Repenser la gouvernance, la culture et la gestion policires

bauche finale : Le 3 dcembre 2007

Christopher Murphy, Ph. D. Paul McKenna, MA, MBSI Universit Dalhousie Halifax (Nouvelle-cosse)

Sommaire de la recherche documentaire

Document prpar pour le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel la GRC, Scurit publique Canada

TABLE DES MATIRES

Chapitre 1....................................................................................5 Culture policire : dimensions, variations et rpercussions...5
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Le postulat de la culture policire................................................. 5 Organisation et culture traditionnelles de la police militaire........ 9 Lessor de la GRC : culture et organisation ............................... 11 La GRC et sa tradition bureaucratique militaire......................... 12 La GRC moderne : rforme organisationnelle et incertitude ..... 16 Conclusions ................................................................................ 20

Chapitre 2..................................................................................21 Llargissement du mandat de la police.................................21

2.1 La transformation des services de police modernes ................... 21 2.2 La police et les services policiers ......................................... 21 2.3 La transformation du travail policier traditionnel....................... 23 2.3.1 Changements juridiques et rglementaires ........................... 23 2.3.2 Nouvelles technologies et changement au sein de la police .. 25 2.3.3 Changer les attentes en matire de gouvernance publique.. 27 2.3.4 Consquences et cots des services de police ........................ 28 2.3.5 Mondialisation et changement des profils de crime ............. 29 2.3.6 Rsum...................................................................................... 30 2.4 Police et scurit publique.......................................................... 31 2.5 Services de police publics et scurit nationale.......................... 32 2.6 Scurit et la GRC ...................................................................... 35 2.7 Surveillance du risque et dangers lis au travail policier ..... 36 2.8 Services de police intgrs........................................................ 38 2.9 Rsum....................................................................................... 41 2.10 Rpercussions pour la GRC..................................................... 42

Chapitre 3..................................................................................48 Gouvernance, gestion et culture policires ............................48

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 Enjeux et lments relatifs la gouvernance policire contemporaine ............................................................................ 48 Gouvernance policire interne.................................................... 51 Rpercussions pour la GRC........................................................ 52 Critiques lgard des modles militaire, bureaucratique et professionnel............................................................................... 53 Questions culturelles complexes pour la gestion de la GRC...... 57 Programme de changement des services policiers : organisation et culture ..................................................................................... 59 Apprentissage organisationnel par le leadership ........................ 63 Lducation postsecondaire : peut-elle changer quelque chose aux services de police? ...................................................................... 64 Programmes de formation et de perfectionnement des cadres ... 66 Rpercussions pour la GRC........................................................ 69 Conclusions ................................................................................ 74 2

Chapitre 4..................................................................................75 Vers un nouveau paradigme de la gestion et de la culture policires : diffrents modles et diffrentes stratgies de gestion policire .........................................................75
4.1 Exploration de nouvelles approches et de nouveaux modles.... 75 4.2 Orientation future..................................................................... 79 4.2.1 Maintien du statu quo .............................................................. 79 4.2.2 Rforme de la gestion et de la culture actuelles de la GRC . 79 4.2.3 Examen et cration dun nouveau modle de gestion .......... 80 4.3 Vers un nouveau modle de gestion de la GRC ..................... 81 4.4 Conclusion ................................................................................. 85

Chapitre 5..................................................................................87
5.1 Rfrences.................................................................................. 87 5.2 Bibliographie ........................................................................... 100

Annexe 1 : Dimensions de la reddition de comptes............ 115 Annexe 2 : Structure fonctionnelle de la GRC ................... 118 Annexe 3 : Catgories demploi des membres civils de la GRC.............................................................................. 124 Annexe 4 : Programmes de formation et de perfectionnement des cadres...................................... 126

Prface

a Gendarmerie royale du Canada (GRC) est une organisation possdant une fire histoire, une rputation internationale et limportant mandat doffrir une large gamme de services policiers et de services connexes. Le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel la GRC a reu le mandat dexaminer certains aspects problmatiques lis la gouvernance et la culture organisationnelle de la GRC. Nous esprons que le prsent rapport contribuera de manire utile au processus. Dans ce rapport, nous passerons brivement en revue la documentation et les recherches portant sur la culture, la gestion et la gouvernance des services de police et de la GRC et sur lvolution du rle policier. Dans le cadre de notre examen des tudes sur la police et de la documentation limite qui existe sur la GRC, nous cernons certains problmes critiques de culture et de gouvernance qui, selon nous, sont lis au mandat du Groupe de travail. Compte tenu de la courte chance, le prsent aperu est, par ncessit, slectif et interprtatif et il constitue un examen prliminaire dun certain nombre de questions complexes. Notre analyse est fonde sur une gamme large et pertinente de recherches sur la police et de documents sur des programmes, mais elle sappuie galement sur nos propres travaux et notre engagement auprs des services policiers canadiens et de la GRC depuis de nombreuses annes. Tout en remettant en question certains aspects de la gestion et de la culture traditionnelles de la GRC, nous avons rassembl ces ides et ces renseignements afin de prsenter de faon constructive de nouvelles orientations et stratgies policires possibles qui, selon nous, renforcerons la gestion et la gouvernance au sein de la GRC. La GRC fait face dimportants dfis, puisquelle gre une organisation ayant ses traditions, des fonctions varies et des responsabilits tendues; ces dfis ont un poids norme, mais sont galement trs importants. Nous esprons que ce sommaire contribuera non seulement au processus dexamen actuel, mais quil servira galement de fondement et de raison dtre des travaux danalyse ultrieurs. Christopher Murphy, Ph. D. - Paul McKenna, MA, MBSI 4

Chapitre 1
Culture policire : dimensions, variations et rpercussions
1.1 Le postulat de la culture policire

e concept de culture policire, en tant que facteur explicatif dans les tudes sur la police, a t abondamment document. Mme si ce concept a t analys selon le point de vue de plusieurs disciplines, dont lanthropologie, la sociologie, la criminologie et les tudes organisationnelles, un argument central se dgage gnralement de telles analyses; cet argument est rsum cidessous : Le rle de la police publique dans la socit moderne est la fois unique et problmatique. La police a reu un mandat large et ambitieux (lutte contre la criminalit et maintien de lordre public) et des pouvoirs coercitifs et juridiques spciaux qui sont toutefois limits pour excuter ce mandat (Bittner 1970; Manning 1977). En consquence, le travail de la police comporte un certain nombre daspects situationnels, structurels et symboliques distinctifs, notamment le danger, le risque, lautorit et le conflit. Ces aspects inhrents au rle de la police dans les socits dmocratiques crent souvent un environnement de travail incertain et risqu, qui favorise une culture professionnelle et organisationnelle ractionnaire et protectrice. Dans ce sens, la culture est envisage comme lensemble des solutions sociales conues par un groupe de personnes dans le but de trouver rponse et de faire face un ensemble commun de problmes rels et perus (Van Maanen 1984). Dans les tudes sur la police, la culture policire est dcrite de diverses faons : cest un ensemble de valeurs communes, dattitudes de groupe, de normes comportementales consensuelles, de rgles du mtier officieuses, une base dentente commune et une srie dorientations pratiques non officielles (Durivage 1992; Goldsmith 1991; Greene et coll. 1994; Skolnick 1994). La culture policire est dcrite comme une rponse culturelle fonctionnelle et mme ncessaire la nature gnrale, complexe et incertaine du travail de policier, 5

tout particulirement en ce qui concerne le contrle de lexercice discrtionnaire des pouvoirs policiers crcitifs dans des situations incertaines et potentiellement risques. Par consquent, la culture policire sert de guide non officiel sur le rle circonstanciel de la police, qui nonce les rgles non officielles de lengagement. En bref, la culture policire aide les agents composer avec leur environnement de travail complexe et incertain dune faon qui leur permet daccomplir leur travail. lintrieur, la culture policire constitue aussi une forme de gouvernance, puisquelle propose des guides comportementaux, des rgles dinteraction et des codes de conduite prohibs pour le groupe (Ericson 1982). Les agents de police, dans le cadre dinteractions en groupes non officiels, au travail ou ailleurs, sinitient cette culture ou simprgnent de ses valeurs et de ses visions collectives. Devenir un agent de police signifie apprendre et sapproprier la culture policire et adhrer ses valeurs et ses rgles fondamentales. tre accept et considr par ses pairs comme une personne fiable et digne de confiance exige souvent quun agent connaisse et accepte cette culture ou ce code et adhre ses diffrents principes comportementaux et dattitudes. Mme si les tudes sur la culture policire dcrivent assez diffremment les valeurs de groupe, il y a cependant consensus sur le fait que la culture policire traditionnelle se dfinit par les valeurs et qualits fondamentales gnrales suivantes. 1. Solidarit accent mis sur la responsabilit conjointe et la loyaut envers les autres agents de police, au-del de toute autre. Autoritarisme croyance selon laquelle il faut exercer une autorit sur les autres, et volont de le faire; il sagit soit dune fonction de lemploi, soit dun type de personnalit. Suspicion mfiance lgard de la population attribuable un contact limit et la perception ngative quon a delle. Conservatisme perspective sociale, attribuable la nature moraliste et ngative du travail de la police ou vhicule par les personnes attires par le travail de policier.

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3.

4.

5.

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7.

Prjug prjugs fonds sur les valeurs, les comportements et lexprience de travail les strotypes permettent daccomplir le travail, mais peuvent entraner le racisme, le sexisme, etc. Cynisme tendance considrer toutes les personnes ne faisant pas partie de la police comme potentiellement non fiables, critiques et rbarbatives lgard de la police. Col bleu la classe sociale et les valeurs de la plupart des agents de police sont lies la catgorie des cols bleus ou la classe ouvrire, ce qui laisse croire que les valeurs culturelles policires refltent nombre des valeurs et attitudes gnrales de lhomme de la classe ouvrire.

Mme si lexistence dune culture policire comportant ces valeurs particulires est comprhensible, cette culture a galement t relie un certain nombre de problmes persistants relatifs la police. Diverses tudes portant sur les comportements dviants de la police tablissent directement que la culture policire constitue un facteur contributif ou ponctuel. On dit de la culture policire quelle facilite et justifie un certain nombre de comportements policiers ngatifs et quelle y contribue. Dans des tudes sur lutilisation excessive de la force, la corruption et le racisme, on reproche la culture policire de justifier ces activits et dempcher galement louverture desprit et leur limination. La culture policire peut valider ou justifier les activits dviantes; ainsi, les agents de police peuvent y participer sans violer les codes culturels qui normalisent les mauvais comportements et, fait encore plus important, ils peuvent les dissimuler. La loyaut et la solidarit exiges envers les autres agents de police constituent une valeur matresse qui isole et protge les comportements dviants de la police et complique la gouvernance interne, mais encore plus la gouvernance externe de lorganisation. La culture policire entretient des soupons profondment ancrs envers les personnes ne faisant pas partie de la police. Les critiques externes provenant du public ou du milieu politique peuvent rendre les organisations policires et leurs membres rfractaires aux formes externes de responsabilisation, dinfluence, de rglementation et de gouvernance. En effet, dans de nombreux cas, les codes internes de loyaut, de solidarit et de suspicion alimentent la rsistance lgard 7

des tentatives externes visant gouverner et grer les comportements policiers. Toutefois, malgr les recherches et les analyses exhaustives sur la culture policire et ses effets ngatifs, des voix se sont leves contre ce portrait plutt gnrique et simpliste de la culture policire traditionnelle, et elles remettent en question son importance et la restreignent une description exacte ou complte de la culture policire moderne. En somme, ces critiques (Chan 1997; Keppeler et coll. 2006) maintiennent que la culture policire moderne nest pas aussi distinctive ni universelle quelle est habituellement dcrite. Ils maintiennent que les agents de police modernes sont plus instruits et plus diversifis (par exemple, en ce qui concerne la race et le sexe) et que dans leurs rangs, par consquent, les types et les attitudes sont moins uniformes; ils seraient donc moins susceptibles de partager les normes dun groupe et dy adhrer. Les recherches montrent galement quil existe des carts considrables entre les organisations policires et que les agents de police sont diffrents selon le type dorganisation policire laquelle ils sont rattachs. Chaque organisation policire peut adopter sa propre version de la culture policire en refltant certaines caractristiques gnrales de la culture policire, mais en y intgrant galement sa propre variation culturelle, qui tmoigne de son histoire et de sa tradition particulires. Enfin, certains critiques maintiennent que les valeurs culturelles ne sont que trs lgrement attaches aux comportements rels (cest la diffrence entre la parole et les actes ), et quainsi lincidence de la culture policire sur les comportements est exagre. Mme si la notion de culture policire traditionnelle doit tre mise jour et doit tre perue comme un concept plus fluide qui doit tre remis dans le contexte de lorganisation, un consensus fondamental demeure selon lequel la culture policire existe, quelle reflte divers degrs un certain nombre de valeurs communes et que certaines de ces valeurs communes ont une incidence ngative sur les comportements policiers et la gestion policire.

1.2 Organisation et culture traditionnelles de la police militaire

Mme si la culture policire est un phnomne la fois individuel et de groupe, elle est galement fonde sur lemplacement de lorganisation ou sur le type dorganisation policire dans lequel elle volue. En effet, les sociologues organisationnels maintiennent que la culture policire est le produit commun du travail policier et de lorganisation policire, ou encore de lorganisation formelle du travail policier. Autrement dit, lorganisation policire proprement parler fournit le contexte de la culture professionnelle du travail policier. Il sagit de phnomnes interactifs qui se renforcent mutuellement. Pour comprendre la culture policire, il faut en comprendre le caractre organisationnel. La version traditionnelle de la culture policire dcrite dans le prsent aperu a t fortement associe au type traditionnel dorganisation policire, que lon appelle le modle militarobureaucratique dorganisation policire. Il sagit du modle rsiduel de toutes les organisations et formes de culture policire. Dans la plupart des services de police, ce modle reste celui que les forces de police tentent de changer et de rformer. Puisque ce modle dcrit toujours, plus ou moins fidlement, de nombreuses organisations policires, et tout particulirement la GRC, nous devons lanalyser plus en profondeur. Les documents et les tudes organisationnelles portant sur la police dcrivent le modle traditionnel et uniforme des services de police urbains comme une organisation policire bureaucratique et militaire . Les caractristiques qui distinguent ce modle dorganisation policire remontent, sur le plan historique, Sir Robert Peel, fondateur de la police moderne. En 1829, M. Peel a dclar que la London Metropolitan Police devait tre stable et efficiente et fonde sur le modle militaire. Le fait que M. Peel ait choisi le modle militarobureaucratique pour lappliquer une organisation policire nest pas surprenant compte tenu de sa propre formation militaire, la similitude entre les services policiers civils et les modles existants de police militaire et, enfin, de labsence dautres modles organisationnels lpoque. Le modle militarobureaucratique offrait aux administrateurs de la police un certain nombre davantages 9

importants, par exemple la stabilit organisationnelle, une forme reconnue de contrle administratif et laccent plac sur la discipline personnelle. Compte tenu des problmes considrables auxquels faisaient face les premiers services de police au moment de dissiper les soupons entretenus par le public envers la police et dtablir la lgitimit de lorganisation, le modle militaire sest rvl une rponse approprie relativement efficace, vu les circonstances de lpoque. Peu peu, le modle militaire dpouill a t renforc par ladoption de formes bureaucratiques dorganisation, de gestion et dadministration. La bureaucratie, compte tenu de laccent quelle met sur les rgles, les procdures et lautorit officielles et sur les spcialisations techniques, offrait non seulement une faon damener la gestion des services policiers un certain niveau de professionnalisme administratif, mais galement un motif permettant la police de rglementer ses propres affaires sans lintervention directe de la sphre politique. Lorganisation policire bureaucratique promettait une nouvelle mesure de professionnalisme organisationnel et administratif qui, par ricochet, permettait la police de justifier une plus grande autonomie administrative et oprationnelle. Ensemble, lorganisation et ladministration bureaucratiques, un point de mire trop troit fix sur lapplication de la loi et une utilisation accrue de la science et de la technologie policires permettaient la police de justifier la rduction de la participation communautaire et politique aux activits policires et de prtendre lautonomie inhrente au professionnalisme bureaucratique. La combinaison rsultante des principes organisationnels militaires et bureaucratiques a cr le modle fondamental dorganisation policire traditionnelle, qui prsente les caractristiques organisationnelles suivantes : structure des pouvoirs hirarchise lautorit est uniquement fonde sur la hirarchie; pouvoir des positions; structure administrative et hirarchique hautement centralise et structure de pouvoir toutes les dcisions importantes sont prises aux chelons suprieurs; philosophie de la gestion du commandement et du contrle structure sappuyant sur la hirarchisation des pouvoirs, lutilisation dordres officiels, la rcompense du

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respect du rglement et la punition lors dinfractions aux rglements; structure de prise de dcisions hirarchise qui contrle et dirige les oprations policires depuis les chelons suprieurs; structure organisationnelle en forme de pyramide; gestion descendante; formalit grande utilisation de communications officielles et crites : rglements, procdures, politiques, etc.; spcialisation de nombreuses fonctions policires administratives et oprationnelles; accent mis sur la technologie et la technique en gnral, structure organisationnelle rigide et inflexible; rfractaire au changement; organisation insulaire et ferme rsistant aux influences politiques ou communautaires.

En somme, lorganisation policire traditionnelle est le produit de ses origines militaires historiques et de thories plus modernes de structuration et dorganisation bureaucratiques. En rponse aux problmes persistants de la coordination et du contrle du travail policier, lorganisation policire traditionnelle est devenue une organisation centralise, spcialise et formaliste, qui met laccent sur la stabilit et lautonomie oprationnelle. La nature hirarchique et stratifie de lautorit et du pouvoir, dans les services de police, favorise une approche traditionnelle de lorganisation et de la gestion des oprations policires. Mfiantes lgard du changement et soucieuses de leur autonomie, de nombreuses organisations policires ont conserv une organisation bureaucratique traditionnelle insensible aux avances des thories organisationnelles ou lvolution de lenvironnement des tches.

1.3

Lessor de la GRC : culture et organisation

La GRC la police monte nest pas uniquement un corps policier national; cest galement un symbole national. La culture et limage organisationnelles et institutionnelles de la GRC ont grandement contribu la cration de son image publique et de son mythe national (Kelly et Kelly 1973; Dawson 1998). Mais comme tous les mythes et les symboles, limage de la GRC est en partie vridique, en partie 11

fictionnelle et en partie idalise. Mme si limage de la GRC a t conue en partie pour plaire au public, elle a t galement pense en fonction de son attrait linterne. La culture de la police monte a toujours t une forme importante de gouvernance institutionnelle interne; elle donne ses membres un sentiment de fiert lgard de leur institution et limpression dtre des agents de police particuliers et distincts, diffrents des autres agents de police et peut-tre meilleurs queux. En tant que membre dune institution de police unique, historique et fire, chaque agent se doit de faire preuve dun professionnalisme rigoureux et dune loyaut absolue envers lorganisation, dadhrer son strict code de conduite et dviter les comportements qui entacheraient limage dincorruptibilit du corps policier. Mme si un nombre considrable de chercheurs sest intress lhistoire de la GRC, y compris sa signification et son importance symboliques, il y a en fait trs peu de recherches empiriques en sciences sociales sur la GRC en tant quorganisation policire, sur ses activits, ses programmes, etc. Cette lacune tmoigne en partie de linsularit historique du corps policier et de sa mfiance lgard des examens externes, et plus particulirement des recherches universitaires; lorganisation ne semble pas non plus dsireuse deffectuer des recherches sur ses propres activits des fins danalyse et de rflexion internes. Dans la section suivante, nous tenterons de tirer des tudes, qui sont peu nombreuses, quelques gnralisations concernant les caractristiques communes et uniques de la GRC et de sa culture organisationnelle distincte.

1.4 La GRC et sa tradition bureaucratique militaire

Le premier premier ministre du Canada, Sir John A. MacDonald, se rendant compte du besoin dun contrle gouvernemental central pour ltablissement et lessor de lOuest canadien, a reconnu le rle important quun corps policier particulier pourrait jouer dans cette entreprise complexe. Les modles de corps policiers urbains existants ne convenaient manifestement pas au type de corps policier que MacDonald avait en tte. La nouvelle organisation policire devait tre mobile, grable et loyale, sur le plan 12

politique, envers le gouvernement central. Ces caractristiques taient essentielles, puisque ce type particulier de corps policier aurait contrler un vaste territoire gographique, faire respecter une conception trangre et souvent mal venue de la loi et de lordre, agir titre de force militaire capable de repousser une invasion amricaine possible et matriser des dsordres civils potentiels. En 1873, MacDonald a cr la Police cheval du Nord-Ouest, corps policier de style militaire qui ressemblait de prs la police royale irlandaise, modle policier colonial de style militaire prouv, utilis dans lensemble de lempire britannique. Il convient de faire remarquer que MacDonald a choisi une version du modle policier dit brun , modle policier colonial militaire et arm, qui diffre grandement du modle urbain et dmocratique dit bleu de Peel, modle dont lautorit reposait sur la coopration, la responsabilisation et le consentement du public. La GRC avait pour mandat de contrler les territoires locaux en tant que prolongement du gouvernement central, et ses agents ntaient redevables seulement leurs commandants, non pas au public local ni aux autorits politiques. Le modle militaire tait attirant, puisquil assurait une responsabilisation politique et un contrle centraux, et la discipline militaire interne rigoureuse et la formation de style militaire permettaient de maintenir un degr lev dengagement et de contrle internes, qui caractrise toujours le style de service policier distinctif de la GRC. La Commission McDonald (1981), dans un examen exhaustif des activits du Service de scurit, a effectu certaines analyses supplmentaires des caractristiques organisationnelles uniques de la GRC. Ces analyses ont tout particulirement mis en vidence le fort engagement de la GRC envers la solidarit et la loyaut de lorganisation en tant que tradition organisationnelle distinctive. [TRADUCTION]
Il ne fait pas de doute que certaines des principales caractristiques de la GRC sont celles que lon associe normalement aux ordres religieux. Les recrues sont jeunes, quelques exceptions prs, ils joignent lorganisation lchelon le plus bas, gravissent un un les chelons dune structure

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hirarchique bien dfinie et suivent un cheminement de carrire gnrale . Ainsi, il existe un important degr dhomognit entre les membres de lorganisation. De plus, la formation que doivent suivre les recrues est conue de faon mettre lpreuve leurs capacits mentales et physiquesil sagit dun dun rite dinitiation , processus par lequel chaque membre est faonn limage de la force et vit une exprience qui favorise lesprit de corps. La loyaut envers lorganisation est la norme dans la force. Le plus possible, la GRC se charge de la formation de ses propres membres dans les disciplines ncessaires, plutt que de recruter des professionnels, afin que la loyaut de leffectif soit envers lorganisation plutt quenvers une profession quelconque. Qui plus est, se joindre aux forces suppose un engagement vie, du moins un engagement qui occupera la plus grande partie de la vie professionnelle dun agent. Par exemple, le rgime de retraite de la GRC est conu de faon dcourager les agents de quitter les forces avant davoir servi pendant 35 ans. (1981 : 689)

Nanmoins, cette tradition de discipline interne rigoureuse, associe une organisation bureaucratique perfectionne, sest rvle un modle efficace pour assurer la croissance organisationnelle continue de la GRC et tendre son mandat en matire de services policiers. Entre 1937 et 1981, la GRC est passe dun contrat de services policiers municipaux 193. La taille mme de la GRC et la complexit lies ladministration centralise dun corps policier national reprsent aux trois paliers de gouvernement exigeaient llaboration dun modle policier administratif centralis et hautement bureaucratique. Le contrle du travail policier dans diffrents contextes de faible visibilit et le maintien de lindpendance oprationnelle par rapport aux autorits politiques, municipales, provinciales et locales exigeaient une stratgie organisationnelle qui garantirait des activits normalises, une discipline interne efficace et une forte responsabilisation interne. En intgrant un modle de structure organisationnelle hautement bureaucratique ses traditions militaires en place, la GRC a relativement bien russi rgler les problmes complexes lis au contrle interne au cours dune priode de croissance et dexpansion organisationnelles remarquable.1
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Murphy, Christopher (1986). The social and formal organization of small town policing: a comparative analysis of RCMP and municipal police. Thse de doctorat, indite, Universit de Toronto.

