CAPTULO I EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

1.1.- Planteamiento del Problema

Las organizaciones al igual que los individuos poseen personalidad propia y cada organizacin es diferente una de la otra por sta caracterstica en particular. Ellas estn compuestas por un conjunto de conductas e interacciones en su interior, determinada por los miembros que la integran. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los trabajadores de la empresa, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y es la que permite condicionar el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, estableciendo su modo de pensar, sentir y actuar. El conocimiento de la cultura en una organizacin es de gran importancia, ya que sta expresa claramente las actitudes, conductas y valores que han de tener los empleados en su rea de trabajo, lo cual constituye la base del desempeo empresarial. El desempeo es la manera como los individuos se desenvuelven en su cargo o rea de trabajo, por tal motivo en las organizaciones existen diferentes formas para evaluar el desempeo, con la finalidad de determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, a la integracin de un empleado en la misma, aprovechamiento del potencial de un empleado por su desenvolvimiento en un mejor cargo, etc. La cultura y el desempeo son dos variables presentes en las organizaciones y en los individuos que laboran en ellas. El desempeo de un trabajador va a depender del grado de conocimiento de la cultura en la organizacin. El Grupo SCOTIABANK S.A.A. es una organizacin dedicada a la prestacin de servicios financieros. Nuestro objetivo fundamental sigue siendo ser el mejor banco para ayudar a los clientes a mejorar su situacin financiera,

proporcionndoles soluciones adecuadas a sus necesidades especficas.

Cumpliremos con dicho objetivo y continuaremos trabajando dentro del marco de la estrategia altamente alineada y de cooperacin conocida como Un equipo un objetivo a fin de ejecutar nuestros planes. Cuya meta en comn es la produccin de un servicio ptimo y de calidad que satisfaga las necesidades de los clientes y las exigencias de los mismos. La cultura organizacional del Grupo SCOTIABANK S.A.A., est conformada por las
conductas, costumbres y modos de expresin que son compartidos por el personal que en ella labora, entre los cuales se encuentran: las normas, las actitudes, los valores y el lenguaje-tcnico. La gerencia de sta organizacin financiera ha hecho nfasis en que sus trabajadores conozcan los valores centrales, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin, a travs de muchas formas de informacin, pero a pesar de sus esfuerzos, stos casi nunca son del conocimiento pleno del personal, debido a que existe una alta rotacin de empleados. Pero nuestro punto a favor es

que ellos se encuentran motivados, lo cual se evidencia en el desempeo del personal y por consiguiente en la cartera de clientes del Grupo SCOTIABANK S.A.A que ha aumentado significativamente.

Brindar un nivel de servicio sobresaliente es parte de esencial de la oferta de valor que SCOTIABANK dirige a cada uno de sus segmentos de clientes. Nuestro equipo humano es peridicamente instruido y motivado a dar el mejor servicio. En el 2010 el ndice promedio de clientes muy satisfechos con el servicio del Banco alcanz el 43%, es decir con respuestas de Excelente y Muy Bueno, llegando al 91.5% de Clientes Satisfechos si consideramos las respuestas Excelente, Muy Bueno y Bueno. Complementando los esfuerzos realizados con los equipos de atencin al pblico, SCOTIABANK promueve el mejor servicio en las reas de soporte internas, desarrollando evaluaciones del nivel de servicio al cliente interno y promoviendo acciones de reconocimiento que han permitido elevar significativa y constantemente el ndice de satisfaccin de 56% en el 2009 a 63% en el 2010 (clientes internos muy satisfechos). Por todo lo mencionado anteriormente surge el inters de realizar una investigacin de la cultura organizacional y su influencia en el desempeo laboral del personal de SCOTIABANK S.A.A., Cusco periodo 2010.

