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1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION 1.1 Definicin de proyecto El trmino proyecto proviene del latn proiectus y cuenta con diversas significaciones.

Podra definirse a un proyecto como el conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un cierto objetivo especfico. Este generalmente debe ser alcanzado en un periodo de tiempo previamente definido y respetando un presupuesto. En el lenguaje cotidiano, la palabra proyecto tambin puede ser utilizada como sinnimo de plan, programa e idea. Un proyecto consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles. Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. 1.2 Fases de la administracin de proyectos Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn lograrse los objetivos. En principio surge una idea, que establece la necesidad u oportunidad a partir de la cual se disea el proyecto. Luego, en la etapa de planeacin propiamente dicha, se realiza una valoracin de las opciones y estrategias a seguir, con el objetivo a cumplir como gua. Finalmente llega el momento de la ejecucin y control para verificar los posibles ajustes, una vez finalizada, se realiza la conclusin o evaluacin cuando el proyecto es revisado y se juzgan sus resultados en relacin a los objetivos planteados.

Las cinco fases de la administracin de proyectos son: 1. Inicio 2. Planeacin 3. Ejecucin 4. Control 5. Conclusin Fase 1: Inicio Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo. Determinar lo que el proyecto debe lograr. Definir la meta global del proyecto. Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados. Precisar el alcance general del proyecto. Seleccionar los miembros iniciales del equipo. Fase 2: Planeacin Perfeccionamiento del alcance del proyecto. Listado de tareas y actividades que llevarn al logro de las metas del proyecto. Secuencia de actividades. Desarrollo de un calendario y presupuesto. Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados. Fase 3: Ejecucin Dirigir el equipo. Reunirse con los miembros del equipo. Comunicarse con los terceros involucrados. Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir. Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo). Fase 4: Control Vigilar las desviaciones del plan. Emprender acciones correctivas. Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados. Cambiar los calendarios del proyecto. Adaptar los niveles de recursos. Cambiar el alcance del proyecto. Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes. Fase 5: Conclusin Reconocimiento de logros y resultados. Cierre de las operaciones y dispersin del equipo. Aprendizaje de la experiencia del proyecto. Revisin del proceso y resultados. Redaccin del informe final.

1.3 Definicin de actividades En cualquier proyecto la especificacin de las actividades es muy importante y hay que distinguir en ellos tres momentos vitales: un antes, un durante y un despus. Antes: Corresponde a las actuaciones previas a la ejecucin y que se pueden resumir en tres pasos: 1. La idea: En ella se plasman las lneas maestras de lo que pretendemos hacer. Es conveniente concretar la idea en un guin en donde se resuma el proyecto y que detalle: a. Le denominacin. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgacin y publicidad. b. Fundamentacin. El porqu de esta actividad, que pretendemos conseguir. c. Descripcin. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y sencilla. d. Los objetivos tanto generales como especficos. e. El tiempo.- Duracin de todo el proyecto. f. Las lneas generales de actuacin. g. Lugar o lugares donde se desarrollar. h. Estructura de apoyo. El equipo humano, la logstica, la comunicacin. i. Los destinatarios de la actividad. j. El presupuesto. Cuantificacin econmica de los gastos y los ingresos previstos. 2. Viabilidad: A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como materiales de los que se dispone y que sern necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible. 3. Planificacin. Asegurada la viabilidad, se efectuar una programacin detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los siguientes aspectos: a. Programacin de actividades. b. Comunicacin, divulgacin de las mismas de manera que llegue a sus destinatarios. c. Recursos materiales para su realizacin. d. Financiamiento. Como se har frente a los gastos que se generen. e. Presupuesto. Durante: Corresponde a la ejecucin de la actividad propiamente dicha. Se divide tambin en tres etapas: 1. Pre-actividad. Se trata de la puesta a punto, de concretar todos los trmites necesarios, preparacin logstica, divulgacin y publicidad, coordinacin de las personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para el gran momento. 2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realizacin de las actividades. 3. La Post-Actividad. Ser el momento inmediatamente posterior a la actividad, servir para cerrarla y conseguir la informacin necesaria para hacer la memoria.

Despus: Corresponde al perodo en que se recoge toda la informacin disponible y se evala la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizar el proyecto y se elaborar la memoria del mismo. a) La evaluacin. Con la evaluacin se pretende conocer hasta que punto se han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de la organizacin y los procedimientos seguidos. b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el procedimiento seguido para la ejecucin de la actividad, tanto a nivel metodolgico como de organizacin; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluacin tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoracin final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotogrfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc. 1.4 Estimacin de tiempo, costo y recursos La estimacin del tiempo: forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la Administracin de Proyectos. La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 1. Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. 2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. 3. Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. 4. Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma. 5. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto. Estimacin de costos: es una evaluacin cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costos de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o una reserva para contingencias de coste. A continuacin se bosquejan las principales tcnicas utilizadas para la estimacin de costos: 1. Estimacin por analoga.- La estimacin de costes por analoga implica usar el costo real de proyectos anteriores similares como base para estimar el costo del proyecto actual. La estimacin de costes por analoga se utiliza frecuentemente para la estimacin de costos cuando la cantidad de informacin detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimacin de costos por analoga utiliza el juicio de expertos. La estimacin de costos por analoga es, en general, menos costosa que otras tcnicas, pero generalmente tambin es menos exacta. Es ms fiable cuando los proyectos

