Organizacin 2012 INDICE DEL CONTENIDO

Funcin Bsica de la Administracin: ORGANIZACIN

INTRODUCCIN 1. Aplicando 5W a Organizacin (Proceso Administrativo) 1.1.Qu? 1.2.Quin? 1.3.Dnde? 1.4.Cundo? 1.5.Por qu? 1.6.Cmo? 2. Organizacin 2.1.Conceptos Importantes en la organizacin 2.2.Qu son los Gerentes? 2.3.Conceptos de Organizacin 2.4.Importancia de la Organizacin 3. Diseo y Estructura Organizacional Diseo organizacional Estructura organizacional 3.1.Cuatro piedras angulares 4. Divisin del Trabajo 5. Departamentalizacin Departamentalizacin funcional Departamentalizacin geogrfica Departamentalizacin por productos Departamentalizacin por procesos Departamentalizacin por clientes 6. Cadena de Mando 7. Amplitud y Control

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8. Autoridad y Poder 8.1.Poder 8.1.1. Concepto 8.1.2. Fuentes de Poder 8.1.3. Aspectos Culturales del Poder 8.1.4. Equilibrio entre las situaciones del poder 8.2.Autoridad 8.2.1. Concepto 8.2.2. Base de la Autoridad Formal 8.2.2.1. Posicin clsica 8.2.2.2. Posicin de Aceptacin 9. Autoridad de Lnea 10.Autoridad de Staff 11.Autoridad Funcional 11.1. Concepto 11.2. Caractersticas

Organizacin 2012 INTRODUCCIN

La administracin se ha practicado durante mucho tiempo, esfuerzos realizados por las personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de aos. Por ejemplo, las pirmides de Egipto y la Gran Muralla China son evidencias tangibles de que proyectos de gran alcance, que emplearon a decenas de miles de personas, se realizaron en la antigedad. Las pirmides son un ejemplo particularmente notable. La construccin de una sola pirmide requiri ms de 100,000 trabajadores durante 20 aos.2 Quin le dijo a cada trabajador lo que deba hacer? Quin se encarg de que hubiese piedras suficientes en el lugar para mantener ocupados a los trabajadores? La respuesta es gerentes. Sin importar cmo se convocaba a estos individuos, alguien tuvo que planear lo que se tena que hacer, organizar a la gente y los materiales para hacerlo, ordenar y dirigir a los trabajadores, e imponer algunos controles para garantizar que todo se realizara segn lo planeado.

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1. APLICANDO LAS 5W A ORGANIZACIN (PROCESO ADMINISTRATIVO)

1.1 Qu es la Organizacin?
Organizar| es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organizacin que pretende desarrollar programas de software para computadores necesitar una estructura diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto estandarizado, como un pantaln vaquero, requiere tcnicas eficientes para la lnea de montaje, mientras que la produccin de un programa de software requiere la formacin de equipos de profesionales, por ejemplo, analista de sistemas y programadores. Aunque estos profesionales deben interactuar con eficacia, es imposible organizarlos como si fueran trabajadores de una lnea de montajes. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. Las relaciones y el tiempo son fundamentalmente para las actividades de la organizacin. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

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1.2 Quin?
Max Weber, Frederick Taylor y Henry Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de las tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la runatilizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

Frederick Taylor

Henry Fayol

Max Weber

Fayol nos aport tambin el proceso administrativo. Sostuvo que la Administracin es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a travs del logro de objetivos. Si la Administracin quiere lograr sus objetivos de be prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. a. Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. b. Organizacin. Formula una estructura dual (material y humana). c. Direccin. Esta etapa es la que hace funcionar los planes y la organizacin

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d. Coordinacin. Consiste en reunir toda la informacin en busca de unificacin y cohesin. e. Control. Se verifica el resultado con el plan original

1.3 Dnde?
En EE.UU (Frederick Taylor), Administracin Cientfica En Francia (Henry Fayol), Teora Clsica En Alemania (Max Weber) Unos de los hechos ms importantes en la historia de la administracin es la revolucin industrial, la cual inici a finales del siglo XVIII cuando el poder de las mquinas sustituy a la fuerza humana y se volvi ms econmico manufacturar los productos en las fbricas que en los hogares. Estas grandes y eficientes fbricas necesitaban a alguien que previera la demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricacin de productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera actividades diarias, etctera. Ese alguien era un gerente, y ese gerente necesitara teoras formales para poder dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, los primeros pasos para desarrollar tales teoras se dieron a principios del siglo XX.