1.2.- Justificacin.
Conocer la cultura de la organizacin es relevante en el comportamiento del personal que labora en las organizaciones en la bsqueda de la eficiencia, la eficacia y la innovacin. El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la importancia del presente estudio por cuanto a travs del mismo se pretende despertar la reflexin de la alta gerencia de la organizacin; sobre las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal, considerando que el clima y la cultura organizacional son factores determinantes en la eficacia administrativa tomando en cuenta adems que el comportamiento del grupo est condicionado por la percepcin que tenga ste de la organizacin, por lo que la cultura debe ser desarrollada para lograr un equilibrio entre los grupos de referencia y lgicamente mejorar el desempeo del personal. Una de las caractersticas particulares de la cultura organizacional es que se encuentra en los miembros que componen a la empresa y la influencia de sta en
ellos dar como resultado la consecucin de los objetivos o por el contrario dificultar u obstaculizar el alcance de los mismos. La investigacin que se desarrollaremos en el SCOTIABANK S.A.A., permitir entre otras cosas:

1. El identificar el nivel del desempeo laboral del personal de Scotiabank. 2. El desarrollo de una mejor relacin de trabajo entre las distintas reas que hacen vida dentro de la organizacin. 3. Identificacin de los miembros de la organizacin con los valores, las creencias, la cultura.

1.3.- Delimitacin.
La investigacin estuvo dirigida al estudio de la cultura y su influencia en el desempeo laboral del personal que labora en el SCOTIABANK S.A.A. Cusco, ubicado en la Avenida el sol, calle MARURI N. La investigacin se realiz en un lapso comprendido entre el mes de julio del ao 2011 al mes de agosto del ao 2011.

1.4.- Objetivos de la Investigacin 1.4.1.- Objetivo General: Este proyecto de investigacin busca determinar y analizar la influencia de
la cultura organizacional del SCOTIABANK de la ciudad del cusco, en el desempeo laboral de su personal, en el periodo 2010.

1.4.2.- Objetivos Especficos.

Identificar la vivencia que tiene el personal de SCOTIABANK de la ciudad del Cusco, acerca de su cultura organizacional. Establecer el desempeo laboral del personal de SCOTIABANK de la ciudad del Cusco. Determinar el tipo de cultura organizacional existente en el SCOTIABANK de Cusco. Determinar los elementos de la cultura que inciden en el desempeo del personal que labora en el SCOTIABANK. Indagar acerca del proceso de evaluacin del desempeo en la organizacin.

1.5.- Definicin de Trminos.

Creencias: Estn constituidas por la informacin que recibe del medio (hechos, personas, entre otros.) sin importar mucho si tiene o no posibilidad de verificacin, se toma como cierto, sin ms averiguacin. (Arias, 1996, p.107) Cultura: todas las costumbres, creencias, valores, conocimientos, artefactos aprendidos y smbolos que continuamente se comunican dentro de un conjunto de personas que comparten una forma de vida comn. (Light, 1991, p.105) Desempeo: Se considera que el desempeo del empleado es una consecuencia muy directa de la habilidad del mismo y de su motivacin para realizar el trabajo. (Cammings & Schwab, 1985, p.61)

Eficacia: Logro de los objetivos mediante los recursos disponibles. (Chiavenato, 2000, p.35) Eficiencia: utilizacin adecuada de los recursos disponibles. (Chiavenato, 2000, p. 35) Valores: conviccin bsica de que una forma de conducta especfica o de condicin ltima de la vida son preferibles, en trminos personales o sociales, a otra forma de conducta o condicin ltima de la vida contraria u opuesta. (Robbins, 1993, p.173)

CAPTULO II MARCO TERICO:

