacin financiera de la operacin institucional y la entrega de servicios logsticos; fortalece el establecimiento de relaciones a nivel nacional e internacional de la Universidad con el entorno, que le permita establecer sinergias para el desarrollo de sus funciones misionales; le

26. Macroproceso: Red articulada de procesos que se encuentran orientados a un mismo fin.

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3. Sistema de Gestin

da poder a la investigacin como eje de una institucin innovadora; enfoca la funcin misional de docencia hacia el desarrollo del ciclo de vida de los estudiantes desde que aspiran a llegar a la Universidad hasta su desempeo futuro en el mbito profesional; desarrolla la cultura y el bienestar como base para una formacin integral, y potencia el papel de la Extensin universitaria en cada uno de los procesos misionales (representados en flechas azules).

Indice y logran transformaciones de valor sobre los productos y servicios que responden al campo de accin o misin de la organizacin, partiendo de la identificacin de una necesidad hasta la satisfaccin de sta.

3.3.3 Componentes del Mapa Orgnico de Procesos

l Mapa Orgnico de Procesos se encuentra integrado por cuatro componentes: el Tringulo Esencial Institucional (TEI), los macroprocesos, las reas de articulacin y las lneas articuladoras.

Los macroprocesos son considerados procesos de primer nivel y se clasifican en operacionales (misionales) o habilitadores (de apoyo). Los macroprocesos operacionales son aquellos que permiten hacer la transferencia hacia los usuarios de los productos y servicios, cumpliendo con la macrofuncin institucional. Y los macroprocesos habilitadores son los que desarrollan todas las capacidades de los recursos que la organizacin requiere para gestionar su operacin. Los macroprocesos a su vez se componen de procesos, considerados de segundo nivel y denominados lneas decisionales. Estas lneas decisionales se componen de procesos de tercer nivel, de carcter ejecutable y son llamados Unidades Bsicas de Manejo (UBM). Estas UBM determinan el modelo de trabajo al especificar la forma como se desempearn las tareas ejecutadas por los grupos de trabajo. A continuacin, se presenta una descripcin de cada macroproceso y las lneas decisionales que lo conforman: Macroproceso Gestin de Relaciones (MP GDR): Conjunto de procesos responsables de generar redes de articulacin entre la institucin con los diferentes actores sociales, en los mbitos locales, regionales, nacional e internacional. El macroproceso parte de un anlisis e interpretacin de las problemticas del entorno que le permitirn definir cules sern las interacciones necesarias para responder a las necesidades de relacionamiento de los dems

a. El Tringulo Esencial Institucional (TEI), el cual se posiciona en el fondo del MOP, constituye un modelo triangular en el que se describen los campos de accin, actores y partes interesadas de una institucin representados en cada uno de sus vrtices. Dichos actores son: los usuarios o beneficiarios de los productos y servicios ofrecidos por la institucin, los socios de valor (empleados, accionistas, inversionistas e instituciones aliadas) que contribuyen con el desarrollo de las actividades de la organizacin y el entorno socio-econmico, en el que se identifican los actores y campos de accin presentes en el sistema al cual pertenece la institucin. En la figura 4, se muestra los componentes del TEI. b. Los macroprocesos, representados por flechas, determinan cmo se organiza el trabajo de la organizacin para agregar valor a los usuarios. Estos macroprocesos actan por fases graduales

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macroprocesos con el entorno, en docencia, investigacin y extensin, y as lograr la proyeccin de la imagen de la institucin a la comunidad. Macroproceso Gestin del Ciclo de Vida Acadmica (MP GCVA): Conjunto de procesos responsables de todas las actividades que desencadenan, gestionan, apoyan e impulsan la vida acadmica de los estudiantes. Adems, el macroproceso debe desarrollar actividades de enseanza y aprendizaje en educacin formal y no formal, desde una perspectiva de atencin unificada, gil y oportuna a las necesidades y expectativas de los usuarios y evaluar el desempeo profesional de sus egresados y el impacto generado en la sociedad. Macroproceso Cultura y Bienestar (MP CB): Conjunto de procesos responsables de articular la gestin institucional para lograr el desarrollo integral de la comunidad universitaria, mediante el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, la construccin de valores cvicos y ciudadanos, la construccin de vida en comunidad y la generacin de bienestar y formacin integral. Macroproceso Investigacin, Desarrollo e Innovacin (MP I+D+i): Conjunto de procesos responsables de desarrollar las capacidades para proponer, generar y conducir exitosamente tareas asociadas con la exploracin de lo nuevo (fronteras del conocimiento), el ensayo de ideas (iniciativas, tareas propositivas, generacin de hiptesis), la generacin de planteamientos novedosos, dirigidos hacia la concrecin de la capacidad innovadora propuesta en la estrategia universitaria para 2016 y la contribucin al mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad.

