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FORMACIN UNIVERSITARIA

ISEN FORMACIN UNIVERSITARIA

GRADO EN RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS

TRABAJO FIN DE GRADO

ESTUDIO DE LA SATISFACCIN LABORAL DE LOS TCNICOS DE PREVENCIN LABORAL EN EL PROYECTO C-10 DE AMPLIACIN DE LA REFINERA DE CARTAGENA.
AUTOR: Gonzalo Rodrguez Jover REALIZADO BAJO LA TUTELA DE LA PROFESORA: ALMUDENA NAVARRO PREZ Curso 2010/ 2011 Convocatoria: Julio 2011

c/ Real, 68 30201 Cartagena Tfno. 968 50 53 13 Fax968 52 36 05 e-mail: admision@isen.es

NDICE

RESUMEN/ABSTRAC INTRODUCCIN CAPTULO 1.- SUSTENTO TEORICO DE LA SATISFACCIN LABORAL 1.1. LA SATISFACIN LABORAL 1.2. TEORAS DE CONTENIDO 1.2.1. TEORIA DE LAS NECESIDADES 1.2.2. TEORA DE LA DISCREPANCIA 1.2.3. TEORA BIFACTORIAL 1.3. TEORAS DE PROCESO 1.3.1 LA TERORA DE LAS EXPECTATIVAS 1.3.2 LA TEORA DE LA EQUIDAD 1.4. TEORAS DE LOS MODELOS SITUACIONES 1.4.1 TEORA DE LOS SUCESOS SITUACIONALES 1.4.2. TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO CAPTULO 2.- PORQUE FREDERICK HERZBREG? 2.1. BIOGRAFA 2.2. LOGROS CAPTULO 3.- PORQUE ESTA ENCUESTA Y EN ESTE SITIO? 3.1. PROYECTO C-10 DE AMPLICAIN DE REFINERA DE REPSOL EN CARTAGENA 3.2. TCNICOS DE PREVECCIN EN EL PROYECTO C-10 CAPTULO 4.- DISEO DE LA ENCUESTA 4.1. FACTORES HIGIENICOS 4.2.FACTORES MOTIVADORES 4.3. LA ENCUESTA CAPTULO 5.- RESULTADOS Y ESTADISTICA

CONCLUSIONES FUENTES Y BIBLIOGRAFA

RESUMEN
El objetivo de este trabajo es evaluar la satisfaccin laboral de los Tcnicos en Prevencin de Riesgos Laborales del Proyecto C-10. Primero estudiaremos las diferentes teoras de la satisfaccin laboral para elegir la que nos ayude a confeccionar una encuesta . La teora bifactorial de Herzberg nos de definir la encuesta. La encuesta surgir de estas ideas. Se definir cada pregunta con una razn, un ser y un objetivo. Con los datos que recibamos haremos una estadstica y una interpretacin que refleje el sentir de la satisfaccin de los tcnicos de prevencin en el Proyecto C-10. Palabras clave: Satisfaccin laboral, Tcnico de Prevencin, Proyecto C.10 de ampliacin de la Refinera de Cartagena

ABSTRACT
The aim of this study is to assess job satisfaction Technicians Occupational Health and Safety Project C-10. First we will study different theories of job satisfaction theory to choose to help us make a survey. The two-factor theory of Herzberg us to define the survey. The survey will emerge from these ideas. They define each question with a reason, a being and a purpose. With the data that we receive a statistic and an interpretation that reflects the feeling of the technical satisfaction of prevention in the Proyect C-10. Keywords: Job satisfaction, prevention techniques, C.10 Extension Project of the Cartagena Refinery

INTRODUCCIN

La satisfaccin laboral es un valor muy apreciado en cualquier organizacin. Es un factor con el cual el trabajador se define a l mismo y su trabajo. Un trabajador satisfecho es trabajador que invertir toda su accin en la direccin adecuada y buscar siempre su mejor trabajo. Pero hasta ahora nadie ha estudiado la satisfaccin laboral de los Tcnicos de Prevencin de Riesgos Laborales. Se sobre entiende que dichos Tcnicos tienen que estar satisfechos ya que su trabajo es solo ocuparse de mirar como trabajan los dems. No es un trabajo de los llamados fsicos pero para ocuparse

adecuadamente de todos los posibles tajos donde hay trabajadores debe caminar bastante y mantener una concentracin que evite la relajacin que se puede dar cuando se ha visto muchas veces el mismo fallo y se da por normal una situacin anmala. Hay un factor psicolgico importantsimo en el trato tanto con sus subordinados como con sus superiores: Con sus subordinados debe cuidar las formas y mantener una cercana emptica con ellos sin olvidar que su trabajo es corregir las malas maneras de trabajar. A que cundo se llama la atencin a alguien se tenga o no se tenga razn es normal que dicha persona no responda muy bien a las llamadas de atencin. Pues imagnese llamar a un trabajador la atencin por una accin o situacin de trabajo que ha aprendido a hacer as, desde hace muchos aosLa respuesta suele ser agria, por no decir desairada, y aqu es donde se diferencian los buenos tcnicos de los malos. A sus superiores los debe convencer para que le faciliten los medios necesarios para el buen desarrollo de su misin. Estos son no solo materiales sino mucho ms importante aun es el apoyo a sus propuestas tcnicas para mejorar el desarrollo del trabajo y, sobre todo, el respaldo de sus acciones en campo, como por ejemplo, una sancin a un trabajador dscolo o la ayuda con los jefes de equipo, encargados y mandos intermedios, en la labor diaria de planificacin de trabajos y resolucin de problemas que se dan durante cualquier obra o trabajo. Es una delicada tarea que casi nunca est bien mirada y normalmente esta muy mal remunerada.

CAPTULO 1- ASPECTOS TEORICOS DE LA SATISFACCIN LABORAL


1.1- LA SATISFACCIN LABAORAL

Locke (1976) defini la satisfaccin laboral como un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, la cual sera un beneficio cuyos frutos se dirigiran principalmente a la empresa. Los empleados contentos no siempre son empleados productivos; en el plano individual, la productividad lleva a la satisfaccin; en el plano de la organizacin, cuando se encuentran mas empleados satisfechos las organizaciones son ms eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos; sin embargo, quizs sea cierto que las organizaciones contentas son ms productivas. La importancia de la satisfaccin de un trabajador en su puesto de trabajo no slo repercute en el bienestar del propio trabajador, sino tambin en el correcto desempeo de sus tareas. En este sentido, cuanto ms importantes sean stas ms importante ser, en consecuencia, cuidar la optimizacin de su realizacin. Por ello, si estudiamos a trabajadores que se ocupan de velar por la seguridad de sus compaeros es importantsimo que se sientan bien es su puestos de trabajo. Cmo van a cuidar de los dems si ellos mismos no estn realizados y suficientemente motivados y satisfechos con su trabajo? No debemos olvidar que cualquier miembro de una determinada organizacin es siempre un simple ser humano que debe relacionarse con los dems miembros y con los factores y circunstancias que rodean la prctica diaria de su trabajo. Y la propia organizacin selecciona a aquellas personas que adecuadas para sus cargos. son

1.2- TEORAS DE CONTENIDO

Las teoras de contenido asumen que la satisfaccin de necesidades y el logro de valores pueden conducir a la satisfaccin laboral (Locke, 1976). Locke, Maslow y Herzberg son sus representantes.