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Cependant, lorganisation centralise de la GRC posait toujours problme : la GRC devait contrler la nature complexe des oprations policires menes dans des lieux grandement disperss et dcentraliss tout en continuant rsister lgitimement linfluence et au contrle politiques locaux externes. Le dtachement de la GRC, disposant dune bureaucratie de style militaire, a mis laccent sur une prestation uniformise de services policiers assurs par un corps policier compos de professionnels disciplins, forms et gouverns linterne, qui appliquaient la loi sans peur ni favoritisme tout en se maintenant au-dessus du milieu politique et des prjugs locaux. La question de savoir si cette description correspond la ralit est une question empirique, mais il sagissait et il sagit dune image publique convaincante et dune ralisation organisationnelle importante qui explique en partie le succs remarquable de la GRC en tant que corps policier national.

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1.5 La GRC moderne : rforme organisationnelle et incertitude

Cest peut-tre son image historique durable et la haute estime dans laquelle la tient le public qui expliquent pourquoi la GRC, malgr quelle soit le corps policier le plus important et le plus coteux du pays et celui qui connat la croissance la plus importante, semble peu empresse changer son modle militaire traditionnel dorganisation et de gestion. Croyant que sa propre mythologie est la meilleure et lui donne assez de poids politique pour faire fi des pressions rformistes externes, la GRC sest jointe tardivement limportant mouvement de rforme policire qui a t entrepris la fin des annes 70 et au dbut des annes 80. Ce mouvement de rforme a chang, dans de nombreux services policiers, le modle militaire depuis longtemps tabli li aux services policiers, et lorganisation, la gestion et aux activits policires. Lessor et la popularit quont connus les services policiers axs sur la collectivit au dbut des annes 80 aux tatsUnis, en Angleterre et au Canada se fondaient sur une critique directe et vigoureuse du modle bureaucratique militaire traditionnel appliqu aux activits de maintien de lordre et aux organisations policires. Un nouveau modle de services policiers plus ouverts, responsables, rceptifs et publics ncessitait un nouveau paradigme de lorganisation et la gestion policires. En raction un mouvement de rforme policire dinspiration amricaine, la section de la recherche et des politiques du solliciteur gnral du gouvernement fdral ainsi que la section de la recherche du Collge canadien de police ont soutenu et dfendu nergiquement la mise sur pied de services de police axs sur la collectivit au Canada, au dbut des annes 80. On a lanc une srie de confrences nationales, de projets de dveloppement et de recherche financs, de programmes pilotes et dautres initiatives de changement visant transformer les services policiers canadiens dun corps policier de style militaire en un organisme de services policiers axs sur la collectivit. Cette transition supposait de repenser de fond en comble lorganisation policire traditionnelle et de trouver de nouvelles mthodes de gestion et de prestation des services policiers. En consquence, bon 16

nombre de services de police en milieu urbain, dont ceux de Calgary, dEdmonton, de Toronto et dHalifax, ainsi que la Police provinciale de lOntario ont mis en uvre diffrentes rformes organisationnelles et initiatives de police communautaires qui ont eu plus ou moins de succs (McKenna 2000). En comparaison, au milieu des annes 80, la GRC faisait toujours figure de modle historique, un modle et un style de services policiers conus au cours dune autre re. La gendarmerie restait firement attache sa faon traditionnelle de faire les choses et tait dconnecte des nouveauts en matire de gestion et dorganisation policires, qui remodelaient le visage de la police traditionnelle. Toutefois, avec la nomination au poste de commissaire de MM. Inkster et Murray, la situation a commenc changer. La GRC, partir de la fin des annes 80 et du dbut des annes 80 dix, a entrepris diffrentes tentatives en vue de changer et de moderniser son style militaire et traditionnel dorganisation et de gestion et de mettre en uvre sa propre marque de services de police communautaires. Dans le but dlaborer ce nouveau programme lchelle du corps policier, on a men diffrentes tentatives pour changer ou moderniser certaines des barrires institutionnelles et culturelles afin de mettre en uvre cette nouvelle philosophie de services policiers. De 1990 2000, on a test un certain nombre dinitiatives de changement qui abordaient diffrents aspects de lorganisation traditionnelle et de la prestation de services. En plus des diverses initiatives visant mettre en place et faonner les services de police communautaires, on a galement tent de modifier le processus hautement centralis de prise de dcisions et dlaboration de politiques grce la rgionalisation, lamlioration des communications internes, une moins grande formalisation des politiques, au recrutement dagents de police plus diversifis, llaboration de nouvelles mthodes et de nouveaux modles de formation des recrues, la mise en place dun systme de promotion fond sur le mrite, la modernisation de la discipline interne par le truchement du mode alternatif de rglement des conflits (MARC) la promotion de la planification stratgique, ladoption dun tableau de bord quilibr, la mise en place de mesures du rendement et, la fin des annes 90, un important projet de 17

coordination et dintgration de ces diffrentes initiatives dans un ambitieux programme dharmonisation organisationnelle. Aprs des annes de stagnation au chapitre de linnovation et du changement, les annes 90 ont t une priode importante et tonnante au cours de laquelle de nouvelles priorits et initiatives et de nouveaux programmes ont vu le jour. Mme si ces initiatives taient trs nombreuses et diversifies, leur mise en uvre sest par contre rvle difficile, et nombre dentre elles nont donn aucun rsultat. Le changement organisationnel et ladoption de nouvelles mthodes se sont rvls difficiles maintenir et institutionnaliser dans une organisation policire si grande et complexe, rgie en outre par la tradition. Tout comme Paris ne sest pas fait en un jour, il sest rvl difficile dapporter rapidement des changements organisationnels la GRC. Il est facile de comprendre que cette myriade de changements, de nouveaux programmes et de priorits changeantes a entran des remous et une confusion internes considrables et une certaine rsistance. Les personnes attaches aux pratiques plus traditionnelles et traditionnelles voyaient ces rformes comme des initiatives superflues et prjudiciables. Comme M. Brown (2007) le fait remarquer, on considrait que le dernier commissaire prtait loreille cette critique interne et quil a adopt, par consquent, un style de gestion plus conforme au commandement et au contrle militaires traditionnels. Alors quil tait la tte, lorganisation a rduit la priorit accorde aux nouveaux programmes, dont les services de police communautaires, la justice rparatrice et la rgionalisation, et sest plutt concentre sur les priorits plus traditionnelles des services de police, notamment les services de police fonds sur les renseignements et le crime organis, dans un cadre stratgique et dcisionnel plus centralis et hirarchis. Mme si certaines de ces rformes et modifications de programme sont restes en place, dans une certaine mesure, il est impossible de dterminer prcisment dans quelle mesure elles ont chang les pratiques institutionnelles et culturelles bien ancres et tablies de la GRC. Dans ses tudes rcentes (2003, 2006 et 2007) portant sur la rforme et les programmes innovateurs de la GRC, notamment la police communautaire, la justice rparatrice et le mode alternatif de rglement des 18

conflits (MARC), M. Deukmedjian laisse entendre que ces initiatives ont toutes eu une dure de vie institutionnelle limite. Selon lui, cette situation est attribuable au fait que ces initiatives faisaient partie dune srie expditive de rformes et de programmes organisationnels pilots depuis le centre stratgique et politique, qui se sont rvls difficiles communiquer et mettre en uvre lchelle de lorganisation et qui ont t victimes des changements brusques dans les priorits du gouvernement fdral et du corps policier. Mme si une valuation plus approfondie de cette priode de rforme est ncessaire, il est possible de tirer quelques observations gnrales de ce constat : ces initiatives de changement ont vu le jour aprs que la direction de la GRC a reconnu que lorganisation, la culture et la faon de faire traditionnelles devaient faire lobjet dune rforme et dune modernisation; nombre de ces initiatives sappuyaient non pas sur des modles policiers, mais plutt sur les stratgies ou les modles de gestion dentreprise des secteurs public et priv; la russite de rformes et de changements organisationnels requiert de la direction quelle fasse preuve dun haut de degr de comptence et de perspicacit. En somme, peut-tre en raison de son importante histoire institutionnelle et de son mandat organisationnel unique, la GRC est reste lcart, dans une certaine mesure, des nombreuses influences et des nombreux changements auxquels sont confronts bon nombre de services de police modernes. Sappuyant sur son histoire institutionnelle et sa culture unique, la GRC a tent avec soin de prserver son pass et den faire son avantage distinctif par rapport aux autres services de police. Mme si elle a rcemment t plus rceptive lgard des tendances, des programmes et des technologies externes en matire de services de police, ceux-ci ont t intgrs dans le modle et la culture existants de la GRC. Les changements sont absorbs par la culture de la GRC, ce qui en limite les rpercussions. Les nouveaux programmes et les innovations ne semblent pas avoir dincidence sur les valeurs traditionnelles fondamentales ni sur les activits du corps policier. La GRC moderne semble dsormais tre un mlange confus dides, de philosophies, de pratiques et de programmes traditionnels et modernes, qui existent en parallle ou qui sopposent. Les nouvelles ides et pratiques et les nouveaux modles semblent changer rapidement et tre abandonns prmaturment, parfois avant 19

mme davoir eu loccasion de prouver leur valeur. Dimportantes initiatives, comme les services de police communautaires, la justice rparatrice, le leadership partag et bien dautres, ont laiss soudainement la place de nouveaux programmes et de nouvelles priorits sans autre raison apparente que la pression politique, un caprice personnel ou un engouement.

1.6

Conclusions

La prsente section de notre aperu avait pour but de dcrire et dexpliquer la nature et les caractristiques distinctes de la culture policire traditionnelle et celles de lorganisation et de la gestion traditionnelles de style militaire. Cette analyse dcrit aussi lvolution et la logique du modle historique des services policiers, drivs du modle militaire, appliqu la GRC et value lincidence des rformes et des perces plus rcentes en matire de services de police communautaires. Nous sommes davis que les dernires tentatives de rforme nont pas chang fondamentalement lorganisation et la culture policires traditionnelles de style militaire de la GRC, mais nous estimons que lorganisation est tout de mme devenue plus ouverte aux changements et aux rformes. Les rpercussions limites des rcentes rformes organisationnelles dnotent limportance dun leadership et dune gestion policires plus modernes et plus efficaces, qui ne sont habituellement pas encourags ni labors au sein dorganisations et de cultures policires traditionnelles.

20

Chapitre 2
Llargissement du mandat de la police
2.1 La transformation des services de police modernes

ans le prsent chapitre, nous attirons lattention sur la transformation des services de police modernes et la tche de plus en plus vaste des policiers. En outre, nous mettons en contexte la place de moins en moins grande du travail policier traditionnel parmi les objectifs principaux des services de police modernes. De nouvelles priorits en matire de maintien de lordre et des responsabilits supplmentaires ont modifi le rle et la fonction traditionnelle de la police publique du Canada de la fin de lpoque moderne. On peut penser que ces influences largissent, compliquent et fragmentent le rle dominant prcdent, mais limit, des services de la police. La complexit et la spcialisation accrues du travail policier traditionnel et lajout de nouvelles fonctions lies la scurit, la protection du public, la gestion du risque et au rseautage mondial ont fait de lexcution et de la gestion du travail policier des tches beaucoup plus difficiles et exigeantes. Un examen du mandat actuel de la GRC donne penser que lorganisation dispose, peut-tre plus quaucun autre corps policier au monde, dun mandat de police large et complexe, qui ne peut plus tre adquatement dcrit comme du travail policier traditionnel. La gestion de ce nouveau mandat policier complexe exige des comptences, mthodes et modles de gestion nouveaux, non pas traditionnels.

2.2

La police et les services policiers

Le document de politiques rcent de la Commission du droit du Canada, fond sur une recherche et une analyse rcentes et intitul En qute de scurit : lavenir du maintien de lordre au Canada (2006), indique que lexpression services de police dcrirait mieux que le terme police la nature actuelle du contexte scuritaire et policier au Canada. Lexpression services de police renvoie une gamme dactivits et de 21

fonctions policires excutes par diffrents organismes et diffrentes organisations qui assurent, selon le cas, la protection des milieux publics et privs, la scurit ou la justice. Les auteurs font remarquer que la vision traditionnelle, selon laquelle la police publique est charge de tous, ou presque tous, les services policiers ncessaires la socit daujourdhui, est une conception tout simplement dmode et qui ne correspond pas entirement aux dveloppements rcents en matire de police et de scurit. Ils maintiennent plutt que la scurit du public, la scurit et la justice, dans les socits urbaines modernes, relvent de plus en plus souvent de la responsabilit et du travail dun nombre de plus en plus grand dagences prives et publiques, dorganisations, de groupes et de socits multinationales, qui assurent tous une certaine forme de fonction policire. Ce postulat sappuie tout particulirement sur la croissance, non seulement de lampleur, mais galement du nombre des activits de maintien de lordre et de scurit maintenant excutes par des socits de scurit prives; ces activits peuvent tre effectues pour la police publique, en collaboration avec elle ou sa place. La reconnaissance de cette nouvelle ralit a, bien entendu, dimportantes rpercussions pour la police et sa gestion. Cette nouvelle configuration des fonctions policires soulve des questions sur le rle de la police publique, dans ce nouveau contexte pluraliste , mais interreli des services de police, et sur la gouvernance des services de police . Mme si certaines personnes maintiennent que ce nouveau contexte des services de police diminue le pouvoir et la capacit de la police publique, dautres affirment que cela cre une nouvelle srie plus complexe de dfis et de responsabilits qui pourrait en fait accrotre, mais dune nouvelle faon, le mandat de la police et lui confrer davantage de pouvoirs. Toutefois, le lien entre la police publique et la scurit prive de mme que sa prsence et son savoir-faire toujours plus tendus posent tout particulirement problme et exige une nouvelle rponse de la part de la police. Pour maintenir son rle cl dans le maintien de la scurit publique et mme dans la lutte contre la criminalit, la police aura jouer un rle ayant davantage trait la rglementation et la gouvernance de toutes les fonctions policires excutes dans leur territoire de comptence. 22

Peu importe le rle que la police joue dans ce nouveau contexte des services policiers, il souligne la complexit et les interconnexions accrues du contexte dans lequel elle uvre. Dans son nouveau rle, la police devra crer et maintenir des relations et des partenariats importants avec diffrents organismes publics et privs de services de police. La police aura aussi participer des rseaux nationaux et internationaux de services de police et de scurit. Pour ce faire, la haute direction de la police devra travailler avec des agences et des organismes publics et privs de plus en plus perfectionns et potentiellement puissants, qui partagent des intrts communs et des responsabilits fonctionnelles. Pour protger lintrt public, la police publique devra assurer un leadership et une orientation dans un monde qui a de plus en plus recours la privatisation et la chosification des biens publics, par exemple la protection et la scurit du public.

2.3 La transformation du travail policier traditionnel

Le travail policier traditionnel, que lon dcrit gnralement comme lexcution de la loi, lintervention durgence et la lutte contre la criminalit, est devenu une fonction beaucoup plus exigeante et complexe au cours des dernires annes. Les causes de ce changement sont inhrentes aux importantes forces sociales, politiques et technologiques qui refaonnent la socit moderne en gnral. Ces changements transforment la nature du travail policier moderne ainsi que sa gestion. Au risque de trop simplifier la nature complexe de cette question, nous dcrivons brivement dans les points suivants les principaux intervenants du changement du travail policier traditionnel et certaines de leurs rpercussions videntes sur les services de police et sa gestion. 2.3.1 Changements juridiques et rglementaires La loi a toujours faonn et orient le travail policier. Elle donne la police le pouvoir de faire son travail, mais elle limite et oriente aussi ce pouvoir tout en len rendant responsable. Face une mfiance de plus en plus importante 23

du public lgard de lautorit gouvernementale dans son ensemble et certains cas hautement mdiatiss dinconduite de policiers, le public et le milieu politique exigent davantage de rglementation juridique et responsabilisation. En vue de rendre le travail policier plus transparent, rglement et gouvern lexterne, on a impos la police une srie de dispositions et de procdures juridiques et rglementaires qui ont entran certaines consquences voulues et non voulues. Lincidence des changements juridiques sur le travail de la police est illustre avec prcision dans une analyse rcente (Malm et coll. 2005) des changements juridiques et du travail de la police la GRC sur une priode de 30 ans. Fonde sur une analyse de donnes informatises dtailles portant sur 30 annes compltes, cette tude a rvl un lien direct entre une srie dinitiatives lgislatives et de dcisions judiciaires et laugmentation considrable, au cours de cette priode, de la complexit, du caractre officiel, des ressources policires et du temps requis en ce qui concerne le traitement de cas ordinaires, comme une voie de fait, une introduction par effraction, la violence familiale et lalcool au volant. Le tableau suivant illustre laugmentation du dlai ncessaire afin deffectuer toutes les tapes ncessaires, selon la loi et les procdures, pour trois types dinterventions policires traditionnelles. Dlai estim afin deffectuer toutes les tapes ncessaires en fonction du type dintervention (en heures) Anne 1975 1985 1995 Type dintervention Introduction Jusqu De 5 7 heures De 6 par effraction 1 heure 10 heures Violence Jusqu De 1 2 heures De 3 familiale 1 heure 4 heures Conduite en 1 heure 2 heures 3 heures tat dbrit Tableau adapt de : Malm, Aili et coll., 2005, p. 19. 2005

De 5 10 heures De 10 12 heures 5 heures

En augmentant le temps et le cot associs au travail policier de routine, tout particulirement en ce qui concerne la prparation des cas, les services de police sont tenus de rationaliser leurs services dune faon qui les oblige gnralement fixer des priorits et diminuer lampleur et 24

la nature gnrales de la prestation de services normale. Dans certains cas, les services de police peuvent galement choisir de ne pas excuter ou dviter les interventions chronophages plus officielles visant les tches policires rglementes. Qui plus est, de nouvelles proccupations en matire de responsabilit et des dcisions judiciaires rcentes en matire civile rendront les policiers plus prudents et moins enclins courir des risques. Cette situation diminue davantage leur capacit dintervention gnrale, ce qui limite ainsi leur efficacit globale. La gestion dun service de police en rgression au moment o la demande augmente se rvle de plus en plus difficile, puisque les gestionnaires des services de police essaient la fois de respecter les rgimes de responsabilisation externe officiels et de rpondre la demande en services de police avec des ressources limites. Dans le contexte actuel de rglementation juridique, de responsabilisation publique et de droits individuels, il existe peu de raisons de croire que ces pressions diminueront ou que les ressources policires augmenteront pour en compenser les effets ngatifs. 2.3.2 Nouvelles technologies et changement au sein de la police Les nouvelles technologies des communications et de linformation et les technologies informatiques ont eu diffrentes rpercussions sur les services de police publics. Dun ct, la technologie a compliqu le contexte de travail en fournissant de nouvelles occasions et techniques aux criminels. De lautre, la technologie a galement fourni la police de nouvelles possibilits et stratgies dintervention dans cet environnement. Certaines technologies, dont le systme de rpartition assist par ordinateur (SRO), lenregistrement et la photographie numriques et les logiciels de cartographie ont dj une importante incidence sur le travail policier, tout particulirement dans le domaine de la dtection des crimes et de la lutte contre la criminalit. Mais les nouvelles technologies qui sont peut-tre les plus prometteuses sappuient sur la collecte et lanalyse de renseignement. De nouvelles technologies du domaine de lanalytique offrent des mthodes plus efficientes de planification, dorientation et de gestion des activits et des ressources de la police. Par exemple, de rcentes perces dans 25

lanalyse, la cartographie et la collecte de renseignements lies au crime informatique offrent la possibilit damliorer lefficience et lefficacit gnrales du travail policier. Toutefois, malgr un investissement dans ces nouvelles technologies et le soutien du public lgard de lanalyse du crime, de la planification stratgique et des services de police fonds sur les renseignements, il existe peu dlments probants selon lesquels ces technologies sont utilises efficacement, et leurs promesses demeurent en grande partie rhtoriques et sous-utilises sur le plan oprationnel. Les causes de cette situation sont nombreuses, mais la rponse se trouve en partie dans la culture policire, qui prfre laction la rflexion, dans le manque de planification et danalyse et dans les investissements limits dans la formation spcialise et les ressources ncessaires. Par consquent, la direction doit entre autres revoir le rle du secteur civil pour sacquitter de cette tche. Les connaissances, les comptences et les capacits associes lanalyse du crime sont nombreuses; elles comprennent une solide comprhension des mthodes de recherche quantitative et qualitative, des mthodes de modalisation informatique et de lanalyse statistique. Ce ne sont pas des comptences que possde gnralement un agent de police typique. En consquence, il est essentiel que les organisations policires soient en mesure dattirer et de conserver des personnes qui possdent de telles comptences spcialises. Pour ce faire, la culture policire en place devra comprendre un certain degr de respect, dacceptation et de reconnaissance lgard du rle vital que jouent les membres civils dans lefficacit de la fonction policire. La complexit et le perfectionnement accrus des processus policiers exigeront en outre que la haute direction policire soit capable, tout le moins, de discuter des processus, des produits et des pratiques de cette nouvelle catgorie de civils, spcialistes de linformation hautement qualifis, et de les comprendre. Sils ne sont pas capables de conceptualiser le travail fait pour le compte de lorganisation par ces spcialistes de linformation, les dirigeants des services de police ne seront pas en mesure dexpliquer les avantages de cette catgorie dactivit policire leurs groupes directeurs civils, leurs organismes de financement ou au public.

