FACULDADE ESTCIO DE S GOIS MBA EM GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAES DISCIPLINA: LIDERANA: PESSOAS E EQUIPE DOCENTE:

MSC. MARGARETH RIBEIRO DISCENTE: VITERCDIO SERAFIM FERREIRA CAMARGO

RESUMO COMO FORMAR EQUIPES COM O EQUILBRIO IDEAL DE PERSONALIDADES E PERFIS PESSOAIS: A TEORIA E AS FERRAMENTAS DE MEREDITH BELBIN

Trabalho apresentado Faculdade Estcio de S, no curso de Ps graduao em Gesto Estratgica do Capital Humano nas Organizaes sob orientao da Prof. Ms. Margareth Ribeiro na disciplina Liderana: pessoas e equipes.

GOINIA GO FEVEREIRO 2012

COMO FORMAR EQUIPES COM O EQUILBRIO IDEAL DE PERSONALIDADES E PERFIS PESSOAIS: A TEORIA E AS FERRAMENTAS DE MEREDITH BELBIN

No mundo competitivo de hoje, onde a complexidade das tarefas dirias requer maior cooperao e conhecimento, o trabalho em equipe tornou-se uma necessidade. As equipes de trabalho podem aumentar a produtividade e ajudar na reduo de custos atravs da reunio de experincia profissional, conhecimento e criatividade de seus membros. A implementao de equipes efetivas, entretanto, depende de vrios fatores. Dentre os fatores mais citados esto: inclinao individualista, cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de esforo na construo das equipes e falta de objetivos definidos. O desempenho depende da qualidade do entrosamento entre seus membros. Cada pessoa traz uma personalidade e experincia profissional e pessoal que afetaro a equipe e sero por ela afetadas. O maior desafio para o formador de equipes exatamente saber se os membros so os melhores para fazer parte da equipe, ou seja, a seleo. Esse artigo discute a teoria de Belbin, considerado o pai das equipes (Keen, 2003; p. 2) pelo desenvolvimento dos nove Team Roles, ou seja, papis desempenhados por um indivduo quando em equipe. Segundo Belbin (1993) e Keen (2003), a pior maneira e normalmente a mais utilizada - para escolher membros de uma equipe por disponibilidade ou por antiguidade, pois freqentemente os candidatos disponveis no so os melhores para fazer parte de determinada equipe, e alguns podem mesmo prejudicar o seu andamento. Segundo Belbin (1981, 1993), as equipes devem ser estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais e personalidade dos indivduos uma equipe de lderes no pode progredir, pois onde todos queiram liderar, a administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel para o trabalho em equipe. Katzenbach e Smith (2001) e Moscovici (1998), apontam para a necessidade de habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe e consideram que so estas habilidades complementares que possibilitam a maximizao dos resultados individuais. Belbin, entretanto, foi o primeiro estudioso de equipes a apontar a necessidade da seleo como fator determinante no sucesso das equipes (LALANE, 1997; KEEN, 2003; RODRIGUES, 2005). Belbin (1981) defende que a falta de equilbrio nas habilidades e personalidades a razo singular pela qual as equipes falham. Os noves Team Roles tambm correlacionam os indivduos com certas profisses ou tipos de trabalho: Semeadores so pessoas que desafiam a equipe a melhorar. Inovadores e altamente criativos, semeiam idias. Suas idias so frequentemente radicais e podem ser pouco prticas. Ter muitos semeadores em uma organizao ou equipe, entretanto, pode ser contraproducente, j que estes tendem a ocupar seu tempo reforando suas prprias idias e so combativos entre eles. Funo: gerar propostas e idias novas e resolver problemas complexos; Investigadores de Recursos so pessoas que transformam idias da equipe e conceitos em aes prticas e planos. Entusisticos, rpidos e extrovertidos, so negociadores naturais, dentro e fora da companhia, e so peritos em explorar oportunidades novas e desenvolver contatos, normalmente bem recebido por sua postura agradvel. Entretanto, a menos que seja motivado, seu entusiasmo pode desvanecer rapidamente.

