Cisne Negro

BOOK SUMMARY N 11 2008
The Black Swan

The Impact of the Highly Improbable
POR NASSIM NICHOLAS TALEB Editorial: Random House, 2007
Hace 400 aos Francis Bacon adverta: Cuidado con las falacias en las que suelen caer fcilmente los pensadores indisciplinados, son los verdaderos prismas que distorsionan la naturaleza humana. Algunas de ellas surgen de explicar fenmenos complejos a travs de historias simples que establecen relaciones causales. Fenmenos complejos que, en realidad, escapan a nuestro entendimiento y, en muchos casos, son imposibles de comprender, como seala Nassim Taleb, autor de The Black Swan. No tenemos idea de las razones que impulsan a los mercados a subir o bajar cada da; cualquier explicacin al respecto ser, seguramente, una simplificacin, parcial o totalmente equivocada. Menos an conocemos el comportamiento futuro de la Bolsa. Sin embargo, la anticipacin est en el corazn de los mercados financieros, y en los escritorios de los analistas y estrategas que planifican para el largo plazo. Podemos conocer el futuro a partir de nuestro conocimiento del pasado? Cmo descubrir las propiedades de lo desconocido, basndonos en lo conocido? El problema, segn Taleb, es que confiamos en que los sucesos del pasado se repetirn cuando, en realidad, los hechos importantes son raros e impredecibles. En su terminologa, son cisnes negros. Un pequeo nmero de acontecimientos inesperados e impredecibles explicara casi todo en nuestro mundo, desde el triunfo de ciertas ideas y religiones, hasta la dinmica de los hechos histricos, los eventos significativos de nuestra existencia y la mayora de los descubrimientos y tecnologas relevantes. Sin embargo, muchos expertos en finanzas y economa trabajan bajo la falsa creencia de que sus herramientas pueden medir la incertidumbre. En vez de concentrarse en lo conocido o esperable, Nassim Taleb pone el foco en lo desconocido, lo poco probable y lo extremo. Tal vez porque l mismo es una rara avis: trader (operador burstil), escritor y docente universitario. De familia griega ortodoxa, Taleb naci en el Lbano, curs un MBA en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania, y se doctor en la Universidad de Pars. Trabaj como trader de varias firmas (Unin de Bancos Suizos y CS-First Boston, entre otras) en Wall Street y como trader independiente en la Bolsa de Chicago, y fund Empirica Capital, una empresa que emplea tcnicas de alto riesgo. Adems de The Black Swan, es autor del best-seller Fooled by Randomness (publicado en 20 idiomas). Dicta clases en la Escuela de Negocios de Londres, en la Universidad de Nueva York y en el Financial Institutions Center, de Wharton.
MANAGEMENT/TOMA DE DECISIONES
Antes del descubrimiento de Australia, los habitantes del Viejo Mundo estaban convencidos de que todos los cisnes eran blancos, una creencia incuestionable, aparentemente ratificada por la evidencia emprica. La observacin del primer cisne negro debe de haber sorprendido a unos cuantos ornitlogos, pero no es all donde radica la importancia de esta historia. Ilustra la gran limitacin de nuestro aprendizaje, basado en observaciones y en la experiencia, y la fragilidad de nuestro conocimiento. Un solo vistazo puede invalidar una conclusin general, derivada de miles de aos de instancias confirmatorias de millones de cisnes blancos. Con esta reflexin, Nassim Taleb abre el prlogo de su libro The Black Swan. A continuacin explica que llama cisnes negros a los acontecimientos que cumplen con las siguientes tres condiciones: 1. Estn fuera del mbito de las expectativas normales, porque nada en el pasado apunta convincentemente a esa posibilidad. 2. Producen un fuerte impacto. 3. A pesar de ser imprevisibles e inesperables, la naturaleza humana teje, a posteriori, explicaciones acerca de su ocurrencia, hacindolos explicables y predecibles en retrospectiva. Segn el autor, un pequeo nmero de cisnes negros explicara casi todo en el mundo, desde el triunfo de algunas ideas y religiones, hasta la dinmica de los hechos histricos (como el ascenso de Hitler, el quiebre de la Unin Sovitica, el crecimiento del fundamentalismo islmico, la difusin de Internet, el derrumbe de las Bolsas en 1987) y los eventos significativos de nuestra existencia. Ms an, Taleb seala que la mayora de los descubrimientos y tecnologas relevantes son fruto de acontecimientos azarosos e impredecibles, no surgen del diseo y la planificacin. Desde tiempos inmemoriales, el efecto de los cisnes negros ha ido en franco crecimiento y su aceleraTaleb sostiene que durante ms de un siglo, casi todos los estudiosos de las ciencias sociales operaron bajo la falsa creencia de que sus herramientas podan medir la incertidumbre. Taleb se pregunta por qu ponemos el foco en minucias, en vez de hacerlo en los grandes eventos posibles y significativos, a pesar de la gran evidencia que existe sobre su enorme influencia. La respuesta ocupa las 300 pginas siguientes. cin aument a partir de la revolucin industrial. No obstante, pocos le prestan atencin. Durante ms de un siglo, casi todos los estudiosos de las ciencias sociales operaron bajo la falsa creencia de que sus herramientas podan medir la incertidumbre, sostiene el autor. Lo he visto en el campo de las finanzas y de la economa. Pregntele a quien maneja su cartera de inversiones cul es su definicin de riesgo, y lo ms probable es que le responda con un indicador que excluye la posibilidad del cisne negro y que, por ende, para estimar los riesgos totales no tiene ms valor predictivo que la astrologa.
El mundo en dos provincias

Este es un libro sobre la incertidumbre, define Taleb, quien considera que hablar de acontecimientos raros o extremos equivale a hablar de incertidumbre. Hay dos maneras de abordar lo extremo expli-
ca. Una es descartarlo y enfocarse en lo normal. La segunda es considerar que, para entender cualquier fenmeno, es necesario, antes que nada, considerar los extremos, en especial cuando, como cisnes negros, tienen un efecto acumulativo extraordinario. Casi todo en la vida social es producido por saltos y rupturas de grandes consecuencias. Sin embargo, casi todo lo que estudiamos sobre la vida social se enfoca en lo normal, con mtodos de inferencia basados en la campana de Gauss que nos dicen casi nada. Por qu? Porque la campana de Gauss ignora las grandes desviaciones, no puede manejarlas y, sin embargo, nos hace sentir seguros de que hemos domado la incertidumbre. Para orientarse en el terreno de lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable, hay que entender las diferencias que existen entre Extremistn y Mediocristn, las dos provincias que componen el mapa que sirve de gua al autor. La principal de ellas es que en Extremistn predomina lo escalable, y en Mediocristn lo no escalable. Para explicar el significado de escalable, Taleb recurre a las profesiones. Aquellas en las que se puede atender a una cantidad limitada de pacientes o clientes en un determinado perodo, como la odontologa o la consultora, son no escalables. Quienes las ejercen, dependen ms de sus esfuerzos continuos que de la calidad de sus decisiones. Por otro lado, se trata de un tipo de trabajo muy predecible; tendr variaciones, pero nunca al punto de hacer que el ingreso de un solo da sea ms significativo que el del resto de la vida, afirma. Las profesiones en las que no se cobra por hora son, en cambio, escalables. Por ejemplo, J.K. Rowling, autora de Harry Potter, no escribe un libro por lector; el esfuerzo es el mismo para uno que para millones. Si tuviera que aconsejarle a alguien qu profesin seguir, le recomendara que eligiera una no escalable escribe Taleb. Las escalables slo resultan beneficiosas cuando uno tiene xito; pero son ms competitivas, aleatorias, producen desigualdades monstruosas, con grandes disparidades entre esfuerzos y recompensas: unos pocos se quedan con la porcin ms grande del pastel, en tanto que la mayora debe contentarse con las migajas. Pero la gente no quiere ser dentista sino enriquecerse rpidamente. Las profesiones no escalables pertenecen a Mediocristn; las escalables, a Extremistn. Taleb tambin usa el concepto de escalabilidad para distinguir entre dos tipos de incertidumbre o de aleatoriedad: leve y extrema. Imaginemos que reunimos 1.000 personas elegidas al azar propone, y que a ese grupo se suma la persona ms gorda que podamos concebir; supongamos que pesa tres veces ms que el peso promedio, alrededor de 200 kilos. Esa persona representar una pequea fraccin del peso de las 1.000 personas (en este caso, menos del 0,5 por ciento). Si en vez de 1.000 personas se hubieran reunido 10.000, y a ese grupo se sumara el individuo ms gordo del planeta, su contribucin al peso total sera muy pequea, seala. La incertidumbre es leve porque, como en el caso de la altura o el peso, sabemos que es imposible encontrar individuos de varios kilmetros de altura o toneladas de peso. En la utpica provincia de Mediocristn, cuando la muestra es grande, ninguna instancia aislada cambia significativamente la suma o el total. La contribucin individual de los eventos particulares es escasa. La provincia de Extremistn, en cambio, se rige por una ley diferente. Taleb lo explica as: Si en vez de tener en cuenta el peso se considera la riqueza de las 1.000 personas reunidas en el ejemplo anterior, y Para orientarse en el terreno de lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable, hay que entender las diferencias que existen entre Extremistn y Mediocristn, las dos provincias del mapa que sirve de gua al autor.
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a ellas se suma el hombre ms rico del planeta Bill Gates, por ejemplo, su incorporacin cambia significativamente el resultado final. Mientras que el capital sumado de las 1.000 personas sera de unos pocos millones, la fortuna del dueo de Microsoft se puede estimar en unos US$ 80.000 millones, lo cual representa cerca del 99,9 por ciento del total. En Extremistn las desigualdades son tan grandes, que una sola instancia puede modificar ampliamente la suma o el total. Extremistn es la provincia de los cisnes negros. All pueden ocurrir las variaciones ms pronunciadas; por lo tanto, la incertidumbre es extrema. Adems de la riqueza, son del mbito de esta provincia los ingresos, las ventas de libros por autor, el reconocimiento como celebrity, el dao causado por terremotos, las muertes ocasionadas por guerras o incidentes terroristas, el tamao de las compaas, los mercados financieros, los precios de los commodities y las tasas de inflacin, entre muchas otras cosas. Otra manera de expresar las diferencias entre las dos provincias es la siguiente. En Mediocristn rige lo colectivo, la rutina, lo obvio, lo predecible; en Extremistn, lo singular, lo accidental, lo no visto, lo impredecible. Aunque uno lo intente, nunca perder mucho peso en un solo da; necesita el efecto conjunto de varios das, semanas, e incluso meses. Si es dentista, no lograr enriquecerse en un solo da. Si, en cambio, est sujeto a la especulacin de Extremistn, podra ganar o perder su fortuna en un solo minuto.
De lo especfico a lo general
El autor seala que el problema del cisne negro, en su versin original, es conocido como problema de induccin o problema del conocimiento inductivo y puede ser formulado as: cmo podemos ir, en forma lgica, de instancias especficas a conclusiones generales? Cmo podemos conocer el futuro, dado el conocimiento del pasado? De manera ms general, cmo podemos descubrir las propiedades de lo desconocido (infinito), basados en lo conocido (finito)? Para explicar el problema de induccin, Taleb ofrece el siguiente ejemplo: imagine un pavo que es aliTomar una observacin del pasado como representativa del futuro es, segn Taleb, la nica causa de nuestra inhabilidad para entender el fenmeno del cisne negro. Tomar una observacin del pasado como representativa del futuro es, segn Taleb, la nica causa de nuestra inhabilidad para entender el cisne negro. Para el pavo, lo ocurrido el da previo al de Accin de Gracias es un cisne negro. Pero no lo es para el carnicero, porque no se trata de un hecho inesmentado a diario. Con cada comida, el pavo reafirma su creencia en la regla general de que recibir alimento, de la mano de amigables miembros de la raza humana, todos los das de su vida. Pero, la vspera del Da de Accin de Gracias, algo inesperado le ocurre. La experiencia del pavo tiene un valor negativo sostiene Taleb. Aprendi de la observacin, y su confianza aument con cada comida. Se sinti cada vez ms seguro, a pesar de que su fin se acercaba. Sus sentimientos de seguridad alcanzaron el mximo cuando el riesgo estaba en lo ms alto. El problema es ms general que esto, toca a la naturaleza del conocimiento emprico. Algo que funcionaba hasta ese momento, inesperadamente deja de hacerlo, y lo que aprendimos del pasado se vuelve irrelevante o falso.
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Diferencias entre Mediocristn y Extremistn

