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Agir en situation complexe - Note de synthse 2 -

Le management des organisations


Au sommaire
A. Les organisations 1. Mais quest-ce quune organisation ? 2. Les composantes dune organisation 2.1. Des objectifs 2.2. Des structures 2.3. Des systmes de production et de gestion 2.4. Des hommes et des femmes B. et leur management 1. Quest-ce que le management ? 2. Les chemins du management 3. Les dimensions du management 3.1. Planifier 3.2. Organiser 3.3. Activer 3.4. Evaluer

Angeline Aubert-Lotarski Chercheuse Responsable du projet lUniversit de Mons-Hainaut


angeline.aubert@umh.ac.be

Synthse Manager depuis toujours, le chef d'tablissement doit l'tre aujourd'hui, plus qu'hier, dans le contexte franais. En effet, le processus de dcentralisation qui a eu pour effet d'accrotre l'autonomie des tablissements confre une dimension managriale supplmentaire la fonction de chef d'tablissement qui a en charge des tches de planification stratgique, d'organisation, d'impulsion et de pilotage qui font de lui un manager entier. D'o l'intrt de clarifier cette notion de management qui est insparable de son champ d'application : les organisations.
Les organisations... De nombreux auteurs appartenant plusieurs disciplines diffrentes se sont intresss la conceptualisation de la notion d'organisation, sans pour autant pouvoir en livrer une vision commune, confronts qu'ils taient la multiplicit des formes de l'objet qu'ils avaient cerner. Comme eux, nous ne pourrons sans doute pas chapper dcrire l'organisation en pensant directement notre domaine de spcialit, l'organisation scolaire. Nanmoins, si le prsent rcit peut aider percevoir les composantes organisationnelles de l'organisation scolaire, le type d'organisation auquel elle appartient et comment elle fonctionne en tant qu'organisation, alors il aura atteint son objet. ...et leur management L'histoire des discours sur le management des organisations suit celle des organisations elles-mmes, depuis les fondateurs comme Fayol (1916), orients vers la rationalisation jusqu'aux thoriciens rcents, qui

Dsir Nkizamacumu & Dorothe Kozlowski Rdacteurs

Institut dAdministration scolaire


Mthodologie et formation Facult de Psychologie et des Sciences de lducation Universit de Mons-Hainaut Acadmie universitaire WallonieBruxelles Place du Parc 18 B-7000 Mons Tlphone: +32 65 37 31 90 Fax: +32 65 37 37 74 inas@umh.ac.be http://www.umh.ac.be/inas

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prnent plus la responsabilisation et l'implication de tous les membres. Mais rationalit et participation doivent-elles tre toujours opposes ? On tentera de faire le point sur cette question travers la description des grandes fonctions du management, fonctions qui mettent en jeux, de faon transversale, un certain nombre de processus organisationnels importants : les processus de dcision, de coopration / communication et dvaluation.

A. Les organisations
1. Mais quest-ce quune organisation ?

Toute dfinition sera sans doute incomplte devant la complexit du phnomne dcrire mais elle aura le mrite de jeter les bases d'une description. Outre le fait mme de procder une organisation, le terme organisation dsigne le rsultat de cette action : "une ralit sociale, conomique et technique relativement stabilise", avance Livian (2005), qui est loin d'tre seul sur les traces de l'organisation. En effet, beaucoup d'autres penseurs ont tent de dfinir ce qu'est une organisation. Ainsi, pour Morin et Delavalle (2000), l' organisation a plusieurs figures. D'abord, celle d'un systme conu comme "un ensemble finalis d'lments en interaction", parce que dans une organisation, on identifie des objectifs raliser, des moyens tant matriels qu'humains pour les raliser, des dirigeants qui mettent en place des techniques et des systmes de gestion, en organisant les interactions entre toutes les composantes, et des "faons de faire" qui ont acquis une certaine rputation d'efficacit avec le temps. Mais l' organisation a aussi une autre figure, celle d'un systme social : "un ensemble de relations concrtes entre des individus interdpendants" qui mettent en uvre des dcisions pour rsoudre des objectifs. On aura identifi, dans ces quelques lignes, deux tendances dominantes : une tendance tourne vers le fonctionnement des systmes et une autre oriente vers l'tude des rapports humains, les deux unies par la prsence, dans leur reprsentation de l'organisation :

dobjectifs atteindre ; de structures ; d'interactions ; de techniques et d'une culture.

Tous, lments partir desquels on tentera de dcrire, plus largement, les composantes d'une organisation.

2. Les composantes dune organisation

Formules diffremment, les modles explicatifs des composantes d'une organisation manant de diffrents auteurs recouvrent en ralit les mmes concepts. Ainsi, pour Livian (2005), l'organisation comporte 4 composantes en interaction :

la composante humaine ; la structure ; la composante physique ; le systme de gestion.

