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REGARDS

LOGIQUE & CALCUL

Le principe de Peter
La diffrence entre un texte humoristique et des travaux universitaires srieux est parfois mince. Le principe de Peter est lexemple mme dune loi dont le statut reste incertain.
Jean-Paul DELAHAYE

ous prenez dix ds, vous les lancez. Vous relancez ceux qui nont pas donn 1 jusqu ce que tous les ds donnent 1. Un moment viendra o chaque d montrera 1. Cette vidence applique au problme de la promotion dans les entreprises conduit au principe de Peter. Si, chaque fois quun employ remplit correctement sa fonction, on le promeut un poste o il aura faire une tche diffrente, alors arrivera un moment o lemploy occupera une fonction o il fera mal son travail ; il naura alors plus de promotion et restera dans cet emploi mal adapt. Exprim avec le langage de lAmricain Laurence Peter (1919-1990) : dans une hirarchie, toute personne finit par atteindre son niveau dincomptence. De ce principe de Peter dcoulent deux corollaires : plus le temps passe, plus grande est la proportion de postes occups par des incomptents. la charge de travail des personnes comptentes ne cesse de crotre. Si le livre de Peter cocrit avec Raymond Hull (paru en 1969) fut un succs mondial, cest sans doute d ce double aspect de sa thse centrale : elle apparat parfaitement logique, mais, bien sr, elle ne peut pas tre vraie... ce serait absurde. Peter expliquait dans son livre que si tout va toujours mal (sous-titre de louvrage de 1969), cest parce que rien ne peut sopposer son implacable logique. Comment y voir clair ? Comment valuer limpact rel des cas o le principe de

Peter est lexplication correcte ? Comment aussi organiser la gestion du personnel et les promotions dune structure hirarchique pour contrer et annuler ses ventuels effets? Plusieurs catgories de travaux srieux sur le principe de Peter ont t menes dans de nombreuses disciplines: conomie, sociologie, psychologie, management, thorie des jeux, sciences politiques et, plus tonnant, en physique, informatique et biologie.

Intrpide recherche universitaire


Il y a dabord les tudes concrtes : dans une entreprise slectionne, on mesure coup de pourcentages et de courbes synthtiques tires des statistiques disponibles si les effets du principe de Peter sur la productivit sont patents. Cest ainsi quon a pu tablir que la productivit scientifique des universitaires amricains baisse la suite de leur recrutement ferme (la clbre tenure)... mais que ce nest pas gnral, comme le montre une tude de Mareva Sabatier publie en 2009 propos des promotions dans les universits franaises. Le deuxime type de travaux est celui des tudes bases mathmatiques. Il se fonde sur des modles quations continues o les variables sont des nombres rels, et o, comme on le fait en conomie et en physique, sont introduits des paramtres globaux (productivit de lentreprise, aptitude des agents, difficult des tches, etc.) et leurs relations. Devenus quations et rsolus, ces modles montrent ce quon craignait:

la productivit baisse inexorablement au cours du temps alors quaugmente lincomptence moyenne dans les hirarchies pratiquant la promotion interne au mrite. Bien sr, les mises en quations simplifient la ralit des organisations hirarchiques et il est souvent possible de compliquer les modles en ajoutant quelques paramtres supplmentaires qui amnent alors des conclusions... opposes celles du modle initial. La baisse de productivit constate chez les sujets qui viennent de bnficier dune promotion ne rsulte-t-elle pas de la rgression vers la moyenne? Le phnomne a t observ par le Britannique Francis Galton, au XIXe sicle, propos de la comparaison entre les tailles des parents et des enfants (les enfants des gants sont plus petits que leurs parents, les enfants des nains sont plus grands). Lefficacit dun employ occupant une fonction o il vient dtre promu est statistiquement moins bonne que sa prcdente efficacit, puisque, justement, il a obtenu une promotion du fait quil tait efficace. En sapprochant maintenant de la moyenne, ce qui est statistiquement invitable, lefficacit baisse. Pour certains chercheurs, cest la raison unique du principe de Peter. Les expriences en laboratoire constituent une troisime mthode dtude. On prend des sujets humains et on reproduit artificiellement une situation de promotion en demandant aux personnes participant lexprience de se comporter comme elles le feraient dans la ralit. Pour que les dcisions prises par les sujets le soient srieusement et que leurs efforts pour russir