Mediocristn
I I I
Extremistn
I I I
No escalable Aleatoriedad leve o tipo 1 El miembro ms tpico es mediocre
Escalable Aleatoriedad extrema o tipo 2 El ms tpico es gigante o enano; es decir, no hay miembros tpicos
I I
Los ganadores obtienen una pequea porcin del pastel Ejemplo: el pblico de un cantante de pera antes del gramfono
I I
Los ganadores se quedan con casi todo Ejemplo: la audiencia actual de un artista
Es ms comn encontrarlo en nuestro ambiente ancestral
Es ms probable encontrarlo en nuestro ambiente moderno
I I I
Impermeable al cisne negro Sujeto a la gravedad Corresponde (por lo general) a cantidades fsicas, como la altura
I I I
Vulnerable al cisne negro No hay restricciones fsicas para que un nmero se d Corresponde a cifras, como, por ejemplo, la riqueza
Tan cerca de la igualdad utpica como lo permita, en forma espontnea, la realidad
Dominado por la inequidad extrema de que el ganador se queda con todo
El total no est determinado por una instancia u observacin nica
El total estar determinado por un pequeo nmero de eventos extremos
Cuando se observa durante cierto tiempo se puede saber lo que est sucediendo
Lleva un largo tiempo saber qu est sucediendo
I I
Tirana de lo colectivo Es fcil predecir a partir de lo que se ve y extenderlo a lo que no se ve
I I
Tirana de lo accidental Es difcil predecir a partir de la informacin pasada
La historia avanza gateando
La historia pega saltos
perado para l. En otras palabras: el cisne negro est vinculado con las expectativas. Los cisnes negros pueden ser creados por la ciencia, cuando sta infunde confianza en que ellos no pueden ocurrir, afirma Taleb. Otra de sus reflexiones se refiere al tiempo. Algunos cisnes negros resultan de la lenta acumulacin de cambios incrementales, como los libros que venden grandes cantidades durante varios aos consecutivos sin llegar a ocupar un lugar en las listas de best-sellers, o las tecnologas que lentamente van ganando un espacio en nuestras vidas, como la computadora, que tard algunas dcadas en modificar los hbitos personales y los mbitos laborales, y cuya influencia no fue rpidamente advertida. Por lo general, los cambios histricos y las implementaciones tecnolgicas son cisnes negros que tardan dcadas en manifestar sus efectos, mientras que los cisnes negros con consecuencias desastrosas, como un terremoto, el desplome de las acciones, o los atentados del 11 de septiembre, ocurren muy rpido. Algunos cisnes negros resultan de la lenta acumulacin de cambios incrementales, o de las tecnologas que lentamente van ganando un espacio en nuestras vidas.
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Cinco dificultades
Tras plantear el problema de induccin, Taleb dedica los siguientes captulos a analizar cinco temas relacionados con nuestra incapacidad para percibir los cisnes negros:
1. El error de confirmacin El autor sostiene que tenemos una tendencia natural a buscar instancias que confirmen nuestras historias y nuestra visin del mundo, y que tales instancias corroborativas son muy fciles de encontrar. Un diplomtico le hablar de sus logros, no de sus intentos fallidos seala. Los matemticos lo tratarn de convencer de que su ciencia es til a la sociedad, exponiendo casos en los cuales result til, y no aquellos en los que result una prdida de tiempo. Incluso cuando probamos una hiptesis, tendemos a buscar instancias en las cuales la hiptesis fue verdadera.
Sin embargo, una serie de eventos corroborativos no constituye, necesariamente, una evidencia. Ver cisnes blancos, por ejemplo, no confirma la no existencia de los cisnes negros, pero la observacin de un cisne negro nos permite deducir que no todos son blancos. Por eso, Taleb afirma que nos acercamos ms a la verdad a travs de las instancias negativas que a travs de la verificacin. Dicho de otro modo, nuestro cuerpo de conocimiento no aumenta a partir de una serie de observaciones confirmatorias, como las del pavo. Es ms fcil determinar que una afirmacin est equivocada, que saber que otra es, necesariamente, verdadera.
Las explicaciones unen los hechos, los hacen ms fcilmente recordables y les dan un sentido, pero la tendencia a encontrar explicaciones para todo puede distorsionar nuestra representacin mental del mundo.
2. La falacia narrativa Segn Taleb, la falacia narrativa est asociada a nuestra vulnerabilidad a la sobreinterpretacin, y nuestra predileccin por las historias compactas ms que por la cruda verdad. Tiene que ver con nuestra escasa habilidad para observar una secuencia de hechos sin tejer una explicacin o, lo que es lo mismo, sin forjar un enlace lgico, una relacin entre ellos. Las explicaciones unen los hechos, los hacen ms fcilmente recordables y les dan un sentido, pero la tendencia a encontrar explicaciones para todo puede distorsionar nuestra representacin mental del mundo, en particular en el caso de los eventos raros.
Para entender la potencia de la narrativa, considere la siguiente oracin: el rey muri y la reina muri propone Taleb. Comprelo con: el rey muri, y luego la reina muri de pena. Este ejercicio, presentado por el novelista E. M. Forster, permite distinguir entre una mera sucesin de datos y una trama. La trama, la narracin, es ms fcil de recordar pero, si bien agregamos informacin en la segunda oracin, reducimos la dimensin del total. A qu se refiere el autor con dimensin del total? Basta el siguiente ejemplo para aclararlo. Considere una coleccin de palabras que componen un libro de 500 pginas. Si las palabras fueran aleatorias, elegidas de un diccionario de manera impredecible, no seramos capaces de resumirlo sin perder algo significativo. Se necesitan 100.000 palabras para trasmitir el mensaje exacto de 100.000 palabras elegidas al azar. El caso contrario es el del libro con una sola frase repetida miles de veces. El libro entero puede ser resumido en esa frase, y se podra reproducir con total fidelidad esa oracin. Al encontrar el patrn, la lgica de la serie, ya no hay que memorizarlo. Se guarda el patrn. Hay una regla. Los seres humanos tenemos hambre de reglas, porque necesitamos reducir la
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dimensin de los asuntos en nuestra cabeza prosigue el autor. Cuanto ms aleatoria es la informacin, mayor es su dimensin y, por ende, es ms difcil de resumir. Cuanto ms se resume y ms orden se pone en ella, es menos aleatoria. Por ende, la misma condicin que nos hace simplificar nos lleva a pensar que el mundo es menos aleatorio de lo que realmente es. Y el cisne negro es lo que dejamos afuera en la simplificacin. Taleb va un paso ms all en su argumentacin y asegura que, tanto las empresas artsticas como las cientficas, son el resultado de nuestra necesidad de reducir las dimensiones de la informacin e introducir algn orden en las cosas. Si observamos el mundo que nos rodea, cargado de trillones de detalles, y tratamos de describirlo, nos veremos tentados a tejer un hilo conductor. Las novelas, los relatos y los mitos tienen la misma funcin: librarnos de la complejidad del mundo y protegernos de lo aleatorio que forma parte de l. Los mitos imparten un orden en la desordenada percepcin y la catica experiencia humana.
3. La naturaleza humana no est programada para los cisnes negros Ganar US$ 1 milln en un ao, y nada en los siguientes nueve, no produce el mismo placer que recibir esa suma distribuida a lo largo del perodo; es decir, US$ 100.000 por ao durante una dcada. De alguna forma, nuestro sistema de placer se satura rpidamente y no produce el mismo equilibrio hednico que la suma. Dicho de otro modo: la felicidad depende de la cantidad de instancias de sentimientos positivos, ms que de su intensidad; una buena noticia es, antes que nada, una buena noticia, no importa cun buena sea. Por eso, para tener una vida agradable, habra que distribuir estos pequeos efectos placenteros a travs del tiempo de la manera ms uniforme posible. Desde el punto de vista de lo que Taleb llama el equilibrio hednico, no es conveniente apuntar a un Gran Premio. La Madre Naturaleza nos predestin para obtener satisfaccin de un flujo constante de pequeas, pero frecuentes, recompensas agrega. Como dije, las recompensas no tienen que ser grandes, slo frecuentes. El problema es que vivimos en un ambiente en el cual las buenas noticias no llegan de manera uniforme y constante, pues los cisnes negros dominan una parte importante de la historia humana y su impacto no deja de crecer. 4. La evidencia silenciosa Cuenta Taleb una historia narrada originalmente por el poltico romano Cicern, hace ms de 2.000 aos. A Digoras, que no crea en los dioses, le mostraron imgenes de unos creyentes rezando, quienes ms tarde, segn le dijeron, haban sobrevivido a un naufragio. El mensaje no dejaba lugar a dudas: rezar protega a los seres humanos de morir ahogados. Digoras, entonces, pregunt: dnde estn las imgenes de los que rezaron y luego se ahogaron?
La ancdota pone sobre el tapete el problema de la evidencia silenciosa. Se trata, dice el autor, de una idea simple pero potente y universal, pues la evidencia silenciosa impregna todo lo conectado con la nocin de historia, entendiendo por sta a toda sucesin de eventos analizados a posteriori. Es muy fcil ignorar el cementerio al narrar teoras histricas contina. Es un problema relacionado no slo con
Taleb asegura que tanto las empresas artsticas como las cientficas son el resultado de nuestra necesidad de reducir las dimensiones de la informacin e introducir algn orden en las cosas.
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la historia, sino con nuestra manera de tomar muestras y reunir evidencias en todos los dominios. Lo denominamos sesgo o distorsin. Es la diferencia entre lo que vemos y lo que hay. Me refiero a un error sistemtico que, de manera uniforme, muestra un efecto ms positivo o ms negativo en un fenmeno, como una balanza que siempre agregue o quite algunos kilos. Los creyentes ahogados no escriben sus experiencias, y tampoco lo hacen los perdedores en la historia. El sesgo o distorsin tambin aparece cuando el xito de las ideas y las religiones se atribuye a factores. Los estudios sobre las cualidades o atributos de los triunfadores, por ejemplo, se basan en un conjunto de individuos exitosos ubicados en puestos destacados, analizan las cualidades en comn, y llegan a la conclusin de que el coraje y, sobre todo, la capacidad de asumir riesgos encabezan la lista de atributos que influyeron en su carrera estelar. Claro que el coraje es necesario en el mundo de los negocios, tan necesario para tener xito como para fracasar. El problema es que esos estudios no tienen en cuenta a los que les va mal. Observan a los individuos exitosos y, cuando notan que asumen riesgos y tienen coraje, concluyen que arriesgarse conduce al xito. Pero hay una enorme cantidad de individuos que asumieron riesgos, tuvieron coraje y fracasaron. Deberamos incluir a todos en el anlisis, observa. De ese modo podra corregirse el sesgo. Bastara con considerar tambin a los ahogados, no slo a los sobrevivientes. Ms que esforzarse por predecir lo inesperado, Taleb les recomienda a los ejecutivos que se preparen para su posible ocurrencia, estimando cmo afectara a la empresa y basando sus decisiones en ese impacto.
Ms que esforzarse por predecir lo inesperado, Taleb recomienda a los ejecutivos prepararse para su posible ocurrencia, estimando cmo afectara a la empresa y basando sus decisiones en ese impacto.
5. La falacia ldica Este punto podra resumirse as: los atributos de la incertidumbre, en la vida real, tienen poco que ver con los atributos esterilizados y domesticados de la incertidumbre en el juego. En un casino uno conoce las reglas, puede calcular las probabilidades; el tipo de incertidumbre que encontramos all es leve, pertenece a Mediocristn observa. No se puede esperar que el casino pague 1 milln de veces lo apostado, ni que cambien repentinamente las reglas del juego. En la vida real, por el contrario, no se conocen las probabilidades; hay que descubrirlas, y las fuentes de incertidumbre no estn definidas. Sin embargo, espontneamente asociamos azar con casino. Tendemos a subestimar el papel de la suerte en la vida, y a sobreestimarlo en los juegos de azar.
Prediccin
Taleb comienza la segunda parte de su libro titulada Simplemente no podemos predecir sealando que, cada vez que le pide a alguien que mencione las tres tecnologas recientes que tuvieron mayor impacto en el mundo actual, la respuesta que obtiene es: la computadora, Internet y el lser, tres tecnologas que no nacieron de la planificacin. No previstas, fueron poco apreciadas en el momento de su descubrimiento e incluso en las primeras etapas de su utilizacin. Sin embargo, las tres tuvieron grandes consecuencias. Fueron, ni ms ni menos que cisnes negros. Claro que, en retrospectiva, tenemos la ilusin de que nacieron de un plan maestro, comenta. Me resulta escandaloso que, a pesar de los registros empricos, sigamos proyectando a futuro como si
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furamos buenos en esto, y empleando herramientas y mtodos que excluyen los eventos raros, dice ms adelante. La prediccin, afirma, est slidamente institucionalizada en nuestro mundo; adoramos a los que nos ayudan a navegar la incertidumbre, as se trate de adivinos, intelectuales que publican sus trabajos o funcionarios que se apoyan en estadsticas y encuestas. Un buen ejemplo de nuestra incapacidad de predecir y de nuestra arrogancia epistmica (creer que uno sabe ms de lo que en realidad sabe) es la pera de Sidney. Con fecha de inauguracin programada para comienzos de 1963 y un costo estimado en 7 millones de dlares australianos, abri sus puertas una dcada ms tarde, y su presupuesto final estuvo cerca de los 104 millones de dlares australianos. Si bien ha habido fracasos peores de la planificacin (la Unin Sovitica, por ejemplo) y de la prediccin (todos los eventos histricos importantes), la pera de Sidney es un ejemplo esttico de las dificultades. Si bien los habitantes de Sidney tienen la ilusin de haber levantado un monumento que le da un perfil distintivo a la ciudad, lo que hicieron, segn Taleb, es un monumento a nuestra incapacidad de predecir y planificar, y a nuestra tendencia a subestimar sistemticamente lo que nos aguarda en el futuro. La dificultad para predecir deriva, fundamentalmente, del hecho de vivir en Extremistn y no en Mediocristn, porque es posible predecir lo ordinario y escalable, pero no lo raro. Por otra parte, subestimamos lo que nos depara el futuro porque tendemos a ignorar las fuentes de lo aleatorio externas al plan. Para explicar esto ltimo, Taleb recurre a la siguiente ancdota imaginaria: Joe, un escritor de no ficcin, firma un contrato para escribir un libro a entregar en dos aos. El tema es relativamente fcil, la biografa autorizada de Salman Rushdie, personaje del cual Joe recopil abundante informacin (incluso rastre a dos ex novias y lo entusiasma la posibilidad de entrevistarlas). Un ao y nueve meses ms tarde, llama al editor para explicarle que est un poco retrasado. El editor, acostumbrado a que los autores se retrasen, se muestra distante: el tema, inesperadamente, perdi inters. La editorial prevea que Rushdie sera un tema atractivo por largo tiempo, pero el pblico se desinteres, aparentemente porque los iranes ya no quieren matarlo. Por qu subestim Joe el tiempo que le insumira el trabajo? Proyect su propia agenda, pero no previ algunos eventos externos que lo demoraran, como el desastre del 11 de septiembre, los viajes a Minnesota a visitar a su madre muy enferma y la separacin de su novia. Fuera de eso, todo haba estado dentro de lo planeado; l no se haba apartado del cronograma y no se senta responsable del incumplimiento del plazo. Eleg el ejemplo de Joe porque concierne a una tarea repetitiva y rutinaria; en tales casos, nuestros errores de proyeccin son ms leves. En los proyectos inditos, como una invasin militar, los errores explotan hacia arriba. De hecho, cuanto ms rutinaria es la tarea, mejor uno aprende a predecir. Pero siempre hay algo no rutinario en nuestro ambiente moderno, advierte. Acto seguido, explica cmo inciden los dos tipos de aleatoriedad (la leve, de Mediocristn, y la extrema, de Extremistn) en la estimacin del plazo de un proyecto. Las variables de Mediocristn, como por ejemplo la expectativa de vida, estn sujetas a una aleatoriedad leve: cuanto ms envejecemos, menores son Adoramos a los individuos que nos ayudan a navegar la incertidumbre, as se trate de adivinos, intelectuales que publican sus trabajos o funcionarios que se apoyan en estadsticas y encuestas.
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nuestras expectativas de vida. En un pas desarrollado, la expectativa de vida de la mujer es de 79 aos, segn las tablas de las aseguradoras. Cuando llega a esa edad, su expectativa de vida (presuponiendo una salud tpica), son otros 10 aos. A los 90 le quedaran unos 4,7 aos ms. A los 100, 2,5 aos. A los 119, si llegara milagrosamente a esa edad, le restaran 9 meses. A medida que sobrevive a las fechas de muerte esperadas, la cantidad de aos adicionales decrece. Con los proyectos y emprendimientos humanos ocurre algo diferente. Son, a menudo, escalables, y el efecto es el opuesto. Supongamos que el plazo de un proyecto se estim en 79 das, el mismo nmero de la edad de la mujer del ejemplo anterior. Si en el da 79 no est terminado, habr que estimar unos 25 das adicionales. Pero en el da 90, si an est incompleto, se estimar que faltan 58 das. En el da 100, sern 89 los das estimados por delante. Y en el 119, el plazo extra se ampliar a 149 das. Como puede verse, a medida que se va dilatando la culminacin de un proyecto, se reducen las expectativas de cumplimiento y las estimaciones se tornan cada vez ms pesimistas. Esta propiedad de las variables escalables tiene grandes consecuencias, pero no es intuitiva afirma Taleb. Solemos malentender la lgica de las grandes desviaciones de la norma. En definitiva, lo inesperado tiene un solo efecto sobre los proyectos: costos ms altos y plazos ms largos.
Descubrimientos por casualidad