Indice Su misin se concentrar en la generacin continua de nuevo conocimiento, lo que le permitir disear el portafolio de programas y servicios universitarios a partir de las evidencias de conocimiento comprobado. Adems, deber articularse con el macroproceso Gestin del Ciclo de Vida Acadmica para transferir los nuevos conocimientos generados a los estudiantes.

Las reas de articulacin son dispositivos arquitectnicos vitales para definir las interacciones entre los macroprocesos y se representan grficamente como cajas blancas, pueden entenderse como las bisagras de los procesos
Macroproceso Desarrollo Institucional (MP DI): Conjunto de procesos responsables de desarrollar la capacidad de gestin integral de la Universidad y proyectarla hacia una organizacin basada en conocimiento. Esta labor se llevar a cabo mediante la articulacin de los modelos de operacin, gestin y gobernabilidad; la gestin del desarrollo del talento humano; la gestin de la informacin; el desarrollo del modelo de trabajo basado en procesos, y la gestin del conocimiento organizacional. El macroproceso tendr la misin de generar y aplicar las capacidades integrales para que la Universidad de Antioquia responda a los desafos del siglo XXI y sirva de propulsor de las funciones misionales de la Institucin. En este sentido, desarrollar un modelo de gestin integral que responda a las necesidades de cambio continuo de la Institucin.

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3. Sistema de Gestin

Macroproceso Gestin del Financiamiento (MP GF): Conjunto de procesos responsables de adoptar las decisiones que garanticen la viabilidad financiera de la Institucin, as como de generar la informacin sobre los resultados alcanzados por la gestin institucional. Macroproceso de Gestin Logstica y de Infraestructura (MP GLI): Conjunto de procesos responsables de gestionar los servicios, suministros, muebles, equipos e infraestructura solicitada por los macroprocesos para la operacin de la Universidad; de articular la relacin con los proveedores de acuerdo con los lineamientos definidos por el rea de articulacin de Sistema de Proveedores, y de administrar la operacin de los servicios tercerizados. c. Las reas de articulacin son dispositivos arquitectnicos vitales para definir las interacciones entre los macroprocesos y se representan grficamente como cajas blancas, pueden entenderse como las bisagras de los procesos. Las reas de articulacin son particulares para cada organizacin y su identificacin depende de la naturaleza de la institucin y su orientacin estratgica. Para el caso de la Universidad de Antioquia, se identificaron 9 reas de articulacin: Referente Pblico, Presencia Institucional, Desarrollo de Autonoma, Principios, Sistema de Comunicaciones, Campus, Estructura Docente y Sistema de Programas y Servicios y Sistema de proveedores. Referente pblico. rea de articulacin responsable de la definicin de lineamientos rectores o guas institucionales a partir de los requerimientos sociales y la naturaleza de la organizacin. Define la actuacin de la Universidad frente al en-

Indice torno de acuerdo con contenidos y presencia. Est articulada con el macroproceso Gestin de Relaciones

Sistema de proveedores. rea de articulacin responsable de configurar los lineamientos que regirn las relaciones entre los proveedores, -actuales y potenciales-, el macroproceso Gestin Logstica y de Infraestructura y los macroprocesos misionales. Rige las relaciones con los diferentes proveedores, su despliegue e integracin. Presencia institucional. rea de articulacin responsable de configurar el despliegue de las capacidades universitarias para la gestin ante terceros y la definicin de actores y de colaboraciones a nivel de polticas de orden institucional. Su propsito es hacer presencia real en el entorno objetivo a partir de focos clave tales como imagen institucional y proyeccin de la cultura, la actividad acadmica y las oportunidades investigativas.

