Localizacin: la revolucin en los mercados de consumo

por Darrell K. Rigby y Vijay Vishwanath

Agosto 2006
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Durante un cuarto de siglo, los grandes ganadores en los mercados de consumo han seguido estrategias de estandarizacin. Pero hoy el xito de minoristas y fabricantes de productos depende de su habilidad para atender las diferencias locales, sin perder las eficiencias de escala.

Localizacin: la revolucin en los mercados de consumo

por Darrell K. Rigby y Vijay Vishwanath

os encontramos en las fases iniciales de una revolucin silenciosa en los mercados de consumo. Durante dcadas, las cadenas que han dominado la escena titanes como Wal-Mart, Best Buy y McDonalds siguieron resueltamente estrategias de estandarizacin. Perfeccionaron sus formatos de tiendas, sus mezclas de productos y sus procesos de operaciones y marketing, y desplegaron sus frmulas ganadoras internacionalmente. Exigieron una consistencia igualmente rigurosa a sus proveedores, inculcando profundamente su tica de estandarizacin en los fabricantes de bienes de consumo y a lo largo de toda la cadena de suministro.

Pero la era de la estandarizacin est llegando a su fin. Las comunidades de consumidores se estn volviendo ms diversas en su composicin tnica, riqueza, estilos de vida y valores. Adems, muchas zonas ya se encuentran saturadas de grandes tiendas, y los clientes se estn rebelando contra las cadenas creadas bajo el mismo molde que amenazan las caractersticas nicas de sus comunidades, tales como estilos arquitectnicos o marcas preferidas. Cuando se trata de mercados de consumo, no hay un tamao que sirva para todos. En respuesta, los minoristas y fabricantes inteligentes de bienes de consumo estn comenzando a adaptar su oferta a los mercados locales; implementando
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diferentes tipos de tiendas, lneas de productos y enfoques alternativos de fijacin de precios, marketing, dotacin de personal y servicio al cliente. Estn avanzando desde la estandarizacin hacia la localizacin. Combinando sofisticados anlisis de datos con innovadoras estructuras organizacionales, estn obteniendo las eficiencias de la gestin centralizada sin perder la capacidad de respuesta del mando local. El mayor beneficio de pasar de la estandarizacin a la localizacin es estratgico. Una oferta estandarizada desincentiva la experimentacin y puede ser copiada fcilmente por los competidores (Sam Walton se refera abiertamente a Kmart como el laboratorio al cual copi mientras desarrollaba Wal-Mart). La adaptacin local estimula la experimentacin y no es fcil de seguir para los competidores, mucho menos de replicar. Ejecutadas correctamente, las estrategias de localizacin pueden otorgar una ventaja competitiva duradera tanto para minoristas como para fabricantes de productos.

Por ltimo, la estandarizacin puede ocasionar el dao ms estratgico al imponer moldes a prcticas y productos. La homogeneizacin del negocio tiende a debilitar la innovacin durante todas las etapas de la cadena de suministro. Los ejecutivos estn tan concentrados en cumplir con rgidos objetivos operacionales y con eliminar excepciones que comienzan a evitar de manera conciente la experimentacin que conduce a buscar nuevos y atractivos productos, servicios y procesos. Al final, la estandarizacin erosiona la diferenciacin estratgica y conduce inexorablemente a la comoditizacin y sus consecuencias de menor crecimiento y rentabilidad. La buena noticia es que existe una salida para el callejn de la estandarizacin. Los avances tecnolgicos, desde el lector de cdigos de barras y el software para procesamiento de datos, hasta las tiendas virtuales y la identificacin por radiofrecuencia (una tecnologa inalmbrica que utiliza pequeas etiquetas electrnicas para identificar y

Reinventando la gran tienda

Aunque la estandarizacin ha sido una estrategia poderosa en los mercados de consumo, ha llegado al punto de los retornos decrecientes. Segn estudios geodemogrficos, que analizan las caractersticas de las poblaciones en reas geogrficas especficas, los clientes se estn volviendo cada vez ms diversos. Tras medir composicin tnica, edad, nivel de riqueza, grado de urbanizacin, estilos de vivienda e incluso estructuras familiares, la firma de demografa Claritas determin en los aos 70 que bastaban 40 segmentos de estilos de vida para definir a la poblacin de Estados Unidos. En la actualidad, esa cifra ha aumentado a 66, un incremento de 65%. La diversidad no es el nico clavo en el atad de la estandarizacin. Muchas grandes cadenas han levantado tantas tiendas que se quedaron, literalmente, sin espacio para expandirse. No pueden abrir nuevos puntos de venta sin canibalizar a los ya establecidos. Las cadenas estandarizadas tambin enfrentan otras restricciones: donde todava existen algunas ubicaciones atractivas para levantar tiendas, los intentos por hacerlo se encuentran a menudo con la fiera resistencia de activistas de la comunidad. Desde California hasta Nueva Jersey y Florida, los municipios estn dictando ordenanzas que estipulan los tamaos e incluso los estilos arquitectnicos de los comercios nuevos. Construir ms de lo mismo durante mucho tiempo la piedra angular del crecimiento minorista dej de ser una estrategia. Darrell K. Rigby es socio en la oficina de Bain & Company en Boston y lidera la prctica global de retail de la firma. Colaborador habitual de HBR, fue coautor de CRM a la manera correcta (Noviembre 2004). Vijay Vishwanath tambin es socio en la oficina de Boston y lidera la prctica global de productos de consumo de Bain. Fue coautor de Expandirse en China (Marzo 2005).
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rastrear objetos), ofrecen a los minoristas y a sus proveedores una profunda comprensin de las preferencias y conductas de compra de los consumidores locales.