En palabras del autor, el modelo clsico de un descubrimiento es el siguiente: se busca lo que se conoce (por ejemplo, una nueva ruta a las Indias) y se encuentra algo que no se saba que estaba ah (Amrica). Un excelente ejemplo de este tipo de descubrimiento fortuito es la penicilina. Alexander Fleming limpiaba su laboratorio cuando percibi que el hongo de penicillium haba contaminado uno de sus experimentos, y as descubri sus propiedades antibacterianas. Es cierto que buscaba algo, pero su descubrimiento fue simplemente casual. Otras veces, se encuentra sin buscar, como sucedi en 1965 cuando dos astrnomos de Laboratorios Bell que montaban una gran antena en Nueva Jersey, escucharon un ruido de fondo, un siseo como el de la esttica de una radio cuando hay mala recepcin. Pensaron que la culpa era de los excrementos depositados por los pjaros sobre la antena; pero, despus de limpiarla, el ruido persista. El modelo clsico de un descubrimiento es el siguiente: se busca lo que se conoce (por ejemplo, una nueva ruta a las Indias) y se encuentra algo que no se saba que estaba ah (Amrica). Taleb sostiene que nuestra capacidad de prediccin tiene limitaciones estructurales y, al respecto, trae a colacin las ideas de Karl Popper, cuyo argumento central es que, para predecir los acontecimientos histricos, es necesario anticipar la innovacin tecnolgica, la cual es fundamentalmente impredecible. Para explicar esta ltima afirmacin, seala lo siguiente. Si usted presume que el da de maana sabr con certeza que su novio ha estado engandola todo este tiempo, entonces usted sabe hoy con certeza que su novio la engaa y tomar cartas en el asunto de inmediato. Taleb menciona la ley de expectativas iteradas, del campo de la estadstica, segn la cual si yo s que deber esperar algo en el futuro, ya lo estoy esperando en el presente. Y la vuelve a expresar de este modo: para entender el futuro hasta el punto de ser capaz de predecirlo, uno necesita incorporar elementos de ese futuro. Si usted ya sabe qu har en el futuro, usted ya casi lo ha hecho. La prediccin requiere del conocimiento de las tecnologas que se Finalmente descubrieron que lo que escuchaban era el rastro del nacimiento del Universo, la radiacin de fondo de las microondas csmicas, un hallazgo que reaviv la teora del Big Bang.
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descubrirn en el futuro. Pero ese conocimiento nos permitira casi automticamente empezar a desarrollar esas tecnologas. Ergo, no sabemos qu sabremos. Para algunos tal vez este argumento resulte obvio, que nosotros siempre creemos que hemos alcanzado el conocimiento definitivo, sin darnos cuenta de que las sociedades pasadas de las cuales nos remos tambin pensaban igual.
En la prctica
Dado que vivimos en un mundo cada vez ms parecido a Extremistn, y que la mayora de los indicadores de riesgo fallan porque pasan por alto la probabilidad de los cisnes negros, la estrategia de Taleb como trader consiste, segn sus palabras, en ser tan hiperconservador e hiperagresivo como se pueda, en vez de ser moderadamente conservador o agresivo. En lugar de colocar el dinero en inversiones de riesgo medio, Taleb destina la mayor parte, entre el 85 y el 90 por ciento, a instrumentos muy seguros, como bonos del Tesoro, y arriesga el 10 o 15 por ciento restante en apuestas muy especulativas, como las opciones. Tambin trata de expandirse a muchas apuestas pequeas, y evita sentirse fascinado por la posibilidad de un nico cisne negro; de esta manera, queda expuesto a la posibilidad de mltiples cisnes negros positivos, en tanto que los negativos no pueden afectarlo ms all de su piso; es decir, las inversiones seguras. De la estrategia burstil, Taleb extrae pautas para la vida en general. Una de ellas es distinguir entre contingencias positivas y negativas; o, dicho de otro modo, aprender a identificar los emprendimientos en los cuales la falta de capacidad de prediccin puede ser beneficiosa, y aquellos en los que la imposibilidad de prever el futuro puede tener consecuencias nefastas. En el sector de la banca, por ejemplo, las sorpresas suelen ser negativas. Si uno presta dinero, en el mejor de los casos lo recuperar, pero puede perderlo todo si el deudor entra en cesacin de pagos. Y, en caso de un gran xito financiero, no es probable que el acreedor reciba un dividendo adicional. Como las Los cisnes negros podran tener, en cambio, repercusiones positivas en la industria cinematogrfica, en algunos segmentos de la industria editorial, en la investigacin cientfica y en el sector del capital de riesgo. En estos casos, las prdidas son pequeas y las ganancias potenciales muy grandes. Hay poco que perder con cada libro y, por razones inesperadas, cualquiera puede convertirse en un boom, analiza Taleb. Por otra parte, habida cuenta de que las oportunidades cisnes negros positivos son poco frecuentes, es conveniente aprovechar todas las que se presenten y estar predispuesto para los encuentros causales y afortunados. Mucha gente se decepciona cuando me escucha apunta Taleb, porque digo lo que est mal y no explico paso a paso cmo actuar. Pero hacerlo sera pura charlatanera. Una de sus recomendaciones oportunidades cisnes negros positivos son poco frecuentes, hay que aprovechar todas las que se presenten y estar predispuesto para los encuentros causales y afortunados.
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es desor los anuncios oficiales. No se gue por las predicciones de los funcionarios gubernamentales afirma. Lejos de estar interesados en llegar a la verdad, slo quieren sobrevivir y perpetuarse, y suelen hacer predicciones porque de esa forma justifican su existencia. Tampoco conviene hacerles caso a los analistas burstiles, economistas y especialistas en planeamiento estratgico, ni gastar energa en contradecirlos. De nada sirve quejarse de la incapacidad de prediccin de alguien; la gente seguir haciendo predicciones, en especial si cobra por eso comenta. Y quien le presta atencin a un pronstico, debe tener en mente que su precisin se degrada a medida que se extiende en el tiempo. De all que aconseje, tambin, no hacer proyecciones a cinco o ms aos.
Palabras finales
Taleb concluye su libro con una reflexin ms personal. Confiesa que a veces le sorprende cmo la gente puede enojarse o tener un mal da porque se siente traicionada por una mala comida, un caf fro o una recepcin poco clida. Nos olvidamos con rapidez de que el mero hecho de estar vivos es extraordinariamente afortunado, un evento remoto, una ocurrencia fortuita de enormes proporciones escribe. Imagine una partcula de polvo al lado de un planeta que tenga mil millones de veces el tamao de la Tierra. La partcula de polvo representa las probabilidades favorables de que usted naciera; el planeta gigante, las probabilidades contrarias. De modo que deje de preocuparse por lo minsculo. Recuerde que usted es un cisne negro. G
Nos olvidamos con rapidez de que el mero hecho de estar vivos es extraordinariamente afortunado; un evento remoto, una ocurrencia fortuita de enormes proporciones.
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THE NECESSARY REVOLUTION

