Notas de Aula Da Disciplina Metodologia de Solução de Problemas

Gesto de Sistemas Integrados
Gesto de Sistemas Integrados (QSMSRS) Turma III

Disciplina Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas Gerisval Pessoa Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa So Lus, Novembro 2012
Instrutor
Gerisval Pessoa
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Aperfeioamento em TQC (JUSE / Tquio - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Professor Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB) Professor Engenharia Porturia (UFRJ e UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializaes em Gerenciamento de Projetos, Gesto de Sistemas Integrados (QSMS-RS) e Engenharia de Produo (Faculdade Pitgoras) Professor Especializao em Gesto Empresarial (CEST) Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 28 anos de experincia profissional Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Apresentao dos Participantes
Entrevista em duplas (10 min)

Nome: Formao: Conhecimento / Experincia Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relao disciplina
Gerisval Pessoa
Contrato de Aula
Desligar o celular ou colocar no vibracall ou silencioso
Faa as ligaes nos intervalos Escute com ateno, evitando conversas paralelas
Ateno ao horrio de incio e trmino da aula e do intervalo Esclarea suas dvidas, mesmo que paream bvias
Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia

Participe! Aproveite!
Gerisval Pessoa
Mantenha o foco na pessoa que est falando e solicite a palavra Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado
Cronograma das Aulas

Horrio 08h00 -10h30 10h30 -10h45 10h45 -12h00 12h00 -14h00 14h00 -15h35 15h35 -15h50 15h50 -18h00 As etapas do MASP MASP e suas aplicaes O Ciclo PDCA para a Soluo de Problemas 24/11/2012 (Sbado) Ciclo PDCA 01/12/2012 (Sbado) MASP para Aes corretivas e preventivas Intervalo Aplicao prtica do MASP: Mtodo e Ferramentas Almoo Ferramentas da Qualidade Intervalo Ferramentas da Qualidade Avaliao Escrita Ferramentas da Qualidade Ferramentas da Qualidade 15/12/2012 (Sbado) Ferramentas da Qualidade
Gerisval Pessoa
Ementa Produtividade e Capacidade. Estudo das ferramentas da qualidade. Elaborao do MASP (Metodologia e Soluo de Problemas) MAMP (Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos) - A importncia da anlise e Melhoria de Processos na Gesto de Sistemas integrados. Viso geral da metodologia. Detalhamento da metodologia e aplicabilidade (ferramentas da qualidade). Como usar o MAMP de forma efetiva.
Gerisval Pessoa
Objetivo Geral
Conhecer e aplicar o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) para realizar aes corretivas e preventivas de forma efetivas e eficazes.
Gerisval Pessoa
Objetivos Especficos
Entender o ciclo PDCA Conhecer a aplicao do ciclo PDCA para a soluo de problemas Conhecer as etapas do MASP Aprender a utilizar o MASP para aes corretivas e preventivas Conhecer os principais conceitos aplicados ao corretiva e preventiva Conceituar as principais ferramentas para melhoria da qualidade Aplicar as ferramentas de gesto associadas ao MASP em um estudo de caso.
Gerisval Pessoa
Contedo Programtico
1. PDCA
1.1 Introduo 1.2 Conceito de PDCA 1.3 PDCA para controle de processos
2. Metodologia de Soluo de Problemas (MASP)
2.1 Viso Geral 2.2 MASP x PDCA 2.3 Etapas do PDCA
3. Aes corretivas e aes preventivas
3.1 Principais definies 3.2 Aes corretivas e Aes preventivas
Gerisval Pessoa
Contedo Programtico
4. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
4.1 Ferramentas do controle da qualidade 4.2 Ferramentas para o planejamento da qualidade
5. Estudo dirigido
5.1 Aplicao do MASP com o uso de ferramentas para a tomada de ao corretiva 5.2 Cases de Tratamento de No conformidades
Gerisval Pessoa
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada; Trabalhos individuais Formao de grupos de trabalho; Aplicao de Estudos de Casos e exerccios prticos; Workshop; Apresentao de Filmes
Gerisval Pessoa
Avaliao de Aprendizagem
Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos) Avaliao individual escrita com questes de mltipla escolha e questes subjetivas (4,0 pontos)
Atividades em grupo (4,0 pontos)
Gerisval Pessoa
Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 9004:2010. Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao uma abordagem da gesto da qualidade. Rio de janeiro: ABNT, 2010. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
Gerisval Pessoa
Referncias
DINIZ, Marcelo Gabriel. Desmistificando o controle estatstico do processo. So Paulo: Artliber, 2001. 71 p. HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LEVINE, D. M. Estatstica: Teoria e Aplicaes Usando o Microsoft Excel. Rio de Janeiro: Editora LTC, 2005. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. PESSOA, Gerisval. PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So Lus: FAMA, 2007.
Gerisval Pessoa
Referncias
PESSOA, Gerisval. SILVA, M. J. N. Aplicao do PDCA: reduo do ndice de reclamaes de clientes. <http://fama.br/revista/administracao/images/stories/artigos/aplicaod%20pdca%20reduo%20d o%20ndice%20de%20reclamaes%20de%20clientes.pdf>. Acesso em 08 de out. 2012. SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999 TRIOLA, Mario F. Introduo a Estatstica. Rio de Janeiro: LTC, 2005.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
Gerisval Pessoa
UNIDADE I
PDCA
Gerisval Pessoa
Introduo
Gerisval Pessoa
Introduo
PDCA
Cria um ambiente favorvel (ao): Tomada de decises baseada em fatos e dados Estmulo participao de todos os empregados Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual Busca da identificao e a soluo das causas dos problemas significativos (aes corretivas)
Melhoria da Qualidade de forma contnua

Gerisval Pessoa
Introduo
PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao, observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada. O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do quadro de comando (up-and- down). A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA. Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados. Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
Gerisval Pessoa
Introduo
Teia dos fatores para a melhoria contnua
Gerisval Pessoa
Introduo Conceito de Produtividade
Gerisval Pessoa
Introduo
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Gerisval Pessoa
Introduo
Como aumentar a Produtividade

Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade de recursos. Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a sada constante ou aumentando-a.
Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de sada.
Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.
Gerisval Pessoa
Introduo
Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do custo de produo dos produtos Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas
Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais
Gerisval Pessoa
Introduo
Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do custo de produo dos produtos Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas
Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais
Gerisval Pessoa
Introduo
Variveis que afetam a Produtividade

Ambiente fsico do trabalho: Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout Qualidade do produto: Defeitos, sucatas, retrabalho Performance do empregado Habilidade do empregado e motivao
Gerisval Pessoa
Introduo
Mecanismo de Influncia da Produtividade
Produtividade
Custos Competitividade
Lucro Crescimento
Gerisval Pessoa
Introduo
Capacidade Produtiva
O volume mximo potencial de atividade de agregao de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condies normais de operao.
Gerisval Pessoa
Mtodo PDCA
Gerisval Pessoa
Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades, Falhas, Erros, Desperdcios, Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade Melhorar a eficincia
Gerisval Pessoa
Aumento da satisfao dos clientes
Como obter estes resultados?