1.4 Cundo?
Desde finales del siglo XX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatros funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado.

1.5 Por qu?

Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y la coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, es decir, los objetivos por alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar cmo hacerlo, qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs la organizacin.

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1.6 Cmo?
Detallar el trabajo

Divisin del Trabajo

PROCESO DE ORGANIZACIN

Departamentalizacin

Coordinacin

Seguimiento y Reorganizacin

Organizacin 2012 2. Organizacin

La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

2.1 Conceptos importantes en la organizacin

Desde finales del siglo XIX se acostumbra a definir la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. En este trabajo nos vamos a enfocar esencialmente en la organizacin, pero sin antes repasar algunos conceptos que nos servirn para poder entender mejor el tema a tratar.

Administracin: es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.

Planificacin:

proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para alcanzarlas.

Organizacin: proceso para comprometer a dos o ms personas para que

trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.

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Direccin: proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros

de u grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.

Control: proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas.

2.2 Qu son los gerentes? Gerente: Dirigen tanto grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. Se
encuentran en departamentos de gobierno, hospitales, pequeos negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como campaas polticas y cooperativas de consumo. Tambin es posible encontrar gerentes desempeando funciones directivas en cualquier pas del mundo en si se refiere a la persona que es responsable de cumplir con las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Estos pueden trabajar en diferentes niveles dentro de su organizacin y en diferentes rangos de actividad dentro de ella, estos niveles son:

Gerente de primera lnea: gerentes que solo son responsables del

trabajo de los empleados del trabajo de los empleados de operaciones y que no supervisan a otros gerentes representan el nivel primero o ms bajo de gerentes en la jerarqua de la organizacin. Gerencia media: gerentes en los rangos medios de la jerarqua de la organizacin, son responsables de otros gerentes y, en ocasiones, de algunos empleados de operaciones, a su vez, dependen de gerentes de nivel ms alto.

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Alta gerencia: gerentes responsables de la administracin general de la

administracin; establecen polticas operativas y guan la interactuacin de la organizacin y su entorno.

2.3 CONCEPTO DE ORGANIZACIN

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.

2.4 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzo. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

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3. Diseo y Estructura organizacional

El primer paso crucial para organizar, que por lgica deriva de la planificacin es el proceso de diseo organizacional. El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin.

Diseo organizacional: determina la estructura de la organizacin que es

ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

Estructura organizacional: la forma de dividir, organizar y coordinar las

actividades de la organizacin.

3.1 Cuatro piedras angulares

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que jueguen con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

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1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupo. Esto se le conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suelen conocer como departamentalizacin. 3. Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin .este proceso se conoce cmo coordinacin.

Ejemplo: Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro piedras angulares de la construccin. Son evidentes incluso en el restaurante de cmoda rpida de su preferencia El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fren las papas. Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en un departamento, mientras que los que cocinan serian miembros de otro departamento.

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4. Divisin del trabajo

La riqueza de las naciones de Adn Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith al descubrir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da. Como observo Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se usa el trmino DIVISION DEL TRABAJO en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir.)|

Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? la respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo.

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Por lo contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignados a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si cada trabajador solo es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia se una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral se hablara de dos maneras para superar la enajenacin en el centro de trabajo, de las tcnicas de la ampliacin del trabajo y del enriquecimiento del trabajo. Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenacin y el aburrimiento producidos por el trabajo de la lnea de ensamble es volvo de Suecia, que ha abandonado las lneas de montaje tradicionales y ha desarrollado puestos nuevos, ms flexibles, con frecuencias a partir de equipos. Volvo ha logrado reconocimiento internacional por su nueva filosofa humanista, su hincapi en la calidad de vida en el trabajo y su adaptacin creativa de la tecnologa para reforzar la profundidad y la satisfaccin de los empleados. En otras palabras divisin se trata de descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitadas de actividades, en lugar de la tarea en general. En ocasiones llamada divisin de la mano de obra.

5. La departamentalizacin
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Por ejemplo en un banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar crditos monetarios a pequeas empresas, el gerente del banco podra agruparlas en Departamento de Crdito para Pequeas Empresas. De igual manera, sus profesores estn agrupados en departamentos de Qumica, fsica y otras, por ejemplo. As pues, la

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departamentalizacin es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas se pueden relacionar en grupos parecidos. Como puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otro. Existen cinco formas comunes de departamentalizacin, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin. Por ejemplo, una importante compaa de productos electrnicos organiza sus divisiones en lneas funcionales, sus unidades de manufactura en procesos, sus unidades de ventas en siete regiones geogrficas, y sus regiones de ventas en cuatro agrupaciones de clientes.

