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H.E.C.

/ RABAT
Premire Anne / Premier semestre
(Groupes A, B, C & D)

Cours ORGANISATION DE LENTREPRISE


I SYTHSE
1234567Plan sommaire du cours Rfrences bibliographiques Introduction : Considrations gnrales sur lentreprise Premire partie : Thorie des organisations Deuxime partie : Organisation structurelle de lentreprise Quelques repres chronologiques Questions et thmes de rflexion

II DOCUMENTS / SUPPORT DE COURS / LECTURES


(Extraits de la revue "Alternatives Economiques" - Hors-srie n79 1er trimestre 2009)

Document 1 : Un sicle de management Document 2 : Il y a management et management Document 3 : Bibliographie sur lentreprise

Professeur : Abdallah ALAOUI AMINI A. U. : 2009-2010

Abdallah ALAOUI AMINI

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NOTE AUX TUDIANTS


Ce document-synthse, ainsi que ceux qui vont suivre, ne doivent en aucune faon tre considrs comme lintgralit du cours dorganisation de lentreprise. Ils constituent lun des supports du cours, au mme titre que :
-

Les diapos et autres documents projets en s ances de cours ; Les explications fournies loccasion de ces projections ; Les documents sur papier distribus, loccasion, aux tudiants ; Les lectures personnelles des tudiants, sur la bas e de la bibliographie indicative contenue dans ce document ; Tous autres travaux de recherches personnelles effectue s par les tudiants leur propre initiative ou sur recommandation du profess eur.

Bon courage. Abdallah ALAOUI AMINI, Professeur dOrganisation de lentreprise.


Me contacter : abdelalaoui@menara.ma

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I SYTHSE
1 PLAN SOMMAIRE DU COURS

I. Introduction : Considrations gnrales sur lentreprise


1.1- Dfinition de lentreprise 1.2- Conceptions de lentreprise 1.3- Typologie de lentreprise 1.4- Fonctions de lentreprise

II. Premire partie : Thorie des organisations


2.1.1- Les approches matrialistes 2.1.2- Les approches humanistes 2.1.3- Les approches systmiques

III.

Deuxime partie : Organisation structurelle de lentreprise


3.1.1.13.1.1.23.1.1.3Caractristiques des structures dentreprises Diffrents types de structures dentreprises tude de cas

2 RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

ALAOUI AMINI A., (2007), conomie : fondements et quilibres, REMALD, 2me dition, Rabat (disponible chez REMALD, 58, rue Oukamiden, n1, Rabat, Agdal). ARREGLE, J.-L. et autres (2000), Les nouvelles approches de la gestion des organisations, Economica. COHEN, E., (1994), Dictionnaire de gestion, La Dcouverte. CORIAT, B. et WEINSTEIN, O., (1995), Les nouvelles thories de lentreprise, Le livre de poche. DARBELET, M., (1999), Economie dentreprise, Foucher. FAURE, G., (2000), Structure, organisation et efficacit de lentreprise, Dunod. GUILHON, B., (1998), Les Firmes globales, Economica, Poche. KOENIG, G., (1993), Les thories de la Firme, Economica, Poche. MENARD, C., (1997), Lconomie des organisations, Repres La Dcouverte. MINTZBERG, H., (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions dOrganisation, (trad. de ldition amricaine de 1978). RICHET, X., (2001), Economie de l'entreprise, Hachette. SOUTERAIN, J. F. et FARCET, PH., (2004), Organisation et Gestion de lentreprise, Foucher. WILLIAMSON, O., (1994), Les institutions du capitalisme, InterEditions.

3 INTRODUCTION : Considrations gnrales sur lentreprise I. DFINITION DE L'ENTREPRISE


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Lentreprise peut tre dfinie comme " une unit (ou une organisation) conomique autonome qui combine divers facteurs de production, produit, des biens et des services pour la vente et distribue des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs". Lentreprise est un rouage essentiel du systme conomique. Elle vit dans un environnement qui lui est propre et dispose dun rseau de communication de plus en plus vaste.

II. CONCEPTIONS DE L'ENTREPRISE


1La conception matrialiste La conception matrialiste considre l'entreprise avant tout comme un ensemble de moyens (biens et services) affects la production. 2La conception humaniste La conception humaniste considre l'entreprise comme un tre collectif dot d'une personnalit propre qui doit tre au service des hommes. 3La conception systmique La conception systmique s'efforce de dpasser les conceptions parcellaires des approches matrialistes et humanistes ; cest une perception globale de lentreprise (pluridisciplinarit). Lentreprise est conue comme un systme, cest--dire un agencement de sous-systmes (technique, conomique, humain, social, etc.) dont la cohrence et l'adquation avec les caractristiques de l'environnement doivent garantir la comptitivit. 4La conception fonctionnaliste

Cette conception met l'accent sur les fonctions de l'entreprise. Ainsi, toute entreprise peut tre considre la fois comme :

Une unit de production : transformation des inputs (matires, capital, travail, informations, ) en outputs (biens, services, revenus, ). Une structure sociale ou organisation spcifiant des rles, des modes relationnels, des processus de pilotage, de prise de dcision, de contrle et de rgulation. Un centre de dcision, voire une institution politique, c'est--dire, aussi un lieu de dbats et de conflits.

III. TYPOLOGIE DES ENTREPRISES


1La typologie selon le statut juridique

Les entreprises publiques : le capital appartient en totalit lEtat ou des collectivits publiques ; Les entreprises semi-publiques : le capital appartient en partie lEtat ou des collectivits publiques et en partie des personnes prives ; Les entreprises prives : le capital appartient en totalit des personnes physiques ou morales prives (les entreprises individuelles, les entreprises en socit, les coopratives).

2-

La typologie selon le secteur dactivits

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Le secteur primaire : activits lies l'agriculture, la pche et l'extraction des ressources naturelles (mines, carrires). Le secteur secondaire : transformation des matires premires ; il correspond l'industrie au sens large. Le secteur tertiaire : essentiellement les services (commerce, transports, htellerie, enseignement, ).

On peut aussi procder un classement par Branches dactivits ou par Filires de production. 3La typologie selon la taille

Les petites entreprises artisanales (par exemple : moins de 10 salaris) ; Les petites et moyennes entreprises (10 500) ; Les grandes entreprises (plus de 500).

N. B. : Dautres critres peuvent tre retenus pour dterminer une typologie de lentreprise.

IV.LES FONCTIONS DE LENTREPRISE


On peut retenir, titre indicatif, sept fonctions principales :

Fonction de direction gnrale : Organisation, Animation, Planification stratgique. Fonction de production : Combinaison des facteurs de production (inputs), en vue de produire les biens et services qui seront mis sur le march par l'entreprise (outputs) ; gestion physique des flux dapprovisionnements. Fonction commerciale et marketing : commercialisation des produits de l'entreprise (fonction commerciale); dfinition des caractristiques des produits, rseau de distribution, fixation des prix (fonction marketing). Fonction comptable : comptabilisation des diffrentes activits ralises au sein de l'entreprise et de leurs rsultats ; enregistrement de toutes les oprations qui engagent l'entreprise vis--vis des tiers ou les tiers envers elle. Fonction contrle de gestion : suivi systmatique de la gestion de l'entreprise. Fonction de personnel (Gestion des ressources humaines) : recrutement, gestion des carrires, rmunration, amlioration des conditions de travail et formation du personnel. Fonction financire : recherche et obtention dans les meilleures conditions et au moindre cot des capitaux ncessaires l'activit de l'entreprise.