How Individuals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World
PETER SENGE, BRYAN SMITH, NINA KRUSCHWITZ, JOE LAUR Y SARA SCHLEY
Editorial: Doubleday (2008)
Impreso en un papel 100 por ciento reciclado y elaborado con un proceso libre de cloro, The Necessary Revolution es un libro para lderes. Pero la revolucin de la que habla no conducir al xito comercial ni otorgar prestigio a quien la emprenda. Porque los lderes a quienes est dirigido son personas sencillas, que tal vez no ocupen posiciones jerrquicas dentro de sus organizaciones ni posean la mejor formacin acadmica. Entendiendo por revolucin un conjunto de cambios profundos que no slo afectan la esfera poltica sino tambin la econmica, la social y la cultural, Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley, plantean la emergencia de una nueva y necesaria transformacin de este tipo. La revolucin que anticipan, proponen y promueven es presentada como imprescindible, pero a la vez inevitable. Si la historia ha demostrado que toda etapa cumple su ciclo, el cambio climtico est marcando el fin inexorable de la Era Industrial. Peter Senge y sus coautores informan que se est gestando un nuevo mundo, en el cual cada vez sern ms las organizaciones que posean conciencia social y ambiental. Un mundo en el que los productos y los procesos tendrn que generar cada vez menos residuos y consumir menos energa, y en donde las empresas se asociarn para proteger el medio ambiente compartido y reformularn sus prioridades estratgicas y sus modelos de negocios. La revolucin necesaria invita a los individuos y a las organizaciones a buscar respuestas creativas e innovadoras para el mayor desafo de nuestra poca: crear, en conjunto, un mundo sostenible, para nuestra generacin y para las venideras. Peter Senge, ensayista, profesor del MIT y disertante, es una de las voces ms respetadas en el mundo empresarial global. Fund y preside la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional (SoL, por su sigla en ingls) y es autor o coautor de varios libros, entre los que se destaca La quinta disciplina. Bryan Smith, coautor, con Senge, de The Dance of Change, es miembro del cuerpo docente de la Sustainable Enterprise Academy de la Universidad de York, y presidente de Broad Reach Innovations, Inc.
ESTRATEGIA / OPORTUNIDADES
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Nina Kruschwitz es gerente del Fifth Discipline Fieldbook Project, y editora de Reflections, la publicacin de SoL sobre conocimiento, aprendizaje y cambio. Joe Laur y Sara Schley son cofundadores del SoL Sustainability Consortium. Laur es vicepresidente de contenidos de Greenopolis.com, y Schley, una de las mentoras de la Harold Grinspoon Foundation.
lo largo y ancho del planeta van surgiendo, gradualmente, voces diferentes en gobiernos, empresas y organizaciones no gubernamentales. En pases como Australia y Suecia y en compaas como Coca-Cola, Nike y DuPont, el cuidado del planeta ha comenzado a formar parte del orden del da.
Peter Senge y su equipo sealan que existen diferentes tipos de revoluciones. Estn, por un lado, las revoluciones polticas, a las que la historia les suele prestar una atencin predominante. Pero existe otro tipo de revolucin, que es la que aqu interesa. Se trata de una transformacin profunda, de las que ocurren muy de vez en cuando y abren el camino hacia un mundo realmente diferente. Las personas comienzan a mirar el mundo de otra manera, y se trastocan los conceptos de progreso y de sociedad. Cambia la forma de pensar, y tambin la de actuar. Sucedi en el Renacimiento y volvi a suceder con la Revolucin Industrial. Y algo similar est empezando a ocurrir, a escala global, en la actualidad. Tal vez los signos ms visibles de esta nueva revolucin sean, segn sostienen los autores, esta serie creciente de crisis ambientales y sociales. Los ejemplos aparecen en diferentes partes del mundo, incluyendo el sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que estn enfrentando una necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes. En los pases desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, como los alimentos, la energa, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables, escriben. En Europa, por ejemplo, los ltimos veranos han venido con olas de calor que marcaron records, as como otros extraos acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas, cosechas que se adelantan un mes y la aparicin de enfermedades antes slo conocidas en el hemisferio sur. Los cientficos han vinculado a todos estos fenmenos con el calentamiento global y el aumento del dixido de carbono en la atmsfera. El libro vuelve una y otra vez sobre el caso de los Estados Unidos, un pas en el cual las advertencias sobre el ingreso de alimentos contaminados provenientes de Asia, se entremezcla con brotes de E. Coli originados en cultivos realizados en su propio jardn trasero. A esto se le suman las recientes advertencias hechas a los padres de familia, acerca de la rpida diseminacin de la hiedra venenosa, presuntamente relacionada con el dao a la atmsfera. Hasta los tradicionales defensores del statu quo y de la economa alimentada por el petrleo, reconocen ahora que el consumo de energa no puede continuar as en los Estados Unidos, un pas que consume el 25 por ciento de los combustibles fsiles del mundo, aunque slo vive en l un 5 por ciento de la poblacin mundial. Los autores citan en este punto una frase del saliente presidente George W. Bush: Los Estados Unidos son adictos al petrleo.
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Adems de estas crisis ambientales que concitan la atencin de los medios, hay un problema social que nadie debera ignorar: la pobreza. El libro ofrece dos ejemplos dramticos: Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas ms ricas del mundo es superior a la suma de los ingresos anuales de los 2.500 millones de personas ms pobres. Ejemplo 2: Prcticamente la mitad de la poblacin mundial vive con menos de US$ 2 por da, mientras que un estadounidense promedio gana US$ 130 por da. La conclusin a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento econmico, por s solo, solucionara el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los hechos. Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales estn indisolublemente unidas. Pases en desarrollo como China e India estn consumiendo combustibles fsiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una legtima ambicin de alcanzar el progreso material. Legtima, segn los patrones de pensamiento propios de la presente Era Industrial, aclaran. Los autores consideran que el verdadero problema no est en las crisis en s mismas, sino en la probabilidad de que nuestras respuestas sean completamente inadecuadas. Si examinamos cada problema la escasez de agua, el cambio climtico, la pobreza por separado, las soluciones que surjan sern remiendos rpidos de corto plazo, a menudo oportunistas, que no harn frente a los desequilibrios ms profundos, advierten. Pero, afortunadamente, son cada vez ms las personas que empiezan a darse cuenta de que estas crisis crecientes de sostenibilidad estn interconectadas, y constituyen sntomas de un sistema global mayor que est fuera de equilibrio. Y, cuando esto ocurre, cambia la visin que se tiene de los problemas. Una vez que se abandona el pensamiento reactivo y temeroso, comienzan a apreciarse las extraordinarias oportunidades que se abren para la innovacin. Los profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son consecuencia de la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que ya no se corresponde con nuestra poca, se afirma en The Necessary Revolution. Todas las eras terminan. Sucedi con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con el Renacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o ms modernos como el Britnico. Y la Era Industrial, aseguran Senge y sus colaboradores, no ser la excepcin. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un da, diciendo: Esto no funciona. Debemos cambiar. Es, ms bien, lo contrario. Frente a desafos de esta magnitud, la gran mayora de la gente y de las instituciones se esfuerza por mantener el statu quo. Como explican los neurocientficos, el cerebro, bajo estrs, reduce la velocidad, lo que significa que volvemos a nuestras formas de comportamiento ms habituales, y ms primitivas tambin. Y con las sociedades ocurre lo mismo.
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Pero, afortunadamente, las sociedades no son inflexibles. Mientras muchas compaas se resisten a sustituir mtodos y tecnologas que quedaron obsoletos, y hay gobiernos que se niegan a implementar regulaciones que son necesarias e individuos que se resisten a modificar sus estilos de vida, otros se preguntan, en cambio, de qu otro modo podran ser las cosas. Cmo sera una economa que funcionara totalmente en base a nuestro ingreso de energa en vez de nuestro capital de energa, como dijera el visionario e inventor estadounidense Buckminster Fuller? Cmo sera una economa que adoptara el principio de los sistemas naturales, articulado por el arquitecto y diseador, experto en sostenibilidad, William McDonough, y el qumico alemn Michael Braungart, fundador en su pas de la Agencia para el Fomento de la Proteccin Ambiental? Ellos destacan que, en la naturaleza, todo desecho de un sistema es el alimento de otro. Cmo sera una economa en la cual la imagen ideada por Marshall McLuhan de una aldea global, no fuera simplemente una metfora inteligente sino el fundamento de un mundo interdependiente? Los finales son tambin comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial trajo extraordinarias mejoras en materia de educacin pblica, derechos humanos y bienestar material, pero tambin destruy ecosistemas, hizo desaparecer culturas tradicionales que haban prosperado por siglos y cre un modo de vida que no podr continuar por mucho tiempo ms.
Problemas globales, soluciones globales

