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- BPM -
Alinear negocios y TI
Proveer agilidad
Agenda
1. Introducción
2. Organización y Gestión por Procesos
3. Business Process Management (BPM)
4. BPM Proyectos
5. El futuro - tendencias
2
Bibliografía / Webliografía
• Havey, M.: Essential Business Process Modeling, 2005
• Introducción a BPM para Dummies, edición especial de
Software AG, 2008
• White, Stephen A.: BPMN Modeling and Reference Guide
- Understanding and Using BPMN, 2008
• http://www.bpm-research.com/
• http://www.brsilver.com/wordpress/
• http://www.bpmchile.org/
• http://www.workflowpatterns.com/
3
• Introducción – Una vista panorámica
4
“If you’re not confused about what’s been
happening in the world of workflow and
Business Process Management, then you
haven’t been paying attention.”
[Jon Pyke, Chief Technology Officer Staffware Plc]
5
Por lo tanto …
“Lo importante es no dejar de cuestionar…”
[Albert Einstein]
6
La vista panorámica
- el contexto empresarial -
[http://bpminsights.blogspot.com/2006/11/big-picture.html]
7
• Workflow (el flujo de trabajo),
• La secuencia de actividades que entrega un resultado para
una organización. Se analiza la secuencia para detectar
desperdicio, fuentes de errores, fuentes de retrasos y
otras impedimentos para un flujo del trabajo eficiente.
8
• Metrics (métricas)
• Definir indicadores que muestren si la empresa
cumple con los objetivos
• Para indicar medidas para mejorar los procesos
• Una empresa que esta enfocada en ser líder de
costos (cost leadership) necesita otras métricas
que una empresa que esta enfocado en el
servicio al cliente
• Se pueden ponderar las métricas según su
importancia para lograr los objetivos de la
empresa. Las métricas con mas peso dan también
orientación para el mejoramiento de procesos
9
• Governance (la gobernabilidad)
• Gobernabilidad también tiene un impacto en
el mejoramiento de los procesos. Muchos
procesos son ineficientes debido a las normas,
reglas y políticas existentes. Ellos afectan las
iniciativas de mejoramiento.
• Si son externos (leyes etc.) no se puede hacer
mucho, pero si son internos se tiene que
pensar en revisarlos
10
• Personnel (los empleados)
• Buenas practicas con respecto a la contratación de
empleados facilita la incorporación de “process thinkers”
(personas que piensan en procesos).
• Una capacitación que se realiza de una manera metódica
asegurará coherencia en la manera como se realiza y se
mejora el trabajo dentro de una organización.
• Una condición previa para lograr resultados excelentes es
la gente que esta a cargo de la realización de la
actividades y el trabajo en una empresa.
• La “calidad” de estas personas se asegura a través de un
proceso de contratación bien diseñado que apoya la
realización de los objetivos de la organización.
11
• Environment (el entorno)
• Tanto los factores internos, como p.ej. la
estructura de una organización o/y la
infraestructura física, como los factores
externos, incluyendo los mercados de
objetivo y factores económicos pueden influir
el diseño de los procesos de una empresa.
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Conceptos convergentes
Business
Gober- Process
nabilidad Gober- Manage-
* nabilidad* ment
Procesos (BPM)
Business
Process
Manage-
ment Service
Oriented
(BPM)
Architecture
(SOA)
Service
Oriented
Architec-
ture
(SOA)
13
* Mas preciso: Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio
[http://www.pa.com.au/sunsystems/newsletter/images/diagram.jpg]
La vista panorámica del problema
el cual BPM pretende solucionar
14
15
16
El contexto – un poco mas “técnico”
[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]
17
• Business plans (el plan de negocio)
• La misión, la visión y los objetivos del negocio. Los demás
componentes deben ser coherentes con este componente y
ayudar a cumplirlo.
• Business process and Information architecture (los procesos del
negocio y la arquitectura de información)
• Los procesos del negocio que se realizan para cumplir y lograr
los objetivos de la organización.
• System architecture (la arquitectura de los sistemas)
• Los sistemas que son necesarios para apoyar y ejecutar los
procesos del negocio. Los sistemas normalmente están
basados en tecnologías. Las tecnologías como p.ej. las bases de
datos o de procesos son parte de la infraestructura
• Infrastructure architecture (la infraestructura)
• La infraestructura de software y hardware que es necesario para
apoyar a los sistemas de información.