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1. Le p r i n c i p e d e Pe te r s e ma n i f este
e principe de Laurence Peter est une maxime humoristique : Dans une hirarchie, tout employ tend slever jusqu atteindre son niveau dincomptence. Il semble rsulter dune logique imparable et, parmi ses corollaires, il y a : Avec le temps, tout poste est occup par une personne incapable den remplir les fonctions.

Le management est une science trange o, heureusement, lhumour permet de ne pas prendre trop au srieux les modes aux consquences parfois dsastreuses, cres et promues par des gourous pas toujours conscients des subtiles ralits humaines et des spcificits nationales non ngligeables.

Jean-Michel Thiriet

La question est pose : comment reprer les incomptents ? Une journaliste, Anne Steiger, a propos les critres suivants. (1) Sa force : dlguer. Il aime se prsenter comme le chef dorchestre de son quipe. (2) Il brasse de lair, fait beaucoup de bruit, affirme qui veut bien le croire quil est trs occup. (3) Dans les couloirs, il marche vite et a toujours lair proccup. (4) Si, pour lui, lerreur est humaine, lattribuer quelquun dautre que lui est encore plus humain. (5) Quoi quil arrive, lincomptent sefforce de faire comme si tout avait t prvu. (6) Aimable avec ses suprieurs hirarchiques, il se plat humilier ses subordonns, particulirement ceux dont il a le plus besoin. (7) Friand des relations de pouvoir, il rappelle quotidiennement ses subordonns quils lui sont... subordonns. (8) Il dtruit toute preuve de son chec quand il ne russit pas. (9) Pour communiquer ses ordres, il use et abuse des Post-it, des courriels et des notes de service pour mettre de la distance et viter les face-face. (10) En runion, il sefforce davoir toujours le dernier mot, quitte sattribuer ce qui vient dtre dit.

Le principe de Peter est un exemple daffirmation dont la vrit semble incontestable alors quen mme temps, il ridiculise le monde social quil dcrit. Vivons-nous dans un monde absurde ? Dautres lois du mme type ont t proposes pour nous faire rire... et rflchir. Quand un dispositif fonctionne bien, on lutilise au-del de ce pour quoi il tait prvu, et cela jusqu ce quil ne fonctionne plus (d William Corcoran, un spcialiste amricain de sret nuclaire). Un logiciel informatique qui donne satisfaction tend se dvelopper et se perfectionner jusquau point o plus personne nen matrise la complexit... et le fonctionnement. Les employs incomptents sont directement promus aux fonctions de management, sans ncessairement avoir t comptents aucun poste (loi de Dilbert du dessinateur de BD amricain Scott Adams). Le travail stale de faon occuper tout le temps disponible pour son achvement (loi de Parkinson, de lhistorien et essayiste britannique Cyril Parkinson). Les personnes aux capacits limites formulent des conclusions fausses et prennent de mauvaises dcisions, mais leur incomptence limite aussi leur aptitude danalyse critique et elles ne peuvent donc ni voir, ni comprendre, ni corriger leurs erreurs (effet de biais cognitif Dunning-Kruger).

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2. Le phytoplancton
me dans la nature, le principe de Peter semble jouer un rle. La comptition entre les espces de phytoplancton, dont le grand nombre est depuis longtemps apparu paradoxal, est difficile comprendre. En 2009, William Durham et ses collgues, aux tats-Unis, ont identifi un trange mcanisme expliquant en partie cette grande varit despces, et qui semble un cas remarquable de principe de Peter dans le monde biologique.

