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La Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio: Conceptos bsicos y enfoque para su desarrollo (1/3)
Boletn Digital No. 7 - 2012 Primera parte: La estrategia como concepto, su evolucin y la gerencia estratgica

Concepto de Estrategia de Negocio y la Evolucin de la Gerencia Estratgica

Boletn Consultora Gerencial - No. 7 - 2012

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4Introduccin 4Evolucin del Concepto de Estrategia 4El Proceso de la Gerencia Estratgica 4El Tiempo de la Gerencia tradicional lleg a su fin 4Conclusiones 4Crditos / Suscribirse

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La Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio: Conceptos bsicos y enfoque para su desarrollo (1/3) Concepto de Estrategia de Negocio y la Evolucin de la Gerencia Estratgica
Introduccin La estrategia, como concepto gerencial, es la base fundamental para el desarrollo del modelo y el plan de negocio, siendo este ltimo el instrumento que debe establecer el camino a seguir para cumplir los objetivos y metas, todo ello mediante decisiones innovadoras y con valor agregado hacia el cliente.
Toda organizacin, con o sin fines de lucro, requiere de la existencia de un modelo y plan de negocio, los cuales orienten y formulen el camino a seguir para satisfacer las expectativas y oportunidades esperadas y anticipar las no esperadas, as como la identificacin de los obstculos que se deben enfrentar exitosamente alrededor del ambiente de negocio que la rodea. En tal sentido, necesitamos analizar los conceptos de modelo y plan de negocio, los cuales debemos compartir y manejar con una ptima comn. Por tanto, se requiere comenzar diciendo que estos conceptos deben ser lo ms simples, relevantes, intuitivos y compresibles posibles, evitando siempre la sobre simplificacin de su complejidad. La preparacin de un modelo y plan de negocio es una parte del desarrollo de un negocio. De aqu que el modelo del negocio y su plan, no son simples documentos gerenciales que se escriben velozmente, se circulan a los accionistas, relegan o delegan su ejecucin a terceras personas. Adems, no es tampoco, la modificacin de una determinada versin general de un modelo tradicional o de otra empresa u organizacin, el cual, por ejemplo, puede ser obtenido va internet. El desarrollo de estos dos instrumentos gerenciales, obliga necesariamente a definir, previamente, la estrategia del negocio bajo estudio. Por tanto, en este primer boletn, de una serie de tres, se analizar la evolucin en cuanto a los elementos que involucran la definicin de la estrategia de una organizacin, para luego examinar, estructuradamente, un enfoque metodolgico cuyo objetivo es concluir con un modelo y plan de negocio (en el segundo boletn de esta serie tocaremos los modelos de negocio que se encuentran vigentes y en el tercer boletn, estaremos revisando un enfoque para el diseo y creacin del plan de negocio).