anteriores son similares de hecho y no slo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. 2. Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos.- La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de costos unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costos de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un mtodo de obtener las tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas estndar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costos. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrn que estimarse. 3. Estimacin Ascendente Esta tcnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel ms bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o acumula en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento. El coste y la exactitud de la estimacin de costes ascendente en general est motivada por el tamao y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma. 4. Estimacin Paramtrica La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacin de costes para un recurso de la actividad del cronograma. Esta tcnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, as como tambin de la cantidad subyacente de recursos y la informacin de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histrico por unidad, a fin de obtener el coste estimado. 5. Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimacin de costes, las hojas de clculo computarizadas, y las herramientas de simulacin y estadsticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacin de costes. Dichas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costes y, por consiguiente, facilitar la consideracin rpida de las diversas alternativas de estimacin de costos. 6. Anlisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros mtodos de estimacin de costes se incluyen el anlisis de propuestas para licitaciones y un anlisis de lo que debera costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podr demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimacin de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un coste que respalde el costo total final del proyecto. El resultado final de la estimacin de costos es conocido como Presupuesto del Proyecto. La preparacin del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del

cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una lnea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacin de trabajo. Estimacin de recursos y costos: es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximacin al costo total y plazos del desarrollo del sistema. Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica y determinacin para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos. 1.5 Relaciones de procedencia Determinar relaciones de precedencia entre las actividades. Existen relaciones de precedencia debidas a restricciones: a) Fsicas o tecnolgicas. b) Seguridad de personal y equipo utilizado. c) Limitaciones de recursos. d) Polticas administrativas. Al determinar las relaciones de precedencia de las actividades, se debe dar respuesta a las siguientes preguntas: Qu actividades no dependen de otras ?, se pueden realizar inmediatamente?, qu actividades van al final del proyecto?, qu actividades pueden efectuarse simultneamente? Ejemplo: Los requisitos de las actividades necesarias para preparar limonada son los siguientes:

Para llevar a cabo la actividad F ya no es necesario poner como requisito a las actividades A, B y C, ya que estas actividades estn implcitas en D y E. Por ejemplo, A es requisito de E, que a su vez es requisito de F. 1.6 Relaciones secuenciales Un sistema secuencial est definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados. Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una determinado

sistema (ya sea elctrico, mecnico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el de un trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre de Controladores de Automatizacin Programables (PAC). Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes objetivos: 1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos. 2. Ser eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos bruscos e irreales. Necesidades de la supervisin de procesos Limitaciones de la visualizacin de los sistemas de adquisicin y control. Control vs Monitorizacin Control software. Cierre de lazo de control. Recoger, almacenar y visualizar informacin. Minera de datos. Los problemas considerados en la ingeniera de los sistemas de control, bsicamente se tratan mediante dos pasos fundamentales como son: 1. El anlisis: En el anlisis se investiga las caractersticas de un sistema existente. Mientras que en el diseo se escogen los componentes para crear un sistema de control que posteriormente ejecute una tarea particular. Existen dos mtodos de diseo: 2. El diseo. a) Diseo por anlisis: modifica las caractersticas de un sistema existente o de un modelo estndar del sistema. b) Diseo por sntesis: se define la forma del sistema a partir de sus especificaciones. La representacin de los problemas en los sistemas de control se lleva a cabo mediante tres representaciones bsicas o modelos: Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras relaciones matemticas. Diagramas en bloque. Grficas en flujo de anlisis. 1.7 Representacin de un proyecto mediante grafica de Gantt Existen dos herramientas muy tiles para representar grficamente un proyecto son: Grfica de Barras o Grfica de Gantt. Representacin por medio de redes. GRAFICA DE GANTT.- esta grfica muestra la relacin entre las actividades a lo largo del tiempo. La metodologa para construir una grfica de Gantt es la siguiente: 1. Listar en el eje vertical todas las actividades de que consta el proyecto. No se deben empalmar dos actividades en un mismo valor de la ordenada. 2. En el eje horizontal se representan las unidades de tiempo adecuadas. Se pretende que este eje abarque la duracin total del proyecto. 3. Se selecciona una actividad cuyos requisitos ya estn dibujados en la grfica (al inicio, cualquier actividad sin requisitos), y se representa mediante una barra o lnea en la grfica, respetando lo siguiente: a).- Se coloca a la altura correspondiente en el eje vertical. b).- La longitud depender de la duracin de la misma. c).- La barra comienza donde termina el ltimo de sus requisitos.