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Morin et Delavalle (2000) identifient, eux aussi, 4 sous systmes formuls diffremment :

les objectifs ; les techniques ; les structures ; la culture.

Il est clair que ces reprsentations se recoupent mme si elles n'organisent pas les lments de la mme faon ni sous les mmes vocables.

2.1. Des objectifs

Les auteurs soulignent qu'une organisation prend toujours naissance autour d'un certain nombre d'objectifs ; invention humaine, elle rpond toujours quelques motivations de ses crateurs. Ainsi, les objectifs de l'organisation sont-ils en ralit les objectifs des crateurs ou des dirigeants de cette organisation ? Ces dirigeants sont, eux-mmes, mus par des besoins divers, le plus souvent lis l'adaptation, l'environnement. C'est souvent en terme d'volution du march que s'exprime cet environnement, tant donn que l'tude des organisations est avant tout celle des organisations de production industrielle. Il n'empche que toute organisation se reconnat dans une telle description ; l'organisation scolaire aussi fonctionne autour d'objectifs, manant de diffrents niveaux de responsabilit. Qui dirige l'organisation scolaire ? Il s'agit d'une chaine de commandement allant du niveau national au niveau de l'tablissement, en passant par les niveaux acadmique et dpartemental. Une telle configuration est sans doute favorable ce que Morin et Delavalle appellent la direction par les objectifs, et qui se dcrit comme suit : 1. Un responsable de niveau N fixe avec son suprieur hirarchique les objectifs de l'unit dont il a la responsabilit pour la priode venir ; 2. son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ; 3. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management dfinissent avec leurs propres collaborateurs de niveau N-1 les objectifs de ces derniers ; 4. et ainsi de suite jusqu'au niveau hirarchique le plus bas. Une telle vision de la fixation des objectifs de l'organisation scolaire respecte la ligne directrice de la dcentralisation du systme ducatif et le renforcement du rle de manager du chef d'tablissement et des responsables acadmiques. En cascade, ces diffrents chelons s'inspirent des objectifs fixs au niveau hirarchique suprieur pour laborer ceux de leur niveau. Au niveau de l'tablissement scolaire, les objectifs sont consigns dans le projet dtablissement. Enfin, les auteurs soulignent aussi le rapport entre les objectifs organisationnels (ceux des dirigeants) et les objectifs individuels (ceux des subordonns) ; ces derniers , partir des objectifs d' organisation annoncs, se fixent eux-aussi des objectifs individuels, pour une part convergents avec l'organisation , mais aussi divergents pour une autre part. Ce qu'il faut comprendre, c'est que les objectifs d'organisation fixent les conditions et contraintes de travail des subordonns, contraintes qui ne rencontrent pas le mme accueil chez tous. Sans supprimer ces divergences, le manager s'emploiera rapprocher le plus possible les objectifs individuels aux objectifs d'organisation.

Les structures de l'organisation dcrivent la faon dont elle s'organise pour atteindre ses objectifs. Les thoriciens de l' organisation dcrivent cette faon de s'organiser au niveau Agir en situation complexe - Note de synthse 2 - Le management des organisations

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macrostructurel (niveau globale de toute l' organisation ) d'abord en se basant sur le critre de la division du travail : comment le travail est-il rparti ? Sur quel critre les units de travail sont-elles formes? Ils dcrivent alors quatre modes de rpartition du travail :


2.2. Des structures

Fonctionnel : les agents qui font le mme type de travail constituent une unit, c'est la fonction qui est prise en compte ; Divisionnel : tous les agents ncessaires la ralisation d'un "produit" se regroupent, on considre donc ici le rsultat ; Matricielles : dans certaines organisations, les mmes moyens sont utiliss pour des missions diffrentes. Il s'agit d'organisations pouvant s'adapter des situations changeantes ; Structures en rseau : adaptes dans les organisations qui ralisent des missions diffrentes, qui comportent en leur sein des services diffrents, non interdpendants, intgrant une dynamique de changement.

Au niveau microstructurel, il s'agit de voir si le travail est fait seul ou en groupe et le degr d'autonomie accord. Morin et Delavalle dcrivent alors quatre types de postes comme suit :
Degr dautonomie Structure fonde sur

Faible autonomie

Forte autonomie

Postes individuels Travail en groupe

Postes spcialiss Groupes traditionnels

Postes enrichis Groupes autonomes

Figure 1 : Les types de postes au niveau microstructurel. Morin et Delavalle (2000)


2.3. Des systmes de production et de gestion

poste spcialis : poste individuel o l'agent effectue un type de travail prcis en utilisant un quipement clairement identifi et suivant des modes opratoires prdfinis ; poste enrichi : poste individuel spcialis mais incorporant en plus des activits en amont et en aval, comme la prparation et le contrle ou valuation ; groupes traditionnels : les oprateurs sur postes individuels sont superviss par un chef ; groupes autonomes : les activits de planification, d' organisation et de contrle sont ralises par les membres du groupe eux-mmes.