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4 PREMIRE PARTIE : THORIE DES ORGANISATIONS

Objectifs

Les objectifs de cette partie sont multiples :

Connatre les principales thories relatives la gestion des organisations ; Replacer ces thories dans leur contexte historique ; Connatre les principaux auteurs des diffrentes coles en la matire ; Apprcier les apports de chaque cole lorganisation de lentreprise ; Comprendre lvolution des modes de direction.

Plan sommaire
1.11.2Introduction Les approches matrialistes

1/- Lcole classique 2/- Lcole mathmatique 3/- Lcole no-classique ; 1.3Les approches humanistes 1/- Lcole des relations humaines 2/- Lcole socio-technique ; 1.4Les approches systmiques 1/- Lcole des systmes sociaux, 2/- Lcole de gestion par les systmes

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Sept coles sont la base de la thorie des organisations : 1234567Lcole classique Lcole des relations humaines Lcole mathmatique Lcole des systmes sociaux ; Lcole socio-technique ; Lcole no-classique ; Lcole de gestion par les systmes.

On peut regrouper ces 7 coles en quatre grands courants des approches particulires de lorganisation :

Un courant empiriste qui se focalise sur lentreprise et la recherche de la production ; Un courant "mathmatique" qui se focalise sur les modles mathmatiques, la recherche de loptimisation ; Un courant psychosociologique centr sur le problme de lhomme au travail et la recherche de lintgration ; Un courant bas sur la thorie des systmes qui ralise une synthse entre ces courants.

Dans un souci pdagogique et de simplification, la thorie des organisations sera traite en trois grandes catgories dapproches :

1-

Les approches matrialistes qui mettent laccent sur les conditions matrielles du fonctionnement de lentreprise ; Les approches humanistes qui visent la recherche de lintgration de lhomme dans lanalyse de lorganisation de lentreprise ; Les approches systmiques qui recherchent la synthse entre les deux approches prcdentes et qui considrent lentreprise comme un systme.

LES APPROCHES MATRIALISTES

Ces approches mettent laccent sur les conditions matrielles du fonctionnement de lentreprise. cette catgorie dapproches, on peut rattacher trois coles : lcole classique, lcole mathmatique et lcole no-classique. 1) LECOLE CLASSIQUE Cette cole sest dveloppe au dbut du sicle dernier, principalement travers deux mouvements :

Mouvement dinspiration managriale :

Lorganisation scientifique du travail (OST), avec Frederick Winslow TAYLOR (18561915) ; Lorganisation administrative du travail (OAT), avec Henri FAYOL (1841-1925).

Mouvement dinspiration sociologique, avec Max WEBER (1864-1920). TAYLOR : LO.S.T. Les quatre principes de Taylor
1/ - Ltude scientifique du travail ; 2/ - La slection scientifique de la main-duvre et lentranement de louvrier ; Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 7

3/ - Le couplage de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique de louvrier. 4/ - La coopration troite entre le management et louvrier.

FAYOL : LO.A.T. Les quatorze principes de Fayol :


1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ 7/ 8/ 9/ 10/ 11/ 12/ 13/ 14/ Division du travail Autorit et responsabilit Discipline Unit de commandement Unit de direction Subordination de lintrt particulier lintrt gnral Rmunration Centralisation Hirarchie Ordre matriel et social quit Stabilit du personnel. Initiative Union du personnel Fonction Technique : Produire, Transformer ; Fonction Commerciale : Acheter, Vendre ; Fonction Financire : Rechercher et Grer des capitaux ; Fonction de Scurit : Assurer la protection du personnel et des biens ; Fonction Comptable : Faire linventaire, tablir le bilan, calculer les prix de revient ; Fonction dAdministration : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler.

Les six groupes de fonctions de lentreprise selon Fayol


1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ -

WEBER : LORGANISATION BUREAUCRATIQUE DU TRAVAIL (O.B.T.)


Max WEBER dgage une typologie des organisations base sur lorigine de lautorit quil dfinit comme l aptitude faire observer volontairement les ordres . Il distingue ainsi :

Lautorit charismatique qui repose sur la personnalit du "leader". Lautorit traditionnelle fonde sur les prcdents et les usages. Lautorit bureaucratique base sur des protections juridiques formalises ;

Selon Max Weber, cette dernire forme dautorit est la forme la plus efficace dorganisation.

POSTULATS ET PRINCIPES DE LCOLE CLASSIQUE


a) Les postulats * Postulats sur Lhomme : Lhomme est un tre logique et raisonnable ; Lhomme est naturellement paresseux et fraudeur ; Lhomme est un tre conomique, motiv uniquement par le salaire ; Lhomme recherche la scurit et une dfinition claire de son travail ; Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 8

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Lhomme assimile bien les tches simples et faciles * Postulats sur lentreprise : Lentreprise est un systme ferm et statique ; Lentreprise est un systme rationnel ; Lentreprise est un systme mcaniste, cest--dire que lensemble des phnomnes sexplique par les seules lois automatiques de cause effet. Dans lentreprise, la productivit est la mesure de lefficacit. b) Les Principes * Principes universels : La supervision (contrle) est ncessaire ; La coordination est impose par le haut ; La dlgation dautorit se fait de haut en bas ; Il doit exister un systme quitable de rmunration ; Il doit y avoir une dfinition des tches rigoureuses, objective et impersonnelle ; Il y a une division du travail et une spcialisation.

* Principes universels et permanents : Il existe un "one best way" de production qui doit simposer tous ; On peut faire abstraction des facteurs humains ; Le profit est la mesure de la performance. REMARQUE : Malgr leurs limites, les doctrines classiques taient bien adaptes lesprit et aux conditions de leur poque. 2) LECOLE MATHMATIQUE

Naissance et dveloppement
Lcole mathmatique est ne au milieu des annes quarante, dans un contexte marqu notamment par la ncessit de prparer scientifiquement les dcisions urgentes et par lapparition de lordinateur qui offrait de puissants moyens de calcul. Elle a connu un dveloppement avec les succs de la recherche oprationnelle (R.O.) qui peut tre dfinie comme un Ensemble de techniques rationnelles danalyse et de rsolution de problmes concernant notamment lactivit conomique, visant laborer les meilleures dcisions possibles, tout en respectant les contraintes inhrentes ces problmes . (Dictionnaire Larousse) Lcole mathmatique se situe dans le prolongement de la rationalit taylorienne.