Por primera vez, podemos identificar inmediatamente los desequilibrios entre oferta y demanda de cada tienda. Esta nueva informacin hizo posible localizar tiendas, productos y servicios con una exactitud sin precedentes (vea un ejemplo de lo que pueden lograr las nuevas tecnologas en el recuadro Extraer los datos de Internet). Nuestro anlisis de 30 empresas lderes en localizacin, incluyendo Best Buy, Tesco y VF, documenta estos beneficios. Incluso Wal-Mart, el sultn de la estandarizacin, sigue la misma tendencia e hizo de la localizacin la piedra angular de su estrategia denominada tienda de la comunidad, anunciando que piensa adecuar los formatos y productos a la clientela local en cada una de las tiendas de su cadena. Wal-Mart utiliza un riguroso proceso para garantizar que la adaptacin no erosione su tradicional eficiencia. Este proceso comienza en la etapa de diseo de una tienda. Durante la bsqueda de una ubicacin, los equipos inmobiliarios de la empresa analizan en profundidad la base local de clientes. Luego, los diseadores crean el formato de la tienda mediante la combinacin de diseos base adecuados al caso especfico (las tiendas cercanas a una zona de oficinas, por ejemplo, tienen sectores prominentes de comida rpida para empleados ocupados). El uso de diseos base le permite a la empresa mantener importantes economas de escala. Wal-Mart tambin ha desarrollado un sistema de logstica de avanzada que incluye 110 centros de distribucin slo en Estados Unidos, para gestionar de manera rpida y eficiente complejos cronogramas de entregas. Mediante su programa Retail Link, Wal-Mart trabaja con sus proveedores para adaptar la mercadera de las tiendas con una precisin similar. Construido sobre una enorme base de datos, este programa brinda a los gerentes locales
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de Wal-Mart y a sus proveedores un historial de dos aos de la venta diaria de cada artculo de cada tienda de la cadena. Mediante el portal de Retail Link en la web, Wal-Mart y sus proveedores pueden crear mapas de la demanda del cliente local que indican qu mercaderas deberan almacenarse, cundo y dnde. Por ejemplo, Wal-Mart vende alrededor de 60 tipos de chile en lata pero distribuye slo tres a nivel nacional. El resto se distribuye sobre la base de los gustos locales. Hace cinco aos, Wal-Mart utilizaba slo cinco planogramas (diagramas que muestran cmo y dnde se deben colocar los productos en los estantes de las tiendas minoristas) para adaptar su seleccin de sopas a las preferencias locales. Hoy en da, con la ayuda del programa Retail Link, Wal-Mart y sus proveedores utilizan 200 planogramas cuidadosamente diagramados para adecuar los surtidos de sopa a los patrones de demanda de cada tienda. Durante este proceso, se logr elevar en varios puntos la tasa de crecimiento de la venta de sopas. Las empresas que les proveen productos a Wal-Mart tambin utilizan este sistema para rastrear sus niveles de inventario y de ventas en las tiendas y centros de distribucin de Wal-Mart, as como para elaborar programas de marketing y fijacin de precios que sirvan para impulsar las ventas.

Pensar en clusters
Tal como Wal-Mart y otros lderes ya lo descubrieron, un proceso de localizacin exitoso depende de lograr el equilibrio adecuado. Demasiada localizacin puede daar la marca y derivar en una explosin de costos. Demasiada estandarizacin produce estancamiento, lo que condenara a la empresa a perder participacin de mercado y disminuir sus utilidades. Lograr un equilibrio adecuado significa entender cules son los elementos del negocio que deberan tenerse en cuenta para el proceso de localizacin, cun costosa ser la adaptacin a las preferencias locales y cunto impacto ocasionar en cada tienda. Lejos de tratarse de un juego de todo o nada, la localizacin puede efectuarse en un sinnmero de formas diferentes (vea el recuadro Qu, dnde y cundo localizar). Para un minorista, podra tener sentido asumir un enfoque altamente localizado de seleccin de personal, pero con una mezcla de productos estandarizada; mientras que para otro minorista se justificara lo opuesto. De igual modo, un fabricante podra localizar las caractersticas del producto en un rea y los incentivos al minorista en otra. Personalizar un producto para muchas ubicaciones podra ser excesivamente oneroso, pero se podran obtener similares beneficios con la adaptacin del envase o la realizacin de promociones, a un costo mucho menor. Wal-Mart descubri que los venenos para cucarachas y hormigas se vendan bien en el sur de Estados Unidos, pero los consumidores de los estados del norte eran repelidos por la palabra cucaracha. Tras etiquetar el pesticida como mata hormigas en los estados del norte,
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la empresa ha visto sus ventas aumentar drsticamente, segn cuenta su vicepresidente senior John Westling. Desde luego, la personalizacin tiene sus lmites. Aun cuando la empresa disponga de gran cantidad de informacin, no puede personalizar cada elemento de su negocio en cada localidad. Las complicaciones reales seran abrumadoras y conduciran a un espiral de costos, incluso a la parlisis. Por esta razn los localizadores lderes comenzaron a usar tcnicas de clusters para simplificar y facilitar la toma de decisiones, concentrando sus esfuerzos en un nmero acotado de variables que normalmente determinan la mayor parte de las compras de los consumidores. En lugar de permitir que las economas de escala se vieran fragmentadas por las decisiones descentralizadas de los gerentes locales, las empresas innovadoras han desarrollado una ciencia del anlisis de datos de patrones de consumo locales, para identificar comunidades con patrones de demanda similares. Por ejemplo, American Eagle Outfitters, un minorista de ropa informal a la moda con 740 tiendas en Estados Unidos, descubri que los patrones de compra estacional y la elasticidad-precio de los consumidores del oeste de Florida se parecan mucho a los de ciertas comunidades de Texas y California. Adaptando el surtido y las promociones a estos clusters de localizacin en lugar de hacerlo respecto a tiendas individuales, empresas como American Eagle pueden beneficiarse de la personalizacin, a la vez que mantienen buena parte de las eficiencias de la estandarizacin. La personalizacin por clusters, que Bain aplic por primera vez a tiendas de comestibles en 1995, ha demostrado ser eficaz en farmacias, tiendas por departamentos, comercios mayoristas, minoristas de grandes formatos, restaurantes, cadenas de ropa y diversos fabricantes de bienes de consumo. El enfoque de clusters clasifica las cosas por grupos, de modo tal que las asociaciones son fuertes entre miembros del mismo cluster y dbiles entre miembros de diferentes clusters. La clasificacin por clusters permite realizar operaciones a partir de mdulos de fcil manejo recuerde los diseos base de Wal-Mart que capturan los beneficios de la personalizacin, a la vez que simplifican la toma de decisiones y protegen las economas de escala. Considere el caso de un gerente de productos que debe decidir cmo almacenar 100.000 artculos en 1.500 almacenes durante los 365 das del ao. Si quisiera personalizar la mezcla de productos, debera tomar alrededor de 54.800 millones de decisiones (100.000 1.500 365), muchas de las cuales se basaran en muestras tan pequeas que ni los modelos ms sofisticados tendran algn poder predictivo. Sin embargo, si los productos pudieran agruparse en 2.500 categoras, las tiendas en 20 tipos similares (por ejemplo, zonas colindantes con barrios tnicos o suburbios de altos ingresos) y el calendario anual (vuelta al colegio, vacaciones de invierno) pudiera dividirse en 52 semanas, el nmero de decisiones se reducira a 2,6 millones, una cifra que cualquier modelo computacional moderno puede op5

