MASTER EN DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Tema:

COACHING

Profesor: Doctor Eugenio Gimeno B.

MDRH Prof. E. Gimeno: Coaching- egimeno@eae.es

COACHING Y PERCEPCIN (Profundizando la Percepcin: Percibiendo con el ser total, y haciendo coaching con uno mismo y los dems) El desafo es analizar cmo la percepcin y nuestra actitud ante ella afecta nuestros pensamientos, conductas y acciones. Tambin revisar LAS ESTRATEGIAS y los mtodos que utilizamos para establecer y lograr nuestros objetivos. En general , cuando tenemos problemas para lograr nuestras metas nos hacemos las siguientes preguntas: 1. Qu est mal? 2. Por qu tengo este problema? 3. De qu manera me limita y qu puedo hacer? 4. Cmo este problema me detiene para hacer lo que yo quiero? 5. De quin es la culpa de que tengamos este problema? 6. Cul es el peor momento en el cual has experimentado este problema? 7. Por cunto tiempo lo he tenido? Estas preguntas tienden a guiarnos a considerar a quin culpar, qu est mal y nos separa de lograr la meta o el objetivo. Preguntas alternativas para lograr una correcta formulacin de objetivos en el coaching: 1. Qu es lo que quiero, realmente?. Asegurando la definicin en trminos positivos. Pensar ms en lo QUE UNO QUIERE que en lo que no quiere. 2. Qu ver y oir cuando haya logrado el objetivo?. Describir el objetivo con todos los detalles sensoriales, es decir, con todos los detalles de vista, odo, tacto, gusto y olfato. 3. Puede ser iniciado y mantenido bajo mi responsabilidad?. Cualquier objetivo debera ser iniciado, mantenido y promovido por uno mismo, el objetivo escogido debera reflejar cosas en las que puedas influir personalmente.

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4. Tiene el objetivo la dimensin adecuada?. Si es muy grande, pregntate Qu es lo que me impide alcanzarlo? y convierte los problemas en pequeos objetivos, hazlos lo bastante pequeos y alcanzables. Si es muy pequeo para motivarte, pregntate, Es parte de un objetivo superior?. Por qu es importante para mi lograr este objetivo? 5. Cmo sabr cuando logr el objetivo?Cul es la evidencia? Piensa en la evidencia de base sensorial que te permitir saber que has logrado lo que queras. 6. Dnde, cundo, con quin lo quiero? En que contexto? Imagnate el objetivo de la manera ms especifica posible. Una vez identificado el contexto, pregntate Es ecolgico el contexto escogido. Est basado en informacin sensorial? 7. Cmo el objetivo escogido afectar mis actividades y las actividades de otros? Qu ganar o perder ? Qu ganarn o perdern otros?. Sopesa las consecuencias en tu vida y en tus relaciones si consiguieras tu objetivo. Considera los sentimientos de duda que comiencen con un "si, pero. Qu consideraciones representan estos sentimientos de duda? Cmo podras cambiar tus objetivos para tenerlos en cuenta? 8. Qu te detiene de lograr el objetivo deseado ahora?.

Identifica las creencias limitantes. Esta informacin tiene que estar basada en informacin y descripta sensorialmente. 9. Qu recursos tengo ya, para obtener mi objetivo? Qu recursos necesitas con el fin de lograr tu objetivo? 10. Cmo puedo empezar a lograr mi objetivo y cmo puedo mantenerlo? Luego de estas preguntas el paso ms importante es actuar. Toda jornada comienza con el primer paso. Resumiendo: Los OBJETIVOS se formulan de manera POSITIVA, ESPECFICA, que DEPENDAN DE UNO MISMO, y sean ECOLGICOS (en armona con el entorno).

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La diferencia entre usar la primera serie de preguntas y la ltima serie, altera el cmo te sientes, cmo cambia la direccin de tu mente hacia la solucin del problema, y cmo te inspira. Condiciones para la FORMULACIN DE OBJETIVOS

1. El objetivo est redactado en TRMINOS POSITIVOS. Es decir, lo que la persona quiere, en oposicin a lo que no quiere. Preguntas: Qu es lo que Ud. quiere? Qu es posible lograr? Es ilgico ir en busca de lo que no se quiere. "No quiero sentirme ansioso en mi trabajo", "Quisiera no ser tan crtico conmigo mismo", "Quiero ser menos dura con mis empleados", "Quiero dejar de fumar", " Quiero perder peso"

El primer desafo es descubrir qu es lo que s quiere en lugar de lo que no quiere. El tipo de preguntas que ayudan a revertir un objetivo formulado en trminos negativos son: Si no estuvieras ansioso..., cmo te sentiras en cambio?. O bien, Cmo te gustara tratarte a vos mismo, en lugar de ser crtico? 2. El objetivo es DEMOSTRABLE en experiencias sensoriales Preguntas: Cmo te vas a dar cuenta cuando hayas logrado este objetivo? Cul es el criterio de realizacin? La nica manera de que resulte til formular un objetivo es si la persona es capaz de percibir y evaluar el progreso que va realizando hacia el logro. Identificar y definir las demostraciones del estado-deseado es tan beneficioso para el que lo formula como para su coach. De esa manera tendr las referencias explcitas para evaluar su progreso y el modo de generar autoconfianza, la base de la motivacin permanente.

El tipo de preguntas que ayudan a definir esas demostraciones son: Cul sera una prueba, aqu y ahora, de que si puedes realizar el objetivo que

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deseas? Cmo se demostrara que has logrado (o ests logrando) tu objetivo cuando ests con tu jefe, tus hijos, en la oficina, etc. 3. El objetivo puede ser INICIADO Y MANTENIDO por la persona que lo desea. Preguntas: Qu es lo que vas a hacer especficamente para realizar este objetivo? Uno de los aspectos ms importantes en el logro de objetivos es colocar el centro del control en la persona. Si una persona expresa: Quiero que mi jefe deje de ignorarme" su objetivo estara mal formulado (Es negativo y no depende de l). Las preguntas que orientan hacia una correcta formulacin son: A. Qu estara haciendo tu jefe en lugar de ignorarte? (As se le da una formulacin positiva a este objetivo) B. Ahora sera bueno tener una base sensorial: Cules son, en tu mapa, los elementos que te demostrara que tu jefe te presta atencin? Algunas respuestas podran ser: me preguntara ms sobre mi trabajo, me sonreira al verme, se acercara cuando estoy preocupado, me invitara ms seguido a su oficina para debatir C. Este es el momento de poner el control en manos de la persona: Qu podras hacer (o has hecho, o ests haciendo) para conseguir que tu jefe te pregunte (te sonra, se acerque, te invite) ms seguido? Qu te demostrara que tienes los recursos que necesitas para que tu jefe te preste ms atencin? 4. El objetivo preserva la INTENCIN POSITIVA del comportamiento actual Preguntas: Qu rasgos positivos ests obteniendo de la manera en que haces las cosas hoy? Cmo vas a mantener esos elementos en tu nuevo objetivo? La intencin positiva de comportamientos indeseados queda muy clara en caso de los malos hbitos: fumar, beber, comer de ms, etc. Muchos fumadores lo hacen para calmarse cuando estn nerviosos. Algunos incluso, fuman para respirar profundamente. Si un fumador deja su hbito sin sustituir o encontrar alternativas a esos beneficios, se va a encontrar con muchas dificultades y displacer. Cuando las intenciones positivas no son explicitadas en la formulacin del
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objetivo-deseado, las personas suelen caer en comportamientos sustitutos que tambin son problemticos. Es muy comn que una persona engorde o se ponga agresiva cuando trata de dejar de fumar. Muchas personas con problemas de sobrepeso creen que si adelgazaran y se vieran ms atractivas, tendran dificultades para poner limites al acercamiento del otro sexo. Si la formulacin del estado-deseado no incluye los recursos adecuados para lidiar con tales posibilidades, lo ms probable es que la persona vuelva a engordar rpidamente. Esta condicin para la formulacin de objetivos es prevenir futuros impactos de su resultado para prevenir una "caja de Pandora". Es imprescindible averiguar qu es lo que se perder, adems de lo que se gane, al lograr el objetivo. 5. El objetivo es apropiado al contexto y ECOLGICO Preguntas: Bajo qu condiciones no quisieras implementar este nuevo objetivo? A quin ms o qu ms podra afectar? Muchas personas formulan sus objetivos de manera generalizada, pensando que ese nuevo comportamiento va a ser adecuado en todas partes, todo momento y todas las circunstancias. Cuando, en realidad, el comportamiento actual tambin es adecuado en algunas circunstancias. Veamos el ejemplo: "Quiero ser ms asertivo con mis subordinados cuando no son competentes" Se le puede preguntar: Hay algn caso en que sus subordinados no son competentes y usted no desea ser asertivo? De esta manera el objetivo se especifica y se despoja de cuantificadores universales. La meta de la Formulacin de objetivos no es definir conductas o reemplazar un comportamiento por otro, sino darle a la persona ms opciones vlidas y valiosas. Resumiendo: Un objetivo est bien formulado si cumple con estas condiciones