1.2.1. TEORIA DE LAS NECESIDADES

Maslow dice que alcanzamos la satisfaccin laboral cuando las necesidades del individuo son colmadas. Define cinco categoras jerrquicas, la pirmide de las necesidades de Maslow: 1. Fisiolgicas: necesidades vinculadas con la propia supervivencia. 2. De seguridad: necesidad de protegerse contra las amenazas y de buscar un cierto grado de estabilidad en la vida y en el trabajo. 3. Sociales: necesidad de amistad, afecto, aceptacin en interaccin con otras personas (amigos, compaeros, etc.). 4. De estima: necesidad de reconocimiento propio (.logro, competencia en el trabajo, confianza ante los dems y autonoma) y externo (prestigio, reputacin, estatus y aprecio). 5. De autorrealizacin: necesidad de experimentar sentimientos de desarrollo de todo el potencial que posee un individuo. Slo cuando se satisface suficientemente una necesidad, surge otra necesidad de nivel superior y motiva a la persona a hacer algo para satisfacerla. Una necesidad completamente satisfecha no es motivadora.

1.2.2. TEORA DE LA DISCREPANCIA

Seala Locke que la satisfaccin laboral depende si el puesto cumple con los valores importantes de la persona y si estos son congruentes con sus necesidades. Define dos aproximaciones al concepto de satisfaccin laboral. 6

La aproximacin unidimensional se centra en la satisfaccin laboral como una actitud hacia el trabajo en general, lo cual no equivale a la suma de las facetas que componen el contexto de trabajo, pero depende de ellas. La aproximacin multidimensional define que la satisfaccin con aspectos especficos del trabajo esta causada por diferentes condiciones antecedentes y adems cada aspecto del trabajo puede ser medido separadamente. Locke identifico nueve dimensiones: 1. La satisfaccin con el trabajo. 2. La satisfaccin con el salario. 3. La satisfaccin con las promociones. 4. La satisfaccin con el reconocimiento. 5. La satisfaccin con los beneficios. 6. La satisfaccin con las condiciones de trabajo. 7. La satisfaccin con la supervisin. 8. La satisfaccin con los compaeros. 9. La satisfaccin con la compaa y la direccin. Locke distingue entre Eventos o Condiciones como fuentes de la satisfaccin laboral los seis primeros factores y Agentes de la satisfaccin laboral los tres ltimos factores. 1.2.3. TEORA DE BIFACOTRIAL

La Teora de la Aproximacin Bifactorial

se basa en que la relacin del

individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia su puesto de trabajo puede determinar el xito o el fracaso del individuo. Descubre durante sus investigaciones que la satisfaccin est desligada de la insatisfaccin, que no son conceptos contrapuestos, y que, los factores que definen a cada uno de los trminos son distintos. Segn Herzberg "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin". Ms adelante lo estudiaremos en ms profundidad ya que la encuesta intenta seguir su mtodo.

1.3- TEORAS DE PROCESO

Las teoras de proceso asumen que la satisfaccin laboral puede ser explicada investigando la interaccin de variables tales como las expectativas, los valores y .las necesidades. Son La teora de las expectativas de Vroom (1964) y la teora de la equidad de Adams (1963).

1.3.1. LA TERORA DE LAS EXPECTATIVAS

La teora de las expectativas de Vroom (1964) sugiere que la gente no solo est dirigida por necesidades sino que tambin hace elecciones sobre lo que harn o no harn. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Define tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. a) Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras. b) Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. c) Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. En concreto, esta teora predice que un empleado realizar un esfuerzo elevado si percibe que hay una fuerte relacin entre esfuerzo y resultado, resultado y

recompensa, y recompensa y satisfaccin de objetivos personales. Posteriormente, D. Nadler y E. Lawler III, enriquecen dicha Teora sealando que el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos: a) El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea. b) Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento. c) Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas. d) Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.

Por ltimo, Lyman W. Porter y Edward Lawler III, consolidan la Teora concretando que la fuerza de la motivacin est en funcin del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), ms la cantidad de esfuerzo que la persona cree que deber aplicar para lograrla. Aqu tambin es claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habra que considerar tambin el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado.

1.3.2. LA TEORA DE LA EQUIDAD La Teora de las Equidad de Adam se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. La teora de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y adems comparando ese margen con el de otras personas. De las comparaciones sociales pueden derivarse tres combinaciones: Equidad Excesiva recompensa Poca recompensa Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido. Las reacciones a la desigualdad pueden ser fsicas o psicolgicas, as como tambin internas o externas. La inequidad provoca tensin en y entre las personas. Como la tensin no es agradable, las personas estn motivadas para reducirla a un nivel tolerable. Las personas pueden optar por actuar de una o varias de las siguientes maneras: Las personas pueden incrementar o disminuir la cantidad de insumos que aportan a un nivel que consideran equitativo. Por ejemplo, una persona subcompesada puede reducir su volumen de produccin, trabajar menos horas, faltar con ms frecuencia, etctera. Las personas pueden modificar los resultados que entregan para restablecer la equidad. Numerosas organizaciones sindicales tratan de atraer a empleados que no estn afiliados con la promesa de mejorar sus condiciones de trabajo, sus horarios y sus salarios, sin requerir un incremento en sus esfuerzos (insumos).

Las personas pueden tener visin distorsionada de sus insumos y resultados. En lugar de modificar los insumos o los resultados, las personas pueden distorsionarlos en su mente para encontrar un equilibrio ms favorable. Por ejemplo, las personas que sienten que han recibido un trato injusto tal vez distorsionen la cantidad de esfuerzo que invierten en su trabajo (Este trabajo es pan comido) o traten de incrementar la importancia que tiene su trabajo para la organizacin (Este trabajo es verdaderamente importante!). Las personas pueden abandonar la organizacin o solicitar que las transfieran a otro departamento. Esperan que, de esta manera, contrataran un equilibrio equitativo. Las personas pueden cambiar su grupo de referencia para acabar con la fuente de inequidad. El atleta estrella del bachillerato que no obtiene una beca para una universidad importante tal vez decida que una escuela ms pequea ofrece ms ventajas, con esto justificara el porqu busca universidades ms pequeas para elegir una. Las personas pueden tener una visin distorsionada de los insumos y los resultados de otros. As, pueden llegar a pensar que otras, que estn en el grupo que les sirve de punto de comparacin, en realidad trabajan ms duro que ellas y, por tanto, merecen mejores recompensas.

1.4.- TEORCOS SITUACIONALES

Los tericos situacionales asumen que la interaccin de variables tales como, las caractersticas de la tarea, las caractersticas de la organizacin, y las caractersticas: del individuo influyen en la satisfaccin laboral.

1.4.1 TEORA DE LOS SUCESOS SITUACIONALES

Quarstein, MacAfee y Glassman (1992) mantienen que la satisfaccin laboral depende de las caractersticas situacionales que evala el individuo antes de aceptar el puesto (sueldo, promocin, condiciones, poltica, supervisin, etc.); y los eventos situacionales que ocurren una vez que ocupa el puesto. Estos eventos o sucesos pueden ser positivos o negativos. Los sucesos positivos incluyen, por ejemplo, dar a los empleados algn receso ocasionado por algn trabajo extraordinario, o poner un

microondas en el lugar de trabajo. Los sucesos negativos incluyen, por ejemplo, 10

mensajes de correo electrnico confusos, comentarios de mal gusto de los compaeros de trabajo, y fotocopiadoras que se rompen con frecuencia. Afirmaron que la satisfaccin laboral global es funcin de una combinacin de caractersticas y sucesos situacionales. Los autores teorizaron que la satisfaccin en el trabajo en general es una funcin del empleado que realiza las evaluaciones continuas sobre las caractersticas de la situacin y los acontecimientos de la situacin. La evaluacin de los empleados de ambas caractersticas de la situacin y los acontecimientos puede ser un predictor de satisfaccin en el trabajo.