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Qu, dnde y cundo localizar

Muchos elementos diferentes de un negocio pueden ser adaptados, tanto separadamente como en combinacin. En los mercados de consumo, una manera til de pensar en estos elementos es organizarlos en tres categoras: qu se vende (la oferta), dnde se vende (la ubicacin) y cundo se vende (el tiempo). La tabla siguiente proporciona un panorama general de esta organizacin.

QU: Variables de la oferta

q Marca
Nombre de la tienda Marcas de productos Marcas de proveedores Marcas propias o privadas

Unidades por paquete Diseo de empaque

q Polticas de proveedores
Intercambio de informacin Gastos compartidos Colaboracin en productos

q Servicios de proveedores
Despacho directo a la tienda Reposicin y abastecimiento Educacin del cliente

q Precios
Polticas de precios bajos todos los das vs. polticas de precios altos-bajos Rangos Puntos Polticas de igualacin

q Programas de marketing
Niveles de gasto Mezcla de medios Mensajes principales

q Polticas operacionales
Niveles de inventario Estrategias de abastecimiento Controles de merma Intercambio de informacin

q Formatos de tienda
Tamao y trazado de tienda Tipo de diseo de tienda

q Espacio y surtido

de productos Divisin Categora Departamento Clasificacin Atributos Estilo y sabor Color Tamao Rango bueno/mejor/superior

q Promociones
Tipos Niveles de reduccin temporal de precios Exhibicin dentro de la tienda Polticas de rebaja de precios Frecuencia Profundidad

q Niveles de servicio en tienda

Horario de atencin Calidad y horarios de los empleados Polticas de entrega Puntos de caja Servicios especiales (ej., despacho, reparacin)

DNDE: Variables de ubicacin

q Caractersticas de

los consumidores Patrones de demanda Compras en la tienda Compras en el rea Geodemografa y actitudes Densidad de poblacin Edad Nivel de ingreso Estado civil Grupo tnico Religin Segmento de estilo de vida Psicografa

q Factores de demanda

especial Temporadas escolares Temporadas de caza y pesca Actividades y sitios de inters Centros de esqu Balnearios Equipos deportivos Atracciones tursticas Bases militares Acontecimientos especiales Das festivos Feriados religiosos Zona climtica Temperaturas Precipitaciones Potenciales fenmenos climticos

q Caractersticas de

los competidores Niveles de saturacin de tiendas Participacin de mercado Ubicaciones de tiendas Formatos de tiendas Niveles de precios Polticas de promociones Programas de marketing

propia tienda Nuestra participacin de mercado Nuestras ubicaciones de tiendas Caractersticas de la ubicacin Calidad de la ubicacin Nuestros formatos de tiendas Tamaos Tipos de diseo (modelos) Condicin Asignacin de superficie Recintos y exhibiciones especiales Zonas de ubicacin de mercanca Tiendas de nuestras divisiones hermanas Ubicaciones Mezcla de productos