Es formulado en trminos positivos Es definido y evaluado segn evidencia de base sensorial Es iniciado y mantenido por la persona que desea el objetivo Preserva los beneficios positivos del estado presente Est apropiadamente contextualizado para armonizar con su entorno

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Estrategias para la formulacin de objetivos El diccionario define un objetivo como "el fin hacia el cual es dirigido el esfuerzo o la ambicin" o bien, "la condicin o estado que es obtenido a travs de un curso de accin" Un objetivo es , entonces, el estado deseado de una persona o un grupo. Es la respuesta a la pregunta: Qu es lo que uno o un grupo quiere? Los objetivos son la expresin tangible de los valores. Como tal, son una fuente de motivacin. Pueden estimular poderosos procesos, que movilizan los recursos conscientes, y tambin los inconscientes. Por todo esto es importante desarrollar la capacidad de establecer objetivos apropiados y significativos. Estrategias para definir objetivos Frecuentemente los objetivos se formulan en relacin a un estado o un problema presente. Por ejemplo: una persona puede tener el problema de miedo a hablar en pblico. La manera ms simple (y la ms problemtica) de establecer un objetivo es proponerse la negacin de ese estado. (En el ejemplo: quiero dejar de tener miedo de hablar frente a la gente). A pesar de que es un punto partida, el problema con esta estrategia es que no responde la pregunta "Qu es lo que quieres?". Es una declaracin de lo que la persona NO quiere. Y de esa manera, no es un objetivo en absoluto. De hecho, la formulaciones negativas hacen foco en el estado-problema, ms que en el estado-deseado. Una segunda estrategia, es definir el objetivo como el estado polarrmente opuesto al estado-problema. En el ejemplo del miedo a hablar en pblico, la persona podra decir: quiero sentirme confiada cuando hable frente a un grupo. Esta estrategia ayuda a la persona a enfocar en otro lado que no sea la situacin problemtica. Pero, tambin puede crear polaridades internas y conflictos, porque determina una constante referencia y comparacin con el estado-problema. En palabras de Albert Einstein "No se puede solucionar un problema con el mismo nivel de pensamiento que cre ese problema". Una polaridad es definida como el mismo nivel de pensamiento, pero opuesto.

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Un tercer proceso para establecer objetivos es usar una referencia o modelo externo para definir el estado deseado. En el desarrollo y planeamiento organizacional es conocido como benchmarking (evaluacin comparativa). En el ejemplo de hablar en pblico, la persona podra establecer: Quiero hablar frente a un grupo como lo hara Krisnamurty. Esta estrategia es ms ventajosa que la simple negacin y que la polarizacin. Provee una referencia concreta para comparar y ayuda a dirigir la atencin lejos del estado-problema. Pero, tambin lleva a las personas a tener expectativas inapropiadas o crear incongruencias que provienen de la imitacin. Esto puede traer sensacin de fracaso. Tambin hay un peligro ecolgico, al tratar de aplicar una conducta, que es apropiada en un contexto, a otro contexto en el que esa misma conducta no encaje. Otra estrategia para definir objetivos implica el uso de reglas y principios para definir la estructura del estado-deseado. Respecto al hablar en pblico, podra llevar a este razonamiento: quisiera tener todas las cualidades de maestra para hablar frente a un grupo y stas son: flexibilidad, congruencia, integridad, etc. Este es esencialmente, una aproximacin deductiva. Involucra la manifestacin de principios abstractos ms que situaciones concretas. Mientras que intenta abrir la puerta a mayor flexibilidad de expresin y accin, al estar sostenido por teoras, va a estar condicionado por gran cantidad de generalizaciones, omisiones y distorsiones. Una quinta estrategia es la de establecer un resultado productivo. En lugar de definir respecto a un estado-problema o a un referente externo o a referencias abstractas, un resultado productivo implica expandir ingeniosamente las cualidades existentes. Los objetivos productivos estn caracterizado por la palabra mas. Por ejemplo, en una situacin de hablar en pblico, la persona podra decir: yo quiero ser ms armonioso y creativo para hablar con los dems. Esta estrategia tiene muchas ventajas, pero presupone que la persona est capacitada para identificar las cualidades positivas apropiadas, lo cual puede ser difcil si la persona est luchando contra el estado-problema. Llegamos a una estrategia final para establecer objetivos, y es actuar "como si" hubiera realmente alcanzado el estado deseado. Es ms difcil definir un objetivo mientras uno est an asociado con el estado-problema. De hecho, esto es frecuentemente parte del problema. Cuando uno est estancado en un estado-problema es mucho ms difcil ser creativo y pensar alternativas. Con la estrategia del "como si" uno se desprende del estadoproblema y se mueve en el tiempo hacia el estado-deseado imaginando cmo

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sera si uno ya hubiera alcanzado el estado-deseado. En el ejemplo de hablar en pblico, dira: si hubiera alcanzado mi estado deseado yo hablara en forma armoniosa y creativa ahora mismo. Primera estrategia NEGACIN: esto es lo que no quiero Segunda estrategia POLARIZACIN: quiero lo contrario de lo que hago Tercera estrategia COMPARACIN: quiero hacer las cosas como fulano de tal Cuarta estrategia TEORIZACIN: quiero hacer las cosas como se debe Quinta estrategia PRODUCTIVA: quiero hacer ms w y z Sexta estrategia COMO SI: si hubiera alcanzado mi estado deseado yo sera .... o actuara ...

Las diferentes estrategias para definir objetivos tienen sus ventajas y sus dificultades o desafos. De hecho, en algunos casos es mejor usarlas todas como parte del proceso de definir objetivos. Tomadas en forma conjunta constituyen una secuencia poderosa para explorar y construir objetivos factibles de realizar desde un buen nmero de perspectivas.
Para explorar cada una de ella proponemos el siguiente Ejercicio con un problema que te est preocupando: Identificar el estadoproblema Cul es estado-problema que deseas modificar?

Primera Parte (individual) Mi problema es que yo .......................................................................................... (Define tu objetivo usando cada una de las estrategias) 1.- . Niega tu estado-problema Qu es lo que deseas detener o evitar? Quiero parar de (evitar, dejar de, etc) ................................................................ 2. Identifica la polaridad de tu estado-problema. Cul es el opuesto de tu estado-problema? En cambio, yo quiero ............................................................... 3. Define el estado-deseado respecto de una referencia externa Qu otra persona est capacitada para realizar un estado-deseado similar al que buscas? Yo quiero actuar o ser como ............................................................................

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4. Usa principios para definir la estructura de tu estado-deseado Cules son algunas de las caractersticas importantes que te gustara manifestar en tu estado-deseado (personificadas en el modelo que elegiste en el punto 3) Yo quiero personificar las caractersticas ............................................................ 5. Establece un resultado productivo, extendiendo las cualidades existentes. Qu cualidades, asociadas con tu estado-deseado, que ya tens son las que necesitaras desarrollar o tener ms? Yo quiero ser ms ............................................................................................ 6. Acta "como si". Si ya hubieras alcanzado tu estado-deseado que estaras haciendo diferente, ms o mejor? Si ya hubiera alcanzado mi estado-deseado, yo estara ............................................ Una vez que has definido tu objetivo es importante chequearlo para estar seguro de que es realista, motivante y realizable Segunda Parte (en minigrupo) 1.-comentar a tus interlocutores experiencias de futuro, dando por sentado que ya ha conseguido sus objetivos.