1.4.2. TEORA DE LAS CARACTERSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Glisson, y Durick (1988) examinaron simultneamente la habilidad de mltiples variables de tres categoras (trabajador, puesto organizacin) para predecir tanto de trabajo, y caractersticas de la

la satisfaccin laboral como el compromiso

organizativo. Ellos propusieron que las tareas laborales seran excelentes predoctores de la satisfaccin laboral, las caractersticas de los trabajadores pobres predictores, y las caractersticas de la organizacin predictores moderados. Sus descubrimientos apoyaron el nfasis tradicional en las caractersticas del trabajo como determinantes de la satisfaccin laboral. Por consiguiente, como medio de mejorar la satisfaccin en el trabajo, se sugiere que se redisee, el mismo, para hacerlo ms interesante y permitir incrementar la cantidad y calidad de sus resultados. Esto se consigue modificando las caractersticas del trabajo y las tareas de una persona. La teora que ms ha influido a la hora de explicar cmo afectan las caractersticas del trabajo a la gente es la teora de las caractersticas del puesto de trabajo de Hackman y Oldham (1975). Dicha teora afirma que el empleado se sentir ms motivado para trabajar y ms satisfecho con su trabajo si el puesto tiene una serie de caractersticas esenciales. stas crean las condiciones necesarias para que el empleado experimente estados psicolgicos crticos relacionados con consecuencias laborales beneficiosas, entre las que motivacin laboral. La variedad de habilidades, la identidad de la tarea y la significacin de sta se corresponden con la experiencia de importancia del trabajo. La autonoma est relacionada con la experiencia de responsabilidad y la retroalimentacin con el conocimiento de los resultados. De esta forma, desde un punto de vista motivacional, 11 se encuentran una alta

esta teora sugiere que las recompensas intrnsecas (internas) se reciben cuando el empleado aprende (conocimientos o resultados obtenidos por medio de la retroalimentacin) que en forma personal (responsabilidad experimentada por medio de la autonoma en el trabajo) ha desempeado bien una tarea por la cual siente inters (significacin que se experimenta a travs de la variedad de habilidades, la identidad de la tarea y/o la significacin de la misma). De esta forma, cuando ms claramente estas tres condiciones o estados psicolgicos caractericen un puesto de trabajo, tanto

mayores sern la motivacin, el rendimiento y la satisfaccin del empleado, y tanto menores sern el absentismo y la probabilidad de que ste abandone su puesto.

CAPTULO 2.- PORQUE FREDERICK HERZBERG?

2.1- BIOGRAFA

Frederick Irving Herzberg nace en Lynn, Massachusetts, el 18 de abril de 1923, A la edad de 13 aos se va Nueva York para buscarse la vida. All en plena recesin econmica se encuentra la pobreza y forja su espritu .A los 16 aos, gracias a su gran intelecto, consigue ganar una beca para estudiar en el Cyti Coollege de Nueva York Historia y Psicologa.

En 1944, recin casado, a los 23 aos, se alista en el Ejercito y es mandado a Europa. Como Sargento de una unidad de reconocimiento liberan el Campo de Concentracin de Dachau. En ste, dada su preparacin universitaria se le asign a la Oficina de Ayuda y Atencin Psicolgica que se ofreca a los matrimonios judos que haban sido separados de sus familias, vctimas del holocausto. Esta circunstancia y el impacto emocional de los aos de guerra habran de ser factores que marcaran profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg. Una profunda conmocin estremeci todo mi ser. Saba que en cualquier sociedad hay alrededor de un

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15% de locos. Sin embargo, la sociedad entera haba perdido la razn. Me pregunt, cmo era posible que gente normal, en apariencia, hubiera cometido semejantes atrocidades? Desde ese momento conclu que la tarea ms importante de un psiclogo consista en evitar que los cuerdos enloquecieran (Wren y Greenwood, 1999). Terminada la guerra fue dado de baja con honores y recibi la estrella de Bronce y la Condecoracin de los Infantes en Combate. Reincorporado a la vida civil y haciendo uso de una beca de veterano de guerra Herzberg regres al City College de New York a completar sus estudios, para obtener una Maestra en Psicologa. Dos aos ms tarde, obtena un Doctorado en Psicologa y una Maestra en Salud Pblica, en la Universidad de Pittsburgh. En 1956, se incorpora a la Case Western Reserve University como director del Departamento de Psicologa. Durante su estancia en esta Universidad le cupo iniciar y dirigir un fecundo programa de investigaciones sobre salud mental en la industria. El problema que captaba la atencin de Herzberg era que, tanto en el campo de la salud fsica como psicolgica, a la fecha se dispona de un amplio conocimiento en relacin con las causas por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se saba respecto de lo que haca que la gente se conservara sana. En sus esfuerzos por buscar apoyo a su tesis sobre la satisfaccin laboral, Herzberg public en 1957 bajo el ttulo Job Attitudes: A Review of Research and Opinion, un amplio compendio bibliogrfico que inclua la revisin de 2500 textos y otra igual cantidad de artculos que sobre psicologa industrial se haban publicado entre los aos 1900 y 1950. Dos aos ms tarde, en 1959, public Motivation at Work , un informe de sus propias investigaciones y las de sus colaboradores acerca de la salud mental en la industria y en el cual expuso formalmente su conocida Teora de Motivacin- Higiene o Bifactorial : la satisfacin y la insatisfaccin son conceptos distintos e independientes. A pesar de la gran aceptacin de sus teoras es criticado tanto por el mtodo de investigacin ( hecha entre ingenieros y contables, la pregunta del incidente crtico ) as como la ambigedad de los factores. Para responder a estas crticas y ampliar sus ideas acerca de la naturaleza e importancia del trabajo, Herzberg, public, en 1966, Work and the Nature of Man, texto que muchos analistas han considerado como su obra magna. En esencia, Herzberg plantea aqu su propia concepcin acerca de la vida, la naturaleza del hombre y el papel que el trabajo juega en el desarrollo y el crecimiento espiritual del ser humano. 13

En 1968, en un fecundo artculo titulado One More Time: How Do You Motivate Employees (el que mayores reimpresiones ha tenido en la historia de Harvard Business Review) Herzberg expuso formalmente su Teora del Enriquecimiento del Trabajo. Como consecuencia de sus aportaciones a la administracin de recursos humanos, en 1972 Frederick Herzberg se incorpor a la Escuela de Negocios de dicha Universidad como Profesor Distinguido de Administracin. Herzberg habra de permanecer en ella hasta la fecha de su fallecimiento. En 1990, la Universidad Case Western Reserve lo reconoci como Profesor Distinguido de Administracin, tanto por sus valiosos aportaciones al campo de la administracin como por la gran cantidad de buenos administradores de empresas que se formaran en torno a su persona. En 1994, la Escuela de Negocios de la Universidad de UTA estableci en su honor la Ctedra Frederick I. Herzberg para Profesores Visitantes. Un ao ms tarde le honr designndolo Cummins Engine Professor of Management. Fredercic Irvin Herzberg, muri el 18 de enero de 2000 en Salt Lake City.