2.1.- Antecedentes de la Investigacin. Para la realizacin de la investigacin se utilizaron diversas fuentes de apoyo entre las cuales podemos destacan las siguientes tesis colgadas en internet de la UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO MONAGAS: Torres F. Enma C. Y Rivas M. Yoneida (2000) en su trabajo identificado como Anlisis de la cultura organizacional de Corp Banca, sucursal plaza piar Se plantearon analizar la cultura organizacional de esa institucin; y encontraron que Corp Banca posee una cultura organizacional fuerte, existe un alto nivel de cooperacin entre sus miembros, los cuales se identifican con la organizacin y la gerencia se preocupa por los resultados arrojados por la organizacin. (p.52) Challa (1994) en su investigacin identificada como Cultura organizacional y desempeo laboral relaciona estas dos variables en una institucin educativa y se encontr en el estudio realizado la presencia de una cultura organizacional dbil y fragmentada, bajo desempeo laboral, poca identificacin de los empleados con la cultura y el desempeo. La conclusin fue que la cultura organizacional dentro de las instituciones educativas, constituye una desventaja, cuando los valores, las normas, las creencias, las expectativas no son compartidas, stas no favorecen el progreso ni el desarrollo institucional. (p.53). Fermn Laura y Perfecto Ayumary (2003-2004) en su trabajo de investigacin titulado como: Estudio de los valores y la cultura organizacional de la Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas (E.C.S.A) de la Universidad De Oriente, (UDO) Ncleo Monagas tenan por objeto analizar los valores y la cultura organizacional de dicha institucin, determinando que la E.C.S.A. presenta fallas en el sistema de comunicacin, situacin que afecta varios elementos de la cultura organizacional de la misma, por lo que sugirieron la aplicacin de una auditoria de comunicacin a fin de solventar la problemtica. Por otro lado Daz Rodrguez Mara Gabriela realiz un trabajo denominado Diagnostico de la cultura organizacional del Centro Mdico S.A., Maturn (2001-

2002), ella realiz un diagnstico de la cultura en la empresa antes mencionada, donde concluy que la organizacin posee una cultura relativamente fuerte, es decir, la mayora de sus empleados se sienten plenamente identificados con la misma.

2.2.- Evolucin Histrica de la Cultura Organizacional

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, artes, invenciones, tecnologas, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. El origen del concepto de cultura organizacional, puede ubicarse en Alemania durante la segunda mitad del siglo XIX, especficamente en el ao 1880, hasta entonces la cultura careca de importancia. A partir de esta dcada surge la preocupacin por el estudio de la cultura en las organizaciones, para que stas marchen mejor, sean ms eficientes o para que logren objetivos tales como elevar la calidad de vida y aumentar la productividad. (Debates I.E.S.A, 1997, p.59). Hace 20 aos se pensaba que las empresas eran, en su mayor parte medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas; tenan niveles verticales, departamentales, relaciones de autoridad y as sucesivamente. Pero las instituciones son ms que eso porque a semejanza de los individuos, tambin poseen personalidad. Pueden ser rgidas o flexibles, poco amigables o apoyadores, innovadoras o conservadoras. En aos recientes los tericos organizacionales han comenzado a aceptar esto, al reconocer la importancia que tiene la cultura en la vida de los miembros de una organizacin. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. La cultura organizacional es aprendida y compartida por los integrantes de la empresa con el fin de solventar los conflictos que se presentan y

fundamentalmente para la gestin empresarial.

2.3.- Concepto de Cultura Organizacional:

Los valores, normas, costumbres y rituales de las culturas no aparecen de forma gratuita. Adoptan un curso evolutivo y reciben la influencia de la poltica, religin, idioma y otros aspectos culturales. Los individuos y grupos en la sociedad desempean una funcin importante en el curso que adopta una cultura en el tiempo. La cultura y las subculturas (menos dominantes) de una nacin influyen en la forma en que se realizan las transacciones organizacionales. El conocimiento, el respeto y la flexibilidad para afrontar las diferencias en la cultura nacional se han vuelto factores importantes que los administradores deben considerar en sus planes. Aprender a operar en un mundo en el influyen las diferentes culturas nacionales es ya un requisito obligatorio para una administracin efectiva. Es importante que los administradores entiendan tanto la cultura nacional como las diversas caractersticas de la cultura organizacional. Cuando una persona pasa de una empresa a otra, o incluso de un departamento a otro en la misma empresa, siente y experimentan diferencias entre los entornos. Tratar de adaptarse a estos diferentes entornos supone aprender valores, procesar de forma nuevas la informacin y trabajar dentro de un conjunto establecido de normas, costumbres y rituales. Anques la adaptacin es difcil, pueden entenderse mejor al aprender sobre la cultura organizacional. Las organizaciones operan eficientemente solo cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los valores son los deseos o necesidades afectivas y consientes de las personas que guan el comportamiento. Los valores individuales de una persona orientan el comportamiento en el trabajo y fuera de l. Si el conjunto de valores de una persona es importante, la orientara y tambin le permitir comportarse en forma congruente de una situacin a otra. Los valores son las ideas de una sociedad sobre lo correcto y lo incorrecto, como la idea de que es inmoral lastimar fsicamente a alguien. Los valores se transmiten de una generacin a la siguiente y se comunican por medio de los sistemas educativos, religin, familias, comunidades y organizaciones. Los valores de una sociedad ejercen influencia en los valores organizacionales debido a la naturaleza interactiva del trabajo, el ocio, la familia y la comunidad. La cultura estadounidense le ha otorgado histricamente un lugar medular al trabajo en su conjunto de valores.