26

2.3.3 Changer les attentes en matire de gouvernance publique Le maintien de lordre rsulte, de diverses faons, de lopinion publique, des attentes et de lvaluation de la police et de son rendement. Ces attentes du public aident faonner le contexte de la gouvernance politique de la police. Les attitudes envers la police refltent, dune certaine faon, les tendances sociales gnrales ayant trait la soumission lautorit et aux institutions apparentes lautorit, tout particulirement chez les jeunes et les populations marginales. Les attitudes lgard de la police, en tant quentit organisationnelle, refltent galement la mfiance gnrale du public et lexamen auquel sont soumises toutes les institutions politiques et publiques; dans ce climat, la surveillance politique et publique de la police est exige. De mme, les mdias observent de prs les diverses formes de pouvoir politique, et la fonction publique continue dexiger un examen public minutieux de la police. Des enqutes publiques rcentes visant les services de police fdraux et provinciaux (p. ex., laffaire Arar et la situation Ipperwash) indiquent que des dbats continus ont lieu en ce qui concerne la gouvernance policire au Canada. Les questions souleves sont de nature juridique, politique et judiciaire et restent, pour la plupart, non rsolues. Les deux principaux ples du dbat actuel concernent la nature de lautonomie de la police (la relation entre police et pouvoir politique) et, de lautre ct, la gouvernance policire et la responsabilisation. Dautres proccupations actuelles lies la gouvernance ont t souleves en ce qui concerne les fonctions de scurit croissantes dont est investie la GRC, la croissance continue des services de scurit privs, linfluence des syndicats policiers et la gouvernance des nouveaux rseaux internationaux et intgrs de services de police. Ces tendances prsentent diverses implications pour la police. Un contexte exigeant et critique envers la police suppose que la police mette en place des formations et des procdures plus efficaces pour mieux grer les erreurs et les erreurs de jugement. Pour ce faire, il faudra adopter une culture de professionnalisme policier et mettre laccent sur une force policire de premire ligne mieux scolarise, forme et discipline. Il est essentiel de maintenir une image publique positive pour continuer de jouir du soutien du 27

public, et les services de police devront consentir davantage dinvestissements dans le perfectionnement professionnel continu, les relations publiques et des activits amliores de communication et dinformation du public. 2.3.4 Consquences et cots des services de police Les services de police sont des services publics coteux en expansion. En 2005, les Canadiens ont consacr 9,3 milliards de dollars aux services de police (Statistique Canada 2006). Cela reprsente une augmentation de 4 % par rapport 2004 (aprs rajustement de linflation). Pendant neuf annes conscutives, en dollars constants, les sommes affectes aux services de police ont augment. Les cots lis aux services de police constituent une importante dpense gouvernementale, tout particulirement aux chelons rgionaux et municipaux. Laugmentation des cots lis aux services de police est principalement attribuable aux secteurs des ressources humaines, puisque les services de police sappuient principalement sur la main-duvre, et que les comptences cotent relativement chres acqurir. Les salaires et les avantages consentis aux personnes travaillant pour la police au Canada sont parmi les plus levs au monde; le salaire moyen de ces personnes slevait environ 70 000 $ en 2006. Les cots lis la technologie, lquipement et aux infrastructures policiers visant soutenir les services de police sont galement de plus en plus levs. Mais, au bout du compte, cest la demande de plus en plus importante en services de police, qui sappuie sur les taux de criminalit et linscurit accrue du public, qui entrane une augmentation des cots. Rien ne permet denvisager une rduction future des cots des services de police. Laugmentation continue des cots lis aux ressources humaines et la technologie, attribuable des attentes accrues en matire de services publics, la normalisation des services et lintgration des services policiers, maintient une forte pression sur la hausse des dpenses lies la police. Laugmentation des cots lis aux services de police publics entrane une large gamme de consquences. Le public et les milieux politiques exigeront invitablement de plus en plus une gestion plus rigoureuse des cots lis aux services de police. Une reddition de comptes accrue sur le plan fiscal et 28

oprationnel exigera de la police quelle justifie mieux la valeur de ses services. En plus de lutilisation des mesures du rendement, il y a aura une importante pression visant augmenter la rentabilit des services de police grce une gestion plus efficace des activits policires. Il faudra relever limportant dfi de grer les cots lis aux services de police en limitant la croissance de la police, malgr la demande du public. Cette situation engendra invitablement une rduction de la capacit de la police de rpondre des demandes de services de plus en plus nombreuses. Les services publics seront de plus en plus contraints restreindre davantage la gamme et la qualit des services de police. Pour ce faire, il faudra rduire les responsabilits en matire de services et transfrer ou dlguer certains services de police au secteur communautaire et priv. Les services de police publics se concentreront uniquement sur les crimes prioritaires plus graves et les situations de crise exigeant une intervention policire. Dans cette situation, les collectivits et le milieu des affaires devront diversifier loffre de services offerts en remplacement de certaines fonctions du mandat de la police. Au moyen de diverses formes dinterventions communautaires et dautosurveillance, les secteurs communautaires et privs combleront le vide au chapitre des services de police. Le Canada connat dj une rapide expansion des services parapoliciers ou des services de police privs remplaant les services de police traditionnels, comme en font foi les modles de services de police composites, la cration de postes dagents de service communautaire et la croissance des services de scurit privs. En fin de compte, lavenue la plus intressante en ce qui concerne la gestion des cots lis aux services de police consiste contrler la croissance des services de police publics et laborer, le cas chant, et lorsque cest possible, des solutions de rechange moins coteuses pour assurer lordre et la scurit, comme des bnvoles communautaires, des agents communautaires et des services de scurit privs. 2.3.5 Mondialisation et changement des profils de crime Lorsque nous observons les dfis mondiaux suivants en matire de services de police, nous constatons que les 29

services de police font de plus en plus souvent face des menaces ou des problmes dorigine mondiale, mais dont les consquences sont perues lchelle rgionale. Le crime organis est un phnomne mondial en volution ayant des liens lchelle internationale, nationale et locale. Motivs par les nouvelles possibilits offertes dans le cadre de nouvelles technologies et la mobilit accrue, les groupes du crime organis sont de plus en plus lorigine des crimes locaux, qui relvent de la comptence policire locale. La mobilit mondiale et les nouvelles technologies augmentent la porte et le perfectionnement des groupes criminels internationaux, impliqus dans une large gamme de crimes (p. ex., trafic de biens et passage de clandestins, vente darmes et de drogue, etc.), ce qui constitue une difficult pour les services de police nationaux et locaux. Les possibilits accrues ont augment le profit et les bnfices provenant de ces activits. Il existe galement de plus en plus de preuves tablissant un lien entre le crime organis et le terrorisme, ce qui constitue une tendance encore plus grave. 2 2.3.6 Rsum Ces diffrents faits nouveaux relatifs aux services de police ont certaines incidences manifestes sur les services de police nationaux et locaux et sur les politiques en matire de services de police. Des activits criminelles et des menaces la scurit plus complexes, organises et perfectionnes exigent une intervention policire tout aussi perfectionne et complexe, des ressources quivalentes, la mme mobilit et la mme motivation et le mme degr de perfectionnement. Ce genre dintervention policire exige galement diffrents types de relations entre la police et son environnement, sappuyant davantage sur la collaboration, le partage du travail entre plusieurs organismes, les partenariats, le rseautage et une entente entre diffrentes sphres de comptences. Cela suppose aussi un investissement accru dans les services de police : dans les communications, les
2

La section prcdente est un rsum du document The implication of current policing trends for Aboriginal policing and policy, document de travail de Christopher Murphy command par la Direction gnrale de la police des autochtones, ministre de la Scurit publique et de la Protection civile, Ottawa, 2007 (46 pages).

30

technologies de linformation et les activits fondes sur le renseignement.

2.4

Police et scurit publique

La rcente mergence de la scurit publique comme proccupation politique et publique moderne tmoigne de lanxit croissante du public lgard de la scurit dans les socits occidentales stables, qui tait auparavant tenue pour acquise. Lincertitude concernant diffrents aspects de la vie moderne a contribu la cration dun intense sentiment dinscurit et danxit lgard de diffrents risques rels et perus. Mme si les menaces relles la scurit personnelle et publique nont peut-tre pas augment de faon considrable, le public a beaucoup plus conscience des menaces relles et possibles. Compte tenu de la mondialisation des mdias, nous sommes manifestement plus au courant des menaces relles et perues, qui ne sont peut-tre pas dorigine locale, mais qui ont des consquences locales. Le terrorisme, la violence au hasard dans la rue (les crimes visibles ) les pandmies ou les phnomnes mtorologiques extrmes sont tous de nouvelles menaces croissantes la scurit publique. La notion de scurit publique diffre de celle vise par le mandat policier traditionnel restreint lexcution de la loi et la lutte contre la criminalit. La scurit publique constitue un objectif beaucoup plus large et ambitieux, mais galement plus ambigu, qui englobe diverses fonctions lies au maintien de lordre et la scurit. Mme si lon reconnat que la scurit publique constitue une responsabilit partage avec dautres organismes gouvernementaux et publics, la police joue nanmoins un rle central cet gard. La scurit publique exige que la police fasse partie dun systme conjoint, fonctionnant en rseau et, idalement, intgr dorganismes avec qui, jusqu tout rcemment, elle avait des relations de travail limites. Les organismes travaillant dans le domaine de la sant, des services militaires, des incendies et des transports pourraient maintenant travailler en partenariat avec les services de police publics dans la nouvelle configuration de la scurit publique. Les politiques et les besoins font tomber des frontires qui taient 31

auparavant clairement dfinies, et on voit se crer de nouvelles relations interorganismes et des activits conjointes. Il nest pas surprenant que linteroprabilit soit devenue le nouveau slogan des gouvernements, et les services de police modernes doivent maintenant travailler avec dautres organismes pour atteindre des buts communs, cristalliss par le concept de scurit publique. Un exemple de sphre dinquitude de plus en plus important concernant la scurit publique est le fait quon demande de plus en plus souvent la police dintervenir en cas de crise et de situations durgence publique. Les changements et les perturbations climatiques lchelle plantaire exercent de nouvelles pressions sur les gouvernements intrieurs et locaux et sur leurs services de police. Tout particulirement, on exige de la police quelle joue un rle plus actif au cours dinterventions dans diffrentes formes de crises sociales, de perturbations, de catastrophes et de menaces. Parmi les exemples rcents de perturbations et datteinte la scurit dorigine naturelle et humaine, mentionnons les catastrophes naturelles et attribuables aux changements climatiques, dont les ouragans et les tsunamis, les pandmies mondiales, dont le SRAS et la grippe aviaire, les attaques terroristes perturbatrices internes, les accidents nuclaires industriels risque lev, les protestations et les actes politiques perturbateurs, etc. Les services de police interviennent dj de plus en plus dans des situations durgence et de crise relatives cette nouvelle augmentation des menaces naturelles et dorigine humaine. En consquence, de plus en plus de ressources policires sont consacres aux questions et rles relatifs au maintien de lordre public et la scurit publique, et tout particulirement la planification des mesures durgence et aux interventions interorganismes.

2.5 Services de police publics et scurit nationale

Lajout de nouvelles responsabilits en matire de scurit au mandat traditionnel de lutte contre la criminalit de la police publique aprs le 11 septembre est une importante volution historique. Au Canada, on a accord toutes les polices publiques de nouveaux pouvoirs en matire de scurit et 32

attribu tous les services de police nationaux et locaux un rle vague, mais en volution, dans la scurit nationale. Un examen des nettes diffrences historiques, philosophiques et oprationnelles entre la scurit et les services de police publics donne penser que lajout de la scurit la fonction du maintien de lordre public constitue un important cart par rapport aux services de police traditionnels au Canada et cre un rle nouveau et potentiellement problmatique. Par consquent, le mandat contemporain traditionnel de la police, qui est de lutter contre la criminalit en sappuyant sur lexcution de la loi, mme sil est toujours vaste et flexible, est au moins dfinissable et restreint en substance et en porte. Le droit criminel dfinit ce qui donne lieu des poursuites, restreint les pouvoirs de la police et prescrit ce quelle peut et ne peut pas faire. En consquence, la majorit des activits policires sont ractives elles rpondent une demande provenant du public ou dune victime et des normes ou des dfinitions sociojuridiques communes (Mastrofski 1983). Lorsque la police intervient de faon officielle, il sensuit gnralement une raction ou des rsultats publics et de nature juridique, comme un renvoi, un avertissement, des accusations ou une arrestation, et les cours et les autres organes de gouvernance publique et politique peuvent examiner ces activits et juger de leur rsultat. Par consquent, la plus grande partie du mandat public traditionnel de la police est dfinissable sur le plan social et rglement par les lois et il doit tre justifi devant le public. Toutefois, lorsque la question de la scurit sajoute au mandat public des services de police, celui-ci devient beaucoup plus abstrait et flexible. La scurit est un objectif vague et difficile dfinir, et cela laisse place une large interprtation, la manipulation et la discrtion (Manning 2002; Zedner 2003). Il nest pas possible dassurer la scurit avec certitude; en consquence, la police doit passer dun mandat encadr juridiquement et ax sur une lutte ractive contre la criminalit un mandat des services policiers plus fond sur lanticipation, la proactivit et la prvention en matire de scurit. La police doit rorienter ses activits : plutt que dintervenir dans des vnements ou incidents rels, elle doit tenter de prvoir et dempcher ces vnements (passer de causes probables causes possibles ). L'ancien directeur du Service canadien du renseignement de scurit (SCRS), Ward Elcock, a dcrit les 33

services de police visant assurer la scurit comme prventifs et axs sur linformation : Au mieux, il s'effectue avant que ne survienne un vnement violent afin que la police et les autres autorits naient intervenir. Les renseignements sont recueillis auprs de gens qui ne sont pas tenus par la loi de les communiquer. Les agents de renseignements jouent un rle nettement plus vague, rle dont ils s'acquittent le mieux au sein d'une structure de gestion hautement centralise. Ils s'intressent des personnes qui ne commettront peut-tre jamais un acte criminel, mais qui frquentent des gens qui, eux, font peut-tre peser une menace directe sur les intrts de l'tat. (Citation tire de la Commission denqute sur les actions des responsables canadiens relativement Maher Arar 2006 : 313). Le fait dajouter la scurit nationale aux responsabilits traditionnelles de la police brouille dautant plus les frontires entre la scurit et la lutte contre la criminalit. Lacharnement pour la scurit fait tomber les frontires entre le risque et le crime, entre le terrorisme et les crimes traditionnels et entre les vnements probables et possibles. Lorsque lobjet des travaux de la police concerne la scurit, ou lorsque lon passe dun risque criminel un risque pour la scurit, la police a plus facilement accs aux ressources et aux pouvoirs spciaux ou supplmentaires accords aux mesures de scurit policires. Il y a eu bon nombre dexemples d acharnement pour la scurit aprs le 11 septembre : le commissaire la vie prive du gouvernement fdral a publiquement critiqu le gouvernement pour avoir tent dobtenir des listes de passagers voyageant en avion afin davoir un motif fond sur les casiers criminels pour procder une dtention, un interrogatoire et une exclusion laroport; la police de Montral a tent plusieurs reprises de classer les Hells Angels parmi les groupes terroristes afin de procder plus facilement des arrestations pour des motifs de scurit; le gouvernement fdral a expuls un raciste antismite bien connu en disant quil reprsentait une menace la scurit nationale; la GRC a rcemment menac une femme dHalifax de cinq ans de 34

prison parce quelle avait propos, dans un courriel priv, de cracher sur le premier ministre.

2.6

Scurit et la GRC

La participation accrue de la GRC aux fonctions policires visant la scurit nationale, aprs le 11 septembre, illustre bien lacharnement pour la scurit en ce qui a trait la police. Tandis que, en thorie, la GRC nest responsable que des aspects de la scurit nationale qui ont trait lexcution de la loi, la ralit oprationnelle semble tre beaucoup plus complexe et ambigu, puisque les activits et les fonctions lies lexcution de la loi concernent souvent les fonctions touchant les renseignements de scurit du SCRS et empitent sur ces fonctions. Bon nombre de reprsentations faites dans le cadre de la Commission Arar et le premier rapport de la Commission (2006a) ont mis explicitement en lumire le soupon selon lequel la croissance et lexpansion de la fonction policire axe sur la scurit de la GRC, aprs le 11 septembre, sont susceptibles de perturber les distinctions et les frontires prcdentes entre les services de police et la scurit. En mentionnant quelques dcisions douteuses de la GRC et des activits visant la scurit qui ont brouill les distinctions juridiques et politiques tablies entre les services de police publics et les services de police visant la scurit, la toute premire recommandation du rapport aborde cette question. La recommandation no 1 du rapport indique ce qui suit : La GRC devrait sassurer que ses activits dans les affaires relatives la scurit nationale demeurent dans les limites de son mandat dorganisme dapplication de la loi (2006 : 312). Toutefois, ce sont les rpercussions sur le plan oprationnel du nouveau mandat li la scurit de la GRC qui rend problmatique les nouveaux pouvoirs policiers en matire de scurit. La scurit en tant quobjectif policier et les larges pouvoirs policiers axs sur la scurit, ensemble, accroissent la nature, la porte et la complexit de la discrtion policire . Le dfi de reprer les menaces potentielles ou possibles la scurit nationale et lexigence dagir de faon prventive et fructueuse augmente considrablement la possibilit et la probabilit derreurs et dabus oprationnels. Les liens entre les pressions lies la production, les 35

importants pouvoirs discrtionnaires et de mauvais rsultats sont bien tablis dans les recherches portant sur la police traditionnelle concernant les erreurs judiciaires (Martin 2001), et cela permet dexpliquer larrestation de vingt-trois hommes, Toronto en 2003, accuss de terrorisme 3. De plus, la nature secrte du terrorisme intrieur contraint la police sappuyer sur des stratgies policires inhabituelles axes sur la scurit, dont lutilisation dinformateurs communautaires pays, la surveillance communautaire exhaustive, la collecte de renseignements grande chelle, ltablissement de profils ethniques et religieux cibls et une tactique policire prventive visant la scurit appele interruption de la menace . Les tactiques dinterruption comprennent diverses stratgies, dont linterdiction, lexpulsion, les entretiens menaants et presque nimporte quoi qui empcherait tout grave vnement li la scurit de se produire. Ces stratgies policires prventives et hautement secrtes sont perues comme plus souhaitables et efficaces que les stratgies policires traditionnelles, qui sappuient sur les plaintes de victimes, des lments de preuve vrifiables, des arrestations publiques et des procs. Dans un contexte policier traditionnel, ces stratgies seraient considres comme une forme de harclement et dintimidation et soulveraient un certain nombre de questions dordre thique et juridique. Cest cette utilisation de tactiques dinterruption au nom de la scurit nationale qui a men au retrait du mandat de la GRC de la fonction de collecte de renseignements lis la scurit et la cration dun service civil distinct de scurit et de renseignement (le Service canadien du renseignement de scurit : SCRS), ce qui a permis dtablir le principe, voire la pratique, de la sparation de la scurit et des services de police publics au Canada.

2.7 Surveillance du risque et dangers lis au travail policier

Le risque et la scurit sont deux concepts sociaux fondamentalement lis. Les activits policires axes sur la
3

En 2003, vingt-trois hommes, tous dorigine pakistanaise, lexception dun, ont t arrts et accuss de diffrentes infractions en vertu de la Loi antiterroriste. La GRC croyait avoir mis jour une cellule dormante dAl-Qaeda. Deux semaines plus tard, toutes les allgations de terrorisme taient abandonnes, mais la plupart des accuss ont t dtenus en vertu de la Loi sur limmigration et la protection des rfugis (projet de loi C-36) et ont t par la suite expulss.

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scurit se fondent sur des risques la scurit rels ou perus. Avant le 11 septembre, certains chercheurs sintressant au milieu policier, notamment MM. Ericson et Haggerty, maintenaient dj que les services de police traditionnels de lre post-moderne taient de moins en moins axs sur la lutte contre la criminalit et de plus en plus axs sur la surveillance et la gestion du risque. Dans leur livre de 1997, Policing the risk society, les auteurs maintiennent que les services policiers canadiens avaient commenc cibler des populations risque largement dfinies au moyen de diffrentes stratgies axes sur la surveillance, le renseignement et les risques, de calculs et danalyse, plutt que de se concentrer sur la prvention du crime et les interventions en aval. Mme sil sagissait dune hypothse nouvelle, en 1997, la rhtorique et la logique du risque dominent maintenant de plus en plus le discours et la pratique relatifs la fonction policire. La police affirme rgulirement quelle value, gre et analyse le risque. Les risques lis au terrorisme, davantage que ceux lis au crime, offrent la police une nouvelle justification lui permettant de sadonner une collecte, une intgration et une analyse dynamique de renseignements dordre scuritaire. Mais lanalyse du risque est un domaine risqu. Lanalyse du risque axe sur la scurit suppose la collecte de renseignements gnraux provenant dune multitude de sources et une forme danalyse prdictive et hautement interprtative. La multitude et la gamme de renseignements recueillis, la porte de lanalyse, la nature prdictive de lexercice et lincertitude quant au rsultat engendrent une probabilit leve derreurs. En passant dun mandat traditionnel de lutte contre la criminalit un mandat fond sur le risque et visant la scurit, les services de police, au lieu dintervenir dans des cas dinfraction dfinis sur les plans public et juridique, poursuivent un but plus nbuleux et discrtionnaire, qui est de surveiller, de grer et danticiper des menaces ou des risques possibles la scurit. Mieux vaut prvenir que gurir , la logique du risque fonde sur la scurit, entrane des erreurs justifiables. Larrestation de terroristes possibles se fait sur la base de renseignements limits . De plus, on place des terroristes potentiels sous surveillance sur la foi de sources non confirmes, on remet une personne souponne de terrorisme aux mains de forces policires trangres des fins dinterrogation et 37

des personnes souponnes de liens possibles avec des terroristes se voient refuser lentre au pays ou la citoyennet. M. Ericson prtend que ces quelques exemples illustrent les cots attachs aux tentatives de grer le risque que pose le terrorisme : [TRADUCTION]
Mme si de nombreux rgimes de gestion du risque ont produit dexcellents rsultats cet gard, le prix payer en matire de rduction des liberts et la perptuation de consquences nfastes quont entranes dautres rgimes a t considrable. La gestion du risque terroriste aprs le 11 septembre en est un exemple concret; elle a notamment victimis des personnes qui ont t incarcres, dportes ou, de faon plus subtile, exclues, et a fait de tout le monde une victime en ce qui a trait lintrusion dans la vie prive, la restriction de la libert et aux dpenses obligatoires relatives aux infrastructures de scurit physique au dtriment de la scurit en matire de sant, dducation et de bien-tre. La gestion exhaustive du risque peut puiser considrablement de futures ressources, ce qui liminerait de nombreuses possibilits davenir (2006 : 354).