Ante estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las formas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente. En el mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la accin de individuos y organizaciones generar cambios que no tardarn siglos en manifestarse, como ocurriera con otras revoluciones de la historia, sino que darn sus frutos rpidamente. Los cambios de esta era son globales tambin. Los autores proponen tres ideas rectoras para la creacin de un futuro sostenible. 1 No existe ningn camino viable que no contemple las necesidades de las generaciones futuras. Aqu se introduce el trmino sostenibilidad, y se lo utiliza para expresar la necesidad de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando un proceso es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos ambientales negativos ni costos altsimos para las personas involucradas. La creencia de que slo podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar el valor de los nios, las familias, las comunidades y las empresas que habitarn el planeta en el futuro. 2 Las instituciones importan. No son slo los individuos los que conforman el mundo de hoy, sino tambin las redes de empresas e instituciones, gubernamentales y no gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera en que nos alimentamos, consumimos energa y damos respuesta a los problemas que surgen de estos sistemas. Ninguna persona podra, por s sola, destruir una especie o calentar el planeta, por ms esfuerzo que pusiera en ello. Pero eso es exactamente lo que estamos haciendo en forma colectiva.
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Por lo tanto, la creacin de un futuro diferente exigir cambios fundamentales en el funcionamiento, no slo individual sino colectivo, de las instituciones. 3 Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: No podemos resolver problemas empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos. La forma en que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos.
The Necessary Revolution habla sobre los desafos que enfrentamos en tres reas interconectadas energa y transporte, alimentos y agua, desechos materiales y toxicidad, y sobre los desequilibrios resultantes de la concentracin de recursos en pocas manos.
En el libro se analiza cmo surgieron estos problemas, que en realidad son sntomas de una forma de vivir que hemos llegado a tomar como natural, y que ha generado un gran progreso pero tambin crecientes efectos colaterales. De all la importancia de encontrar el patrn ms profundo que conecta a muchos de ellos, para de ese modo ir ms all de las reacciones graduales y fragmentadas, y construir un cambio duradero. El mayor inters de los autores est puesto en promocionar las extraordinarias oportunidades que estos problemas ofrecen, a los emprendedores dispuestos a crear nuevos negocios, redes y organizaciones. Durante una revolucin (como lo fue la Industrial y lo es la que actualmente se est gestando) no existe un plan nico, sino incontables acciones e iniciativas que crean una masa crtica de cambios imparables. La diferencia entre una serie de iniciativas aleatorias y una revolucin capaz de transformar a la sociedad, se reduce a un cambio de mentalidad. Por lo tanto, un mundo sostenible slo ser posible pensando distinto. Senge y sus colegas relatan que, durante un cuarto de siglo, primero en el MIT y luego a travs de la red global SoL, se ocuparon de ayudar a organizaciones de todo tipo a aprender a aprender. Y esto los llev a preguntarse cul era la finalidad de ese aprendizaje. Inicialmente y por largo tiempo, su respuesta fue que el aprendizaje deba lograr que las empresas se convirtieran en ms innovadoras y rentables, las escuelas ayudaran mejor a sus estudiantes y las organizaciones gubernamentales sirvieran mejor a la poblacin. Sin embargo, en la ltima dcada, empezaron a vislumbrar una respuesta mayor: aprender para dar forma al mundo prspero y sostenible que suceder a la Era Industrial. Se trata de uno de los mayores desafos en materia de aprendizaje que los seres humanos hayan tenido jams. Un desafo que requerir de un liderazgo excepcional, por parte de todo tipo de instituciones. Segn Senge y su equipo, no hay una frmula nica, de efectividad incuestionable, para poner en prctica estas ideas; existen, s, principios, prcticas y maneras de empezar. Uno de los propsitos que se persiguen con The Necessary Revolution es que quienes tengan el libro en sus manos sean capaces de comprender los aspectos ms inmediatos de la realidad, como la calidad del aire y los problemas de contaminacin del lugar en el que viven; que puedan notar los desequilibrios ms grandes, y sentir la necesidad de cambios de gran magnitud,
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y que se sientan afectados por este tipo de problemas, aunque no puedan definir con precisin lo que hay que hacer para solucionarlos. The Necessary Revolution fue pensada para brindar ayuda a estos lderes del futuro, en sus organizaciones y en sus vidas.
Efectos colaterales
Los autores se preguntan cmo llegamos a este punto en el cual nos estamos quedando sin los recursos que sostienen nuestro modo de vida, como el petrleo, cuando no la vida misma, como el aire puro y el agua potable. Su respuesta es que esta situacin es la consecuencia, el efecto negativo o colateral, del xito de la Revolucin Industrial. Esto significa que, detrs de la gran prosperidad, se fueron acumulando desde el principio manifestaciones negativas, algunas muy difciles de ignorar, como el famoso smog londinense que irrumpiera a fines del siglo XIX. Otras, como las emisiones de dixido de carbono, no fueron visibles, pero en el Reino Unido, para esa fecha, superaban el milln de toneladas anuales. El agotamiento de los recursos y el aumento de los volmenes de desechos en el mundo, subyacen a un grupo de tensiones econmicas relacionadas y reflejan desequilibrios ambientales y sociales. Hay una constante en el hecho de que los pobres soporten en forma desproporcionada las consecuencias de los desechos industriales. No alcanza, entonces, con lograr una comprensin abarcativa de estos problemas; es necesario adquirir una perspectiva sistmica de ellos; que implica tener la capacidad de ver los patrones ms profundos que estn detrs de todos estos problemas, de percibir vnculos entre elementos que a primera vista parecen no tener relacin entre s. Haciendo especial hincapi en el cambio climtico, como uno de los indicadores ms significativos del final de la era industrial, Senge y sus colegas lanzan el desafo 80-20, dirigido a estabilizar el dixido de carbono en la atmsfera en niveles que minimicen la amenaza de consecuencias catastrficas. Esto va mucho ms all de un congelamiento de las emisiones en su nivel actual. Requiere, por el contrario, una reduccin de stas en un 60 a 80 por ciento, en un plazo de 20 aos. Los autores destacan que este desafo es el campanazo que est indicando el final de esta era. Dado que los efectos colaterales de la globalizacin estn interrelacionados, el desafo requerir cambios en todos los grandes sistemas industriales globales: alimentos y agua, energa y transporte, y produccin y distribucin global de bienes. Casi nada, en nuestra forma de vida moderna, quedar afuera. Lo cual significa que la transformacin no ser posible sin un cambio medular de mentalidad, para salir definitivamente de la que ha hecho tan exitosa y a la vez desastrosa a la era industrial.
La vida despus de la burbuja

Por qu no pudimos, todava, reducir significativamente nuestras emisiones de dixido de carbono? La explicacin, en The Necessary Revolution, pasa por la negacin de los efectos colaterales de la industrializacin global, ms que por la falta de conciencia. A continuacin, los autores introducen un concepto fundamental: la metfora de la burbuja, tan utilizada por los historiadores. Citan como ejemplos las burbujas financieras y la clebre bur-
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buja puntocom de finales de los 90. Cmo es posible que expansiones excesivas y colapsos financieros se repitan una y otra vez, llevando a la ruina a personas inteligentes e incluso brillantes? Sucede que, durante un perodo de expansin, se desarrollan, paralelamente, dos realidades: una, dentro de la burbuja, y otra fuera de ella. Al principio, los que viven dentro de la burbuja perciben esas dos realidades. Pero, a medida que crece la burbuja, ms personas son atradas a ella por las poderosas creencias y percepciones que la rodean. Con el tiempo, quienes estn dentro de la burbuja estn tan absorbidos por esa realidad, que prcticamente no pueden entender ya el punto de vista de quienes estn afuera. Senge y su equipo sostienen que la Era Industrial constituye una burbuja extendida de este tipo. Su expansin ha continuado a lo largo de varios siglos, y por lo tanto es fcil hacerse a la idea de que durar para siempre. Pero hay un mundo que est afuera de la burbuja, al que el bilogo ingls E. O. Wilson denomina el verdadero mundo real. En este punto, exponen las contradicciones que existen entre la forma en que funciona la naturaleza y la manera en que lo hace la sociedad moderna. En la naturaleza no existen desperdicios, cada subproducto de un sistema natural es nutriente de otro. Dentro de la burbuja de la Era Industrial, en cambio, la sociedad genera una enorme cantidad de desperdicios. La bsqueda de eficiencia y de estandarizacin en la Era Industrial ha desencadenado gradualmente la destruccin de la diversidad cultural, as como ha destruido la diversidad biolgica. La gente, en todo el mundo, mira los mismos programas de televisin, adquiere los mismos productos y en forma creciente adopta los mismos ideales consumistas de la llamada buena vida. La naturaleza, por el contrario, es toda diversidad. No existen dos rboles, dos hojas, dos personas ni dos osos polares, idnticos. Si, durante miles de aos, las sociedades saludables que perduraron, promovieron un sentido de pertenencia y de seguridad, y de confianza en que las necesidades materiales bsicas seran satisfechas y cada persona tendra la oportunidad de crecer y expresar sus aspiraciones nicas, nada de ello sucede dentro de la burbuja, en donde el bienestar de las sociedades suele reducirse al desarrollo material.
Un nuevo pensamiento, nuevas decisiones

La Era Industrial nos ha llevado a un nivel de interdependencia que no tiene antecedentes. Los productos que consumimos en un lugar del planeta, han recorrido distancias increbles hasta llegar a nuestros hogares. Para los autores, se trata de una cuestin muy importante, por dos razones, una de ellas es obvia y la otra, sutil. Por un lado, es evidente que nuestra economa global se basa en la interdependencia. Pases ricos, como los Estados Unidos y las naciones europeas, dependen de personas de todas partes del mundo para la produccin de las cosas que sostienen la vida cotidiana de sus habitantes. En contrapartida, aquellas personas que las proveen dependen a su vez de los pases ricos, no slo para vender sus productos sino para producir cosas que ellos mismos necesitan. Pero muchas veces no somos conscientes de los costos invisibles asociados a esto. Un ejemplo mencionado en el libro sorprende por su contundencia: un vaso de jugo de naranja contiene el equivalente a dos vasos de petrleo, si incluimos los costos de transporte.
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Pero tambin se narran otras historias, protagonizadas por personas y organizaciones que adoptaron la interdependencia en su camino hacia un mundo sostenible. Los casos presentados en el libro comparten los siguientes patrones bsicos: 1. Se trata de personas reflexivas, que ven los problemas que estn surgiendo antes de que los vea el resto. 2. Son personas que, adems de verlos, empiezan a entender la gravedad de estos problemas. 3. La combinacin de preocupacin profunda y sensacin de posibilidad de un futuro mejor, hace que piensen de un modo diferente acerca de los problemas y descubran la forma en que estn interconectados. 4. Diferentes maneras de pensar conducen a distintas formas de actuar. Al concentrarse en estrategias de largo plazo, grupos y organizaciones comienzan a tener en cuenta los sistemas ms amplios dentro de los cuales operan, en vez de simplemente ponerse a reparar problemas aislados. Los autores estiman que hay millones de personas que poseen estas caractersticas y estn buscando maneras innovadoras de construir un mundo ms sostenible. El trabajo de estas personas, agregan, es la mejor evidencia de que un futuro muy diferente de la Era Industrial est tratando de emerger. Esta gente domina tres capacidades que es necesario aprender para lograr un cambio sistmico: 1. Ver sistemas. La primera capacidad se refiere a aprender continuamente, en forma individual y colectiva, a visualizar los sistemas ms amplios de los cuales cada uno de nosotros es parte: organizaciones, cadenas de abastecimiento complejas, industrias, ciudades, regiones. Esta visin brinda un conocimiento y una perspectiva que permite modelar las estrategias de cambio. Muchas compaas empiezan a entender cules son los lmites que deben enfrentar. Uno de esos casos es el de Alcoa que, debido a que la fabricacin de aluminio es un proceso que requiere un alto nivel de consumo de agua, estableci un audaz objetivo de cero descargas netas de agua, y se volc a repensar y redisear aspectos bsicos del funcionamiento de sus plantas. 2. Colaborar a travs de las fronteras. La segunda capacidad se refiere a entender cun crucial es esta colaboracin, que cruza los lmites previamente establecidos para dividir a las personas, tanto dentro como fuera de las organizaciones a las que pertenecen. Para alcanzarla, hay que partir de la creacin de relaciones de confianza y reciprocidad entre personas que tal vez no contaban con ninguno de estos elementos. 3. Crear futuros deseados. Finalmente, los autores plantean que, a medida que las personas trabajan juntas, comienzan a concentrarse en lo que verdaderamente les resulta impor-
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tante, y su pensamiento evoluciona desde un modo reactivo de resolucin de problemas hacia la creacin de los futuros que verdaderamente desean. La diferencia entre resolver problemas y crear, es que este ltimo proceso implica la intencin de convertir en real algo que para uno es importante. Los autores destacan que estas tres capacidades se deben desarrollar en forma continua y conjunta, tanto en el caso de las instituciones como a nivel individual, si el objetivo es lograr un cambio sistmico.
El futuro que queremos