El trabajo es an una fuente de respeto personal y recompensa material en Estados Unidos. El trabajo tambin constituye un espacio en donde se logra el crecimiento y realizacin personal. A medida que se diversifique culturalmente cada vez ms la demografa y la composicin de la fuerza laboral, ser un importante que los administradores conozcan el sistema de los valores y orientaciones de la fuerza laboral. Cultura organizacional Si una persona entra al broadmoor hotel en colorado springs, el breakers hotel en west palm beach o el four seasons resort en california, hay cierta atmosfera, sensacin y estilo nicos. Estos hoteles poseen personalidad, encanto. Cuenta con una cultura organizacional anclada que influye en la forma como responden los clientes y cmo interactan los empleados con los clientes. Aunque la cultura no se ve, si se siente o percibe en las actitudes, emociones y percepciones de las personas. McDonalds tambin trasmite un claro mensaje cultural. Los 13000 restaurantes de esta red prestan atencin a la calidad, servicio y limpieza, Ray Kroc, el fundador, infundi esta anclas culturales en McDonalds. Ejerci una influencia significativa en lo que es McDonalds en todo el mundo, desde Tokio hasta chicago y Mosc. Kroc proyecto su visin y apertura en cuanto lo que sera McDonalds para los clientes. Le dio a en McDonalds una finalidad, metas y fundamento cultural. Bien sea que el anlisis se centre en un gran hotel que irradia cultura o un restaurantes de en McDonalds que proyecta la visin de su fundador tiene del negocio, la cultura forma parte de la vida organizacional e influye en el comportamiento, actitudes y efectividad general de loa empleados.

Definicin de cultura organizacional

Pese a ser un concepto importante, la cultura organizacional, como perspectiva para entender el comportamiento de individuos y grupos dentro de las organizaciones, tienen sus limitaciones. En primer lugar, no es la nica forma de ver las organizaciones; en segundo lugar como muchos otros no hay un par de teoras o investigadores importantes que definan el concepto de la cultura organizacional del mismo. Algunas definiciones son las siguientes: Smbolos, idioma, tecnologas, rituales y mitos. Guiones organizacionales derivados de los guiones personales del fundador o de los fundadores o del lder o de los lderes dominantes en la organizacin. Es un producto; es histrica; se basa en smbolos; y es una abstraccin del comportamiento y los productos del comportamiento.

La cultura organizacional es lo que los empleados viven y como est vivencia crea un patrn de creencias, valores y expectativas. Edgar Schein definido la cultura organizacional como: Un patrn de premisas bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo que conforme aprende a enfrentar los problemas externos de adaptacin e integracin interna, evidencian que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo valido y, por tanto, para transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas. La definicin de Schein indica que la cultura supone premisas, adaptaciones, percepciones y aprendizaje. Tambin afirma que la cultura de una organizacin tiene tres capas. La capa I incluye artefactos y creaciones visibles, pero a menudo no interpretables. Un informe anual, un boletn informtico, divisiones fsicas entre trabajadores y muebles son ejemplos de artefactos y creaciones. En la capa II estn los valores o las cosas importantes para la gente. Los valores son necesidades consientes y efectivos. En la capa III estn las premisas bsicas que indican al individuo como percibir, pensar y sentir el trabajo, las metas del desempeo, las relaciones humanas y el desempeo de los colegas. Los pensamientos y percepciones de una persona suelen mantenerse en un plano subconsciente. Los sentimientos que se albergan sobre una estancia en un motel o sobre la estancia en el Breakers hotel suelen ser diferentes y difciles de expresar. La cultura de una empresa se infiere al considerarlos aspectos perceptibles por ejemplo: el uniforme, frases o dichos compartidos, comportamiento compartido y sentimientos compartidos. MODELO ORGANIZACIONAL DE TRES CAPAS SCHEIN Ejemplos de atributos culturales Documentos Distribucin fsica Mobiliario Lenguaje Jerga tica y prcticas laborales Trabajo en das feriados Lealtad Compromiso Ayudar a los dems El desempeo conduce a recompensas Equidad en la administracin