q Caractersticas de nuestra

CUNDO: Variables de tiempo

q Hora q Da

q Semana q Mes

q Temporada q Ao

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timizar con bastante facilidad (vea el recuadro CHAID: Formar clusters basados en nmeros, donde se presenta una tcnica estadstica muy poderosa utilizada para clasificar muchas variables). Best Buy est utilizando los clusters para alejarse de la estrategia de estandarizacin de las grandes tiendas. Renov unas 300 de sus 700 tiendas en EE.UU., inaugurando formatos cliente-cntricos para atraer a los consumidores locales. La empresa identific cinco tipos de clientes representativos. El primer tipo es Jill, una madre ocupada, que es la principal compradora de su hogar y necesita ayuda rpida y personalizada para navegar por el mundo de la tecnologa. En Eden Pairie, Minnesota, la empresa dise una tienda que abastece las necesidades de este segmento de madres ocupadas de zonas suburbanas. La empresa descubri que este grupo de consumidores anteriormente desaprovechados, ofreca las mejores oportunidades de expansin de la regin. Para atraer a este grupo, la tienda cuenta con una ordenada distribucin de pasillos ms anchos, iluminacin ms clida y juguetes para nios relacionados con la tecnologa. El personal asistente de compras ensea cmo usar los productos a las nefitas en tecnologa, y el sector de electrodomsticos es ms amplio. Aunque no se descuida la atencin a otros compradores ms tradicionales de productos electrnicos, la empresa espera que las ventas aumenten al atraer a un conjunto de clientas locales que se han sentido abrumadas dentro de las tiendas Best Buy. Otras tiendas se estn diseando en funcin de los otros cuatro tipos de clientes y sobre la base de los patrones locales de demanda. Por ejemplo, el segundo tipo de clientes es Buzz, un adicto a la tecnologa que desea conseguir lo ms moderno en juegos y entretenimiento. Las tiendas que abastecen a Buzz poseen grandes cantidades de exhibiciones interactivas que permiten a los compradores probar los nuevos equipos y medios. Otro tipo de cliente es Barry, un profesional adinerado y con poco tiempo libre que busca los equipos ms sofisticados y un servicio personalizado; las tiendas personalizadas para atender sus necesidades cuentan con una tienda dentro de la tienda, donde se exhiben sistemas de home-theater de alto precio. Las tiendas diseadas pensando en el tipo de consumidor denominado Ray ponen el nfasis en colocar mercadera de precio moderado con planes de financiamiento atractivos y programas de fidelizacin para un padre de familia, sujeto a un presupuesto y que quiere tecnologa que pueda mejorar su vida hogarea. Para el ltimo tipo de clientes, las pequeas empresas, existe un conjunto de tiendas con personal capacitado especialmente, una amplia exposicin de equipamiento de oficina y un escuadrn mvil de tcnicos de mantenimiento. Aunque la cadena planea paulatinamente dejar de colocar estos nombres individuales bajo los carteles, la terminologa ayud a Best Buy a cristalizar la idea de ubicar cada grupo objetivo de clientes en cada cluster de tiendas.
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Al personalizar las tiendas en clusters, en lugar de individualmente, Best Buy fue capaz de mantener muchas de las economas de escala que durante largo tiempo han sostenido su xito. Hasta el momento, la nueva estrategia est entregando slidos resultados. Las 85 tiendas de Best Buy que fueron localizadas desde comienzos de 2005 duplicaron el promedio de ganancias por ventas de la empresa. Estimulada por los resultados, la empresa est acelerando el proceso de conversin y planea la renovacin de todas sus tiendas en Estados Unidos en un lapso de tres aos y tambin el localizar puntos de venta en el exterior. Cmo comenzar a implementar entonces los clusters? Comience por recolectar toda la informacin posible sobre los elementos clave de su negocio para cada tienda (utilice la tabla Qu, dnde y cundo localizar). Si falta una parte de la informacin, o es difcil de obtener, no se detenga a reunirla. Use lo que tiene a disposicin para comenzar el anlisis, asumiendo que la formacin de clusters siempre mejora con el tiempo. Use estos datos para desarrollar clusters e identificar oportunidades de personalizacin. Luego, calcule el aspecto econmico (tanto ventas como costos) de localizar aquellos elementos de la oferta a los clientes que sean ms prometedores, utilizando la menor cantidad posible de clusters. Un minorista de ropa, por ejemplo, podra descubrir que una poltica localizada de reduccin de precios proporciona retornos atractivos y que el clima es la variable clave en las decisiones de reduccin de precios. Un anlisis posterior puede determinar que un nmero pequeo de clusters de tiendas por ejemplo, tres sera suficiente para obtener el beneficio econmico ptimo. En cuanto a la mezcla de productos, por el contrario, la variable clave podra ser el estilo de vida del cliente, lo cual puede requerir una docena de clusters para obtener el mayor retorno.

Diversidad en la lnea de productos

A medida que los grandes minoristas se alejen de la estandarizacin, toda la cadena del consumo se ver redefinida por las repercusiones. Para colocar los productos adecuados en el lugar correcto, en el momento oportuno, con los precios precisos y los programas de promocin apropiados, los fabricantes de productos de consumo debern introducir ms variedades en sus lneas y trabajar en conjunto con los minoristas. En general, los fabricantes han sido lentos en implementar estos cambios; aunque efectan investigaciones detalladas sobre consumidores, a fin de desarrollar productos especializados para segmentos especficos, tienen escasa confianza en que los minoristas poco flexibles seleccionen, comercialicen y promocionen los productos a la medida en los clusters adecuados. Los productos desarrollados para clientes en la tercera edad se acumularn en comunidades universitarias, lo que har ms lenta la rotacin de inventarios, obligar a rebajas de
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CHAID: Formar clusters basados en nmeros