Las lneas articuladoras son los enlaces o uniones entre dos componentes (de la misma naturaleza) del Mapa Orgnico de Procesos (MOP) que permiten y ordenan su funcin.
Desarrollo de la autonoma universitaria. rea de articulacin responsable del desarrollo que desde los Macroprocesos de Gestin de Relaciones y Desarrollo Institucional se debe hacer para fortalecer y facilitar la maniobrabilidad tcnica y legal de la Universidad como Institucin

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educativa pblica autnoma, reconocida por el Estado en la Ley 30 de 1992, con el derecho para concretar y estructurar la normatividad para todos sus macroprocesos en trminos de la autonoma conferida por dicha ley. Gestiona la autonoma como derecho otorgado por el Estado, incluyendo el despliegue de la normatividad a los macroprocesos con el debido arbitramento de la aplicacin de la misma. Campus. rea de articulacin responsable de definir los lineamientos sobre la utilizacin de la infraestructura fsica de la Universidad para el desarrollo de actividades acadmicas, culturales, deportivas, ldicas y de convivencia, prevaleciendo las actividades dedicadas a la formacin integral y teniendo como principio la racionalidad en el uso de los espacios de acuerdo con su ubicacin y los momentos en que se realizarn dichas actividades. Define las polticas para el uso de la infraestructura fsica de la Universidad Sistema de comunicaciones. rea de articulacin que se entiende como un esquema transversal a toda la institucin que integra la comunicacin corporativa, la comunicacin interna y la comunicacin con los usuarios. Provee sentido e integra a la comunidad universitaria a partir de la conjuncin de los componentes de la comunicacin Estructura docente. rea de articulacin que se entiende como un sistema de gestin del estamento docente a cargo del Macroproceso Investigacin, Desarrollo e Innovacin. Provee los profesores requeridos de acuerdo a una articulacin previa de ncleos de conocimiento en actividades especficas de investigacin y docencia

Indice Principios. rea de articulacin que define los lineamientos rectores ticos sobre los principios y valores que regirn el comportamiento de los actores universitarios, generando criterios institucionales que direccionen los objetivos estratgicos de la gestin de la investigacin, el desarrollo y la innovacin y la gestin integral de la organizacin. Define los criterios rectores que gobernarn la conducta de todos los actores universitarios y dirigirn el quehacer universitario

Sistema de programas y servicios. rea de articulacin responsable de estructurar el portafolio de programas, productos y servicios institucionales, en la creacin y ofrecimiento de programas y servicios debidamente codificados y clasificados, y con las especificaciones de calidad requeridas por los diferentes usuarios. Determina un portafolio nico, incluyendo la difusin y ofrecimiento por lneas y temticas de los programas y servicios que la Universidad est en capacidad de entregar a los usuarios en sus macroprocesos misionales d. Las lneas articuladoras son los enlaces o uniones entre dos componentes (de la misma naturaleza) del Mapa Orgnico de Procesos (MOP) que permiten y ordenan su funcin. Dichas articulaciones se representan por medio de mapas de articulacin, instrumentos importantes desde la perspectiva sistmica y analtica para la visibilidad de los flujos de productos y servicios, procesos, y del valor agregado y sus consiguientes controles y coordinaciones; enlaces de informacin, transferencia de lineamientos y directrices de accin.

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3. Sistema de Gestin

3.4

Modelo de gobernabilidad
onfiguran la capacidad de gobierno de la institucin, estableciendo las reglas de actuacin de y entre los gobernantes y gobernados.

Indice gobernados deber estar monitoreado permanentemente por actores autnomos e imparciales que garanticen que las reglas, compromisos y acuerdos establecidos, por unos y otros, se cumplan.