Las cinco formas de departamentalizacin:

Departamentalizacin funcional: agrupa los cuerpos de
acuerdo a las funciones

Gerente de planta

Gerente ingeniera

Gerente contabilid ad

Gerente manufactur a

Gerente recursos humanos

Gerente compras

Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con habilidades. Conocimientos y orientaciones comunes. Coordinacin dentro del rea funcional. Alta especializacin. Mala comunicacin entre reas funcionales. Visin limitada de los objetivos organizacionales.

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Departamentalizacin geogrfica: agrupa los puestos de
acuerdo con la regin geogrfica
Vicepresidente de ventas

Director de ventas Regin occidental

Director de ventas Regin sur

Director de ventas Regin central

Director de ventas Regin oriental

Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas especficos regionales. Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geogrficos nicos. Duplicacin de unidades. Sensacin de aislamiento de otras reas organizacionales.

Departamentalizacin por productos: agrupa puestos por

lnea de productos Bombardier, Ltd.

Sector de transito masivo

Sector de vehculos utilitarios y recreativos

Sector de productos ferroviarios

Divisin de transito masivo

Bombardier- rotax (Viena)

Divisin de productos ferroviarios y de diesel

Divisin de productos recreativos

Divisin de equipos logsticos

Divisin de equipamiento industrial

Bombardier rotax (Gunskirchen)

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Permite la especializacin en productos y servicios determinados. Los gerentes pueden volverse expertos en su industria. Cercana a los clientes. Duplicacin de funciones y divisin limitada de los objetivos organizacionales.

Departamentalizacin por procesos: agrupa los puestos

con base en el flujo de productos o clientes

Superintendente de planta

Gerente del departamento de aserrado

Gerente del departamento de cepillado y fresado

Gerente del departamento de ensamble

Gerente del departamento de laqueado y pulido

Gerente del departamento de terminado

Gerente del departamento de inspeccin y embarque

Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales. Solo puede utilizarse con ciertos tipos de productos.

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Departamentalizacin por clientes: agrupa los puestos
con base en clientes especficos y exclusivos con necesidades comunes
Director de ventas

Gerente; cuentas de minoristas

Gerente; cuentas de mayoristas

Gerente; cuentas de gobierno

Las necesidades y problemas de los clientes puedan ser solucionados por especialistas. Duplicacin de funciones. Visin limitada de los objetivos organizacionales.

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6. CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto anida a los empleados con preguntas como, a quin le reporto? o con quin voy si tengo un problema?. Para entender la cadena de mando, se debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los dems. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando (uno de los 14 principios de administracin de Fayol) establece que una persona debe reportarle slo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas. Visin actual: Aunque los primeros tericos (Fayol, Weber. Taylor y otros) crean que la cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando eran bsicas, la poca ha cambiado, y estos conceptos son mucho menos importantes hoy en da. Por ejemplo._ En la planta Miehelin de Tours, Francia, los gerentes han remplazado la cadena de mando de arriba hacia abajo por reuniones "en el nido", donde los empleados se juntan durante cinco minutos en intervalos regulares a lo largo del da en una columna del piso de la tienda y estudian tablas y grficas sencillas para identificar cuellos de botella en la produccin. En lugar de ser jefes, los gerentes de tienda son facilitadores." Adems, la tecnologa de la informacin ha hecho que tales

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conceptos sean menos relevantes ahora. En cuestin de segundos los empleados pueden acceder a informacin que sola estar disponible slo para los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona de la organizacin sin tener que pasar por la cadena de mando.

7. AMPLITUD DE CONTROL

A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata amplitud de control.

La visin tradicional era que los gerentes no podan, y no deban, supervisar directamente a ms de cinco o seis subordinados. Determinar la amplitud de control es importante debido a que, en gran medida, ste determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre qu tan eficiente ser una empresa. Mientras todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente resulta.

NIVEL ORGANIZACIONAL
Miembros en cada nivel Mas Suponiendo un tramo de 4 alto 1 2 4 16 4 64 256 6 1024 4096 Mas Tramo de 4: bajo Empleoados:4,096 Gerentes(nivel 1-6):1,365 Suponiendo un tramo de 8 1 8 64 512 4096

Tramo de 8: Empleados:4096 Gerentes(nivel 1-4):585

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He aqu por qu: suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente 4,100 empicados. Como muestra la figura, si una organizacin tiene un tramo de cuatro y la otra una de ocho, la organizacin con mayor tramo tendr dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. Con un salario promedio por gerente de 24.000 dlares anuales, la organizacin con mayor tramo ahorrar ms de 38 millones de dlares por ao! Obviamente, los tramos mayores son ms eficientes en trminos de costos. Sin embargo, en algn punto. Los tramos ms grandes pueden reducir la eficacia, si el desempeo de los empleados empeora debido a que los gerentes no tienen ms tiempo para dirigir.