[http://www.theeagroup.net/ea/Default.aspx?tabid=1&newsType=CategoryView&CategoryID=6]
18
Governance
Management
Operational
[Scheer, A. W.: Geschäftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008:
http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt]
19
Agenda
• La organización y gestión por procesos
• ¿Qué es un proceso?
• ¿Por qué organizarse y manejar las empresas por
procesos?
• BPO – Business Process Orientation
• Misión – visión – estrategias – procesos de
negocio
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¿Que es un proceso de negocio?
• Un proceso de negocio es un conjunto de tareas
relacionadas lógicamente llevadas a cabo para
lograr un resultado de negocio definido.
• Cada proceso de negocio tiene sus entradas,
funciones y salidas…
• Es una colección de actividades estructurales
relacionadas que producen un valor para la
organización, sus inversionistas o sus clientes.
• Es por ejemplo el proceso a través del cual una
organización realiza sus servicios a sus clientes.
[Wikipedia]
21
¿Que es un proceso?
• En la informática
• Un proceso es un concepto manejado por el sistema operativo que consiste
en el conjunto formado por:
• Las instrucciones de un programa destinadas a ser ejecutadas por el microprocesador.
• Su estado de ejecución en un momento dado, esto es, los valores de los registros de la
CPU para dicho programa.
• Su memoria de trabajo, es decir, la memoria que ha reservado y sus contenidos.
• Otra información que permite al sistema operativo su planificación.
• Esta definición varía ligeramente en el caso de sistemas operativos multihilo, donde un
proceso consta de uno o más hilos, la memoria de trabajo (compartida por todos los
hilos) y la información de planificación.
• “Proceso unificado” (Unified Process, véase UML)
• Incepción, Elaboración, Construcción, Transición
Necesidad Requerimientos Casos de uso Clases …. Sistema en uso
23
¿Que es un proceso?
• “A process is a coherent set of activities carried
out by a collaborating group to achieve a goal.
The chunking of organizational activity into
'processes' must be driven by an understanding of
the business the organization is in.”
24
¿Que es un proceso?
• “A business process is the complete and
dynamically coordinated set of collaboration and
transactional activities that deliver value to
customers.”
[Smith/Fingar, 2002, p. 47]
25
¿Que es un proceso?
• Características de un proceso:
• Grande y complejo – incluye el flujo completo (de una punta a otra) de
materiales, informaciones y compromisos empresariales
• Dinámico – reacciona a cambios de la demanda y cambios en el mercado
• Distribuido y adaptado a las necesidades del cliente - superando fronteras
dentro y entre negocios / empresas
• Duradero – una sola instancia de un proceso como p.ej. “pedir” o “desarrollar
producto” puede demorar meses hasta años
• Automatizado – al menos en partes (actividades rutinarias)
• Ambos, empresarial y técnico – Procesos IT son subprocesos de los procesos
de un negocio y proveen apoyo a procesos mas holísticos incluyendo
personas y maquinas (a menudo transaccional y colaborativo)
• Dependen y apoyan la inteligencia y el juicio humano – Las personas hacen
la tareas poco estructuradas que las maquinas no pueden hacer e interpretan
las informaciones que entregan las maquinas para solucionar problemas
• Difícil de construir y difícil de hacer visible – es decir en muchas empresas
existen procesos poco documentados y que todavía no son explícitos.
• => no tiene mucho que ver con Input/Output. Los Procesos son coordinación.
27
Un ejemplo: El proceso para la producción de una tortilla de patatas
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt] 28
El proceso de otorgar un
crédito de consumo
• Ideas????
(mas adelante vamos a modelar este proceso)
29
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Descripción de un Proceso
Recursos:
humanos y
materiales
Salida:
Requisitos PROCESO resultados
CLIENTE
Métodos/
Procedimientos
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Objetivo del Proceso
• Objetivo : Descripción breve y concisa del objetivo
del proceso.
• Propietario: Responsable del proceso.
• Requisitos: Qué requerimos para iniciar el proceso.
• Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
• Cliente: Para quién hacemos el proceso.
• Proveedor: Quién abastece al proceso.
• Inicio: Primera actividad del proceso.
• Fin: Qué es lo último que se hace.