Por ejemplo, No es lo mismo decir "cmo te sentiras si lo lograras?", que decir "cmo te sentirs una vez que lo hayas hecho?". La primera frase indica posibilidad, la segunda frmula implica pasar a la accin

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POSICIONES PRECEPTUALES

Para llegar a conocer a alguien del todo primero debes caminar un kilmetro con sus mocasines (Proverbio de los indios americanos)
En los procesos de percepcin podemos considerar los hechos desde tres lugares, o "posiciones". El resultado obtenido al variar la posicin en la que nos ubicamos cambia completamente el significado de esa interaccin. Hay tres posiciones primarias, desde las cuales pueden ser evaluados los resultados de nuestras interacciones. PRIMERA POSICIN Es la que se hace desde la propia perspectiva (uno mismo). Uno ve, oye y siente por completo la experiencia dentro de la propia piel. Cuando se trata de recuerdos se pueden "revivir" en detalle casi con las mismas emociones, imgenes, sonidos y sensaciones. En otras palabras, uno se encuentra asociado por completo a su experiencia. Es en la que se toma en consideracin nuestro propio punto de vista. Slo podemos evaluar lo que nosotros pensamos, sentimos y hacemos. Estamos metidos en nuestros propios zapatos; nos quedamos fijados a nuestra propia perspectiva. SEGUNDA POSICIN Se trata de percibir desde la perspectiva del otro (los dems); se ve, se oye y se siente como l. Dichos populares como "ponerse en el lugar del otro", "meterse en la piel del otro", "ponerse en los zapatos del otro", describen muy bien esta posicin. Es la posicin de la empata, pues asimila por completo la experiencia ajena como si se la estuviera viviendo en carne propia. Es la que tiene en cuenta el punto de vista del otro u otros involucrados en la interaccin, suponiendo que sabemos qu piensan y sienten. Esta posicin (como es producto de nuestra lectura de la mente y de las emociones del otro) puede llevarnos a distorsionar las suposiciones
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que hacemos. La balanza puede inclinarse a exagerar tanto la mala actuacin como la buena. Creemos sentir y pensar tan mal o tan bien como el otro. Esto nos lleva a subordinar nuestra interaccin a la supuesta accin del otro. TERCERA POSICIN En esta posicin la perspectiva es como la de un "observador no participante" de la experiencia original. Se puede evocar o construir la experiencia viendo y oyendo como si se viera una pelcula con uno mismo, participando de ella en el ambiente y con las personas que estuvieron originalmente. Algunos dichos populares describen bien esta posicin: "ver los toros desde la barrera", "observar lo sucedido como una obra de teatro". En la tercera posicin no se suelen experimentar las sensaciones ni emociones, como en las dos anteriores. Al disociarse la persona se separa de la experiencia emocional y puede observar ms objetivamente. En este caso nos ubicamos en el punto de vista de un observador externo. Esta posicin nos separa de la interaccin, nos ubicamos como espectadores. La ventaja es que nos permite hacer evaluaciones desapasionadas. En esta posicin es ms sencillo darse cuenta de los recursos que necesitamos para cambiar el rumbo de la interaccin en direccin a un resultado deseado. CONSIDERACIONES La posibilidad de percibir una situacin desde estos tres lugares nos da flexibilidad, comprensin, apertura y nos permite contactarnos con los recursos que podran resolver mejor el conflicto. Hay personas que slo perciben, piensan y actan desde s mismas. Se encierran en su propio modelo de mundo. Otras personas se ubican tanto en la posicin del otro que dejan de percibir sus propias necesidades, pensamientos y sentimientos. Las personas que ven todo desde afuera corren el riesgo de comprometerse poco en la interaccin, cosa que puede ser til si en ese nterin buscamos recursos. Pero puede ocurrir que esta posicin se adopte de forma permanente, dando como resultado una persona distante, alejada de todo compromiso. Entrenar el cambio de posicin es ms efectivo cuando, literalmente, cambiamos de lugar. O bien con el lenguaje, cambiando pronombres y verbos.

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La persona habla segn la posicin que est ocupando: cuando est en su lugar habla de "yo" y cuando est en el lugar del otro, habla de "t". Ejercicio: Desde tres lugares en los que hemos anotamos "Uno", "Otro" y "Observador", respectivamente, iremos cambiando de lugar fsico, pensando, sintiendo y hablando en cada uno de esos lugares, externalizando as cada posicin. En percepcin podemos an incluir dos posiciones ms que no trataremos aqu: la cuarta posicin (el nosotros) y la quinta posicin, desde donde observar estas interacciones. Esta posicin es la del Director de Orquesta, que ve (y escucha) desde una tarima o, como dice W. Ury, desde el balcn. En este caso, nuestra perspectiva es ms panormica. NIVELES DE IDENTIDAD QU SON LOS NIVELES DE IDENTIDAD? Se trata de una jerarqua de niveles mentales que existen en los humanos. Ellos pueden identificarse as:

ENTORNO o Ambiente: Elementos externos. (Dnde y Cundo?). CONDUCTAS o Comportamientos: Lo que hago o he hecho. (Qu?). CAPACIDADES: Estrategias, estados. (Cmo?). CREENCIAS: Valores y significados. (Por qu?). IDENTIDAD: Sentimiento de ser yo. (Quin?). ESPIRITUALIDAD: Lo que hay mas all de m como individuo: Creencias filosficas, religiosas, etc. (Quines o qu mas?)

Tal jerarqua responde a las siguientes premisas: La funcin de cada nivel consiste en organizar la informacin del nivel inmediatamente inferior. Las reglas que rigen los cambios son distintas para cada uno de los niveles. Un cambio en un nivel superior afectara, casi con seguridad, los niveles inferiores. Un cambio en un nivel inferior no tiene porque afectar los niveles superiores.

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Un ejemplo: una persona que se cuida fsicamente, tendra los siguientes niveles:

Identidad: Soy saludable Creencia: Si me mantengo sano, puedo hacer mejor mis actividades. Capacidad: S como cuidarme. Conducta: Hago ejercicio a diario. Ambiente: El gimnasio, el aire libre.

Otro ejemplo: El caso de un vendedor:

Identidad: Soy un buen vendedor. Creencia: En poco tiempo ser gerente de ventas. Capacidad: Trabajo lo necesario para cumplir mis metas. Conducta: Aplico las tcnicas de persuasin que conozco. Ambiente: Mi territorio de ventas.

Cambiando el ENTORNO se pueden producir cambios tambin otros escalones. Las modificaciones en el entorno pueden necesitar que adquiramos habilidades. Entonces, el resultado de estos cambios del entorno genera cambios en niveles superiores: CONDUCTA y HABILIDADES nuevas que pueden movilizar nuevas emociones y, por qu no? flexibilizar ciertas creencias o ponernos en contacto con nuestros valores (qu es importante para nosotros?), cosa que percibiremos sensorialmente y no como una mera abstraccin. Tambin cuando una persona siente "que algo no anda bien", que algo est pasando en su vida, puede que comience un proceso de cambio. La mayora de las personas suponen que un cambio har que ellos sean otros. - En general se supone que toda la IDENTIDAD est en peligro y tendr que "ser otra persona". - Otra alternativa es que piense que debe revisar toda la estructura de sus CREENCIAS para poder hacer algo con sus problemas. - Sin embargo, se puede identificar qu nivel est ms perturbado y se pueden hacer cambios en el ENTORNO, cambiar CONDUCTAS o adquirir alguna nueva HABILIDAD. Muchas veces las personas hacen esto en forma espontnea y, por ejemplo, se anotan en un curso de computacin o de ingls. Lo que muchas personas no saben es que as como se entrenan las habilidades deportivas o lingsticas, tambin es posible aprender nuevas habilidades sociales. stas pueden favorecerle en las entrevistas cuando

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realiza una bsqueda de empleo, o en el vencimiento de su timidez para afrontar situaciones sociales. Este modelo puede ser muy til en una organizacin para definir exactamente en qu nivel hay que producir un cambio. Con cierta uniformidad hoy da slo se entrenan algunas capacidades supuestamente tiles para mejorar un contexto empresarial, y a veces se obra con ligereza si no se hace un diagnstico adecuado. No siempre los cursos de capacitacin son la nica herramienta o el nivel ms pertinente para producir los cambios que se desean, pues los problemas pueden estar en las Creencias y valores de niveles superiores, o an en la "Identidad" empresaria en cuestin. Usualmente Incluir un nivel supraindividual nos permite identificar con ms claridad con qu dificultades adicionales podemos encontrarnos. IDENTIFICAR EL NIVEL DEL PROBLEMA Permite ir revisando los distintos niveles sealados, explorarlos de modo de distinguir cul es aquel nivel sobre el cual trabajar para eliminar barreras de aprendizaje. En el aprendizaje conviene trabajar en el nivel ms alto posible. Un problema de relaciones interpersonales no puede solucionarse en el mismo nivel de pensamiento que lo ha creado. Si, por ejemplo, estamos enfrentados en el nivel "identidad" nunca avanzaremos mientras nos cerremos en una discusin de personalidades. Debemos pasar a otro nivel para solucionar y armonizar la relacin. Cuando estamos bloqueados o confusos debemos identificar en qu nivel se encuentra el problema y trabajar en su solucin, en bsqueda de la correcta comunicacin. DETECCIN DE CREENCIAS Ser casualidad que la primera persona de los verbos CREER y CREAR se conjugan de la misma manera? YO CREO (Creamos exactamente aquello en lo que creemos) QU SON LOS OPERADORES MODALES? Hay reglas de conducta ms all de las cuales creemos que no podemos, o que no debemos ir. Palabras como "No se puede" o "No se debe" se conocen