Les principes
Lcole mathmatique se distingue essentiellement par : Une approche purement quantitative ;

Une polarisation sur les techniques et les outils.

Les limites de lcole mathmatique


Les limites de lcole mathmatique sont lies son caractre essentiellement quantitatif, ce qui veut dire que seuls les phnomnes quantifiables sont pris en considration. 3) LECOLE NO-CLASSIQUE 1- Les caractristiques de lcole noclassique

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La thorie des organisations de lcole no-classique est lmanation de travaux dIngnieurs, de psychologues, de mathmaticiens et de sociologues qui ont labor des concepts et des outils quils considraient comme applicables toute entreprise. Elle se situe dans le prolongement de lcole classique. Son approche est la fois :
- normative : laboration de normes claires et simples, praticables, dans toute

organisation ;
- pragmatique : oriente vers laction pratique et lefficacit.

2- Les chefs de file de lcole noclassique Les chefs de file de lcole no-classique sont des praticiens : chefs dentreprise ou conseils en organisation. Trois chefs de file semblent, des degrs divers, reprsentatifs de cette cole. Il sagit des amricains Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966), Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005) et du franais Octave GLINIER (1916-2004). On peut galement ajouter ces trois chefs de file le japonais Shigo SHINGO (1909-1990).

Alfred Pritchard SLOAN (1875-1966)


partir de son exprience la General Motors, A. P. SLOAN expose comment, progressivement, il russit diriger son entreprise en appliquant des principes de dcentralisation coordonne.

Dcentralisation
La dcentralisation de lautorit entrane linitiative, la responsabilit et la flexibilit. Les dcisions sont proches des problmes ; en consquence, les rponses sont mieux adaptes aux changements de situation. La dcentralisation a pour corollaires :
- Lautonomie des dcisions, dans la ligne de la politique gnrale de

lentreprise ; - Un contrle priodique des rsultats.

Coordination
La coordination est ncessaire parce quelle est source dconomie et defficacit. Elle se traduit par :
- La mise en place de comits (consultatifs) avec une reprsentation de

tous les services intresss ;


- Luniformisation des mthodes de gestion (gnralisation des budgets

et des standards, instauration de centre de profit).

Peter Ferdinand DRUCKER (1909-2005)


Consultant amricain, il a crit de nombreux ouvrages sur le management et la direction dentreprise. Pour lui, le management est devenu la fonction essentielle de la socit ; cest un travail spcifique qui requiert des savoirs et des outils particuliers. Il va dfinir les tches majeures du management et le bon manager.

Les tches majeures du management


1re tche : La fixation de la mission et la dtermination dobjectifs clairs pour lorganisation. 2me tche : Ltablissement dun travail productif et dune satisfaction au travail : Travail organis, Auto-contrle, Apprentissage continu.

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3me tche : La gestion des impacts et des responsabilits sociales : Lentreprise doit grer les impacts sociaux que provoque son action.

Le manager
P. F. DRUCKER dfinit le manager par les tches qui lui incombent : Fixer les objectifs, Analyser et organiser le travail en une structure, Motiver et communiquer, Mesurer par des normes, Former les gens.

Octave GELINIER (1916-2004)


Cest un Ingnieur franais qui a t directeur de la CEGOS (bureau dtudes). Il nonce deux rgles de base pour lefficacit des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalit humaine. Pour que lentreprise soit efficace, il dfinit les tches que doit assumer la direction gnrale : dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits.

La politique gnrale : choix des objectifs et des moyens pour les atteindre ; La structure des responsabilits qui, pour tre efficace, doit :
- tre lgre, pour viter la multiplication des niveaux dautorit ; - Minimiser le volume des communications ; - Avoir des organes pourvus dobjectifs mesurables.

Shigo SHINGO (1909-1990)


Shigo SHINGO est un ingnieur japonais, consultant et formateur en mthodologie industrielle la Japan Management Association (JMA). Il est dabord un praticien de lorganisation du travail industriel. Il est intervenu auprs de nombreuses entreprises, notamment chez Toyota. Sa thorie est caractrise par une distinction entre processus et opration et par des propositions pour une amlioration du processus de production.

La distinction entre processus et opration


Le processus dsigne ce qui est fait sur le produit pour lamener dun tat de transformation un autre. Exemple : couper une pice suivant les mesures requises. L opration dsigne ce qui est fait par lhomme ou la machine pour raliser cette transformation. Exemple : manipuler un outil pour couper la pice. Cest le processus qui est essentiel, alors que les oprations ne sont que des tches complmentaires.

Lamlioration du processus de production


Tout processus de production comporte quatre phases essentielles : - Fabrication ; - Contrle ; - Transport ; - Stockage. Lamlioration du processus rsulte en grande partie de la rduction, voire de la suppression, surtout des trois dernires phases.
- Le contrle ;

Le contrle est la fois phase dun processus et lment de toute opration. Lobjectif est de lliminer en tant que phase du processus et de laccrotre en tant qulment de lopration.

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S. SHINGO prconise donc dincorporer dans la phase de fabrication des dispositifs spciaux qui permettront le contrle intgral la source et prviendront lapparition des dfauts, afin dviter toute erreur.
- Le transport ; Pour amliorer le processus, on est conduit diminuer les temps de transport. - Le stockage ;

Le stockage cote lentreprise. Il peut se justifier par diffrentes raisons (techniques, prcaution, ). Ce stockage allonge le temps de fabrication dun produit, souvent trs suprieur de ce fait au temps opratoire ncessaire. La perspective de rduction jusqu llimination des phases de stockage dans le processus, conduit S. SHINGO proposer dacclrer le changement doutillage par lapplication de la mthode "SMED" (Single Minute Exchange of Die) : transformation des oprations de changement doutillage internes (raliss machine arrte) en oprations externes (ralises machine en marche). 3- Postulats et principes de lcole noclassique 3.a) Les postulats 1er postulat : Le profit est un facteur essentiel de survie et de dveloppement de lentreprise. 2me postulat : La prise de dcision doit se situer aussi prs que possible du lieu daction. 3me postulat : Il faut faire concider les objectifs de lhomme et les objectifs de lentreprise et donc sappuyer sur ses motivations positives. 3.b) Les principes Ces principes dcoulent des postulats de base retenus. 1er principe : La maximisation du profit est le principal objectif de lentreprise. 2me principe : La dcentralisation des responsabilits et des dcisions est la base de lorganisation de lentreprise. 3me principe : Le fonctionnement de lentreprise doit reposer sur la Direction Par les Objectifs (DPO), la Direction Participative Par les Objectifs (DPPO), llargissement de lventail de subordination, le contrle par exception et lauto-contrle des units autonomes, la motivation par la comptitivit. Ces postulats et ces principes ont des consquences sur les structures, sur les hommes et sur les objectifs de lentreprise.