Sur la cte Ouest de lAmrique du Nord, un grand nombre despces diffrentes de phytoplancton sont visibles dans les parties les plus hautes de locan. Ces espces sont disposes en couches parallles horizontales et peu paisses, comme si lespce de chaque couche tait spcialement adapte une profondeur donne. La plupart des espces de ce phytoplancton sont mobiles. La capacit se mouvoir de couche en couche serait pour elles un avantage, car cela faciliterait leur accs la nourriture et la lumire. Cependant, un trange phnomne se produit : cherchant accder la surface, chaque micro-organisme mobile monte jusquau niveau o les variations de courant cres par lapproche de la surface dstabilisent son mcanisme dorientation et perturbe son mouvement. Ce dernier devient alors dsordonn, lempchant de poursuivre vers la surface et le condamnant alors rester une profondeur donne qui nest en rien avantageuse pour lui. Tout se passe donc comme si chaque organisme unicellulaire de ces espces de phytoplancton progressait vers la surface jusqu atteindre son niveau dincomptence , o, bien que cela ne lui soit pas particulirement favorable, il reste bloqu, inapte poursuivre son ascension.

soient rels, ils sont rmunrs la fin de lexprience en fonction de leur succs. L aussi, le protocole (cest--dire la description du jeu auquel on invite les sujets jouer) est souvent trs simplifi par rapport la ralit, et les rsultats obtenus nont quune porte limite. Enfin, plus rcemment, on a eu recours des tudes informatiques fondes sur ce que lon dnomme des simulations multiagents. Nous y reviendrons, car elles conduisent des conclusions nouvelles et tonnantes. Rsumons dabord les conclusions classiques auxquelles le travail universitaire avait dj conduit. Certains travaux contestent le principe de Peter : non, il nest pas toujours exact que les promotions internes au mrite produisent leffet dsastreux dnonc, car les responsables lucides et attentifs le prennent en compte pour dcider des promotions. Dautres tudes concluent que le principe de Peter est vrai et ses effets mesurables, en particulier quand on pratique la mthode des modles mathmatiques. EdwardLazear, de lUniversit Stanford, affirme que leffet se rduit celui de la rgression vers la moyenne, invitable, et quil nempche pas que les promotions se fassent au mieux de lintrt des entreprises.

Limiter les dgts


Bien sr, ceux qui concluent lexistence relle des effets du principe de Peter prodiguent des conseils (souvent de bon sens) pour limiter ses dgts. Former les gens et les tester pour sassurer de leurs capacits avant de les promouvoir dans de nouvelles fonctions. Limiter les promotions internes et mettre les employs en concurrence avec de nouvelles recrues provenant de lextrieur ; il ne faut toutefois pas abuser de ces recrutements exognes qui dmotiveraient des employs de lentreprise toujours carts au profit de nouveaux venus. Augmenter les salaires, car cest utile pour tirer le mieux de chacun, mais sans ncessairement changer les fonctions de ceux que lon augmente. Laisser les gens comptents exercer leurs talents leur niveau