Les techniques de production sont les techniques qui sont mises en uvre dans la production du bien matriel ou du service constituant la finalit de l'organisation ; quant aux techniques de gestion, elles participent au pilotage de l' organisation, en valuant les performances des diffrents postes, en appliquant un systme de rcompense-sanction, en recueillant, en traitant, stockant ou diffusant des informations.

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2.4. Des hommes et les femmes a) Les thories du comportement du travail

La composante humaine de lorganisation est au centre de la sociologie des organisations qui explique le fonctionnement de lorganisation en se basant sur le comportement des personnes et sur leurs relations au sein de lorganisation, considrant lorganisation comme un systme social dans lequel les individus entretiennent des relations selon des enjeux divers et des jeux de pouvoirs. Deux principales visions sont dveloppes au niveau des relations et des comportements au travail : une premire vision mcaniste et une deuxime vision circonstancie. La vision qualifie de mcaniste (Morin et Delavalle (2002) ) est celle qui est dveloppe par les approches par la personnalit et la motivation. Lapproche des comportements par la personnalit, dveloppe par des courants psychologiques et psychanalytiques, soutient que le comportement humain est rgi de faon mcanique par les traits de personnalit. Ainsi, parce quon a tel ou de tel caractre, on ragira de faon prvisible et prdtermine, indpendamment des caractristiques de la situation. Quant aux thories de la motivation, lhonneur dans la vision humaniste des organisations qui a connu son essor dans les annes 60, elles tablissent un lien entre le comportement dun individu et la satisfaction de ses besoins. Il sagirait, dans le cadre dune entreprise, de crer des situations de travail dans lesquelles les actes poser satisfont un maximum de besoins des agents pour obtenir de ces derniers une participation accrue. La sociologie des organisations sest attache aussi dvelopper une vision de la culture dentreprise. L aussi, plusieurs visions ont vu le jour :

celle qui tend soutenir que la culture dentreprise, qui se base sur le dveloppement dun certain nombre de valeurs autour desquelles on cherche obtenir ladhsion de tous les membres (la promotion de lesprit maison ) , dtermine les comportements des individus et quil suffirait pour un manager dinstaurer telle ou telle culture pour orienter les agents dans un type de comportement ; celles qui montrent que mme si la culture balise le champ des possibles, les agents ont toujours une marge de libert qui rend imprvisibles leurs choix et leurs comportements. Cest donc ici une remise en cause de toute vision mcaniste et rductionniste.

Appuyant les travaux de Boudon (1986), Morin et Delavalle font une critique de la vision mcaniste du comportement humain au travail, en montrant les limites des thories bases sur la personnalit et sur la motivation. Pour eux, les seules dispositions (personnalit, motivation) ne sauraient expliquer le comportement des individus. Dune part, il ny a pas de dterminisme quant aux ractions des individus, les comportements varient sans que les traits de caractres puissent expliquer tout. Dautre part, les motivations, si importantes soient-elles, ne sont pas les mmes pour tous les individus et changent continuellement. Il est ds lors impossible, pour une organisation, de pouvoir instaurer des conditions de travail motivantes sans vouloir couler dans un mme moule lensemble des membres. Ce que ces auteurs montrent, cest quil faut tenir compte au premier plan, de la situation. Celle-ci complte par les dispositions explique le comportement. On agit pour trouver une rponse une situation qui nous cause problme et on agit en fonction des variations de cette situation. Do les auteurs de dire quen matire de comportement, et contrairement aux visions qualifies de mcanistes, lindividu est une donne, la situation une variable, et non linverse.

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Un autre point abord par la sociologie des organisations est la notion de pouvoir, qui tend soutenir que les relations interpersonnelles sont des rapports de pouvoir. Ce qui est mis en vidence, cest que tout le monde a du pouvoir dans lorganisation, conu comme possibilit dinfluencer le comportement de lautre et que le pouvoir et la dpendance voluent en sens inverse. Plus on dpend de quelquun, moins on a de pouvoir sur lui et plus quelquun dpend de vous, plus vous avez de pouvoir sur lui.