Bien quil faille mener davantage de recherches pour valuer la porte, lincidence et les cots de la logique du risque fonde sur la scurit sur les services de police publics, depuis le 11 septembre, laccent mis sur le risque dans les activits policires a permis de justifier de faon encore plus vidente les activits rgulires de lutte contre la criminalit et les nouvelles tches policires concernant la scurit nationale. 4

2.8

Services de police intgrs

Mme si les services de police de la fin de lre moderne ont t caractriss par la rationalisation, la multiplication, la privatisation et la fragmentation des services, des chercheurs (Shearing 2005; Dupont 2004) ont galement mis laccent sur llaboration de rseaux nationaux et internationaux de services policiers et de scurit. Pour faire face une
4

Cette section est un rsum de larticle de Christopher Murphy, Securitizing Canadian policing: a new policing paradigm for the post 9/11 security state? , paru dans les Cahiers canadiens de sociologie, vol. 32, no 4, 2007, pp. 451-477.

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criminalit, et maintenant un terrorisme, de plus en plus mobiles, mondiaux et transnationaux, les rseaux policiers tabliraient des liens avec diffrentes formes de polices publiques, prives et politiques dans le cadre de relations de travail concertes et complexes. Avant le 11 septembre, les services de police publics au Canada se concentraient principalement sur la lutte contre la criminalit et taient plus ou moins intgrs lchelle nationale. Les rseaux intgrs de police et de scurit taient toujours un stade dlaboration embryonnaire et taient caractriss par les mandats contradictoires des organismes, des luttes de pouvoir et des guerres intestines entre administrations, ce qui limitait la coopration et la collaboration (Sheptyki 1995; 2002). Il aura fallu des menaces terroristes plausibles la scurit nationale pour que lon se dcide venir bout de ces conflits traditionnels dordre technique, juridique, bureaucratique et administratif. Lintgration des services de police et de scurit est lune des composantes centrales de la politique nationale du Canada en matire de scurit. Dans cet important nonc de politique (Scurit publique et Protection civile Canada 2004), le gouvernement fdral fait la promotion dune multitude de mesures visant intgrer pleinement divers ministres, systmes et organismes gouvernementaux et le secteur priv dans un systme de scurit intgr unique. Lintgration des services policiers est galement mentionne dans le plan stratgique 2005 de la GRC, dans laquelle on peut lire ce qui suit : llaboration dun modle de services policiers intgrs fonctionnant tous les niveaux et dans tous les lieux pour soutenir la diffusion de linformation grande chelle, des quipes conjointes nationales de maintien de la scurit, des quipes de services frontaliers intgres et des quipes conjointes danalyse et de renseignement. Des services de police intgrs brouillent dautant plus la distinction entre le maintien de lordre public et de la scurit, puisque la police et les organismes de scurit font partie du mme rseau de maintien de lordre, se communiquent des renseignements, mnent des activits conjointes et poursuivent des objectifs relatifs au maintien de lordre et de la scurit qui se recoupent. Des services de police intgrs ne constituent pas seulement une entente dordre technique, organisationnelle ou communicationnelle; 39

il sagit dune justification permettant de combiner ou de coordonner le travail de diffrents organismes de maintien de lordre et de la scurit, ayant chacun leurs propres intrts, valeurs et pratiques. Par lintgration, on tente de rassembler tous ces organismes en un rseau compatible de maintien de lordre. De plus, lintgration exige que des services de police et de scurit ayant des objectifs politiques, des comptences institutionnelles, des limites juridiques et des normes professionnelles assez diffrentes se communiquent des renseignements, coordonnent leurs activits et agissent de faon concerte. Il faut souvent mettre de ct des diffrences historiques, politiques et juridiques tablies relatives aux politiques, la loi, aux droits et aux protections en vertu du principe de lapplication rgulire de la loi pour rpondre aux besoins du rseau et aux exigences de rciprocit et de partenariat. L'affaire Maher Arar illustre clairement ce problme : dans ce cas, dans le cadre de ses obligations internationales de communiquer des renseignements, la GRC a envoy des renseignements non fiables ou incomplets concernant Maher Arar, un citoyen canadien, au service de police de scurit frontalire amricain. Les diffrences touchant la tolrance au risque, les normes en matire de renseignement et les pratiques en matire de scurit ont fait en sorte que les services de scurit amricains ont souponn Maher Arar de terrorisme et lont envoy en Syrie, o il a t tortur. L'affaire Arar montre le danger potentiel li lintgration de services de police nationale et dorganismes de renseignement ayant des valeurs juridiques, des normes procdurales et des mandats de scurit diffrents. Laffaire Arar met galement en lumire limportance dtablir des structures efficaces de gouvernance interne, publique et politique pour ce nouveau type dactivit policire rpartie et dcentralise. Et, mme si des services de police intgrs peuvent augmenter lefficacit des activits de maintien de lordre et de scurit, cela accrot galement la possibilit derreurs et dabus. Compte tenu de limportance de la fiabilit et de lintgrit des renseignements, un environnement de maintien de lordre et la scurit intgre comprenant de multiples emplacements soulve dimportantes questions concernant le caractre adquat de la gouvernance institutionnelle traditionnelle et des mcanismes de reddition de comptes publics. Le contexte du maintien de lordre intrieur avant le 11 septembre, plus fragment et pluraliste, tait peut-tre moins efficace et 40

efficient; il tait nanmoins beaucoup plus gouvernable et dmocratique.

2.9

Rsum

La prsente section vise principalement souligner non seulement que le travail policier moderne est devenu plus complexe, exigeant et compliqu, mais galement quil a une porte accrue et comprend de nouvelles sphres de responsabilits qui branlent les notions traditionnelles touchant la culture, la gestion et le travail policiers. Les services de police, dans un Canada post-moderne, supposent des activits de maintien de lordre et de scurit plusieurs facettes, exigeant de la police quelle joue diffrents nouveaux rles, quelle participe diverses activits, quelle tisse diffrentes relations et quelle se dote dune gamme de comptences, dexpertises et dexpriences quon ne retrouve normalement pas dans les organismes policiers traditionnels ni chez les personnes faisant carrire dans la police. Ces changements radicaux, en plus du mandat de la police moderne, ont des rpercussions videntes sur la gestion et la gouvernance de la GRC.

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2.10 Rpercussions pour la GRC

Un schma simplifi de la structure organisationnelle de la GRC, au niveau oprationnel du sous-commissaire, permet de saisir, dans une certaine mesure, le mandat gnral dont dispose actuellement lorganisation.

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Commissaire tat major suprieur

Services fdraux
Oprations fdrales et internationales
Intgrit des frontires Drogues et crime organis Criminalit financire Police internationale (INTERPOL, EUROPOL) Maintien de la paix internationale

Oprations et intgration
Services de police contractuels (provinces, territoires et municipalits) Police des Autochtones Renseignements criminels Planification et politiques stratgiques

Services nationaux de police

Centre des armes feu Canada Collge canadien de police Dirigeant principal de linformation Services canadiens de renseignements criminels (SCRC) Direction du service des laboratoires judiciaires et Direction des services dinformation et didentit judiciaire Centre national de coordination contre lexploitation des enfants Direction des oprations techniques

Liaison internationale Police de protection i i

Gestion gnrale et contrle

Gestion de lactif Finances Approvisionnement et contrat Bureau de la modernisation de la fonction de contrleur

La gamme impressionnante de fonctions, de responsabilits et de services de maintien de lordre de la GRC et leur distribution lchelle locale, provinciale, nationale et internationale indique que la GRC est un service de police dont la porte et le mandat est remarquable. Par exemple, la GRC offre des services de police locale normaux dans 198 collectivits, dans 47 collectivits autochtones et dans sept provinces et fournit aussi toutes sortes de services de police nationale critiques, dont la lutte contre le crime organis et les crimes conomiques, la collecte de renseignements criminels, des services fdraux de maintien de lordre et de scurit, etc. lchelle internationale, la GRC participe des activits touchant la criminalit internationale et la police internationale, la collecte de renseignements criminels mondiaux, le maintien de la paix, la formation policire internationale et la police frontalire. Pour ce faire, la GRC dispose denviron 26 000 employs et dun budget estim pour 2007-2008 plus de 2,95 millions de dollars, ce qui fait delle, dun point de vue public et priv, une importante organisation publique qui fournit une large gamme de services en matire de scurit publique et de sret. Parmi ces services importants, mentionnons : les activits fondamentales dexcution de la loi, la collecte et lanalyse de renseignements, la formation policire, la prestation de conseils sur la scurit, la communication et la diffusion de renseignements, la gestion et lvaluation du risque, la sensibilisation du public, les services de protection, la surveillance, le soutien technique, les services de coordination et de liaison policires, la ngociation et la rsolution de conflits, lintervention en situation durgence et de crise, etc. La notion selon laquelle la GRC nest quun corps de police est manifestement une description inadquate et archaque de sa ralit oprationnelle. Leuprecht (2007), dans un article rcent publi par Options politiques, a trait des difficults et des dfis auxquels est confronte la GRC et la gestion de ses fonctions aussi diverses que complexes. [TRADUCTION]
Pourtant, il nexiste probablement aucun candidat au monde possdant les comptences ncessaires pour sacquitter des tches

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dun commissaire, comme elles sont actuellement dfinies. Cela est en partie attribuable la grande diversit des tches de la GRC, qui vont de la patrouille rgulire ordinaire aux enqutes nationales fdrales. Presque tous les autres pays occidentaux ont cr des organismes diffrents qui se spcialisent dans diffrentes fonctions policires. Des voix de plus en plus nombreuses rclament que lon effectue un examen des fonctions de la GRC et quon envisage srieusement dattribuer certaines fonctions des organismes diffrents. (2007 : 72)

Ce mandat gnral intergouvernemental de maintien de lordre, ayant des aspects varis, souvent distincts et parfois contradictoires, suscite un important dbat. La GRC maintient gnralement que ces diverses fonctions sont complmentaires et lui donnent une flexibilit et une capacit apprciables, lui permettant de faire face, de plusieurs faons, diffrentes difficults. Dautres affirment que la GRC est tout simplement charge de fonctions trop diffrentes et contradictoires pour quelle puisse bien les grer et que certaines de ces fonctions interfrent les unes avec les autres dune faon prjudiciable lorganisation et la prestation efficace des services de police. Par exemple, le journaliste Paul Palango, dans son ouvrage portant sur la GRC, The last guardians (1998), affirme nergiquement quil faudrait sparer les fonctions policires fdrales et locales, puisque le manque de distinction nuit la capacit nationale de maintien de lordre de la gendarmerie et son efficacit professionnelle. Lancien commissaire Robert Symonds a aussi affirm publiquement que la GRC devrait devenir un service de police fdral , tout comme le FBI, et se dfaire de ses fonctions locales, municipales et provinciales de maintien de lordre. En effet, le rle continu et la viabilit de la GRC au chapitre des services de police locaux ou provinciaux sont rgulirement sources de dbat dans certaines provinces, et plus rcemment en ColombieBritannique. Cest la Commission McDonald qui, en 1988, a tout dabord fait part des critiques actuelles concernant les dangers du recoupement des rles et de la confusion entre la scurit nationale et les fonctions policires. En 2006, le juge OConnor, dans le cadre de la Commission Arar, a indiqu ces rles conflictuels et la confusion entre les fonctions na toujours pas t rgle. Qui plus est, diffrents vrificateurs gnraux ont critiqu la gestion par la GRC de certains programmes et de certaines fonctions de police 45

nationale, dont lanalyse gntique, le programme de laboratoire de la GRC, la formation outremer, la scurit des frontires et des aroports, le recrutement et la formation. Ensemble, ces critiques laissent penser que le mandat de la GRC est, au mieux, extrmement exigeant, mais, au pire, trop large et trop complexe. La question de savoir si ces critiques sont valables et si des changements simposent ou sont souhaitables, est une question qui peut faire lobjet danalyse future; ce quil importe de souligner dans cette tude est ltendue et la complexit des dfis en matire de gestion auxquels fait face la GRC. Nous maintenons que les modles, la culture et les pratiques lis la gestion policire traditionnelle, qui ont t conus une poque diffrente, sont directement remis en question par ces changements environnementaux et les nouveaux types de travail policier. Il ne fait pas de doute que les modles de gestion traditionnels, fonds sur le pouvoir, le commandement et le contrle hirarchique, la prise de dcisions centralise, linsularit, etc., ne peuvent tout simplement pas rpondre aux diverses exigences relatives la connaissance, aux renseignements et aux communications concernant les diffrentes inhrentes aux diverses tches dont est maintenant responsable la GRC. Les diffrentes activits accomplies dans le cadre du mandat de la GRC, lchelle nationale et internationale, exigent une expertise, des comptences et une exprience qui ne sont habituellement pas requises ni acquises dans le contexte du travail policier rgulier; pour accomplir ces activits, la GRC a besoin dacqurir toutes sortes dhabilets en matire de savoir, de gestion et de leadership, et ces habilets sont difficiles trouver ou dvelopper uniquement au sein des services policiers. Mme si on a eu recours au transfert de tches des civils pour rpondre certains de ces besoins en matire de comptence et de savoir, ces civils sont traits comme des citoyens de deuxime classe dans une culture policire , qui valorise et privilgie toujours lexprience policire par rapport toute autre chose. la lumire du nouveau monde en volution du maintien de lordre et du travail policier, cette vision traditionnelle, qui

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consiste rserver la gestion du maintien de lordre des agents de police, est troite et ne correspond pas aux pratiques de gestion utilises lextrieur des services de police. Il nest pas ncessaire dtre mcanicien pour diriger lentreprise Ford. Pour relever efficacement les diffrents dfis lis la gestion de son mandat gnral, une organisation aussi large et complexe que la GRC devra sortir des sentiers battus de la gestion policire et crer une culture et un paradigme de gestion plus appropris.

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Chapitre 3
Gouvernance, gestion et culture policires
3.1 Enjeux et lments relatifs la gouvernance policire contemporaine
La gouvernance civile des services de police est un sujet complexe et important. Une large gamme dapproches a t employe pour dterminer la structure prcise des rgimes de gouvernance et de supervision (Hann et coll. 1985). Toutes ces configurations partagent lobjectif commun daccrotre et dassurer, dans une certaine mesure, la reddition de comptes au public. Le prsent chapitre vise tout simplement replacer la question de la gouvernance policire dans un plus large cadre. En tablissant une distinction fondamentale entre la gouvernance interne et la gouvernance externe, le prsent aperu a pour objectif de prsenter deux niveaux danalyse qui, bien que complmentaires, vise mettre laccent sur limportance fondamentale des principes et des mcanismes de gouvernance interne rigoureux par rapport quelle que forme que ce soit de rgime de gouvernance externe. On reconnat de plus en plus que le maintien de lordre ne se fait pas dans un univers hermtiquement ferm qui distingue clairement les aspects publics et privs des activits et des intrts des services de police. En consquence, les modles de gouvernance doivent tenir compte de cette nouvelle situation, dans laquelle les services de police publics et privs sont interdpendants, interrelis et interactifs en ce qui concerne leurs rles et leurs responsabilits (In search of security 2006). Habituellement, une certaine forme de gouvernance civile oriente et encadre le travail des organisations policires. On sefforce dtablir un lien avec la grande collectivit dans laquelle uvre lorganisation policire ainsi quavec le milieu politique qui dresse le cadre juridique de la prestation des services policiers et des autres services lis la scurit

publique. Par ncessit, cela suppose une grande souplesse et une bonne diversit du contenu prcis des structures, des systmes et des stratgies de reddition de comptes. Toutefois, il existe une incitation contradictoire et tout aussi convaincante laborer des approches de gouvernance qui intgrent les aspects homognisateurs lis au maintien de lordre, lexcution de la loi et la scurit publique qui dcoulent du rle central des lois et des rglements fdraux. Mentionnons entre autres le Code criminel canadien, la Loi rglementant certaines drogues et autres substances, la Loi sur le systme de justice pnale pour les adolescents et dautres lois ayant une rpercussion sur lensemble du pays. La gouvernance, tout comme la reddition de comptes, aura toujours une porte prcise limite. Cela permet, en partie, de reconnatre, maintenir et circonscrire la notion dautonomie oprationnelle de la police. Cette notion est lie la vision de longue date selon laquelle les cadres suprieurs de la police (p. ex., les chefs de police) ne devraient pas tre indment contraints lorsquils prennent des dcisions autonomes concernant des dploiements oprationnels et tactiques particuliers ou quils administrent et grent au quotidien les ressources des services de police. Par consquent, mme si un organisme directeur civil (p. ex., une commission de police ou un comit du conseil) peut jouer un rle important et global en ce qui concerne lorientation stratgique dun service de police, y compris le recrutement et le maintien en poste du chef de police (et dautres agents lchelon suprieur), les priorits gnrales de lorganisation et lapprobation du budget, il existe une entente variable selon laquelle les questions dordre oprationnel relvent exclusivement des pouvoirs dcisionnels de la police elle-mme. Il reste une tension complexe et controverse entre ce qui est prcisment inclus dans la porte dune orientation stratgique et le moment o les dcisions oprationnelles entrent dans le domaine de la reddition de comptes lgitime. Il existe plusieurs questions associes au problme de la corruption policire et de sa relation avec la dimension politique de la gouvernance et de la surveillance de la police. viter les interfrences politiques au moyen de modles clairement dfinis de gouvernance tout en maintenant la capacit pratique de dcourager, de prvenir, de reprer, de

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sanctionner et de documenter les cas dabus de pouvoir ou de processus reprsente un quilibre dlicat atteindre. Il existe une quantit considrable de recherches qui soutiennent limportance dappliquer le modle nodal (Shearing, 2001) la gouvernance policire. Il est galement utile dtablir une distinction entre la gouvernance policire et la surveillance policire. La gouvernance policire est plus troitement aligne sur les mthodes prises pour assurer lorientation et lencadrement gnraux dun service de police, y compris la formulation de buts et dobjectifs stratgiques organisationnels. La surveillance policire est communment associe aux mthodes et mcanismes tablis pour le traitement de plaintes dposes contre un service de police, y compris celles qui concernent une politique ou le comportement dun agent de police en particulier. La gouvernance comme forme de reddition de comptes comporte plusieurs dimensions, comme le montre le schma ci-dessous (McKenna 2003). La reddition de comptes peut tre interne et externe; politique (y compris constitutionnelle, dcentralise et consultative); administrative (y compris commerciale, lie aux ressources et professionnelle); juridique (y compris judiciaire, parajudiciaire et rglementaire); procdurale et corrlative (un aperu plus dtaill figure lannexe 1, ci-jointe) Les modles et les mcanismes de gouvernance interne doivent tre suffisamment efficaces et dfinis pour permettre la collaboration avec tout autre organe de gouvernance externe investi des responsabilits touchant la reddition de comptes organisationnelle. Si lon veut que la gouvernance externe fonctionne avec un certain degr de confiance, dconomie et duniformit, le fonctionnement interne de la gouvernance policire doit tre la fois fiable et stable. Il ne peut y avoir aucun systme de gouvernance civile des services policiers publics au Canada sans une gouvernance interne fiable. Cela signifie que la haute direction des services de police doit tre scolarise, informe et capable de

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fonctionner en tant que composante centrale dune entreprise de gouvernance. Bien des choses ont t crites rcemment concernant un concept qui oppose la gouvernance de la scurit , la gouvernance unitaire des organisations policires (Wood 2004). Ce concept vise composer avec la nouvelle ralit, dans laquelle les organisations policires publiques sont de plus en plus attires dans lorbite dautres joueurs de lentreprise policire. Parmi ceux-ci, mentionnons les organismes de scurit privs et dautres organisations et organismes (gouvernementaux ou non) ayant un intrt direct dans les mthodes transformatives de scurit et de sret, largement dfinies. En consquence, les organisations policires publiques, y compris la GRC, devront ( tout le moins) faire face cette nouvelle ralit de gouvernance et lassimiler.

3.2

Gouvernance policire interne

Dans notre aperu, nous mettons laccent sur la dimension interne de la gouvernance et sur son importance pour la gestion policire. Il est absolument ncessaire dtablir un cadre redditionnel interne qui fournira un organe externe des renseignements convenables et suffisants sur la gestion. Compte tenu de la complexit du mandat de la GRC, comme le chapitre 2 (ci-dessus) en fait foi, le fardeau de la GRC cet gard est considrable. Toutefois, en rendant possible la cration, la collecte, lanalyse et la communication de renseignements acquis de faon fiable et uniforme par diffrents lments constitutifs de lorganisation, la GRC deviendra vritablement une organisation fonde sur les renseignements. Qui plus est, cest la haute direction de la GRC qui prsentera les renseignements produits pour permettre lorganisation de mener bien ses activits dans de multiples secteurs ; de plus, dans la mesure du possible, toutes les instances charges de la reddition de comptes auront accs ces renseignements et pourront vrifier que lorganisation excute son mandat de manire responsable. La gouvernance interne permet de diminuer lampleur des efforts que les autorits de gouvernance externe doivent

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dployer pour remplir leur objectif dans lintrt du public. En tablissant des mthodes fondamentalement rigoureuses lgard de la gouvernance interne, la GRC peut faire en sorte que les contrles externes soient fixs en fonction des fins prvisibles. De plus, on reconnat une structure rigoureuse de gouvernance ou de reddition de comptes internes lexcellence et lengagement quelle impose aux cadres suprieurs de la police, qui doivent comprendre la nature mme de cette structure pour assurer le commandement de ses lments lorsque des organes de gouvernance externes exigent la reddition de comptes . Par consquent, le cadre de gouvernance interne sapplique lensemble de lorganisation et lui permet de faire face dune faon rationalise des questions complexes dordre oprationnel, administratif et fonctionnel. Mme si un tel cadre ne peut jamais tre simple, tout particulirement la lumire de la gamme de responsabilits assignes la GRC, il ne faut pas oublier que ce cadre a pour corollaire la rentabilit gnrale de lexcution par lorganisation de son mandat juridique. Il faut toujours accorder la priorit la prestation de services de police comptents et ladaptation des mcanismes de reddition de comptes internes qui donnent la mesure des rsultats de la direction au regard de ses buts et objectifs stratgiques et oprationnels.