Liderana
Gerente (responsvel ou dono do processo)

Conhecimento Gerencial
(Mtodo e Ferramentas)
Gerisval Pessoa
Conhecimento Tcnico
(Processo)
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analtica dos empregados....
Utilizando:
+
Mtodo de Soluo de Problemas
Gerisval Pessoa
Ferramentas para anlise de dados
Dinmica Ponto Cego Mental

Voc pode responder quantos tringulos existem na figura abaixo?
Gerisval Pessoa
Resposta = 36
10 Simples
(AGF, AGB, BGH, BHC, CHI CID, DIJ, DJE, EJF, EFA)
(AFB, BIC, CJD, DFE, EGA, AHB, BGC, CHD, DIE, EJA) (ABE, ABC, CBD, CDE, AED, BIE, ACJ, BDF, CEG, ADH)
10 Duplos Resposta dos Tringulos da Figura
10 Triplos
5 quntuplos 1
Gerisval Pessoa
(ABD, BCE, CAD, DBE, ACE) Na parte superior da letra A
Reflexo!
Nem sempre a primeira resposta a certa.
Nossa viso das coisas pode ser ampliada, modificada com novas experincias, com o trabalho em equipe e que muitas vezes, nossos bloqueios mentais nos impedem de ver o bvio. O importante descongelar ideias e hbitos, mudar paradigmas.
Sempre h novas formas de ver as coisas. A mudana est ligada nossa maneira de ver as coisas, em fazer as tarefas de forma diferente. E que no dia-a-dia, devido aos nossos hbitos e costumes, a nossa vida fica cega para descobrir novas oportunidades e maneiras de realizar as tarefas
Gerisval Pessoa
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES
FATOS = Informaes Qualitativas
COLETA
Dados = Informaes Numricas
Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento
PROCESSAMENTO DISPOSIO
Estatstica e Ferramentas da Estatstica
CONHECIMENTOS DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA

. O QUE? . ONDE . QUEM? . QUANTOS . COMO? . QUANDO?
CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO

. PSICOLOGIA . ADMINISTRAO . ENGENHARIA, ETC.
META PROBLEMA
Gerisval Pessoa
ANLISE DO FENMENO
ANLISE DO PROCESSO
PLANOS DE AO
ATINGIR A META
Pensamento Analtico
A cincia definida como organizao sistmica do conhecimento. O pensamento e anlise sistmicos so a chave para a resoluo de problemas e a melhoria bemsucedidas (Shigeo Shingo)
Gerisval Pessoa
Pensamento Analtico
Existem trs etapas essenciais para a resoluo de problemas:

1. Descubra o problema 2. Esclarea o problema 3. Descubra a(s) causa(s)
Gerisval Pessoa
Nunca aceite o status quo Agimos no que julgamos verdadeiros No haja com base em suposies
Esclarecendo os problemas
No se satisfaa com o status quo
Lembre-se de que as coisas mudam com o tempo
Conhea a realidade do cho de fbrica
No haja com base em pressupostos
Observao
Ponto cego mental
Encontre os problemas
Gerisval Pessoa
Definio de Problema
RESULTADOS PROCESSO
Problema o resultado indesejvel de um processo

Gerisval Pessoa
Definio de Problema
RESULTADOS SEU PROCESSO
3,20 Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR)
3,00
PROBLEMA PARA 2012

PROBLEMA TOTAL META (1,50)
10
Gerisval Pessoa
11 J F M A M J J A S O N D 2012
Definio de Problema
Em Suma Problema : Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.
Gerisval Pessoa
Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial Valor
Prazo
Exemplos:
Aumentar o ndice de tratamento de no conformidades de auditorias e ou
inspees ambientais de 60% para 80% at dezembro de 2012. Reduzir a Taxa de Frequncia de Acidentes Pessoais (TRIFR) de 3,00 para 2,10 at 31/12/2012
Gerisval Pessoa
Desdobramento da Meta
Meta geral
Problema geral
SS
Meta: Reduzir a taxa de absentesmo da XPTO de 3,54 para 3,37 at dezembro de 2012.
Gerisval Pessoa
Meta geral
Problema geral
SS
Primeiro nvel de estratificao
Gerisval Pessoa
Meta geral
Problema geral
SS
Segundo nvel de estratificao
Gerisval Pessoa
Meta geral
Problema geral
SS
Terceiro nvel de estratificao
Gerisval Pessoa
Meta geral
Problema geral
SS
Terceiro nvel de estratificao
Gerisval Pessoa
Problemas especficos
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema 5
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR
Mtodo
o caminho que leva a uma meta
Situao atual
Gerisval Pessoa
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
A C
P D
Meta
Gerisval Pessoa
Situao atual
Mtodo PDCA
As no conformidades sero tratadas com maior eficcia se utilizarmos o trip: PDCA Ferramentas Conhecimento tcnico
Gerisval Pessoa
Mtodo PDCA
A Act (Agir corretivamente ou Padronizar) P Plan (Planejar)
C
Gerisval Pessoa
D
D Do (Executar)
C Check (Verificar)
Mtodo PDCA
Gerisval Pessoa
PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo em funo dos resultados
Defina as metas
Plan
A C
P D
Determine os mtodos para alcanar as metas
Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado
Check
Gerisval Pessoa
Execute o trabalho
Do
UNIDADE II
Metodologia de Soluo de Problemas
Gerisval Pessoa
Viso Geral
Gerisval Pessoa
Por que precisamos de um mtodo de soluo de problema?

Problemas fazem parte do nosso dia-a-dia; O processo pode ser usado individualmente ou em equipe; O processo pode ser usado em todos os nveis da organizao; uma metodologia simples, fcil de aplicar;
Promove a melhoria contnua
Precisamos de um processo de soluo de problemas porque no somos bombeiros para trabalharmos apenas com emergncias.
Gerisval Pessoa
Resolvendo problema sem o PDCA

Causa Fundamental
Causa Fundamental
Causa Fundamental
Problema
Ao de correo somente para remoo do sintoma
Causa Fundamental
Problema Reincidente
Causas fundamentais do Problema no so investigadas
Mesmas causas fundamentais atuam novamente

Gerisval Pessoa
No so tomadas aes para bloquear as causas fundamentais do problema
MASP e PDCA
Gerisval Pessoa
PDCA
Mtodo de gesto, uma forma de trabalho, que orienta o processo de tomada de deciso para o estabelecimento das metas e dos meios e aes necessrios para execut-las e acompanh-las a fim de garantir a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao
Gerisval Pessoa
MASP
A melhoria continua feita por meio do Mtodo de Anlise e Solues de (MASP) , que segue a sistemtica do Ciclo PDCA que um excelente mtodo para as organizaes.
Identificao do Problema Caracterizao do Problema Anlise das Causas Busca e Seleo de Alternativas Verificao dos Resultados Padronizao e Aprendizagem
Gerisval Pessoa
MASP
Objetivos: Adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e a troca de experincia entre grupos de melhoria. Organizao e otimizao dos esforos e recursos por meio de uma atuao conduzida por um planejamento e uma anlise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias significativas. Estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para consolidar as experincias e conhecimentos adquiridos
Gerisval Pessoa
PDCA x MASP
PDCA MASP
P PLAN (Planejar)
1. Identificar o problema 2. Observar o problema 3. Analisar o problema

4. Plano de Ao
D DO (Fazer) C CHECK (Verificar) A ACT (Agir)
5. Ao 6. Verificao 7. Padronizao 8. Concluso
Gerisval Pessoa
PDCA para Soluo de Problemas
Action
Concluir
Plan
Padronizar
A C
P D
Check
Gerisval Pessoa
Verificar os efeitos do trabalho executado
Executar as aes propostas
Do
Sistema tpico para tratamento de NC*

Incio
Deteco e Relato da NC
Ao de correo para remover o sintoma
Registro da NC
Anlise da NC pelo Princpio dos 3 Gen e Mtodo dos Por qus
Planejamento das Contramedidas
Execuo das Contramedidas
Acompanhamento da Execuo das Contramedidas
Anlise Peridica dos Registros de NC
Definir Executar Identificar NCs Projetos Projetos atravs Crnicas e Prioritrias Fim com Metas do PDCA Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
Gerisval Pessoa
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
Etapas do MASP
Gerisval Pessoa
Identificao do Problema
Gerisval Pessoa
Identificao do Problema
Mostrar que o problema identificado mais importante do que qualquer outro problema; Apresentar o histrico do problema e como foi sua trajetria at o presente momento; Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situao, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;
Fixar um tema e uma meta e, se necessrio subtemas;

Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessrio uma equipe, designar os membros e o lder; Apresentar um oramento estimado para a melhoria.
Gerisval Pessoa
Observao do Problema
Gerisval Pessoa
Observao do Problema
Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mnimo, para caracterizar o problema; Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variaes nos resultados; Ir ao prprio local do problema e coletar informaes necessrias que possam ser registradas em forma de dados. Elaborar um cronograma para a melhoria.
Gerisval Pessoa
Anlise do Problema
Gerisval Pessoa
Anlise do Problema
Estabelecer hipteses selecionando os principais candidatos a causas. Desenhar um diagrama de causa e efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possveis causas; Utilizar as informaes obtidas na etapa de observao e descartar qualquer elemento que no seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa e efeito utilizando os elementos remanescentes; Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.
Gerisval Pessoa
Anlise do Problema
Testar as hipteses. A partir dos elementos que tm uma alta possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos tm sobre o problema pela obteno de novos dados ou realizao de experimentos; Integrar todas as informaes investigadas e decidir quais so as possveis causas principais; Se possvel, reproduzir intencionalmente o problema.
Gerisval Pessoa
Plano de Ao
Gerisval Pessoa
Plano de Ao
Deve ser feita uma estrita distino entre aes tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e aes tomadas para eliminar as causas (preveno da repetio); Certificar-se de que as aes no produzem outros problemas (efeitos colaterais); Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar aes ou medidas atenuantes para os mesmos; Planejar um conjunto de diferentes propostas para ao, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.
Gerisval Pessoa
Plano de Ao
Definindo e Mapeando Estratgias
Utilizando o Diagrama de rvore
Quando o problema e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.
Prevenindo e Tratando Contingncias Utilizando o Diagrama do Processo Decisrio
Visualizando a Sequencia do Plano Utilizando o Diagrama de Setas
Gerisval Pessoa
Execuo
Gerisval Pessoa
Execuo
Durante a fase de execuo deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribudos ao problema em estudo e o status das aes previstas no plano de ao. Se as metas estabelecidas no esto sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que chamado de Relatrio das Trs Geraes, porque mostra o passado, o presente e o futuro. As novas aes propostas devem ser inseridas e acompanhadas no prprio plano de ao.
Gerisval Pessoa
Verificao
Gerisval Pessoa
Verificao
Compare os dados do problema (resultado indesejveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execuo das aes, em um mesmo formato (tabelas, grficos, diagramas). Converta os efeitos em valores monetrios, e compare o resultado com o valor alvo. Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.
Gerisval Pessoa
Padronizao
Gerisval Pessoa
Padronizao
Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padro. As preparaes e comunicaes necessrias com relao aos padres devem ser corretamente executadas. A educao e o treinamento devem ser ministrados. Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padres esto sendo cumpridos.
Gerisval Pessoa
Concluso
Gerisval Pessoa
Concluso
Adicione os problemas remanescentes. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas. Reflita sobre as coisas que transcorreram bem e mal durante a melhoria das atividades.
Gerisval Pessoa
UNIDADE III
Aes Corretivas e Aes Preventivas
Gerisval Pessoa
Principais definies
Gerisval Pessoa
Requisito
Requisito (3.1.2) necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria
Exemplos:
Confiabilidade do equipamento X = 2,3% / ms
Disponibilidade fsica do equipamento Y = 83,3% / ms Nmero de ocorrncias operacionais = 14 / ms Entradas para anlise crtica pela direo: (5.6.2a a 5.6.2g)
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No Conformidade
No conformidade (3.6.2) No atendimento a um requisito
Exemplos:
No cumprimento do programa orado de vendas no ms de
novembro de 2012.Orado = R$ 6,5M /Realizado = R$ 5,8M Evidncia que a organizao no tivesse monitorado o atendimento aos limites estabelecidos pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parmetros includos no Artigo 34 da referida Resoluo
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Ao Corretiva
Ao corretiva (3.6.5) ao para eliminar a causa de uma no
conformidade identificada ou outra situao indesejvel.
Observaes
Pode existir mais de uma causa para uma no conformidade A ao corretiva executada para prevenir a repetio Existe uma diferena entre correo e ao corretiva
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Ao Preventiva
Ao preventiva (3.6.4) ao para eliminar a causa de uma potencial no
conformidade ou outra situao potencialmente indesejvel.
Observaes Pode existir mais de uma causa para uma no conformidade potencial A ao preventiva executada para prevenir a ocorrncia
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Correo
Correo (3.6.6) ao para eliminar a no conformidade identificada
Observao Uma correo pode ser feita em conjunto com uma ao corretiva
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Ao Corretiva e Correo
Ao Corretiva
Correo
Processo
(Conjunto de Causas)
Resultado
Efeito
Ao na Causa
Ao
Ao no Sintoma (efeito)
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Anlise Crtica
Anlise crtica (3.8.7) atividade realizada para determinar a pertinncia, a adequao e a eficcia do que est sendo examinado, para alcanar os objetivos estabelecidos
Observao
Anlise crtica pode, tambm, incluir a determinao da eficincia

Ex.: Anlise crtica pela Direo Anlise crtica de no conformidade.
Gerisval Pessoa
Ao corretiva e Ao preventiva
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Anlise de Dados (8.4 ISO 9001:2008)
A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhoria contnua da eficcia do sistema de gesto da qualidade pode ser feita. Isto deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e da medio e de outras fontes pertinentes.
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Anlise de Dados (8.4 ISO 9001:2008)
A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a: Satisfao de clientes, Conformidade com os requisitos do produto, Caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ao preventiva Fornecedores
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Ao Corretiva (8.5.2 ISO 9001:2008)
Palavras-chave:
Eliminar as causas de no conformidades Evitar repetio de no conformidades Aes corretivas apropriadas aos efeitos das NCs Procedimento documentado
Gerisval Pessoa
Ao Corretiva (8.5.2 ISO 9001:2008)
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Ao Preventiva (8.5.3 ISO 9001:2008)
Palavras-chave:
Eliminar as causas de no conformidades potenciais Evitar ocorrncia de no conformidades Aes preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais Procedimento documentado
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Ao Preventiva (8.5.3 ISO 9001:2008)

Definio de NC potenciais e suas causas Avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de NC Necessidade de aes? Sim Definio e implementao das aes Registro dos resultados de aes executadas Anlise crtica de aes preventivas executadas Ok? Sim Encerra a NC Potencial
Gerisval Pessoa
No
No
No Conformidade, ao corretiva e ao preventiva (4.5.3 ISO 14001:2004)
Palavras-chave: Procedimento para tratar NC reais e potenciais, executar aes corretivas e preventivas
Gerisval Pessoa
No Conformidade, ao corretiva e ao preventiva (4.5.3 ISO 14001:2004)

Requisitos: Identificar e corrigir a NC
Executar ao para mitigar impactos Ambientais da NC Investigar a NC Determinar a(s) causa(s) Executar aes para evitar repetio da NC
Avaliar a necessidade de aes para prevenir a NC implementar aes apropriadas para evitar a ocorrncia da NC
Registrar os resultados de aes corretivas e preventivas executadas Analisar a eficcia das aes corretivas e preventivas executadas
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UNIDADE IV
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
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Ferramentas do Controle da Qualidade
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Principais Ferramentas
Lista de Verificao Mapeamento de processos Fluxograma Estratificao Anlise de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Diagrama de Disperso Grficos de controle Brainstorming; Testes dos por qus Plano de ao Relatrio das trs geraes
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Ferramentas x Etapas do Ciclo PDCA

Ferramentas / Etapa do PDCA Lista de Verificao / Coleta de dados Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Correlao Histograma Grficos Grficos de Controle
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual
Ferramentas x Etapas do Ciclo PDCA