Competencia valorada

ARTEFACTOS Y CREACIONES Tecnologa Arte Patrones de comportamiento visible y audible VISIBLES PERO A MENUDO NO DESCIFRABLES

VALORES Comprobables en el entorno fsico Comprobables solo por consenso social MAYOR GRADO DE CONOCIMIENTO

PREMISAS BSICAS Relacin con el entrono Naturaleza de la realidad, tiempo y espacio Naturaleza de la naturaleza humana Naturaleza de la actividad humana Naturaleza da las relaciones humanas SE ACEPTAN SIN MAYOR CUESTIONAMIENTO; PRECONSCIENTE INVISIBLE

La cultura organizacional y sus efectos Debido a que la cultura organizacional comprende expectativas, valores y actitudes compartidos, influye en individuos, grupos y procesos organizacionales. Se influye en los miembros para que sean buenos ciudadanos y cooperen. Por tanto, si en la cultura es importante prestar un servicio de buena calidad al cliente, se espera que el individuo adopte este comportamiento. As, si por otra parte el hecho de sujetarse a un conjunto especifico de procedimientos al tratar a los clientes es la norma, entonces se esperara, reconocera y recompensara este tipo de comportamiento. Los investigadores que han propuesto y estudiado el efecto de la cultura en los empleados indican que ofrece y fomenta un aserie de estabilidad. La cultura de las organizaciones ofrece una sensacin de estabilidad y de identidad organizacional. Ejemplo Walt Disney puede atraer, desarrollar y conservar a trabajadores de gran calidad debido a la estabilidad y el orgullo de identidad que a compaa al hecho de formar parte del equipo de Disney.

Robbins (1996) plantea que: La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre los miembros de una organizacin y que distingue a una de las otras. (p.681) A lo mencionado citado anteriormente se puede aadir que la cultura no es un factor apreciable a simple vista y mucho menos tangible, pero es de vital importancia que los miembros de una organizacin conozcan y comprendan el entorno laboral al cual pertenecen, con el fin de alcanzar los
objetivos, las metas, la misin y la visin de la empresa.

2.4.- Elementos de la Cultura Organizacional

Dentro de la cultura se encuentran una serie de elementos entre los cuales tenemos: los valores, las costumbres, ritos, historias, hroes, entre otros. Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de conducta o estado final de existencia es preferiblemente desde el punto de vista social o personal a otro modo contrario o estado de existencia. Costumbres: Se define como el hbito o el conjunto de usos que posee un pas o un individuo, la cual permite diferenciarlo de los dems. Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, las metas ms relevantes y que indican quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. Historias: Son aquellos cuentos o ancdotas famosas, que circulan en la mayora de las empresas, el cual narra hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y por supuesto a la alta gerencia. Su funcin principal es plasmar el pasado en el presente. (Robbins S. 1996. p. 625). Hroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen, transmiten y hacen que perdure una cultura. (Opinin propia).