2.2. APORTACIONES

Fedrerick Herzberg, se pregunta porque la gente estaba cuerda. Investiga en el Case Western Reserve University como director del Departamento de Psicologa. Su pensamiento lo lleva a mirar que uno de los elementos que mantiene sana a la gente es el trabajo. Cree que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo un gran determinante de esa cordura que el buscaba. Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente de su trabajo? Para ello investiga entre un grupo de ingenieros y contables (otra de las causas por las cuales que para una encuesta de satisfaccin laboral para Tcnicos de Prevencin utilice est Teora, ya que somos una amalgama de Ingenieros, Abogados, Graduados Sociales, Enfermeros, Economistas, Tcnicos de FP, etc ) a los cuales plantea dos preguntas: 1. Recuerde usted algn momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri. 2. Recuerde usted algn momento en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri. 14

De acuerdo con Herzberg, la enfermedad mental y la salud mental no actan como dos aspectos contrapuestos de un mismo continuum, como tradicionalmente se haba venido sosteniendo, sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el dolor y el placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se produce automticamente placer, simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro. El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no por eliminarse las fuentes de insatisfaccin en los empleados necesariamente stos experimentan satisfaccin absoluta en el trabajo que realizan. Estas ideas de dualidad diferenciada y el anlisis de las respuestas obtenidas permiti a Herzberg llegar a la conclusin que dos tipos de factores son los que repercuten en la motivacin y la satisfaccin en el trabajo. 1) Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la 15

insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin. 2) Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor

responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Como ya he dicho antes lo opuesto a satisfaccin no es la insatisfaccin, sino la no existencia de satisfaccin, por ende, lo opuesto a la insatisfaccin laboral es la no existencia de insatisfaccin, y la no satisfaccin tambin, ya que tampoco existira un elemento de mejora en dichos elementos. Cuando publica Work and the Nature of Man en 1966, su obra maestra, es cuando empieza a enunciar la Teora del Enriquecimiento del Cargo, que despus desarrollar en el artculo One More Time: How Do You Motivate Employees, definiendo la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y 16

de satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales.

En base a la Teora Bifactorial se dise la encuesta y con las recomendaciones de la Teora del Enriquecimiento del Cargo se buscaran unas conclusiones que mejoren la satisfaccin y la no satisfaccin laboral de los Tcnicos de Prevencin.

CAPTULO 3.- PORQUE ESTA ENCUESTA Y EN ESTE SITIO?


3.1. PROYECTO C-10 DE AMPLICAIN DE REFINERA DE REPSOL EN CARTAGENA El Proyecto de Ampliacin de la Refinera de Repsol en Cartagena es el mayor proyecto industrial de la historia en Espaa y la inversin inicial era de 3.200 millones de Euros.

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Ahora que estamos terminado el Proyecto C-10 podemos observar su magnitud en nmeros: 1 El proyecto tiene una superficie de 60 Ha (hectreas), equivalente a aprox. 90 Se han movido 2 millones de m3 de tier1ras. Eso equivale a aproximadamente

campos de ftbol o 2.300 pistas de tenis.

160.000 viajes de camin volquete. El movimiento de tierras equivale a una montaa de tierra de 59 m de altura de la superficie del Monasterio de El Escorial (207 x 162 m) o a la excavacin de 900 piscinas olmpicas. Las chimeneas tienen una altura de 147 m, slo 10 m menos que la Torre

Picasso de Madrid (157 m). Sumada la altura de las tres chimeneas totalizan 441 m, slo 10 m menos que las Torres Petronas de Kuala Lumpur, Malasia (452 m), uno de los tres edificios ms altos del mundo. El peso de las estructuras

metlicas a montar en todo el proyecto son 22.000 Ton (8.000 Ton en el bloque 3B; 7.000 Ton en el coker; 1.000 Ton en el bloque 3 A; 3.000 Ton en el bloque 2 y 3.000 Ton de estructura ligera), eso representa algo ms de 3 veces el peso de la Torre Eiffel (7.300 Ton).

Las horas previstas de construccin en el proyecto son 26 millones de horas

(estamos ya por encima de 25,5 millones) slo en el interior de la refinera, Hay que aadir un milln ms de horas del nuevo oleoducto Cartagena-Puertollano de 358 km. Se han tendido unos 4.500 kms de cable, eso es equivalente a tender un cable

por toda la costa peninsular espaola (La costa espaola son 7.888 kms, de los cuales 4.869 kms estn en la Pennsula, el resto en las islas) La densidad de trabajadores en la obra en el momento de punta (aprox. 7000 trabajadores en una superficie de 0,6 km2) ha sido de aprox. 11.600 por km2, eso es casi el doble de la densidad de habitantes de Hong Kong (6.356 habitantes/km2)
Los datos aqu ofrecidos han sido facilitados amablemente de Don Juan Antonio Monterroso, Jefe de Construccin del Proyecto C-10 de la Direccin de Ingeniera de Repsol.
1

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De los 8.112 municipios de Espaa recogidos en las tablas del Instituto Nacional

de Estadstica (INE), slo 1.290 tienen ms de 5.000 habitantes. Nuestra obra ha tenido un nmero de habitantes/trabajadores superior al 90% de los pueblos espaoles. Se han batido los records

del transporte ms pesado que ha circulado por las carreteras de Espaa: el reactor de

Hydrocracker que tiene un espesor de pared de acero de 287 mm de material P22 con cladding de 347, con un peso de 1.300 Ton; y el de mayores dimensiones: la torre de Vaco con un dimetro de casi 10 m (en orden de marcha su altura era de 11 m y longitud de 50 m).

El reactor ms pesado es de 1.300 Ton, equivalente al peso de aprox. 16.000

personas. La cimentacin sobre la que se ubican los tres reactores del hydrocracker soporta un peso de 3.100 Ton (1.300; 1.100 y 700 Ton de cada reactor), equivalente al peso de aproximadamente 40.000 personas.

Segn datos de finales de Mayo de 2010, que se hizo un anlisis estadstico del

personal que trabajaba en la construccin (en esa fecha haba 7.887 tarjetas activas y entraban a trabajar diariamente en la obra aproximadamente 5.000 trabajadores) la procedencia de los trabajadores empleados era:

TOTAL TARJETAS ACTIVAS

EMPADRONADOS

7.887
DE LOS 6.328 QUE APORTARON DATOS, 3674 (58%) RESIDENTE DE MS DE DOS AOS; 176 ENTRE UNO Y DOS AOS (3%); 1.888 MENOS DE UN AO (30%) Y 590 (9%) NO RESIDENTES.

3.397
ESPAOLES
(61% DE LOS ESPAOLES QUE APORTARON DATOS)

6.791
(86% DEL TOTAL) NO EMPADRONADOS

2.143

19

SIN DATOS DE RESIDENCIA

1.251
EMPADRONADOS

329
(39% DE EXT.QUE APORTARON DATOS)

EXTRANJEROS

1.096
(14% DEL TOTAL)

NO EMPADRONADOS

459
SIN DATOS DE RESIDENCIA

308
La obra es un reflejo de la sociedad espaola, segn el Instituto Nacional de

Estadstica: en 2009 haba 122,2 inmigrantes de nacionalidad extranjera por cada mil habitantes (12%). La Comunidad de Murcia es la sptima en nmero de inmigrantes, 113.912. La proporcin de extranjeros es del 8,97%. En 2009 haba en las Fuerzas Armadas 6.205 inmigrantes, el 7,6% de los efectivos. El 61% de los espaoles que estaban en Mayo de 2010 en la obra y el 39% de los extranjeros estaba empadronado en la Regin de Murcia.