Ferramentas / Etapa do PDCA Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de rvore Diagrama de Matriz Tcnicas de Priorizao rvore de Deciso (PDPC) Rede de Atividades (PERT) 5W2H Mapeamento de Processo
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual
Ferramentas x MASP
Ferramentas / Etapa do MASP Lista de Verificao Estratificao Fluxograma Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Correlao Histograma Grficos Grficos de Controle
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual
Ferramentas x MASP
Ferramentas / Etapa do MASP Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de rvore Diagrama de Matriz Tcnicas de Priorizao rvore de Deciso (PDPC) Rede de Atividades (PERT) 5W2H Mapeamento de processo
Aplicao Frequente
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Aplicao Eventual
Ferramentas qualitativas para tratamento de NC - Sequncia
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Ferramentas quantitativas para tratamento de NC - Sequncia
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Brainstorming
CONCEITO: uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para que deem o maior nmero possvel de ideias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior nmero de ideias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc.
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Formas de Brainstorming
Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez. Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a pessoa
No estruturado
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Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do ideias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de dominao/monopolizao pelos participantes mais extrovertido .
Regras Bsicas do Brainstorming

Estimular a participao de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opinies. Ouvir sem preconceitos.
Suspender pr-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade importante. Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega. No ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestes de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordncia de todos Durao de 5 a 15 minutos
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Brainwriting
CONCEITO: uma tcnica idntica ao brainstorming, porm todas as ideias so escritas pelos participantes, geralmente, em um post it, sendo um post it para cada ideia. Esta tcnica elimina as desvantagens do brainstorming estruturado e no estruturado. OBJETIVO: Criar o maior nmero de ideias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAO: Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc. Gerisval Pessoa
Exerccio 1
Vivenciar a o Brainstorming
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Mapeamento de Processos
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Mapa de Processos
Definio
Ferramenta que tem como objetivos visualizar o processo de forma ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, sadas e tarefas do processo e identificar variveis de controle e de rudo dos processos. Mapa de processo uma ferramenta geralmente utilizada na metodologia seis sigma que tem como foco a melhoria dos processos, ou seja, a identificao e eliminao das causas que levam o processo a variar ao longo do tempo, gerando falhas ou defeitos. Utilizado no PDCA ou DMAIC na fase de determinao qualitativa das potenciais causas de um determinado problema. O mapa de processo permite uma melhor determinao dos fatores causais em processos cuja visualizao sequencial seja possvel.
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Mapa de Processos
Etapas para elaborao do Mapa de Processo
A relao causa e efeito de um determinado processo pode ser demonstrada muitas vezes por meio equao: Y: f(X1, X2, ...Xn), onde, Y = Sada do processo (produto ou servio) Xn = Entradas do processo (Parmetros do processo) Para elaborar o mapa de processo devemos seguir as etapas a seguir: Definir as etapas ou o fluxograma do processo; Listar o produto final do processo (PF); Listar os produtos em processo (PP); Listar os parmetros do produto final (Y); Listar os parmetros dos produtos em processo (y); Listar os parmetros do processo (X); Classificar os parmetros do processo em variveis de controle (C) ou de rudo (R); Identificar os parmetros de processos crticos (*).
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Mapa de Processos
Modelo de planilha para elaborao do mapa de processo
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Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logstico.
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Exerccio 2
Vivenciar a o mapeamento de processos
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Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observao individual das mesmas.
Uso na etapa de Observao do PDCA

Estratificado por cor
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc. Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.
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Tipos de Estratificao
D A D O S
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Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios diurno e noturno
Por Local
Mquina, rea e posio
Por Tipo
Matria-prima e produto
Por Sintoma
Defeito e ocorrncia
Outros Fatores
Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de medio e ferramentas
Exemplo de Estratificao de Despesas Administrativas
Viagens Telefones Fretes e carretos Servios de terceiros
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Exemplo de Estratificao de Perda de Produtividade de uma escavadeira
Chuva No utilizao do equipamento
Deslocamento do operador Deslocamento entre fretes Espera de caminho Espera detonao Abastecimento
Manuteno corretiva Manuteno preventiva
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Exerccio 3
Vivenciar a o Estratificao
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Folha de Verificao / Coleta de dados

a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do PDCA
UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados. Inclua campos para: Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes) Identificao do responsvel pela coleta (quem). Perodo de observao O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, perodo da coleta, etc.). Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
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NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e dados.

Quando se realiza uma coleta de dados confiveis, capazes de serem traduzidos em informaes relevantes, tem-se a oportunidade de olhar a situao em anlise com maior profundidade e realismo. Para que se planeje o processo de coleta de dados e seja possvel elaborar uma folha de verificao/quadro demonstrativo apropriado, preciso compreender os princpios bsicos da gerao de informaes. Dinmica da coleta de dados Determine quais so as necessidades de informaes Formule as questes que traduzem de forma clara e explcita o que se deseja obter Organize a coleta de dados para obter as respostas s perguntas formuladas Realize a coleta de dados e compartilhe os resultados com todos os envolvidos Avalie as informaes obtidas e estabelea as concluses e prximas aes.
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Para conduzir com xito a coleta de dados preciso, portanto: Definir o Objetivo da coleta de dados Formular as Perguntas Definir a Quantidade e o Tamanho da Amostra de dados Definir os Pontos para coleta dos dados Elaborar o Demonstrativo e suas instrues para o registro da coleta de dados Determinar a Frequncia para coleta de dados Definir a Responsabilidade pela coleta de dados e treinar os responsveis Conduzir a coleta de dados
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MODELO CONCEITUAL
Ttulo: Absentesmo Processo: Sade e Segurana Responsvel: Fulano de Tal Perodo: 01 a 31/12/2011
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Exerccio 4
Vivenciar a Folha de Verificao
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Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA
UTILIZAO: O Mtodo de Anlise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
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Diagrama de Pareto Regra 80 / 20
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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (itens defeituosos, reclamaes, falhas operacionais, acidentes, no conformidades) Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)
Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados

Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de observaes de cada categoria e o nmero total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.
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Categoria Frequncia Frequncia Acumulada % Relativo % Acumulado
Total
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COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto.
Categoria
Frequncia
Frequncia Acumulada
% Relativo
% Acumulado
18 a 30
41 a 50 31 a 40 Acima de 51 Total
Gerisval Pessoa
25
22 11 04 62
25
47 58 62 -
40
35 18 06 100
40
76 94 100 -
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel representada neste eixo e a unidade de medida. Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada (%) Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao nmero de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.
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Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no diagrama: Ttulo Perodo de coleta dos dados Nmero Objetivo do estudo realizado Quantidade total de dados
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Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto
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Existem dois tipos:

Diagrama de Pareto por Efeitos
um diagrama que se aos resultados indesejveis, e utilizado para descobrir qual o maior problema enfrentado pela organizao.
a Qualidade: defeitos, falhas, reclamaes, devolues, etc.

b Custo: Perdas de produo, gastos, custos de manuteno c Entrega: Falta de matria-prima, ndice de atrasos de entrega d - Moral: ndice de reclamaes trabalhistas, absentesmo, etc. e Segurana: Nmero de acidentes do trabalho, ndice de gravidade de acidentes, etc.
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Existem dois tipos: Diagrama de Pareto por Causas

um diagrama que se refere s causas no processo, e utilizado para descobrir as principais causas de um problema. a Pessoas: treinamento, experincia, habilidade, turno.
b Mquina: Ferramentas, modelos, instrumentos.

c Medida: mtodo de medio, preciso dos instrumentos d - Mtodo: Informao, atualizao, clareza das instrues.
e Insumos: fornecedor, lote, tipo, transporte, armazenamento.

e Condies ambientais: Temperatura, umidade, iluminao.
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Exemplo simulado:
4 5 6 5
Ps e p r o d r a pa as r a d (n ) T os / M Ps e p r o d r a pao as r n a d pa a rr a o d g m s (n ) T os / M
3 5
Ps e p r o d r a pe rl a o s b m mo ei s c n c (n ) T os / M
progam. No progam. Outros
Mecnico Eltri.ca. Eletrnic o
1 0 0
Ps e d r e d a p ru o d o (n ) T os / M
2 2
Ps e p r o d r a pa as r a d pa a rr a o d g m s (n ) T os / M
5 0 2 0
6 2 2 5
Ps e p r o d r a pe rl a o s b m nr oo fn o (n ) T os / M
Ps e p r o d r a pe rl a o s b m ec lr s to i (n ) T os / M
Prevnti vos E nergia Ferame Troca ntal
Pardas Ritmo Qualida e
3 0
Ps e p r o d r a ru d e d o o ro i t m (n ) T os / M
3 2
1 5 3 2
Ps e p r o d r a fa ae ld t mi aa tis e r (n ) T os / M
Queimad oresAb oda Carepa
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Manh Noite Tarde
Forn Material Acerto Outros
Motres comando Sal

1 2 2 1
Mancais Cilndros Motres

1 3 2
3 0 5
1 5 5
7 3
Anlise de Pareto
(Relatrio de Falhas)
N. de Falhas
N. de Falhas X Equipamento
120 100%
Tempo de Parada X Equipamento

600 100%
60
Tempo de Parada (min.)