Consquences sur les structures : Distinction par centres autonomes de profit,


Dpartementalisation par produits.

Consquences sur les hommes : Formation au niveau de base pour rduire les risques
inhrents la prise de dcision, Mesure objective des rsultats, Systme de rcompense sanction, Contrle par les rsultats sur la base de ratios et danalyse des carts.

Consquences sur les objectifs : Dfinition claire et Hirarchisation des objectifs.


4- Les limites de lcole no-classique Mme si les principes de lcole no-classique ont permis une nette avance lorganisation de lentreprise, cette cole connat certaines limites. Ces limites viennent du fait que les transformations rapides de lenvironnement de lentreprise et de lentreprise elle-mme rendent de plus en plus difficile la tche des gestionnaires qui se meuvent dans un univers de plus en plus complexe. Ce qui fait que les recettes dorganisation de lcole noclassique ne sont pas toujours applicables notre poque.

2-

LES APPROCHES HUMANISTES


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Les approches humanistes visent la recherche de lintgration de lhomme dans lanalyse de lorganisation de lentreprise. Dans ces approches, nous incluons lcole des relations humaines et lcole socio-technique. 1)- LECOLE DES RELATIONS HUMAINES Lcole des relations humaines est ne dans le contexte de la crise de 1929, marqu par un mouvement de contestation, lvolution des techniques de production et la naissance dune nouvelle science : lergonomie dont la finalit est ladaptation du travail lhomme. Elle sest dveloppe dans les annes 1930, en raction contre les insuffisances de lcole classique. 1- Les chefs de file de lcole des relations humaines Trois principaux chefs de file ont marqu cette cole : Elton Mayo, Kurt Lewin et Frederick Hertzberg. Chacun de ces auteurs a tudi un aspect particulier des relations humaines dans lentreprise.

George Elton MAYO: lexprience dHawthorne


George Elton MAYO (1880-1949) est un Australien, migr aux tats-unis. Professeur et chercheur, il est considr comme le fondateur de lcole des relations humaines et de la sociologie du travail. Il effectua plusieurs enqutes et expriences sur la psychologie industrielle, dont la plus clbre est dite exprience dHawthorne qui fut mene par MAYO entre 1927 et 1932, dans lun des ateliers de la WESTERN ELECTRIC Co. Chicago.

Lobjet de lexprience dHawthorne


Lobjet tait dtudier les effets des variations de lenvironnement physique et des conditions de travail sur la productivit dun groupe exprimental de six ouvrires volontaires dans un atelier de bobinage (clairage, horaires, primes, temps de repos).

Les rsultats et conclusions


Les rsultats : compare celle dun groupe tmoin, la productivit du groupe exprimental augmentait avec lamlioration des conditions de travail (effet attendu) et continuait daugmenter quand on dtriorait ces conditions (effet inattendu). Les conclusions : les gains de productivit constats ne rsultaient pas de lamlioration des conditions de travail mais du changement des relations sociales entre les membres du groupe, devenu une quipe homogne, et entre le groupe et la direction. La motivation conomique ntait donc pas le seul lment moteur du comportement. E. MAYO prconise alors la mise en place de structures dautorit laissant plus de responsabilits aux travailleurs.

Kurt LEWIN : la dynamique de groupe


Kurt LEWIN (1890-1947) est un psychologue amricain dorigine allemande. Il dveloppa la thorie du champ de la personnalit et de la motivation quil appliqua au domaine social avec ltude exprimentale des comportements de groupes restreints. Il est lorigine de la dynamique de groupe. En 1944, il a ouvert le Centre de recherche pour la dynamique de groupe du Massachussets Institute of Technology (M.I.T.). La dynamique de groupe sapplique notamment : Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 13

- la dcision de groupe en tant que procdure de changement

Il est, en effet, plus facile de changer des individus forms en groupe que de changer chacun deux sparment. Linfluence sociale permet de rsorber le malaise li lincertitude ressentie par les individus qui sont en conflit dides et de jugement avec dautres lments du groupe.
- aux styles de leadership et leur influence sur le fonctionnement dun groupe

K. Lewin dmontrera en particulier la supriorit de lautorit dmocratique sur le style autocratique et le laisser-faire en matire de rendement et de satisfaction.

Frederick HERZBERG : ltude des motivations


Professeur de psychologie lUniversit de Cleveland aux tats-Unis, F. HERZBERG (1923 2000) a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de lhomme au travail et ladquation des mthodes dorganisation du travail ses besoins.

1- Ltude des motivations


Les tudes quil mena en ce sens le conduisirent conclure que lhomme connat deux catgories de besoins (Cf la pyramide des besoins de MASLOW). 1/- Des besoins dentretien (hygine au travail et maintenance)
- Politique et administration de la firme, - Supervision, - Salaire, - Relations personnelles, - Conditions de travail.

La non satisfaction de ces besoins engendre des conflits, mais leur satisfaction napporte aucun contentement supplmentaire. 2/- Des besoins de ralisation (reconnaissance, responsabilit)
- Achvement, - Reconnaissance, - Attraction du travail lui-mme, - Responsabilit, - Avancement.

La rponse ce type de besoin est un facteur de satisfaction.

2- Les mthodes dorganisation du travail


Lorganisation du travail doit apporter une rponse satisfaisante aux deux catgories de besoins mises en vidence prcdemment. Cest ainsi quil faut viter le mcontentement et provoquer la satisfaction. 1/- Eviter le mcontentement Les facteurs de mcontentement peuvent facilement tre limins et cela fait partie des revendications normales des travailleurs. La rponse rside dans une prise en compte de lenvironnement du travail et une politique de lentreprise scurisante axe sur lamlioration des conditions de travail et de la rmunration. Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 14

2/- Provoquer la satisfaction Rationalisation et simplification du travail en ont appauvri le contenu ; il faut donc "lenrichir" en donnant au travailleur des tches plus complexes, plus de libert et de responsabilit. F. HERZBERG prconise alors une nouvelle organisation du travail oriente sur :

- Llargissement des tches, cest--dire le rassemblement sur un mme poste de travail


dun ensemble de tches lmentaires prcdemment rparties entre plusieurs oprateurs ;

- Lenrichissement des tches (job enrichment) qui est un mode de restructuration des
tches visant donner un contenu plus qualifi et plus responsable un poste de travail. Les expriences menes dans ce sens se sont rvles trs probantes. 2- Apports et limites de lcole des relations humaines Lcole des relations humaines a marqu une transition entre lcole classique, dont elle est le complment indispensable, et les mouvements contemporains. (Voir tableau) Son grand mrite a t de mettre en vidence le sentiment dappartenance. Mais on lui reproche :

Son inefficacit oprationnelle, car la coopration amicale ne constitue pas une motivation suffisante ; Une mconnaissance du rle de la technologie ; Une ignorance du poids de lenvironnement ; Une psychologie trop simplifie, centre sur lhomme social uniquement.