Aunque la punta de trabajadores ha sido de 7.700 trabajadores, el total de

personal que ha pasado por la obra (total de tarjetas emitidas) ha superado hace unas semanas la cifra de 18.700. Si a esas cifras se le suman los 700 trabajadores del oleoducto, por el que han pasado aproximadamente 1.500, la punta de todo el proyecto ha sido de ms de 8.000 trabajadores y han trabajado en l casi 20.000. Eso slo en la construccin, sin contar talleres de prefabricacin, fabricantes de equipos, fabricantes de cables, tuberas, etc

En el proyecto han trabajado ms de 530 empresas, habiendo 120 contratistas

principales y 410 subcontratistas, que han formalizado entre ellos ms de 2.000 subcontratos (hay empresas como las gras, alquiler de maquinaria, etc que han formalizado subcontratos con decenas de empresas contratistas principales). Como se puede apreciar es un buen laboratorio sociolgico de la realidad espaola y por ello he aprovechado la oportunidad para estudiar la satisfaccin laboral de los tcnicos de Prevencin del Proyecto C-10. 20

3.2. TCNICOS DE PREVENCIN EN EL PROYECTO C-10

Al hilo de lo comentado situaremos a los Tcnicos de Prevencin de Riegos Laborales (Tcnicos de Seguridad ) en el Proyecto C-10. Ante todo hay unos datos que no he puesto en el apartado anterior del Proyecto C-10. Me los he guardado para ilustrar el excelente trabajo que se ha hecho en Seguridad Laboral en el Proyecto. El ndice de Frecuencia (no. de accidentes con baja por milln de horas trabajadas) del proyecto actualmente (datos a 24 de Junio) es de 0,99, si tuviramos ndices de seguridad similares a los de la construccin en Espaa (IF = 74), con 26 millones de horas, enviaramos al hospital de baja a 1.924 trabajadores. El hospital 12 de Octubre tiene unas 1.300 camas hospitalarias, es decir, supondra llenar con este proyecto una vez y media el hospital. Hasta el mes de Junio se han impartido un total de 208.000 horas de formacin en cursos de seguridad, impartidos en obra por nuestros tcnicos de seguridad de Direccin de In (no incluye los cursos de petroqumicas externos ni de permisos de trabajo, que sumaran otras 120.000 horas). Mensualmente nuestro equipo de seis (6) inspectores de obra han

inspeccionando una media de 16.800 elementos, de los cuales un 4% resulta rechazado por defectuoso. Los datos, como ejemplo, a mes de Febrero eran: 160 plataformas elevadoras, 114 maquinaria obra civil, 120 escaleras, 634 mquinas de soldar, 132 equipos de soldadura y corte, 5.392 instalaciones elctricas (cuadros, casetas y mquinas elctricas), 2.750 herramientas elctricas, 2.450 arneses y equipos anticida, 1.175 extintores, 400 equipos neumticos e hidrulicos, 2.740 equipos de tensado, arrastre o suspensin. Con lo que se ha trabajado con lo equipos revisados y seguros. Las Especificaciones de Seguridad y Salud para Contratistas de Repsol/ Fluor que rigen en el Proyecto C-10 dicen en su pgina 11: Cada empresa contratista y subcontratista contar con los servicios de un Tcnico de Seguridad (con dedicacin exclusiva) habilitado para desempear funciones de nivel intermedio o superior, segn Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, modificado por el Real Decreto 780/1998 de 30 de Abril, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevencin.

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FUNCIONES NIVEL INTERMEDIO


Promover, con carcter general, la prevencin en la empresa y su

CUALIFICACIN
Poseer una formacin mnima con el contenido especfico del programa de nivel intermedio, que tendr una

integracin en la misma. Realizar evaluaciones de riesgo, salvo las especficamente reservadas al nivel superior. Proponer medidas para el control y reduccin de los riesgos o plantear la necesidad de recurrir al nivel superior, a la vista de los resultados de la

duracin mnima de 300 horas.

Para impartir formacin en la materia se deber acreditar una experiencia profesional de al menos tres aos en la materia impartida.

evaluacin. Realizar actividades de informacin y formacin bsica de trabajadores. Vigilar el cumplimiento del programa de control y reduccin de riesgos y efectuar personalmente las actividades de control de las condiciones de trabajo que tenga asignadas. Participar en la planificacin de la actividad preventiva y dirigir las

actuaciones a desarrollar en casos de emergencia y primeros auxilios. Colaborar con los servicios de

prevencin, en su caso. Cualquier otra funcin asignada como auxiliar, complementaria o de

colaboracin del nivel superior.

NIVEL SUPERIOR

Todas las funciones incluidas en el nivel intermedio. Evaluaciones de riesgo cuyo desarrollo exija: el establecimiento de medicin de y una una

Poseer una formacin mnima con el contenido especfico del programa de nivel superior, que tendr una duracin mnima de 600 horas. Para impartir formacin en la materia se deber acreditar una experiencia profesional de al menos cinco aos en la materia impartida.

estrategia

interpretacin o aplicacin no mecnica de los criterios de evaluacin. Formacin e informacin de carcter general, a todos los niveles, y en las materias propias de sus reas de

especializacin. La planificacin de la accin

preventiva. La vigilancia y control de la salud de los trabajadores.

Cuando el nmero de Trabajadores sea mayor de 30, el contratista incorporar otro Tcnico de Seguridad adicional, y as sucesivamente en mltiplos de 30.

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La responsabilidad en seguridad no puede ser delegada. Debe ser aceptada de modo que se transmita el nivel de exigencia a lo largo de la lnea de mando hasta el propio trabajador. Extrapolando, si han trabajado 18.000 personas en el Proyecto tendran que se necesitaran uno 600 Tcnicos de Prevencin. La realidad es que dada la falta de Tcnicos con la experiencia requerida ese ratio de 30 trabajadores a un Tcnico se baj a un ratio de cada 50 trabajadores un Tcnico. En cualquier caso, con este ltimo ratio de 50 a 1, el da de ms afluencia que fue de 7.700 trabajadores haba 154 Tcnicos de Prevencin en el Proyecto. Gracias a ello se ha dado esa bajsima siniestrabilidad que era uno de los objetivos de Repsol al comenzar el Proyecto C-10. Hemos de reconocer que la labor en seguridad tanto de medios, como de Tcnicos de Prevencin, ha sido grande y que en este aspecto, recordando siempre la gmagnitud del Proyecto tenemos felcitar al empeo de la Direccin de Obra.

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CAPTULO 4.- DISEO DE LA ENCUESTA


La encuesta (o tems) se compondr de 10 preguntas sencillas con la finalidad que sea de fcil y rpida respuesta. Se harn 5 preguntas sobre los factores higinicos y otras cinco sobre los factores motivadores. Las preguntas irn intercaladas de manera que las referentes a los factores higinicos sern impares y las referentes a factores motivadores sern pares. La respuesta a cada una de las preguntas ser:
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

4.1. FACTORES HIGIENICOS

Como ya hemos visto los factores higinicos son aquellos sobre los que el trabajador no puede interactuar y que pueden causar insatisfaccin si no son suficientemente colmados. Para esta encuesta voy a hacer la siguiente seleccin: Condiciones fsicas del ambiente de trabajo Remuneraciones Administracin y polticas de la empresa Calidad de la supervisin Relaciones interpersonales. A partir de cada uno de estos factores voy a crear una pregunta que buscar ajustarse a las realidades que se dan en obra, las describir y las analizar. Condiciones fsicas del ambiente de trabajo. Las condiciones fsicas del ambiente de trabajo son las que se dan en una obra, puede hacer frio, calor, viento, lluvia, nevar, etc. Tambin son condiciones fsicas: la disposicin de vehculos, o de oficinas donde realizar el papeleo, o el tener un ordenador, el sofware necesario, una silla, una mesa donde poder concentrarse, fotocopiadora, impresora, etc Pero tambin hemos de ver que lo que se busca con este factor son las condiciones no solo fsicas, sino tambin sociales y de medios que tiene el Tcnico de Prevencin a su disposicin para hacer su trabajo. Si para poder desarrollar su trabajo necesita determinados datos que son futuros o que solo estn en la cabeza del Jefe de Obra o de un Jefe de Equipo estos datos tambin son fsicos ya que si no puede planificar su trabajo y es uno de los factores ms desmotivadotes para un Tcnico.