El primer paso para crear un futuro que est verdaderamente en armona con un mundo prspero, es saber qu tipo de mundo queremos crear. Para los autores no se trata de algo utpico, debido a su contacto personal con individuos y proyectos encaminados y comprometidos con ese objetivo. En el libro se mencionan numerosos casos de gente comn que hizo formidables avances en esa direccin, incluyendo esfuerzos asociados como el que dio lugar, en Suecia, a la implementacin de una Regin de Biocombustibles y a una sensible reduccin de la dependencia del petrleo. Y tambin experiencias de grandes organizaciones, como la asociacin de Coca-Cola con la prestigiosa organizacin no gubernamental WWF, con el fin de proteger el recurso ms preciado y escaso: el agua.
Un nuevo contexto para las empresas

Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato bsico, las empresas con fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones ms influyentes en la sociedad actual. De all la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad corporativa, en los niveles gerenciales ms altos. El primer paso es tal vez el ms simple, pero tambin el ms difcil. Consiste en ver la totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El grfico muestra la forma que muchos ejecutivos conciben todava el mundo, desde una perspectiva propia de la Era Industrial. Ven a la economa como el crculo ms importante, en posicin dominante sobre la sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El nico modo de empezar a cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organizacin es reconsiderar este esquema. Segn esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el crculo ms grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economa son crculos mucho ms pequeos. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, ser muy difcil pensar en una economa prspera.
La oportunidad del otro lado del riesgo

En aos recientes, el banco de inversin Goldman Sachs hizo un estudio de seis sectores industriales clave: energa, minera, acero, alimentos, bebidas y medios de comunicacin, y observ dentro de ellos a las compaas consideradas lderes en la implementacin de polticas y estra-
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tegias ambientales y sociales. Descubri que la evolucin de la cotizacin de las acciones de estas empresas era muy superior al promedio. Los autores proponen modificar la estructura argumental en la que se sustenta toda estrategia de negocios, que se reduce a la oposicin riesgo/oportunidad. Hay que salir de esta mentalidad, y encontrar las oportunidades que estn del otro lado de los riesgos. Porque, si una empresa persiste en ignorar los problemas asociados a la sostenibilidad, en el largo plazo estar en riesgo su continuidad.
El verdadero mundo real
Economa
Sociedad
Medio ambiente
El camino hacia un futuro diferente

El final de la burbuja de la Era Industrial est rodeado de incertidumbre, pero hay algo sobre lo cual los autores de The Necessary Revolution no tienen dudas: los cambios que estn surgiendo hoy en todo el mundo no son nada comparados con los que vendrn. Esto es lo que el desafo 80-20 garantiza. La sociedad industrial global ha entrado en su primera crisis de vida o muerte. Nadie sabe de qu modo podra lograrse una reduccin del 80 por ciento de las emisiones globales de dixido de carbono en dos dcadas, pero lo que es seguro es que no suceder a travs de pequeos ajustes cosmticos. La reflexin final de Senge y su equipo es ms profunda an que el anlisis precedente. Porque la vida despus de la burbuja no se refiere slo a las relaciones del ser humano con su planeta, con los dems individuos y con las otras especies. Tambin trata del significado de la condicin humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que comprender cabalmente cul ser nuestro papel en l. Lo ms extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que estn liderando el camino hacia la creacin de una vida posterior a la burbuja, son las decisiones que han tomado y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organizacin, ni su nivel de educacin y de capacitacin tcnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas ms amplios que nos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y redes creativas. Son depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual, y tienen el don de liberar la imaginacin colectiva latente. Son los innovadores de esta era, y es a ellos a quienes los autores dedican este libro. G
Medio ambiente Sociedad
Economa
Presence: Human Purpose and the Field of the Future
CAMBIO Y APRENDIZAJE
Por Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers
Autor de dos libros que tuvieron un profundo impacto en el campo del management (La quinta disciplina, considerado uno de los ms importantes de los ltimos 75 aos por Harvard Business Review, y La Danza del Cambio, este ltimo escrito con George Roth), Peter Senge es un pensador prolfico que, adems de dictar clases en la Escuela de Negocios del MIT, incursiona en senderos sinuosos e inspiradores, como demuestra su ltimo libro, Presence: Human Purpose and the Field of the Future. Junto con sus colegas C. Otto Scharmer (profesor del MIT y de la Escuela de Negocios de Helsinki), Joseph Jaworski (director de la consultora Generon Consulting y autor del libro Synchronicity: The Inner Path of Leadership) y Betty Sue Flowers (directora del Johnson Presidential Library and Museum, ex profesora de la Universidad de Texas y consultora), Senge expone una teora sobre el aprendizaje cuyo fundamento emprico se sustenta en ms de 150 entrevistas a lderes de negocios y cientficos. El modelo propuesto en Presence, llamado movimiento en U, recorre las tres etapas que caracterizan a todo proceso de cambio: observa-
cin, introspeccin y accin. La diferencia con enfoques anteriores est en los niveles de profundidad del aprendizaje. As, la observacin no se limita a recolectar informacin sino que, adems, se propone dilucidar una nueva manera de ver el mundo, en tanto que la accin promueve comportamientos creativos que apuntan a captar la pasin y el compromiso de los empleados de una empresa o los miembros de una comunidad. Por ltimo, un comentario sobre la estructura del libro: los captulos en los que se expone la teora alternan con otros que narran el intercambio de opiniones entre los cuatro autores. Al organizar este libro quisimos transmitir la experiencia de nuestro trabajo en equipo, adems de sus resultados explican Senge y sus colegas. Los cuatro aparecemos como personajes que entablan un dilogo, cuentan historias y exploran distintos ngulos, conectados por las ideas y los puntos de vista de las entrevistas realizadas por Joseph Jaworski y Otto Scharmer. El flujo de ideas sigue el movimiento de nuestras conversaciones, experiencias y teoras; es decir, recorre la particular manera de ver que naci, gradualmente, de esas conversa-
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Los especialistas en aprendizaje organizacional Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers formulan una hiptesis inslita en su nuevo libro: es posible detectar las oportunidades antes de que surjan. En pocas palabras, sentir el futuro. Y afirman que la clave del xito de emprendedores como Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, entre otros, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia.
La clave del xito de emprendedores como Sam Walton, Bill Gates y Steve Jobs, fue su capacidad para ver la realidad con nuevos ojos, en vez de observarla a la luz de viejos marcos de referencia.
La mayora de la gente, en cambio, repite esquemas o formas de pensar; frente al miedo o la ansiedad, por ejemplo, el instinto la impulsa a pelear o huir. Los autores de Presence, obra que lleva como subttulo El propsito humano y el campo del futuro, explican que en esa repeticin se produce un aprendizaje reactivo, porque las acciones no hacen ms que reproducir hbitos que, inevitablemente, terminan por reforzar los modelos mentales preestablecidos. En el mejor de los casos, el individuo hace lo mejor que siempre ha hecho. Se mantiene a salvo en su propia cpsula, aislado del resto (ver grfico Aprendizaje reactivo). Aprendizaje reactivo
Contrapuesto a ese modelo, Senge y sus colegas proponen otro esquema de aprendizaje que definen como de mayor nivel de profundidad (ver grfico Niveles ms profundos de aprendizaje), basado en el anlisis de 150 entrevistas a cientficos y emprendedores. En esos encuentros se exploraron dos cuestiones centrales: 1- Las ideas emergentes con potencial para transformar las representaciones establecidas sobre la humanidad y la naturaleza. 2- Las formas en que surgen las nuevas ideas y aflora el conocimiento intuitivo. Al hablar con cientficos de vanguardia llegaron a conclusiones sorprendentes sobre su capacidad de percepcin profunda y sobre los efectos de tal percepcin. Al hablar con entrepreneurs descubrieron lo que significa actuar al servicio de lo que est emergiendo. Tambin advirtieron que estos dos grupos no suelen comunicarse entre s, pero que ambos aluden al mismo proceso: el proceso de aprender a presenciar un todo emergente, no como meros testigos sino plenamente conscientes del momento presente y con una actitud de apertura mental que permita superar preconceptos y favorezca las posibilidades de cambio. Con ese nuevo alcance decidieron utilizar el trmino presencia, que da ttulo al libro, para explicar que cada in-
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Niveles ms profundos de aprendizaje
Alineados con las ideas de Arie de Geus, Senge y compaa explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corporaciones globales.
dividuo puede convertirse en lo que George Bernard Shaw llam una fuerza de la naturaleza, capaz de ejercer una poderosa influencia en la evolucin de la vida. Los autores ponen el acento en esos niveles ms profundos de aprendizaje porque son los que aumentan la conciencia de un todo ms grande, que a su vez promueve acciones al servicio del todo emergente. En esencia, la propuesta central del libro es entender la naturaleza de esos todos. El sentido comn suele engaar advierten, porque nos lleva a pensar que un todo est compuesto por muchas partes, as como un automvil est formado por ruedas, chasis, tren delantero, etctera. Segn esta lgica, el todo se construye a partir de las partes y depende de ellas. Si una parte de un sistema mecnico se rompe, debe ser reparada o reemplazada. Pero los sistemas vivientes son diferentes: se reproducen, crecen continuamente y cambian. Para el escritor alemn Johann W. Goethe, el todo es algo dinmico y viviente que se encarna en manifestaciones concretas. Las partes no son componentes sino manifestaciones del todo. El todo existe a travs de sus manifestaciones en las partes, y las partes existen como encarnaciones del todo. Una escuela, por ejemplo, es un todo en s misma y, al mismo tiempo, una parte, un lugar desde donde se presencia un sistema educativo mayor. Tambin las empresas son todo y parte simultneamente: lugares desde donde se presencia el sistema vigente de gestin. Esta nocin de las partes y el todo adquiere especial importancia cuando se la aplica al campo de las organizaciones globales. Alineados con las ideas de Arie de Geus, el autor de The Living Company, Senge y compaa explican que el siglo XX vio nacer una nueva especie sobre la faz de la Tierra: las corporaciones globales. Se trata de un acontecimiento histrico porque hasta principios de ese siglo haba pocos ejemplos de instituciones de este tipo, mientras que su proliferacin actual junto con las infraestructuras financieras, logsticas y de comunicaciones que las acompaan parecera no tener lmites. Pero ms importante que el fenmeno es su efecto colateral: la expansin de esta nueva especie afecta la vida de todas las dems. Histricamente, ningn individuo, tribu o nacin poda alterar el clima global, destruir miles de especies o modificar el equilibrio qumico de la atmsfera. Hoy, sin embargo, esas interven-
PRESENCE: HUMAN PURPOSE AND THE FIELD OF THE FUTURE
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El problema bsico de las organizaciones globales es que an no han tomado conciencia de s mismas como seres vivientes.
ciones son posibles debido a que la creciente red de instituciones globales acta como medio y amplificador de las acciones individuales, y tambin determina qu tecnologas desarrollar y cmo aplicarlas. Ms an, esa red moldea las agendas polticas porque los gobiernos responden a las prioridades del mercado global, el comercio internacional y el desarrollo econmico; da nuevas formas a las realidades sociales a medida que divide al mundo entre los que se benefician con la nueva economa y los que se ven perjudicados; y fomenta una cultura global de comunicaciones instantneas, el individualismo y las adquisiciones materiales que amenazan a la familia tradicional, as como a las estructuras religiosas y sociales. Puede parecer raro pensar en las fuerzas titnicas de la globalizacin y la revolucin informtica como consecuencias de las acciones de una nueva especie continan. Pero tambin es alentador porque, en vez de atribuir los cambios mundiales a un grupo de individuos poderosos o a sistemas sin rostro, podemos considerarlos el resultado de una forma de vida que, como cualquier otra, tiene el potencial de crecer, aprender y evolucionar. En definitiva, los autores sostienen que el problema bsico de las organizaciones globales es que an no han tomado conciencia de s mismas como seres vivientes. Cuando lo hagan, se convertirn en lugares para presenciar el todo como podra ser, y no slo como fue. Mientras nuestro pensamiento est gobernado por metforas de la era de la mquina control, prediccin y ms rpido es mejor, por ejemplo, seguiremos recreando las mismas instituciones, vaticinan.
El campo del futuro