Marco normativo y regulatorio. La adopcin de nuevas formas de trabajo y de nuevos compromisos entre los actores universitarios, conlleva que se generen nuevas formas de pensar en torno al significado de la normativa, a las regulaciones del actuar que esta conlleva, a la capacidad de hacer que las personas cumplan con su misin o con las polticas y directrices trazadas desde niveles superiores de la organizacin. La Universidad deber hacer una revisin del componente normativo y regulatorio, de sus estatutos de modo que contemplen los desarrollos actales y futuros que en materia de gestin, operacin y gobernabilidad requiere la institucin y de las diferentes normas que de stos se desprenden. No slo es un tema jurdico, es un tema que debe impactar el pensamiento de gobernantes y gobernados sobre el papel que cumplen las normas en el desarrollo de las actividades universitarias. Un modelo de gestin integral basado en procesos, con un principio humano-cntrico, considera que las personas son capaces de auto gestionar y auto controlar su accin, sin embargo, esto no significa que desaparezca la normativa, mxime, cuando la institucin se ve impactada de forma obligatoria por ella desde otros contextos. Se requiere que esta se depure, mejore, mantenga y actualice para hacer un uso ms eficiente y efectivo de la norma en las situaciones y dosificaciones necesarias para orientar el quehacer institucional. Mecanismos de veedura y control. El desempeo y actuacin de gobernantes y

Rendicin de cuentas. La rendicin de cuentas abarca de manera genrica tres formas diferentes para prevenir y corregir abusos de poder: obliga al poder a abrirse a la inspeccin pblica; lo fuerza a explicar y justificar sus actos, y lo supedita a la amenaza de sanciones. Los tres aspectos en su conjunto informacin, justificacin y castigo convierten a la rendicin de cuentas en una empresa multifactica. La rendicin de cuentas involucra el derecho a recibir informacin y la obligacin correspondiente de divulgar todos los datos necesarios. Pero tambin implica el derecho a recibir una explicacin y el deber correspondiente de justificar el ejercicio de poder. En el corazn de la rendicin de cuentas est el dilogo crtico. No se trata de un juego de un solo tiro sino de un juego iterativo, un ir y venir de preguntas y respuestas, de argumentos y contra-argumentos 27. Polticas de buen gobierno. Se constituye como instrumento gua de las acciones de los servidores universitarios responsables de los procesos docente, investigativo, de extensin y administrativo. Es tambin una herramienta para orientar y fijar parmetros de actuacin de la Universidad con los diferentes grupos de inters, tales como profesores, investigadores, estudiantes, proveedores, gremios econmicos, grupos sociales, comunidad acadmica, servidores administrativos, sindicatos, organizacin estudiantil, partidos polticos,

27. Schedler, Andreas. Qu es la rendicin de cuentas? En Cuadernos de Transparencia. Instituto Federal de Acceso a la Informacin Pblica (IFAI). Octubre de 2008.

25 3. Sistema de Gestin

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organismos del Estado, entre otros. Se retoma en l los valores y principios que constituyen la filosofa institucional y son la base para mantener las relaciones de sus integrantes con ellos mismos y con los grupos de inters. 28. Formacin en gobernabilidad institucional. El desarrollo de procesos pedaggicos institucionales encaminados a generar confianza, credibilidad y aceptacin entre los miembros de la comunidad universitaria para que lleven a cabo las actividades que a cada uno le corresponde, sin la necesidad de estar ligados o coaccionados por una norma es un gran compromiso de un modelo de gobernabilidad. Lograr que las personas participen en la construccin del gobierno de una institucin es la base para que se genere el respeto, quiz el principal valor que sta deber desplegar para ejercer una adecuada prctica de buen gobierno.

Indice que conducirn a la organizacin, con el objetivo de que las decisiones, resultados y construccin de activos en la universidad se rijan por una reglas comunes.

Los principios son puntos de partida generadores de las reglas organizacionales que regirn las conductas de los miembros de la Universidad. El flujo del poder son declaraciones concretas de la manera de gestionar el poder en la organizacin, stas deben ser consistentes con la forma sistmica como el usuario participa en la organizacin y con la manera como los procesos hacen utilizacin del empoderamiento. La principal razn del flujo del poder es la de aplicarlo activamente al cambio, es decir, el poder es para cambiar y no para auto-sostenerse. La naturaleza de la participacin consiste en definir los compromisos que debern asumir los estamentos universitarios con relacin a la adopcin y desarrollo del Sistema de Gestin Integral.