3.3

Rpercussions pour la GRC

Le prsent aperu na pas trait en profondeur des diffrents rgimes de gouvernance, quils soient internes ou externes. Les particularits de ces deux dimensions de la gouvernance dpassent la porte du prsent rapport. Toutefois, il convient dexplorer les aspects administratifs de la gouvernance. Il est important dexaminer les critiques des modles de gestion policire prcdents en considrant la gestion comme le canal par lequel toute forme de reddition de comptes devient possible. Cet examen devrait mettre en lumire les amliorations et les innovations quil faudrait apporter pour permettre la GRC dadopter des mthodes grce auxquelles elle pourrait accomplir plus efficacement son mandat tout en maintenant les lments cls de sa stabilit organisationnelle.

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En se rapprochant lentement mais srement dune forme de gestion fonde sur les renseignements, la GRC se renouvellera en sappuyant sur ses forces et en se concentrant suffisamment sur un leadership qui illustre et renforce lapprentissage organisationnel continu, le partage du commandement et dautres qualits caractristiques des principes de gestion modernes.

3.4 Critiques lgard des modles militaire, bureaucratique et professionnel

Lvolution des services de police a suivi un certain parcours quil est possible de schmatiser. En adoptant tout dabord le modle militaire, les organisations policires ont volu en imitant de prs ce systme. En consquence, les services policiers prsentaient les caractristiques fondamentales suivantes : structure hirarchique rigoureuse; commandement et contrle; discipline rglementaire; haut degr de centralisation; chane de commandement rigide; large porte des contrles; communication descendante. Ce modle sest toutefois rvl problmatique dans le contexte durbanisation rapide o il tait employ. Par consquent, plusieurs chefs de file des milieux policiers, y compris O.W. Wilson, ont lanc un mouvement visant la professionnalisation des organisations policires. Mme si les modles conservaient de nombreuses caractristiques que lon ne peut qualifier autrement que de paramilitaires, les rformateurs de la police avaient galement un modle bureaucratique en tte au moment damorcer les changements lis la structure et au fonctionnement des services de police. Ce mouvement a entran dans les services policiers une priode caractrise par les lments suivants : rponse rapide aux appels de service; patrouille imprvisible effectue par des policiers;

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utilisation de la radio et dautres technologies de communication; dploiement dagents de police dans des vhicules; utilisation de systmes de rpartition centraliss; indpendance oprationnelle du processus dcisionnel de la police. Au cours des annes 60 et 70, il est devenu peu peu vident que ce modle dit professionnel de maintien de lordre ne rpondait plus aux enjeux fondamentaux de la socit. On considrait la police comme une entit inaccessible et isole, insensible laugmentation des problmes concernant lordre public et la scurit communautaire quelle devait rgler de par son rle oprationnel. Il semblait y avoir un cart fondamental entre la police et les diffrents publics que la police stait engage par serment servir et protger. Des recherches ont rvl que le modle professionnel ne rpondait pas aux besoins de la socit et quil fallait adopter une autre approche pour faire face aux enjeux sous-jacents lis la criminalit et aux dsordres publics. Pour pallier les lacunes du modle professionnel des services policiers, on a amorc une certaine rforme; on parle communment de police communautaire (McKenna 2000). La police communautaire a elle-mme t remplace par dautres approches qui visaient intgrer la plupart des innovations qua apportes cette philosophie du travail policier. Souvent appels services de police fonds sur les renseignements, intgrs ou stratgiques, les nouveaux modes de linnovation policire doivent tre insrs dans un contexte qui garantit que les organisations policires sont capables de communiquer activement et convenablement avec les collectivits, les intervenants, les partenaires et les organismes directeurs en ce qui touche ltablissement de priorits, la planification, au traitement et lvaluation dinitiatives et dactivits policires. Mme si les rformes policires ont t entreprises essentiellement en raison dimportants vnements mondiaux, il reste vident que les organisations policires se sont considrablement loignes de leurs origines militaires tout en essayant de se transformer en systmes gnraux axs sur linterconnectivit avec des partenaires non traditionnels

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et dadopter des systmes, des structures et des stratgies plus fonds sur la gestion et le rendement. Les organisations policires ont tent daborder certaines tendances en matire de rforme au moyen dun remaniement du processus oprationnel, dune nouvelle administration publique, dun tableau de bord quilibr et dautres approches qui ont suscit des transformations macroorganisationnelles et microorganisationnelles dans les socits publiques, prives et non gouvernementales. La mondialisation constitue un autre facteur qui a prcipit dimportants changements dans les organisations policires. Cette nouvelle ralit mondiale a fait de linteroprabilit policire un important sujet de proccupation et a grandement motiv la collaboration entre les services de police et linternationalisation de la police. LUnion europenne (UE) dploie des efforts considrables pour assurer une plus grande coopration et coordination concernant le travail policier. En Amrique du Nord, cette tendance nest pas une priorit aussi vidente. Toutefois, la GRC joue certainement un rle central dans le processus de collaboration avec dautres organisations policires lextrieur de nos frontires. La GRC devient, sur de nombreux plans, le bureau central de nos efforts internationaux en matire de liaison policire. Sous plusieurs angles, les organisations policires ont tent damliorer leurs cadres de gestion, dadministration et dopration en vue dadopter des approches qui leur permettront doffrir des services policiers efficaces et efficients. De plus en plus, les initiatives policires axes sur la collectivit, le quartier ou les problmes ont t remplaces par des approches qui accordent la plus grande importance aux capacits stratgiques ou fondes sur les renseignements. Prises dans ce contexte, ces nouvelles approches ont tendance marginaliser la philosophie de la police communautaire, qui vise tablir le plus de liens possible entre la police et la collectivit et qui mise sur des initiatives de prvention et de rglement des problmes qui combinent ressources communautaires et ressources policires. Les services de police stratgiques, intgrs ou fonds sur les renseignements ont tendance, de nouveau, sappuyer uniquement sur

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lexpertise policire et linteroprabilit fonctionnelle policire pour lutter contre le crime et les dsordres sociaux. Toutefois, cette tendance ne se manifeste pas en vase clos. Les chefs de file des milieux policiers continuent de faire lobjet de pressions externes qui exigent ladaptation et ladoption de stratgies plus responsables au moment de rgler les problmes lis la scurit publique. Cette situation trouve ses origines dans le mouvement de rforme qui a men lintroduction de la police communautaire dans les annes 60 et 70 et a t renforc par les effets de la thorie et de la pratique post-modernes dans dautres domaines de lentreprise humaine (Murphy 1998). Selon Murphy, les rpercussions de cette perspective thorique sont entre autres les suivants : restructuration et raffectation des pouvoirs et des responsabilits policires; reconceptualisation du maintien de lordre public; rationalisation et chosification des services policiers publics et privs. Paralllement aux rpercussions mentionnes ci-dessus, il sest produit une transformation des valeurs oprationnelles qui animaient la socit de la priode post-moderne. Les organisations policires publiques ressentent une pression de plus en plus importante et doivent rpondre aux demandes, aux contraintes et aux prrogatives de la socit du risque (Ericson et Haggerty, 1997). Lantiautoritarisme est un lment important de lattitude quaffiche le public lendroit des gouvernements, en gnral, et tout particulirement lendroit de la police. Cette ralit a eu une importante influence sur la faon dont les organisations policires se sont transformes pour offrir au public leurs services.

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3.5 Questions culturelles complexes pour la gestion de la GRC

Mme sil est important de reconnatre que de nombreux avantages institutionnels et oprationnels ont dcoul de ladhsion cette culture et cette image institutionnelles distinctes, il convient galement de reconnatre que bon nombre de ces aspects, utiles dans la gouvernance organisationnelle, peuvent contribuer de diverses faons certains problmes importants mis en vidence au cours dincidents rcents impliquant la GRC. Nous sommes davis que les aspects institutionnels et culturels suivants crent des problmes de gestion et de gouvernance : Insularit et caractre distinctif mme si, en partie, il sagit de caractristiques souhaitables et ncessaires en raison de la nature unique du travail en cause, cette prdisposition considrer que le monde extrieur lorganisation est tellement diffrent, peu pertinent et potentiellement corrompu a tendance entraner une vision troite, limite et protectrice du travail policier, qui favorise la mfiance lgard des ides, des gens et de lexprience externes au cadre policier particulier. Loyaut lgard de lorganisation il sagit dun autre aspect problmatique de la gouvernance policire; mme si la loyaut est comprhensible, voire souhaitable dans certaines circonstances, cette tendance valoriser une loyaut aveugle lgard du groupe de travail ou de lorganisation et de ses valeurs creuse le foss qui existe entre la police et le monde externe et subordonne les valeurs individuelles celles de lorganisation et du groupe de travail. Cette loyaut pose tout particulirement problme au regard dautres qualits organisationnelles souhaitables chez les employs, notamment linnovation, la crativit, la sensibilit ethnique et labsence de dogmatisme. Pour les cadres suprieurs, mme si lengagement organisationnel est essentiel, la notion traditionnelle de loyaut semble clipser dautres qualits souhaitables, dont la capacit de reconnatre quil existe dautres buts, y compris le service public, la 57

responsabilisation thique, lintendance et lquit, entre autres choses. Antiducation en raison de son insularit organisationnelle et de ses traditions militaires, la GRC est mfiante lgard de lducation, tout particulirement lducation postsecondaire titre de qualit essentielle de qui veut assurer la gestion de la police. Mme si cette vision a t lgrement modifie rcemment, les forces policires ont toujours accueilli avec grande mfiance les besoins en membres duqus et en diplms universitaires. Le fait quil ne soit pas ncessaire de possder un diplme postsecondaire pour devenir un agent de la GRC illustre bien cette situation. La prsomption selon laquelle lducation postsecondaire est inutile et possiblement prjudiciable dcoule des premires priodes des services policiers qui prfraient de jeunes recrues souples, pas encore dgrossies, qui pourraient force de socialisation devenir obissantes et loyales. Ce prjug antiducation ou antiintellectuel renforce galement la vision de linstitution selon laquelle la rflexion et le questionnement critiques indpendants joutent bien peu la substance des services policiers ou sa gestion. Voil qui explique aussi le peu dgards accords aux activits de recherche et de dveloppement ralises linterne ou en soustraitance par la GRC. Tandis que les services de police progressistes ont commenc amliorer leurs services de rflexion, danalyse et de planification, au milieu des annes 80, la GRC a ferm en 1999 le service de recherche et de dveloppement du Collge canadien de police et na pas remplac cette fonction. Dans le monde de la recherche policire applique, la GRC est pratiquement inexistante. La GRC ne mne aucune activit de recherche et dinnovation oprationnelles linterne et elle ne participe pas activement aux cercles de recherche et de dveloppement policiers. Tandis que dautres services de police, dont ceux dEdmonton, de Calgary, dOttawa et de Toronto, ainsi que la Police provinciale de lOntario possdent des directions de recherche et de planification actives et

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collaborent troitement, la GRC brille par son absence de ce cadre dactivit organisationnelle.

3.6 Programme de changement des services policiers : organisation et culture

Les autres organisations policires nont pas t au repos pendant la priode de transition des annes 80 et 90. De nombreux services ont lanc dimportants et de coteux processus de changement organisationnel (Police provinciale de lOntario 1995). De nombreuses activits ont vis permettre aux organisations policires de fonctionner au sein du contexte de la nouvelle administration publique, et en fonction dautres processus dorientation inspirs de plusieurs disciplines, y compris les principes de gestion, la thorie organisationnelle, ladministration publique et la technologie de linformation, entre autres choses. lchelle internationale, les organisations policires se sont efforces de bien des faons damliorer leur efficacit sur le plan de la gestion, des oprations, des tactiques et des stratgies. Toutefois, aucun modle cohrent ne se dmarque qui permettrait dassurer au public que son organisation policire fonctionne de faon optimale. Cette transition de police professionnelle police communautaire (et ses approches apparentes) a exig que les organisations policires soient plus entirement responsabilises. La plupart des activits de reddition de comptes se traduisent par llaboration de mesures du rendement de lactivit policire. La reddition de comptes a galement t renforce par lintroduction, ou limposition, de processus de planification oprationnelle dans les services de police, comme cest actuellement le cas en Ontario depuis lentre en vigueur de la rglementation sur le bien-fond et lefficacit des services policiers en vertu de la Loi sur les services policiers. Bon nombre de facteurs, y compris la permanence de la vision selon laquelle les oprations policires relvent exclusivement de la direction des services de police et non de celle des organismes directeurs civils, ont compliqu la transformation organisationnelle de la police, visant se conformer entirement la thorie et la pratique de gestion 59

moderne. En consquence, il reste toujours un cart immense entre la capacit gnrale dtablissement dobjectifs stratgiques de la gouvernance policire et les fonctions spcifiques dtablissement de priorits oprationnelles des chefs de police. Cela a rendu difficile ladoption concerte de changements fondamentaux au sein des organisations policires et a empch de mesurer avec prcision ces changements. Les changements, dans les organisations policires au Canada, doivent tenir compte de la dimension de la gestion ainsi que des impratifs culturels, notion plus nbuleuse et persistante. La transformation des organisations policires exige un double effort : la restructuration des processus, des produits, des paradigmes et des pratiques organisationnels, dune part et le remaniement des modles mentaux qui orientent les ralits pratiques lies aux rles et aux responsabilits oprationnels des agents de premire ligne, des superviseurs et des cadres intermdiaires. La ralisation de cette double transition est laborieuse et reprsente un important dfi pour les chefs de file du milieu policier (Guyot 1979). Qui plus est, lorsque le changement provient de facteurs externes, y compris les enqutes publiques, les commissions, les groupes de travail et les investigations, les changements sassortissent dun degr durgence et ne donnent pas toujours de bons rsultats. Loccasion qui est donne dlaborer un plan daction raisonnable chelonne nest pas toujours conforme une telle approche et peut rduire les possibilits de russir la conception, la mise en uvre et lvaluation de telles initiatives de changement organisationnel. L'exprimentation nest pas toujours la bienvenue dans le contexte dune importante transition organisationnelle, et les enjeux de telles initiatives sont levs (Goldstein 1993). Il est toujours essentiel de reconnatre le rle fondamental jou par les gestionnaires intermdiaires dans tout processus de changement organisationnel, et cela est immdiatement pertinent dans le contexte des services policiers, dans lequel les gestionnaires intermdiaires jouent un rle de tampon et de liaison entre les agents de premire ligne et la haute direction au sein des organisations policires (Geller et Swanger 1995).

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Tout changement organisationnel efficace, dans les services de police, doit prendre en considration le poids et le caractre persistant de la culture policire des agents de premire ligne (Goldstein 1998). La force de cette culture (ou de cette sous-culture) est indissociable de limage forte et persistante des agents de police comme combattants du crime et de la ralit continue des besoins en services fondamentaux, qui accentuent les composantes du travail policier lies au commandement et au contrle, par exemple lexcution de la loi, lintervention durgence et le maintien de lordre public. Sans une approche qui permette de tirer profit de la personnalit dun agent de police, les changements organisationnels ne porteront pas fruit ou ne seront pas satisfaisants. Idalement, il faudrait sefforcer de remodeler ce genre de personnalit pour quelle intgre dautres buts et objectifs oprationnels tout aussi importants et pertinents, par exemple la prvention de la criminalit, laide aux victimes, les services humanitaires et la rsolution de problmes. Plusieurs administrations se sont intresses de prs aux approches oprationnelles appliques au maintien de lordre. En Grande-Bretagne, les services de police ont t grandement encourags par le Home Office et la Audit Commission quivalent du ministre de la Scurit nationale et du Bureau du vrificateur gnral mettre en place des mesures du rendement clairement dfinies qui pourraient faire lobjet dun examen et dune reddition de comptes par le Her Majestys Inspectorate of Constabulary (HMIC), linspectorat des forces policires de Sa Majest. Cela continue dtre un modle valable pour les organisations policires qui cherchent accrotre leur degr de responsabilisation lgard de plusieurs dimensions importantes (Reiner 1995). De nombreuses organisations policires ont utilis dautres approches, avec des rsultats plus ou moins probants. La russite du modle COMPSTAT (statistiques informatises), mis au point par William Bratton tandis quil travaillait pour les services de police de New York, a inspir plusieurs services de police en Amrique du Nord (Silverman 1999). On na pas mnag les efforts ni les nergies et on a manifest

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un bon esprit dentreprise dans le processus de changement de la gestion des services de police. En effet, la documentation sur la police rvle une [TRADUCTION] dynamique en volution visant le changement des organisations policires (Bryett 1999). Cette dynamique sappuie sur certains des facteurs suivants : besoin de rentabilit; nouveau visage de la criminalit; accroissement des attentes de la socit; modernisation en volution qui rend le maintien de lordre encore plus complexe. Lappel lanc en faveur dun changement du secteur public a t puissant et clair. Cet appel vise principalement loptimisation des ressources, une qualit de services accrue et une plus grande ractivit communautaire, et va de pair avec une augmentation de la commercialisation des services publics, y compris des services policiers. La tentative de conjuguer les valeurs du secteur public et les impratifs du secteur priv, qui est une caractristique essentielle de la nouvelle administration publique, a entran des difficults pour les cadres policiers tout comme pour les organismes directeurs de la police, puisquils naviguent dans le contexte dune culture de gestion postbureaucratique . Il est raliste dobserver que, mme si dimportants efforts et une grande ingniosit ont t appliqus au processus de changement de la gestion des organisations policires, certaines croyances fondamentales trouvent toujours cho au sein de la culture policire oprationnelle (Sparrow, Moore et Kennedy 1990) : La police publique est le seul vrai organisme qui peut lutter contre le crime. Personne dautre ne comprend la nature du travail policier. La loyaut lgard de ses collgues prime avant tout. Il est impossible de gagner la lutte contre le crime sans contourner les rgles. En gnral, le public ne soutient pas la police et les exigences quil a son gard ne sont pas raisonnables.

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Le travail de patrouille nest pas valoris au sein du service, tandis que les enqutes et dautres domaines spcialiss sont hautement priss.

3.7 Apprentissage organisationnel par le leadership

Il existe une documentation abondante sur les concepts dapprentissage organisationnel, dapprentissage continu, de travailleur du savoir et dorganisation intelligente (Argyris 1992; Bennis et Biederman 1997; Davenport et Prusak 1998; Dixon 1999; Pedler, Burgoyne et Boydell 1997; Wieck et Bougon 1986). Ces contributions visent inciter les entreprises de toutes sortes se prparer la nouvelle ralit, selon laquelle lavenir rside non pas dans ce que les employs savent actuellement, mais bien dans les faons dont ils sont capables daccrotre leurs connaissances dans un processus continu dapprentissage actif . La vitesse laquelle la technologie change et le dfi continu lis aux changements discontinus dans toutes les sphres de lentreprise humaine signifient que les organisations ne prospreront que si leurs ressources humaines ont une grande capacit dapprendre apprendre (Nadler et coll. 1995). Le domaine du maintien de lordre nest manifestement pas exempt de ce processus de changement profond constant. Il faut engager toutes les sphres de lorganisation dans ce processus dapprentissage organisationnel (Wright 2006). La ncessit de lapprentissage continu concerne lensemble des processus en matire de ressources humaines et touche aussi, par dfinition, les cadres suprieurs. Il est impossible dinculquer aux membres de lorganisation des principes dapprentissage continu, si ces principes ne sont pas appliqus par la haute direction (Snetsinger 1993).

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3.8 Lducation postsecondaire : peut-elle changer quelque chose aux services de police?
Mme si la documentation concernant lincidence prcise de lducation postsecondaire sur les ralisations des services policiers nest pas tout fait concluante, il est possible de tirer certaines importantes conclusions de ce domaine dtudes (Aamodt 2004). Par exemple, Aamodt a procd des mtaanalyses sur les recherches pertinentes menes dans le domaine de lexcution de la loi et est arriv notamment aux conclusions suivantes : il existe un lien important entre lducation et le rendement lcole de police; il existe un lien positif entre lducation et le rendement au travail; il existe une relation inverse entre lducation et les habilets cognitives, dune part, et les problmes de comportement dautre part; il existe une importante corrlation entre lducation et le rendement lcole de police, pendant la formation sur le terrain et au cours de patrouilles; les officiers possdant une formation collgiale ont manqu un nombre considrablement moins lev de jours de travail; des exigences leves en matire dducation rduiraient le bassin de postulants issus dune minorit; il existe une corrlation inverse entre ducation et dogmatisme; il existe une relation positive entre ducation et attitude positive lgard de la police communautaire; les agents possdant une formation postsecondaire ont fait lobjet dun nombre moins lev de suspensions et de rprimandes; il existe une importante relation entre lducation et lapprciation par les superviseurs du rendement dans certains domaines; les agents possdant une scolarit plus leve taient plus satisfaits de leur service, mais moins satisfaits de leur carrire;

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P a g e | 65 il existe un lien important entre lducation et les rsultats de lexamen sur les connaissances lies au travail; un nombre beaucoup moins lev de plaintes vise les agents possdant une formation collgiale; les agents ayant une formation collgiale sont plus susceptibles dobtenir une promotion; il nexiste aucune relation entre lducation et lemploi dune force meurtrire; lducation et les capacits cognitives permettent de prdire le rendement au travail dix ans aprs lembauche.

Il convient de souligner que la plupart de ces tudes se fondent sur des donnes recueillies aux tats-Unis. En outre, dautres tudes ont tabli quil nexistait aucune relation importante entre lducation et le rendement au travail. Nanmoins, les mtaanalyses semblent indiquer que lducation soutient plusieurs facteurs positifs touchant le rendement et la perspective dun agent. Rcemment, on a constat que le niveau de scolarit des membres de la GRC nest pas aussi lev que celui des membres dautres ministres fdraux. Par exemple, Leuprecht (2007) fait remarquer ce qui suit : [TRADUCTION]
loppos, les diplms universitaires en uniforme sont rares dans la GRC, mais de plus en plus communs parmi les cadres suprieurs. Bien entendu, cette situation est attribuable en partie au recrutement et un march demploi serr. Mais cela est galement d un type de culture institutionnelle qui prfre l exprience l ducation . Au sein de la GRC, les exigences lies tous les postes mme ceux des cadres suprieurs ne dpassent pas l exigence minimale lembauche , soit un diplme dcole secondaire. Cela contraste nettement avec peu prs tous les autres ministres fdraux o, par convention, il est maintenant presque impossible dtre promu un poste de directeur ou un niveau plus lev sans un quelque diplme universitaire (2007 : 70).