fera concider lintrt de lentreprise et celui de ses salaris : les promus ne deviennent pas incomptents. Une pratique, mise en uvre depuis longtemps dans larme, limite le temps quun militaire reste un niveau donn de la hirarchie et, sil nest pas promu temps, larme sen dbarrasse pour quil ne stagne pas son niveau dincomptence. Loutil de la simulation multi-agents mis en uvre rcemment pour tudier le principe de Peter vient de produire des rsultats contre-intuitifs, et nous allons prsenter le modle utilis. Les travaux ont t raliss par une quipe de trois physiciens de lUniversit de Catane, en Sicile : Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda et Cesare Garofalo. Leur article, publi dans la revue Physica A, leur a valu un prix Ig Nobel ( ne pas confondre avec le prix Nobel attribu en Sude chaque anne). Selon les organisateurs du prix Ig Nobel qui, en anglais, se prononce peu prs comme ignoble : Les prix Ig Nobel couronnent des prouesses qui font rire les gens au premier abord, et les font ensuite rflchir. Ces prix ont pour but de rendre hommage loriginalit et limagination, ainsi que dattiser lintrt des gens pour la science, la mdecine et la technologie. Aussi farfelus que semblent parfois les travaux rcompenss par les Ig Nobel, il ne sagit pas uniquement de canulars ou de blagues de potache : Andr Geim, prix Ig Nobel en 2000 pour la lvitation dune grenouille, sest vu ensuite dcerner le prix Nobel (le vrai !) de physique en 2010 pour ses recherches sur le graphne. Dans notre cas, le ct inattendu des conclusions a valu le prix ltude italienne sur le principe de Peter qui prouve que des promotions dcides au hasard ne seraient pas absurdes dans certaines organisations hirarchiques. Notons que cette conclusion suggrant dutiliser larbitraire des tirages au sort nest pas totalement oppose lune des conclusions formules par Peter luimme : il a suggr, pour viter les effets de son principe, dexploiter arbitrairement la structure de la socit en classes, en plaant doffice en haut de la hirarchie non pas les plus mritants, mais les membres

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des classes les plus leves de par leur naissance. Ce qui tait un trait dhumour chez Peter est-il devenu une vrit prouve par la simulation numrique ?

Le modle de Catane
Une structure hirarchique de 160 personnes est cre dans lordinateur en utilisant le langage de programmation Netlogo et la mthode multi-agents. Celle-ci consiste dfinir des entits informatiques indpendantes qui interagissent comme le font dans la ralit les objets, les tres vivants ou les humains, cela en limitant autant que possible les dcisions centralises. Lautonomie des agents de ces modles en facilite la programmation, et en sapprochant du monde rel qui est compos dagents indpendants, on accrot la taille des systmes que lon simule (avec parfois plusieurs millions dagents) tout en augmentant la fiabilit et la pertinence des rsultats obtenus. Dans lorganisation pyramidale simule Catane, il y a six niveaux hirarchiques, qui

comportent 81 lments pour le niveau 6 (le plus bas), 41 pour le niveau 5, 21 pour le niveau 4, 11 pour le niveau 3, cinq pour le niveau 2 et un seul pour le niveau 1. Chaque membre de la hirarchie est caractris par deux nombres: son niveau de comptence C dans lemploi quil occupe dans la hirarchie et son ge A. Le nombre C varie entre 1 et 10, le nombre A entre 18 et 60. Au dbut de la simulation, on choisit les ges et les niveaux de comptence de chaque agent en oprant un tirage au sort selon une loi normale (la fameuse courbe en cloche) qui imite raisonnablement une rpartition relle. chaque tape dvolution de lentreprise simule, lge des employs est augment dune unit. Ceux qui ont atteint 60 ans sont limins. Sont aussi retirs les employs dont le niveau de comptence est infrieur 4 (ils sont licencis). Chaque place ainsi libre est alors occupe par un employ du niveau en dessous ou par un nouveau venu quand il sagit du niveau le plus bas. Le niveau de comptence C et lge A des nouveaux recruts sont

L A U T E U R

Jean-Paul DELAHAYE est professeur lUniversit de Lille et chercheur au Laboratoire dinformatique fondamentale de Lille (LIFL).

