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Prsent par par : xxxxxxxxxxxx Propos : YAHIAOUI Taous

La structure interne de lentreprise

Section REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE : Fevrier 2011


MINISTERE DE LA FORMATION ET DE L'ENSEIGNEMENT PROFESSIONNELS CENTRES DE FORMATION PROFESSIONNELLE ET DE L'APPRENTISSAGE KRRAD RACHID ANNEX C.N.E.T

Thm e LA STRUCTURE INTERNE DE


LENTREPRISE

La structure interne de lentreprise Introduction : La question de lorganisation des entreprises a t pose la fin du 19 me sicle dans un contexte caractris dune part, la rvolution des transports et des communications, dautre part la distribution et la production de masse. La rvolution de la production sopra plus lentement que celle de la distribution car elle dpendait la fois du progrs technique et des innovations en matire dorganisation. Laugmentation de la productivit exigeait que soient inventes de nouvelles machines et de nouvelles mthodes de production. Dans toutes les entreprises de production, la ncessit de coordonner des flux importants de marchandises entre divers processus de production conduit au recrutement de nombreux cadres et la mise au point dune organisation du travail industriel do lapparition de la notion de structure, comprise comme le squelette de lorganisation (ANONYME1) 1. Dfinition de lorganisation : On entend par organisation la structure qui ordonne les taches et les processus fin datteindre les objectifs de manires optimale, autrement dit organiser consiste dfinire une structure pour lentreprise et encadrer la mise en place des processus de travail (ZGER, 2005). Elle peut sappriender selon deux aspects differents : Dun point de vue statatique : Organiser cest tablir un tat, une hirarchisation des differente personnes composant lentreprise. Dun point de vue dynamique : Organiser cest tudier le fonctionnement dune entreprise, analyser comment elle met en uvre les differents moyens dont elle dispose pour atteindre les objectif quelle sest fix. 2. Dfinition de structure : La structure correspond lossature, au squelette de lorganisation. Selon (MINTZEBERG, 1998), La structure de lentreprise peut etre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncssaire entre ces taches .

La structure interne de lentreprise Dans ce point de vue, la structure correspond la manire dont les taches, les portes de travail (taches et responsabilits) et les liaisons (relation entre les postes de travail) sont disposs et stabiliss au sein de lentreprise (Comptabilit gnrale de lentreprise : instruments et procdures (MANDOU, 2008). 3. Dfinition de lorganigramme : L'organigramme est la reprsentation graphique de la structure d'une organisation. Il permet de visualiser les diffrents organes, leurs tches, leurs responsabilits, mais aussi les relations entre ces organes. C'est la fois un outil d'analyse qui permet de pointer des anomalies ou des insuffisances et un instrument d'information qui permet de se situer dans la hirarchie (en interne) ou qui reflte une image de l'entreprise (en externe) (MILLARET, 2009). Plusieurs tapes sont ncessaires la conception d'un organigramme : Faire l'inventaire des personnes intgrer. Reporter dans un tableau le nom, la fonction, le hirarchique, le subordonn. Tracer la ligne hirarchique :
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en procdant niveau par niveau (mme niveau = mme ligne horizontale), inscrire dans le cartouche le nom et la fonction du responsable, tracer les cartouches des personnes directement sous sa responsabilit.

Porter une particulire attention aux spcificits lies l'tat-Major et aux services fonctionnels. Il faut placer les fonctionnels au-dessous de la personne qu'ils conseillent et au-dessus des services sur lesquels ils ont une dlgation d'autorit.
Faire un contrle par rapport l'effectif (MILLARET, 2009).

4. Les diffrents organes de lentreprise et leurs relations : Les organes oprationnels ou dexploitation : fabrication, vente, conception Les services fonctionnels : finance, comptabilit, GRH, maintenance des quipements Les organes dtat-major : conseillent et assistent

La structure interne de lentreprise

Figure n1 : Reprsentation schmatique de larchitecture de lentreprise (ANONYME2)


5. Les diffrents types de structure :

Il existe plusieurs types de structures 5.1. Structure hirarchique : Elle repose sur le principe dunicit du commandement, chaque salari ne dpendant que dun seul suprieur hirarchique. Avantages : simplicit du commandement, clart et scurit. Inconvnients : cloisonnement, mauvaise circulation de linformation, lourdeur, bureaucratie (ANONYME2).

Figure n2 : Reprsentation schmatique de structure hirarchique (ANONYME2)

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5.2. Structure fonctionnelle : Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de lautorit et de pluralit du commandement, tout salari dpendant de plusieurs chefs, chacun nayant autorit que dans son domaine de comptence. Avantages : spcialisation trs efficace du personnel, regroupement des comptences. Inconvnients : possibilit de conflits engendrs par la multiplicit du commandement, risque de dilution des responsabilits (ANONYME2).

Figure n3 : Reprsentation schmatique de structure fonctionnelle (ANONYME2)

5.3. Structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) Elle repose sur le principe dunicit du commandement et de la ncessit de recourir des organes de conseil composs de spcialistes. Des conseillers spcialiss dans des domaines prcis sont attachs aux chefs hirarchiques. La hirarchie dcide. Les responsables fonctionnels aident la dcision. On a alors 2 lignes : - la ligne de commandement (directeurs oprationnels). - la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d'ordre). Cette structure sappelle aussi staff and line (staff : conseille line : pouvoir de dcision). Inconvnient : risque de relations difficiles entre les oprationnels et les fonctionnels (ANONYME2).

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Figure n4 : Reprsentation schmatique de structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) (ANONYME2).