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La pregunta nmero 1 es: Cmo considera de satisfactorias las condiciones fsicas, sociales y de medios que tienes para desarrollar su trabajo? Remuneraciones. Antes de Herzberg, se crea que incentivando salarialmente a una persona iba trabajar ms y ms contento. Pero no es la realidad, solo al principio creemos que estamos bien remunerados porque nos comparamos con la situacin anterior. Este refuerzo cae al poco tiempo ya que tendemos a creer que nuestro trabajo vale ms de lo que nos pagan, siempre. Est tambin el elemento que cuando ms ganamos ms gastamos en general o cuanto ms ganamos ms queremos ganar, ya que el ser humano siempre tiende a buscar la mejora. Voy a implementar en la pregunta adems la responsabilidad, que es muy grande para un Tcnico de Prevencin de Riesgos Laborales; la propia capacidad del individuo con respeto a su trabajo y el tiempo que se trabaja que suele ser otro de los caballos de batalla en este toma y daca entre el Tcnico y la empresa. La pregunta nmero 3 es: El sueldo es acorde con tus responsabilidades, capacidad y tiempo de trabajo? Administracin y polticas de la empresa. La mejor forma de comprender que un trabajador est contento la administracin y polticas de empresa es saber si est de acuerdo con el sistema de ascensos, la formacin de su empresa y el prestigio que adquiere trabajando para ella. Aadir a la pregunta la posibilidad de encontrar otro trabajo ya que en la construccin industrial (en el montaje, como decimos los que trabajamos aqu) los contratos son a fin de obra y los cambios de empresa se dan con mucha facilidad. El Tcnico como cualquier trabajador cuando termina una obra es despedido por fin obra y entra en el mercado de trabajo con su currculum enriquecido con una nueva experiencia. En el montaje todos los trabajadores somos mercenarios, vamos all donde mejor nos pagan. La pregunta nmero 5 es: Te sientes satisfecho con tus oportunidades de ascenso o de encontrar otro trabajo mejor? Calidad de la supervisin. La interaccin con los jefes inmediatos es bsica en cualquier trabajo. Dependes directamente de l cuando necesitas apoyo y evaluar tu trabajo continuamente. El trabajo es ms llevadero cuando te llevas bien con tu jefecuando te llevas mal puede ser un infierno. La supervisin es hacia todas las variables: cumplimientos de horario, cumplimiento de deberes, apoyo para realizacin de tareas, asigna los medios para la realizacin del trabajo, apoyo para sancionar a subordinados dscolos, informacin y planificacin de obra, reparto de horas 25

extraordinarias, designa quien viene los fines de semana y la rotacin de descansos y vacaciones etc Cuando se tienen menos de 50 trabajadores normalmente el supervisor directo es el propio jefe de obra, cuando hay ms se suele designar un Coordinador de Seguridad que asigna las tareas a los dems Tcnicos de Seguridad. Dada la idiosincrasia de esta Proyecto voy a incluir en esta pregunta a la supervisin de ingeniera. Esta supervisin de ingeniera es donde la Direccin de Ingeniera de Repsol delega para llevar a cabo la obra en construccin, planificacin, calidad, medio ambiente, seguridad, logstica, etc Estos Supervisores son los que suelen tener la ltima palabra en obra para resolver problemas y tienen capacidad y la responsabilidad de dar el visto bueno al trabajo, suspenderlo si no est de acuerdo y de dar la prioridad a unas contratas sobre otras, si hay conflicto o interferencia entre ellas. En Prevencin de Riesgos estos Supervisores de Seguridad (ya sean de Intensa, Fluor, Tcnicas Reunidas, etc) son quienes nos supervisan a los tcnicos de las subcontratas el trabajo diario y quienes nos fiscalizan desde el tiempo que estamos en obra, a la calidad y el celo que ponemos en nuestro trabajo y hasta nos piden las sanciones a los trabajadores que no cumplen con las normas del Proyecto. La pregunta nmero 7 es:Son satisfactorias las relaciones con tus superiores de tu empresa o con la supervisin del Proyecto? Relaciones Interpersonales. Aqu es donde voy a ver como se siente de apoyado o respaldado el Tcnico cuando toma las decisiones tanto por parte de la direccin, sus jefes directos, sus subordinados, compaeros y la supervisin de ingenira. Muchas veces en este trabajo tienes que tomar decisiones que afectan al trabajo ralentizndolo (a veces hay que pararlo porque se el riesgo no es asumible y eso no le gusta a nadie, especialmente a los jefes de obra) o tienes que sancionar una accin peligrosa que se salta las normas y a veces tienes que hasta ponerte en contra de la propia supervisin de ingeniera para poder hacer tu trabajo. La pregunta nmero 9 es: Es satisfactorio el respaldo que recibes de tus superiores, compaeros o supervisin del Proyecto en el desarrollo de tu trabajo?

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4.2. FACTORES MOTIVACIONALES

Los factores motivacionales son los que tienen que ver con el contenido del cargo, producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Para esta encuesta voy a hacer la siguiente seleccin: Logro Crecimiento y desarrollo personal Reconocimiento Valoracin del trabajo Avance en la carrera A partir de cada uno de estos factores voy a crear una pregunta que buscar ajustarse a las realidades que se dan en obra, las describir y las analizar. Logro. Que cada da vayamos consiguiendo las metas que nos marcamos es muy motivador. El trabajo diario de un tcnico de prevencin se puede resumir en conseguir que todos los trabajadores a su cargo vuelvan a casa sanos y salvos. Conseguir eso todos los das no es fcil. Desde el discutir con un trabajador que siempre repite el mismo acto inseguro o con un jefe de equipo que no entiende que para subirse a un andamio debe utilizar siempre el arns La pregunta nmero 2 es: Son satisfactorias las sensaciones del trabajo da a da? Crecimiento y desarrollo personal. El trabajador se desarrolla cuando tiene la oportunidad de hacer aquello que sabe y le dejan poner en prctica sus propias ideas y siente que est realizando un trabajo til. Entonces es cuando crece laboralmente. Para un tcnico de prevencin es importante que sus ideas sean oidas y que sobretodo cuenten con el a la hora de planificar los trabajos. La pregunta nmero 4 es: Te sientes realizado con tu trabajo? Reconocimiento. El reconocimento del trabajo es un factor motivador para todos los trabajadores ya que nos aprecien por nuestro trabajo es un elemento de la autoestima. La pregunta nmero 6 es: 6) Encuentras satisfactorio el reconocimiento que tanto tu empresa como las diferentes instancias de supervisin del Proyecto te brindan en tu trabajo?

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Valoracin del trabajo. Otro de los grandes factores de la motivacin es la valoracin por par de los dems. Si sabemos que nuestros compaeros nos aprecian nos ser ms fcil poder tomar decisiones y mejorar los trabajos que realizamos. Las relaciones son cercanas todo ser ms sencillo. La pregunta nmero 8 es:Son satisfactorias las relaciones con tus compaeros y/o subordinados en tu empresa?

Avance en la carrera. Esta es la nica pregunta que tiene doble filo. Est plateada para que el tcnico responda y demostrar si le gusta su trabajo o realmente lo detesta. Busca conocer si el tcnico estara dispuesto a seguir sindolo si tuviera otro trabajo, con igual remuneracin pero cambiando de las tareas. Es si cambiara a otro tipo de trabajo. Los tcnicos son un grupo muy poco ortodoxo ya que las carreras de las que proceden suelen ser diversas. Es necesario saber quien es prevencionista de vocacin y quien lo es por circunstancias.