3. Quelques autres Ig Nobel


es prix Ig Nobel se moquent gentiment de certaines recherches qui, vues du grand public, apparaissent ridicules ou absurdes de par leur sujet ou leurs rsultats, comme cela a t le cas pour les conclusions des chercheurs siciliens sur le principe de Peter. Voici quelques exemples de recherches primes. Chimie 1996 : G. Goble pour son record du monde dallumage de barbecue en trois secondes en utilisant de loxygne liquide. Entomologie 1997 : M. Hostetler pour son livre intitul Cette bouillie sur votre voiture , qui permet didentifier les impacts dinsectes sur les pare-brise dautomobiles. Paix 1997 : H. Hillman pour son travail plein dempathie sur la douleur ventuellement ressentie durant lexcution des condamns mort par diffrentes mthodes . Ingnierie et scurit 1998 : T. Hurtubise pour avoir mis au point et test personnellement une armure lpreuve des grizzlis. Littrature 1999 : lInstitut britannique de standardisation pour sa spcification en six pages BS-6008 dcrivant la bonne faon de faire une tasse de th. Paix 2005 : C. Rind et P. Simmons pour avoir tudi lactivit crbrale dune sauterelle lors dune projection du film Star Wars. Chimie 2005 : E. Cussler et B. Gettelfinger pour leur tude minutieuse de la question les gens nagent-ils plus vite dans le sirop ou dans leau ? . Mdecine 2008 : D. Ariely qui a dmontr quun placebo cher tait plus efficace quun placebo au prix modique.

conomie 2008 : G. Miller, J. Tybur et B. Jordan pour avoir dcouvert que le cycle dovulation dune danseuse de danse-contact avait un effet sur le total de ses pourboires. Paix 2009 : R. Stephens, J. Atkins et A. Kingston qui ont dmontr que jurer augmente la tolrance la douleur. Sant publique 2009 : E. Bodnar, R. Lee et S. Marijan pour la mise au point dun soutien-gorge qui, en cas durgence, peut tre instantanment converti en une paire de masques gaz. Notons que les rcipiendaires acceptent le prix avec bonne humeur, comme on le voit sur la photographie ci-dessous, assistent souvent la crmonie et, fiers de leur originalit, prononcent un discours dacceptation...

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Alexey Eliseev

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mins comme lors de la constitution de la structure initiale. Pour dterminer la comptence dun employ qui monte dun niveau, deux modles ont t envisags. Dans le premier modle, on suit ce que les auteurs dnomment lhypothse de Peter : la comptence dans la nouvelle fonction est indpendante de la comptence dans lancienne et est dtermine par un tirage alatoire comme pour les nouveaux recruts ou comme pour la fixation des comptences dans la hirarchie au point de dpart. Dans le second modle, on adopte lhypothse de bon sens : en gravissant un chelon, un employ garde le niveau de comptence quil avait auparavant, avec seulement une variation alatoire dau plus dixpour cent de la comptence maximale. Trois types diffrents de promotions ont t simuls et compars. La promotion du meilleur : pour remplir une case vide de la hirarchie, on choisit, dans le niveau infrieur, lemploy le plus comptent. La promotion du pire: pour remplir une case vide de la hirarchie, on choisit, dans le niveau infrieur, lemploy le moins comptent. La promotion au hasard : le promu est choisi en tirant au sort parmi les employs du niveau infrieur.

Bien sr, chaque tape dvolution de la hirarchie (tape qui simule une dure dune anne), les places libres par une promotion provoquent une autre promotion, ou un recrutement sil sagit du niveau le plus bas, et cela en cascade, jusqu ce que tous les postes soient pourvus. Pour mesurer et comparer les effets des deux hypothses et des trois mthodes de promotion, on calcule pour chaque tape lefficacit globale de la hirarchie laide dune formule. Celle-ci prend en compte lefficacit de chaque employ de la hirarchie, tout en donnant de plus en plus de poids aux employs mesure quils slvent dans la pyramide: limportance dun salari pour lefficacit globale de lentreprise est dautant plus grande quil occupe un poste lev. Cette mesure defficacit globale est normalise pour varier entre 0 et 100pour cent, le 0correspondant une organisation totalement inefficace, le 100 correspondant au maximum thorique quand tous les employs ont un niveau de comptence maximal. Le calcul pour les six combinaisons possibles dhypothses et de mthodes de promotion a t men pendant 1 000 tapes (ce qui correspond une volution sur 1 000 ans !) On obtient donc (ci-dessous) six courbes. Chaque courbe montre une vo-