[Inmaculada Blaya, Oficina de Gestión y Control de la Calidad, Gestión por Procesos,
Universidad Miguel Hernández UPM, diapositivas, 9 de mayo de 2006]
32
Cliente
33
Requisitos
• Estratégicas
34
Recursos
• Humanos:
• Responsable: “Alguien tiene que ser responsable
de todo... o nada se llevará a cabo” [Crosby]
• Agentes
• Mas preciso:
• Un procedimiento es “la forma especificada de llevar
a cabo un proceso o una actividad”.
• Normalmente se expresan en documentos que
contienen el campo de aplicación de una actividad:
Qué, quién, cuando, cómo y donde se debe hacer
(=> véase también gobernabilidad).
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]
36
Salida
37
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 32, 2007]
38
• Formulario para
describir un
proceso:
¿Que es un proceso?
• Procesos – tipos:
• Procesos operacionales
• Desarrollos de productos, mercadeo, identificación de requerimientos del cliente,
manufactura, manejo de órdenes, servicio postventa.
• Procesos administrativos
• Monitoreo, administración de la información, administración de activos, administración de
recursos humanos, planeación…
• Procesos tecnológicos
• Procesos del negocio
• Procesos de organización
• Procesos de información
• …
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt]
40
Clasificación según su nivel
• Macroprocesos: Son los grandes procesos
más importantes de una organización.
• No suelen ser más de diez o doce.
• (Micro)Procesos.
• Subprocesos: Partes bien definidas de un
proceso. Su identificación puede ser útil
para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo
proceso.
[Fuente: Curso Básico de Gestión de Calidad en ONG de Acción Social. Unidad 3: Principios de Calidad, clientes,
procesos y resultados: http://www.q-ong.org/materiales/CursoUnidad3_08.ppt] 41
Clasificación según su importancia
Governance
Management
Operational
[Scheer, A. W.: Geschäftsprozesse optimieren durch Business Performance und Business Process Management Teil 1, IM Ausgabe 3/2008:
http://www.im-c.de/uploads/media/BPM_IM3_und_4-2008_01.ppt] 43
[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la
Geide in Paris on October 10th, 2007: 44
http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]
¡Se tiene que asegurar que se trabaja (modela) a un nivel adecuado! 45
[Barros, O.: Business Processes Architecture and Design, in BPTrends, p. 1 May 2007]
46
“técnica”:
Una vista
Business Process
Odontology
mas
Macro proceso
• La cadena de valor (de M. Porter)
[http://www.estrategiamagazine.com.ar/ediciones/edicion0019/administracion.asp]
“La cadena de valor es la secuencia e interrelación que presentan los diferentes procesos de
la organización, en busca de la satisfacción del cliente …”.
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 62, 2007]
47
El mapa de procesos
• fdf
[Ministerio de Fomento de España: Gestión por Procesos, p. 10, edición Mayo 2005: 48
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA-03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf]
¿Que es un proceso?
• ¿Cuál es la diferencia entre
actividad / tarea (task) y proceso (process)?
• Es como parte y totalidad
• Una actividad es una unidad de trabajo normalmente ejecutada
por una sola persona o un grupo pequeño de personas
• Un proceso es un conjunto de actividades que son relacionadas,
las cuales generan un valor para el cliente
• Es decir un proceso normalmente es mas que la suma de sus
partes (actividades)
• Solo cuando todas las actividades se realizan como un proceso
holístico se genera el valor requerido
49
Patrones de procesos (Process Patterns)
• Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son
estructuras genéricas
• que establecen en forma sistémica los macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades que deben existir en cualquier
organización para hacer posible su funcionamiento.
• La estructura es jerárquica y entrega mayor detalle en los
niveles más bajos de ella; así, al nivel más alto, se definen
cuatro tipos de macroprocesos, agrupaciones de procesos, que
permiten modelar todos los procesos que ocurren en cualquier
organización y sus relaciones. Cada tipo de macroproceso tiene,
a su vez, un patrón que define su estructura interna en término
de los procesos que lo componen y sus relaciones. El más
conocido de éstos es el de la cadena de valor de una
organización, que permite establecer que la estructura de ella es
igual para manufactura, hospitales, administración de justicia,
distribución, etc.
50
•…
• Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de
rediseño de procesos hechos a partir de tal patrón.
Los patrones se detallan por descomposición
jerárquica en varios niveles de detalle,
definiendo subprocesos y actividades. En estos
niveles de detalle aparecen mejores prácticas que
recomiendan la manera más adecuada de ejecutar un
proceso de negocio.