na de las variadas tcnicas de formacin de clusters se denomina CHAID, abreviatura en ingls de deteccin de interaccin automtica de chi-cuadrado. CHAID es un mtodo de clasificacin estadstica propuesto por G.V. Kass en 1980, que ordena los artculos en grupos estadsticamente diferentes con respecto a un criterio o resultado. Por ejemplo, si deseamos saber qu grupos se asocian con la rentabilidad de una tienda, CHAID podra mostrarnos que las tiendas que pierden dinero se encuentran en vecindarios de altos ingresos donde existen mltiples competidores, mientras que las tiendas ms rentables se encuentran en reas rurales y tienen capacidad suficiente para ofrecer la gama completa de productos. Un beneficio importante de CHAID es que nos permite analizar los efectos de las caractersticas en combinacin, en lugar de independientes unas de otras. Por ejemplo, agregar un patio de juegos a los restaurantes de Burger King podra no tener ningn impacto en promedio, pero podra ser muy rentable en restaurantes suburbanos cercanos a zonas con numerosa poblacin infantil, y muy poco rentable en zonas cntricas con propiedades caras y pocos nios. Demostremos este proceso con una cadena de tiendas por departamentos a la que llamaremos SuperStuff: CHAID comienza con una lista de todas las tiendas en el sistema de SuperStuff, y con tanta informacin como sea posible sobre cada una, incluyendo datos de ventas por ubicacin, tiempo y artculo. No es necesario preocuparse por ingresar demasiada informacin, ya que CHAID slo destacar las variables que generan diferencias estadsticamente significativas. Podemos luego utilizar CHAID para encontrar las combinaciones de caractersticas que mejor explican cualquier variable que decidamos investigar. En el ejemplo Evaluar la rentabilidad de las tiendas, utilizamos CHAID para comprender qu factores determinan los mrgenes EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos, por sus siglas en ingls) en las 508 tiendas de SuperStuff. CHAID comienza mostrndonos que el margen EBIT promedio es 4,2% para la poblacin total de tiendas de la cadena. Luego identifica el primer factor diferenciador de los mrgenes EBIT: la presencia de por lo menos una tienda KillerMart en el rea de negocios de cada SuperStuff. Las 198 tiendas SuperStuff sin un KillerMart en sus cercanas tienen un margen EBIT de 6,4%. Las 310 tiendas SuperStuff en cuyos alrededores s hay un KillerMart tienen un margen EBIT promedio de slo 2,8%. Una diferencia importante, pero no demasiado sorprendente hasta

ahora. Los siguientes pasos demuestran el verdadero valor del mtodo CHAID. Para las 310 tiendas cercanas a un KillerMart, CHAID descubre que los niveles de ingresos de los hogares explican importantes diferencias de rentabilidad. Las 188 tiendas situadas en vecindarios con ingresos familiares mayores a US$ 50.000 tienen mrgenes EBIT promedio de 3,9%, mientras que las 122 tiendas restantes tienen mrgenes de slo 1,1%. Los datos tambin permiten a CHAID generar ideas de remodelacin. De las 188 tiendas situadas en barrios de ingresos altos y cercanas a un KillerMart, las 113 que han destinado ms de 50% de su superficie a ropa tienen un margen EBIT promedio de 5,3%, mientras que en las 75 tiendas con menos de 50% destinado a ropa tienen mrgenes EBIT de slo 1,8%. Aparentemente, contar con un abundante surtido de ropa en reas de ingresos altos puede ayudar a SuperStuff a competir rentablemente contra la oferta de KillerMart. Pasando al lado derecho del rbol de CHAID, observamos las tiendas que no se enfrentan con KillerMart. En esas reas, las 76 tiendas de tamao grande poseen un margen EBIT promedio de 9,1%, casi el doble del que tienen las 122 tiendas de tamao pequeo o mediano, cuyo margen es slo 4,7%. Adems, las 60 tiendas pequeas o medianas cuyos precios para una canasta promedio de comestibles superan los precios promedio de todo SuperStuff en menos de 3%, tienen un margen EBIT de slo 1,2%. Sin embargo, las 62 tiendas pequeas o medianas cuyos precios superan en ms de 3% el promedio de SuperStuff alcanzan un margen de 8,1%, es decir, casi siete veces ms que las 60 tiendas cuyos precios superan el precio promedio en menos de 3%. Al parecer, en mercados menos competitivos, las tiendas pequeas o medianas lograran mejores resultados incrementando sus precios. Aunque CHAID ciertamente no entrega todas las respuestas, puede ayudar a revelar hiptesis que sean posteriormente puestas a prueba, como las siguientes : Cuando abra una nueva tienda, evite ubicarla cerca de KillerMart. Si hay un KillerMart en el rea (o se inaugurar uno pronto), ubique su tienda en los barrios de ingresos ms altos. Cuando remodele una tienda, sobre todo aquellas cercanas a un KillerMart, considere destinar ms de 50% de la superficie a ropa. Las tiendas ms pequeas situadas en reas sin un KillerMart cercano deberan ensayar aumentos de precios.

precios, y a menudo llevar a los minoristas a abandonar nichos de productos potencialmente rentables. No obstante, y dado que un creciente nmero de minoristas est desplegando sus propias versiones del sistema Retail Link de Wal-Mart incluyendo Lowes (LowesLink) y Target (Partners Online), un puado de fabricantes de productos de consumo est atrapando la ventaja por la va de aprender a localizar. Cuando lanz al mercado versiones bajas en caloras de algunos de sus snacks, una empresa de
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productos alimenticios envi cajas adicionales a las tiendas cercanas a las clnicas Weight Watchers. Cadbury ofreci en Nueva Zelanda chocolate relleno con kiwi, Cadbury Kiwi Royale. Kraft desarroll el cereal listo para consumo Fiesta Fruity Pebbles de su marca Post especialmente para clientes hispanos. Coca-Cola desarroll cuatro clases de caf en lata listo para beber para Japn, cada uno de ellos formulado para una regin especfica. Procter & Gamble introdujo en Inglaterra las papas fritas Pringles con sabor
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EVALUAR LA RENTABILIDAD DE LAS TIENDAS

508 tiendas con 4,2% de margen* Presencia de un KillerMart cercano

No

310 tiendas con 2,8% de margen

198 tiendas con 6,4% de margen

>US$ 50.000

Ingreso familiar promedio

<US$ 50.000

GRANDE 76 tiendas con 9,1% de margen

Tamao de tienda

PEQUEo/MEDIANo 122 tiendas con 4,7% de margen

188 tiendas con 3,9% de margen

122 tiendas con 1,1% de margen

Superficie asignada a ropa

Conclusin:

<50% de la superficie total

75 tiendas con 1,8% de margen

>50% de la superficie total

Precios comparados con el promedio de la cadena En reas sin KillerMarts cercanos, construya <3% sobre >3% sobre tiendas grandes si es el promedio el promedio posible. 60 tiendas con 1,2% de margen 62 tiendas con 8,1% de margen

113 tiendas con 5,3% de margen

Conclusin:

En reas con KillerMarts cercanos, ubique las tiendas en vecindarios de altos ingresos y asigne ms de 50% de la superficie de la tienda a ropa.
*Margen basado en EBIT.