3.5

Articulacin entre subsistemas

Principios, Poder y Participacin: Los compromisos establecidos en torno a la gobernabilidad requerida para la adopcin, sostenimiento y mejoramiento de un modelo de gestin basado en procesos son un conjunto de acuerdos entre diferentes actores y partes interesadas de la Universidad, basados en principios, flujos de poder y la naturaleza de la participacin

Planes, Programas, Proyectos, Polticas y Procesos de cambio: Son instrumentos especficos mediante los cuales se expresa la Direccin para orientar integralmente a la Universidad de Antioquia. Convocan a los actores de los procesos a

28. Declaracin sobre polticas y compromisos de buen gobierno para la Universidad de Antioquia, 17 de diciembre de 2008.

a forma como se interrelacionan y materializan los modelos de gestin, operacin y gobernabilidad estn presentes como componentes de la arquitectura organizacional y el Mapa Orgnico de Procesos, son ellos:

Los procesos de cambio son transformaciones que abarcan el esfuerzo mancomunado de toda la Universidad de Antioquia o de parte substancial de ella, e iniciativas estratgicas de propsito y emprendimiento extendido.

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3. Sistema de Gestin

participar de manera activa en iniciativas que son de inters de la Universidad como institucin pblica. Los Procesos de cambio son transformaciones que abarcan el esfuerzo mancomunado de toda la Universidad de Antioquia o de parte substancial de ella, e iniciativas estratgicas de propsito y emprendimiento extendido. Los procesos son responsables del comportamiento orgnico dada la estandarizacin de los flujos de trabajo, energa, informacin, materiales y controles. Son iniciativas institucionales que por sus caractersticas se convierten en acciones de largo aliento que involucran a toda la institucin y que conllevan a modificaciones en la forma de operar, gestionar y/o gobernar la misma, ejemplo el proceso de transformacin organizacional. Las Polticas establecen lineamientos y criterios rectores en reglas institucionales administrativas para que los actores se rijan en forma pertinente. Las polticas dan lugar al comportamiento normativo de todos los actores, tanto por interiorizacin de la reglamentacin externa como por la creacin de lineamientos y restricciones. Los Planes corporativos gobiernan el largo plazo gracias a una toma de decisiones anticipada que regir el destino de la organizacin. Los planes responden por los objetivos estratgicos, la sincronizacin de toda la organizacin, el flujo de los recursos en forma eficiente y disponen de una importante capacidad de medicin. El plan maestro que rige el futuro de la Universidad de Antioquia es el Plan de Desarrollo Institucional.

Indice Los programas corporativos son esfuerzos permanentes para mantener y abordar la excelencia de la organizacin. Los programas alinean la totalidad de mecanismos y sistemas de la organizacin. Los programas fundamentan el comportamiento proactivo a travs de mejoramientos incesantes, introduccin de comportamientos, correccin de desviaciones, aseguramiento integral de las capacidades.

Los Proyectos, en trminos institucionales, comprenden esfuerzos basados en el desarrollo de recursos que mueven las inversiones hacia la creacin de activos tangibles o intangibles que apalanquen el cumplimiento de los objetivos misionales. Los proyectos rigen el comportamiento propositivo, permiten desarrollar las ideas y la creatividad. Las reas de articulacin son activos estratgicos que forman parte del Mapa Orgnico de Procesos. stas, adems de facilitar la incorporacin de reglas que articulan las operaciones realizadas por los macroprocesos para proveer los productos y servicios requeridos por los usuarios, contribuyen con la definicin de polticas y principios de gobernabilidad en toda la institucin. Pueden representar componentes tangibles o intangibles propios de la organizacin o, incluso, externos a ella. En el siguiente captulo se profundiza el concepto.

27 4.Bibliografa

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4. Bibliografa
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