A partir de tous ces lments, Morin et Delavalle (2000) tracent le chemin dun diagnostic socio-organisationnel dont ils dcrivent les tapes comme suit : 1. 2. Partir dun problme prcis, cest--dire dune situation qui pose problme ; Identifier les acteurs, parties prenantes la rsolution du problme identifi. Un acteur tant ici dfini comme un individu en particulier ou un groupe dindividus qui adoptent un comportement identique face la situation ; Spcifier la nature des relations qui lient ces acteurs les uns aux autres (conflit, alliance ou indiffrence) ; Pour chacun deux, caractriser les enjeux gnrs par les caractristiques organisationnelles de cette situation ; Reprer les ressources de chaque acteur (son pouvoir sur les autres) et les contraintes avec lesquelles il doit composer (le pouvoir des autres sur lui) ; Reconstituer la rationalit du comportement de chacun des acteurs, cest--dire leur meilleure rponse au problme que leur pose la situation.

3. 4. 5. 6.

b) Vers une approche axe sur les comptences

La composante humaine, au del des relations que les acteurs entretiennent et qui ont occup largement une grande place dans les analyses sociologiques, est aborde, de plus en plus, sous langle des comptences, avec le dveloppement des concepts dorganisation apprenante et dapprentissage organisationnel ( Probst et Bchel (1995), Argyris et Schon (2002)). Dans ces thories, les hommes et les femmes reprsentent et dveloppent des comptences qui font voluer lentreprise. Les notions dorganisation apprenante et dorganisation qualifiante envisagent la comprhension, non plus du fonctionnement, mais des processus de transformation des activits humaines. Ces recherches montrent comment l'entreprise intgre totalement les processus d'apprentissages individuels et organisationnels : sa finalit consiste s'adapter aux changements de l'environnement en acqurant un avantage concurrentiel externe (organisation apprenante) et comment lentreprise favorise l'amlioration des comptences individuelles et tente de les convertir en un avantage concurrentiel interne (organisation qualifiante).

Bet leur management


1. Quest-ce que le management ? De manire gnrale, le management dune organisation peut tre dfini comme la manire de conduire cette organisation, qui nest pas trangre la manire dont on se reprsente cette organisation et son fonctionnement. Diffrents penseurs de lorganisation distinguent plusieurs courants de pense quant au management de lorganisation, que lon peut rpartir en deux grandes familles :

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une premire tendance, appele classique, qui est caractrise par une vision mcaniste du fonctionnement de lorganisation ; une deuxime tendance interactionniste qui privilgie les interactions, dabord entre les acteurs internes de lorganisation (courant humaniste) puis entre lorganisation et son environnement (thories de la contingence).

2. Les chemins du management

Les tenants de la vision classique (Weber (1964), Fayol (1916)) considrent quil existe une manire idale dorganiser le travail dans une organisation, puisque les choses obissent des lois universelles permettant luniformisation des procdures et la standardisation des oprations. Dans un tel contexte, point nest besoin de dmultiplier les centres de commandement et de dcision ; il ny a pas de marge dincertitude, tout est organis de manire scientifique et rationnelle. Il s'agit donc d'une organisation bureaucratique devant encadrer l'action de chacun de manire favoriser l'atteinte des buts communs. Cest dans cet esprit que Taylor a mis au point un systme d'organisation scientifique du travail des employs de base : le Taylorisme. Ce systme vise dlimiter avec exactitude la tche prcise faire par l'employ, le temps requis et la mthode d'excution la plus approprie. Cette tche rpte plusieurs fois pourra tre faite de plus en plus rapidement et avec de moins en moins de qualification. En raction aux ides classiques, bases sur un fonctionnement mcanique daccomplissement des tches selon lequel lemploy est soumis son employeur qui organise la tche et cre les conditions dune rentabilit maximale, une deuxime grande tendance sest dveloppe. Celle-ci met en valeur le rle des interactions dans le fonctionnement de lorganisation. Dabord le courant humaniste qui souligne la nature sociale des employs, leur sensibilit la considration qui leur est accorde. Prenant conscience galement de lexistence dune organisation informelle au sein des groupes demploys, le mouvement ouvre la voie des tudes sintressant au comportement des gens en groupe, limprvu (Kurt Lewin (1944)). On dfinit galement le modle de dveloppement dorganisation (D.O), ax sur la participation des employs la dcision, participation qui savre susciter un engagement motif favorable la mise en uvre des dcisions. Le mouvement a t aliment galement par les thories motivationnelles incitant lorganisation se soucier non seulement de lenchanement des activits, mais aussi du dsir des travailleurs de vivre comme des humains dans lentreprise (Maslow, Argyris, Lickert, Herzberg, Mc Gregor). Ensuite, les thories de la contingence, qui introduisent lenvironnement, en montrant que les variations de celui-ci se rpercutent dans lorganisation. Ainsi, selon eux, il y aurait adopter un type de management en fonction des variations de lenvironnement. Dans ces deux dernires visions, le type de management devient moins prcis, moins vident, li des facteurs instables. Dune vision simple et mcaniste, on passe une vision complexe du management.