A partir de la premisa del todo y las partes, y de la concepcin de las instituciones como seres vivientes, los autores dan un paso ms en la elaboracin de su teora: postulan que cuando somos conscientes del todo dinmico, tambin percibimos lo que est emergiendo. De hecho, muchos de los empresarios entrevistados atribuyeron su habilidad emprendedora a la capacidad para sentir una realidad emergente y actuar en consecuencia. Uno de ellos, Brian Arthur, economista del Santa Fe Institute, lo manifest de la siguiente manera: Cada innovacin profunda est basada en un viaje interior, un viaje a un lugar ms profundo desde el cual el saber sale a la superficie. Arthur sostiene que, para superar con xito los desafos que plantea la gestin de empresas en una economa cada vez ms basada en la tecnologa, es imprescindible percibir el futuro emergente. A medida que los desarrollos tecnolgicos se aceleran, tambin aumenta lo que Joseph Schumpeter llam destruccin creativa de productos, empresas y hasta de industrias enteras, lo cual conduce a una perpetua formacin y configuracin, y a un continuo crecimiento y declinacin de las estructuras. Muy poco es predecible o repetitivo; los problemas no estn bien definidos; las reglas del juego y los jugadores cambian rpidamente, las apuestas suben. El mercado se rige menos por las reglas de produccin de la antigua industria manufacturera, caracterizada por la repeticin, y ms por las de un casino de tecnologas. En este tipo de ambiente, las decisiones basadas en hbitos o experiencias no son ptimas ni inteligentes; slo triunfan los lderes que pueden liberarse de antiguos esquemas de pensamiento. Segn Arthur, las acciones de empresarios exitosos, como Bill Gates o Sam Walton, provienen de un tipo diferente de saber, basado en la observacin y en tomar distancia de los problemas. Es la clase de comportamiento que caracteriza a un surfer o a un buen corredor de automviles, quienes en lugar de regirse por la deduccin estn impulsados por un sentimiento interior. De la misma manera, lo que diferencia a los cientficos sobresalientes de los muy buenos no es su inteligencia superior, sino la capacidad de observacin de las distintas situaciones. De hecho, en opinin de Arthur, la mayora de los cientficos aplica los patro-
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nes de pensamiento existentes; los de primer nivel, en cambio, observan y tratan de detectar la cuestin fundamental en cada problema. Las personas involucradas en casi todos los procesos de cambio recorren tres etapas: recoleccin de informacin, toma de decisiones y seguimiento. Los autores de Presence dan una vuelta de tuerca a ese esquema y proponen un modelo (que graficaron con una U) cuyas tres instancias denominaron percepcin, presencia y realizacin (ver grfico El movimiento en U). La etapa de percepcin pone el acento en la observacin, la de presencia en la reflexin, y la de realizacin en la accin. Segn los autores, la forma en U refleja una suerte de movimiento del conocimiento: parte de la observacin de realidades y datos superficiales, avanza hacia la reflexin ms ntima y profunda (la parte cncava de la U), y vuelve a emerger a travs de acciones que inciden en el contexto. El movimiento descendente implica la transformacin de las maneras habituales de observar, y el ascendente la transformacin de la conciencia. El movimiento en U
Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que la gente no puede ver la realidad que tiene frente de s.
Paralelamente, los autores definieron siete capacidades centrales que distribuyeron y vincularon con las tres etapas del movimiento en U. Se trata de las capacidades para: suspender, redirigir, desprenderse, recibir, cristalizar, generar prototipos e institucionalizar (ver grfico de la pgina 46, Las siete capacidades del movimiento en U). A continuacin se describen cada una de ellas y su relacin con la etapa correspondiente.
Suspensin
Senge y sus colegas afirman que el motivo principal del fracaso de las iniciativas de cambio es que la gente no puede ver la realidad que tiene frente de s. Esta deficiencia en la capacidad de observacin es, tambin, una de las causas de la muerte de las empresas, pues no consiguen percibir a tiempo las amenazas que las acechan ni el imperativo del cambio. Segn Francisco Varela cientfico cognitivo de la Ecole Polytechnique de Pars y otro de los entrevistados por los autores de Presence, para desarrollar la capacidad de ver hay que aprender a detener el flujo habitual de pensamientos y la manera acostumbrada de percibir. Esa suerte de suspensin de juicio no implica destruir o ignorar nuestros modelos mentales de la realidad lo cual sera imposible; por el contrario, se trata de tomar distancia de nuestras hiptesis y, al hacerlo, empezar a considerar que nuestros pensamientos y modelos mentales son productos de nuestra propia mente. As, aade Varela, al ser conscientes de nuestros pensamientos, stos empiezan a tener menos influencia en lo que vemos. En definitiva, la suspensin nos permite ver lo que vemos.
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Las siete capacidades del movimiento en U
Si nos permitimos contemplar los fragmentos de informacin aparentemente inconexa, surgirn nuevas maneras de entender cada situacin.
Numerosas prcticas de meditacin y contemplacin ayudan a desarrollar la capacidad para percibir el flujo de pensamientos. Pero lo que importa no es el mtodo en particular, sino la disposicin a convertir la prctica de la observacin en un aspecto central de nuestra vida, habida cuenta de que si observamos sin sacar conclusiones sobre el significado de lo que vemos y, simplemente, nos permitimos contemplar los fragmentos de informacin aparentemente inconexa, surgirn nuevas maneras de entender cada situacin.
Redireccin
Francisco Varela tambin defini a la redireccin como la capacidad de orientar nuestra atencin hacia el origen, antes que hacia el objeto. Esta capacidad se construye a partir de la anterior: al dejar en suspenso las hiptesis habituales es posible redirigir la conciencia hacia el proceso generador que est detrs de lo visible. Cuando los autores de Presence le preguntaron al fsico Henri Bortoft cmo se desarrollaba la capacidad de redireccin, respondi lo siguiente: Hay que cultivar una cualidad de la percepcin que se proyecta hacia afuera: desde el todo a la parte. A su juicio, la atencin gravita naturalmente hacia los detalles concretos. Despus, cuando tratamos de percibir el sistema ms grande, nos concentramos en la manera en que las partes interactan con el resto, e inferimos el patrn que gobierna esas interacciones. Tratamos de descubrir el todo desde las partes aplicando un proceso intelectual de abstraccin aade Bortoft. Pero, dado que descubrir el sistema ms grande es muy difcil, a menudo abandonamos la tarea y seguimos concentrndonos en las partes. Sin embargo, hay otro enfoque: entender el todo que se encuentra en las partes. Un ejemplo de estudio del todo en las partes es, a juicio de Bortoft, el proceso que Goethe denomin
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imaginacin sensorial exacta. Para estudiar una planta, Goethe observaba cada detalle hojas, tallos, flores, etctera, y luego recreaba en su mente la imagen de esa parte con la mayor precisin posible. Primero con una hoja, luego con otra, se iba formando imgenes mentales de cada parte, hasta que empezaba a percibir un movimiento que corresponda al campo viviente de la planta. Esa experiencia es similar a lo que sucede cuando algo que estaba en el fondo de nuestra percepcin pasa al primer plano. El objeto en el ejemplo anterior, una hoja ocupaba el centro de la atencin, en tanto que el proceso generador de la hoja estaba en segundo plano. El proceso viviente es, por lo general, menos evidente; sin embargo, es el campo formativo desde el cual surge el objeto. Cuando los papeles cambian y el proceso viviente ocupa el primer plano, empezamos a ver desde el todo. Este pasaje del proceso viviente al primer plano de nuestra conciencia es lo que caracteriza a la esencia de la redireccin. En uno de los grupos de desarrollo de productos entrevistados por los autores de Presence, el momento de la redireccin se produjo cuando sus integrantes pudieron conectar los detalles de sus frustraciones y problemas con sus propias acciones, y advirtieron que sus acciones haban creado problemas y frustraciones en otros equipos. Fue entonces cuando vieron el todo: el crculo vicioso de fuerzas que estaban generando inconscientemente, y que les impeda lograr sus metas. Los autores admiten que ver desde el todo a una organizacin no es sencillo, pero sugieren que el primer paso es prestar ms atencin a la cultura. Segn Edgard Schein, uno de los ms respetados especialistas en cultura organizacional, observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante las reuniones, as como detectar los temas que se abordan directamente y los que se ignoran, ayuda a entender el funcionamiento de una organizacin. La gente internaliza las culturas de las cuales forma parte. Al aplicar las ideas de Schein de manera disciplinada, podemos desarrollar la capacidad de ver, desde adentro, el todo de las organizaciones en las que trabajamos y vivimos explican Senge y sus colegas. Durante una reunin, por ejemplo, uno puede aprender a prestar atencin a la dinmica externa del encuentro, como as tambin a la de nuestros propios pensamientos y sentimientos. As, al trmino de la reunin, uno puede usar su imaginacin para recrear lo que sinti y pens cuando se produjo el incidente que ms lo involucr emocionalmente. Repetir este ejercicio varias veces, en diferentes reuniones y circunstancias, es una manera de aprender sobre uno mismo y sobre la organizacin, pues permite detectar situaciones amenazantes o de tranquilidad, as como momentos de distraccin o de plena presencia. Un consejo ms de los autores: imaginarnos en el lugar de otro de los participantes en la reunin, y detectar similitudes y diferencias con nuestros puntos de vista. La prctica repetida de este proceso de activar nuestra imaginacin desemboca en la percepcin de la cultura de la empresa como un fenmeno viviente. Lo que estaba en el trasfondo, la cultura, pasar al primer plano. Los detalles concretos y particulares sern encarnaciones de ese proceso viviente, y uno empezar a verse a s mismo como parte del proceso; un agente activo en la recreacin de la cultura de la organizacin.
Observar a los individuos que hablan y a los que escuchan durante las reuniones, detectar los temas que se abordan y los que se ignoran, ayuda a entender el funcionamiento de una organizacin.
Desprendimiento y recepcin
En la antigua Jerusaln haba un prtico muy estrecho, llamado la aguja recuerdan los autores; para atravesarlo, los camellos que transportaban bultos deban ser alivianados de su carga. Algo similar ocurre durante el proceso de aprendizaje que graficaron con el concepto de movimiento en U: en la
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parte cncava de la U tambin hay una suerte de puerta interior algunos entrevistados la describieron como una membrana o un umbral que exige abandonar el equipaje adquirido durante el viaje. Y explican: A medida que la cruzamos empezamos a ver, desde adentro, la fuente de lo que est emergiendo. Y, cuando adoptamos una actitud receptiva, permitimos que cobre existencia.