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La Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio: Conceptos bsicos y enfoque para su desarrollo (1/3) Concepto de Estrategia de Negocio y la Evolucin de la Gerencia Estratgica
Evolucin del Concepto de Estrategia
En la actualidad, el mundo de los negocios ha tenido que volver a pensar estratgicamente. En tal sentido, debemos reconocer que el inters formal por la estrategia en las empresas se produce, como otros fenmenos, de manera cclica. Es comn encontrar ejecutivos de empresas que por su naturaleza y experiencia pretenden y creen ser prcticos, en cuanto a las acciones a ser aplicadas en materia de futuro, tanto a corto, mediano o largo plazo. Esto es producto de un bajo nivel de cultura gerencial o de un alto grado de sobreestimacin de sus capacidades como gerente o de un apego a la manera de hacer las cosas como en el pasado. Cuntos de nosotros hemos escuchado a un gerente de empresas decir Esto lo hemos hecho bien as en el pasado y no hay razn para no seguir hacindolo de esa forma ... Podemos encontrarnos con algunos gerentes y dueos de negocios que afirman que ellos tienen habilidades extraordinarias para inventar y ejecutar estrategias exitosas. De ellos se puede escuchar aquello de creo en la inspiracin e intuicin que siempre he tenido en mi negocio. En muchas ocasiones me siento seguro de estar en lo cierto, sin saber la razn para ello. Mi intuicin y mi experiencia es mas importante que el conocimiento que pudiera tener otra persona. De esta forma, pudiramos reconocer que es posible que existan algunas organizaciones que sobrevivan y prosperen debido al hecho de contar con ejecutivos intuitivos que estn encargados de los niveles gerenciales. Pero tambin, debemos reconocer que no existen muchas empresas de este tipo. Por otro lado, podemos asumir que en la actualidad, luego de haber observado un gran nmero de organizaciones que han sufrido descalabros y hasta quiebras estrepitosas, los ejecutivos y alta directiva de las empresas pudieran estar pensando que las tcnicas hasta ahora utilizadas para gerenciar no son las ms efectivas, en otras palabras, que las recetas ya no funcionan. Mundialmente, durante los 199x, se present un fenmeno relacionado con la credibilidad de las tcnicas y enfoques metodolgicos y estratgicos. Se buscaban nuevas frmulas, como fue la re-ingeniera de procesos, la reduccin de costos y puestos de trabajo, el transferir mayor capacidad y responsabilidad de toma de decisiones a las reas y empleados. Se alejaron, en muchos casos, del enfoque relacionado con lo estratgico. Asimismo, se consider que la estrategia era ms fcil de definir e identificar, lo difcil era cmo implantarla en el momento oportuno.

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Evolucin del Concepto de Estrategia (cont.)
Como consecuencia de esa dificultad, un nmero importante de organizaciones tendieron a reducir o eliminar al personal encargado de estas labores. El mercado, entonces, crey que era ms conveniente pensar en los problemas de implantacin de la operacin ya existente. As, era mucho mas probable que la alta gerencia de las organizaciones hiciera mas nfasis en la rapidez de la respuesta que en las mejores ideas estratgicas. particulares. Este es el caso del sector de la banca, en donde, recientemente en el ao 2008, la Superintendencia de Bancos y otras Instituciones Financieras emiti una resolucin exigiendo a los entes supervisados la definicin de planes estratgicos de Tecnologa de Informacin (TI). Siempre existen perodos en los cuales se percibe y se siente la necesidad perentoria de analizar, definir y formular estrategias; as como pocas en las cuales no se siente tal necesidad. En este contexto podemos afirmar que, la diferencia entre ambas relaciones, radica en el hecho que la estrategia es una actividad bsicamente de reflexin, diseo, definicin, imaginacin, creatividad y posicionamiento. De all que la aplicacin de la definicin de una estrategia es el acto mismo de reconocer la necesidad que tiene la empresa de posicionarse en el futuro, cualquiera que sea su plazo, ante los grupos de inters (clientes y mercado en general, proveedores, socios de negocio, empleados, gobierno, accionistas, etc.) y a la luz de sus productos y servicios.

Por tanto, el desarrollo de un instrumento gerencial como lo es la planificacin estratgica de TI, dej de ser una opcin y deber ser tomada con la seriedad que lo amerita. Como Para finales de la primera dcada de los aos consecuencia de ello, podemos afirmar que cada 2000, y luego de haber presenciado parte de la crisis mundial que nos impacta, la cual ha tenido da ms empresas, en cada uno de los sectores de la economa, debern volver a pensar y diferentes razones y causas, los tericos han estudiar en trminos de estrategia y desarrollar mostrado inters en reconsiderar los planificaciones que cumplan con los objetivos paradigmas tradicionales y el inters por la planteados, de all que esas organizaciones aplicacin prctica de los conceptos y procesos retornarn a los conceptos de gerencia de la gerencia estratgica. estratgica, tanto por obligacin regulatoria o En Venezuela, existen sectores de la economa e por que las circunstancias del mercado las obliguen. industrias que requieren por obligacin o regulacin la aplicacin de conceptos de planificacin y estrategias para atacar reas