Conclusin:

En reas sin KillerMarts cercanos, las tiendas pequeas deberan mantener sus precios al menos 3% ms altos que el promedio de SuperStuff.

a curry, posteriormente las de sabor a salsa espaola tambin en Inglaterra y en otras partes de Europa, y en Asia las Funky Soy Sauce Pringles con sabor a salsa de soja. Frito-Lay desarroll las papas fritas Lays de alga nori para Tailandia y las tortillas de maz A la Turca con semillas de amapola y tomate disecado para Turqua. Uno de los localizadores lderes es el gigante de bienes de consumo VF, un fabricante de ropa de US$ 6.000 millones y duea de marcas de jeans tan populares como Lee
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y Wrangler, adems de marcas dirigidas a consumidores de altos ingresos, Nautica y North Face entre ellas. Para deleite de minoristas y consumidores, VF combina diversas fuentes de datos para identificar oportunidades de personalizacin: No es inusual que la localizacin incremente las ventas entre 40% y 50%, y simultneamente disminuyan los inventarios y las rebajas de precios, dice Boyd Rogers, presidente del rea de cadena de suministro de VF. Consideramos que nuestra capacidad de localizacin es
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una de nuestras ventajas competitivas ms poderosas. Para desarrollar estrategias de localizacin junto a minoristas, tales como Kohls, VF combina datos de terceros sobre geodemografa y estilos de vida con informacin de niveles diarios de venta en las tiendas, investigaciones exhaustivas sobre consumidores y anlisis de la competencia. Por ejemplo, VF descubri que hoy en da muchos consumidores prefieren jeans ms livianos, pero los varones hispanos an los prefieren ms pesados. Las mujeres del sur de California tienden a comprar faldas de jeans ms cortas que las mujeres del norte. Es posible incluso que tiendas que se encuentran en la misma rea metropolitana exhiban patrones de demanda de jeans y otras prendas de vestir muy diferentes. Una tienda ubicada en una comunidad cuya poblacin inmigrante es numerosa, por ejemplo, tender a tener una mayor demanda de prendas de vestir de talles ms pequeos que otra ubicada en un rea con pocos inmigrantes (un sutil reflejo del problema de obesidad que aqueja a EE.UU.). VF cre 40 clusters para una cadena estadounidense, basndose principalmente en segmentos de estilos de vida de los consumidores y en patrones de compra. Los surtidos de productos, las estrategias de marketing y los sistemas de cadena de suministro se disean a la medida de cada cluster. VF utiliza rpidos intercambios de datos para estudiar la informacin recogida a diario en cada punto de venta, porque ya no se trata slo de reponer los productos en los estantes sino tambin de descubrir nuevas tendencias de la demanda en colores y estilos, y de fomentar la innovacin. Mediante estos esfuerzos, VF y sus minoristas estn impulsando sustancialmente las ventas y evitando al mismo tiempo rebajas de precios y devoluciones.

Control central, toque local

Deslizarse hacia la localizacin provoca grandes desafos organizacionales y de gestin. Los primeros en hacerlo estn, de hecho, rompiendo el viejo dilema centralizacin/ descentralizacin. Pero no es fcil. Con frecuencia, la reaccin instintiva de los ejecutivos es facultar a los gerentes locales y darles control sobre, por ejemplo, la seleccin de productos a colocar en los estantes de las tiendas o los principales programas promocionales. Esta clase de descentralizacin a menudo es contraproducente, por dos simples razones. En primer lugar, los gerentes locales no disponen de todos los datos, y con frecuencia carecen de la habilidad para tomar de manera sistemtica decisiones inteligentes sobre compras, comercializacin y operaciones. En segundo lugar, conceder demasiada libertad de accin a los gerentes locales puede generar complejidades e incoherencias costosas para el negocio. Nuestra investigacin descubri que los grandes fabricantes tienen una menor predisposicin a trabajar con minoristas muy descentralizados o a ofrecerles las mejores condiciones disponibles.
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J.C. Penney descubri esto de la peor manera a fines de los aos 90, cuando enfrent problemas por permitir que los gerentes de tienda determinaran los volmenes de pedidos. Los gerentes de tienda resultaron ser demasiado conservadores; para minimizar el riesgo, preferan comprar una amplia variedad de productos en lugar de concentrarse en los artculos de mayor demanda. Como resultado, las tiendas agotaron rpidamente los productos populares y se quedaron con grandes cantidades de productos con poca demanda. Puesto que la casa matriz careca de informacin sobre el stock de cada sucursal, los ejecutivos de las oficinas centrales ni siquiera pudieron advertir los problemas. Entre mediados de 1998 y fines de 2000, el precio de las acciones de Penney se derrumb desde US$ 54 a US$ 8. Ms tarde, en 2000, J.C. Penney emprendi un exitoso programa de reestructuracin dirigido por su entonces nuevo CEO, Allen Questrom. De ser una empresa descentralizada cuyas decisiones sobre compras y rebajas de precios se tomaban en las tiendas, Penney pas a ser una organizacin centralizada, dirigida en funcin de la informacin. El equipo ejecutivo clasific a las tiendas en siete clusters, sobre la base de patrones de tamao y demanda de los clientes, desarroll mdulos de comercializacin e instalaciones, y consolid las rdenes de compra. Tambin desarroll tcnicas de optimizacin basadas en la demanda, que permitieron personalizar los rangos de productos y precios, las polticas de reposicin y el momento y la magnitud de las rebajas de precios a los clusters de tiendas. Durante los cinco aos siguientes, el precio de las acciones de J.C. Penney aument ms del triple. Las ventas de tiendas por departamentos comparables (correspondientes a tiendas abiertas durante 12 meses consecutivos), que haban disminuido 2,3% en 2000, aumentaron 3,4% en 2001 y otro 5% en 2004. Tal como lo comprob Penney, una localizacin eficiente requiere de una coordinacin centralizada de la mayora de las decisiones, las que deben ser tomadas por ejecutivos con una visin amplia de los patrones de demanda y con suficiente datos a nivel de las tiendas para distinguir los factores reales de los ruidos aleatorios. Para apoyar a los responsables de la toma de decisiones en la casa matriz, los minoristas lderes estn desarrollando sistemas de informacin sofisticados que se nutren de diversas fuentes: censos y otras investigaciones demogrficas; datos de los escneres de las tiendas y las tarjetas de fidelizacin; encuestas a consumidores y comentarios no solicitados; datos de ventas por Internet; datos de certificadores externos como ACNielsen; y tareas de inteligencia sobre empresas competidoras. Los gerentes locales y el personal tambin son fuentes de informacin fundamentales, ya que a menudo perciben indicios que los sistemas informticos no pueden detectar. Por ejemplo, cuando Wal-Mart present alimentos kosher en su tienda de Berryville, en Arkansas, lo hizo siguiendo las recomendaciones del gerente de la
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Lo calizacin: La revolucin en los mercados de consumo