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4.3. LA ENCUESTA ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL DE TCNICOS DE PREVENCIN DEL PROYECTO C-10. Esta encuesta esta dirigida a Tcnicos de Prevencin de Riesgos Laborales para evaluar su satisfaccin en su trabajo. Es completamente annima y es parte del TRABAJO FIN DE GRADO de Gonzalo Rodrguez Jover. No tiene nada que ver con la propiedad (Repsol), ni con ninguna ingeniera o cualquier otra organizacin o empresa. Si la realizis es para ayudar a un colega en su Trabajo Fin de Grado y para contribuir a mejorar nuestras condiciones de trabajo futuras. Lee atentamente cada uno de los enunciados y responde recordando que no hay respuestas correctas o incorrectas; que lo que se solicita es UNA OPINION, pidindote ser SINCERO y ESPONTANEO, sin meditar largamente la respuesta, pues interesa la opinin directa sobre esos temas. Si quieres expresar cualquier opinin puedes hacerlo en los huecos o por la parte de atrs poniendo el nmero de la pregunta. Todo ser estudiado y tomado en cuenta. Mi email es encuestasatisfacionlaboralc10@gmail.com por si queris mandrmela por ordenador. Muchas gracias de antemano por vuestro tiempo y ayuda. 1) Cmo considera de satisfactorias las condiciones fsicas, sociales y de medios que tienes para desarrollar su trabajo?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

2) Son satisfactorias las sensaciones del trabajo da a da?


Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

3)El sueldo es acorde con tus responsabilidades, capacidad y tiempo de trabajo?


Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

4) Te sientes realizado con tu trabajo?


Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

5) Te sientes satisfecho con tus oportunidades de ascenso o de encontrar otro trabajo mejor?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

29

insatisfecho

6) Encuentras satisfactorio el reconocimiento que tanto tu empresa como las diferentes instancias de supervisin del Proyecto te brindan en tu trabajo?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

7)Son satisfactorias las relaciones con tus superiores de tu empresa o con la supervisin del Proyecto?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

8) Son satisfactorias las relaciones con tus compaeros y/o subordinados en tu empresa?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

9) Es satisfactorio el respaldo que recibes de tus superiores, compaeros o supervisin del Proyecto en el desarrollo de tu trabajo?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

10) Sientes que es satisfactorio tu trabajo que seguiras trabajando en prevencin de riesgos laborales si tuvieras otra salida que igualara tus condiciones laborales actuales?
Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

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CAPTULO 5.- RESULTADOS Y ESTADISTICA


La encuesta ha sido distribuida por el autor personalmente a los tcnicos de prevencin del Proyecto C-10 entre los das 9 de junio y 9 de julio. Se han respondido un total de 63 encuestas (se encuentran en poder del autor a disposicin las cuales han sido procesadas y se han sacado los siguientes comentarios a cada pregunta por con los resultados en tantos por ciento:

1) Cmo considera de satisfactorias las condiciones fsicas, sociales y de medios que tienes para desarrollar su trabajo?
Muy insatisfecho; 0,00 Muy satisfecho; 1,59 Satisfecho; 28,57

Insatisfecho ; 9,52 Muy insatisfecho Moderadamente insatisfecho ; 22,22 Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho Satisfecho Indiferente; 7,94 Muy satisfecho

Moderadamente satisfecho ; 30,16

Los tcnicos de prevencin se encuentran satisfechos con las condiciones fsicas, sociales y de medios en su trabajo. La mayora de tcnicos tienen los medios y los apoyos necesarios para desarrollar su trabajo. Se ve que en los dos extremos (muy insatisfecho y muy satisfecho) hay muy pocos valores con que podemos interpretar que nadie piensa que le falta todo y muy pocos que pueden pensar que lo tienen todo. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 4, 51.

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2) Son satisfactorias las sensaciones del trabajo da a da?


Muy insatisfecho; 0,00 Insatisfecho ; 12,70 Muy insatisfecho Moderadamente insatisfecho ; 12,70 Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Indiferente; 11,11 Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho Moderadamente satisfecho ; 44,44

Muy satisfecho; 0,00 Satisfecho; 19,05

La mayora se describe como moderadamente satisfecho (44%) y volvemos a ver que nadie esta muy satisfecho o muy insatisfecho. Esta satisfaccin general demuestra que este grupo de trabajadores est bastante motivado con su trabajo, siempre con las excepciones que se dan a toda regla. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 4, 44. 3)El sueldo es acorde con tus responsabilidades, capacidad y tiempo de trabajo?

Muy satisfecho; 3,17 Satisfecho; 9,52

Muy insatisfecho; 12,70 Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Insatisfecho ; 23,81 Indiferente Moderadamente satisfecho Satisfecho

Moderadamente satisfecho ; 19,05

Indiferente; 11,11 Moderadamente insatisfecho ; 20,63

Muy satisfecho

Como no hablar del sueldo es estos tiempos de crisis. Al principio del Proyecto los tcnicos que entraban solan tener margen para negociar los sueldos a los que accedan pero conforme la crisis se ha ido instalando esto dejado de ser as. Tambin 32

han cado el nivel de los tcnicos ya que los que ms cobraban o se han amoldado o se han ido. Cada tcnico que cambia de empresa (porque la anterior obra ha terminado y se incorporan a otra en el mismo Proyecto) ha visto disminuir su sueldo y los nuevos tcnicos que se incorporan al Proyecto suelen tener menor sueldo que los que entraron primero. Como podemos ver en este factor higinico tan importante la insatisfaccin es la norma general. Se puede constatar que los tcnicos no se ven suficientemente valorados salarialmente. Esto contrasta con la pregunta anterior que valoraba las sensaciones de trabajo diario. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 3, 41. 4) Te sientes realizado con tu trabajo?
Muy satisfecho; 1,59 Muy insatisfecho; 4,76

Insatisfecho ; 7,94 Moderadamente insatisfecho ; 9,52 Satisfecho; 41,27 Indiferente; 14,29 Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho Moderadamente satisfecho ; 20,63

Volvemos a encontrar a que los tcnicos del Proyecto C-10 se sienten realizados con su trabajo y por ello estn muy motivados. El hecho de trabajar para los dems es un elemento que reporta mucha motivacin. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 4,68.

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5) Te sientes satisfecho con tus oportunidades de ascenso o de encontrar otro trabajo mejor?

Muy satisfecho; 4,76 Satisfecho; 11,11

Muy insatisfecho; 6,35 Insatisfecho ; 9,52

Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho

Moderadamente insatisfecho ; 17,46 Moderadamente satisfecho ; 30,16 Indiferente; 20,63

Los tcnicos creen que las oportunidades de ascenso o de encontrar otro trabajo son satisfactorias. En este punto influye la experiencia que se est acumulando y el prestigio de trabajar en un Proyecto como con un ndice de Frecuencia tan bajo. Este Proyecto est formando nuevos profesionales que sern la punta de lanza de la Prevencin en el Siglo XXI. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 4, 11. 6) Encuentras satisfactorio el reconocimiento que tanto tu empresa como las diferentes instancias de supervisin del Proyecto te brindan en tu trabajo?

Muy satisfecho; Muy insatisfecho; 1,59 6,35 Satisfecho; 15,87 Insatisfecho ; 17,46 Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho ; 31,75 Moderadamente insatisfecho ; 12,70 Moderadamente satisfecho Satisfecho Muy satisfecho Indiferente; 14,29

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Los tcnicos no se encuentran tan satisfechos con el reconocimiento que la empresa le hace en su trabajo, es un factor muy importante porque es muy motivador que miren tu trabajo y te lo reconozcan aunque a veces tienes que hacer de policia y llamar la atencin a todos. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 4, 02. 7)Son satisfactorias las relaciones con tus superiores de tu empresa o con la supervisin del Proyecto?