TABLEAU COMPARATIF

: COLE CLASSIQUE / COLE DES RELATIONS HUMAINES


Ecole des relations humaines Dcentralise Groupe (et) Informelle Confiance

Rubriques Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attitude vis--vis du travail

Ecole classique Centralise Individu Formelle Autorit

Reprsentant de lautorit Agent de communication inter et intra-groupe Contrle extrieur Responsabilit

2)- LECOLE SOCIO-TECHNIQUE ; 1Lorigine de lcole socio-technique

La thorie de lcole socio-technique a t formule vers 1950, lissue dtudes mene dans les charbonnages anglais.

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Ces tudes ont t menes par Friederick E. EMERY et Eric L. TRIST, psychosociologues et principaux fondateurs du Tavistock Institute of Human Relations Londres. Elles ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique. 2Les caractristiques de lcole socio-technique

La thorie de lcole socio-technique est base sur trois principes, savoir : lanalyse sociotechnique, lorganisation des postes de travail et les groupes autonomes. 1/- Lanalyse sociotechnique Lintroduction dans les charbonnages anglais de nouvelles techniques qui allait remplacer labattage manuel par labattage mcanique avait boulevers lorganisation des groupes de travail. Le climat social stait notablement dtrior. En mettant en place avec succs une nouvelle organisation des groupes dans la mine, E. L. TRIST prouva quil existe, pour une technologie donne, diffrents choix organisationnels. Lapport de TRIST fut donc de montrer linteraction des systmes technique et social. 2/- Lorganisation des postes de travail partir dune analyse des besoins de lhomme au travail, Frederick E. EMERY nonce un certain nombre de principes respecter dans lorganisation des postes de travail permettant dintgrer la dimension sociale et la dimension technique. Ces principes sont, notamment :

Premier principe : Le poste doit comprendre des tches suffisamment varies, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde ; Deuxime principe : Les diverses tches dun poste doivent constituer une unit, louvrier comprend, ainsi, mieux son travail et peut faire preuve de responsabilit et dinitiative ; Troisime principe : Le cycle de travail doit avoir une dure optimale (ni trop courte, ni trop longue) ; Quatrime principe : Un certain degr de libert et dinitiatives doit tre laiss dans laccomplissement des tches, pour la fixation des normes de quantit et de qualit ; Cinquime principe : Faire sentir au travailleur que son travail est socialement utile, quil sinscrit dans la politique gnrale de lentreprise et quil sera, pour lui, un moyen davoir, dans le futur, une situation meilleure (financire, sociale, pouvoir, ). Sixime principe : Lorsque les tches ne peuvent avoir les caractristiques prcdentes, il faut organiser une rotation des postes et regrouper les postes par groupes de telle faon que chaque groupe forme une activit densemble.

3/- Les groupes autonomes Les travaux du "Tavistock Institute of Human Relations" Londres sont lorigine de ce que lon nomme aujourdhui les groupes autonomes. Il sagit de cellules de travail disposant dans une entreprise de lautonomie financire et organisationnelle. Dans ce systme, le groupe autonome achte les pices lquipe en amont de sa production et revend le produit quil ralise lquipe en aval.

3-

LES APPROCHES SYSTMIQUES


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Les approches systmiques recherchent la synthse entre les deux approches prcdentes. Ces approches considrent lentreprise dans sa globalit comme un "systme", et s'efforcent d'intgrer ses diffrentes dimensions (techniques, humaines, ). Elles mettent l'accent sur les liaisons aussi bien entre les diffrentes fonctions de l'entreprise qu' l'intrieur de chacune de ces fonctions, et entre l'entreprise elle-mme et son environnement. La reprsentation de l'entreprise comme un systme permet, notamment, grce au recensement et l'analyse des flux d'entre et de sortie, d'largir la notion d'environnement sur lequel toute organisation productive est ncessairement ouverte (marchs des biens et services, marchs des capitaux, bourse des valeurs). La conception systmique s'efforce ainsi de dpasser les conceptions parcellaires des approches matrialistes et humaniste en concevant l'entreprise comme un agencement de sous-systmes (technique, conomique, humain, social, etc.) dont la cohrence et l'adquation avec les caractristiques de l'environnement doivent garantir la comptitivit. Dans les approches systmiques nous mettons :
- LEcole des systmes sociaux ; - LEcole de gestion par les systmes.

1/- LECOLE DES SYSTMES SOCIAUX Lcole des systmes sociaux tudie les facteurs psychologiques et dcisionnels dont les interdpendances facilitent lajustement mutuel et la conformit des activits de lentreprise ses objectifs. 1- Lapprofondissement psychologique Les principaux auteurs de lcole des systmes sociaux vont prolonger et affiner lapproche des psychologues de lcole des relations humaines en tenant compte du paramtre humain dans toute sa complexit. Il en est ainsi des thories de Douglas Mac GREGOR et de Rensis LIKERT, notamment. 1/- La thorie de Mac GREGOR Douglas Mac GREGOR (1906-1964) est psychologue. Il tente de faire la synthse entre le courant des relations humaines et lO.S.T. Il dsigne par thorie X lorganisation du travail classique et par thorie Y lalternative qui prend en compte la dimension humaine du travail. travers ces deux thories, il oppose deux styles de direction qui reposent sur des postulats diffrents. La thorie X Selon cette thorie: Lhomme moyen prouve une rpugnance naturelle pour le travail ; il cherche par consquent lviter ;
-

Pour raliser les objectifs de lentreprise, les hommes doivent donc tre dirigs, contrls, et contraints ; Lhomme ordinaire prfre tre dirig, il fuit la responsabilit et il a peu dambition. Ce quil recherche, avant tout, cest la scurit. Dans ces conditions, il est logique de prconiser une direction par le contrle et la contrainte. En outre, pour Mac Gregor, la thorie X ignore une partie des besoins de lhomme. La thorie Y Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 17

Selon cette thorie :


- Lhomme accepte leffort au travail qui est aussi naturel que le jeu ou le repos. - Lhomme est capable de motivations personnelles. - Lhomme est cratif et prt rechercher les responsabilits. - Ses potentialits ne sont que partiellement sollicites dans les conditions actuelles de

lactivit industrielle. Cette thorie dbouche sur une direction dont la tche essentielle est dorganiser les conditions et les mthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en orientant ses propres efforts vers les objectifs oprationnels. Cest donc la thorie Y et le style de direction correspondant qui sont les mieux adapts car ils reposent sur des motivations profondes et permettent dintgrer les buts individuels et ceux de lorganisation. Pour D. Mac Gregor :
-

La thorie X est plus adapte des simple desprit qu des adultes responsables. Elle nest donc valable que pour des tches dexcution qui ne demandent aucune initiative.
-