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en percepcin como operadores modales. Estos operadores modales ponen lmites o ditorsionan la percepcin, gobernados por reglas no dichas. Los operadores modales consisten en una afirmacin que est definiendo un lmite aseverando sobre la posibilidad o necesidad de algo. Por ejemplo, la afirmacin "Es imposible cambiar la conducta de la gente simplemente hablndole" o "No se puede curar el cuerpo a travs de procesos mentales" son expresiones de limitaciones que pueden ser acertadas o no. Otros ejemplos: "Hay que tener certeza de la aceptacin de tus ideas antes de expresarlas", "No deberas desafiar los modos tradicionales de pensar" "Un detalle tan pequeo no puede ser de real importancia" Cada vez que una persona enuncia un operador modal es importante prestar atencin: est a punto de contarnos una de las creencias que sostienen su identidad y esto no debe escapar a nuestra percepcin. Hay dos tipos de operadores modales: los de posibilidad y los de necesidad OPERADORES MODALES DE POSIBILIDAD Estos son los operadores ms fuertes, ya que definen, en el mapa de quien habla, qu es lo que considera posible. Evidentemente existen las reglas de la Naturaleza: los cerdos no pueden volar y las personas no pueden vivir sin oxgeno. Sin embargo, los lmites puestos por las creencias de una persona son muy diferentes: "No lo podra rechazar" , "Soy as y no podra cambiar" o "Es imposible convencerla" Es positivo que una persona crea que tiene ciertas capacidades ( a menos que sea mentira o que desafe a la naturaleza). Es el no se puede el que limita. Cuando uno dice "No puedo..." se percibe a si mismo en un estado de incompetencia absoluta y sin posibilidad de cambio. Los operadores modales de posibilidad son: Puedo - No puedo Podra - No podra Es posible - Es imposible

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Soy capaz - No soy capaz Es fcil - Es difcil Cuando alguien dice que no puede hacer algo, es que ha sealado un objetivo y lo ha puesto fuera de su alcance. Todo esto sucede dentro del mapa de creencias de la persona. Y es cierto por que la persona lo CREE cierto. La percepcin global y conciente se propone desafiar a los operadores modales, por medio de las siguientes preguntas: Qu te lo impide? Qu pasara si lo hicieras? Cmo te lo ests impidiendo a vos mismo? Qu te detiene? Qu sucedera si pudieras? Estas preguntas hacen hincapi en la META y ponen el foco en los impedimentos que la persona cree que le impiden alcanzarla. Definir los impedimentos es un primer paso para superarlos. Si una persona dice "No puedo relajarme" es porque tiene una idea de lo que es estar relajado, si no, cmo sabra que no lo est haciendo? Tomemos, entonces, la meta positiva (lo que s puede hacer): - Buscando las barreras Qu te lo impide? Qu te detiene? - Examinando las consecuencias del accionar Qu sucedera si pudieras? Qu pasara si lo hicieras? Son estas CONSECUENCIAS y estas BARRERAS lo que la persona da por sentado tcitamente. Al expresarlas se vuelven concientes, y muchas veces no eran tan difciles como se imaginaban. OPERADORES MODALES DE NECESIDAD Estos operadores incluyen una obligacin en la percepcin (implcita?) de quien habla. Da por sentado que existen reglas de conducta, pero no estn explcitas. Cules son las consecuencias, reales o imaginarias, de ignorar o transgredir esas reglas?

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"Tengo que escuchar primero al otro" "No deberas hablar con ella" "Hay que lavarse las manos antes de comer", "Es imprescindible aprenderse esto de memoria" En todos estos ejemplos hay unos motivos; pero no estn claros, no son necesariamente compartidos por todos. Por supuesto que las reglas de conducta existen y son importantes. De todos modos hay una diferencia abismal entre decir "Usted debera ser honrado en sus negocios" y decir "Usted debera ir al cine ms a menudo" Los operadores modales de necesidad son: Hay que - No hay que Hace falta - No hace falta Debo - No debo Debera - No debera Tengo que - No tengo que Es necesario - No es necesario Necesito - No necesito DESAFIANDO A LOS OPERADORES El desafiar los supuestos limites de la percepcin, es y ha sido un motor para el avance cientfico. Los descubrimientos se inician preguntando ...Qu pasara si sigo navegando hacia el oeste? Qu sucedera si pudiera viajar a la velocidad de la luz? Qu ocurrira si la Tierra girara alrededor del Sol? Estas preguntas son la base del mtodo cientfico La percepcin desafa a estos operadores modales, por medio de las siguientes preguntas:

Hay que o debo ..............Qu pasara si no lo hicieras? No hay que o no debo .....Qu sucedera si lo hicieras?

Estas preguntas permiten explicitar (y percibir concientemente) el motivo o la regla que detiene un proceso. Cuando la regla se explicita, se puede ver a la luz de la conciencia y luego, sostenerla o cuestionarla. En lugar de seguir tomndola como una verdad absoluta. Utilizar la palabra "debera" en el nivel de las capacidades, suele tomarse como un reproche: "Usted debera ser capaz de hacer algo (-pero no puede)"; por lo que se introduce un sentimiento de fracaso, que est solamente en la creencia de quien habla.

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Los operadores modales se pueden ver como barreras preceptales que a menudo son asumidos y aceptados como inhibiciones o bloqueos inmodificables. La manera de explorar y desafiar los operadores modales consiste en las preguntas: Qu te detiene? Qu sucedera si pudieras? Qu pasara si lo hicieras? Qu necesitaras para hacerlo? Esta son formas de impulsar a una persona a considerar "que pasara si" o a actuar "como si" el lmite pudiera ser cruzado. AUDITORA DE CREENCIAS Un hombre es tan viejo como sus prejuicios y tan joven como sus ideas Una creencia es una afirmacin contundente acerca de algn aspecto de la realidad. Se caracteriza por la mezcla de dos ingredientes inseparables: una idea y un sentimiento de certeza que la acompaa. Desprovista de ese sentimiento especfico la idea es tan slo una opinin. Y una opinin no ofrece resistencia al cambio, cosa que s ocurre con las creencias. Esto debemos tenerlo muy en cuenta en el coaching. El sistema de creencias delimita el tipo de fenmeno a observar y el tipo de soluciones que se da a los problemas que se presentan. Pero como siempre hay fenmenos inesperados y nuevos que no "calzan" en los presupuestos, esas creencias firmes, ciertas, comienzan a generar duda. La duda promueve la bsqueda de nuevas referencias que sostengan o expliquen lo que sucede. Cuando las nuevas evidencias en base a percepciones superadoras- se vuelven consistentes se puede reformular la creencia. Este proceso es cclico. Y es as como se van produciendo cambios en diferentes disciplinas Por extensin este es tambin el modo de reestructurar la percepcin del mundo en general. LAS CREENCIAS EN EL LIDERAZGO Las creencias y los valores constituyen una de las influencias ms importantes en el camino del liderazgo y del cambio. Creer en el futuro, creer en la posibilidad y la capacidad para cambiar y creer en el camino que uno toma son aspectos cruciales. Las creencias y los valores conforman el marco que abarca todas nuestras interacciones: determinan el modo en que son interpretados los acontecimientos y las comunicaciones, as como el significado que nos

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aportan. Constituyen la raz para la motivacin, determinando qu estrategias y acciones sern adoptadas o rechazadas. Los problemas suelen presentarse a raz de que creemos que nuestras suposiciones son "verdades absolutas" y adems, suponemos que los dems comparten nuestras presunciones que jams hemos explicitado. La capacidad de identificar las creencias, valores y motivos que llevan a una persona accionar en pos de un objetivo constituye una de las habilidades ms importantes de un lder. Esto implica encontrar respuestas a preguntas como: Por qu queremos lograr esto? Por qu es posible lograrlo? Por qu es ste el camino adecuado? Por qu me siento capaz de llevarlo a cabo? Segn Aristteles, responder a estas preguntas implica descubrir las causas que nos mueven o impiden mover. LOS CONECTORES Son palabras o conjuntos de palabras que ligan una idea con otra. Por ejemplo: cuando decimos "Mi jefe me odia" expresamos una idea. Pero si decimos "Mi jefe me odia porque ..."nos obliga a conectar esta idea con otra, a buscar la causa de dicha afirmacin. Se podra completar diciendo "Mi jefe me odia porque no acepta mis propuestas" Para auditar una creencia por medio de conectores procedemos as: 1. Identificamos una creencia, problema o resultado 2. Lo redactamos en forma especfica y sinttica 3. Le agregamos a esa frase, uno a uno, los conectores 4. Completamos las frases usando el conectivo para cada persona involucrada (Salvo para el conector "Al igual que") Siguiendo con ejemplo, escribiramos Mi jefe me odia PORQUE yo... Mi jefe me odia DESPUS que yo ... l ... Mi jefe me odia SIEMPRE que yo ... l ... Mi jefe me odia PORQUE l... Mi jefe me odia DESPUS que Mi jefe me odia SIEMPRE que

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Mi jefe me odia DE MODO que yo ... l ... Mi jefe me odia POR LO TANTO yo ... TANTO l ... Mi jefe me odia SI BIEN yo ... Mi jefe me odia AL IGUAL que ...