• Estos patrones fueron desarrollados en los años
noventa a partir de experiencia internacional y
nacional en reingeniería y rediseño de procesos,
donde se apreció que se repetía la misma estructura
de solución en los más diversos contextos.
51
¿Que es un proceso?- Según BPMN:
• Ejemplo – “Private business process”
“Private business processes are those internal to a specific organization and are
the types of processes that have been generally called workflow or BPM
processes … A single private business process may be mapped to one or
more BPEL4WS documents.”
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 12]
52
¿Que es un proceso?
• Ejemplo – “Abstract business process”
“This represents the interactions between a private business process and another process
or participant ... Only those activities that are used to communicate outside the private
business process, plus the appropriate flow control mechanisms, are included in the
abstract process. All other “internal” activities of the private business process are not
shown in the abstract process. Thus, the abstract process shows to the outside world the
sequence of messages that are required to interact with that business process. A single
abstract process may be mapped to a single BPEL4WS abstract process”.
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 13]
53
¿Que es un proceso?
• Ejemplo – “Collaboration business process”
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 14]
54
Collaboration business process
• “A collaboration process depicts the interactions between two or more
business entities. These interactions are defined as a sequence of
activities that represent the message exchange patterns between the
entities involved. A single collaboration process may be mapped to
various collaboration languages, such as ebXML BPSS, RosettaNet, or
the resultant specification from the W3C Choreography Working
Group (however, these mappings are considered as future directions
for BPMN).
55
¿Que es gestión por procesos?
56
[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestión por procesos, presentación Bogotá, Mayo 22 de 2007]
57
Porqué gestionar por procesos?
58
El ciclo PHVA
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 21, 2007]
59
PHVA
• Planear
• Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización
• Hacer
• Implementar los procesos definidos anteriormente
• Documentar las acciones realizadas
• Verificar
• Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados / documentar las conclusiones
• Actuar
• Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos de acuerdo con las conclusiones del paso anterior
• Documentar el proceso
60
Para qué sirve?
• Gerenciar un proceso es garantizar un
resultado a través de los objetivos que en
términos de la calidad son
• Calidad intrínseca (uso adecuado de acuerdo con
el propósito del producto)
• Costos
• Atención (de las personas que entregan el
producto o servicio)
• Disposición (de las personas para la ejecución)
• Seguridad (del producto durante el uso)
[Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 21, 2007]
61
• Según el punto de “vista de procesos” los
procesos constituyen el corazón de una
organización porque una empresa
consiste en primer lugar de procesos y no
de productos o servicios.
• En otras palabras gestionar un negocio
significa gestionar procesos
[Škrinjar, R., Hernaus, T.: Business process orientation construct analysis–Slovenia and Croatia, in GALETIĆ, Lovorka
(ur.), V. (Eds), An Enterprise Odyssey: Integration or Disintegration: Proceedings, Faculty of Economics and Business,
University of Zagreb, Croatia, 2006.]
62
Proceso vs. Función / Departamento
• El desafío fundamental:
• Ejecutar procesos que cruzan varios
• departamentos (“silos funcionales”),
• compañías y
• aplicaciones
• “Administrar los espacios en blanco”
63
[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008] 64
Formas de organizarse
(por procesos)
65
Formas de organizarse
66
Estructura funcional
• Fuerzas
• Permite economías de escala en los departamentos funcionales
• Permite el desarrollo de habilidades en profundidad
• Permite que la organización alcance sus objetivos funcionales
• Es mejor con unos o unos cuantos productos
• Debilidades
• Respuesta lenta a los cambios ambientales
• Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte superior.
Con sobrecarga de la jerarquía
• Conduce a una mala coordinación horizontal entre departamentos
• Resulta en menos innovación
• Significa un punto de vista restringido de las metas
organizacionales
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Estructura horizontal
Los empleados están
“colocados” alrededor de un
proceso central.
68
Estructura horizontal
• Fuerzas
• Promueve flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente
• Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valores al cliente
• Cada empleado tiene una vista más amplia de los objetivos de la organización
• Promueve una concentración en el equipo de trabajo y la colaboración
• Mejora la calidad de vida para los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir
responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados
• Debilidades
• Determinando el proceso central es difícil y toma tiempo
• Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que
entregar poder y autoridad
• Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de los administradores y
sistemas de información (change management)
• Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar más efectivamente en un
ambiente de equipo horizontal
69
Modelo organizacional (para el
siglo XXI)
[M. E. Martínez Avella: Ideas para el cambio y el aprendizaje en la organización, 2005, p. 195]
70
Como llegar a la organización
horizontal?