Seule la thorie Y permet une vritable intgration des objectifs de lentreprise par les salaris en vue dune implication personnelle pour une efficacit maximum. (Faire un tableau comparatif entre la thorie X et la thorie Y de Mac Gregor) 2/- Le modle LIKERT Rensis LIKERT (1903-1981) est un psychologue amricain, professeur de psychologie industrielle. Il sest surtout intress lanalyse des rapports entre les chefs et leurs subordonns dans les organisations. Il dtaille une cinquantaine de traits caractristiques des organisations partir desquels il distingue quatre styles de direction : 1) - Le style autoritaire exploiteur : les subordonns sont contraints par un systme de sanctions ; 2) - Le style autoritaire paternaliste : les subordonns sont contraints par un systme de rcompense-sanction ; 3) - Le style consultatif : les subordonns sont consults mais nont pas de vritable influence sur la dcision ; 4) - Le style participatif : le management utilise les groupes (subordonns) pour prendre des dcisions. Pour LIKERT, le style (ou mode) de direction participatif est videmment celui qui est le plus compatible avec les attentes des membres de lorganisation. Cest le style le plus efficace. 2- La thorie de la dcision Cest surtout dans le domaine de la prise de dcision que lcole des systmes sociaux a fait preuve doriginalit. Le chef de file en la matire de cette cole est lconomiste amricain Herbert Alexander SIMON (1916-2001), prix Nobel dconomie en 1978.

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Il analyse comme une science du comportement. Puis, il applique cette notion aux organisations et au processus de dcision dans lentreprise. Il remet en cause la valeur opratoire des modles mathmatiques. Enfin, il approfondit le concept de rationalit limite, base sur la connaissance approximative des choix possibles. Pour H. SIMON, lorganisation est un lieu de problmes et de dcisions individuels. Toute explication de lorganisation passe par ltude des choix individuels. Il tudie donc les dcisions conscientes et rationnelles, cest--dire la pertinence des choix quant latteinte des buts viss. 1/- Le processus de dcision Pour tudier le processus de dcision, H. A. SIMON le dcompose en trois phases : 1) - Lidentification du problme ; 2) - La modlisation / conception des solutions possibles ; 3) - Le choix de la meilleure solution. 2/- Les limites de la rationalit dans la prise de dcision La rationalit du processus de dcision est limite, car : lenvironnement est trop complexe pour tre apprhend dans sa totalit ;
-

la connaissance des consquences de la dcision est toujours fragmentaire ; il est difficile de prciser la valeur attacher aux consquences futures de laction ; il est, en pratique, courant de nexaminer quun nombre trs restreint de choix possibles. Dans la plupart des cas, lindividu confront un choix, construit un modle simplifi de la ralit en se rfrant sa propre exprience (comportement habituel plutt que raisonn). Faute de temps, dinformations, de capacit, il va rechercher une solution qui lui apportera un niveau de satisfaction minimum, mais peut-tre pas forcment optimale. 3/- Les applications Ce processus de dcision peut tre appliqu aux entreprises. Dans ce cadre, H. A. SIMON distingue deux sortes de dcisions :
- les dcisions programmes : procdures rptitives et routinires (Ex. :

traitement des commandes, facturation, ralisation, etc.) ; ces dcisions sont du ressort des excutants ;
- les dcisions non programmes : relatives aux questions de grande

importance (Ex. : lancement dun nouveau produit, une O.P.A., etc.) ; ces dcisions sont du ressort des dirigeants. Pour traiter ces dcisions il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles qui tendent rduire le nombre de dcisions non programmes. 4/- Consquences pour le management Le rle des dirigeants est de coordonner les contributions de chacun des membres de lorganisation en vue datteindre des objectifs communs et un bien-tre individuel. Cette coordination doit permettre de stabiliser et de structurer les attentes du personnel et de les orienter vers la ralisation des objectifs fixs. Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 19

3- La thorie du comportement Les ides de H. A. SIMON seront prolonges par Richard CYERT et James G. MARCH qui dveloppent une thorie du comportement de la firme et sintressent particulirement la rsolution des conflits. Leur thorie est fonde sur les quatre conceptions fondamentales suivantes : La rsolution des conflits : traitement squentiel des problmes et avancer progressivement pas pas. L'limination de l'incertitude : la firme cherche liminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent. La recherche de la problmatique : recherche des vraies causes des problmes poss dans l'entreprise. L'apprentissage : les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps et lexprience. Conclusions / Ecole des systmes sociaux
- Lcole des systmes sociaux a bien soulign limportance des diffrences

perceptibles dans lorigine des conflits.


- Lorganisation est un systme social o de nombreux groupes interagissent. - Les conflits de personnes et de groupes ne naissent pas ncessairement des mauvaises

relatons humaines ou de linadquation entre motivations personnelles et objectifs de lorganisation ;


- Les conflits les plus dangereux et les plus difficiles rsoudre sont dus des

diffrences dans la perception de lenvironnement. 2/- LECOLE DE GESTION PAR LES SYSTMES 1- Approche systmique de lentreprise Cette approche assimile lentreprise un systme car :

- elle est compose de diffrents lments : hommes, capitaux, quipements, informations,


etc.

- sa structure et son fonctionnement dpendent des interactions entre ces lments : flux
matriels (physiques), flux dinformation, flux financiers, etc. ;

- sa structure et son fonctionnement dpendent des finalits ou objectifs quelle sest


assigns (prennit, croissance, satisfaction humaine) ;

- sa structure et son fonctionnement dpendent des environnements externes (conomique,


juridique, social, gographique, etc.). 2- Modles applicables au systme-entreprise : la mthode de Jay Forrester Ingnieur en lectronique, spcialis dans le domaine des servomcanismes, puis professeur de management, Jay FORRESTER dveloppa en 1918, une mthode danalyse fonde sur la thorie des systmes. Cette mthode repose sur la modlisation et la simulation. La modlisation Elle ncessite :
- Une symbolisation des concepts de base du systme (flux, niveaux,

points de dcision) ; Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 20

- Une description mathmatique des interconnexions des lments du

systme entre eux et avec lextrieur : les valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme dquation. La simulation Le but de la simulation est dexaminer le comportement de certaines variables : bnfice, chiffre daffaires, effectifs, etc.

CONCLUSION GNRALE DE LA PREMIRE PARTIE Pour les premiers thoriciens, de 1900 1965, les rsultats des entreprises dpendent dun quilibre russi entre les composants de la firme. Lessentiel des analyses a port sur lorganisation interne (matrielle et humaine) de lentreprise. Avec la conception systmique, aujourdhui, ce qui se joue dans lenvironnement compte beaucoup plus pour la survie des organisations que ce qui se passe lintrieur (1965 nos jours). Les analyses portent de plus en plus sur les changements des environnements de lentreprise et les relations avec eux.

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5 DEUXIME PARTIE : ORGANISATION STRUCTURELLE DE LENTREPRISE

Plan sommaire
2.12.22.32.4Introduction Caractristiques des structures dentreprises Diffrents types de structures tude de cas

Objectifs de cette partie - Connatre comment les entreprises se structurent elles-mmes. - Connatre les diffrents types de structures de lentreprise ; - Connatre les principales caractristiques des structures de lentreprise ; - Comprendre lvolution des structures de lentreprise.