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3.9 Programmes de formation et de perfectionnement des cadres

Les dirigeants de la police reconnaissent de plus en plus, cest tout leur honneur, quil faut des cadres policiers mieux scolariss. En outre, on reconnat quil faut tenter de confier de plus en plus des tches des civils des chelons suprieurs de lorganigramme. Toutefois, dans la plupart des administrations, les programmes actuels ne sont pas suffisants pour permettre lacquisition du vaste ventail des connaissances, des comptences et des capacits maintenant requises pour assurer la gestion et lorientation des organisations policires modernes. Il nexiste tout simplement pas de capacits suffisantes au sein de ces systmes pour garantir une reconstitution viable de ressources la baisse. De plus, il semble que les valuations formatives ou sommatives des initiatives dapprentissage actuelles des cadres de la police sont rares (Mastrofski, 2006). Le dbat ne semble toujours pas rgl, savoir si un diplme collgial est une exigence essentielle pour les agents de police de premire ligne ou pour les cadres suprieurs (Aamodt 2004). Il sagit dune importante question de recherche, de plusieurs points de vue, mais il va de soi que les cadres de police, tout particulirement en comparaison avec leurs collgues de la fonction publique, devraient possder au moins un niveau de scolarit correspondant sils veulent fonctionner dans le milieu constant de la gestion administrative. Un des domaines de changement li la gestion ayant t adopt par de nombreuses organisations policires comprend une certaine variation par rapport au concept dapprentissage organisationnel, dapprentissage en double boucle, dapprentissage actif ou dducation permanente (McKenna 2000). Ces concepts tayent les pratiques en matire de gestion oprationnelle depuis quelque temps et ont volu depuis que lon a saisi sans quivoque que les entreprises publiques comme prives sont de plus en plus des entreprises fondes sur la connaissance. La capacit dexploiter le capital intellectuel de lorganisation a suscit un

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P a g e | 67 grand intrt envers linvestissement dans des programmes de formation, dducation et de perfectionnement qui mettront en valeur la connaissance qui rside dans chaque organisation. Laccent mis sur lapprentissage de qualit en tant que priorit organisationnelle continue est vident dans la plupart des documents actuels relatifs ladministration publique, la gestion oprationnelle et la thorie de lducation. Les organisations policires sont maintenant conscientes de lampleur de ce dfi et ont commenc dployer des efforts pour sattaquer la substance mme de ces impratifs en matire de ressources humaines. Certaines coles de police se sont interroges sur labsence, dans les organisations policires dAmrique du Nord, dun corps des officiers dans lequel on pourrait cerner demble les candidats qualifis pour leur offrir une formation leur donnant un accs direct un poste de direction, sans quils naient effectuer du travail policier oprationnel de premire ligne. Il sagit dune mthode quont adopte la police nerlandaise ainsi que dautres tats europens (Charman et coll. 1999). De plus, le Japon emploie une approche selon laquelle les candidats policiers sont recruts par la prestigieuse organisation policire nationale en fonction de leurs rsultats un examen national de la fonction publique (Parker 2001). Dautres voix slvent contre ltablissement dun systme peru comme favorisant la promotion de membres dlite au sein des services de police (Reiner 1991). La Grande-Bretagne utilise un systme de promotion rapide. Toutefois, selon la norme, les cadres suprieurs gravissent les chelons un par un. Par ailleurs, il existe bel et bien des systmes de recrutement double ou multiple selon lesquels les candidats policiers suivront des programmes de formation, dducation et de perfectionnement qui leur permettront daccder directement un poste de direction (p. ex. inspecteur ou directeur) ds la fin de leurs tudes (Charman et coll. 1999).

Mme si, dans certains endroits dans le monde, on a mis en pratique la notion de corps des officiers ou de groupe des officiers des candidats policiers, peu de recherches ont port sur ces expriences en vue dvaluer leur efficacit gnrale. Bien que le modle de recrutement unique soit le

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P a g e | 68 modle dominant dans les services de police en Amrique du Nord, il est possible de tisser un rseau de lien entre les mthodes qui favorisent la promotion rapide des candidats qualifis (c.--d. les candidats trs prometteurs) et dtablir un groupe dofficiers slectionns en fonction de leurs connaissances, comptences et aptitudes actuelles (cela pourrait comprendre un examen comme celui donn par lautorit du personnel japonaise); ces candidats suivraient un programme de formation des officiers semblable celui de certains tablissements, notamment le Collge militaire royal du Canada, la Royal Military Academy Sandhurst et la United States Military Academy de West Point. Cette initiative ne devrait pas tre perue comme un retour au modle militaire des services de police. Toutefois, le modle reconnat quil existe des comptences spcialises en gestion, en administration et en leadership qui sont fortement indiques pour les cadres suprieurs de la police; bon nombre de ces comptences nont aucun lien intellectuel ou fonctionnel immdiat avec le travail policier de premire ligne. Peu importe la mthode adopte pour mettre en place un groupe dofficiers , celui-ci ne doit pas nuire aux occasions rgulires de promotion, et il doit y avoir une marge de manuvre suffisante permettant aux mthodes officielles de reflter les pratiques relles dans de nombreux services de police canadiens daujourdhui. Un certain mlange de promotions rgulires, de promotions rapides, de recrutement latral et de reprage et de perfectionnement au sein de groupes dofficiers pourrait constituer de prcieuses mthodes permettant de satisfaire aux exigences relatives la dotation des cadres policiers. Au Canada, on met de plus en plus laccent sur des programmes universitaires de perfectionnement des cadres de la police. Le centre dexcellence en gestion du maintien de lordre, des incendies et de la scurit, sous lgide du centre dducation des cadres de Schulich (Schulich Executive Education Centre) de la Schulich School of Business de lUniversit York, est un exemple rcent de cette approche. De plus, le programme de leadership en police visant la formation des cadres, offert par la Rotman School of Business de lUniversit de Toronto est un autre exemple de cette approche.

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P a g e | 69 N. B. Lannexe 4 (ci-dessous) offre de plus amples dtails concernant ces programmes et dautres programmes pertinents conus pour le perfectionnement de la haute direction En raison du mandat sans cesse plus large des organisations policires au Canada (et ailleurs), dont nous avons discut au chapitre 2 (ci-dessus), il est clairement ncessaire que tous les agents, y compris les cadres suprieurs de la police, suivent des programmes de formation, dducation, de perfectionnement et dapprentissage plus raffins. Aprs avoir tudi attentivement les multiples initiatives de changements institutionnels de la police (Chan 1997), on comprend mieux limportance fondamentale de procder un important changement de la culture et de la gestion partir du sommet de lorganisation. Les chercheurs du domaine recommandent de plus en plus souvent de faire une tude approfondie des besoins en matire dapprentissage des cadres de la police (Mastrofski 2006) et une recherche plus rigoureuse sur le leadership de la police. On a galement soulign les enjeux lis aux ressources humaines, y compris la formation, lducation, le perfectionnement et lapprentissage, en tant quimportants dfis auxquels feront face les services de police canadiens; ces enjeux sont devenus un important aspect du travail du Conseil sectoriel de la police du Canada, entit rcemment forme.

3.10 Rpercussions pour la GRC

Les mcanismes de surveillance interne et externe actuels de la GRC et des questions de gouvernance comprennent la Commission des plaintes du public contre la GRC ainsi que la gouvernance fonctionnelle assure de faon priodique par lentremise du Bureau du vrificateur gnral du Canada et des processus dexamen budgtaires. De plus, le commissaire de la GRC peut galement tre appel rpondre aux questions de divers comits parlementaires sur les politiques, les procdures et les pratiques de la GRC. Les antcdents en matire dducation, dexprience et de prparation au travail de direction des diffrents commissaires de la GRC sont trs varis. Tous les

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P a g e | 70 commissaires ont gravi les chelons partir de la base : ils ont t forms la Division dpt et ont travaill dans plusieurs divisions et dtachements au sein de lorganisation. Il nexiste aucun plan de formation, dducation et de perfectionnement des cadres suprieurs dfini qui sapplique tous les candidats potentiels des postes de direction la GRC; toutefois, ces personnes ont souvent particip des programmes de perfectionnement offerts par le Collge canadien de police, lcole du Federal Bureau of Investigation (FBI) et lancien Bramshill College (GrandeBretagne). Aucune scolarit pralable nest officiellement exige de qui veut devenir cadre suprieur de la GRC, y compris pour occuper le poste de commissaire. Cela ne signifie toutefois pas que de nombreux cadres suprieurs de la GRC nont pas effectu dtudes postsecondaires (Murray 2004). On met normment laccent sur la crise imminente laquelle devront faire face les organisations policires au Canada et qui touchera le recrutement, la conservation de leffectif et les fonctions connexes de planification des ressources humaines (Conseil sectoriel de la police 2006). Toutefois, la capacit des organisations policires dassurer un leadership et de donner une orientation pour ces importantes fonctions est lie directement la qualit des cadres suprieurs de la police et, dans le cas de la GRC, son commissaire. Le perfectionnement de cadres policiers constituera une composante essentielle de toute amlioration future des services de police au Canada. Si nous ntablissons pas un cadre solide des comptences requises des cadres suprieurs de la police, nous ne pourrons pas avoir la certitude que des leaders comptents seront disponibles pour assumer la responsabilit et lintendance dorganisations policires modernes (Mastrofski 2006). En mettant laccent sur la gamme prcise des connaissances, des comptences et des capacits requises des cadres suprieurs de la police, il sera possible de garantir que des candidats hautement qualifis sont prpars jouer des rles de gestion au sein de tous les types dorganisations policires. Quil sagisse de ltablir un corps des officiers , o les candidats suivent un programme dapprentissage qui permet le recrutement latral dans des postes cls de lorganisation, ou

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P a g e | 71 de promouvoir des mthodes qui ciblent des aspects prcis des besoins en matire dapprentissage stratgique des cadres suprieurs de la police, le changement simpose clairement. Le rapport de lenquteur indpendant (Brown 2007) souligne plusieurs questions qui concernent directement le perfectionnement des cadres de la police. La discussion portant sur le ton aux chelons suprieurs est essentielle la comprhension de tous les programmes de formation, dducation et de perfectionnement dans les organisations policires. En matire dthique, le comportement adopt lchelon le plus lev de lorganisation est un aspect central de la dynamique fonctionnelle des oprations, dans tous les services de la gendarmerie. Le ton dont parle lenquteur indpendant concerne larticulation, lexpression, la manifestation et lincarnation de lthique lchelle de lorganisation. Dune faon plus que symbolique, le commissaire est la GRC. Dans son rapport, lenquteur indpendant reconnat sans hsitation quil est ncessaire dintroduire un style de leadership partag qui puisse assurer une gestion plus efficace de cette organisation complexe (Brown 2007). La GRC sest efforce datteindre divers buts en matire damlioration de services, comme lindique son Rapport sur le rendement 2005-2006 (2006). Ces initiatives, qui tablissent des liens entre les mthodes damlioration continue, les services axs sur le citoyen et la gestion du rendement au moyen des tableaux de bord quilibrs, sont des approches positives visant amliorer la prestation de services. Il ne fait pas de doute que lorsque de telles initiatives sopposent une philosophie de gestion directrice, qui ne favorise pas la culture de lamlioration continue, il y aura absence de progrs. La Direction des politiques et de la planification stratgique de la GRC a indiqu que lorganisation avait adopt un nouveau modle de services de police pour le 21e sicle (GRC, 2006). Les services de police intgrs cherchent atteindre un degr dharmonisation horizontale, ce qui suppose le concours dautres organismes au sein dun cadre commun, afin de russir leur travail dans le monde complexe

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P a g e | 72 daujourdhui. Le rle fonctionnel de la GRC tous les chelons des services de police, cest--dire lchelle locale, rgionale, provinciale, nationale et internationale, complique, videmment, sa tche. titre de caractristique stratgique, il sagit dun but valable et prudent. Toutefois, sans un systme de ressources humaines qui intgre explicitement cette stratgie dans tous les chelons (premire ligne, supervision, gestion et haute direction), cette mthode ne crera pas la synergie quelle est cense produire. En tant que sous-ensemble des fonctions en matire de ressources humaines au sein de la GRC, les efforts continus visant transformer la gestion et la culture de la police ont dimportantes rpercussions. Il existe de nombreux cas lchelle canadienne et internationale, o les organisations policires ont fait dimportants investissements afin de tenter de raliser une vision, qui consiste optimaliser la capacit oprationnelle (GRC, 2006). Toutefois, toute dfinition de capacit oprationnelle optimale suppose quil existe des couches de supervision, de gestion et de leadership excutif qui appliqueront constamment et de manire comptente cette vision habilite lensemble de lorganisation. La GRC a reconnu les tendances des rpercussions du vieillissement de la population active, des dparts la retraite continus, de la hausse des demandes en matire de prestation de services et de la concurrence dans le recrutement dune main-duvre qualifie. De plus, la GRC a tabli un aperu des ralisations et des approches dans les domaines suivants : planification de la relve (y compris le Programme de perfectionnement des aspirants officiers, le programme de formation pratique et la dtermination proactive de leaders potentiels); dotation en personnel, promotions et classification (y compris la normalisation des classifications des sousgroupes professionnels et llaboration dun nouveau processus de promotion de sous-officiers); gestion des investissements en apprentissage (y compris la cration du Comit de gestion des investissements en apprentissage visant lamlioration de lharmonisation de la formation et de la gouvernance au moyen dun plan de formation et dapprentissage annuel pour la GRC).

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Dun point de vue organisationnel, ces mthodes sont valables et viables. Encore une fois, pour que ces mthodes soient efficaces lchelle de la GRC, et il faudra que les cadres suprieurs les comprennent et les soutiennent dans une bonne mesure. Pour raliser le but commun qui est au cur de la philosophie des services de police intgrs de la GRC, il faut profiter de loccasion immdiate et prvoir des investissements dans la relve, la dotation et lapprentissage au sommet de la structure organisationnelle. Il serait peuttre indiqu de commencer l oprationnalisation de cette philosophie au sommet de la GRC pour quelle continue servir de catalyseur de lapprentissage transitionnel dans toute lorganisation. En assimilant les caractristiques acceptes lies aux services de police intgrs, la GRC peut mettre en place une gestion fonctionnelle suprieure par les moyens suivants (GRC 2006) : priorits stratgiques communes affecter la haute direction la ralisation et la concrtisation de buts communs par lentremise de mesures qui illustrent bien une importante reddition de comptes; libre circulation des renseignements inciter la haute direction adopter des mthodes de collaboration pour la prise de dcisions; interoprabilit des systmes dfinir les communications de la haute direction au sein de lorganisation et entre celle-ci et dautres organisations et administrations; prestation homogne des services inciter la haute direction liminer la fragmentation et le chevauchement inutiles; conomies dchelle dfinir des mthodes permettant dexploiter au maximum les efforts individuels et collectifs de la haute direction.

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3.11 Conclusions
Toutes les approches que nous avons mentionnes prcdemment illustrent parfaitement comment la GRC comprend les questions et les thmes quelle doit aborder afin datteindre un plus haut degr dintgration et defficacit dans lensemble de son mandat de maintien de lordre. Le besoin impratif de changement semble pouvoir se passer dexplications. Il a t clairement mis de lavant lchelle internationale, comme la soulign Johnston (1998) : [TRADUCTION]
On a tabli les services de police modernes il y a un sicle pour faire face aux questions dapplication de la loi, de prvention de la criminalit et de maintien de lordre public toutes ces fonctions faisaient partie du mandat public de ltat. La postmodernit a refaonn ltat en lloignant de son mandat traditionnel. Ce processus est attribuable en partie la pntration commerciale de ltat et en partie la dominance croissante des modes de pense nolibraux. De faon critique, cette volution exerce une importante influence sur le caractre des services de police Ce nest pas que le mandat public traditionnel et ax sur le crime des services de police contemporains a t abandonn. Cest plutt que la philosophie, la pratique et lorganisation policire sont de plus en plus axes sur la gestion et la rduction au minimum du risque (1998 : 213-214).

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Chapitre 4
Vers un nouveau paradigme de la gestion et de la culture policires : diffrents modles et diffrentes stratgies de gestion policire
4.1 Exploration de nouvelles approches et de nouveaux modles
Largument principal de la prsente tude repose sur le fait que la GRC, comme de nombreux services de police, a maintenu une culture organisationnelle et professionnelle traditionnelle de la police . Mme si la GRC a rcemment procd certaines rformes administratives et organisationnelles, elle ne la fait que dans la perspective limite du modle de gestion traditionnel de la police . Cette perspective policire tend privilgier les valeurs et les qualits dcoulant de lexprience policire. Bien que cela puisse tre en partie ncessaire pour la gestion de lincertitude lie au travail oprationnel de la police, cette vision est clairement limite, du point de vue gnral de la haute direction, pour une organisation qui offre de si nombreux services de police. La nature complexe de ladministration et de la gestion du mandat actuel de plus en plus large de la GRC exige bien plus que ce modle de gestion traditionnel offre et, dans certains cas, il faudra peuttre recourir des valeurs et des pratiques qui vont lencontre de ses hypothses fondamentales. En somme, nous estimons que la culture traditionnelle de la gestion de la police constitue un fondement inadquat pour la gestion du mandat actuel de la GRC et que certains de ses problmes actuels peuvent tre lis ses caractristiques problmatiques et limitatives. Au chapitre 2, nous avanons que la GRC, peut-tre plus que tout autre service de police dans le monde, est charge dune large gamme de fonctions et de responsabilits lies la scurit et au maintien de lordre qui va bien au-del des notions traditionnelles du travail de la police. Ltendue et la porte des activits policires requises dans le cadre des diffrentes responsabilits de la GRC posent un important

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P a g e | 76 dfi en matire de gestion et de gouvernance de la GRC. Cette organisation policire complexe a besoin de personnes possdant un large ventail de comptences en gestion, de comptences globales et de qualits en matire de leadership, et celles-ci sont difficiles trouver, perfectionner et recruter uniquement au sein des services policiers. Ladhsion aux principes fondamentaux du modle militaire de gestion policire limite la raction institutionnelle de la GRC face des demandes et des circonstances en volution. Ce paradigme policier traditionnel demeure li une notion traditionnelle du travail policier comme tant le principal objectif de lorganisation. La primaut qui est par consquent accorde certaines qualits policires, par exemple en ce qui concerne la lutte contre la criminalit, les comptences en matire denqutes et les autres aptitudes acquises par lexprience du travail policier, diminue la valeur et le besoin au sein de lorganisation de promouvoir dautres comptences en matire de gestion et de leadership. La persistance de la croyance selon laquelle lexprience policire est plus que toute autre ncessaire et souhaitable peut tre de plus en plus nfaste une organisation qui a maintenant besoin de connaissances, de comptences et dune exprience hautement et largement spcialises afin daccomplir son travail. Le fait quon considre inacceptable le recrutement latral aux postes de cadres suprieurs et que la progression par les chelons de lorganisation soit ncessaire pour devenir cadre suprieur ou commissaire limite sensiblement le bassin de talents potentiels disponibles pour pourvoir aux postes de direction. Cette vision saccompagne dune tendance ne pas tenir compte ou se mfier des formes de connaissances, danalyses et de dialogues qui ne proviennent pas du milieu policier. Les thories et les pratiques en matire de gestion moderne sont souvent juges non pertinentes ou inutiles au regard des circonstances uniques des services de police. Ainsi, contrairement la pratique dans les organismes privs et de nombreuses organisations publiques, la plupart des organisations policires, y compris la GRC, mnent trs peu dactivits de recherches et de dveloppement de fond. Les valuations de programme internes ne sont pas assez frquentes et sont dune porte limite, et la vrification est

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P a g e | 77 souvent mene en lieu et place dune valuation de programme. Les lacunes au chapitre de la collecte de renseignement interne systmatique, des mesures du rendement et du contrle des programmes ainsi quune participation critique personnelle limite aux dimensions analytiques des activits de chacun signifient que le dialogue et le dbat restent restreints et en grande partie internes. Cette approche tend mettre lorganisation et la culture lcart de la libre circulation des ides, des renseignements et des commentaires critiques qui circulent rgulirement dans dautres organismes publics et privs. De plus, puisque lducation suprieure et lexprience acquise lextrieur des services de police ne sont pas considres comme ncessaire pour les membres en uniforme, ni mme pour les cadres suprieurs, les membres de service de police sont trs peu motivs participer une forme plus engage de dialogue rflchi avec les intervenants de lensemble du domaine de la gestion moderne des secteurs privs et publics. Mme si on a recours loccasion des civils pour leur expertise en la matire ou leurs connaissances spcialises, on considre, dans la culture policire, quils sont dune autre espce et ont habituellement une valeur diffrente ainsi quune moindre importance par rapport aux gestionnaires en uniforme et aux cadres suprieurs. Mme si on les apprcie pour leurs contributions valeur ajoute, on nexploite pas assez souvent leur plein potentiel dans une culture de gestion qui prfre toujours le rang et lexprience policire aux comptences et lexprience civile . Un autre aspect problmatique li au modle de gestion traditionnel de la police, qui touche particulirement la GRC, est que ce modle limite la capacit de recruter et de promouvoir les meilleurs lments issus de lorganisation ou de lextrieur. Cette situation est attribuable aux points suivants : labsence de recrutement latral et lexigence de commencer dans les forces titre de policier. Des possibilits de recrutement plus souples et des modles de recrutement dofficiers aux niveaux suprieurs permettraient la GRC de recruter davantage de candidats spcialiss (droit, langues,

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P a g e | 78 etc.), trs recherchs, possdant de rares comptences techniques et spcialises; le systme actuel de promotion de lintrieur est considr comme problmatique pour un certain nombre de raisons. Toutefois, la principale faille du systme est peut-tre sa capacit limite de reprer et de promouvoir des leaders et des gestionnaires potentiels et, en consquence, certains membres possdant des comptences spciales et un potentiel intressant quittent les forces, tout simplement, avant davoir pu apporter une contribution lorganisation, tout particulirement lchelon suprieur; la culture policire en apparence ferme et isole de la haute direction de la GRC nattire pas les experts et les gestionnaires civils hautement qualifis, forms ou chevronns des secteurs public ou priv, qui estiment quils ne seraient pas traits comme des gaux et quils ne pourraient exploiter efficacement leurs comptences dans une organisation policire traditionnelle.