“producto”, es decir una
propuesta de valor a los
clientes
Fase 1
Fase 2
Fase 3
[Tomado de Agudelo Tobón, Luis F.; Escobar Bolivar, Jorge E.: Gestión por procesos, p. 60,
2007] 71
BPO – Business Process Orientation
- orientación hacia los procesos del negocio -
[Source: Kevin P. McCormack, William C. Johnson, Business Process Orientation, Gaining the e-Business competitive Edge.
Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:
http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt]
72
SHAREHOLDERS
STRATEGY
RESULTS
PEOPLE MANAGEMENT
PROCESS -
CUSTOMERS
SUPPLIERS
design
STRUCTURE – CULTURE
implementation “BELIEF”
MEASURING –
control
COST REDUCTION/ CUSTOMER ORIENTATION
INFORMATION TECHNOLOGY
OTHER
[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:
http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 73
Orientación en procesos. Ocho aspectos
People Management
Process
View
Orientation
Supplier
Process
Performance
Information Technology
Information Technology
[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:
http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 74
Características que indican
(potencialmente) una organización que
esta orientada en procesos
[Tomado de Deschoolmeester, Dirk,. Business Process Orientation A Holistic View.Vlerick Gent Management School, 2007, slides:
http://bpm07.fit.qut.edu.au/program/slides/Tuesday/Tuesday-Session2/Deschoolmeester.ppt] 75
Características que indican (potencialmente) una
organización que esta orientada en procesos
[McCormack, K.: Business Process Orientation: Do You Have It? Placing an emphasis
77
on processes will help organizations move forward, in Quality Progress, p. 52, January 2001.]
Alinear los procesos de negocios a la estrategia
• El punto de partida: La misión y la visión
• El modelo de la gestión estratégica:
Realizar
auditoria
(externa)
Establecer
Desarrollar Implementar
los objetivos Definir Control /
Misión y estratégica
de largo estratégicas verificación
Visión - TICs
plazo
Implementar
estratégica
- Financiera
Revisar
(auditoria Implementar
interna) estratégica
- …
[Tomado de Fred R. David: How companies define their mission, in Long Range Planning 22, no. 3, June 1988, p. 40]
78
… Este curso supone que ustedes saben que
es una estrategia y como se define ésta.
79
Modelo alineación estratégica
• La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del
negocio
[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]
80
Ejercicio
81
Relación entre la estrategia del negocio
y los procesos
1. Alinear los procesos a la estrategia de negocios siendo éste el hilo conductor para
2. Alinear las personas y para
3. Alinear las tecnologías a la estrategia.
De este modo, hay una fuerte relación entre procesos de negocios y estrategia.
[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]
82
¿Cómo alinear los procesos de negocios a
la estrategia?
• La estrategia de negocios permite establecer los lineamientos
y directrices para satisfacer los requerimientos y objetivos de
los dueños y/o accionistas de la empresa para obtener
mejores utilidades y cuotas de mercado.
• A la vez para alcanzar estos objetivos, la estrategia considera
satisfacer los requerimientos de los clientes de acuerdo a
cómo éstos valoran los productos y servicios de la compañía.
• De este modo, para alinear los procesos de negocios a la
estrategia debemos comenzar por identificar los Core
Processes.
• Los Core Processes son aquellos procesos que representan los
productos o servicios más importantes de la compañía de
acuerdo a …
[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]
83
… de acuerdo a:
• las medidas financieras (volúmenes de ventas, porcentaje de
utilidades, cuota de mercado, etc.) los cuales también cuentan
con
• la valoración de los clientes en cuanto a la calidad del
producto/servicio, calidad de servicios de post-venta (soporte,
cumplimiento de SLA's, comunicación con el cliente, etc.), y
tiempos (espera, ejecución de proyecto, implementación,
plazos, etc.)
• Por lo tanto, para identificar los Core Processes
(procesos principales) es necesario construir una matriz
categorizada por los objetivos de los dueños y/o
accionistas
[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]
84
Ejemplo
• Una entidad financiera que vende tres productos:
• Créditos
• Cuentas de Ahorros
• Seguros
• Créditos son el producto mas importante debido a los beneficios que ellos generan
• Sin embargo se necesita mucho tiempo para “producir” este producto y por lo tanto
esta mal evaluado por los clientes
• El producto “seguros” es lo que mas se vende y tiene una buena evaluación de los
clientes
• Cual es el proceso principal en este ejemplo?