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2.1- Introduction
1. Dfinition de la structure La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. Toute structure rsulte donc de 2 mouvements :

Un mouvement de division du travail ; Un mouvement de coordination. 1/ - Lajustement mutuel :

2. Les mcanismes de coordination Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple communication formelle. Ex. : deux rameurs dun cano ou les quelques personnes dun petit atelier de poterie. 2/ - La supervision directe : La supervision directe est le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres. Instructions et contrle du travail par le responsable. Ex. : un chef de chantier sur un chantier de construction. 3/ - La standardisation des procds : Les procds de travail sont standardiss lorsque le contenu du travail est spcifi ou programm (mode demploi, gamme de fabrication). Ex. : pices dun meuble ou dun jouet monter chez soi en suivant les consignes du fabricant. Celui-ci standardise le travail du client. 4/ - La standardisation des produits : La standardisation des produits (des rsultats) consiste spcifier lavance les dimensions du produit ou la performance atteindre. Ex. : la destination (rsultat) indique par les clients pour les chauffeurs de taxi. 5/ - La standardisation des qualifications : La qualification et le savoir sont standardiss par la formation de celui qui excute le travail. Ex. : Une quipe mdicale dans une salle dopration. La standardisation de la qualification de chaque membre de lquipe assure lessentiel de la coordination.

2.2- Caractristiques des structures dentreprises


La structure dune entreprise peut tre dtermine selon :

Les fonctions de cette entreprise ; Le secteur dactivit de lentreprise ; Lpoque de la fondation de lentreprise.

1. Rappels sur les fonctions de lentreprise

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Les six fonctions de Fayol : 1 - Fonction technique : produire et transformer ; 2 - Fonction commerciale : acheter et vendre ; 3 - Fonction financire : rechercher et grer des capitaux ; 4 - Fonction de scurit : assurer la protection du personnel et des biens ; 5 - Fonction comptable : faire linventaire, tablir le bilan et calculer les prix de revient ; 6 - Fonction dadministration ou de direction : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler (P.O.C.C.C.). Pour dterminer la structure de lentreprise, il faudrait connatre quel est le but de ses fonctions et comment elles sont coordonnes. 2. Le fonctionnement de lentreprise Pour comprendre la faon dont les entreprises se structurent, il faut pouvoir expliquer leur fonctionnement, cest dire : les lments qui en font partie, les liens (flux) qui existent entre ces lments.

1) Les lments de base ou les composants fondamentaux de lentreprise Lentreprise est compose de cinq lments (selon Henry Mintzberg) :
1. Le sommet stratgique : les cadres dirigeant de lorganisation et leurs conseillers.

Sa fonction est doptimiser lefficacit de lorganisation, de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle serve les besoins de ceux qui la contrlent ou ont du pouvoir sur elle (propritaires, administrations, etc...). Il doit dvelopper la stratgie de lorganisation.
2. Le centre oprationnel : les membres de lorganisation qui produisent eux-mmes

les biens et services ou en soutiennent directement la production. Ce sont les oprationnelles. Cest le cur de lorganisation, la partie qui permet lensemble de survivre.
3. La ligne hirarchique : tous les cadres moyens qui sigent dans une ligne directe

dautorit formelle entre les membres du sommet stratgique et ceux du centre oprationnel. Cest la ligne dautorit, compose de cadres, contrematres, etc., qui joint le sommet stratgique au centre oprationnel.
4. La technostructure : les analystes, chargs de la conception et de ladaptation de la

structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation en vue damliorer lefficacit du reste de lorganisation. Ils sont situs en dehors de la structure dautorit formelle. 5. Les fonctions de support logistique : tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de lorganisation. Ce sont des units spcialises qui ont une fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ce sont des prestataires de services pour les autres fonctions et qui permettent une meilleure matrise de lincertitude (gestion du personnel, service juridique, etc.). (Cf. figure ci-dessous prsentant les cinq composants de lentreprise, selon Henry Mintzberg)

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2) Les flux reliant les cinq lments de base Les cinq lments de base sont relis entre eux par des flux varis et complexes (autorit, matriels, communication, etc.) ; lorganisation peut tre considre comme :
1. un systme dautorit formelle

Ce systme correspond lorganigramme de lentreprise, il utilise la supervision directe comme mcanisme de coordination.
2.

un systme de flux rguls Trois flux standardiss correspondent ce systme : Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 25

un flux opratoire (entres, transformations, sorties), un flux de contrle ascendant (informations) et descendant (dcisions), un flux horizontal dinformations fonctionnelles. un systme de communications informelles

3.

Ce sont les rseaux de communications informelles qui compltent et parfois court-circuitent les canaux rguls dinformation et de dcision.
4.

un systme de constellations de travaux Ce sont les individus qui ont tendance travailler au sein de petits groupes constitus sur des bases horizontales. Lensemble de ces groupes forme une constellation de travaux.

5.

un systme de processus de dcision ad hoc Il sagit en particulier des processus particuliers non programms (ad hoc), mis en oeuvre intervalles rguliers, pour rsoudre des problmes ponctuels. La comprhension du fonctionnement de lorganisation est conditionne par la prise en considration de lensemble de ces flux. 3. Les cinq grands types d'organisations selon Mintzberg

La structure simple domine par le "noyau stratgique". La bureaucratie machinique domine par la "technostructure". La bureaucratie professionnelle domine par le "coeur oprationnel". La structure divisionnelle domine par la "composante gestionnaire. L'adhocratie domine par Le "personnel logistique".

2.3- Diffrents types de structures


La complexification de lactivit conomique va conduire rechercher des structures dorganisation de plus en plus souples pour les adapter au fonctionnement de lentreprise. Le premier souci va donc tre de rechercher une structure idale de lentreprise. Cette structure idale va voluer dans le temps selon un certain nombre de critres. 1. la recherche de la structure idale Une structure est caractrise par : - son efficacit, cest--dire la possibilit datteindre les objectifs fixs ; - son efficience, cest--dire lemploi dune quantit minimale de moyens pour atteindre ces objectifs. Pour P. Drucker, la structure est la courroie de transmission des moyens aux besoins de la stratgie. Mais cette approche ne prend pas en compte les brusques changements de lenvironnement qui ncessitent une adaptation rapide de lentreprise. En plus, lentreprise doit tenir compte des attentes des salaris. Pour rpondre ces exigences, Mac Gregor a propos une organisation hirarchique (thorie X), lorsque les tches accomplir sont stables et prvisibles, et une organisation de type participatif (thorie Y), lorsquelles sont varies et non prvisibles. Dautres approches analysent lentreprise comme tant le produit de trois sous-ensembles en interaction : la direction, lorganisation et le personnel. 1) Les structures de base Elles sont inspires par les principes de Fayol et lOST de Taylor. Abdallah ALAOUI AMINI Cours / Organisation de lEntreprise / Synthse Page 26