4. Se repite el paso 3 hasta que todas las actividades estn representadas. El fin del proyecto ocurrir en el punto de terminacin de la actividad que termina al ltimo. Ejemplo: retomando el ejemplo de la preparacin de limonada, tenemos:

Grficamente:

2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED 2.1 Elementos de una red Otra forma de representar un proyecto es a travs de una red. Una red consiste en un conjunto de crculos o nodos, unidos por una serie de flechas, que indican la precedencia de las actividades, es decir, el orden en que deben ejecutarse. Existen dos tipos de redes: 1. Redes con actividades en las flechas. 2. Redes con actividades en los nodos. 2.2 Elaboracin de una red con actividades en los nodos y con actividades en las flechas En este tipo de redes, las actividades se representan en las flechas, y los nodos indican el inicio y trmino de la actividad o flecha. En la parte superior de cada nodo se anota el nmero de nodo de que se trate, y sobre cada flecha se anota el nombre de la actividad correspondiente. En el recuadro que se encuentra debajo de cada flecha o actividad, se anota el tiempo ( t ) de duracin de dicha actividad, como se muestra en la siguiente figura:

Reglas para construir una red con actividades en las flechas. a. Cada actividad debe ser representada por una y solo una flecha.

b. La direccin y tamao de las flechas solo indican relaciones de precedencia. c. Dos nodos pueden estar unidos entre s por una actividad como mximo. d. Una red debe tener un solo nodo inicial y un solo nodo final, aunque tenga o no varios nodos intermedios.

Ejemplo: para el proyecto de la preparacin de limonada visto anteriormente, la red con actividades en las flechas es:

Las flechas punteadas indican actividades B ficticias, y se utilizan para seguir las reglas 3 de construccin de redes, pero su duracin es cero. Sin embargo, se recomienda usar la menor cantidad posible de ellas. REDES CON ACTIVIDADES EN LOS NODOS. En este segundo tipo de redes, las actividades se representan en los nodos, y las flechas indican la precedencia de las actividades (nodos). Cada nodo se divide en seis partes; en la parte superior se anota el nombre de la actividad de que se trate, y en la parte inferior se registra el tiempo ( t ) de duracin de dicha actividad. Los cuatro espacios restantes se utilizan para registrar en ellos la siguiente informacin: TPI, que es el Tiempo Primero de Inicio, es decir, lo ms pronto que se puede iniciar la actividad. TPT, que es el Tiempo Primero de Terminacin, es decir, lo ms pronto que se puede terminar la actividad. TUI, que es el Tiempo Ultimo de Inicio, es decir, lo ms tarde que se puede iniciar la actividad. TUT, que es el Tiempo Ultimo de Terminacin, es decir, lo ms tarde que se puede terminar la actividad.

Reglas para construir una red con actividades en los nodos. a. Cada actividad est representada por uno y solo un nodo. b. Cada flecha representa nicamente relaciones de precedencia, por lo que su direccin y tamao no tienen significado. c. Toda red consta de un solo nodo inicial y un solo nodo final, y varios nodos intermedios. d. Para efectos de construccin de la red, se pueden utilizar nodos o actividades ficticias, pero su duracin ser cero. Sin embargo, se recomienda utilizar la menor cantidad posible de nodos ficticios. Ejemplo: para el proyecto de la preparacin de limonada visto anteriormente, la red con actividades en los nodos es:

En esta red se utiliza un nodo o actividad ficticia inicial, llamado alfa, cuya duracin es cero, por lo que no afecta la duracin del proyecto, pero sirve para cumplir con las reglas de construccin de redes. 2.3 clculo del camino crtico En una red, el camino crtico o ruta crtica est formada por todas aquellas actividades cuya holgura es cero (actividades crticas). Esto significa que el retraso en el inicio de cualquiera de las actividades crticas, retrasar invariablemente la fecha de terminacin del proyecto. Por lo anterior, es sumamente importante cuidar que dichas actividades no se retrasen, si no se desea que el proyecto se alargue en duracin. Clculo de la ruta crtica para Redes con Actividades en las Flechas ( RAF ).

A fin de determinar la ruta crtica de una RAF, se utilizar la siguiente nomenclatura: t (i,j) Duracin de la actividad que est entre los nodos i y j. TPI(i) Tiempo Primero de Inicio de la actividad que sale del nodo i. TUI(i) Tiempo Ultimo de Inicio de la actividad que sale del nodo i. TPT(j) Tiempo Primero de Terminacin de la actividad que llega al nodo j. TUT(j) Tiempo Ultimo de Terminacin de la actividad que llega al nodo j. HT(i,j) Holgura total de la actividad que est entre los nodos i y j, sin que se retrase la duracin total del proyecto. HL(i,j) Holgura libre de la actividad que est entre los nodos i y j, sin que se retrase el inicio de ninguna otra actividad.

El procedimiento para el clculo de la ruta crtica en RAF consta de dos fases. a).- Fase hacia delante: en esta fase se calculan los tiempos primeros. Si n = 1 es el nodo inicial: 1. Hacer TPI(1) = 0. 2. Encontrar un nodo tal que todas las flechas que lleguen a l provengan de nodos que ya tengan definido el TPI (siempre se podr encontrar al menos un nodo que cumpla esta condicin, si la red est bien construida). 3. Para el nodo encontrado en el paso 2 (llmese nodo r), calcular:

Donde

significa para todas las actividades que vayan del nodo i al nodo r.