2.5.- Tipos de Cultura Organizacional

Hellriegel Don/ Slucum John (2004), describe las siguientes: Cultura burocrtica: Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operacin establecidos como una norma tiene una cultura burocrtica. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad estn claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales y los empleados creen que su deber es conducir segn el libro y seguir los procedimientos legalistas. (p.388) Cultura de clan: La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin, el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para los ms nuevos. El clan est consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente documenta sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan estos valores. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresa. Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y reconoce su destino comn en la organizacin. (p.p. 389, 390)

 Cultura emprendedora: Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y

creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experiencia, la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a medianas, que todava son administradas por su fundador, como La Microsoft, Dell y muchas otras. (p.390) Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes especialmente aquellos que son financieros y se

basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participacin en el mercado). Una competitividad enrgica y la orientacin hacia las ganancias prevalecen en toda la organizacin. En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeo y la organizacin promete un nivel especfico de remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeo se intercambian por mayores remuneraciones, segn se seala en el acuerdo. Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir ms de lo que se especific originalmente. La organizacin no promete seguridad (ni la da a entender) y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato es renovable cada ao si cada parte desempea sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros. (p.p. 390,391)

2.6.- Clasificacin de Cultura Organizacional.

Robbins (1996) da a conocer las siguientes clasificaciones: Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. En donde la administracin deber preocuparse menos por establecer reglas y reglamentos formales para guiar la conducta de los empleados. Cultura dbil: existe mucho desperdicio de tiempo, los empleados no saben por dnde empezar, por lo cual se hace necesario la implementacin de reglas y reglamentos formales que orienten o guen la conducta de los trabajadores.( Pgs.685-686)

2.7.- Caractersticas de la Cultura Organizacional

Robbins (1996) sugiere las siguientes caractersticas: Innovacin y asuncin de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados: Grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. Orientacin hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. Orientacin al equipo: Cuando las actividades estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energa: Grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.(Pgs.681-682)

2.8.- Funciones de la Cultura Organizacional:

Segn Robbins (1996) la cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin: En primer lugar tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. Por ltimo la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. (pg. 687).

2.9.- Evaluacin del Desempeo. Idalberto Chiavenato (2000) dice: La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro de una organizacin pueden llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. (p.357) 2.10.- Desempeo y Cultura Organizacional La cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeo empresarial, por lo que un modelo que simule el funcionamiento de la organizacin con fines de un diagnostico de cultura no debe slo incluir los indicadores propios de los sistemas culturales, sino tambin los indicadores de los sistemas de gestin y humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderacin significativa. Sin embargo los procedimientos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no evalan la connotacin que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelacin entre ellos y de stos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocer tericamente la influencia de la cultura en el desempeo, no exista una forma prctica de demostrarlo y en que se limite la visin y alcance que se tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de encasillar en una determinada clasificacin o tipo, al predecir el tipo de cultura que le conviene a la empresa. Esto, puede dar resultados en una organizacin y no en otras, lo que demuestra que no existe un tipo de cultura ms eficaz que otra, sino que la influencia de sta en el 18

desempeo est condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelacin entre los sistemas culturales, de gestin y humanos y de stos con el entorno. (www.google.com) 2.11.- Caractersticas Organizacionales. 2.11.1.- Resea histrica del Centro Clnico Quirrgico Divino Nio, C.A. El 25 de Octubre de 1996, fue fundado e inici sus actividades el Centro Clnico Quirrgico Divino Nio, C.A. Institucin Asistencial Privada, creada con el fin de proporcionarle un servicio confiable, eficiente y humano a nuestros pacientes, en un conjunto de instalaciones con servicios de alta tecnologa que permiten un optimo desempeo y aprovechamiento de sus usuarios, dentro de los requerimientos y normativas pertinentes, contando actualmente con cuatro (4) edificaciones, la principal o edificio nmero 1 donde funcionan las unidades: hospitalizacin, emergencia las 24 horas, quirrgica, terapia intensiva, cardiologa, cuidados coronarios, endoscopia, rayos x, laboratorio clnico, diettica y cocina-restaurante; edificio nmero 2 donde funcionan los consultorios mdicos con diversas especialidades de la medicina, historias mdicas, unidad docente y saln de usos mltiples, masajes-relajacin; el edificio nmero 3 donde funcionan las unidades de video e imagen, tomografa, mamografa y resonancia magntica y el edificio nmero 4 donde funciona la unidad de anlisis actitudinal a travs del servicio psicoteraputico. 19

2.11.2.- Misin. Brindar la ms alta calidad y atencin en cada uno de nuestros servicios de salud. 2.11.3.- Visin. Ser la mejor clnica venezolana en medicina preventiva y curativa como lderes e innovadores de gran calidad con proyeccin internacional. 2.11.4.- Valores Centrales de la Organizacin. Nuestros valores son el soporte del negocio: tica Respeto Calidad Responsabilidad Compromiso Capacitacin permanente (el recurso humano es nuestra prioridad) Gerencia profesional basada en mritos y sin distingo.