Mi jefe me odia DE MODO que Mi jefe me odia POR LO Mi jefe me odia SI BIEN l ...

Con esta informacin podemos descubrir causas que estn influyendo y sosteniendo esta creencia. Con la misma tcnica abordamos una propuesta de cambiar. Por ejemplo, completamos la frase Quiero descubrir nuevos modos de poner lmites" redactado en forma positiva: Soy capaz de poner lmites adecuados, porque yo .... Soy capaz de poner lmites adecuados, despus que yo ... Soy capaz de poner lmites adecuados, siempre que yo ... Soy capaz de poner lmites adecuados, de modo que yo ... Soy capaz de poner lmites adecuados, por lo tanto yo ... Soy capaz de poner lmites adecuados, si bien yo ... Soy capaz de poner lmites adecuados, al igual que .... INTEGRACIN DE PARTES Cul es la parte de tu persona que consideras ms importante? Segn ese aspecto, juzgas a los dems

SUBPERSONALIDADES: EL MODELO DE LAS PARTES Se trata de una forma de trabajo en la que el individuo actualiza, integra y sintetiza sus subpersonalidades (percepciones parciales) para lograr su verdadera esencia o naturaleza. Se supone que los seres humanos tenemos aspectos de nuestro fuero interno que han quedado obstaculizados en el camino del crecimiento; como partes inconscientes que por lo regular son las responsables de los conflictos que vivimos. Es bien conocida la frase que usamos en la vida cotidiana: "Una parte de m quiere esto y otra como que quiere lo otro". Cada persona est, en determinado momento, en cierto estado debido a alguna "subpersonalidad" que lo produce. Saber cules son esas subpersonalidades ayuda a estudiar al "yo". Por ejemplo: "Estoy tranquilo, ....

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casi aburrido en alguna parte, .... cuando llega una chica que me gusta, de repente me comporto extrovertido y contento". En este ejemplo hay dos subpersonalidades que se manifiestan, cada cual con su estado. Hay que estudiar ambas imparcialmente. Cada subpersonalidad produce su estado, su atmsfera. Cuando una subpersonalidad predomina, examinamos las cosas a travs de ella y pasado un instante, cuando se presenta otra personalidad, examinamos la misma cuestin de manera diferente. Una buena definicin de la "Percepcin de si mismo" es: la capacidad de percibir esas pequeas "subpersonalidades" en uno mismo, no permitir que tomen el mando y no identificarse con el estado que inducen. Por ejemplo: el padre que en repetidas, ocasiones afirma amar a su hijo y sin embargo lo castiga severamente, incluso por motivos triviales. RESOLVIENDO CONFLICTOS Un conflicto es definido como un "estado de desarmona entre personas, ideas o intereses incompatibles" ; un conflicto es una lucha mental, a veces inconsciente, que resulta cuando diferentes representaciones, diferentes mapas del mundo se sostienen en oposicin o exclusividad. Los conflictos pueden ocurrir, o bien entre partes de nuestro interior (conflicto interno) o bien, externamente con los dems (conflicto interpersonal) Los conflictos en cada nivel Internamente, los conflictos suceden entre diferentes partes de la experiencia humana y en varios niveles. Por ejemplo: puede existir un conflicto en el nivel de los comportamientos. Una persona puede debatirse entre ver un determinado programa de televisin, por un lado, mientras que por otro lado desea salir a hacer ejercicio. Los conflictos tambin pueden producirse en el nivel de las capacidades: entre creatividad y proteccin, por ejemplo. Una persona puede tener creencias o valores en conflicto. Un individuo puede pensar que es muy valioso aprender matemticas, por un lado, y por otro lado creer que para l es imposible aprenderla. Esto puede llevarlo a una lucha interna respecto al aprendizaje.

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Los conflictos en el nivel de la identidad generalmente ocurren respecto a los roles. Una persona puede sentir una lucha entre sus obligaciones como padre y sus obligaciones como profesional. En el nivel interpersonal, los mapas de la realidad de distintos individuos son tan diversos que hay barreras que se levantan cuando intentan comunicarse o interactuar entre ellos. Las creencias, valores, suposiciones y presuposiciones bsicas sobre el mundo se agrupan para crear diferentes modelos de la realidad. Cuando esos modelos o mapas no contienen mecanismos para responder a las "barreras" con otros mapas, la energa se libera en forma de desacuerdo, disputa, pelea u otras formas de conflicto. La negociacin, mediacin y arbitraje son maneras valiosas para tratar conflictos interpersonales. CONECTANDO LAS PARTES A veces, las personas experimentan la sensacin de ser "incongruentes", con un "conflicto interno", "como si tuviera dos mentes" o "con ideas antagnicas conmigo mismo". Esos asuntos no estn tan referidos a presiones externas, sino ms bien a las estructuras internas profundas. Son conflictos entre las diferentes partes de uno mismo. En otras palabras, son conflictos entre s mismo y s mismo. Freud crea que esas luchas internas estaban, a fin de cuentas, en las races de muchos problemas psicolgicos: l sostena: "Una parte de la personalidad defiende ciertos deseos, mientras que otra parte combate contra ella y la rechaza. Todas las neurosis tienen este conflicto" A veces nos sentimos impedidos de alcanzar un objetivo por que existe una situacin externa que est en punto muerto. En esos casos nos mantendremos en foco hacia el afuera y con continua atencin hacia estrategias que permitan lograr el objetivo. Cuando hay un conflicto interno, sin embargo, el debate bsico cambia hacia adentro y la batalla comienza entre la dos partes de s mismo. Como seala Freud, la frustracin externa es suplementada por una frustracin interna. Es como si la persona estuviera atrapada entre la espada y la pared. Y cuando la lucha es entre dos partes de uno mismo, uno nunca puede ganar. Como lo escribi Freud: Este conflicto no se resuelve ayudando a uno de los lados a ganar la victoria sobre el otro ... ya que uno u otro lado van a quedar insatisfechos.

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Intentando resolver este tipo de conflicto con la supresin de uno de los lados, como haramos en casos de ideas opuestas, se crea una contradiccin en la cual uno es condenado si hace y es condenado si no hace. Es como si la lucha fuera entre dos intenciones conflictivas en lugar de entre una intencin y la incertidumbre de si se podr lograr. La solucin involucra encontrar la intencin que hay detrs de la conducta y generar modos alternativos de lograr esa intencin. En caso de conflicto, sin embargo, la idea es confrontar las intenciones antagnicas. Cuando las intenciones van una contra otra, no se pueden producir alternativas que satisfagan ambas intenciones directamente. Adems, dado que el conflicto interno no est basado en eventos o resultados externos, no puede resolverse a travs de fuentes externas. De hecho, en una situacin as todo puede transformarse en estmulo, o causa, para una pelea. An las decisiones simples llevarn a una lucha, una lucha que nunca se resolver porque no es realmente sobre el contenidos de la decisin, sino sobre una estructura profunda que subyace en ella. El stress constante que proviene del conflicto y frustracin puede llevar a otros sntomas, incluyendo sntomas fsicos. Estos sntomas tambin se transforman en el debate bsico para las partes en pugna. Freud deca: Los dos poderes que han entrado en oposicin se vuelven a encontrar en el sntoma. Es por eso que el sntoma es capaz de tanta resistencia, ...porque es sostenida por ambas partes. INTEGRANDO LAS PARTES La integracin de partes se refiere, al proceso de percepcin integral por el cual respuestas contradictorias o incompatibles son ordenadas y resueltas. Los pasos bsicos para la integracin son: 1. Identificar las incongruencias notando contradicciones entre mensajes verbales y no verbales. (Percibir ambos) 2. Clasificando las incongruencias en polaridades por medio de clasificaciones, smbolos, sistemas representacionales o categoras 3. Crear contacto entre las polaridades y luego logrando una metaposicin (tercera posicin perceptual) desde la cual se enfocan las polaridades de una manera nueva. Un componente clave para el proceso de integracin de partes es la identificacin de las intenciones positivas de ambas partes involucradas.
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Una gran parte del proceso de integracin implica clasificar las experiencias en sus niveles apropiados para evitar confusiones y problemas innecesarios. Un acercamiento tpico a la resolucin de conflictos es subir un nivel ms arriba del conflicto para encontrar consenso respecto a las intenciones positivas. El segundo paso ser bajar a un nivel menor que el del conflicto, donde es posible encontrar recursos complementarios relacionados con las partes del sistema que parecen estar en conflicto. Consenso en relacin a la intencin en el nivel ms alto Nivel del conflicto Recursos complementarios en el nivel ms bajo