Ces aspects, conditions et pratiques problmatiques dcoulant de la culture policire nous portent croire que le perfectionnement et lefficacit de la haute direction de la GRC seront toujours limits si lorganisation maintient son modle traditionnel de gestion de la police. Si la GRC cherche amliorer sa capacit de grer son mandat de scurit et de maintien de lordre, toujours plus large et exigeant, elle devra soit rformer certaines de ses pratiques de gestion traditionnelles, soit repenser les modles et les pratiques de gestion quelle utilise actuellement. Un nouveau modle de gestion et de gouvernance organisationnelle de la GRC doit permettre de grer et dadministrer les activits complexes et diversifies de lorganisation, mais galement de composer efficacement avec lunivers dynamique, concert et en volution dont elle dpend de plus en plus. Cela veut dire que les cadres suprieurs de la GRC devraient au moins possder les mmes qualits et aptitudes que les gestionnaires des organismes, des entreprises, des rseaux, etc. avec lesquels ils doivent traiter pour excuter leur mandat. Mme si limage de la GRC demeure forte et que la gendarmerie constitue toujours une institution publique

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P a g e | 79 canadienne grandement respecte, on ne la considre pas, au sein des services de police canadiens, comme un chef de file en ce qui concerne les principes de gestion, linnovation, la crativit oprationnelle, la recherche et le dveloppement, etc. bref, les services de police progressistes et modernes. Nous sommes davis que lorganisation peut, devrait et pourrait se tailler cette rputation.

4.2

Orientation future

Selon les observations et les assertions mentionnes prcdemment, il nous semble que la GRC pourrait appliquer lune des trois approches stratgiques possibles suivantes pour faire face aux dfis prsents et futurs concernant sa gestion et sa culture : 1. maintien du statu quo; aucun changement, maintien de la situation; 2. rforme de la gestion et de la culture actuelles; 3. restructuration du modle existant et cration dune nouvelle structure de gestion et de culture plus adquate. 4.2.1 Maintien du statu quo Selon cette option, la GRC continue tout simplement faire ce quelle faisait dans le pass, ce qui comprend, en ralit, un certain degr de changements et de modifications organisationnels. Toutefois, on peut penser quil existe suffisamment dlments qui indiquent que les problmes, les questions et les tensions qui ont t cerns lintrieur et lextrieur de la GRC sont tels que cette approche ne semble pas adquate ni responsable. De plus, le fait quil a fallu crer le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel la GRC est un solide argument en faveur de labandon du statu quo. 4.2.2 Rforme de la gestion et de la culture actuelles de la GRC

Cette option prsente un risque relativement faible pour lorganisation. De plus, la rforme respecte essentiellement

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P a g e | 80 les prmisses et les valeurs fondamentales du modle de gestion policire et tente tout simplement de lamliorer ou de le peaufiner. Cette approche ne suppose pas dimportants efforts visant procder des changements exhaustifs au sein de la GRC et offre une plateforme limite damliorations et de modifications ayant galement des rpercussions limites. Toutefois, pour quelle soit efficace, une telle rforme doit tre continue et souple. Tout particulirement, la rforme doit tenir compte de llargissement rapide du mandat de la GRC et du fait que le paradigme traditionnel et accept des services de police fondamentaux a volu. Tout effort en matire de rforme doit tenir compte du fait que le contexte et lunivers du travail policier ont considrablement chang, et ce, plusieurs gards. 4.2.3 Examen et cration dun nouveau modle de gestion Nous estimons que le mandat de la police moderne a volu rapidement au cours des dernires annes, mais que la culture et les pratiques de la haute direction de la police nont pas, de faon gnrale, russi garder le rythme. Puisque tout changement a t restreint par lapplication trop troite des pratiques passes, les circonstances actuelles exigent le rexamen des modles et des pratiques de gestion existants. Llaboration de nouvelles pratiques et dun nouveau modle de gestion ouverts aux ides, aux stratgies et aux comptences novatrices aidera la GRC, selon nous, mieux rgler les problmes cerns et relever de faon plus efficace les dfis auxquels elle sera confronte.

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4.3

Vers un nouveau modle de gestion de la GRC

Avant dadopter un nouveau modle ou une nouvelle mthode de gestion, il faudra explorer, innover et approfondir. partir de notre analyse prcdente des lacunes du modle de gestion policire traditionnel de la GRC, nous soumettons une discussion plus pousse les domaines et les points suivants. Mme si nous reconnaissons que ces lments ne sont peut-tre pas, au bout du compte, tous utiles ou ncessaires, ils offrent du moins quelques aperus initiaux de ce qui devrait faire partie dun processus damlioration et dexploration continu. Exploration et intgration de nouveaux modles et de nouvelles perspectives et stratgies en matire de gestion des secteurs public et priv, par le truchement de cours, de formation, de recrutement et de recherche. Bien des choses ont t crites concernant la nouvelle administration publique et son incidence potentielle sur une multitude de services publics (Aucoin 1996; Barberis 1998; Doern 1979; Ferlie et coll. 1996; Seidle 1996). De mme, il existe une abondante documentation qui porte sur les changements importants et transformateurs, provenant des coles et des facults de commerce, qui auraient la capacit de persuader les organisations policires (Bennis et Biederman 1997; Harvard Business Review 1999; Kotter 1996; Robbins et Langton 1999). Il sera important pour la GRC de reprer les composantes cls de ces sources dinnovation afin de cerner les domaines qui pourraient sappliquer de faon raliste lorganisation. La seule valeur informative de ce processus exploratoire en fera, en soi, une importante ralisation. Toutefois, cet effort exploratoire mnera invitablement la dcouverte, ou mme la rcupration, de mthodes qui profiteront la GRC en tant que service public qui uvre dans le secteur des services de police. Cration dun groupe dofficiers au sein de la GRC. Cela pourrait tre accompli dune manire qui permette de bien cibler les candidats ayant un grand potentiel au sein du service ou de procder un recrutement latral 81

P a g e | 82 lextrieur de lorganisation. Ltablissement de profils de comptences prcis et dtaills pour certains postes de cadres suprieurs au sein de la GRC pourrait renforcer lutilisation et la mise en pratique dune telle approche. Cette dfinition prcise des comptences requises pour la dotation fructueuse des postes cerns pourrait faciliter la prparation, le recrutement, la nomination fonctionnelle et lvaluation du rendement des officiers des postes suprieurs au sein de la GRC. Cette approche est conforme au modle adopt par les services de police dAngleterre et du pays de Galles dans le cadre de leur projet de perfectionnement des candidats prometteurs (voir annexe 4, ci-jointe). Les critiques de cette mthode ont fait remarquer quun tel modle de groupe dofficiers ne suffit pas pour relever les dfis auxquels font face les services de police modernes (Reiner 1991). On fait valoir que les personnes de talent graviront les chelons des services de police grce leur travail mritoire (Reiner, p. 350). Toutefois, il serait possible denvisager une mthode hybride permettant deux formes davancement en vue dassurer un important enrichissement de la direction suprieure grce un systme double de promotion acclre et de promotion traditionnelle. En fait, cela reste une option dans de nombreux services de police municipaux, rgionaux et provinciaux canadiens, o des officiers de talent, linterne et lexterne, ont t promus rapidement des postes de niveau suprieur. Fondamentalement, les ralisations, les capacits et le potentiel, combins aux connaissances, aux comptences et aux aptitudes dune personne possdant des comptences reconnues en leadership pourraient devenir le critre dcisif pour les nominations des cadres suprieurs. Examen organisationnel des diffrentes fonctions policires de la GRC. La GRC semble soccuper de trop de diffrentes fonctions policires pour tre en mesure de bien toutes les grer au moyen du modle organisationnel et administratif gnrique bureaucratique et quasi militaire quelle a labor. Certains des problmes actuels de la GRC peuvent tre lis au nombre de fonctions de maintien de lordre et de scurit varies, complexes et spcialises dont elle est responsable. Selon son mandat,

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P a g e | 83 la GRC doit excuter plusieurs fonctions policires et oprationnelles, pour le moins assez distinctes, dont : services de police en milieux urbains et ruraux, police fdrale, autochtone et internationale, services de scurit, services frontaliers, etc. Ces diffrents types de services de police sont associs diffrentes gammes de comptences, dexigences professionnelles et de formation et diffrents cheminements de carrire et antcdents ducationnels. Malheureusement, le modle organisationnel gnrique unique et limit que la GRC utilise pour assurer lorganisation, le recrutement, la formation et la gestion concernant ces fonctions et activits policires varies ne semble pas fonctionner. Il convient peut-tre dexplorer de nouvelles faons dorganiser et de grer ces diffrents types de fonctions policires et de les traiter comme des entits policires distinctes, mais qui relvent de la GRC. Ces diffrentes fonctions policires disposeraient de leur propre modle distinct de recrutement, de formation, de spcialisation et de cheminement de carrire. Les membres auraient accs des carrires plus spcialises au sein de la police et pourraient tre promus dans leur domaine dexpertise policire choisi, sans avoir partir pour obtenir de lavancement. Cette initiative donnerait naissance une organisation de maintien de lordre et de scurit modifie en profondeur, mais potentiellement plus efficace, efficiente et grable. Exigences accrues en matire dducation pour tous les cadres suprieurs, et perfectionnement de lapprentissage des cadres en vue damliorer la capacit et les aptitudes de la direction. De nombreuses voix ont rpt quil fallait accrotre le niveau de scolarit exig, ou du moins souhait, pour accder la haute direction de la police (Jelley 2006; Johnson et coll. 2007; Martin 1995; McKenna 1995; Bureau du vrificateur gnral de lOntario, comit de planification stratgique sur la formation et lducation de la police, 1992). Le prsent aperu comprend une liste assez exhaustive des programmes actuels conus cette fin (voir lannexe 4 ci-jointe). Depuis, la U.S. Presidents Commission on Law Enforcement and Administration of Justice de 1967, on met de lavant la vision selon laquelle le professionnalisme policier doit tre li des exigences

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P a g e | 84 accrues en matire dducation. Il peut sagir dune ducation multidisciplinaire, interdisciplinaire ou croise. Toutefois, les objectifs dapprentissage ultimes devraient contribuer dune faon ou dune autre laccroissement de la capacit des membres de la haute direction de diriger une organisation de plus en plus complexe. Priorit accorde aux principes de lapprentissage organisationnel qui permettront une gestion fonde sur le savoir. En mettant laccent sur les services de police fonds sur le savoir, on reconnat clairement limportance de lacquisition, lanalyse, la divulgation et lvaluation des renseignements. Mme si, dans le contexte des services policiers, il sagit habituellement de renseignements criminels (ou de scurit), c.--d. des renseignements de qualit qui seront utiliss des fins de dcisions oprationnelles concernant les enqutes et dautres processus tactiques, il faut souligner de nouveau la signification traditionnelle du mot. Cela est tout particulirement ncessaire lchelon de la haute direction des services policiers, o les renseignements oprationnels, les renseignements motionnels (Fabio 2006; Matthews 2007), les renseignements multiples (Gardner 1995; Gardner 2004) et dautres formes de capacits intellectuelles seront demands lavenir. Apprentissage organisationnel est lexpression que lon a choisie pour illustrer le concept selon lequel les organisations, ou, plus prcisment, les personnes qui se rassemblent pour former lorganisation doivent consciemment, continuellement et de faon crative sengager dans de nombreuses formes dapprentissage en vue dassurer la russite de lorganisation (Argyris 1993; Dixon 1993; Jushka 1998; Watkins et Marsick 1993). Leadership accru dans la recherche, le perfectionnement et linnovation. La GRC devrait tre une organisation caractrise par un programme continu de recherche, danalyse et dinnovation. Cela signifie quelle devrait tre dsireuse dexaminer de faon critique ses propres activits et leurs rpercussions, valuer son rendement, offrir ses services de faon crative et novatrice, accumuler de lexprience et des connaissances partir de ses expriences et de ses propres oprations, se montrer

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P a g e | 85 ouverte aux nouvelles ides, technologies et pratiques exemplaires dautres organisations de police et de scurit, tre perue comme un chef de file dans son domaine et encourager les tudes universitaires essentielles et le dveloppement des connaissances. Bref, elle devrait tre une organisation policire de premier plan qui, par la recherche et lanalyse, travaille constamment peaufiner et amliorer ses activits et services. Pour ce faire, la GRC doit sengager rellement dans la recherche, lanalyse et linnovation internes et externes . Compte tenu de labsence dun centre de gravit des activits de recherche et du dveloppement en matire de services policiers au Canada, la GRC pourrait jouer un important rle de premier plan lchelle nationale cet gard. Cette stratgie soutient la notion selon laquelle la GRC pourrait tre une organisation progressiste et novatrice, axe sur la rflexion et visant lapprentissage et lamlioration continus et un service de police fond sur la gestion des renseignements.

4.4

Conclusion

Il est possible dexaminer les approches prises pour faire face la crise actuelle de la GRC selon de nombreux points de vue. Nous sommes davis que la GRC a loccasion de faire preuve dun leadership renouvel dans ces circonstances exigeantes. Forte dun nouvel objectif professionnel, la GRC pourrait faire partie dun nouveau rgime de gouvernance et sefforcer de repenser et de faire avancer la culture et les pratiques de la haute direction du service de police de faon entre autres changer et mettre jour son image traditionnelle. Cela pourrait crer une nouvelle culture au sein de la haute direction base sur les comptences indissociables des diverses et complexes fonctions policires; de mme quun nouveau cadre de gestion et une nouvelle culture de gestion qui valorise la diversit, une vaste exprience, les comptences spcialises, la rflexion stratgique et analytique, la recherche et le dveloppement, les processus dcisionnels concerts, un rseau de relations supervis, etc., tout cela rendu possible grce des policiers et des civils scolariss et chevronns, travaillant tous en synergie dans une culture ouverte sur lextrieur.

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Cette vision propose dune nouvelle culture de la haute direction de la GRC exige de toute vidence davantage de rflexion, et de nombreuses hypothses et propositions doivent faire lobjet dune recherche et dune analyse plus exhaustive. Toutefois, nous estimons, selon les lments que nous avons examins, que si la GRC veut prosprer lavenir et tre non seulement un symbole historique, mais galement un symbole dexcellence policire moderne, elle devra trouver de nouvelles et de meilleures faons de grer ses activits et responsabilits diverses et exigeantes. Pour ce faire, il faudra tablir un service de police qui sort davantage de lidologie classique de la gestion policire, qui est plus ouvert lapprentissage et lexprience fonde sur des recherches externes, qui est capable dattirer les meilleurs gestionnaires et spcialistes de linterne comme de lexterne et qui sappuie sur une culture organisationnelle caractrise par des valeurs clectiques et qui privilgie lducation, lexprience et lexcellence en matire de gestion. Compte tenu des nombreux dfis importants auxquels fait face la GRC lheure actuelle et de ceux qui lattendent lavenir, nous estimons quil sagit de la seule solution possible.

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Chapitre 5
Ressources documentaires
5.1 Rfrences

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Annexe 1 : Dimensions de la reddition de comptes

DIMENSION DESCRIPTION Interne et externe Interne La reddition de comptes va du bas de lorganisation jusquau sommet. Les buts et les objectifs gnraux sont dfinis au sommet et sont communiqus lensemble de lorganisation. Les pouvoirs sont dlgus selon le besoin; cette dlgation saccompagne dun processus de reddition de comptes. La reddition de comptes nest gnralement pas publique, mais elle a lieu au sein de la structure de gestion. Externe Comprend le processus de reddition de comptes des gestionnaires ou des cadres suprieurs devant les organes directeurs; Gnralement publique; Politique Constitutionnelle Il sagit habituellement dune responsabilit ministrielle; elle comprend la reddition de comptes dun gouvernement devant son parlement. Dcentralise Comprend ltablissement de pouvoirs locaux afin que la reddition de comptes ne subisse pas dinfluence politique directe. EXEMPLE Mcanismes de vrification interne

Plans dactivits soumis des fins dapprobation par les organismes dirigeants civils Ministre de la Scurit publique du Canada ou ses homologues provinciaux et territoriaux Commissions de services de police, commissions de police et autres organes dirigeants civils locaux ou rgionaux Associations reprsentatives de la police (p. ex lAssociation canadienne des chefs de police) Comits consultatifs policiers ou communautaires Groupes dintrt particulier

Consultative

Complte la dmocratie reprsentative en permettant une participation citoyenne directe. Groupes qui uvrent lextrieur du processus lectoral et qui fournissent des commentaires sur des questions de politique publique. La reddition de comptes nest pas clairement dfinie dans ces cas.

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Administrative Commerciale

Lie aux ressources

Professionnelle

Les services gouvernementaux sont financs mme les frais dutilisation plutt que le crdit budgtaire. Le cadre redditionnel de plusieurs socits dtat suit cette forme. Comprend la prestation non commerciale de services. Le contrle budgtaire doit assurer lefficience et lefficacit. Les mesures de la reddition de comptes touchent la gestion des finances, des ressources humaines et de lactif. Comprend une allocation de ressources grandement influence par des organes professionnels et dautorglementation. chappe au contrle dmocratique direct; reddition de comptes impose par la loi. Comprend un examen des actes des fonctionnaires par lentremise dun examen judiciaire

Lautoroute 407 ETR en Ontario

nergie atomique du Canada lte

Collges des mdecins et chirurgiens; collge des enseignants

Juridique Judiciaire

Quasi-judiciaire

Rglementaire

Comprend ltablissement dun organe dont on peut obtenir le concours dans certains cas. Des organes quasi judiciaires peuvent appliquer la loi de faon administrative. Leur fonctionnement est normalement distant de la dimension politique. Conseil de la radiodiffusion Suppose un degr lev dautonomie. et des tlcommunications Vise typiquement un large mandat tabli canadiennes (CRTC) par la loi. Les organes ont le pouvoir de rglementer et de prendre des dcisions administratives sans aucune interfrence directe des milieux politiques. Domaine redditionnel trs complexe.

Cour fdrale du Canada; commissions denqute (p. ex enqute Air India, enqute Arar) Comit externe dexamen de la GRC; Commission civile de lOntario sur la police; Cour canadienne de limpt

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Procdurale et corrlative Procdurale

Corrlative

Reconnat que si tous intrants exigs sont Ordres permanents runis, les consquences ou les rsultats Manuels de politiques et de prvus seront assurs. procdures des services de Met laccent sur les procdures, les police individuels pratiques et les systmes de gestion. Conformit avec les rgles et les rglements. Mesures du rendement Comprend la surveillance des extrants tablies et contrles par Her visant tablir que les buts ont t atteints. Majestys Inspectorate of Accent mis sur les rsultats, les extrants et Constabulary (HMIC), les rpercussions qui entrane lefficacit en Grande-Bretagne matire de reddition de comptes. Adapt de : Leclerc et coll. Reddition de comptes, rapports sur la performance et vrification intgre : Une vue densemble. Ottawa : CCAF-FCVI, 1996, pp. 57-58.

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Annexe 2 : Structure fonctionnelle de la GRC

Rgion oprationnelle Services fdraux et rgions centrales lments constitutifs Division A (Rgion de la capitale nationale); Division O (Ontario); Division C (Qubec); Oprations fdrales et internationales; Police de protection Renseignements supplmentaires Oprations fdrales et internationales : Intgrit des frontires; Drogues et crime organis; Crime financier (avec quipes intgres-police des marchs financiers (EIPMF)); Police internationale (liaison avec INTERPOL et maintien de la paix international) Police de protection : prestation de services de scurit prventive pour la gouverneure gnrale, sa famille et ses rsidences; le premier ministre, sa famille et ses rsidences; les ministres du Cabinet fdral; les juges de la Cour suprme; les chefs dtat et les diplomates trangers en visite au Canada; les personnes jouissant dune protection internationale; les personnes dsignes par le ministre de la Scurit publique du Canada

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Rgion oprationnelle Oprations et intgration

lments constitutifs Services de police communautaires, contractuels et autochtones; Direction des renseignements criminels; Direction de la planification et des politiques stratgiques

Renseignements supplmentaires Services de police contractuels : prestation de services de police communautaires dans toutes les provinces et tous les territoires (except lOntario, le Qubec et Terre-Neuve-et-Labrador) et des contrats individuels avec les municipalits Services de police : autochtones : prestation de services de police aux collectivits des Premires nations dans les provinces et les territoires viss par un contrat Le Centre des armes feu Canada a t cr en vue de superviser ladministration de la Loi fdrale sur les armes feu et du Programme canadien des armes feu Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) assure la coordination de tous les services de renseignements criminels rgionaux et provinciaux lchelle du pays, ainsi que la liaison avec les rseaux internationaux de renseignements criminels, la gestion et lentretien du Systme automatis de renseignements sur la criminalit (SARC), base de donnes nationale dinformation et de renseignements criminels et la prestation de produits et de services en matire de renseignements stratgiques aux

Services nationaux de police

Centre des armes feu Canada Collge canadien de police Dirigeant principal de linformation Services canadiens de renseignements criminels Direction du service des laboratoires judiciaires Direction des services dinformation et didentit judiciaire Centre national de coordination contre lexploitation des enfants Direction des oprations techniques

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P a g e | 120 organismes dapplication de la loi La Direction du service des laboratoires judiciaires mne des analyses scientifiques sur les lments de preuve recueillis sur les scnes de crime, prsente des preuves mdicolgales dans le cadre de procs, assure la recherche et le dveloppement touchant les nouvelles mthodes mdicolgales, traite les chantillons dADN, fournit des services didentification balistique ainsi que des services toxicologiques dans le cadre du programme dexpert en reconnaissance des toxicomanes La Direction des services dinformation et didentit judiciaire travaille llaboration et la mise en uvre dun rseau national de systmes et de technologies ayant trait aux renseignements policiers pour soutenir lidentification des criminels et les enqutes; comprend le Centre dinformation de la police canadienne (CIPC), le Service de lidentit judiciaire et lquipe nationale de soutien lapplication de la Loi sur les armes (ENSALA) Le Centre national de coordination contre lexploitation des enfants (CNCEE) est responsable de la coordination, de la collaboration et de la collecte de