4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta encontrar TPI(i) para todos los nodos de la red. b).- Fase hacia atrs: en esta fase se calculan los tiempos ltimos. 1. Hacer TPT(j) = TUT(j) . 2. Encontrar un nodo tal que todas las flechas que salgan de l lleguen a nodos que ya tengan definido su TUT 3. Para el nodo seleccionado en el paso 2 (llmese nodo r), calcular:

4. Repetir los pasos 2 y 3 hasta encontrar TPT(i) para todos los nodos de la red. 5. La holgura total (HT) y la holgura libre (HL), respectivamente, se calculan de la siguiente forma:

El clculo de la ruta crtica, as como la duracin del proyecto de preparacin de limonada mencionado anteriormente, se muestra a continuacin:

La ruta crtica est formada por las actividades C E F (flechas ms gruesas), que son las que no tienen holgura, como se muestra en los siguientes clculos:

Otro ejemplo:

La red para este ejemplo es:

2.4 Diagrama PERT Cuando no se conoce con certeza la duracin de las actividades (por factores como el clima, por ejemplo), se puede recurrir al mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique), el cual permite manejar incertidumbre en la duracin de las actividades. Este mtodo requiere de tres estimaciones para cada actividad: a (i, j) = duracin optimista de la actividad que est entre los nodos i y j (lo mejor en tiempo de duracin). b (i, j) = duracin pesimista de la actividad que est entre los nodos i y j (lo peor en tiempo de duracin, sin incluir desastres como terremotos, inundaciones, etc.). m (i, j) = duracin ms probable de la actividad entre los nodos i y j (media de duracin). En este mtodo, se debe cumplir la siguiente condicin:

Una vez hechas las estimaciones anteriores (estimaciones hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como lo que hay que hacer en cada una de ellas), se estiman la media y la varianza de las duraciones de cada una de las actividades, de acuerdo a las siguientes frmulas:

Utilizando los valores de la media (i, j) y la varianza (i, j) , los clculos para encontrar la ruta crtica se llevan a cabo de la misma forma que para el caso bajo certidumbre. Ejemplo: Calcular la duracin del siguiente proyecto, as como la ruta crtica:

La ruta crtica est formada por las actividades B, D, y F. Cabe hacer la aclaracin de que las duraciones de cada actividad son valores esperados de una variable aleatoria, y no datos conocidos. Por lo tanto:

La duracin esperada del proyecto es: Varianza del proyecto: suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica, por lo tanto:

Generalmente, se supone que la duracin del proyecto total ( T ) sigue una funcin de distribucin de probabilidad normal, es decir:

Entonces, la probabilidad de que el proyecto dure ms de 10 das es:

En general, la probabilidad de que el proyecto dure ms de TMAS das est dada por:

La probabilidad de que el proyecto dure 8 das o menos es:

En general, la probabilidad de que el proyecto dure menos de TMENOS das est dada por:

3. RELACIONES COSTO-TIEMPO 3.1 Comprensin de una red Para poder comprimir una red, se procede como sigue: 1. Se dibuja una red que servir de base de compresin y en cada actividad se anota el nmero de identificacin la pendiente, el tiempo estndar y el tiempo ptimo. 2. El segundo paso de la compresin consiste en aplicar el mtodo de Maximin que significa el mximo de los mnimos, para ello se divide el proyecto en todos los cambios posibles desde el evento inicial del proyecto hasta el evento final del mismo, sin excepciones y se acumulan los tiempos ptimos de las actividades componentes de cada camino. 3. Se inicia la construccin de la red con el camino crtico a tiempo ptimo. Este camino puede ser diferente, como en el presente caso, del camino crtico a tiempo estndar. En la red comprimida se indican las actividades con el nmero de identificacin, el incremento total sufrido en el costo por la compresin del tiempo programado ejecucin e, recordando que todas las actividades de serie se ejecutarn a tiempo ptimo. 4. El ltimo paso para la compresin del proyecto es el de planear la compresin de cada proceso. 3.2 Conceptos de costo contra tiempo En las Dimensiones de la Administracin del Ciclo de Vida, existen variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas pueden ser ms apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la administracin del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genricas y Crticas. Las mejores estimaciones generalmente se obtendrn de las personas que supervisarn el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son Tiempo, Costo y Realizacin. LOS COSTOS se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas del proyecto. Uno deseara evaluar o estimar de vez en cuando los costos en trminos de erogaciones parciales, y algunas veces en trminos de las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas. La determinacin de los costos puede hacerse conforme a dos criterios: histricos y precalculados. Los primeros representan el valor de los costos segn la experiencia pasada y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la ejecucin de las actividades, los costos pre calculados pueden ser estimados o estndares.