3. Les dimensions du management

Diffrents auteurs articulent diffremment le contenu de la fonction managriale. Ainsi, pour Thitart (2004), le management porte sur 4 dimensions qui sont :

la planification, lorganisation, lactivation, le contrle.

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Dans ses travaux, Mintzberg (1984) structure le management en situant son action diffrents niveaux :

de lagenda : conception, programmation ; de linformation : contrler, informer ; des personnes : relier, tre leader ; de laction : diriger .

Figure 2 : Le travail du manager selon Mintzberg. Cabin et Choc (2005) 3.1. Planifier et la dcision

Il en ressort que le management sexerce travers un certain nombre dactions-cls, savoir. La planification, cest : un processus qui commence par la formulation des objectifs et la dfinition de stratgies, politiques, plans dtaills pour atteindre ces derniers ; qui permet llaboration et la mise en uvre des dcisions ; et qui comprend un nouveau cycle dlaboration et de dfinition de stratgies, mises en uvre en fonction de la performance ralise (Steiner, 1969) En dautre termes, la planification permet didentifier des objectifs atteindre, en vue de faire voluer une situation en dterminant les moyens mettre en uvre et en articulant sur un continuum temporel diffrentes interventions qui constituent les tapes vers lobjectif gnral. Conue comme telle, la planification utilise les mthodes du diagnostic, qui en constitue un pralable visant mettre en vidence les besoins dvolution ou de changement, lvaluation de lcart entre la situation actuelle et la situation souhaite, lanalyse des causes de lcart et lidentification des moyens de rduire cet cart. Cette analyse pralable dbouche sur la planification proprement dite, processus qui comporte trois tapes : 1. 2. 3. la formulation du plan stratgique ; ltablissement des plans oprationnels ; la dtermination du budget.

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La dcision
a) Est-il toujours possible de dcider dans une organisation ?

Un processus particulirement important dans la phase de planification : la dcision. Diffrents dveloppements de penseurs (Boisvert (1985) ; Livian (2005) ; Morin et Delavalle (2000) ) considrent deux modles dans la description du processus de dcision :

un modle bas sur la rationalit ou modle conomique ; un modle qui intgre davantage la part de l'incertitude et la subjectivit dans le processus de dcision.

Le modle de la rationalit absolue considre que le dcideur a toutes les cartes en main et peut oprer le choix conduisant au plus grand rendement. Devant les choix possibles qui entrainent toutes des consquences diffrentes, le dcideur possde un systme d' valuation et de slection lui permettant d'oprer un choix optimal, conduisant au gain le plus lev. Mais cette ide, en mme temps que d'autres bases sur une vision fige des choses, fait la place une autre, caractre constructiviste, qui se base sur le principe de la rationalit limite, en considrant que le processus de dcision ne s'opre pas uniquement sur des donnes prexistantes, qui ne sont jamais que partielles (Rojot ( 2005)) , mais aussi sur celles qui mergent en cours d'action. La partialit de l'information sur laquelle se base la dcision est souligne par Livian (2005) et Rojot (2005), qui mettent en vidence que la dcision intervient dans la rsolution des problmes, mais aussi dans la formulation de ces derniers. C'est ce qui est reprsent ciaprs : Accord/dsaccord sur le problme rsoudre ACCORD Accord/dsaccord sur les mthodes ACCORD Modle rationnel Essai et erreur

DESACCORD
Coalition Poubelle

DESACCORD

Figure 3 : La dcision dans la rsolution de problmes. Livian (2005)

La reprsentation systmique de Donnadieu et Karsky (2002) illustre bien l'importance du flux d'informations jaillissant du processus d'action et son environnement. A l'aide de la boucle IDAR (information- dcision -action-rsultat), ils mettent en vidence que :

le systme de management s'inscrit d'abord dans un environnement qui est source d'informations de plusieurs natures qui influencent le systme. Ces informations peuvent tre des informations directes, nouvelles, mais aussi des informations de rtroaction sur les activits du systme. Le traitement de ces informations donne lieu des variables appeles variables de pilotage ; le systme volue par impulsion de cinq fonctions dynamiques : acquisition et traitement de l'information, dcision, action, contrle.

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Figure 4 : Reprsentation systmique du management. Donnadieu et Karsky (2002)


b) Qui dcide quoi au sein dune organisation ?

De ce point de vue, on distingue gnralement deux types de dcisions que lon attribue deux niveaux de la hirarchie :

les dcisions stratgiques, dorientations et de choix qui incombent au sommet de la hirarchie ; les dcisions oprationnelles relatives aux oprations et qui incombent aux chelons intermdiaires.