• Es evidente que se debe considerar primero los objetivos de los “stakeholders” y alinear
nuestra selección con la estrategia del negocio
• Si un objetivo de los stakeholders es aumentar los ingresos debemos seleccionar créditos
como el producto principal y por lo tanto como proceso principal que necesita un
mejoramiento del servicio (desde el punto de vista de un cliente),
• Pero si el objetivo es aumentar las ventas debemos seleccionar “seguros” como producto
principal y por esto como proceso principal y es evidente que este no necesita un
mejoramiento urgente.
• Además, un proceso principal necesita, como cualquier proceso, personas (recursos
humanos) y tecnología (sistemas etc.). Las personas usan y interactúan con la tecnología
para realizar su trabajo con respecto a un proceso definido y esta interacción genera
conocimiento y por lo tanto necesita gestión.
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-ii.html]
85
Matriz categorizada por los objetivos
[http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html]
86
¿Como se puede relacionar la matriz con los
procesos principales del Balanced Scorecard?
• El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como el Cuadro de Mando Integral (CMI),
es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los
objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. El BSC nos permite alinear
la visión y la estrategia del negocio con respecto a cuatro niveles o perspectivas (véase la
figura en la próxima pagina):
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
• Perspectiva de los procesos del negocio,
• Perspectiva del cliente,
• Perspectiva financiera.
• Para cada nivel se definen objetivos, indicadores y medidas e iniciativas, los cuales obligan
a una empresa a coleccionar datos y analizarlos. Así se define un scorecard para la
empresa o para el negocio en su totalidad.
• Sin embargo un BSC no se puede implementar de la noche a la mañana y se implementa –
como otros grandes proyectos de una empresa – en fases y enfocándose en las áreas
criticas.
• Entonces, qué son áreas criticas?
• En general áreas criticas se caracterizan por un bajo rendimiento financiero: ingresos mas bajos,
ventas mas bajas, etc. y por lo tanto afectan los resultados de la empresa como tal.
Las áreas criticas podrían ser estas que se caracterizan por una calidad mas baja, un servicio
menos bueno, por mas quejas de clientes, etc. y que afectan la imagen y la reputación de la
empresa
• Usando el BSC podemos identificar los procesos principales (core processes) de las áreas criticas
tanto del punto de vista de los clientes como de los inversionistas (stakeholders).
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
87
Las perspectivas del Balanced Scorecard
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
88
• Las perspectivas de las finanzas, de los clientes y de
los procesos del negocio del BSC se pueden relacionar
con la matriz de los procesos y haciéndolo forma un
triangulo mágico como se presenta en la próxima
pagina.
• Este triangulo nos ayuda entender la importancia de
los procesos principales de una manera fácil usando el
idioma de los gerentes y sin la necesidad de usar
detalles técnicos o tecnológicos
• Además, un entendimiento importante ocurre cuando
los procesos principales que fueron identificados están
alineados con la visión y la estrategia del negocio.
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
89
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
90
• A partir de la identificación de los
procesos principales que están
alineados con la estrategia del negocio
podemos empezar a gestionar el
mejoramiento de los procesos de una
manera mas fácil. Así el triangulo
mágico y los procesos principales se
vuelven complementarios con el BSC
pero no lo reemplazan.
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
91
¿Como se puede relacionar la matriz
de los procesos principales con el
modelo de madurez?
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
92
Process Maturity Model
• Un ejemplo de Escala de Madurez basada en el Capability Maturity Model
(CMM / CMMI® (Capability Maturity Model® Integration)) es la que ocupa
la COBIT (Control Objectives for Information and related
Technology), este modelo ayuda a la gerencia de TI a buscar por medio
de benchmarking y herramientas de auto-evaluación respuesta a la
necesidad de saber qué hacer de manera eficiente. Comenzando con los
procesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT, el propietario
del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva, contra los
objetivos de control. Esto responde a tres necesidades:
1. Una medición relativa de dónde se encuentra la empresa
2. Una manera de decidir hacia dónde ir de forma eficiente
3. Una herramienta para medir el avance contra la meta
[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:
http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]
93
Una escala de madurez de los
procesos
[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:
http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]
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Características de cada nivel
• 0 – No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado.