Localizacin extrema

ientras los localizadores normalmente personalizan 5% a 25% del formato estandarizado, los localizadores extremos estn desarrollando una gama de formatos de compra nuevos pero estrechamente relacionados que ofrecen opciones de compra ms convenientes a clientes especficos. sta no es una expansin segmentada convencional, donde los minoristas desarrollan portafolios de marcas para enfocarse en diferentes grupos de clientes (piense en Talbots para mujeres, Talbots para hombres y Talbots para nios). Ms bien, sta es una localizacin sofisticada que se basa en percepciones relacionadas con tres tendencias emergentes en los mercados de consumo:

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tenDencia: Los patrones de compra del consumidor no varan solamente por segmentos sino tambin por ocasin de compra. Las compras cruzadas se estn incrementando. Los mismos consumidores que adquieren una computadora en una gran tienda de productos electrnicos tambin recurren al comercio vecinal para comprar los perifricos ocasionales (accesorios tales como mouse, cartuchos para impresoras y cables). A modo de respuesta, Best Buy est cambiando el foco de atencin de sus tiendas centradas en el cliente hacia nuevos formatos de tienda que atraen segmentos de clientes especficos no siempre dispuestos a recorrer las instalaciones de una gran tienda. Estos clientes estn probando formatos autnomos ms pequeos y convenientes, por ejemplo con el lanzamiento de las tiendas Geek Squad; Escape, una tienda que brinda un lugar donde pasar el rato a aficionados a la tecnologa de 25 a 29 aos; y Studio D, una acogedora tienda vecinal con productos de tecnologa para la madre de reas suburbanas que aunque hace las compras familiares en las tiendas Best Buy de gran formato, satisface sus necesidades personales de tecnologa en una tienda ms cercana a su hogar.

travs de sus tarjetas de fidelizacin, Tesco puede ver qu, dnde y cundo compran los clientes en todos los tipos de formatos de tienda. Sobre la base de tal conocimiento, Tesco desarroll para sus tiendas de alimentos en el Reino Unido cinco formatos especializados: Tesco Superstore, una tienda de comestibles tradicional para compras semanales en reas suburbanas; Tesco Extra, un hipermercado integrado para las grandes compras; Tesco Metro, un supermercado ms pequeo para clientes de rea urbanas densamente pobladas; Tesco Express, una pequea tienda de conveniencia diseada para compras rpidas en vecindarios locales; y Tesco.com para quienes compran a travs de la web. Cada uno de estos formatos es, por supuesto, agrupado por clusters y localizado para satisfacer necesidades especficas. Las tiendas Metro ubicadas en el centro de la ciudad, por ejemplo, suelen vender sndwiches a la hora del almuerzo, y luego comidas preparadas para la hora de la cena, para los clientes que regresan a sus casas.

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tenDencia: Los avances tecnolgicos permiten compartir el conocimiento del cliente y los costos de abastecimiento de manera ms provechosa cuando las cadenas de tiendas venden los mismos artculos a travs de distintos formatos. Capitalizando los sistemas de informacin compartidos, la logstica de la cadena de suministro y los procesos de compra, Tesco emprendi la localizacin extrema en el sector de comestibles, y en el proceso est logrando incrementar los mrgenes y los niveles de servicios. A

tenDencia: Los clientes multiformato generan mayores utilidades y permiten obtener un conocimiento ms profundo de los patrones de comportamiento. La investigacin de Bain muestra que los clientes multiformato los que, por ejemplo, compran en la supertienda de una cadena, por catlogo, en un sitio web y en la tienda vecinal en general gastan dos a seis veces ms en un mismo minorista que los clientes que slo compran en un nico formato. Cada experiencia positiva construye escala y lealtad, lo que aumenta la rentabilidad para el minorista y reduce las posibilidades de la competencia de atraer a los clientes aprovechando zonas de decisin vulnerables. Las ventas adicionales permiten obtener nuevas percepciones del comportamiento del consumidor ante una amplia variedad de condiciones de compra. Proporcionan mayores oportunidades para probar enfoques innovadores. Para protegerse de los grandes, los minoristas de pequea escala acostumbraban a confiar en su conocimiento del mbito local y en la escasez de espacio inmobiliario. Pero a medida que las cadenas sofisticadas expanden el uso de tecnologa de informacin y los formatos creativos, tales barreras se derrumban. Los pioneros de la localizacin extrema estn desarrollando poderosas plataformas de innovacin. Aun ms: buscan espacios para expandir su crecimiento en entornos atestados de consumidores y, en el proceso, optimizan sus resultados y la lealtad del cliente.