Cuando se les pregunt a los entrepreneurs qu los impuls a continuar a pesar de las dificultades, respondieron que les result imposible detenerse.
Si la capacidad de suspensin genera mayor conciencia de nuestros pensamientos habituales, la de redireccin abre la puerta a nuevos niveles de conciencia porque permite que superemos la dualidad sujeto-objeto que, normalmente, nos separa de la realidad. Pero, a veces, la gente se aferra a ese nuevo nivel de conciencia, negndose a ver lo que est emergiendo. Es entonces cuando cobra importancia la capacidad de desprenderse de toda nocin adquirida, a fin de poder estar presente en cada momento, de acuerdo con el sentido de presencia usado por los autores. Especialistas en distintas disciplinas han intentado explicar la nocin de desprendimiento. Eleanor Rosch, profesora de psicologa cognitiva en la Universidad de California en Berkeley, apel a la diferencia entre conocimiento analtico y conocimiento primario. En el primero, el mundo est compuesto por objetos independientes; la mente humana es una mquina que, para aprender, asla e identifica esos objetos, encuentra las relaciones posibles entre ellos, guarda los resultados en la memoria, relaciona los elementos de modo que formen una representacin coherente, pero indirecta, del mundo y de s misma, y utiliza esas representaciones para satisfacer su meta de sobrevivir y reproducirse. El conocimiento primario, en cambio, surge de la interconexin de distintos todos y se manifiesta de manera directa (no a travs de representaciones indirectas); es abierto antes que determinado, y en l predomina un sentido de valor incondicional, en lugar de una utilidad condicionada. La accin que genera este tipo de conocimiento es espontnea y no el resultado de la toma de decisiones; una accin compasiva porque se funda en el todo y no en el individuo. Cuando se les pregunt a los entrepreneurs qu los impuls a continuar a pesar de las dificultades, por ejemplo, respondieron que se sintieron obligados a seguir; que les result imposible detenerse. Segn los autores, esa respuesta est relacionada con el pasaje por la segunda etapa del modelo en U. En la primera fase, la de la percepcin, se experimenta el mundo como algo dado; algo que est all afuera. Pero, a medida que nuestra percepcin se transforma e ingresamos en la curva ascendente de la U, empezamos a ver el mundo como algo que se despliega a travs de nosotros. Cuando transitamos el lado izquierdo de la U, el mundo es como es y, ms adelante, como emerge. Cuando avanzamos sobre el lado derecho de la U, el mundo existe a travs de nosotros. Del lado izquierdo, el individuo es un observador del mundo exterior, que es una creacin del pasado; del lado derecho, se convierte en una fuente a travs de la cual el futuro empieza a emerger. Las capacidades de desprenderse y recibir estn relacionadas con la segunda etapa del modelo de aprendizaje en U: la de la presencia, ncleo de la teora del libro. Segn Otto Scharmer, uno de los autores, presencia equivale a pre-sentir; en otras palabras, traer al presente el mayor potencial de nuestro futuro. No slo el futuro en sentido abstracto, sino el mayor potencial de cada uno de nosotros.
Cristalizacin
A juicio de los autores, la mayora de las visiones que conciben los equipos gerenciales son superficiales, producto de una conciencia fragmentada; ideas que una o dos personas tratan de imponer al
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resto. Las grandes visiones, en cambio, cristalizan las intenciones; es decir, se traducen en imgenes que guan la accin. El trmino cristalizacin alude a la manera en que los cristales concentran la luz. Segn Nick Hanauer, fundador de varias compaas y ex miembro del directorio de Amazon.com, los emprendedores se distinguen por crear una visin irresistible. Cuando los lderes tienen una visin fundada en un objetivo trascendente, el foco de la tarea de conduccin migra naturalmente de generar resultados a ocuparse del crecimiento de la gente que genera esos resultados. Un ejecutivo que ejerce este tipo de liderazgo es David Marsing, de Intel, quien desarroll esa habilidad despus de un infarto que estuvo a punto de matarlo. Siempre supe que el trabajo en Intel generaba mucho estrs, pero no haba tomado conciencia del dao que ese ambiente, en alguna medida fomentado por m, poda causarnos a todos. Tras su recuperacin, Marsing decidi introducir varios cambios en el estilo de trabajo, entre los que se contaron ejercicios de reflexin para ayudar a la gente a protegerse de las respuestas tpicas que promueven las grandes organizaciones en situaciones de estrs. Esas nuevas prcticas derivaron en uno de los ms grandes xitos de Intel: Marsing supervis la construccin y puesta en marcha de la Fab 11, la mayor planta de fabricacin de semiconductores, que alcanz su plena capacidad de produccin en tiempo rcord y le permiti a la compaa recuperar una inversin de US$ 2.500 millones en slo cinco meses.
Los prototipos evitan que la gente quede atrapada en la planificacin y permiten que las ideas tomen forma.
Generacin de prototipos
As como la cristalizacin de las visiones tiene un papel crucial en la instancia de alinear el esfuerzo de un equipo tras un objetivo, los prototipos (o experimentos de ciclo rpido) cumplen una misin igualmente importante: evitan que la gente quede atrapada en la planificacin y permiten, a travs de experimentos concretos e improvisaciones, que las ideas tomen forma. John Kao, fundador de The Idea Factory una firma con sede en San Francisco especializada en innovacin, explica que los prototipos son la esencia de todo proceso creativo de diseo. Hacer un prototipo equivale a plasmar las ideas en modelos o simulaciones sostiene Kao, lo cual facilita la comunicacin, en especial entre individuos de diferentes disciplinas. El intercambio de opiniones resultante retroalimenta el proceso: el prototipo se modifica una y otra vez, en un ciclo de iteraciones que culmina cuando se obtiene el resultado deseado, muchas veces no previsto al comienzo.
Institucionalizacin
Todo proceso de aprendizaje culmina en la adquisicin de nuevas capacidades para la accin y en la puesta en prctica de cambios duraderos. Adems de las diferencias ya mencionadas entre los mtodos convencionales de aprendizaje y el modelo en U (que va desde la suspensin de las maneras habituales de pensar a la accin resultante de traer al presente posibilidades futuras), este ltimo se distingue por la institucionalizacin de las capacidades adquiridas; es decir, se crean nuevas instituciones o se transforman las existentes. Sabemos que aprendimos algo cuando ese algo pasa a formar parte de la manera en que hacemos las cosas. Hasta que lo nuevo no se encarne en las rutinas, prcticas y normas institucionales, no se har realidad, apunta Otto Scharmer.
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De la teora a la prctica
Un buen ejemplo del modelo de niveles profundos de aprendizaje, y especialmente de sus consecuencias en trminos de la formacin de instituciones con capacidad constante para aprender, es el caso de Visa Internacional.
Podra una organizacin regirse por los principios y leyes biolgicos? Tal organizacin tendra que evolucionar y reinventarse continuamente.
Visa es propiedad de 22.000 instituciones miembros y su volumen anual de ventas ronda el US$ 1,5 billn. Pero lo ms interesante de Visa no es su xito, sino su diseo, explica Senge. Visa es una red con un sistema de gobernabilidad formal: opera bajo una constitucin que estipula la manera de elegir las juntas directivas, los derechos y obligaciones de sus miembros, el mtodo de admisin y de desvinculacin de las empresas participantes. La compaa naci a fines de los 60, cuando despuntaba la industria de las tarjetas de crdito. No eran momentos fciles. Haba millones de tarjetas falsificadas y las empresas sufran prdidas millonarias. En ese entonces, Dee Hock, el hombre que ms tarde formara Visa, era vicepresidente del departamento de tarjetas de crdito de un banco pequeo. Hock se haba interesado en los sistemas vivientes y en la autogestin durante aos, y consideraba que el apego de los gerentes a las rdenes y el control era un subproducto lgico de considerar a las organizaciones como mquinas, antes que como comunidades humanas. De modo que se propuso suspender sus hiptesis sobre la banca y redirigir su percepcin hacia nuevas oportunidades. A medida que abandonamos nuestro viejo punto de vista y desafiamos el modelo mecanicista de la realidad relata, dejamos de pensar en la jerga bancaria. Adoptamos un enfoque holstico y alcanzamos un nuevo nivel de conciencia. Ahora parece obvio, pero en aquel momento fue una revelacin. No estbamos en el negocio de las tarjetas de crdito ... estbamos, en realidad, en el negocio del intercambio de valor. Hock puso en prctica las capacidades de desprenderse y recibir, pues, segn recuerda, dej de lado mi idea convencional sobre el futuro y trat de crear las condiciones para permitir que emerjan nuevos conceptos. Al cabo de tres semanas, los primeros lineamientos de una visin empezaron a cristalizarse. Una noche de insomnio recuerda me di cuenta de que ningn banco podra crear el mejor sistema mundial de intercambio de valor. Tampoco podra hacerlo una corporacin jerrquica o un gobierno. Pero qu pasara si usramos una fraccin de los recursos de todas las instituciones financieras del mundo y una fraccin de la ingenuidad de la gente que trabajaba para ellas? Pareca imposible disear una organizacin de ese tipo. Sin embargo, record que la naturaleza, en su evolucin, es capaz de producir, con aparente facilidad, innumerables variedades de organismos y organizaciones ms complejas: lluvias tropicales, sistemas marinos y climticos, sistemas inmunolgicos. El enigma fue disolvindose gradualmente, y me dorm. Por la maana, no del todo despierto y navegando en las orillas de la conciencia, me surgi una pregunta fascinante: podra una organizacin como esa, regirse por los principios y leyes biolgicos? Tal organizacin tendra que evolucionar y reinventarse continuamente. Qu pasara si dejramos de discutir sobre la estructura de una nueva institucin y tratramos de pensar en ella como el resultado de cierto cdigo gentico? Hock se dio cuenta de que el cdigo gentico eran las ideas rectoras, el propsito (crear el mejor sistema de intercambio de valor del mundo) y los principios. Tras dos aos de generacin de prototipos y de institucionalizacin, y dos ms en los que se repitieron los ciclos de suspender las hiptesis, ver la realidad, conectarse con el propsito y probar distintas opciones, naci Visa Internacional, una empresa que sintetiza las teoras de aprendizaje y cambio expuestas en Presence. I
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Tan cerca de la igualdad utpica como lo permita, en forma espontnea, la realidad

Dominado por la inequidad extrema de que el ganador se queda con todo

El total no est determinado por una instancia u observacin nica

El total estar determinado por un pequeo nmero de eventos extremos

Lleva un largo tiempo saber qu est sucediendo

Tirana de lo colectivo Es fcil predecir a partir de lo que se ve y extenderlo a lo que no se ve

Tirana de lo accidental Es difcil predecir a partir de la informacin pasada

La historia avanza gateando

La historia pega saltos

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