LES STRUCTURES HIRARCHIQUES

A - Principales caractristiques La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de commandement est respect, c'est--dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul responsable (Cf. FAYOL). Ce principe conduit l'tablissement d'une hirarchie, c'est--dire d'une srie de dlgation successive de l'autorit et de la responsabilit. Cette dlgation successive de l'autorit dfinit les lignes hirarchiques qui sont aussi des lignes de communication. B - Les critres d'laboration d'une hirarchie Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit. La rpartition peut se faire : - par produit : division des tablissements en dpartement recevant un produit donn; - par fonctions : structure hirarchique par grandes fonctions; - par critre gographique : responsabilit par rgion des units de production; - par critre numrique : responsabilit selon un nombre donn de personnes; - par critre fonctionnel de comptence : selon les services (scurit, maintenance,...). Ces critres peuvent tres utiliss conjointement. C - Les avantages et les inconvnients des structures hirarchiques *Les avantages d'une structure hirarchique : - l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies; - respect de l'unit de commandement; - structure qui favorise l'activit. *Les inconvnients d'une structure hirarchique : - difficults de remonte des informations; - circuit de communication lourd. - centralisation excessive qui gnre un manque de souplesse, un manque de motivation du personnel, un manque de dynamisme.
LES STRUCTURES FONCTIONNELLES

Ces structures sont fondes sur la division du travail. Elles excluent lunit de commandement ; louvrier reoit les directives de chacun des spcialistes concerns par sa tche (Cf. lOST de Taylor). Elles reposent sur l'autorit fonctionnelle (pluralit des suprieurs). *Principaux avantages d'une structure fonctionnelle : - la qualit des dcisions des spcialistes responsables ; - la qualit des actions menes par les diffrents organes. *Les inconvnients d'une structure fonctionnelle : - contradiction dans les ordres ; - certaines tches peuvent ne pas tre assures ; - chaque responsable dans son domaine de comptence est un spcialiste ; - conflits entre ouvriers et suprieurs hirarchiques ou entre ces derniers.

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Certains auteurs prconisent de concilier les avantages et les inconvnients de ce type de structures. 2) Le dpassement des clivages Alfred P. Sloan (1875-1966), de manire pragmatique, a cherch dpasser les clivages entre structure hirarchique et structure fonctionnelle dans le cadre de ses responsabilits la General Motors. Il va sintresser deux types de structures :
-

La structure par tat-major (staff and line) ; La structure divisionnelle.

LA STRUCTURE PAR TAT-MAJOR (STAFF AND LINE)

Cette structure vise conserver les avantages de lorganisation hirarchique de type Fayol, tout en introduisant plus de souplesse. Certaines fonctions sont places en tat-major, cest--dire hors hirarchie. Ltat-major (staff) est en relation fonctionnelle avec les services oprationnels (line) correspondants. Principes : - unit de commandement ; - ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions. Deux organes : - organes hirarchiques qui disposent seuls de l'autorit dans tous les domaines; - organes d'tat major (petites quipes) placs auprs de certains organes hirarchiques et qui ont une fonction de conseil, d'tude, de prparation et de contrle des dcisions Avantage : - relation entre les spcialistes et la hirarchie. Un exemple de structure avec tat-major peut tre reprsent par lorganigramme suivant :

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LA STRUCTURE AVEC TAT-MAJOR (staff and line)

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LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

Principes : chaque division correspond un produit, un groupe de produits homognes, un secteur gographique ou un couple produit/march. Organisation : en centres de profit qui disposent de tous leurs services fonctionnels. Avantage : bien individualiser les centres de profits. Inconvnient : alourdir la structure en multipliant les services fonctionnels. Coordination : se fait au sein de comits o sigent des reprsentants de la direction gnrale, de chaque division et des services fonctionnels.

LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
3) Les structure par projet Principes : intgrer les avantages de la structure hirarchique et ceux de la structure dcentralise (Peter Drucker). Les structures par projet sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour raliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet se superpose la structure hirarchique dans les entreprises innovatrices.

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31 P. Drucker recense cinq types de structures possibles : deux structures fondes sur les tches accomplir et trois structures fondes sur les rsultats atteindre.
LES STRUCTURES PAR PROJET DE PETER FERDINAND DRUCKER

1/ - Les structures fondes sur les tches accomplir *La structure fonctionnelle : Cest une structure hirarchique proche de lorganisation de type Fayol. *La structure par quipe : Cette structure comprend des personnes de qualifications diffrentes appartenant des groupes permanents ou non, qui participent la ralisation dun ou plusieurs projets. 2/ - Les structures fondes sur les rsultats atteindre *La structure dcentralise fdrative : Dans cette structure lentreprise est divise en secteurs autonomes qui couvrent un march spcifique. Chaque unit fonctionne comme une entreprise distincte pour atteindre les objectifs quelle a ngocis avec la direction gnrale qui coordonne lensemble. *La structure dcentralise simule : Dans cette structure lentreprise utilise des prix de cession interne pour simuler un march entre ses diffrentes units. *La structure par systme : Des units spcialises autonomes concourent un ou plusieurs projets. Elles constituent un groupe ou un systme pendant la ralisation du projet. Ce sont des groupes homognes structurs qui participent aux projets. 4) Lanalyse de Harry Igor ANSOFF (1918-2002) Harry Igor Ansoff est considr par de nombreux auteurs comme l'un des pionniers de la pense managriale moderne. Il tait professeur de management stratgique l'Universit internationale de San Diego en Californie (USA) et professeur invit la School of Economics de Stochkholm. Dans le cadre dune analyse stratgique globale, H.I. Ansoff value la pertinence des diverses formes de structures possibles. Il classe ces structures en fonction de certains critres (efficacit, souplesse dadaptation, ). Il distingue quatre grandes formes de structures : la structure fonctionnelle dcentralise, la structure divisionnelle dcentralise, la structure par projet (matricielle ou adaptable) et la structure innovatrice.
la structure fonctionnelle dcentralise : proche de lorganisation hirarchique

de type Fayol ;
la structure divisionnelle dcentralise : semblable la structure dcentralise

de Drucker ou staff and line de Sloan ;


la structure par projet (matricielle ou adaptable) : dcoupe lactivit en sous-

ensembles ayant une certaine autonomie en chappant lorganisation hirarchique;

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la structure innovatrice : combine une structure divisionnelle dcentralise

pour les produits anciens stables et une structure adaptable temporaire pour les nouveaux produits. 2. Les critres dvolution des structures 1) Lge et lhistoire de lentreprise 2) La contingence
-

Le systme technique (voir les thories de Joan Woodward) Lenvironnement (voir les tudes de Burns, Stacler, Lawrence et Lorch) La taille de lentreprise (voir les recherches de Pugh et Hickson) Le type de stratgie (voir travaux de Chandler) Lactivit.

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