lution du niveau gnral defficacit de lentreprise qui, dans un premier temps, est soit globalement croissant, soit globalement dcroissant, puis qui reste approximativement constant, subissant seulement de faibles fluctuations, invitables puisque les modles font tous appel de nombreux lments alatoires. Il ny a pas de surprises notables pour les trois courbes noires correspondant lhypothse quune personne promue garde approximativement son niveau de comptence en changeant dchelon.

Promouvoir les incomptents ?


La promotion du meilleur est la bonne mthode ; sa comptence se trouve valorise en montant dans la hirarchie, o elle contribue de plus en plus lefficacit globale. Le tout conduit lorganisation un haut niveau defficacit gnrale, mesure 79pour cent par la simulation. Toujours sous lhypothse de bon sens de la persistance de la comptence quand un employ passe dun niveau au suivant, la mthode de promotion du pire se rvle trs mauvaise: elle conduit une efficacit de 65pour cent et donne, sans surprise, un rsultat moins bon que la promotion au hasard (efficacit de 72 pour cent). La surprise vient des courbes rouges explorant lhypothse de Peter que la comptence de lemploy promu dans ses nouvelles fonctions nest pas directement lie ses comptences lchelon prcdent. Cette fois, la meilleure mthode de promotion (efficacit globale de 82 pour cent) consiste choisir le plus incomptent (promotion du pire), meilleure mme que la promotion du meilleur sous lhypothse dune conservation de comptence ! Sous lhypothse de Peter, la seconde mthode en efficacit consiste promouvoir au hasard: elle conduit une efficacit globale aux alentours de 70 pour cent. En dernier, arrive la mthode naturelle de promotion du meilleur, qui fait paradoxalement passer lefficacit gnrale de la hirarchie sous 60 pour cent, le plus mauvais rsultat des six calculs oprs ! Cest cette tranget qui a sans doute valu aux auteurs des calculs lattribution du

Promotion du plus mauvais et hypothse de Peter 80 Promotion du meilleur et hypothse de bon sens

Efficacit globale

Promotion au hasard et hypothse de bon sens 70 Efficacit moyenne initiale

Promotion au hasard et hypothse de Peter

Promotion du plus mauvais et hypothse de bon sens 60 0 200 Promotion du meilleur et hypothse de Peter 400 600 800 Temps

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Ig Nobel, car, bien sr, aucune entreprise ne va promouvoir les plus mauvais employs ou procder au hasard ! Ny aurait-il pas une erreur ? A. Pluchino et ses collgues ont vrifi leurs calculs et explor avec succs toutes sortes de jeux de paramtres de faon sassurer de la robustesse de leur modle. Une tude complmentaire, parue en 2011 et faisant encore varier les paramtres et les structures de la pyramide hirarchique des organisations simules, a confirm les rsultats. y rflchir, ces rsultats taient prvisibles, car ils suivent la rgression vers la moyenne (quassez curieusement les chercheurs italiens ne mentionnent pas). Si, selon ce quils nomment lhypothse de Peter, la comptence aprs promotion est indpendante de la comptence avant promotion, il est videmment bnfique de promouvoir les plus mauvais, qui deviendront meilleurs puisquaprs promotion, ils se rapprocheront de la moyenne. Le choix des plus mauvais donne ceuxci une seconde chance. Cest bon pour eux et cest bon aussi pour lefficacit gnrale. De mme, sous lhypothse de Peter, promouvoir au hasard est meilleur que promouvoir les meilleurs qui, quand ils sont promus, rgressent dans leur ensemble vers la moyenne, faisant reculer lefficacit globale. Promouvoir les meilleurs dans le cas de lhypothse de Peter est la pire chose faire, il ny a aucun paradoxe cela et le principe de Peter est bien vrai.

