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Votre dmarche qualit


en 10 tapes !

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Votre demarche qualite en 10 etapes


Sommaire
Prambule ............................................................................................................................................... 2 1. Dfinir l'objet de l'organisme .............................................................................................................. 3 2. Dfinir et communiquer la/les politique(s) de l'organisme ................................................................ 3 3. Dployer des objectifs cohrents et mesurables ................................................................................ 3 4. Dterminer les processus de lorganisme ........................................................................................... 4 5. Dfinir les activits et les squences des processus ........................................................................... 5 6. Dfinir les responsabilits des processus ............................................................................................ 6 7. Dfinir la documentation des processus ............................................................................................. 7 8. Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus ................................. 7 9. Mesurer et amliorer les performances ............................................................................................. 8 10. Continuer sans cesse ! ....................................................................................................................... 9

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Prambule
LISO 9001 est sans conteste le rfrentiel normatif le plus en vogue dans le monde entier. Cet engouement sexplique pour plusieurs raisons. Dune part, parce quil conduit une certification reconnue internationalement. Dautre part, parce quil est bti sur un socle universellement reconnu que sont les 8 principes de management de la qualit (Cf. cet article). Pour finir, ce rfrentiel est apprci parce quil nest, en ralit, pas trs difficile dtre certifi. Si ce dernier argument peut choquer certains, il nen reste pas moins que mettre en uvre un systme de management de la qualit, en visant ou non la certification, ne demande pas grand effort ! Le bon sens simplifie considrablement la tche. Ce sont les conseillers et les entreprises elles-mmes qui complexifient la tche, rendant la qualit aussi fastidieuse. Nous allons donc vous livrer dans ce document les cls de la russite de votre dmarche qualit, en 10 tapes : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Dfinir lobjet de lorganisme Dfinir et communiquer la/les politique(s) de lorganisme Dployer des objectifs cohrents et mesurables Dterminer les processus de lorganisme Dfinir les activits et les squences des processus Dfinir les responsabilits des processus Dfinir la documentation des processus Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus Mesurer et amliorer les performances Continuer sans cesse !

NOTE DE LAUTEUR
Ce document est une synthse. Certains points sont dtaills au travers darticles dont les liens sont tablis depuis ce document. Pour plus dinformations et doutils, nhsitez pas consulter le blog de lauteur : www.qualiblog.fr ou le contacter www.qualiblog.fr/contact.

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1. Dfinir l'objet de l'organisme
La premire tape consiste se poser les questions indispensables pour viter de faire route dans la dmarche. Quelle est la finalit de lorganisme ? Quel est son mtier ? Qui sont ses clients ? Quelles sont leurs attentes ? Puis il faut, partir des rsultats de cette rflexion, formaliser le domaine dapplication, cest--dire dfinir les activits qui sont couvertes par les dispositions du systme de management de la qualit. Enfin, il faut dlimiter le primtre du systme de management de la qualit (secteur gographique, typologie de clients, activits, ). A titre dexemple, voici un domaine dapplication : Conception, ralisation et installation denceintes climatiques pour les mtiers alimentaires .

2. Dfinir et communiquer la/les politique(s) de l'organisme


A partir de la stratgie globale de lorganisme, lorganisme soit dfinir la politique qualit (levier oprationnel) servant de cadre llaboration des objectifs plus court terme (objectifs annuels).

Figure 1. Dploiement oprationnel de la stratgie

Rappel : la politique qualit = axe de dveloppement annuel Une fois cette politique exprime, il faut la communiquer au personnel ( tous les niveaux) et sassurer quelle soit comprise et accepte. Pour plus dinformations sur la communication de la politique qualit consultez cet article.

3. Dployer des objectifs cohrents et mesurables


A partir de la politique qualit, la direction doit dfinir des objectifs mesurables permettant de vrifier laptitude de lorganisme mettre en uvre sa stratgie. Pour aller plus loin sur le dploiement des objectifs consultez cet article. Pour aller plus loin sur la mesure des performances de lorganisme consultez cet article. Jrmy CICERO www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut tre vendu. Page

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4. Dterminer les processus de lorganisme
Les processus sont ensemble dactivits corrles, qui interagissent pour transformer des donnes dentre en donnes de sortie. Grer les activits comme des processus permet datteindre les objectifs de manire plus rationnelle et efficiente. La force de lapproche processus rside dans la transversalit quelle induit. En effet, raisonner processus cest faire sauter les cloisons qui sparent les services, cest optimiser les flux, cest amliorer la circulation de linformation. Ainsi, comme lillustre la figure ci-aprs, le traitement dune rclamation ou dun retour SAV concerne la quasi-totalit des services de lentreprise. Linformation doit donc tre optimiser pour une meilleure circulation, au profit dune plus grande satisfaction des clients.