Visin actual: La visin contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero mgico. Muchos factores influyen en el nmero de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y capacidades del gerente y los empleados, as como las caractersticas del trabajo por realizar, por ejemplo. Los gerentes con empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar bien con un tramo mayor. Otras variables de contingencia que determinan el tramo apropiado incluyen similitud y complejidad de las tareas de los empleados, la proximidad fsica de los subordinados, el grado de estandarizacin de procedimientos, la sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin, la fortaleza de la cultura de la organizacin y el estilo preferido del gerente. La tendencia de los ltimos aos se ha dirigido hacia tramos de control mayor, lo cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms a los clientes, dar facultades de decisin a los empleados y reducir costos. Los gerentes estn comenzando a reconocer que pueden manejar un tramo mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden los procesos organizacionales.

Por ejemplo: En la planta de galletas Gamesa de PepsiCo ubicada en Mxico, ahora a cada gerente le reportan 56 empleados. Sin embargo, para garantizar que el desempeo no se vea afectado por estos tramos ms grandes, a los empleados se les informa completamente de los objetivos y procesos de la compaa. Adems, nuevos sistemas de pago recompensan la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.

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Organizacin 2012 8. PODER Y AUTORIDAD

Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actan dentro de la estructura de una organizacin en razn de su autoridad y su poder. La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que por regla general, asociamos con la estructura y la administracin de las organizaciones. El grado de efectividad con que los gerentes ejercen su autoridad depender, en parte de cmo entiendan y ejerzan el poder que, en esencia no es sino la capacidad para ejercer influencia en los dems. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en prctica el plan estratgico de una organizacin .Por ende se debe decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos ms bajos o en quienes no son gerentes. La delegacin implica compartir el poder con otros.

8.1 Poder
8.1.1 Concepto:
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems. El poder puede estar presente en cualquier relacin. No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia sobre de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organizacin o cualquier relacin es un sistema abierto.

8.1.2 Fuentes de poder

El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la organizacin. Sino de: El poder para recompensar El poder coercitivo El poder legitimo El poder experto El poder referente

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8.1.3 Aspectos Culturales del poder
El concepto del poder entraa la forma en que las personas quieren ver las relaciones entre unos y otros. Cabe resaltar que, en el mundo existen, diferentes experiencias, tradiciones, y costumbres en cuanto al poder dentro de las relaciones humanas. En algunos pases como Italia, Francia, Japn, India y Brasil por ejemplo la cultura respalda la idea de que, en las organizaciones, el poder debe estar distribuido en forma asimtrica. Es por ello que para entender la actitud que una cultura particular asume ante el poder, es conveniente entender las circunstancias histricas en las que ha evolucionado dicha cultura.

8.1.4 Equilibrio entre las situaciones del poder

El poder describe dos rostros, un rostro negativo y otro positivo .El rostro negativo se suele expresar en trminos de dominio- sumisin: si yo gano tu pierdes. En este sentido tener poder implica tener poder sobre otro que esta menos apto para tenerlo. La administracin que se basa en el rostro negativo del poder considera que las personas son poco ms que peones que se deben usar o sacrificar conforme se presenta la necesidad. Esto es autodestructivo para quien para quien esgrime el poder, por que las personas que sienten que son peones tienden a oponerse a la autoridad o a aceptarla en forma demasiado pasiva. El rostro positivo del poder se caracteriza por una preocupacin por las metas del grupo; por ayudar a formularlas y alcanzarlas. Entraa ejercer influencia para beneficio de y no sobre otros. Segn autores como:

Jim Mullin el cual se concentra en el uso positivo del poder: Los gerentes no
estn en el negocio de la Administracin en absoluto; en realidad, estn en el negocio de la enseanza.

McClellan y David H Burnhan dicen que los gerentes que tienen xito
tambin tienen la necesidad de influir en otros, ms par benfico del personal de la organizacin que para su engrandecimiento personal.