0
300
20 0
100 0 0
Equipamento
Equipamento D
60
Equipamento
Equipamento B
N. de Falhas X Tipos de Ocorrncias
100%
N. de Falhas X Tipos de Ocorrncias

100%
18
Equipamento D
100%
Equipamento B
300
N. de Falhas
N. de Falhas
100
Tempo de Parada X Tipos de Ocorrncias
Tempo de Parada X Tipos de Ocorrncias

100%
30
10
0 0
50
0 0
150
Tipos de Ocorrncias
0 0
Tipos de Ocorrncias
0
Gerisval Pessoa Tipos de Ocorrncias Tipos de Ocorrncias
Antes da Execuo da Melhoria

225 200
(%) 100
Depois da Execuo da Melhoria

Efeito total da execuo das melhorias
Quantidade de itens defeituosos
125
Quantidade de itens defeituosos
(%) 100
50 100
100
50
D Outros
A Outros
Tipo de defeito
Tipo de defeito
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Exerccio 5
Vivenciar o Diagrama de Pareto
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Exerccio 5
Categoria
Frequncia
Frequncia Acumulada
% Relativo
% Acumulado
Total
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Exerccio 6
Vivenciar o Diagrama de Pareto (Desdobramento de um problema)
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Diagrama de Causa e Efeito

uma estrutura grfica que representa a relao entre um efeito e suas respectivas causas.
PROBLEMA
CAUSAS
FINALIDADE:
EFEITO
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Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle, etc.
Estrutura:
Espinha Grande
Espinha Pequena Espinha Mdia
Espinha Dorsal
Caracterstica
Caracterstica ou Problema Fatores (Causas) (Efeito)
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COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um brainstorming ou seja, uma tempestade de ideias . O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicao clara do problema; 2. Faa a pergunta: o que est causando este problema?; 3. Deixe que os membros do grupo deem suas opinies; 4. Agrupe as opinies (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, no so causas do problema) e escreva no diagrama. Podero ser agrupadas seguindo os 6Ms (mquina, mo de obra, medida, mtodo, material, meio ambiente); 5. Estipule a importncia de cada fator
Geladeira aberta, aps o uso
Lmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA
Esquece de ligar o timer Dormir com a TV ligada
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MEIO AMBIENTE
MATERIAL
MQUINA
Poluio salina Rudo excessivo
Vazamento de leo Sobressalentes
Bibliografia
Baixa motivao Treinamento
Vibrao
Padres inadequados Tempo de execuo
Falha de Equipamento
Excesso de reunies
Tempo de pesquisa
MEDIDA
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MO DE OBRA
MTODO
Exerccio 7
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
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Exerccio 8 Vivenciar o Diagrama de Causa Efeito Caso problema com o cliente
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Teste dos Por qus
uma tcnica que auxilia na identificao da

causa fundamental (causa raiz) de um problema.
O teste dos porqus consiste em perguntar, no mnimo 5 vezes, por que um determinado efeito ocorre (problema). Para cada resposta(motivo), devemos perguntar o respectivo porqu e assim sucessivamente. O Resultado final causa fundamental do problema.
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Teste dos Por qus
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Teste dos Por qus - Exemplo

TABELA DE ANLISE DOS PORQUS
OBSERVAO NOME DO EQUIPAMENTO/ PROCESSO Linha de Acabamento LOCAL DE INCONVENINCIA Cilindro hidrulico FENMENO DE INCONVENINCIA " Baixo nvel de leo hidrulico da Unidade Hidrulica da Prensa 01 - 100t
A anlise est concluda devido ao bom resultado verificado na inspeo. A anlise ter prosseguimento devido ao mau resultado verificado na inspeo (Prosseguir - marcar com )
1a ETAPA
2a ETAPA
POR QUE vaza leo pela mangueira cilindro atuador? PORQUE a mangueira est rachada prxima conexo superior POR QUE? PORQUE POR QUE?
3a ETAPA
PORQUE mang. est rachada prxima conexo superior? PORQUE a mangueira est mal posicionada e torcida POR QUE? PORQUE a borracha est deteriorada POR QUE? PORQUE POR QUE?
4a ETAPA
POR QUE a mangueira est mal posicionada e torcida? PORQUE a mangueira foi instalada incorretamente POR QUE a borracha da mangueira est deteriorada? POR QUE ficou exp. ao calor/luz/umidade POR QUE? PORQUE permaneceu estocada + 5 anos POR QUE? PORQUE no so trocadas periodicamente POR QUE? PORQUE POR QUE?
5a ETAPA
POR QUE
PORQUE
IDIAS DE MELHORIA
A B C D E F
POR QUE Baixo nvel de leo hidrulico? PORQUE existe vaz. leo pela mangueira
do cilindro atuador
POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE
POR QUE ficou exposta ao calor/luz/umidade na estoc. PORQUE no tem rea definida/especificada POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE?
PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? POR QUE?
PORQUE
PORQUE
PORQUE
PORQUE
PORQUE
DATA DA ANLISE: _____ / ____/ ____
MEMBROS:
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Teste dos Por qus - Exemplo
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Exerccio 9
Vivenciar o Teste dos Por qus
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Histograma
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo, ou as frequncias de vrios fenmenos em um momento ou perodo definido. um grfico de barras que mostra a variao de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por meio da distribuio de frequncia. Nele, o eixo vertical se refere frequncia da ocorrncia. Por isso, a altura da coluna vertical proporcional a essa frequncia. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida dividida em classes.
uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia.

Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA
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Anlise do Histograma
Durante a construo e anlise de um histograma, devemos ter alguns cuidados:

Quanto maior for a quantidade de dados para a construo do histograma, mais precisa ser a informao sobre a variabilidade do processo; No aconselhvel tirar concluses definitivas somente com a anlise do histograma, preciso recorrer a outras ferramentas.
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Anlise do Histograma Fatores observados
Variabilidade do processo (disperso deve ser pequena);

Simetria da distribuio (forma); concentrao de dados em dado valor (centralizao deve
estar na mdia);
Truncamento dos dados em determinada faixa.
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Especificaes para impurezas volteis: LIE = 0,200 g / 100 ml LSE = 0,650 g / 100 ml
LIE = 0,2 7 6 LSE = 0,65
Freqncia
5 4 3 2 1 0 0,16 0,24 0,32 0,40 0,48 0,56 0,64 Nvel de impureza (g/100 ml) 0,72
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Elementos de um Histograma
Gerisval Pessoa
Histograma
Distribuio dos Dados
Mdia
99,73% dos dados
x - 3
x + 3
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COMO CONSTRUIR Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja distribuio ser analisada n > 50 Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)
k = n ou utilizando o guia abaixo:

Tamanho da Amostra (n) < 50 50 100 100 250 > 250
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N de intervalo k 57 6 10 7 12 10 - 20
COMO CONSTRUIR Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e Xmin
Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )

R = Xmx - Xmin
Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )

h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo

Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h
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COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1 Limite superior: LS1= LI2 + h i- simo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 Construir uma tabela de frequncia contendo: N de ordem de cada intervalo (i) Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita ) Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 Tabulao Frequncia (fi) do i-simo intervalo Frequncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo Desenhar o histograma Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.
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INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS
Geral ou Simtrico
O valor mdio do histograma est no meio da faixa dos dados. A frequncia mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direo dos extremos. O perfil simtrico. o formato encontrado com mais frequncia. Pode ocorrer quando a varivel contnua e no existe restries para os valores que ela possa assumir. O processo a qual a varivel est associada usualmente estvel. Gerisval Pessoa
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Picos duplos ou Bimodal
A frequncia baixa no centro do histograma e existe um pico direita e outro esquerda do grfico.
Ocorre quando dados provenientes de duas distribuies com mdia muito diferentes so misturados. Este fato pode acontecer quando os valores da varivel utilizados na construo do histograma esto associados a duas mquinas ou dois turnos distintos, por exemplo. Gerisval Pessoa
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Pente ou Multimodal
As classes possuem freqncia altas e baixas alternadamente.Este perfil ocorre quando a quantidade de dados includos na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendncia particular no modo como os dados so arredondados. Vrias classes tm, como vizinhas, classes com menor frequncia.
Gerisval Pessoa
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Picos Isolados
Gerisval Pessoa
Existe um pequeno pico isolado em adio a um histograma do tipo geral. Este um perfil que ocorre quando h uma pequena incluso de dados de uma distribuio diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medio, ou incluso de dados de um processo diferente
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Plat ou Achatado
Gerisval Pessoa
A frequncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou menos a mesma frequncia exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias. Ocorre quando dados provenientes de duas distribuies com mdias no muito diferentes so misturados.
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Despenhadeiro ou Declve direita
O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da

faixa da variao. A frequncia decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direo direita (esquerda). Isto ocorre com frequncia quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e tambm quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. Pode surgir quando o processo a qual a varivel est associada apresenta algum tipo de irregularidade, ou quando ocorrem erros de medida ou de registro de dados. Gerisval Pessoa
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Assimtricos
O valor mdio do histograma fica localizado esquerda (direita) do centro da faixa da variao. A freqncia decresce um tanto abruptamente em direo esquerda (direita), porm de forma suave direita (esquerda). Isto ocorre quando o limite inferior (superior) controlado, ou teoricamente, ou por um valor de especificao, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que um certo valor no ocorrem. Este fato pode ocorrer por razes tericas (poe exempo, impossvel existirem valores inferiores a 0% para a caracterstica da qualidade teor de impurezas), ou quando a varivel possui apenas um limite de especificao, sendo controlada para atender este limite. Gerisval Pessoa
INTERPRETAO DE HISTOGRAMAS Ilhas Isoladas
Gerisval Pessoa
A freqncia em cada classe forma um plat porque as classes possuem mais ou menos a mesma freqncia exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre quando h mistura de vrias distribuies que tm diferentes mdias. encontrado quando dados provenientes de uma distribuio diferentes da distribuio de maior parte das medidas tambm so utilizados na construo do grfico. (Quando ocorre erro de medida ou registro dos dados).
Exerccio 10
Vivenciar o Histograma
Gerisval Pessoa
Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre duas variveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em relao outra.

Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA
Gerisval Pessoa
COMO CONSTRUIR Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado. Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 Traar um grfico cartesiano. Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de correlao.

Etapa 6 Registra as seguintes informaes: Ttulo Perodo de coleta dos dados N de pares de observaes Unidade de medida de cada eixo Responsvel pela construo do diagrama
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TIPOS DE CORRELAES
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Correlao Nula
Clculo do coeficiente de correlao ( r )

Coeficiente de correlao: uma medida do grau de correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ). Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.
r
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nxy (y )(x) [nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y ) 2 ]
Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos Coeficientes Descrio
+1,00
+ 0,70 a 0,99 + 0,50 a 0,69 + 0,30 a 0,49
Correlao positiva perfeita

Correlao positiva muito forte Correlao positiva substancial Correlao positiva moderada
+ 0,10 a 0,29
+ 0,01 a 0,09 0,00 - 0,01 a 0,09 - 0,01 a 0,29 - 0,30 a 0,49 - 0,50 a 0,69 - 0,70 a 0,99 - 1,00
Gerisval Pessoa
Correlao positiva baixa

Correlao positiva nfima Nenhuma correlao Correlao negativa nfima Correlao negativa baixa Correlao negativa moderada Correlao negativa substancial Correlao negativa muito forte Correlao negativa perfeita
Estimativa da reta de regresso y = a + bx (Mtodo dos Mnimos Quadrados) y = Varivel dependente x = Varivel independente
y
b = tg x
nxy (y )(x) n x 2 ( x) 2
b
Gerisval Pessoa
xy n x . y
2 x n( x ) 2 _
Exemplo:
Verificar se existe alguma correlao entre o tempo prisional de um condenado ( varivel X em meses ) com o nmero de tentativas de fuga no perodo ( varivel Y em quantidade ).
n = 8 medies X 3 6 9 12 15 18 21 24 108 Y 0 1 2 4 3 5 6 4 25 X.Y 0 6 18 48 45 90 126 96 429 X2 9 36 81 144 225 324 441 576 1836 Y2 0 1 4 16 9 25 36 16 107
Somatrio =
Gerisval Pessoa
Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125
Exemplo:
8 x 429 108 x 25 3432 - 2700 r = __________________________ = __________________________ {8x1836 [108] }. {107 [25] } 732 r = _____________ {3024}. {231} {14688 11664}. {8x107 625}
732 732 = _________ = ______ 698.544 835,8
= 0,88 (correlao positiva muito forte)
r2 = Coeficiente de determinao = 0,77 Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Mdia (y ) b. Mdia (x ) a = 3,125 - 0,242*13,5
Gerisval Pessoa
a = 3,125 3,268 = - 0,143
Exerccio 11
Vivenciar o Diagrama de Disperso
Gerisval Pessoa
Grfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variao, (ou no) previsvel. O processo est sob controle se: a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria O processo no est sob controle se: a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo b)Existir tendncia para cima ou para baixo
Gerisval Pessoa
c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)
Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e

outro para valores discretos.
Gerisval Pessoa
Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so calculados pela seguinte frmula:
O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,
99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de

controle.
Gerisval Pessoa
Exemplo:
L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a o )
c o m p rim e n t o (m m )
L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )
M d ia
L I C ( lim it e in f e r io r d e c o n t r o le )
C A U S A E S P E C IA L
L I E ( lim it e in f e r io r d e e s p e c if ic a o )
lo t e s
Gerisval Pessoa
Exemplo:
controlar a centralizao do processo
controlar a disperso do processo
Gerisval Pessoa
Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites, sem qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle.
Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou

apresentarem uma disposio atpica, o processo julgado fora de controle. A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a variao e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente
ao processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.
Gerisval Pessoa
Anlise do processo graficamente

O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm atende s especificaes do produto.
Gerisval Pessoa

O processo est sob controle estatstico, porm no atende s especificaes do produto.
Gerisval Pessoa

O processo est sob controle estatstico e atende s especificaes, por isso pode ser considerado um processo seguro.
Gerisval Pessoa

O processo no est sob controle estatstico e no atende s especificaes.
Gerisval Pessoa
Quantificando o atendimento s especificaes

LIE Variao natural (within) VN LSE
Variao total (overall)
Estabelecer as oportunidades de melhoria
6 within
6 overall
Gerisval Pessoa
LSE - LIE

LIE VN LSE Grande variabilidade devido s causas comuns LIE VN LSE Mdia deslocada em relao ao valor nominal
Estabelecer as oportunidades de melhoria
LIE VN
LSE Grande variabilidade devido s causas especiais
Gerisval Pessoa

Especificao inferior Especificao superior Especificao inferior Especificao superior Especificao inferior Especificao superior
Grande variabilidade devido a problemas pontuais
Mdia deslocada
Grande variabilidade natural
Nvel de facilidade na soluo de cada problema