ficacit moyenne dune personne promue en interne et au mrite qui sexplique par la rgression vers la moyenne, dautre part, laccumulation des incomptents dans la structure hirarchique au cours du temps, due au mcanisme de cliquet. Les organisations qui dterminent les promotions uniquement au mrite, cas des trs grandes administrations, sont victimes de la rgression vers la moyenne qui tend produire de lincomptence. Les organisations mieux diriges, tout en noubliant pas lintrt stimulant de la promotion au mrite, contrlent quon ne demande pas au promu de faire ce quil ne sait pas faire. La seconde leon est quil faut contrer le mcanisme de cliquet, ce qui est facile, par exemple en changeant rapidement les fonctions des incomptents ou en sen dbarrassant...

 BIBLIOGRAPHIE
Ph. Boulanger, Il ny a pas moyen de moyenner, Dossier Pour la Science, n 59, 2008. A. Pluchino et al., Efficient promotion strategies in hierarchical organizations, 2011 : http://arxiv.org/pdf/1102.2837 A. Pluchino et al., The Peter Principle revisited: A computational study, Physica A, vol. 389, pp. 467-472, 2010. P. Sobkowicz, Dilbert-Peter model of organization effectiveness: computer simulations, J. of Artificial Societies and Social Simulation, vol. 13(4), 4, 2010. M. Sabatier, Promotion and productivity in French academia: A test of the Peter Principle, Universit de Savoie, Institut de recherche et gestion en conomie, 2009 (www.irege.univ-savoie.fr/ admin/files/publi_contenu/ 131122907_peter-principle.pdf). D. Dickinson et M. Villeval, The Peter principle: an experiment, Groupe danalyse et de thorie conomique, UMR CNRS 5824, 2007 (http://hal.inria.fr/docs/ 00/20/12/25/PDF/0728.pdf). E. Lazear, The Peter principle: A theory of decline, Journal of Political Economy, vol. 112(1), pp. 141-163, 2001. L. Peter et R. Hull, The Peter Principle : Why Things Always Go Wrong, William Morrow & Company, 1969.

Le hasard social
Laffirmation que le hasard peut tre utile pour prendre des dcisions collectives sapplique aussi la vie politique et la justice et a t pratique depuis lAntiquit. Le Kleroterion, dispositif utilis dans la priode de dmocratie de la Grce antique pour choisir des juges et fixer certaines responsabilits politiques, procdait avec des lancers de billes. Aujourdhui, dans de nombreux pays, les jurs des grands procs sont choisis au hasard, et il nest pas absurde de soutenir quil faut faire jouer au hasard un rle plus grand dans le choix des responsables de lexcutif politique. Cela viterait que le pouvoir ne soit accapar par une classe politicienne inamovible de gens reprsentant assez mal lintrt collectif et daccord entre eux pour viter les rformes opposes leurs intrts. Aprs la Grce antique et la Rpublique de Venise, o une sorte de loto dterminait les membres du Snat, un exemple contemporain de lintroduction dlibre de hasard dans les mcanismes de choix politique sest produit en Ontario, au Canada, o, en 2007, lAssemble des citoyens a t constitue par tirage au sort et charge de rflchir une rforme lectorale... I

Le cliquet
Avec les ds que lon relance jusqu ce que tous donnent 1, il ny a pas de rgression vers la moyenne, mais uniquement un effet de cliquet. Comme dans une horloge o le dispositif mcanique du cliquet force les roues tourner dans un sens et pas dans le sens inverse, dans lexemple des ds, ne pas relancer les ds tombs sur 1 augmente jusqu 1 la proportion des ds donnant 1. Dans le principe de Peter nonc sous la forme tout employ finit pas arriver son niveau dincomptence , deux mcanismes jouent : dune part, la baisse def-

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