A juste titre, Livian (2005) souligne que dans la pratique, les dcisions ne sont pas aussi rparties que dans la thorie. Pour lui, les dcisions stratgiques ne prennent rellement de sens quune fois oprationnalises, ce qui amne les directions sintresser aussi aux dcisions oprationnelles pour sassurer que leurs dcisions soient appliques. Donc, dans les faits, tant les dcisions stratgiques que les dcisions oprationnelles relvent du niveau le plus lev. Une autre distinction pratique se base sur un sentiment de prestige ressenti, en attribuant la dcision (considre comme activit suprieure et libre) aux chefs hirarchiques, et la mise en uvre (activit subordonne) aux chelons intermdiaires. Or, encore une fois, les auteurs soulignent que cest la mise en uvre qui concrtise la dcision. 3.2. Organiser et la communication Dans cette dimension, le management soccupe de la dfinition prcise des tches accomplir diffrents postes : la coordination, le regroupement de ces tches, ltablissement de liens, ltablissement de liens hirarchiques, la cration dunits de soutien, etc. Cest lensemble des mesures doprationnalisation des objectifs qui est dsign ici. Un processus particulirement important : la communication L'volution de la conception de la communication dans les organisations est troitement lie celle de la conception de l'organisation elle-mme. On rappellera ici trois phases dans l'volution de la conception de l'organisation, savoir les phases "mcaniste" , humaniste" , et la phase des "travailleurs du savoir".

La communication

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Dirige en sens unique dans la conception mcaniste de l'organisation, la communication acquiert beaucoup d'importance dans la vision humaniste car elle permet lexercice des interactions entre les individus placs au centre du processus de production. Dans la conception de l' apprentissage organisationnel, qui insiste sur la capitalisation des savoirs acquis par les acteurs et l'organisation elle-mme en cours de fonctionnement, la communication sert surtout la transmission des savoirs dont les individus et l'organisation ont sans cesse besoin, dans un monde en perptuel changement. Si de faon unanime, les travaux soulignent le changement reprsent par les dveloppements importants survenus dans le domaine de linformation avec lmergence des nouvelles technologies dinformation, des auteurs nen expriment pas moins leur scepticisme quant un changement rel dans la culture communicationnelle des organisations. Ainsi, Guyot (2000) note que finalement, lorganisation sest montre plus structurante que la technologie en reproduisant ses diffrents filtres mme dans le circuit des nouvelles technologies. Il en donne pour exemple les diffrents codes daccs certains chapitres dans les sites intranet dorganisations. Analysant les maux de linformation, Cabin et Dortier (2005) relvent que la pratique de la communication dans les organisations oscille entre deux ples :

le ple intuitif, qui est une situation de manque ; le ple complexe, qui est une sophistication conduisant la spcialisation de certaines personnes et la cration de nouveaux rapports entre les individus.

Ces auteurs dcrivent sept maladies de linformation qui sont les principales formes de dysfonctionnement rencontres :

labsence de dispositif formalis : situation qui se rencontre souvent dans les organisations de taille moyenne ; en l'absence d'une formalisation (journal interne, runions rgulires, etc.) , la rumeur prend le dessus ; la communication formelle prenant le pas sur les relations humaines : ce sont des outils de communication dvelopps sans qu'il y ait, dans le chef de tous, une vritable culture de la communication ; la faiblesse ou labsence de communication ascendante : cette absence fait que l'organisation n'est pas l'coute de ses membres, se privant ainsi d'une ressource importante pour son amlioration ; la prsence de maillons faibles : cette situation survient quand un des niveaux intermdiaires de la hirarchie ne joue pas convenablement son rle ; les dcalages de vitesse entre les circuits dinformation : souvent, le circuit des rumeurs est plus rapide que le circuit formel, ce qui peut occasionner des anomalies d'information ; la discordance des sources : elle survient souvent quand il y a des projets transversaux ; ceux-ci favorisent la communication des acteurs, mais souvent la hirarchie y est bouscule ; linflation ou la pnurie des changes : la situation de pnurie ou d'inflation sont vcues quant il y a des querelles de prrogatives ou quand il y a crainte de marginalisation. Ceci aboutit une situation qui rend difficile la prise d'information.

Lassainissement de la communication implique au moins les actions suivantes :

pour le responsable hirarchique, il faudrait tre l'coute des acteurs internes ;

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3.3. Activer

quilibrer les dispositifs : une formalisation permet de reprer les points faibles du systme ; sinterroger sur le sens de laction collective : travailler par projets, car ce sont ces derniers qui donnent sens laction ; avoir une conception raliste du management participatif. Faire participer les ouvriers et autres personnel au dbat mais en sachant que tout le monde ne peut pas participer tout. Il faut bien cibler ce qui intresse les diffrents acteurs.