5.4. La structure divisionnelle : Elle repose sur le principe de la dcentralisation du pouvoir et de la dcentralisation des dcisions. La forme divisionnelle distingue trs nettement la direction gnrale et les directions oprationnelles. Dans cette structure l'activit est dcoupe en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie appels divisions. Celles-ci sont cres selon une logique de march, de produit, de couple produit-march, dactivit ou de type de clientle. Avantages : autonomie des divisions, culture commune du produit, taille humaine des divisions (meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable soccupe de toute la vie du produit et la direction gnrale peut se consacrer son rle de stratgie (ANONYME2). Inconvnient : des conomies dchelle peuvent tre perdues cause de la multiplication des services fonctionnels (comptabilit, marketing, etc. ), rpartition des moyens communs entre plusieurs divisions coteuse et perte en expertise, intrt du groupe moins important par rapport aux intrts de la division (qui devient autonome)

La structure interne de lentreprise

Figure n5 : Reprsentation schmatique de structure divisionnelle (ANONYME2).

5.5. La structure matricielle : Elle repose sur un principe de dualit de commandement. Elle combine le dcoupage par fonction et par division, chaque individu ayant 2 suprieurs, un chef de projet voluant en fonction des besoins et un suprieur permanent. Elle est axe sur l'ide de "groupe de projet". Le dcoupage des activits se fait selon 2 critres : - par fonction spcialise (commercialisation, production, ...). - par produit ou par projet. Avantage : bien adapte une gestion par produit ou par march, permet de profiter des comptences de deux responsables. Inconvnient : manque parfois de coordination (dualit du commandement), risque de conflits, cots levs ANONYME2).

La structure interne de lentreprise

Figure n5 : Reprsentation schmatique de structure matricielle (ANONYME2).


6. Les nouvelles formes dorganisation :

Les structures voluent aujourdhui vers une plus grande ractivit et flexibilit pour sadapter rapidement aux volutions de lenvironnement. Lentreprise recherche de la souplesse et se rorganise autour des besoins personnaliss du client (ANONYME, 2009).
6.1.

La structure par projet : Dfinition du management par projet : rassembler des ressources dans un but prcis

pour une dure dtermine et en confier la responsabilit quelqu'un de bien identifi. Exemples de projets : lancement dun nouveau produit, informatisation dune

entreprise, certification, amlioration de la qualit, des dlais


6.2. La structure plate :

La structure plate tend gommer les diffrences hirarchiques et permettre l'ensemble du personnel d'tre cratif et l'coute du march (ANONYME, 2009).
6.3.

Entreprise en reseau :

Un rseau est un ensemble dentits travaillant en coopration dans un but commun, qui confient leur leadership une unit du rseau. Une structure en rseau est compose de ples (entreprises services ou individus selon la taille du rseau) et de connexions de nature varie.

La structure interne de lentreprise Il peut sagir :

Dun rseau organis en interne : ex : intranet, tltravail Dun rseau organis en externe : ex : sous-traitance, partenariats, change de donnes informatises (EDI)

Lintrt du rseau est que sa structure dcentralise et sa ligne hirarchique relativement plate sont des facteurs de flexibilit et de motivation. Le dveloppement des moyens informatiques modernes est aussi lorigine du succs de la notion de rseau. Au sein dune entreprise, la cration dun intranet modifie profondment les manires de travailler. Vers lextrieur, les entreprises ouvrent de plus en plus une partie de leur intranet dautres entreprises partenaires. Des entreprises sassocient pour crer un extranet dans le cadre de la sous-traitance ou le partage de ressources communes (ex : ressources informatiques). Le rseau permet galement de raliser des conomies (en vitant les cots de transaction
comme les cots dinformation). Par

contre, la difficult du rseau demeure la coordination

entre les units.


6.4.

La reconfiguration (le reengineering)

Cest une refonte complte de lorganisation partir des processus oprationnels du travail pour rduire les cots et amliorer la qualit. Lentreprise doit donc repenser compltement son organisation. Cette mthode sadresse surtout aux entreprises qui doivent faire face des baisses des effectives suite des licenciements. 6.5. Lexternalisation

Il sagit de confier une fonction de lentreprise un partenaire extrieur indpendant. Les fonctions confies autrefois taient rduites aux activits juges les moins rentables. Mais cette pratique se dveloppe depuis que les entreprises cherchent se recentrer sur leur mtier de base et les fonctions externalises sont de plus en plus importantes.
6.6.

Lentreprise virtuelle :

Il sagirait dune organisation en rseau pousse son maximum : la firme qui assure son leadership sur les autres (la firme pivot) ne conserverait quun petit nombre de comptences clefs et externaliserait toutes les autres activits vers dautres entreprises, relies entre elles grce) un rseau informationnel. On parle doutsourcing

La structure interne de lentreprise

Les facteurs dvolution des structures Chaque entreprise est un cas spcifique, il ny a donc pas de structure idale. De mme, lide classique dune structure immuable valable pour toutes les entreprises a t dmentie parles faits. Les lments influenant lvolution dune structure :

Le systme technique : les nouvelles technologies de linformation et de communication

(NTIC) bouleversent les structures existantes : les technologies dInternet facilitent les changes dinformations, amliorent la communication interne et externe des entreprises.

Lge : plus une organisation est ge et plus elle sera formalise. Les procdures ont Lenvironnement : stable : structure fonctionnelle, centralise ; structure souple,

tendance salourdir et il y a un risque dinertie. dcentralise


Taille : de lentreprise : plus la taille est importante, plus la structure est complexe. la stratgie de lentreprise. Ces facteurs trs complmentaires conduisent transformer les structures dentreprise

La structure dcoule de

et les modes dorganisation du travail (MILLARET, 2009)