Funo: bons em explorar e relatar idias, em desenvolvimentos ou em recursos fora do grupo; Monitores/Avaliadores - so as pessoas que vem que os projetos sejam concludos completamente. Srios, prudentes, imunes ao excessivo entusiasmo. tm habilidade crtica elevada e capacidade para examinar todos os aspectos de uma situao. Para muitos observadores, o Monitor pode aparentar ser austero desinteressante e demasiado crtico. Funo: analisar problemas e a avaliar idias e sugestes, pesando vantagens e desvantagens de varias opes; Coordenadores - os coordenadores so os que assumem o papel lder de equipe tradicional e que tambm foram referidos como os presidentes habilidade de fazer com que outros trabalhem em objetivos compartilhados, so rpidos para encontrar talentos individuais e us-los para alcanar os objetivos do grupo. Funo: coordenar equipes com caractersticas diversas. Formatadores - este o papel mais competitivo dos nove. So as pessoas que fornecem suporte e certifique-se que as pessoas dentro da equipe esto trabalhando em conjunto de forma eficaz. Altamente motivados e possuem muita energia e necessidade de realizao. So hbeis em vencer obstculos, mas tendem a mostrar fortes respostas emocionais a toda forma de desapontamento ou frustrao. Pode lhes faltar sensibilidade inter-pessoal. Como o nome sugere, querem dar forma s atividades do grupo. Funo: geralmente so bons gerentes porque geram ao e prosperam sob presso; Implementadores - exploram as opes disponveis, desenvolver contactos e negociar recursos em nome da equipe. Trabalham arduamente e atacam as tarefas de uma forma sistemtica. tipicamente uma pessoa cuja lealdade e interesse esto na empresa. Um implementador far o que necessita ser feito, progredindo frequentemente para posies elevadas pelas habilidades e competncias em tarefas necessrias. Funo: til por causa de sua confiabilidade e capacidade de se aplicar ao trabalho; Trabalhadores em Equipe - So sociveis e genuinamente interessados nos outros. Flexveis, se adaptam bem a situaes e pessoas diferentes. No gostando de conflito, empenham grandes esforos em evit-lo. Funo: impedir que os problemas interpessoais se desenvolvam dentro de uma equipe e permitir, assim, que todos os membros contribuam eficazmente; Completadores/Acabadores - No comeam nada que no possam terminar. Motivados pela ansiedade interna, externamente so impecveis. No gostam de delegar, preferindo fazer sozinho o trabalho. So bem sucedidos pelos padres elevados a que aspiram, e por seu interesse na preciso e confiabilidade do seu trabalho. Funo: qualquer ambiente onde as tarefas exigem alto nvel de concentrao e exatido, e Especialistas - so pessoas que tm conhecimento especializado que necessrio para comear o trabalho feito. Suas prioridades centram-se em atingir o mais alto padro profissional e em promover e defender suas habilidades. Poucas pessoas tm a determinao ou aptido para serem um especialista puro. Funo s vezes so indispensveis em uma equipe porque fornecem a habilidade rara em que o servio ou o produto da firma so baseados. Belbin (1981) definiu team role como a tendncia de se comportar, contribuir ou se relacionar com os outros de uma determinada maneira. O termo team role indica que apesar de certas personalidades terem maior tendncia para desempenhar certos papis, cada pessoa pode, durante diferentes pocas, atuar em um ou mais papis. Quando os indivduos adquirem conscincia de seu papel preferencial, devem trabalhar para desenvolv-lo e aperfeio-lo, buscando a associao com indivduos que tenham qualidades que possam compensar suas fraquezas. Ainda assim, em algumas ocasies, torna-se necessrio abrir mo do papel preferencial e adotar outros papis, ou adotar mais de um papel quando faltar um exemplar forte de um papel ou quando houver muitos exemplares do mesmo (BELBIN, 1993).

Nota-se que algumas combinaes de perfis parecem mais difceis de gerenciar que outras por exemplo, possvel prever dificuldades entre o Formatador e o Monitor; ou entre o Especialista e o Investigador de Recursos, que se tiverem caractersticas fortes de cada perfil, podero experimentar conflito. Belbin e sua equipe desenvolveram ferramentas para identificar as pessoas com habilidades para preencher cada um dos papis. O mtodo, denominado INTERPLACE (BELBIN, 2004), identifica a propenso de uma pessoa para um dos nove papis como o papel primrio, e tambm identifica uma segunda preferncia, ou papel alternativo de cada indivduo. Os questionrios de auto-avaliao, processados por computador, buscam encontrar grupos de comportamento que apontam para um perfil. Como o comportamento assumido ou declarado pode no corresponder com o que os outros observam, o mtodo tambm envolve o que Belbin chama de avaliao de observadores - questionrios respondidos por pessoas que trabalham ou tiveram a oportunidade de trabalhar com o indivduo sendo avaliado, visando uma avaliao 360 do seu perfil e dos papis em que melhor se encaixa. Confiabilidade e validade so conceitos usados na avaliao de testes psicotcnicos. Confiabilidade refere-se medida de consistncia de um teste enquanto validade refere-se a se o teste mede o que se prope a medir (BORDENS & ABBOT, 1996). Segundo Belbin (1993), o INTERPLACE garante alta confiabilidade e validade. O modelo de composio de equipes de Belbin prope que certas combinaes de personalidades e habilidades pessoais tm melhores chances de entrosamento e sucesso como equipe, j que as pessoas tm tendncias e preferncias que determinam seu desempenho tanto individual quanto em grupos. Colocar em prtica a teoria poderia praticamente eliminar o risco de ter todos os membros da equipe com tendncias para desenvolver o mesmo papel, ou ter muitos membros com tendncias conflitantes, o que leva a uma completa falta de sinergia. Colocar em prtica a teoria poderia praticamente eliminar o risco de ter todos os membros da equipe com tendncias para desenvolver o mesmo papel, ou ter muitos membros com tendncias conflitantes, o que leva a uma completa falta de sinergia. a equipe de trabalho ideal no pode ter somente lderes, ou somente teamworkers necessrio que exista um equilbrio de funes e personalidades para que a equipe possa atingir seu potencial. Cabe, por fim, salientar a necessidade de estudos dentro do meio acadmico brasileiro para verificar a aplicabilidade da teoria e mtodos desenvolvidos por Belbin. Conclui-se aps leitura do artigo que quando uma equipe est executando no seu melhor, voc encontrar geralmente que cada membro da equipe tem responsabilidades claras. Observa-se tambm que todos os papis necessrios para atingir a meta da equipe esto sendo realizada completa e bem. Dr. Meredith Belbin estudou o trabalho em equipe por muitos anos. Ele definiu um papel equipe como "uma tendncia a se comportar, contribuir e se relacionam com os outros de uma maneira particular" e nomeou nove funes de equipe de tal forma que ele argumentou fundamentam o sucesso da equipe. Belbin tambm definido fraquezas caractersticas que tendem a acompanhar cada funo da equipe. Ele chamou as fraquezas caractersticas dos papis equipe permitida pontos fracos, como para qualquer fraqueza comportamental, essas so reas a ter em conta e, potencialmente, melhorar.