Ceci concerne toutes les mesures visant amliorer les conditions de travail des personnels et les inciter plus de coopration, notamment par :

La motivation ; Une bonne gestion des conflits : il faut pour cela avoir une vision claire des causes de conflit ; pour Thitart (2003), ces derniers peuvent rsulter de la concurrence pour des ressources limites, dune mauvaise dfinition des rles, dune diffrence de perspectives, denjeux, de cadres de rfrence, dune acuit accrue des faiblesses des autres ; Un bon style de commandement : les styles de commandement varient en fonction du systme de valeurs de celui qui commande, des attentes du dirig, du contexte dexercice. Il oscille entre deux ples, le ple autoritaire et le ple participatif (voir le point sur la conduite du changement ).

3.4. Evaluer a) Diffrents types de contrle

Les auteurs dcrivent lvaluation comme tant une des fonctions importantes du management car elle permet de s'assurer que les moyens dploys dans le cadre d'une action courent la ralisation des objectifs fixs. Son exercice ncessite une formalisation suite la complexification grandissante des organisations. Le schma de Thitart (2003) permet d'avoir une vision de base du processus de contrle : Il montre qu'au dpart de tout processus de contrle se trouve la fixation de standards, qui correspondent aux objectifs fixs, aux observations attendues au moment d'envisager le contrle. Ensuite, ces standards sont compars, dans une deuxime phase, aux observations relles, ou rsultants du fonctionnement de l'organisation. De cette comparaison dcoule des diffrences ou carts, qui donnent lieu la formulation d'actions correctives, visant mettre en uvre les moyens ncessaires pour atteindre les standards, ou alors rviser les standards. L'auteur prcise que ces actions correctives sont diriges vers les variables contrlables et sur les procdures. Dcrit ainsi, le contrle ressemble l'valuation, qui vise, elle aussi, s'assurer tant de la conformit que de la performance d'une action par rapport une planification de dpart et concerne un premier type de contrle appel contrle ractif qui, sur base dune indication sur ltat ponctuel du systme, permet, en feed-back, de constater les carts par rapport ltat dsir et denclencher une action en vue de tendre vers la situation souhaite. Ce mode de fonctionnement correspond aussi au modle systmique (IDAR) dcrit par Donnadieu et Karsky (2002). A ct de ce type de contrle, sont dcrits deux autres types. D'abord, le contrle proactif, qui se base sur la prvention, en essayant danticiper les problmes court et long terme. Ensuite, le contrle que Thitart (2003) appelle "tout ou rien" , consistant filtrer la qualit diffrentes tapes d'un processus. Dans ce type de contrle, un produit ne peut passer une tape de transformation qu'aprs avoir satisfait les tapes prcdentes. N'est-

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ce pas, en partie, ce qu'est cens tre le fonctionnement de l'organisation scolaire qui est rythm de degrs et de cycles d'enseignement. On aura not que la description prcdente est oriente vers le contrle des rsultats ; ceci ne doit pas occulter le fait que dans une organisation, les cibles du contrle sont diversifies et que le contrle ne s'applique pas de la mme manire sur tous. En effet, on peut contrler les agents, les processus, les finances, tous concourant la ralisation de l'objet de l'organisation. Surgit alors la notion de modalits de contrle.
b) Modalits du contrle

L'examen des modalits de contrle permet de voir qu' ct de ces formes structures de procdures de contrle le plus souvent appliques par l'administration, existe, dans toute organisation, des formes plus subtiles de contrle. Ainsi, Livian (2005) parle de :

contrle social, qui se base sur le dveloppement du sentiment d'appartenance l'organisation pour amener les membres s'atteler la ralisation de ses objectifs. Cette forme, plus pousse, s'appelle contrle par l'idologie et se base sur une forte socialisation des membres autour de valeurs internalises par chacun. C'est le principe de la rgle du groupe, qui cohabite avec la rgle crite de l'administration ; contrle par la rgle : sil est vrai que toute rgle comporte une contrainte, il nen est pas moins vrai que :

Des rgles peuvent tre dynamiques et pas seulement coercitives ; La rgle peut garantir la conformit dans certaines actions caractre rptitif ;

Contrle par le march interne : Il sagit de la cration, dans une organisation dun systme dchange de produits ou de services qui cre une mulation au sein mme de lorganisation et qui permet de contrler les rsultats. Cest une sorte de march interne. L'interdisciplinarit en est une forme dans le systme scolaire ; Contrle par la standardisation : en assurant la standardisation des comptences ou des techniques, on induit des comportements attendus et une conformit.