• 1 – Inicial, el proceso está parcialmente implementado en un sistema homologado o usa
desarrollos propios habiendo funciones estándares o su uso es inadecuado o no
corresponde a una Best Practice.
• 2 – Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad de un
sistema homologado pero, no está estandarizado y no tiene gobernabilidad.
• 3 – Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema homologado,
no está estandarizado pero, tiene gobernabilidad.
• 4 – Administrado, el proceso está completamente soportado por la funcionalidad de un
sistema homologado tanto en la operación (transacciones) como en la gestión (analytics),
los procesos de negocios están estandarizados para las distintas filiales y se cuenta con
una gobernabilidad que permite garantizar que los procesos operan de acuerdo a sus
diseños y a las normativas (SoX, ISO, etc.)
• 5 – Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de mejor
práctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseños. Se miden –
benchmarking- respecto a como operaran en otras organizaciones similares.
[Saffirio, M.: Escala de Madurez – Process Maturity Model, , entrada en el blog del 21/06/2008:
http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%e2%80%93-process-maturity-model/]
95
Retomando el tema de la infraestructura
• La estrategia TI es una sub-estrategia de la estrategia del negocio
[Hansen, L.: Enterprise Agility. An integrated approach. Master Thesis at IT-Universitetet, p. 19, November 2008]
96
Una vista un poco mas técnica
[http://www.pebbleage.ch/solutions-ea/business-it-alignment.html]
97
• El punto de partida es la infraestructura de la
empresa (Enterprise Architecture (EA)) como
están descritos p.ej. por:
• Zachman
• TOGAF
• Extended Enterprise Architecture (E2A)
• …
• Existe una variedad de infraestructuras diferentes para
las empresas (EA), simplemente porque en la realidad
las empresas se distinguen
98
99
La vista de IDS Scheer
100
[Maurer, D. (Aris Product Manager): ARIS Platform Innovations for Open BPM- Excellent Foundation for Successfull Business Evolution –
slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf]
La vista de Microsoft
• La descomposición de la alineación de los
negocios con las TICs en componentes
arquitecturales (artefactos):
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]
101
• Desde la perspectiva de las aplicaciones (programas/sistemas)
define el portafolio de aplicaciones que tiene una organización. Esta
perspectiva relaciona y vincula usuarios de diferentes
departamentos / áreas para lograr objetivos en comunes.
• Desde la perspectiva de la información se define cuales son las
informaciones que la organización necesita para realizar y ejecutar
sus procesos y operaciones. Esta perspectiva también describe
como los datos están vinculados con los procesos, incluyendo bases
de datos, documentos, hojas de calculo y presentaciones en una
organización.
• Desde la perspectiva tecnológica se describe, independientemente
de los vendedores de la tecnología, de una manera lógica la
infraestructura y sus componentes que son necesarios para apoyar
la perspectiva de las aplicaciones y de la información. Esta
perspectiva el conjunto de estándares tecnológicos y servicios los
cuales son necesarios para ejecutar la misión del negocio.
• Cada una de estas perspectivas tiene una vista conceptual, una
vista lógica y una vista física.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]
102
Identificando los componentes de
la arquitectura de una empresa
• Una arquitectura de una empresa (Enterprise
Architecture, EA) trata una variedad de problemas
y por lo tanto es complejo
• Si el problema que se trata es la alineación entre
TI y los negocios se identifican principalmente 4
componentes (sub arquitecturas)
• Business Architecture,
• Information Architecture,
• Application Architecture y
• Technical Architecture.
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]
103
Business Architecture
(la arquitectura del negocio)
104
Information architecture
(la arquitectura de la información)
105
Application architecture
(la arquitectura de las aplicaciones)
[http://msdn.microsoft.com/en-us/library/aa480042.aspx]
106
La alineación entre los negocios y las aplicaciones
107
Alineación entre informaciones y aplicaciones
108
La alineación entre los negocios
y las informaciones
109
Process Architecture
(la arquitectura de los procesos)
[http://en.wikipedia.org/wiki/Process_architecture]
110
[Zur Muehlen, M: What Every Enterprise Architect Needs to Know about Workflow and BPM. Keynote presented at the WfMC Forum de la
Geide in Paris on October 10th, 2007: 111
http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/what-every-enterprise-architect-needs-to-know-about-bpm-and-workflow]