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Evolucin del Concepto de Estrategia (cont.)
Es de hacer notar que el ejercicio de definir la estrategia decanta en una serie de actividades para su implantacin y pueden ser completamente diferentes y tiles para empresas similares. Es ms, actividades similares pudieran no funcionar para otro momento en el tiempo para la misma empresa. Desde el punto de vista terico-prctico, la estrategia no es lo mismo que la planificacin estratgica, sin embargo, ambos conceptos estn relacionados. La estrategia est desligada de variables o elementos o componentes, tales como: la planificacin y la gestin e inclusive los plazos en el tiempo, lo que, en muchos casos, se tiende a mezclar o relacionar. La estrategia es una actividad, en general, cuantitativa, rutinaria y burocrtica. En todo caso, se puede definir la estrategia como la forma de vincular la empresa con su entorno. Aun cuando el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, esta tambin forma parte del entorno de otros competidores, en consecuencia estos ltimos son condicionados igualmente por el entorno. En cuanto a la planificacin, debemos decir que es un instrumento necesario para todo tipo de empresa, el cual se ha utilizado, se utiliza y se utilizar por siempre. Podemos hablar de planificacin de negocios, inversiones, tesorera, presupuestos, etc. Por todo lo antes mencionado, las empresas han hecho de estos conceptos los instrumentos para poder sobrevivir en el mercado, pero en estos momentos se justifican con mayor razn, dados los eventos ocurridos en el mundo globalizado, como en el caso de las quiebras de grandes corporaciones en todo tipo de industrias: bancaria, seguros, automotriz, manufactura, etc. Como consecuencia de ello, las organizaciones han dirigido sus esfuerzos a la aplicacin de los conceptos y tcnicas de los procesos inherentes a la Gerencia Estratgica (GE). La GE de una empresa, es capaz de influir en el medio, en lugar de reaccionar a l, pudiendo ejercer influencia o control, de algn modo, sobre el mencionado medio. Los conceptos de orientacin o direccin estratgica permiten crear una base objetiva para la identificacin y asignacin de recursos y la minimizacin de conflictos internos que pudieran surgir cuando solamente la subjetividad es la base de las decisiones importantes. Por tanto, los procesos inherentes a la direccin estratgica permiten a una organizacin aprovechar las oportunidades clave en el entorno o mercado, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y superar las debilidades internas.

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Evolucin del Concepto de Estrategia (cont.)
Este enfoque en la toma de decisiones es una herramienta o metodologa eficiente y efectiva para sincronizar los esfuerzos y funcionamiento en equipo de la gerencia y de todos los empleados. Este beneficio puede llegar a ser la diferencia entre un negocio exitoso y un negocio fracasado. Gran cantidad de estudios de investigacin demuestran que las organizaciones que emplean los conceptos de GE son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. En tal sentido, estos estudios incluyen compaas de diversas reas o industrias, notndose mejoras significativas en los resultados de ventas, procura, facturacin, cobranzas, etc. Asimismo, se han observado excelentes resultados en cuanto al relacionamiento entre los grupos de inters (socios, proveedores, gobierno, empleados, etc.). Como consecuencia, las empresas que utilizan estos conceptos de direccin estratgica muestran una mejora significativa en la rentabilidad y productividad, en comparacin con empresas que carecen de actividades sistmicas de planificacin. Por supuesto, un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las reducciones de ingresos y utilidades y aun las quiebras. Sin embargo, debemos reconocer que son muchos los factores, adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso en las empresas. Es de hacer notar que todos los aos ocurren miles de quiebras en el mundo, esto sugiere que las organizaciones requieren, entre otras elementos, la aplicacin de los conceptos y procesos de GE en sus procesos de toma de decisiones. En ciertos casos, la quiebra puede ser la mejor decisin estratgica para una organizacin, lo cual puede permitir evitar obligaciones de deuda importante y anular acciones sindicales como legales de mayor proporcin. Qu es GE? Se define la GE como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin (empresa o entidad) logre sus objetivos. En este sentido, los procesos de formulacin de estrategias incluyen la identificacin de la debilidades y fortalezas a nivel interno de la organizacin, as como la determinacin de las amenazas y oportunidades externas y la determinacin de los objetivos a lograr, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis y seleccin de las mencionadas alternativas, la determinacin de los criterios de medicin del logro o cumplimiento de estas alternativas, entre otras actividades.