En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se presentan los costos pre calculados, a base de estimaciones y en la contabilidad fiscal, los costos histricos. Esto a su vez, sirven para estimar costos pre calculados del periodo siguiente. En general el mtodo de presupuesto por programas lo que se determinan son los costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de la mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los costos se identifica en cada resultado que se est alcanzando, sin considerar el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos. Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la tcnica de presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente: a) costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios utilizados en todas las actividades que comprende el programa. b) el costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto. c) el costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos en cada actividad. d) el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de trabajo o resultado. e) el costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos es dado por la clasificacin segn el objeto del gasto. En este presupuesto de de operacin se establecern metas mas flexibles de costo en relacin al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado. Existen tres tipos de costos: COSTO DIRECTO: se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta etc. COSTO INDIRECTO: son los gastos que deben atenderse para la ejecucin de un proyecto que no tiene vinculacin directa con la realizacin de cada actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos tpicos los de direccin y supervisin. COSTOS CIRCUNSTANCIALES: corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la expresin mas clara y simple de este costo son las multas. EL TIEMPO se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aqu se responden cuestiones como Esta siguiendo el proyecto el programa?, Cuantos das debe tomar?. Cabe mencionar que el costo y el tiempo estn ntimamente relacionados ya que el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo. 3.3 Metodo SAM Se refiere al mtodo aproximado de Siemens para determinar costos contra tiempo y es herramienta para la toma de decisiones en administracin de proyectos y se ensea en las carreras de ing. civil e industrial. Metodologa SAM Uno de las bases de nuestra existencia es la comunicacin, sin ella estaramos aislados del mundo que nos rodea, y gracias a ella podemos transmitir nuestros pensamientos, al mismo tiempo que recibimos anloga respuesta de nuestro entorno. El mtodo SAM (Scanning Analysis Method) consiste en observar personas, productos y situaciones de manera especfica y segn un criterio determinado de antemano. Lo que determina

dicho criterio es una clasificacin universal de todos los componentes observables, pero habitualmente despreciados, de una persona, objeto, o situacin. En otras palabras, la observacin y clasificacin de lo que nos rodea nos permitir sintonizar mejor con nuestro entorno al tener identificados todos los elementos que lo componen. La tcnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona su aplicacin despus de haber adquirido un poco de prctica. En sntesis, el SAM consiste en: Observar y detectar los detalles de una persona, producto o situacin Clasificarlos segn el criterio SAM Interpretar esta clasificacin, que nos conduce a Conocer y sentir la situacin con el fin de Adoptar la estrategia mas adecuada para adaptarse mejor a ella El mtodo SAM clasifica los detalles observables de una persona, situacin o producto en 4 familias, que llamaremos Universos: Desarrollo, Seguridad, Tensin y Realizacin. Sus tendencias hacia una situacin suelen ser del siguiente tipo: Desarrollo Seguridad Tensin Realizacin estimulante prudente embarazosa relajante activa familiar tensa adecuada Sus tendencias hacia un producto suelen ser del siguiente tipo: Desarrollo Seguridad Tensin Realizacin moderno seguro obsoleto serio vistoso experimentado mal acabado sencillo Sus tendencias hacia una persona suelen ser del siguiente tipo: Desarrollo Seguridad Tensin Realizacin emprendedor disciplinado dominante integro innovador organizado conflictivo adaptable Lo que el mtodo SAM descubre es que las personas se comunican entre ellas nicamente bajo ciertas condiciones de compatibilidad. Del mismo modo, un producto lanzado al mercado ser mejor aceptado bajo estas mismas condiciones de compatibilidad. En resumen, tanto una persona como un producto/servicio o una situacin tienen una sintona que establece una compatibilidad entre ellos permitiendo una mejor comunicacin y comprensin. 3.4 Mtodo de reduccin por ciclos En este primer mtodo el objetivo es encontrar la duracin ptima del proyecto, aunque tambin se utilizar para encontrar la duracin mnima posible al mejor costo. Considere el proyecto de la tabla 3.1, cuya red de actividades se muestra en la figura 3.2

La ltima columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal. Por ejemplo para la actividad B se tiene. CRMB = $ 520 - $ 280 = $ 240 = $ 120/da 7 - 5 2 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duracin normal de 16 das se muestra en la figura 3.2. Los costos indirectos varan linealmente con la duracin y para este ejemplo son de $100 por da. El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crtica. Ahora habremos de responder a las preguntas: a) Cul sera la duracin mnima del proyecto? b) Cul es la duracin ptima del proyecto?

La primera pregunta puede ser respondida rpidamente utilizando informacin de duraciones mnimas de la tabla 3.1.

Por lo tanto, la duracin mnima del proyecto sera la mxima de las mnimas duraciones de las rutas, es decir ____ das. Para proyectos ms complejos es recomendable obtener el tiempo de duracin del proyecto de la manera usual vista en el captulo anterior. Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condicin de optimalidad. La duracin ptima ocurre cuando el costo total del proyecto es mnimo. En este mtodo es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemtica, considerando todos los factores involucrados. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados: Columna 1 CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reduccin de la red. Columna 2 ACTIVIDADES RELEVANTES: Aqu se listan aquellas actividades que al reducirse acortaran la duracin del proyecto. Adems en parntesis se agregan su posible acortamiento (P.A.). Con un asterisco se seala la mejor seleccin en ese ciclo. Columna 3 H.L.s AFECTADAS: Se listan aqu todas las holguras libres que sern afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2. Adems se seala con un asterisco la holgura libre menor. Columna 4 REDUCCIN A EFECTUAR: Se escribe cuanto se reducir(n) la(s) seleccionada(s). Esta cantidad se obtiene del mnimo entre el P.A. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H.L. mnima de la columna 3. Entre parntesis se escribe el costo de efectuar esta reduccin. Columna 5 NUEVA DURACIN: Se refiere a la duracin del proyecto una vez efectuada la reduccin del ciclo actual. Columna 6 COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reduccin efectuada en el ciclo actual.