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P a g e | 121 renseignements concernant lexploitation sexuelle en ligne des enfants; comprend le Systme danalyse contre la pornographie juvnile (CETS) et la Banque canadienne dimages contre lexploitation des enfants (BCIEE) Les Oprations techniques assurent la mise en uvre du Registre national des dlinquants sexuels; participent au Programme canadien de modernisation des produits cryptographiques et fournissent des services relatifs au Systme danalyse des liens entre les crimes de violence (SALVAC) dix pays europens et deux tats amricains Gestion gnrale et contrle Gestion de lactif Finances Approvisionnement et contrats Bureau de la modernisation de la fonction de contrleur Responsable de lexcellence dans tous les domaines de ladministration financire, et de la gestion des actifs et des installations, y compris la passation de marchs et la gestion de lapprovisionnement Vrification et valuation ce service soutient les responsabilits en matire de gouvernance ltat-major suprieur et fournit des services lensemble de la GRC; Vrification et valuation interne adhrent la politique du Conseil du Trsor sur les fonctions de vrification et dvaluation, y compris : les stratgies et les pratiques en matire de gestion du risque, les

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P a g e | 122 systmes, pratiques et cadres de contrle de la gestion et les renseignements des fins dcisionnelles et redditionnelles Le Bureau de la modernisation de la fonction de contrleur est un service permanent depuis avril 2002; il fournit aux gestionnaires de la GRC des renseignements financiers et non financiers intgrs sur le rendement, des systmes de contrle appropris et un cadre de valeurs, de fondements thiques et de pratiques thiques communes afin de promouvoir un leadership efficace et une reddition de comptes rigoureuse dans lensemble de lorganisation La division B nest pas un service de police provinciale part entire; dans plusieurs parties de la province, elle partage ses tches avec la Force policire royale de Terre-Neuve

Rgion de lAtlantique

Division B (TerreNeuve-et-Labrador) Division H (Nouvellecosse) Division J (NouveauBrunswick) Division L (le-duPrince-douard)

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Rgion oprationnelle Rgion du NordOuest

lments constitutifs Division D (Manitoba) Division F (Saskatchewan) Division G (Territoires du Nord-Ouest) Division V (Territoire du Nunavut) Division K (Alberta) Division Dpt (Regina, Saskatchewan) Division E (ColombieBritannique) Division M (Territoire du Yukon)

Renseignements supplmentaires

Rgion du Pacifique

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Annexe 3 : Catgories demploi des membres civils de la GRC

La GRC compte environ 26 000 employs, y compris des employs rguliers (c.--d. des agents de police asserments et prts tre localiss nimporte o au Canada), des membres civils (c.--d. des personnes recrutes pour leurs comptences techniques spcialises et galement prtes tre mutes partout au Canada) et des employs de la fonction publique. Le tableau suivant illustre la large gamme des comptences et des habilets fonctionnelles requises par des membres civils de la GRC. Domaines de comptence des membres civils de la GRC Scientifique/Professionnel Toxicologie Chimie Biologie (ADN) Droit Dactylotechnie Technique Service de lair Instrumentation et technologie Expertise de documents Expertise de contrefaons Armes feu Information et technologie Tlcommunications Technologie lectronique et mcanique Ingnierie lectronique et mcanique Administratif Analyse denqute Analyse de renseignements criminels Services stratgiques

Source : http://www.GRC-grc.gc.ca/recruiting/civ_f.htm (site consult le 31 octobre 2007)

Le tableau ci-dessus tmoigne du haut degr dengagement de la GRC envers des employs civils possdant des comptences spcialises et un niveau de scolarit lev. Cette ralit fait en sorte que lorganisation doit absolument sassurer que ses cadres suprieurs sont bien positionns

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P a g e | 125 pour assurer un leadership dans cet important chelon du service. Puisque des membres civils assument une gamme complte de responsabilits essentielles lorganisation, il est impratif que la GRC assure un leadership important, adquat et durable sur tous ses employs.

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Annexe 4 : Programmes de formation et de perfectionnement des cadres

La section suivante prsente un rsum de plusieurs programmes de formation et de perfectionnement, ainsi que dinitiatives et de cours destins aux cadres de la police, tir dun chantillon international. Cette liste, bien quincomplte, est reprsentative des tendances actuelles lies cet important aspect du leadership de la police.

A4.1 AU CANADA
A4.1.1 Collge canadien de police

Le Collge canadien de police Ottawa a le mandat doffrir une gamme de possibilits de formation et dapprentissage tous les services de police du Canada. Le Collge soutient les services de police intgrs par le truchement du perfectionnement des comptences policires en matire de leadership et de gestion requises pour une gamme de fonctions administratives et oprationnelles. Dans le cadre de cet engagement, le Collge offre des programmes de perfectionnement des cadres par lentremise de son Centre des cadres policiers. Le Centre des cadres policiers se concentre sur les programmes de maintien des connaissances spcialises, des comptences et des capacits. Voici quelques exemples : Cours dadministration policire suprieure cours conu pour les gestionnaires intermdiaires en vue de faciliter lacquisition de comptences cet chelon de leadership. Sappuyant sur la thorie et la pratique en matire dducation des adultes, ce programme comprend des approches de rsolution de problmes et des exemples pratiques tirs dexpriences policires rcentes. Perfectionnement des cadres suprieurs policiers (PCSP) cours qui combine des composantes en classe et en ligne dans le but daccrotre les comptences des participants en matire de leadership dans un service de police dynamique et moderne. On examine des

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P a g e | 127 modles thoriques en vue dtablir des liens avec lexprience relle des organisations policires, et les cadres suprieurs policiers peuvent frquemment bnficier de lexprience de collgues du Canada et de ltranger. Ateliers le Centre offre des ateliers personnaliss portant sur une multitude de sujets particuliers, y compris : planification oprationnelle stratgique, crime organis, comptences en rflexion critique, services de police et politique, relations professionnelles policires, mondialisation et droits de la personne, entre autres sujets. 4.1.2 Association canadienne des chefs de police, Institut international dtudes stratgiques En 2004, lAssociation canadienne des chefs de police (ACCP) a approuv la cration de lInstitut international dtudes stratgiques (IIES) en tant quinitiative unique dapprentissage des cadres suprieurs de la police. En 2003, lquipe du projet international de recherche sur les meilleures pratiques, de lACCP, a t dploye sous la direction de trois groupes dtudes diffrents en vue dexaminer attentivement les questions suivantes : lutte contre le terrorisme li au crime organis transnational; pratiques en matire de diversit et tendances mergentes en matire de criminalit; services de police plurigouvernementaux et prvention de la criminalit axe sur la technologie. Les quipes dtudes ont termin leur travail et ont prpar pour lACCP un rapport qui a dbouch sur ltablissement du modle dapprentissage en leadership de lIIES. Perspicace, le groupe de lIIES a compris quil existe une nouvelle ralit du leadership policier au Canada . En 2006, dix-sept officiers suprieurs de police provenant de diffrentes organisations policires canadiennes ont particip au programme de lIIES; les cadres ont t diviss en quatre quipes dtudes. Le programme de lIIES devrait tre de

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P a g e | 128 nouveau offert en 2008. Toutefois, les renseignements dtaills sur le contenu particulier de cette formation des cadres suprieurs ne sont actuellement pas accessibles 5.

Remarque : Quatre officiers brevets de la GRC ont particip lquipe du projet de 2003, et six officiers de la GRC ont particip au programme de lIIES en 2006.

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P a g e | 129 A4.1.3 Conseil sectoriel de la police du Canada

Le Conseil sectoriel de la police du Canada a vu le jour grce un financement de Dveloppement des ressources humaines Canada (DRHC); il est charg de chapeauter la recherche et la coordination dans le secteur des services de police publics lchelle du pays. Il est le fruit dune importante collaboration entre lAssociation canadienne des chefs de police et lAssociation canadienne des policiers. Le Conseil sectoriel de la police du Canada sest immdiatement concentr sur les amliorations urgentes quil fallait apporter dans les pratiques de gestion des ressources humaines stratgiques. Ces besoins ont tout dabord t cerns dans le cadre dune tude (2000) prpare par PricewaterhouseCoopers, intitule : Analyse stratgique des ressources humaines des services de police publics au Canada. Dans ce rapport, les auteurs ont formul plusieurs recommandations qui visaient les amliorations ncessaires dans le domaine de la gestion des ressources humaines pour attirer, recruter, former, orienter et encadrer la prochaine gnration de policiers. Un conseil dadministration assure lorientation du Conseil sectoriel de la police du Canada, et lorganisme travaille lamlioration des pratiques, des politiques et des programmes relatifs aux ressources humaines lchelle du pays. En mars 2006, le Conseil sectoriel de la police du Canada a publi un document de suivi intitul : La Police en 2005 : mise jour de ltude sectorielle de 2000 et ramifications propres la planification et la gestion des RH, dans limmdiat et pour lavenir. Mme sil nest pas ax sur les enjeux lis au perfectionnement des cadres suprieurs policiers, ce rapport prsente de nombreuses recommandations qui inciteront les cadres suprieurs policiers canadiens remettre en question la faon dont ils sefforcent dassurer un leadership de qualit sur leurs membres ainsi quune intendance consciencieuse lintention du public, dont il cherche maintenir la confiance.

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P a g e | 130 A4.1.4 Centre of Excellence in Policing, Fire and Safety Management, Schulich Executive Education Centre, Universit York

Ce centre dexcellence sur la gestion des services de police, dincendie et de scurit a rcemment t fond et relve du Schulich Executive Education Centre (SEEC) et vise offrir des cours, des ateliers, des sminaires et des projets de recherche concernant trois secteurs donns : services de police, dincendie et de scurit. compter de 2008, le centre offrira des programmes de matrise, conus pour offrir aux participants un accs des experts en la matire grce dix modules dapprentissage lintention des candidats de la haute direction. Le programme de perfectionnement du leadership des cadres suprieurs comprend les modules suivants : services de police, dincendie, de sret et de scurit contemporains : thorie et pratique; fondements de la gestion stratgique; planification oprationnelle et gestion financire; engagement et mobilisation communautaires; assurance de la qualit et pratiques exemplaires; acuit politique et pratique connexe; gestion du risque, thique et intgrit; leadership et renouvellement organisationnel; comptence culturelle dans un monde en volution; communication de lengagement organisationnel et collaboration.

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P a g e | 131 A4.1.5 Programme de leadership policier, Rotman School of Business, Universit de Toronto

Ce programme spcialis, rendu possible grce un partenariat entre la Rotman School of Business et lAssociation des chefs de police de lOntario, vise particulirement le perfectionnement des cadres policiers suprieurs; il est offert depuis 2003. Les cours du programme sont en grande partie donns par les enseignants de lcole de gestion.

A4.2 EN GRANDE-BRETAGNE
A4.2.1 Her Majestys Inspectorate of Constabulary

Lorganisme Her Majestys Inspectorate of Constabulary (HMIC) est charg, depuis prs de 150 ans, deffectuer un examen attentif des services policiers en Angleterre et au pays de Galles en vue damliorer leur efficience. Les membres du HMIC sont nomms par la Couronne sur recommandation du Home Secretary et relvent directement du Her Majestys Chief Inspector of Constabulary, conseiller principal en matire de services policiers au Home Secretary. Le Chief Inspector est indpendant du Home Office et des services de police. Le HMIC effectue une srie dinspections afin de remplir son mandat, y compris : valuations de base; inspections de base de lunit de commandement; inspections de lexamen du rapport cot-efficacit; protocoles dinspection; inspections de domaines conjoints; inspections thmatiques; inspections effectues par des spcialistes. Les efforts du Home Office, du HMIC et de lAudit Commission ont permis de faire des progrs quant aux faons de reprer les lments prometteurs potentiels au sein des services de police pour doter dans lavenir des postes de direction. Diffrentes approches de promotions rapides ont t appliques, adaptes et amliores et ont t

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P a g e | 132 fructueuses dans une certaine mesure (Charman, Savage et Cope 1999). Places sous la rubrique projets , ces initiatives ont permis de rationaliser et dacclrer le processus de promotion pour ces personnes. Entre autres projets, mentionnons les suivants : projet de recrutement de diplms; bourse Bramshill; cours particulier; projet de promotion acclre; perfectionnement de haut niveau (davantage de dtails sont fournis dans la section National Policing Improvement Agency, ci-dessous).

A4.2.2 National Policing Improvement Agency

Anciennement connue sous le nom de Bramshill College, cette organisation de perfectionnement des cadres suprieurs de la police a t englobe par un organisme appel la National Policing Improvement Agency (NPIA) (organisme national de perfectionnement des services policiers), cr en avril 2007. La NPIA est charge doffrir une gamme de services aux services de police lchelle de la GrandeBretagne, y compris en ce qui concerne la conception, lexcution et lvaluation de programmes de perfectionnement nationaux destins aux agents de police de tous les chelons, de lagent de police aux cadres suprieurs. La NPIA offre des cours sur une gamme exhaustive de sujets policiers, dont la gestion, les oprations et dautres domaines dactualit. Ces cours visent entre autres faire avancer, amliorer et renforcer le leadership au sein des services de police. La NPIA a labor un cadre pour la qualit du leadership policier qui tablit les composantes prcises du leadership relatives au style, aux valeurs, lthique, aux normes et aux comptences. Selon ce cadre, le leadership policier compte cinq chelons fondamentaux : 1. 2. 3. 4. 5. gestion par lexemple gestion des autres gestion dquipes gestion dunits gestion dorganisations.

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P a g e | 133

De plus, le cadre pour la qualit du leadership policier cerne trois qualits fondamentales du leadership qui prcisent mieux la vision du type de leadership attendu des services de police : intgrit personnelle; conscience personnelle; volont russir. Afin de soutenir ce perfectionnement en matire de leadership, la NPIA offre plusieurs cours qui visent le perfectionnement personnel continu : programme de perfectionnement du leadership des cadres suprieurs (module lintention des cadres suprieurs); cours sur le commandement stratgique (en vue de prparer les agents de police britanniques occuper des postes les plus levs au pays; il sagit dune exigence obligatoire pour tre membre de lAssociation of Chief Police Officers (ACPO); programme de perfectionnement des agents en chef; programme de leadership stratgique international. De plus, la NPIA a prsent une autre innovation intressante qui concerne la mise en place dun projet de perfectionnement de haut niveau (actuellement lexamen). On a conu cette initiative pour reprer et soutenir les personnes possdant un talent exceptionnel et le potentiel dtre de futurs chefs des services de police. La NPIA, par lentremise de son unit des services juridiques, publie un priodique mensuel trs utile, le Digest, qui rsume de faon rgulire les nombreux changements, enjeux et faits nouveaux ayant une incidence sur les organisations policires dans lensemble de la Grande-Bretagne. Ce document a une pertinence considrable pour les services de police canadiens, puisque les deux pays partagent une tradition juridique commune ainsi que des modles dadministration policire et dopration qui se ressemblent troitement.

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P a g e | 134 A4.2.3 Universit de Cambridge, Institute of Continuing Education

Au sein de lInstitute of Continuing Education, lUniversit de Cambridge offre un diplme universitaire de premier ou deuxime cycle en criminologie applique et gestion de la police aux chefs policiers actuels et futurs. lorigine un partenariat entre lInstitute of Criminology et le National Police Leadership Centre (Centrex), ce programme dducation sappuie sur les concepts de perfectionnement professionnel, dapprentissage concert, de rflexion critique et de pratique rflective. Le programme porte sur quatre principaux sujets : application de la recherche aux stratgies policires; maintien de lordre dans les socits contemporaines; analyse de crimes et criminologie; diminution du crime et du nombre de victimes Au premier cycle, les participants doivent rdiger trois dissertations, et les candidats la matrise doivent rdiger une dissertation supplmentaire, un document sur les mthodes de recherche et une thse bien taye. Le programme est dune dure dun an pour le diplme et dune anne supplmentaire pour la matrise.

A4.3 DE LUNION EUROPENNE

A4.3.1 Collge europen de police

Le Collge europen de police (CEPOL) a t fond en 2005 et relve de lagence de lUnion europenne (dcision du Conseil 2005/681/JAI). Le Collge a pour mission de rassembler les cadres policiers suprieurs de lEurope en vue dtablir un rseau visant favoriser la coopration transfrontalire concernant la lutte contre la criminalit, la scurit publique et les enjeux lis au maintien de lordre social, grce des activits de formation et des recherches. Le CEPOL est dirig par un conseil dadministration compos de reprsentants dtat membres de lUE. En gnral, il sagit des directeurs de collges nationaux de formation policire

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P a g e | 135 de ces pays. lheure actuelle, plusieurs comits tablis par le conseil dadministration soccupent des dossiers suivants : le programme annuel; le budget et ladministration; la formation et la recherche; la stratgie. Le secrtariat de CEPOL est situ Bramshill (GrandeBretagne) et compte environ 25 employs assurant le fonctionnement au quotidien de lagence.

A4.4 AUX TATS-UNIS

A4.4.1 Police Executive Research Forum

Le Police Executive Research Forum (PERF) (Forum de recherche des cadres de la police) a t fond en 1976 en tant quorganisation nationale qui permettrait le dbat, la recherche et la collaboration et la remise en question des pratiques policires traditionnelles. Cette organisation est compose de cadres suprieurs provenant des principales organisations dexcution de la loi de la ville, du comt ou de ltat. Le PERF tire principalement son financement de subventions et de contrats gouvernementaux ainsi que de partenariats avec des fondations prives et dautres organisations. Le PERF a men beaucoup dexamens des changements organisationnels et offre la communaut policire un important soutien en matire de recherche. Les villes ont souvent recours aux services du PERF en temps de crise, de conflit et de transformation. Par consquent, lorganisation a accumul une importante expertise dans la prestation de services de gestion et de consultation adapts aux professionnels de lexcution de la loi. En raison de son exprience dans lexcution dexamens organisationnels, plusieurs grandes villes amricaines ont retenu les services du PERF pour quil mne des tudes exhaustives sur la gestion afin de trouver des solutions stratgiques.

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P a g e | 136 A4.4.2 Senior Management Institute for Policing

Le Senior Management Institute for Policing (SMIP) est un programme de perfectionnement des cadres policiers suprieurs parrain par le PERF et administr par lUniversit de Boston. On propose aux participants une srie de sances qui portent sur les concepts et les pratiques de gestion les plus actuels; les sances sont animes par des professeurs possdant des comptences pratiques et thoriques dans des domaines lis aux services de police et la scurit publique. Mentionnons les personnes suivantes : Malcolm K. Sparrow professeur de la pratique en gestion publique et titulaire de la chaire du programme de gestion stratgique lintention des cadres dorganismes de rglementation et dexcution de la loi de la Kennedy School of Government de lUniversit Harvard; Mark H. Moore fondateur du comit des programmes des cadres de la Kennedy School, professeur au Hauser Center for Nonprofit Organizations et directeur de ce centre; Herman B. Leonard professeur de gestion publique la Kennedy School of Government de lUniversit Harvard, il enseigne le leadership, la stratgie organisationnelle, la gestion de crise et la gestion financire; Brian S. Mandell matre de confrences en politiques publiques et directeur du Kennedy Schools Negotiation project, il enseigne la thorie et la pratique dans le domaine de la ngociation et son enseignement met laccent sur ltablissement du consensus dans les conflits politiques nationaux et internationaux; Edwin Delattre doyen mrite et professeur dducation lcole dducation de lUniversit de Boston, il est professeur rsident en thique applique et est lauteur de Character and Cops, ouvrage considr comme une uvre dterminante dans le domaine de lthique policire.

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A4.4.3

John F. Kennedy Universit Harvard

School

of

Government,

La John F. Kennedy School of Government de lUniversit Harvard offre des programmes hautement reconnus auprs des cadres suprieurs policiers amricains. Ces programmes ont t conus pour fournir aux participants loccasion dtudier avec des professeurs renomms dans le domaine du gouvernement et de ladministration. Ils continuent doffrir de la formation de haute qualit aux administrateurs gouvernementaux des niveaux suprieurs. De nombreux membres de la facult, qui sont toujours actifs au sein du programme SMIP offert par le PERF (voir ci-dessus), sont aussi chercheurs la John F. Kennedy School of Government et partagent une importante exprience dans ce domaine. A4.4.4 Federal Bureau of Investigation

Lcole nationale du Federal Bureau of Investigation (FBI), situe Quantico (Virginie), offre une importante formation en perfectionnement du leadership aux cadres suprieurs policiers amricains et internationaux. Le FBI maintient une unit sur le leadership et les sciences de la gestion, qui comprend les lments suivants : National Executive Institute (NEI) il sagit dun programme de formation conu pour les cadres suprieurs dorganismes dexcution de la loi des municipalits, des comts et des tats. Les participants ce programme, qui consiste en trois sances dune semaine chelonnes sur plusieurs mois, ne sont pas tous Amricains. De lavis des leaders du milieu policiers, cest un programme de prestige. Le programme NEI a t lanc en 1976, et plus de 500 cadres suprieurs lont suivi; en consquence, ils peuvent devenir des associs du NEI (NEIA). Il existe une association continue qui runit les diplms du programme, plus particulirement dans le cadre dune confrence de formation annuelle. La confrence des NEIA sest tenue Toronto en 2006 et a t organise par les services de police de Toronto. De plus, depuis 1981, le FBI organise une srie de sminaires de deux semaines connus sous le nom de Law Enforcement

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P a g e | 138 Executive Development Seminar (LEEDS). Ces programmes sadressent aux cadres suprieurs travaillant dans des organismes chargs de lexcution de la loi de taille moyenne et portent habituellement sur les sujets suivants : leadership; planification stratgique; questions juridiques; relations de travail; relations avec les mdias; enjeux sociaux; programmes de police. En plus du programme LEEDS, le FBI a cr une srie de collges de commandement rgionaux qui visent combler les besoins en apprentissage des cadres suprieurs de petites organisations policires des quatre coins des tats-Unis. Il existe actuellement environ 16 collges de commandement qui sinspirent du programme LEEDS. Les diplms du programme LEEDS et des collges de commandement rgionaux ont loccasion de devenir membres de la Law Enforcement Executive Development Association (LEEDA) et, par consquent, ont la possibilit de suivre un apprentissage continu dans le cadre de confrences de formation annuelles. A4.4.5 RAND Center on Quality Policing

Le groupe de rflexion amricain RAND a tabli le centre pour la qualit des services de police au sein de son Infrastructure, Safety and Environment Center (ISE) en reconnaissance de limportance des services de police pour les gouvernements locaux et de laugmentation de la demande laquelle font face ces services. Puisque les services de police constituent le service le plus cher fourni par les gouvernements locaux, le centre vise assurer la meilleure exploitation possible de ces ressources. Le Center on Quality Policing a vu le jour en 2006 et est charg dentreprendre des tudes et des recherches qui amlioreront lefficience et lefficacit des organisations policires lgard de quatre thmes principaux :

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P a g e | 139 1. 2. 3. 4. pratiques exemplaires; mesure du rendement; utilisation de la technologie; planification des services.

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