Muy insatisfecho; 0,00 Muy satisfecho; Insatisfecho ; 3,17 14,29

Moderadamente insatisfecho ; 9,52

Muy insatisfecho Indiferente; 11,11 Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho Satisfecho; 34,92 Moderadamente satisfecho ; 26,98 Satisfecho Muy satisfecho

Los ndices de satisfaccin (moderadamente

satisfecho, satisfecho y muy

satisfecho) nos dicen que las relaciones con los superiores y la supervisn de ingeniera son bastante buenos. Es importante que las relaciones con las personas que supervisan tu trabajo sean buenas. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 5,24.

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8) Son satisfactorias las relaciones con tus compaeros y/o subordinados en tu empresa?
Insatisfecho ; 0,00 Moderadamente insatisfecho ; 4,76 Muy insatisfecho; 0,00 Indiferente; 6,35 Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente satisfecho ; 22,22 Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho Satisfecho Satisfecho; 50,79 Muy satisfecho

Muy satisfecho; 14,29

Las relaciones con los compaeros de trabajo son altamente satisfactorias a pesar que muchas veces el trabajo del tcnico le lleve a llamar la atencin de quien lo est haciendo mal. Las relaciones con los compaeros deben ser buenas ya que durante la 10 o doce horas de trabajo no se debe estar aislado. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 5, 68.

9) Es satisfactorio el respaldo que recibes de tus superiores, compaeros o supervisin del Proyecto en el desarrollo de tu trabajo?
Muy insatisfecho; Insatisfecho ; 4,76 0,00 Muy satisfecho; Moderadamente 9,52 insatisfecho ; 6,35 Muy insatisfecho Insatisfecho Indiferente; 17,46 Moderadamente insatisfecho Indiferente Satisfecho; 38,10 Moderadamente satisfecho Satisfecho Moderadamente satisfecho ; 23,81 Muy satisfecho

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Los tcnicos se sienten muy respaldados por sus compaeros, sus superiores y sus supervisores. Esto es llamativo y me lleva a pensar que empieza a cuajar cultura de la seguridad en este Proyecto. La voz de los tcnicos se empieza a escuchar y eso se refleja en los nmeros de siniestrabilidad laboral. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 5, 13. 10) Sientes que es satisfactorio tu trabajo que seguiras trabajando en prevencin de riesgos laborales si tuvieras otra salida que igualara tus condiciones laborales actuales?

Muy satisfecho; 7,94

Muy insatisfecho; 6,35 Insatisfecho ; 7,94 Moderadamente insatisfecho ; 11,11 Muy insatisfecho Insatisfecho Moderadamente insatisfecho Indiferente Moderadamente satisfecho Indiferente; 17,46 Satisfecho Muy satisfecho

Satisfecho; 31,75

Moderadamente satisfecho ; 17,46

Mayoritariamente los tcnicos de seguridad del proyecto son vocacionalmente prevencionistas. Es una profesin que te tiene que gustar y este hecho es importantismo que el tcnico se identifique con su trabajo y sus tareas diarias. La media en un ratio de entre 1 y 7, es de 4, 59.

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CONCLUSIONES

6,00 5,24

5,68 5,13

5,00

4,51

4,44

4,68 4,11

4,59

4,02

4,00 3,41

3,00

Serie1

2,00

1,00

0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

De la estadstica que se observa que los tcnicos de prevencin de proyecto C10 se encuentran bastante satisfechos con los parmetros medidos en la encuesta. Es llamativo observar que el nico factor (pregunta 3) que es bajo es su apreciacin del sueldo y las remuneraciones que reciben por su trabajo. Debemos observar que la gran responsabilidad que los tcnicos tienen en obra, la cantidad de tareas que realizan y la cantidad de horas que estn en obra. La comparacin con sus compaeros en obra o con otros mandos intermedios, es evidente y los tcnicos se no sienten remunerados adecuadamente. Esta en una causa de insatisfaccin fragante y determinada que solo tiene que ser corregida de una manera adecuada. A la pregunta que se realiz para medir la vocacin como prevencionistas, (pregunta 10) se respondi mayoritariamente satisfactoriamente con lo que se observa que apresar del eclctico grupo de estudios y profesiones de las que provienen, en el fondo estn identificados con la profesin que ejercen. Se demuestra gran motivacin (preguntas 7, 8 y 9) con respecto al trato tanto con sus compaeros como con sus iguales, con sus superiores y con la supervisin de ingeniera del proyecto. Se sienten respaldados mayoritariamente en sus decisiones y trabajo. Estos resultados nos dicen que existe una buena comunicacin entre los

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diferentes estratos de trabajadores y entidades con los tcnicos de prevencin. Se sienten comprendidos y respaldados y esto es indispensable para un trabajo como es la seguridad. Ya hemos visto que la mayora de los tcnicos de prevencin del Proyecto seguiran trabajando en prevencin a esto contribuye muy necesariamente el hecho que en esta obra los trabajos son tan enriquecedores para un tcnico que adems acumula prestigio al trabajar en este proyecto. (Pregunta 5) El siguiente factor que se encuentra bajo es en el del reconocimiento que obtienen a su trabajo (pregunta 6). El tcnico choca muchas veces en obra con

sobretodo los otros mandos intermedios que acusa de la premura de los trabajos y las presiones de la ingeniera se olvida de la seguridad. Nos encontramos que estn muy realizados con su trabajo ( pregunta 4 ) y este factor enriquecedor y autoestimularte mejora mucho la motivacin de los tcnicos de prevencin. Por ltimo, los tcnicos se sienten satisfechos con los medios fsicos y ayudas que se les dan para realizar su trabajo cosa a la que seguro ayuda a que se sientan sensaciones satisfactorias a diario. (Preguntas 1 y 2 ). Concluyo que en este gran Proyecto el colectivo de Tcnicos de Prevencin se sienten mayoritariamente satisfechos con su trabajo y las nicas lagunas que se pueden encontrar en las respuestas son fcilmente subsanables y solo son monetarias. El trabajo de los tcnicos de prevencin debe ser cuidado y protegido ya que la prevencin de accidentes es un bien en si mismo para la sociedad y todo su conjunto.

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FUENTES Y BIBLIOGRAFA

2. BIBLIOGRAFA HERZBERG, F., MAUSINER, B., PETERSON, O., CAPWELL, D. (1957). Job Attitudes: A Review of Research and Opinion. Psychological Services of Pittsburgh. HERZBERG, F.; MAUSNER, B., SNYDERMAN, B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley. HERZBERG, F. (1966). Work and the Nature of Man. New York. LOCKE, E. (1976). The Nature and Consequencies of Job Satisfaction, en M. Dunnette (De). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Rand Mc Nally. VROOM, V. (1964). Work and Motivation. New York. Wiley. GRATTON LINDA, (2001) Estrategias de Capital Humano. Pearsons Educacin. Madrid. QUINTANILLA, ISMAEL,(2003) Empresas y Personas, Editorial De Santos. Madrid.

3. RECURSOS DE INTERNET CONSULTADOS

http://www.encuestafacil.com/Mas_Informacion/Plantillas_Encuestas_Disponibles.aspx http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis http://www.uv.es/meliajl/Research/Cuest_Satisf/S10_12.PDF http://www.monografias.com/trabajos10/sala/sala.shtml dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710495&orden=0

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