SOLUCIONANDO UN PROBLEMA A TRAVS DE UN NIVEL DIFERENTE DEL QUE CRE EL PROBLEMA La percepcin integral provee varias herramientas para direccionar y resolver conflictos internos e interpersonales. 1. Identificar claramente el asunto clave implicado en el conflicto. Estos asuntos van a ser expresados como oposiciones o polaridades. Por ejemplo: Invertir dinero versus guardar el dinero 2. Determinar en cul de los niveles lgicos parece estar enfocado el conflicto. En el ejemplo, Invertir dinero versus guardar el dinero: es un conflicto de nivel comportamiento 3. Establecer una metaposicin imparcial que sea claramente diferente de ambas partes en conflicto. 4. Encontrar la intencin positiva y el propsito que hay detrs de cada parte. Esa intencin positiva estar necesariamente en un nivel ms alto que el del asunto que crea el problema. Las intenciones positivas no estarn en polaridades opuestas. Ms a menudo se perciben como complementarias. En el ejemplo: invertir dinero = crecer; guardar dinero = seguridad. 5. Asegurarse de que cada parte reconoce la intencin positiva de la otra parte. Esto no significa que una parte acepte el "mtodo" por el cual la otra parte intenta satisfacer esa intencin. 6. Desde la metaposicin subir de nivel, hasta llegar a una intencin positiva en comn. En el ejemplo: Invertir dinero y guardar dinero = optimizar recursos 7. Explorar otras alternativas para lograr la intencin compartida aparte de las dos que estn produciendo el conflicto. Esto puede incluir una mezcla de

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las dos elecciones existentes. En el ejemplo: Invertir una parte del dinero y guardar otra parte; prestar plata; encontrar un socio inversor; achicar ciertos gastos para que ese dinero pueda ser invertido en otras reas, etc. 8. Identificar cul o cules de estas opciones ser ms efectiva y ecolgica para satisfacer la intencin positiva comn y las intenciones positivas individuales.

EJERCICIOS DE PERCEPCIN INTEGRAL, COACHING Y EMOCIONES El eje es la "Integracin de partes" consiste, entonces en avanzar por ese camino y ofrecer a las dos partes escenarios para dialogar, compartir e integrarse. Al ser un ejercicio de la imaginacin, el hemisferio derecho proyecta miles de datos inconscientemente. Y se pone de manifiesto la "Intencin positiva" de cada una de las partes. La construccin de la percepcin integral consta de varios "Juegos" de la imaginacin. Cada juego es un desafo, que permite desarrollar ambas partes del conflicto. 1 juego. Todo comienza con un conflicto. La gente suele percibir sus conflictos emocionales como un enredo, una confusin. 2 juego. Cuando las personas encuentran sus dos partes, generalmente consideran a una de esas partes como "buena" y la otra "mala". La mayora de las personas desean "matar" una de las partes. . 3 juego. Ahora es momento de transformar esas dos partes en cuatro, como una clula al subdividirse. Cada una de ellas nos va a mostrar el "otro lado". Es decir, que la parte "buena" tiene algunos defectos. Y la parte "mala" tiene algunas ventajas. 4 juego. Esto avanza con un juego en el que la persona "vive" en una de sus partes. Este juego es tan sofocante, que las personas necesitan imperiosamente de la otra parte.

Gua para aprender de las emociones Los conflictos se presentan como reacciones emocionales, uno hace o dice cosas casi impulsivamente. Esas reacciones son conductas aprendidas hace tiempo, y quizs algunas no gustan. Sin embargo, son las pistas para saber que algo se ha movido dentro uno. A travs de la elaboracin perceptual integral se va descubriendo cul es la emocin que hay detrs de cada reaccin.

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Pequeos y grandes problemas Hay conflictos sencillos, como malos entendidos. Y hay otros conflictos tan complejos, que parecen no tener solucin. En ambos casos lo ms importante es que uno puede hacer algo para cambiar la situacin. Aunque sea una gran montaa de problemas, un solo paso acerca a la meta, y sobre todo da la fuerza para dar el prximo paso. Paso por paso En el terreno de las emociones no importa cun pequeos sean los pasos. Cada cambio que uno realiza en su comportamiento puede ser la clave para que cambie toda la situacin. Al igual que en el tablero de ajedrez, donde basta que mover una sola pieza a otro casillero, para que pueda cambiar el partido. Repetimos viejas conductas Para empezar, siempre alcanza con un pequeo cambio. Y sin embargo resulta tan difcil dejar los viejos comportamientos.... Uno se da cuenta de que repite una y otra vez la misma conducta. Se vuelve a enojar de la misma manera, o se frena para actuar, igual que lo hizo la vez anterior. A pesar de que a uno no le gusta cmo salen las cosas, acta igual. Por qu cuesta tanto cambiar? Identificacin con las conductas "Yo no sera capaz de hacer eso", "Yo no soy as", "Ni loco dejara que me hagan eso". Uno se acostumbra tanto a su forma de actuar, que llega a creer que es su forma de actuar. Pero uno es mucho ms que una sola conducta. Cuando una conducta define tu identidad es que ests atrapado en esa repeticin. Al construir varias opciones se gana libertad Para poder cambiar hay que reconocer las conductas de uno mismo. Y a partir de all darse cuenta que hay otras opciones de comportamiento. Si uno siempre hace lo mismo, siempre obtendr lo mismo. Si uno mejora su flexibilidad y tiene varias posibilidades de accin, tiene la libertad de actuar como sea conveniente. Cada reaccin emocional es un personaje

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La percepcin integral es un juego de la imaginacin: simplemente transformando los comportamientos o emociones en personajes que dialogan frente a uno. As se puede observarlos con claridad ya que estn all afuera. Las conductas son opuestas o complementarias? Mientras se avanza en los juegos de los personajes ellos irn revelando sus necesidades y sus deseos. Tal como sucede en las fbulas se nota que sus comportamientos son contradictorios, y pelearn para demostrar que cada uno es el mejor. Uno de ellos resultar muy conocido y el otro, un fantasma. Uno ser la luz y el otro la oscuridad, uno ser admirable y el otro ... odioso. Esta construccin permitir conocerlos, y as descubrir que ambos son vlidos y hasta imprescindibles para la felicidad. Y como en una fbula, dialogando entre s, los personajes internos se irn conociendo y aceptando. Como los hermanos separados al nacer, cuando se vuelven a encontrar tienen que aprenden a convivir y compartir. Hay un tiempo para el proceso, pero cuentan con una ventaja: aportarn mucho amor y aceptacin porque saben que estn unidos. Qu es aprender de las emociones? Los adultos intentan ensear a los nios casi todo lo que les parece importante: lo que est bien o mal, cmo se agarra la cuchara, qu se puede tocar o romper, cmo se baila el vals, qu significan las palabras, cmo se resuelve una multiplicacin, dnde se encuentra Oceana, ..... pero, no ensean qu hacer con las emociones. Lo aprendemos solos, a los tropezones. A veces, probando conductas que se ajusten a lo que sentimos. Y otras veces, siguiendo los modelos de otros adultos, que tambin han aprendido solos. As, uno se encuentra a merced de sus emociones. Cuando algo nos atemoriza, alguien nos enoja, o nos ponemos tristes ... el cuerpo reacciona temblando o transpirando, y se derrama dentro nuestro un torrente de emociones incontrolables. En esos casos no hay razonamiento que valga: la emocin predomina sobre la razn. A veces una emocin se apodera de nosotros: nos sentimos arrastrados como si un animal salvaje condujera nuestro carro a una velocidad increble, a un destino desconocido.

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Otras veces, nos debatimos entre dos sensaciones: nos sentimos tironeados entre dos emociones contrapuestas, ahora son dos animales salvajes, que tiran de nuestros brazos, amenazando descuartizarnos en el intento. Cul es el camino? Encerrar las bestias en un placard? Adormecerlos eternamente? Las emociones son informacin que proviene de nuestro interior. Mis emociones pueden ser provocadas por un estmulo externo, pero siguen siendo mas. Adecuadas o inadecuadas, tiles o descabelladas, son mas. No puedo extirparlas como un tumor indeseable, narcotizarlas ni reprimirlas. Ms vale que las conozca y me entere de dnde vienen, para qu existen. Esta metodologa ayuda a conocer a tus personajes, te permite que les hables con ternura y los tomes de las riendas. As estarn a tu servicio, podrs conducirlos hacia los objetivos de tu espritu y dejarn de dominarte. Las emociones son los mejores sirvientes o los peores tiranos

EJERCICIO Los siete pasos para construir la percepcin integral y facilitar el coaching y el aprovechamiento de las emociones. 1 juego: DOS COLUMNAS Describir tu problema emocional separando las dos partes en conflicto . 2 juego: LA CINCHADA Transformar las partes en conflicto en dos animales, personajes de una historia. 3 juego: SUBE Y BAJA Descubrir aspectos nuevos en el dilogo entre los personajes 4 juego: PRSTAMOS Intercambio enriquecedor que se produce entre tus personajes 5 juego LANDIA Visitar a cada personaje en su pas, y vivenciar sus anhelos y necesidades.