Columna 7 COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de la duracin del proyecto y el costo indirecto por da. Columna 8 COSTOS TOTALES: La suma de las columnas 6 y 7. Ahora se realizarn los clculos para el primer ciclo de reduccin. Los resultados de este y el resto de los ciclos de reduccin se encuentran resumidos en la tabla 3.2. CICLO No. 1 Como se observa en la figura 3.2 el camino crtico lo forman las actividades A, D y G. Estas son las actividades relevantes. Observando en la tabla 3.1 su posible acortamiento (duracin actual menos duracin mnima) es de ___, ___ y ___ respectivamente con costos de reduccin marginal de ____, ___ y ___ respectivamente. Como el criterio de seleccin es mnimo costo de reduccin marginal se escoge la actividad ___ para ser reducida en ___ o ___ das. Las holguras libres que van a modificarse a consecuencia de un acortamiento de la actividad ___ sera ___ (__), ___ (__), ___ (__) y ___ (__); indicando entre parntesis el valor de la holgura libre antes de la reduccin. La menor holgura libre se seala con asterisco. Este valor junto con el posible acortamiento de la actividad seleccionada (__) determina el acortamiento a efectuar en el primer ciclo. La reduccin ser de ___ das a un costo de reduccin total de ___. La nueva duracin ser de ___ das y la red de actividades se modifica quedando como en la figura 3.3. Note que ahora se tienen tres caminos crticos. Los costos directos se elevan en ____, de ____ a ____ y los indirectos se reducen de ____ a ____ obtenindose una reduccin de ___ en los costos totales.

CICLO No. 2

Para disminuir la duracin del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3.3 y determinar qu actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. Como ahora la reduccin debe ser hecha en tres rutas simultneamente, esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duracin de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sera una alternativa factible porque ya se encuentra en su duracin mnima. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo por da asociado a reducir G y F es de 60+140=200. Las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duracin de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sera una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duracin mnima. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo de reduccin marginal sera de 100+120=220. Siendo el costo de G y F menor, se seleccionan para reducirse uno o dos das. Las holguras libres afectadas sera solamente H(8) como puede observarse en la figura 3.3. Tomando esto en cuenta as como, el posible acortamiento de G y F se efectuar una reduccin se efectuar una reduccin de 2 das a su costo total por reduccin de 400. La nueva red de actividades se muestra en la figura 3.4 en donde se nota que la duracin es ahora de 12 das. Las rutas crticas siguen siendo las mismas para el prximo ciclo. El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200, lo que nos da un aumento en el costo total de 200, siendo su nuevo valor 3080. Esta ltima reduccin no produjo beneficios econmicos. Si solo se deseara encontrar la duracin del proyecto que minimiza los costos totales, en este caso 14 das, el proceso terminara en este ciclo. Sin embargo, estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reduccin ms inteligente. CICLO No. 3 Examinada la figura 3.4 vemos que la nica forma de reducir nuevamente la duracin de proyecto sera acortando las actividades A y B en un da, que es menor que cualquiera de las holguras libres. Esta ltima reduccin se lleva a cabo haciendo la nueva duracin del proyecto igual a once das como se muestra en la figura 3.5. Despus de esta reduccin ya no es posible acortar ms el proyecto. Aunque an existen algunas actividades que se podran reducir estas no tendran efecto sobre la duracin del proyecto al reducrseles. Note que los costos totales aumentaron nuevamente. Este costo es el mnimo para realizar el proyecto en once das. Como resumen observe la figura 3.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto.

4. NIVELACION Y ASIGNACION DE RECURSOS (ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS) 4.1 Asignacin de los recursos Mtodo de SHAFFER Mediante este mtodo es posible modificar la programacin original de un proyecto, cuando esta excede la cantidad de recursos disponibles. El mtodo consiste en modificar la secuencia de las actividades en forma tal que se respeten las disponibilidades y se minimicen los posibles incrementos en la duracin del proyecto obtenida del programa original.

Para su aplicacin se requiere la red de actividades original del proyecto empleando preferentemente el formato RAN, la duracin y la cantidad de recursos que emplea cada actividad y el mximo nivel disponible de cada recurso. El mtodo Shaffer proporciona una nueva red de actividades que en ningn momento viola la mxima disponibilidad de los recursos. Se tratara de ilustrar el mtodo Shaffer mediante un ejemplo que utiliza solo dos recursos, tornos y fresadoras, el procedimiento es similar que cuando tienen ms tipos de recursos.

En la tabla 5.6 se muestran los datos del proyecto Actividad Requisitos Duracin (Das) 2 4 1 3 5 2 Recursos Tornos 1 2 1 1 2 1 3 Necesarios Fresadoras 3 2 3 2 3 2 5

A ---B ---C ---D A E B, C F C Mxima Cantidad Disponible

Con los datos de la tabla 5.6 se elabora la red de actividades usando RAN y grafica de Gantt con los recursos necesarios por da. Ver Fig. 5.8 y 5.9

A
0 2

D
2 5

F
INICI

C
0 4

FIN
E 4 4 9

B 0 0 4 4

Fig. 5.6 Red de actividades

RUTA CRITICA ACTV. A B C D E F TORNOS 4 (3) FRESADORAS (5) 8 4 7 4 6 3 4 3 5 2 3 1 --------------2 -----------------------------------------------------------------------------2 3 --------------2 3 2 3 --------------3 4 5 6 7 8 9