CAPITULO III MARCO METODOLGICO:

ste captulo describe la metodologa utilizada por los investigadores para la realizacin del trabajo de investigacin: 3.1.- Diseo de la Investigacin. 3.1.1.- Tipo de investigacin. La investigacin que se realiz fue de campo, debido a que la informacin se obtuvo directamente del lugar objeto de estudio. Al respecto Sabino Carlos (1986) define la investigacin de Campo de la siguiente manera: Son los que se refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo (p.77). 3.1.2.- Nivel de la Investigacin. La investigacin fue descriptiva, porque estuvo apoyada en un conjunto de teoras y material bibliogrfico que permitieron analizar la cultura organizacional y su relacin con el desempeo laboral del personal adscrito al Centro Clnico Quirrgico Divino Nio C.A. Sabino (1986), dice acerca de la investigacin descriptiva lo siguiente: 20 21

Su preocupacin primordial radica en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De sta forma se pueden obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada. (p. 51). 3.2.- Poblacin. La poblacin la conform el personal que labora en el C.C.Q. Divino Nio, C.A, la cual alcanza un total de 164 individuos. Tamayo y Tamayo Mario (2002) se refiere a la poblacin como: La totalidad de un fenmeno de estudio, que incluye la totalidad de unidades de anlisis o entidades de poblacin que integran dicho fenmeno y que deben cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de unidades que participan de una determinada caracterstica, y se le denomina poblacin por constituir la totalidad del fenmeno adscrito a un estudio o investigacin. (p. 176). En pocas palabras, el autor quiere decir que una poblacin est constituida por personas o elementos cuya situacin se est investigando. 3.3.- Muestra. Para la realizacin de la investigacin se obtuvo una muestra representativa de la poblacin. Tamayo y Tamayo Mario (2002) dice que la muestra es: una reducida parte de un todo, de la cual nos servimos para describir las principales caractersticas de aqul. (p. 320). 22

Los investigadores utilizaron el procedimiento de seleccin de muestreo intencional. Namakforoosh Mamad Naghi (1989) dice: En el muestreo intencional todos los elementos muestrales de la poblacin sern seleccionados bajo estricto juicio personal del investigador. En ste tipo de muestreo el investigador tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales. (p. 193). 3.3.1.- Criterios para la Seleccin de la Muestra Intencional: La muestra la conforma el personal administrativo, las enfermeras, y los camilleros. Los mdicos y el personal de mantenimiento y vigilancia no forman parte de la muestra. Vale destacar que los mdicos no estn incluidos en la nmina de la clnica, debido a que stos profesionales de la salud cobran por honorarios y tienen un convenio con la organizacin, con el fin de prestar atencin mdica en el recinto, pero ellos pagan el alquiler de los consultorios, entre otros convenios. El personal debe tener por lo menos 1 mes laborando en la organizacin para ser tomados como muestra. La muestra qued integrada por 30 personas representativas de cada una de las secciones de trabajo que conforman la estructura organizativa de la institucin tal y como se presenta a continuacin: 23 POBLACIN 3.3.2.- Cuadro Demostrativo de la Muestra Seleccionada: SECCIN DE TRABAJO 7 Departamento de R.R.H.H. 4 Departamento de facturacin 2 Archivo 2 Caja 4 Historias mdicas 12 Laboratorio 15 Departamento de administracin 2 Recepcionista 7 Departamento de contabilidad 20 Mantenimiento y vigilancia 6 Departamento de sistemas 42 Enfermeras (os) 23 Camilleros 5 Farmacia 13 Cocineros y camareras Total 164