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6 juego: LOS JUEGOS Creacin de aliados para cada personaje, que te ayudan a acercarlos 7 juego: MESA DE DIRECTORIO Escuchar las sugerencias de los personajes, para tomar decisiones con las que ambos acuerden. EJEMPLO Fbula del Ciervo y la tortuga, movedizo y casero Roberto termin su carrera en Comercio Exterior y se dispuso alegremente a buscar empleo. Buscaba un trabajo en que tenga que viajar. ROBERTO: Me encantaba la idea de ir y venir, salir de ac, descubrir lugares nuevos. Pero, en cuanto realic mi primer viaje, me sent muy mal. Me enferm y quera volver a casa. Primero pens que era la comida, la diferencia horaria .... pero, en los siguientes viajes se repiti el malestar. Con la Tcnica de Construccin de Historias, Roberto distingui dos partes en conflicto : una que quiere salir, viajar, conocer, intercambiar, explorar nuevos mundos. Se lo represent como un CIERVO, hermoso, altivo, solo en lo alto del risco y corriendo libre por las llanuras. ROBERTO: Mi otra parte busca seguridad, estabilidad, seguir las costumbres de cada da: los sabores, los olores. La imagin como una TORTUGA, grande y pesada, que avanza poco y seguro. Es muy laboriosa. Luego de avanzar por los Juegos de Construccin, la TORTUGA y el CIERVO lograron una buena comunicacin. Cmo se resolvi? ROBERTO: Primero la tortuga se hizo un poco ms pequea y el ciervo ms robusto. Luego la tortuga acept viajar a lomo del ciervo. Al integrarlos result un QUIRQUINCHO grande , que tiene caparazn, anda lento y seguro como la Tortuga, pero avanza y puede correr como el Ciervo. En su trabajo, comenz a viajar de otra manera: - En lugar de ir decidiendo el itinerario a medida de los resultados, se traz un recorrido que cumpla al pie de la letra. - En vez de salir del pas con pasaje abierto, se propona viajes cortos con fecha de regreso pautada.

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- A travs de Internet fue conociendo gente en los destinos que le asignaban. De esa manera poda alojarse en casas de familia, y no en hoteles. ROBERTO: sent que realmente actuaba segn mis dos partes, cuando unos amigos que conoc a travs de internet, en un pueblo cerca de Sevilla, me pidieron que les ayude a armar un mercado de trueque en su ciudad. La exploracin e intercambio del CIERVO y la parte trabajadora de la TORTUGA estaban satisfechas. Y yo ... feliz

Fbula del Tigre y el Delfn, arisca y fantasiosa Mariela tiene 22 aos y se siente desorientada. Es muy reservada y se encierra en un mundo de fantasa. Imagina que podra ayudar a los dems y relacionarse amorosamente. Pero, en la prctica su relacin con los dems es hosca, irritable. Por eso prefiere encerrarse y no mostrarse tal cual es. Fbula del Caballo y la Comadreja: el trabajador y el dormiln Pedro a los 35 aos, pareca un muchacho como cualquier otro. Y sin embargo un problema pequeo, pero molesto como piedra en el zapato, le haca difciles los das. Todas las maanas Pedro necesitaba ms de una hora para poder despertarse y levantarse. Como si unos tentculos invisibles lo atraparan en la cama y le impidieran empezar el da. Podrs suponer que al momento de salir hacia el trabajo ya era tarde. Corra por las calles a alcanzar el colectivo. E inevitablemente su jefe le llamaba la atencin sobre su falta de puntualidad. Una vez que le indicaban la tarea de ese da, Pedro daba algunas vueltas, iba al bao, tomaba un cafe y por fin .... se pona a trabajar. A partir de ese momento se concentraba en su trabajo de tal modo, que sola olvidarse hasta de almorzar. En lugar de hacer pequeos recreos como sus compaeros, para estirar las piernas y relajarse, segua de un tirn hasta el final. Pona tanto esfuerzo en lo que haca que sola quedarse mucho tiempo despus de la hora de cierre, obstinado en terminar lo que empez. No te ser difcil deducir que llegaba tarde a casa, cuando ya se cansaron de esperarlo. Sus hijos ya dorman, y un solo plato lo esperaba en la mesa. Su esposa entenda que se haba quedado trabajando, pero no poda

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comprender por qu no sala a horario como sus compaeros y qu le impeda llamar a su casa para avisar que se retrasara. Ni siquiera Pedro lo comprenda bien. Slo saba que no se daba cuenta de la hora hasta que era demasiado tarde. Pedro se senta tan desorientado, que ni siquiera saba cul era realmente el problema. Solo notaba el disgusto que causaba a los dems. Y senta un fuerte deseo de escapar a una isla desierta, donde no tendra problema alguno Cuando Pedro me coment su problema emocional, le propuse el juegos para Construir Historias, y as poder integrar estos dos aspectos de su personalidad, tan diferentes entre s.

Ejercicio: Cmo imaginan el proceso? Para empezar tuvo que buscar cul era el problema para l: despojarse de lo que opinaban los dems o de lo que "est bien o mal". Para poder resolver esta dualidad es importante rescatar el modo personal en que nos representamos cada una de las partes. JUEGO 1: DOS COLUMNAS Todo conflicto es un choque entre dos partes. El desafo en "Dos columnas" es describir el problema separando esas partes en conflicto. Para ello, se escribe en dos columnas separadas y luego se resume en pocas palabras Mientras trabajo Una vez que me dicen lo que tengo que hacer, trabajo solo, arreglo cosas, Breve descripcin soy productivo, del conflicto en concentrado, dos columnas perseverante y cumplo. Me olvido del resto y hasta de mi mismo: no llamo, no como En mi relacin con la gente

Necesito mis tiempos para arrancar. Soy impuntual, corro para cumplir con los horarios que me ponen los dems. Los fines de semana puedo ser familiero, pegoteado con mis hijos y mi mujer. Me enredo con los dems, me cuesta irme de un lugar. Me encanta dormir hasta tarde, jugar con los chicos me gusta comer, tomar, cerveza, abandonarme a sensaciones placenteras, no tengo apuro

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Sntesis en palabras claves Palabras que describen sensaciones

Me defino como TRABAJADOR, RESPONSABLE, SOLITARIO, CONCENTRADO DURO, SLIDO, LLENO

Lo resumo como SENSIBLE, PEGOTEADO, PLACENT

BLANDO, SUAVE, VAPOROSO

PEDRO: - Me di cuenta de que cada parte es muy clara y definida. Juntas son un problema, pero separadas no. Me ayud a ordenar mis pensamientos y dej de criticarme a mi mismo: ya no veo como algo malo dormir y disfrutar .... lo que es inadecuado, es que no se lleva nada bien con MI otra parte! Dos semanas despus Pedro trajo la descripcin que haba hecho. Senta que algo empezaba a ordenarse ... y quera seguir. JUEGO 2: LA CINCHADA El desafo de "La cinchada" es transformar las partes en conflicto en dos personajes. De esa manera, van a ser ELLOS los que tironean de la cinchada y permiten al que imagina, tomar distancia de su problema Pedro comenz a construir una fbula, decidi abordar primero su lado trabajador. Se concentr en sus palabras claves (trabajador, responsable, solitario, duro, slido, lleno) y se le vino a la imaginacin un CABALLO. Un caballo fuerte que tiraba del carro de un anciano, y a cambio obtena comida abundante y un buen cepillado. De ese modo el caballo senta el carioso agradecimiento por sus servicios. Y para su lado pegoteado, que quedaba atrapado en lo que estaba haciendo, olvidndose del mundo (sensible, pegoteado, placentero, suave, blando, vaporoso) vea a un LIRN. Imaginaba a este perezoso colgando, suspendido de una rama durante todo el da. A la hora del hambre, tras esperar en vano que se le pase, se diriga ociosamente a buscar algo para comer. Viva solo y segua su propio ritmo. Para terminar este juego, Pedro imagin una pantalla grande de cine, con una lnea vertical divisoria. Ubic un animalito a cada lado, eligi poner el Caballo a la derecha y el Perezoso a la izquierda de la lnea. PEDRO: - Cuando aparecieron las imgenes SENT que eran las correctas, cada animal