Fig. 5.9 En la grfica de Gantt se puede apreciar que hasta el da 4 la cantidad de recursos necesarios excede a los disponibles, por lo cual se debe aplicar el mtodo a fin de balancear los recursos de acuerdo a su disponibilidad. En la grfica de Gantt se inspecciona por periodos de tiempo, en este caso el da a da hasta que el conflicto de los recursos sea encontrado. De las actividades que se causan el conflicto en el da correspondiente, dos de ellas deben ser secuenciadas, precisamente aquellas que producen un mnimo incremento en la duracin total del proyecto. Del conjunto de actividades en conflicto se deber secuenciar a X como requisito de Y en donde: X= Actividad con mnimo TPT (Tiempo Primero de Terminacin). Y= Actividad con mximo TUI (Tiempo Ultimo de Inicio). Al hacer esto, la red de actividades se modifica y se prosigue de la misma manera hasta eliminar todos los conflictos. En el caso del ejemplo en el da 1 aparece el primer conflicto porque la cantidad necesaria de recursos excede a la disponible, y las actividades en conflicto son A,B,C, de estas segn la red de actividades de la fig. 5.8 el mnimo TPT=2 corresponde a la actividad C y el mximo TUI=4 corresponde a la actividad A por lo tanto X=C y Y=A y se debe secuenciar C como requisito de A, modificndose la red de actividades y la grafica de Gabtt Fig. 5.10 y 5.11 con la cual se resuelve el conflicto del da 1.
A
1 3

D
3 6

F
INICI

C
1 1

FIN
E 5 4 9

B 1 0 4 4

RUTA CRITICA Fig. 5.10 DIA ACTV. A B C D E F TORNOS FRESADORAS Fig. 5.11 El segundo conflicto se presenta el da 2 y las actividades en conflicto ahora son A,B y F de los cuales segn la fig. 5.10 el mnimo TPI ed 3 que corresponde a A y F pero el ultimo TUI es 7 que corresponde a F, como no puede secuenciarse a si mismo se escoge a la actividad X=A y B=F y por lo tanto se har como requisito de F. Ver fig. 5.12 y 5.13 3 8 4 7 4 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A
1 3

D
3

F
INICI

C
0

FIN
E 4 4 4 9

B 0 1

RUTA CRITICA Fig. 5.12 DIA ACTV. A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9

D E F TORNOS FRESADORAS Fig. 5.13 El tercer conflicto aparece el da 4 y las actividades involucradas son B,C y F, de las cuales el mnimo TPT=4 y corresponde a B, el mximo TUI=7 y corresponde a F, por lo tanto F ser requisito de B. Despus de ser secuenciado un par de actividades en conflicto aun no se resuelve, se vuelve a aplicar el procedimiento para las actividades que aun sigan en conflicto. En la fig. 5.14 y 5.15 aparece la red y la grafica despus de resolver el tercer conflicto. 3 5 3 5 3 5 4 6

A
1 3

D
3

F
INICI

C
0

FIN
E 4 9

B 0 4

RUTA CRITICA Fig. 5.14 DIA ACTV. A B C D E F TORNOS 3 3 3 3 4 4 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

FRESADORAS

Fig. 5.16 El ltimo conflicto sucede el da 5 en intervienen las actividades D,E, y F. El mnimo TPT=6 que tiene en las actividades D y F y el mximo TUI=7 corresponde a F, por lo tanto como F no puede considerarse en ambas partes se escoge a D como requisito de F. La red final y su grafica de Gantt con los recursos ya balanceados se muestra en las fig. 5.16 y 5.17.

A
1 3

D
3

F
INICI

C
0

FIN
E 4 9

B 0 4

RUTA CRITICA Fig. 5.16 DIA ACTV. A B C D E F TORNOS FRESADORAS Fig. 5.17 Obsrvese que en el ejemplo mostrado no se incremente la duracin del proyecto y se logro un balance. No siempre sucede de este modo, algunas veces para lograr el balance es necesario incrementar la duracin del proyecto. 3 5 3 5 3 5 3 4 3 5 3 5 3 5 3 5 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5. CONTROL DE PROYECTO 5.1 Control Grafico