Figure 3. Illustration de la transversalit induite par lapproche processus

Cest pourquoi la norme ISO 9001 demande que les processus et leurs interactions soient identifis et matriss. La cartographie des processus (dont un exemple est prsent dans la figure 4) est un outil permettant de formaliser synthtiquement lapproche processus. La cartographie peut en outre servir de vecteur de communication en interne (Cf. cet article).

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Figure 3. Exemple de cartographie des processus

Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son pilotage doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire, matriel, mthodes (approche 5M).

Figure 4. Reprsentation dun processus faisant apparatre les 7M caractrisant le processus

5. Dfinir les activits et les squences des processus


Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par exemple un processus achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation de commande, de contrle rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces activits doivent tre

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identifies et dcrites avec le formalisme adapt la complexit de ces activits et la comptence du personnel. Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systmique) par le fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient didentifier les interactions et sassurer de lintgrit des flux. A titre d'exemple, un processus de ralisation qui aboutit un lment de sortie (par exemple un produit livr un client) interagit avec d'autres processus (comme le management, la mesure et la surveillance, et les processus d'approvisionnement). Des mthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre utiliss pour appuyer le dveloppement des squences de processus et de leurs interactions. Voici une prsentation ultra synthtique dun processus :

Figure 5. Exemple de fiche synthtique du processus commercial

6. Dfinir les responsabilits des processus


Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de sorte ce que les dispositions tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des processus et nommer ce que lon appelle des pilotes de processus. Les pilotes de processus peuvent avoir lune ou plusieurs des missions dcrites dans la figure 6.

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Figure 6. Illustration des principales missions du pilote de processus

Pour plus dinformations sur la description des missions/responsabilits et sur limplication des collaborateurs consultez les articles de la section RH du Qualiblog.

7. Dfinir la documentation des processus


Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent (lorsque ncessaire) tre formalises afin de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de remplacement du personnel notamment. Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut garder lesprit que les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires. Note : documenter cest la fois : 1. Rflchir sur lessentiel, les points bloquants, les risques 2. Sassurer de lhomognit des pratiques 3. Apporter la dmonstration de conformit aux pratiques 4. Prvenir les dparts non planifis 5. Amliorer lintgration des nouveaux collaborateurs Pour plus dinformations sur la rdaction des procdures consultez cet article.

8. Dfinir les activits de surveillance et de mesure de lefficacit des processus


Que ce soient des contrles, des audits ou des indicateurs de performance, les activits de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour vrifier lefficacit des processus ; cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis (les objectifs). Page Jrmy CICERO www.qualiblog.fr | Version 1 - Ce document ne peut tre vendu.

Les figures ci-aprs prsentent ltendue des outils disposition.

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Figure 7. Activits de surveillance et de mesure

Figure 8. Les qualits des indicateurs de performance

Pour en savoir sur la dfinition dindicateurs pertinents consultez cet article.

Figure 9. Les objectifs de laudit interne

9. Mesurer et amliorer les performances


Il convient alors de mettre en uvre les activits de surveillance et de mesure prcdemment cites afin den analyser les rsultats. Le traitement des non-conformits et des rclamations clients viendra galement alimenter lanalyse des donnes relatives aux performances de lorganisme. Lamlioration des performances doit tre planifie au travers dactions dcides diffrents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement ! Cest notamment ici que le rle du responsable qualit (reprsentant de la direction) tient toute son importance Pour mieux connatre le rle du responsable qualit consultez cet article. Si le contenu de la revue de direction est en partie dfinit par la norme ISO 9001 (chapitre 5.6.2), les revues de processus ne le sont pas. Cet article prsente les enjeux de la revue de processus.

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La figure 10 prsente les lments qui peuvent tre voqus lors de ces revues :

Figure 10. Les donnes dentre et de sortie des revues de processus

10. Continuer sans cesse !


A ce stade, ne vous arrtez pas sur votre lance. Btir un systme de management de la qualit est plus facile quil ny parat. Lamliorer est plus dlicat et demande limplication de tous.

Figure 11. Reprsentation du principe damlioration continue illustr par la clbre roue de Deming.

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