C) Du contrle lvaluation

Les soucis defficacit, de transparence dmocratique et dquit ont contribu la mise en place progressive dune nouvelle culture de lvaluation ( Alain Michel (1992)) dans le champ de lducation. Dans le cadre du management des organisations scolaires, les diffrentes oprations de lvaluation pourraient se rsumer comme suit : Identifier des indicateurs en rapport avec le projet, les objectifs dfinis Collecter les informations, les donnes quantitatives et plus difficilement qualitatives en fonction de ces indicateurs Traiter les donnes rcoltes afin de donner du sens, de dceler les leviers, les failles, les carts par rapport aux rsultats escompts Mettre en place des ajustements, des actions oprationnelles afin de rguler le systme Recommencer le processus afin de progresser vers les objectifs dfinis

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Michel Lecointe (2000) nous propose un modle qui articule lvaluation laction et ce trois niveaux :

Donner du sens aux indicateurs par lanalyse suivie dune interprtation avant laction pour sa prparation et pendant laction pour son accompagnement ; Donner de la direction par : L anticipation des objectifs : valuer la faisabilit, la pertinence, la conformit (une valuation des probables et des possibles) Le maintien des objectifs : le choix du trajet emprunt, de la direction choisie (une valuation des choix stratgiques) La correction des actions par rapport aux objectifs : observation, contrle, identification des carts par rapport aux rsultats escompts La modification des objectifs par perception et correction de lerreur qui prend en compte limprvu, les changements de circonstances, de moyens, etc.

Articuler, apporter de la cohrence lensemble : par exemple entre les indicateurs, les objectifs et les finalits.

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Bibliographie indicative
Aim, R. (2004). Indicateurs et tableaux de bord. Paris : Afnor. Argyris, C. & Schon, D.A. (2002). Apprentissage organisationnel. Thorie, mthode, pratique. Bruxelles : De Boeck Universit. Berthier, J.-L. (2006). Les leviers humains dans le management de lEPLE. Paris : Hachette. Boisvert, M. (1985). Lorganisation et la dcision. Ottawa : Les ditions Agence dArc inc. Boudon, R. (1986). Lidologie. Paris : Fayard. Cabin, P. & Choc, B. (2005). Les organisations. Etat des savoirs. Auxerre : Editions Sciences humaines. (2 d). Cabin, P. & Dorthier, J.-F. (2005). La communication. Etat des savoirs. Paris : Editions des Sciences humaines. Donnadieu, G. & KARSKY, M. (2002). La systmique, penser et agir dans la complexit. Paris : Editions de liaisons. Fayol, H. (1916). Administration industrielle et gnrale. Paris : Dunod. Guyot, J.P. (2000). Les dynamiques informationnelles, habilitation diriger des recherches. universit de Grenoble 3. Livian, Y.F. (2005). Organisation. Thories et pratiques. Paris : Dunod. Lecointe M. (2000). Le partage du pilotage par lvaluation. Montpellier : Universit dt. Michel A. (1992). Vers une nouvelle culture de lvaluation. Montpellier : Universit dt. Mintzberg, H. (1984). Le manager au quotidien. Paris : Editions dorganisation. Morin, E. (2000). Les sept savoirs ncessaires lducation du futur. Paris : Seuil. Morin, P. & Delavalle, E. (2000). Le manager lcoute du sociologue. Paris : Editions dorganisation. Mucchielli, A. (1998). Approche systmique et communicationnelle des organisations. Paris : Armand Colin Probst, G. & Bchel, B. (1995). La pratique de lentreprise apprenante. Paris : Les ditions dOrganisation. Rojot, J. (2003). Thorie des organisations. Paris : Eska. Roux-Dofort, C (2000). Grer et dcider en situation de crise. Paris :Dunod. Steiner, G.A. (1969). Top Management Planning. Collier-Mac Millan Thitart, R.A. (2003). Le management. Paris : PUF. Weber, M. (1964). Lthique protestante et lesprit du capitalisme. Paris : Plon.

Dans la mme srie :


Liste des autres synthses :

'Institut d'Administration scolaire (INAS) de l'Universit de Mons-Hainaut, cr en 1984 par le Professeur Pol Dupont, est actuellement dirig par le Professeur Marc Demeuse. LINAS poursuit un triple objectif : l'expertise dans la recherche, l'enseignement et la formation. L'INAS est insr dans des projets de recherche nationaux et internationaux (OCDE, U.E., CONFEMEN) visant l'analyse des systmes ducatifs, des politiques ducatives et la cration d'indicateurs de fonctionnement des tablissements scolaires. Dans le domaine de l'enseignement, l'INAS s'est centr sur l'expertise des pratiques de classes, des systmes ducatifs, des organisations scolaires et de la formation des matres, tant en Belgique qu' l'tranger (et notamment dans les pays en dveloppement). www.umh.ac.be/inas.

Le management des organisations La complexit Lapproche systmique La gestion de la qualit Le pilotage des systmes ducatifs Le pilotage des tablissements scolaires

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