Graficas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas: a) La grfica de avance b) La grfica de rendimiento La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as: Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin. 5.2 Paquetes computacionales para administracin de proyectos A continuacin se presentan breves descripciones de algunos de los paquetes de programas de computacin para la administracin de proyectos de usos mas generalizados. CA-Sper Project: De computer associates international, Inc, es un paquete muy popular, en particular entre aquellos que administran una red de proyectos en toda la empresa, los que trabajan en un ambiente Unix o Windows y los que necesitan caractersticas avanzadas. El paquete respalda hasta 16000 tareas por proyectos y muchos revisores lo clasifican como excelente para proyectos tanto de gran como de pequea escala .puede crear y consolidar mltiples archivos, proporciona entradas mltiples niveles mediante contrasea para los usuarios de la red, llevan a cabo al anlisis de probabilidad PERT y contiene un algoritmo nivelador de recursos que permite dar preferencia a las tareas de mayor prioridad cuando sea necesario. Su principal debilidad, que se debe solucionar en edicin futura, es su interfaces con el usuario, que no es tan fcil de utilizar como en otros paquetes. Microsoft Project: Es parte de una familia como Microsoft ha capturado una gran parte del mercado para paquetes de programas de computacin para la administracin de proyectos. Su principal punto fuerte es que se parece y se siente exactamente como los otros productos Microsoft (Access, Excel, Power Point y Word), la barra men es idntica y las barras de herramientas a la medida trabajan de la misma forma. Adems el usuario puede mover con facilidad informacin de un lado a otro entre aplicaciones. Por ejemplo, la informacin sobre los costos se pueden mover con facilidad de una tabla de recursos Excel a Microsoft Project y una grafica de gantt en Microsoft Project se puede mover sin problemas a un documento en Word, mediante el procedimiento de arrastrar y dejar caer o vincularlo. Los consejos del da, las tarjetas de indicacin y los nmeros Wizards de ayuda hacen que el paquete sea en extremo fcil de usar. El sistema interactivo de calendarios es muy poderoso a igual que el correo electrnico y los medios de distribucin. Ahora se incluyen el Visual Basic for Applications, permitiendo el uso avanzado hacer a su medida la interfaces o automatizar tareas repetitivas. Las debilidades de

Microsoft Project son su manejo de la ruta crtica (que no es fcil de ver) y su incapacidad de manejar proyectos y subproyectos mltiples tambin como lo hacen otros paquetes. Project Scheduler: Vendido por Scitor Corp., Project Scheduler es un paquete de programa de computacin para la admistracion de proyectos es fcil de usar con base en Windows que gano un premio de seleccin para los editores (Editors, Choice Award) de la revista PC Magazines. Proporciona todas las caractersticas tradicionales de la administracin de proyectos con una interfas grafica bien diseada. Las caractersticas de presentacin de informacin son fuentes as como lo son sus graficas, como la grafica de gantt, que utiliza varios colores para distinguir las tareas criticas, la holgura positiva y la negativa, las tareas terminadas y las que estn en proceso. Los vnculos entre varias tareas se pueden aadir con facilidad en forma graficas, as como las modificaciones a las duraciones de tareas. La fijacin de prioridades para los recursos y los algoritmos para la nivelacin de recursos son muy efectivos, los proyectos mltiples y los de gran escala se manejan con facilidad y los vnculos con base de datos externos son magnficos .algunas debilidades de Project Scheduler son su limitada ayuda y documentacin en lnea, as como sus caractersticas de correo electrnico; sin embargo, estas deben mejorar en ediciones futuras. Sure Trak Project Manager: Sure Trak Project Manager es de primavera Systems, Inc.., que tambin fabrica un paquete de programas de computacin para administracin de proyecto de altos propsitos denominados Project Planner. Sure Trak esta orientado hacia lo visual y proporciona excelentes caractersticas de acercamiento, comprensin, arrastres y colocacin. Sus estructuras estadar por ejemplo, los tamaos de las columnas, las tablas, los colores y las organizaciones de datos son fcilmente modificables y se puede crear con facilidad plantillas a la medida. Sus caractersticas sobre la estructura de divisin del trabajo (EDT) son excelentes y fciles de usar, las actividades repetitivas se pueden manejar con facilidad y lasa graficas de red de las actividades se pueden dividir en secciones, guardarlas en el disco y cargarlas a o otro programa .las debilidades de Sure Trak afecta su ayuda y documentacin en lnea, que debe mejorar en ediciones futuras. Time Line: Time Line , vendido por Symantec Corp. .., es otorgando del premio Editors Choice Award de la revista PC Magazines . Aunque en ocasiones es un poco difcil de usar para los principiantes, time Line es de la primera clase para los gerentes de proyectos experimentados. Sus medios de presentacin de informes son excelentes, as como lo son sus vnculos con la base de datos SQL, sus calendarios, caractersticas de correo electrnico, capacidades de clasificacin, depuracin y manejo de mltiples proyectos tambin estn bien diseadas. Adems, contienen una caracterstica denominada Co_Pilot, que es un medio efectivo de ayuda de apariciones inesperada. La interface con el usuario es bueno y bastante fcil de usar, sin embargo, muchos revisores creen que Time Line es mas apropiado para grandes programa de y/o mltiples proyectos y no es fcil su uso para principiantes como algunos de los otros paquetes. High- End Project Management Software: Cuando los paquetes de programas de computacin basados en computadoras personales que se vieron antes no tenan el poder para manejar proyectos a gran escala o de toda la empresa , se debe tomar en cuenta paquetes de programa de

administracin de proyectos de alto fin, estos sistemas que incluyen Artemio de Lucas Management Systems. Open Plan de Welcom Software Technology, Project Planner de Primavera y Project/2 de PSDI puede compartir informacin de una ambiente de base de datos distribuidos ; manejar con facilidad mltiples proyectos ; proporciona vnculos con otros sistemas de informacin de negocios , como sistemas de contabilidad , compras, adquisicin y con frecuencia contienen algoritmos altamente sofisticados para la programacin y asignacin de recursos. Estos sistemas tienen un costo que va desde varios miles de dlares hasta 75,000 dlares, pero se espera una disminucin en el precio de estos sistemas y que contienen aumentando el poder de los sistemas basados en computadoras.