Gerisval Pessoa
Fluxograma
uma configurao (desenho) que contm as indicaes passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produo ou execuo de um servio uma ferramenta para a avaliao de processos administrativos e produo
Gerisval Pessoa
BENEFCIOS:
1. Oferece compreenso nica do processo 2. Possibilita a correo / eliminao de anormalidades ou etapas 3. Permite a visualizao das: Gerisval Pessoa
Etapas que necessitam padronizao Relaes interdepartamentais Relaes entre etapas e fases
Incio Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto de Deciso
Fim Fronteira do Processo
Smbolos bsicos do Fluxograma

Gerisval Pessoa
Exerccio 12
Vivenciar o Fluxograma
Gerisval Pessoa
Plano de Ao
uma ferramenta para se utilizar na elaborao e gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, tambm, na padronizao. Na fase Plano de ao do PDCA , o Plano de Ao (3W, 5W1H ou 5W2H), usado para propor solues para o problema, baseado na observao, anlise e no conhecimento tcnico do processo. Quando a no conformidade e suas causas j forem conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias entre as aes e as possveis contingncias.
Gerisval Pessoa
Confeco:
Geralmente no infinitivo O QUE (What) PORQUE (Why) COMO (How) Geralmente no gerndio ONDE (Where) 1 Pessoa Prazos Factveis QUANDO (When)
QUEM (Who)
Descrio da ao a ser implantada para eliminao de uma determinada causa

Gerisval Pessoa
Razo do desenvolvimento da ao
Procedimento para desenvolvimento da ao
Local de desenvolvimento da ao
Responsvel pela execuo da ao
Prazo para a execuo da ao
Preenchendo o Plano de Ao
O que (What) Elaborar o desenho tcnico para a confeco do dispositivo de segurana da furadeira L32
Relacionar as aes que se deseja implementar, comeando sempre com um verbo no infinitivo: construir, comprar, treinar, soldar, testar, por exemplo.
Pecados mortais nesta etapa Colocar causas de problemas; Descrever aes abrangentes; Descrever rotina para aes a serem realizadas.
Gerisval Pessoa
Por que (Why)
Para dimensionar todas partes do dispositivo evitando assim o erro na confeco e tambm manter dados histricos
Relacionar o motivo pelo qual a ao vai ser realizada geralmente comea com a palavra para. Pode estar relacionado ao aspecto da causa que est sendo atacada.
Gerisval Pessoa
Pecados mortais nesta etapa Direcionar o porqu ao problema global;
Eliminar esta fase;

No direcionar a um motivo.
Como (How) Reunindo com o desenhista da engenharia e passando para ele todas as medidas necessria
Relacionar de forma resumida como a ao ser executada comeando, normalmente, com o verbo no gerndio: ligando, analisando, por exemplo.
Gerisval Pessoa
Pecados mortais nesta etapa

Repetir a ao do o qu; Pular esta etapa; Direcionar o como ao problema global e no a ao especfica.
Onde (Where)
Na engenharia de manuteno

Relacionar o local de desenvolvimento da ao.
Direcionar um local abrangente; Pular esta etapa; Direcionar o local ao problema global.
Gerisval Pessoa
Quem (Who)
Paulo Csar

Indicar o responsvel pelo desenvolvimento da ao.
Direcionar esta etapa a uma posio no organograma ou a um departamento; Direcionar esta etapa a mais de uma pessoa, principalmente se o como for uma nica ao.
Gerisval Pessoa
Quando (When) Incio: 30/06/2012 Trmino: 30/12/2012

Indicar a data prevista para a concluso do desenvolvimento da ao.
Colocar data trmino de todas as aes no final do ano (30/12); Colocar vrios prazos para uma mesma ao.
Gerisval Pessoa
Relatrio das 3 Geraes O Relatrio das 3 Geraes utilizado para o gerenciamento da implementao das aes previstas no plano de ao.
O que foi planejado O que foi executado Os resultados
Passado Presente Presente
Pontos problemticos Presente

Proposio de novas aes Futuro
5
Gerisval Pessoa
Exemplo de Plano de ao / R3G
Gerisval Pessoa
Ferramentas de Planejamento da Qualidade
Gerisval Pessoa
Ferramentas de Planejamento da Qualidade
As ferramentas para o planejamento da qualidade so:

Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Matriz Diagrama de rvore Diagrama de Processo Decisrio Diagrama de Setas
Destacaremos a seguir a definio e a utilizao das principais ferramentas do planejamento da qualidade:

Gerisval Pessoa
Diagrama de Afinidades
a representao grfica de grupos de dados afins, que so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma relao natural que os distinguem dos demais. Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as ideias formam um caos, quando o tema muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico. uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
Gerisval Pessoa
Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema: B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para soluo de um problema; E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais; F) prever situaes futuras;
G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao, como na auditoria da qualidade;

H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.
Gerisval Pessoa
Procedimento:
1 2
Coletar informaes
Gere e colete o maior nmero possvel de informaes
Definir o tema a ser analisado
TEMA
Carto Ttulo 1 Carto Ttulo 1.1 Informao Informao Carto Ttulo 1.2 Informao Informao Carto Ttulo 1.3 Informao Informao
Definir os ttulos dos grupos de cartes de primeira ordem
Escrever as informaes em cartes

Seja direto e objetivo Utilize frases curtas e simples
7 Formar os grupos
de ordem superior
Rena os grupos afins em grupos maiores Repita o procedimento at formar um nico grupo, cujo ttulo o tema em estudo
4 Formar os grupos
de primeira ordem
Agrupe os cartes que possuem algum tipo de afinidade entre si
Carto Ttulo 2 Carto Ttulo 2.1 Informao Informao
Carto Ttulo 3 Informao Informao
8 Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de cartes afins formando blocos Desenhe bordas em torno dos grupos Coloque os ttulos dos grupos Faa as adequaes necessrias no layout
Identificar os cartes solitrios

Informao Informao
Deixe os cartes que no pertencem a nenhum grupo sozinhos Gerisval Pessoa
Exemplo:
INFORMAES Desenvolver estratgias para o aumentar o nvel de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nvel de controle da empresa Aprimorar o controle da lucratividade Melhorar o nvel dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades tcnicas da empresa Certificar know-how tcnico de empresas afiliadas
Gerisval Pessoa
TEMA
Elevar o grau de entusiasmo dos funcionrios Elevar a motivao do pessoal de vendas
Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior dos concorrentes Alcanar nvel zero de reclamaes dos clientes
TTULO DO GRUPO
Incentivar o esprito de busca por desafios
BORDAS
Alcanar liderana em tecnologia na indstria
Elevar o nmero de patentes obtidas anualmente
Matriz de Priorizao
uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Gerisval Pessoa
Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuao Classificao
PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:
1, 3 e 5
Exemplos de fatores:
Gerisval Pessoa
Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia, Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.
Matriz RAB
Matriz de priorizao
RAPIDEZ CRITRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA At onde pode-se ir para resolv-lo Gerncia Geral 1 ponto BENEFICIO At onde iro os benefcios da resoluo Alem do setor S no setor S ao grupo
6 meses a Gerncia de Superviso 1 ano rea 1 ponto 5 pontos 3 pontos
5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a uzinagem de eixos com dimetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hlices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricao de placas de drivers
5 pontos 3 pontos 1 ponto
T O T A L
Gerisval Pessoa
Utilizando a Matriz RAB

Matriz de priorizao
RAPIDEZ CRITRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA At onde pode-se ir para resolv-lo Gerncia Geral 1 ponto BENEFICIO At onde iro os benefcios da resoluo Alem do setor S no setor S ao grupo
6 meses a Gerncia de Superviso 1 ano rea 1 ponto 5 pontos 3 pontos
5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a usinagem de eixos com dimetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hlices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricao de placas de drivers
5 pontos 3 pontos 1 ponto
T O T A L
11
13
11
Gerisval Pessoa
Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Funcionamento: Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).
Gerisval Pessoa
Critrios de Pontuao Matriz GUT
GRAVIDADE
O prejuzo que poder decorrer da situao ser: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1
Gerisval Pessoa
URGNCIA
Sinto que deverei tomar uma ao: J, j mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 No h pressa Nota = 1
TENDNCIA
Se eu no fizer nada a situao ser: Piorar Nota = 5 Permanece como est Nota = 3 Melhorar Nota = 1
Gesto de Sistemas Integrados Lista de Problemas