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Lo ca l i z a c i n : La rev o l u c i n e n l o s m e rca d o s d e consumo

tienda. Las otras fuentes de datos de la empresa no haban informado la existencia de la comunidad juda vecina. La coordinacin central tambin es esencial para establecer relaciones estrechas entre minoristas y proveedores. Los fabricantes poseen un profundo conocimiento acerca de cmo se venden los productos en las tiendas de una regin. Del mismo modo, los minoristas manejan un slido conocimiento sobre cmo se venden los productos en sus redes de tiendas. Combinar esas dos valiosas fuentes de informacin permite tener una comprensin mucho ms amplia tanto de los patrones de demanda local como de la manera de agrupar clusters en las regiones. Mantener un control centralizado no significa que los gerentes locales se conviertan en autmatas. De hecho, al centralizar funciones que requieren el uso intensivo de informacin y que son sensibles a la escala como diseo de tiendas, surtido de mercaderas, compras y gestin de cadena de suministro la localizacin libera al personal de la tienda para que haga lo que mejor sabe hacer: probar soluciones innovadoras frente a desafos locales, entablar relaciones con los clientes de la tienda y establecer lazos slidos con las comunidades a las que stos pertenecen. Los gerentes de tienda de Wal-Mart son conocidos por destacar los artculos ms solicitados y responder a los desafos de

precios locales. Best Buy estimula a los empleados a crear y probar hiptesis, y luego compartir lo aprendido con todos los integrantes de la cadena. Recientemente, una empleada de Best Buy present la hiptesis de que podra aumentar las ventas de la tienda colocando los iPod en un lugar donde estuvieran ms visibles. Coloc un exhibidor en la parte frontal de la tienda, confeccion una camiseta que deca iPods aqu y logr que la tienda pasara del puesto 240 al 69 en el ranking de ventas. 7-Eleven sabe que la casa matriz nunca podra prever la llegada de un bus con jugadores de ftbol americano un viernes a la noche, pero el gerente de la tienda s puede. Al combinar las ventajas de una cadena nacional con la sensibilidad empresarial de una tienda familiar, 7-Eleven cre un sistema al que denomina centralmente descentralizado.

Un mundo de diferencia
La localizacin tiene sus costos. Requiere de una mayor inversin en recoleccin y anlisis de datos. Ms all del nivel de sofisticacin de la iniciativa de establecer clusters, se debern sacrificar algunas economas de escala: en las reas de compras, marketing, fabricacin y construccin de tiendas. La mayora de las empresas querrn concentrar sus esfuerzos iniciales en reas que ofrecen los retornos ms rpidos y elevados. Por ejemplo, la inversin necesaria para localizar rebajas de precios suele ser menor y la recuperacin de los fondos ms rpida (en general menor a un ao) que la necesaria para localizar los precios de base (a menudo dos aos o ms). Pero a medida que mejoran las habilidades de localizacin, tambin aumentan las oportunidades de localizacin. Los sistemas, datos y procesos organizacionales que al principio habilitan el salto de la empresa hacia estrategias de rebajas de precios localizadas facilitan enormemente los pasos subsiguientes hacia la localizacin de fijacin de precios, promocin y programas de marketing (vea el recuadro Localizacin extrema para ejemplos de minoristas innovadores en localizacin). En ltima instancia, todas las empresas de consumidores finales se enfrentarn al desafo de la localizacin. Con frecuencia se supone que la globalizacin implica una homogeneizacin cada vez mayor de los negocios y de sus productos y servicios. Segn esta visin, el mundo se dividir en grandes tiendas idnticas que vendern los mismos productos y servicios. Sin embargo, observando las estrategias de localizacin emergentes de las empresas lderes del mercado de consumo que alguna vez rechazaron la adaptacin a las preferencias locales pero que hoy la asumen, se puede comprobar lo errneo de esta suposicin. Vamos hacia un mundo donde las estrategias de las empresas ms exitosas sern tan diversas como las comunidades a las que abastecen. Reimpresin R0608D-E

Extraer los datos de Internet

Muchos minoristas abren tiendas online para complementar sus puntos de venta tradicionales. Pero la web no es slo un canal de ventas: tambin es un poderoso medio para recolectar informacin sobre variaciones en la demanda local. Las tiendas online pueden ofrecer gamas amplias de productos a bases de clientes nacionales, e incluso globales, y por ello tienen la capacidad de rastrear los patrones de demanda con un alcance y una precisin mucho mayores que las tiendas. En una tienda tradicional, despus de todo, nunca se sabe cul podra haber sido la demanda para un producto que no est en los estantes. Las tiendas online utilizan stocks centralizados de mercaderas para evitar el agotamiento de existencias locales, y si la demanda supera a las existencias disponibles suele ser posible encargar el producto para su entrega en el futuro. Por la va de un seguimiento cuidadoso de los domicilios particulares de los compradores online, as como de los productos que stos adquieren (o evitan), las cadenas con tiendas en Internet pueden utilizar los datos de ventas online para tomar decisiones sobre qu productos mantener en stock y en qu tienda. Dado que la informacin online se recolecta en tiempo real, los cambios en las mezclas de productos de las tiendas reales se pueden hacer rpidamente para responder a cambios en la demanda local.

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