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representaba bien lo que YO viva. Luego me llam la atencin, que en cada uno de ellos haba aparecido un dato que yo no haba tenido en cuenta al describirlos: al caballo le importaba mucho tener un lugar SEGURO y al perezoso le interesaba SEGUIR SU PROPIO RITMO Este descubrimiento de Pedro, este "dato oculto" que aparece al imaginar ... es parte de la magia de estos juegos. Es la manera en que nos representamos el mundo en que Pedro ya haba comenzado a aceptar sus partes: no eran buenas ni malas, sino suyas. En el coaching le ped a Pedro que, durante unos das, mirara el mundo a travs de este nuevo enfoque. Como si tuviera unos anteojos que dividen al mundo en Caballos y Perezosos. Que se fijara en cada persona que se encontraba, para darse cuenta a cul de los dos animales se pareca. Cerca de un mes despus, Pedro se prepar para seguir. JUEGO 3: EL SUBE Y BAJA El desafo del "Sube y baja" es iniciar un dilogo entre las dos partes. Comienza como un dilogo libre ( es la primera vez que los dos personajes intercambian informacin) y luego se critican mutuamente. Como en un sube y baja, por momentos uno pesa ms que el otro. PEDRO: - Al empezar el juego me imagin la pantalla blanca, con la lnea divisoria. Primero encend la pelcula del Caballo, y lo vi tranquilo, pastando. Despus encend el proyector del perezoso y .... haba cambiado un poco: ya no estaba colgado ....sino que iba y vena por el suelo .... y se pareca un poco a una comadreja. Cuando dialogaron, los dos animalitos tenan mucho para criticarse. Al CABALLO le molestaba la actitud del perezoso, lo miraba con desprecio, lo trataba de roba-gallinas, que vive de lo que no se ha ganado con su propio esfuerzo y no le importa su dignidad. Al PEREZOSO/COMADREJA, no le importaba para nada lo que hablaba el caballo, apenas lo escuchaba. Despus le contest (medio burlndose) que l era libre de ir y venir a su antojo. Tambin remarc que no necesitaba depender de nadie para comer y el caballo s. Se dieron la espalda y cada uno volvi a su vida Pedro se qued con una sensacin de disgusto despus de este juego. Lo que haba comenzado como un problema con los dems (llegar tarde, quedarse dormido) se transformaba en una molestia interna.

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Ejercicio: Cmo continuara si fuese Pedro?

ANEXO I: disparadores NO ES LO QUE DICES, SINO cmo LO DICES PROCURA SER COMO AQUELLA PERSONA CON LA QUE TE GUSTARA VIVIR EL RESTO DE TU VIDA LA CALIDAD DE VIDA NO EST DETERMINADA POR LO QUE NO OCURRE, SINO POR LO QUE HACEMOS ANTE LO QUE NOS OCURRE SI LA NICA HERRAMIENTA QUE TIENES ES UN MARTLLO, TODAS LAS COSAS TE PARECERN UN CLAVO POR EL BIEN DE LAS FLORES, REGAMOS TAMBIN LAS ESPINAS Refrn egipcio SI SE INCENDIA LA CASA DE TU VECINO, TAMBIN LA TUYA EST EN PELIGRO Refrn judo ANEXO II: El juego y la realidad Cuando jugamos hacemos de cuenta que vivimos una situacin. A pesar de que mentalmente sabemos que slo es un juego, nuestras emociones y valores se sienten comprometidos. Es por ello que el juego se convierte en parte esencial de la formacin: porque permite ensayar y aprender nuevas opciones de comportamiento. Sabemos que no es verdad, slo estamos jugando. No hay castigos, ni premios; es un ensayo. APRENDIZAJE A TRAVS DE JUEGOS El aprendizaje de nuevos conceptos y nuevas teoras, resulta vaco si no se aplica a la realidad inmediata. Cuntas veces pensamos: Qu interesante! Para qu me sirve?

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La capacitacin a travs de juegos permite: - En el PRESENTE: que el estado de nimo durante el aprendizaje sea el ptimo: alegra, confianza y deseos de compartir experiencias - En el PASADO: incorporar en la reflexin de cada juego las ancdotas similares de la vida real que han ocurrido, mediante preguntas como : En qu se parece esto a la realidad? Qu podra haber hecho en ese caso? - En el FUTURO: Los conceptos del aprendizaje se extraen de lo vivenciado y se aplicarn en situaciones similares y al caer las fichas uno se pregunta: Cmo puedo reaccionar la prxima vez que esto suceda? Ejercicio final: Anlisis del video, segn las consignas que se darn en aula Y con este procedimiento sugerido: 1.-Observacin por parte del coach y comunicacin de lo que observ: esto es lo que v (tener en cuenta percepcin integral, y niveles) 2.-El miembro del grupo da una respuesta 3.-El coach dice por ejemplo: .esto es lo que tendra yo que ver (recuerda el objetivo del coaching) 4.-El coach pide una solucin especfica pj . Que podemos hacer para asegurarnos que desde ahora esto va a ser as. 5.-El coach pide cerrar un acuerdo: Pj. Entonces estamos de acuerdo en que usted.

Reflexiones finales *El coaching no es terapia: se trata de actuaciones profesionales que ayudan a las personas a conocerse mejor y a sacar lo mximo de s mismas. *La justificacin de esta inversin est dada por la mejora del desempeo que se logra, la cual causa -a su vez- un impacto favorable en la empresa. *El aspecto ms importante de la tarea del coach es aumentar la inteligencia, control y responsabilidad de una persona sobre su propia vida y liberar la expresin de sus talentos y fortalezas. *El ncleo de este trabajo es que la persona logre mayor consistencia e integridad entre su vida laboral y personal *El objetivo de un coach es detectar y disolver aquellos obstculos en el desempeo de los individuos y equipos que estn bajo su responsabilidad, de alguna forma; detectar dnde se "frena el serrucho", dnde el individuo encuentra barreras que limitan su capacidad de desempeo. *Los dominios para la intervencin del coach, son fundamentalmente tres: lenguaje, emocionalidad y corporalidad (en la percepcin integral).
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*En relacin al lenguaje, el coach trabaja en profundidad, procurando entender, por ejemplo, cul es el tipo de percepcin que caracteriza a la persona; cmo piensa acerca del mundo, acerca de quienes lo rodean, cmo se refiere al pasado y al futuro, cmo genera sentido e interpreta los hechos cotidianos. Estas percepciones y juicios consecuentes establecen lmites en el aprendizaje y marcan lneas de accin. *Las emociones de los individuos y los equipos son otro de los dominios en los que opera el coach. Busca captar el tipo de emocionalidad que domina a esa persona, qu emociones bsicas lo caracterizan y elaborarlas produciendo eventuales desplazamientos en esas emocionalidades o resignificndolas, para posibilitar cosas que bajo las emociones preexistentes no son posibles. *La corporalidad es el tercer dominio, se analiza cmo estamos literalmente parados en el mundo, qu posturas adoptamos, cmo nos desplazamos. Muchos estudios muestran que en la corporalidad tambin comprometemos nuestra capacidad de desempeo. *Es importante entonces intervenir a nivel del propio cuerpo de la persona para cambiar sus movimientos y su gestualidad y mostrarle como sus posturas limitan el logro de sus objetivos. *La herramienta fundamental del coach son las conversaciones *Tambin se da un cambio decisivo en el tipo de emocionalidad que sustenta la base donde se opera. La empresa tradicional se caracterizaba por el predominio de la emocionalidad del miedo, la nueva empresa se va a caracterizar por el dominio de la emocionalidad de la confianza. El coaching, ante todo, es una forma de construir la confianza. Logra que el individuo confe ms en s mismo, en sus colegas y en la gente con la que conforma equipo. Esa confianza generada por el coach hace que se pueda sustituir realmente el mecanismo del mando y control que predominaba antes. Es un elemento decisivo en el proceso de cambio. *En la medida en que se entienda cul es la direccin de la transformacin, se puede gestionar el cambio con un nivel de incertidumbre, angustia y ansiedad mucho menor. *La transformacin individual es condicin necesaria pero no suficiente. Tambin hay que trabajar sobre el sistema organizacional, que condiciona esa primera transformacin

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Conclusiones *El coach trabaja fundamentalmente sobre las competencias bsicas como percepcin, comunicacin, flexibilidad, actitud de servicio y versatilidad en el lenguaje, cuerpo y emociones, en la percepcin global de la realidad y sus interacciones. * Tiene lmites reflejados en la frase: No pasar barreras que no son franqueables. *La misin bsica del coach es prestarle sus ojos a otros. Mostrarles dnde estn parados y cules son los caminos alternativos para que esa persona pueda elegir *El que lidera la sesin de coaching no es el coach, sino la persona que acudi a l en busca de ayuda * Si ocurre algo, ocurre lo que esa persona quiere que ocurra *El coaching intenta expandir las posibilidades, ayudar al otro a que vea ms alto, ms claro y con mayor significado.

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INDICE COACHING Y PERCEPCIN Preguntas alternativas para lograr una correcta formulacin de objetivos en el coaching Condiciones para la FORMULACIN DE OBJETIVOS Estrategias para la formulacin de objetivos Ejercicio POSICIONES PRECEPTUALES Ejercicio NIVELES DE IDENTIDAD DETECCIN DE CREENCIAS LOS CONECTORES INTEGRACIN DE PARTES EJERCICIOS DE PERCEPCIN INTEGRAL, COACHING Y EMOCIONES Gua para aprender de las emociones Ejercicio Anexo Ejercicio final Reflexiones finales Conclusiones

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