1234567-
Pontuao (G x U x T)
Prioridade
89. . n
Gerisval Pessoa
Utilizando a Matriz GUT

CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor Consumo exessivo de combustvel Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
CRITRIOS Ocorrncias Consumo excessivo de baterias Vazamento de leo do motor Rudo excessivo no motor
Gravidade G 3 5 5 3 3 5
Gravidade G 3 5 5
Urgncia U 5 5 5 5 5 5
Urgncia U 5 5 5
Tendncia T 3 3 3 3 3 5
Tendncia T 3 3 3
Total
45 75 75 45 45 125
Total
45 75 75
Consumo excessivo de combustvel

Vazamento gua do radiador Vazamento do fludo de freio
3
3 5
5
5 5
3
3 5
45
45 125
Item priorizado
Gerisval Pessoa
Matriz UAI
Gerisval Pessoa
Gerisval Pessoa
Exerccio 13
Vivenciar a Matriz de Priorizao
Gerisval Pessoa
Diagrama de rvore
uma ferramenta muito eficaz para isso, j que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes executveis.
Deve-se us-lo quando: 1- uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a uma s pessoa; 2- a implementao de uma tarefa bastante complexa. 3- quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica. 4- quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execuo de um tarefa.
Gerisval Pessoa
Roteiro para Construo:

1 - Definir o objetivo bsico - tema do trabalho. Colocar o objetivo bsico dentro de um retngulo de linhas duplas do lado esquerda do papel. 2- Definir os meios, os mais gerais possveis, respondendo, sucessivas vezes, pergunta: como fazer? 3- Esgotada a definio dos meios, fazer uma anlise de viabilidade de execuo dos meios definidos. 4- Definir meios especficos, transformando cada meio geral em um objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermedirio. 5- Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de desdobramento que se julgue conveniente como estratgia de ao. ( so os meios executveis da rvore). 6- Fazer anlise crtica obtida. ( Por que ? / para que?). 7- Acrescentar a coluna de informaes complementares (3W-1H faltantes) 8- fazer uma reviso final da rvore constituda.
Gerisval Pessoa
Mtodo para construo do Diagrama de rvore
Gerisval Pessoa
Tipo: Desdobramento de medidas
Exemplo
Negociar v enda de produtos em estoque Aumentar esf oro de v enda de semiprodutos em estoque Antecipar v enda de semiprodutos em estoque Reduzir cancelamento de pedidos de ltima hora Reduzir no conf ormidades de composio qumica Reduzir no conf ormidades de superf cie Alterar normas de operao do ptio de estocagem Melhorar a operao do ptio de estocagem Implantar controle de estoque v ia cdigo de barras Retornar estoque com mais de 10 dias para o processo Alterar regras de programao da produo Reduzir tamanho de lote
Reduzir a ocorrncia de no-conf ormidades na produo Reduzir o nv el de estoque de semiprodutos em 40%
Objetivo
Introduzir kanbam
Meios
Gerisval Pessoa
Exemplo
Gerisval Pessoa
Exerccio 14
Vivenciar o diagrama de rvore
Gerisval Pessoa
UNIDADE V
Estudo dirigido
Gerisval Pessoa
Aplicao do MASP
Gerisval Pessoa
Caderno de atividades
Gerisval Pessoa
Cases de Tratamento de NC
Gerisval Pessoa
Estudo de Caso NC
Analise os seis (6) cases a seguir e, baseado no que foi entendido e compreendido durante a parte terica, responda: A no conformidade est bem descrita? A causa citada, realmente, a causa raiz? A ao de bloqueio evitar a repetio da no conformidade?
Obs.: As no conformidades a seguir no so reais. Foram simuladas apenas para efeito de exerccios.
Gerisval Pessoa
Case 1
Descrio da NC:
No foi evidenciado que a Declarao da Carga Poluidora apresentada para a Secretaria de Meio Ambiente, protocolada naquele rgo em 31/03/2008, tivesse includo informaes sobre o estado de manuteno dos equipamentos e dispositivos de controle da poluio, conforme estabelecido pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) no pargrafo 1 do seu artigo 46.
Causa da NC:
O relatrio entregue Secretaria no contempla informaes sobre o estado de manuteno dos equipamentos e dispositivos de controle da poluio, pela rea responsvel no ter atentado para a necessidade de envio deste estudo
Ao para bloqueio da NC:

Insero do complemento - estado de manuteno dos equipamentos e dispositivos de controle da poluio na Declarao de Carga Poluidora - Plano de Monitoramento Ambiental (PLAMA).
Gerisval Pessoa
Case 2
Descrio da NC:
Evidncia no disponvel de que a organizao tivesse monitorado o atendimento aos limites estabelecidos pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parmetros includos no Artigo 34 da referida Resoluo.
Causa da NC:
Considerando os processos produtivos de empresa, a rea no considerou como significativo estes controles

Insero no PLAMA monitoramento para o atendimento aos limites estabelecidos pela Resoluo CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parmetros includos no Artigo 34 da referida Resoluo
Gerisval Pessoa
Case 3
Descrio da NC:
Evidncia no disponvel de que estivessem sendo monitorados todos os parmetros estabelecidos pela Resoluo CONAMA 3 (28/06/1990) - Nota : Protocolo Legal - item 306.
Causa da NC:
A Resoluo CONAMA 03 atribui aos estados o monitoramento da qualidade do ar. A no conformidade foi baseada em 2 fatos, a saber: a) a pergunta consta do protocolo de auditoria interna da empresa X, apesar de no haver obrigao legal para tanto e b) Na licena da Unidade I h uma condicionante que cita erroneamente a resoluo em questo.

Atendimento Resoluo CONAMA 03
Gerisval Pessoa
Case 4
Descrio da NC:
Foi evidenciado que a rotina descrita no POP 0037, 0038, 0039 e 0040DEMXX, no est sendo cumprida pois segundo e entrevistado o pHmetro utilizado est com defeito
Causa da NC:
Equipamento utilizado de baixa qualidade. Equipamento crtico e no constando na relao do Padro Gerencial. No havia equipamento sobressalente para atender toda a Gesto de recursos Hdricos. No momento da auditoria o phmetro em estado de utilizao estava operando em outra unidade.

Foram comprados 04 Phmetros para garantir o processo que necessita de dois.
Gerisval Pessoa
Case 5
Descrio da NC:
No cumprimento do programa orado de embarque no ms de Abril de 2010. A perda do embarque foi em funo da perda do transporte. ORADO = 6,252Mt REALIZADO = 5,866Mt
Causa da NC:
Quebra do eixo do alimentador

Disponibilizado conjunto de eixo sobressalente.
Gerisval Pessoa
Case 6
Descrio da NC:
No esto sendo realizadas as medies do teor de Ph citadas no POP 0039 operao e manuteno de estao de tratamento de gua - ETA.
Causa da NC:
O Phmetro est quebrado

Foi adquirido mais um Phmetro de reserva.
Gerisval Pessoa
Muito Obrigado a Todos! Contatos

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Gerisval Pessoa

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Gesto de Sistemas Integrados

Gesto de Sistemas Integrados (QSMSRS) Turma III

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Apresentao dos Participantes

Entrevista em duplas (10 min)

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Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/ vida no dia-a-dia

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Cronograma das Aulas

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2. Metodologia de Soluo de Problemas (MASP)

2.1 Viso Geral 2.2 MASP x PDCA 2.3 Etapas do PDCA

3. Aes corretivas e aes preventivas

3.1 Principais definies 3.2 Aes corretivas e Aes preventivas

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4. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade

4.1 Ferramentas do controle da qualidade 4.2 Ferramentas para o planejamento da qualidade

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Melhoria da Qualidade de forma contnua

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Introduo Conceito de Produtividade

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Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

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