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El poder no est delimitado a los gerentes. Todos los miembros de una organizacin pueden disfrutar de bastante poder en razn de sus conocimientos, sus habilidades o los recursos que controlan. En un hospital, las enfermeras experimentadas pueden tener influencia sobre los mdicos nuevos cuando les ensean los intrngulis. Incluso los ayudantes de las maquinas copiadoras tienen cierto poder, porque pueden entorpecer o mejorar el flujo de trabajo del gerente. As pues, el poder es una realidad importante de la vida de las organizaciones. Los gerentes no solo deben aceptarlo y entenderlo como parte integral de su trabajo, sino tambin deben de aprender a ejercerlo(sin abusar)para apoyar sus metas y las de las organizaciones.

8.2 AUTORIDAD
8.2.1 Concepto:
La autoridad es una forma de poder. Concretamente la autoridad formal es poder legitimo. Sin embargo con frecuencia, el trmino se usa con un sentido ms amplio cuando se habla de otro tipo de poder. Cuando se dice que alguien en una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre el tema y por tanto tiene poder de experto. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legitimo. La base de la autoridad formal ha sido tema de constantes debates en la sociedad. Adems, esta se debe analizar, a la luz de lo que podra salir mal como resultado del ejercicio de la autoridad.

8.2.2 Base de la autoridad formal: dos posiciones

Existen dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: La posicin Clsica y La posicin de la Aceptacin.

Posicin clsica
La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente de un nivel a otro. En la cima de esta

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jerarqua poda estar Dios, el estado en forma de (rey, dictador o presidente electo) o la voluntad colectiva del pueblo . Los militares llevan muchos aos funcionando con este concepto clsico.

Segn la posicin clsica de la autoridad formal en las organizaciones, la gerencia tiene el derecho de girar rdenes licitas y los empleados tienen la obligacin de obedecer. Esta obligacin de hecho es autoimpuesta. Los miembros de nuestra sociedad, cuando aceptan respetar la constitucin, aceptan el derecho que tiene los dems a la propiedad privada, y por tanto a poseer y controlar negocios.

POSICION DE LA ACEPTACION
La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posicin de la aceptacin Considera que la base de la autoridad esta en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias.

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Algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplir o no .Por ejemplo si un supervisor se lanza a lo largo de lnea de montaje, gritndole a todo el mundo que trabaje con ms intensidad, los empleados quiz no cuestionen el derecho que tiene el supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no cumplir la orden. As la autoridad de la orden se ver anulada, porque no aceptan el mensaje del supervisor.

9. AUTORIDAD DE LINEA
Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa, primordialmente en el poder legitimo. Como las actividades en lnea se identifican en trminos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la lnea varan de una organizacin a otra. Sus caractersticas son:

Autoridad lineal y nica:

Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro.

Lneas formales de comunicacin:

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La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

Centralizacin de las decisiones

Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin.

Construccin de la organizacin interna

Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin.

10. AUTORIDAD DE STAFF

La autoridad de staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesoras a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a

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todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes de lnea asesora para la planificacin, por medio de investigacin, anlisis y desarrollos de opciones. El staff tambin puede ayudar en la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de sistemas para el procesamiento de datos.

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Organizacin 2012 11. AUTORIDAD FUNCIONAL

11.1Concepto
Autoridad funcional corresponde al poder de mandar, coordinar e controlar los subordinados que desarrollen labores especficas en una determinada rea funcional En la organizacin funcional cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.

11.2 Caractersticas
Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la
especializacin, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin.

Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son

efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios.

Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la

especialidad quien promueve las decisiones.

nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye

con su especialidad a la organizacin La autoridad funcional constitu una de las bases del funcionamiento de cualquier organizacin, sea empresarial o bien asociativa, religiosa, poltica, militar u otra

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12. Conclusiones
Las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. A partir de la Revolucin industrial la Organizacin tuvo su razn ya que las fbricas necesitaban alguien quin las dirigiera de forma eficiente. Dentro de las Organizaciones el poder no est delimitado a los gerentes sino a todos los miembros de una organizacin, estos pueden disfrutar de bastante poder en razn de sus conocimientos, sus habilidades o los recursos que controlan.

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Organizacin 2012 13. Bibliografa

Libros
Administracin, Stoner (Sexta Edicin) Introduccin a las teora General de la Administracin, Chiavenato Administracin, stephen Robbins (Decima Edicion) Fundamentos de Administracin, Lourdes Munch

Pginas Web
http://www.monografias.com/trabajos11/congral/congral2.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_administrativa _indiana http://www.slideshare.net/mercadologicamente/organizacincomo-fase-del-proceso-administrativo-7732057

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