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Evolucin del Concepto de Estrategia (cont.)
La ejecucin de estrategias requiere que la organizacin establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne los recursos a los fines que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de manera exitosa. Posteriormente, la evaluacin de las estrategias adoptadas por la organizacin permitir comprobar los resultados de la ejecucin y la formulacin. En cualquier caso, para que la gerencia de la empresa pueda pensar estratgicamente, debe tener en mente la misin del negocio, en otras palabras debe responder a preguntas como: Cul es nuestro negocio? o Cul debera ser nuestro negocio? Estas preguntas y sus correspondientes respuestas nos llevara a la determinacin de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones que conllevaran al logro de los resultados esperados. Como es sabido, el proceso de se caracteriza por ser objetivo y sistmico en la toma de decisiones. Es importante hacer notar que la GE es un proceso que involucra a los niveles decisorios de la organizacin y que puede equilibrar y analizar las necesidades presentes y futuras, lo cual quiere decir que incluye a los gerentes de alta direccin y ejecutivos, tal como su presidente o gerente general, vicepresidentes y gerentes de las diferentes reas del negocio. Se trata de organizar informacin cualitativa y cuantitativa, para permitir que los anlisis, evaluaciones y la toma de decisiones sea ms ajustada a la realidad. Por tanto, el proceso de est sujeto a las decisiones que son tomadas por humanos y en consecuencia est expuesta a errores.

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El Proceso de la Gerencia Estratgica
El proceso de GE de una empresa u organizacin tiene como objetivo primordial formular y poner en prctica una determinada estrategia. La adopcin de decisiones estratgicas requiere dos elementos fundamentales, a saber: (a) la definicin de actividades que son necesarias para culminar con xito una determinada estrategia, y (b) la identificacin de las personas clave y responsables del cumplimiento de la ejecucin de las actividades previstas en la estrategia definida. Para un mejor entendimiento del proceso de GE, es conveniente plantear la necesidad de identificar un enfoque metodolgico que brinde confianza y garantice el xito en la ejecucin del referido proceso. Esto es importante ya que la GE es un proceso complejo y que debe ser atacado con orden ya que involucra un sin nmero de elementos, tanto humanos como informacin del medio interno como externo a la organizacin. El primero de los elementos es el hecho que la GE se define como un proceso, el cual est conformado por un conjunto de fases o actividades que se realizan en el tiempo y con un orden determinado. En la Figura No. 1 se muestra un enfoque metodolgico del proceso de gerencia estratgica. Figura N1. Enfoque metodolgico del proceso de GE

1
Anlisis Estratgico Externo

2
Anlisis Estratgico Interno

3
Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

4
Anlisis Estratgico Integral

5
Implantacin de Estrategia

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El Proceso de la Gerencia Estratgica (cont.)
Con base al enfoque que se muestra en la Figura N1, el proceso de GE de una empresa est constituido por cinco grandes fases, a saber: (1) El anlisis de Estratgico Externo, (2) El anlisis estratgico Interno, (3) El Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (4) El Anlisis Estratgico Integral y (5) La Implantacin de Estrategias. Estas fases del proceso de GE estn integralmente relacionadas y deben ser ejecutadas con una visin de conjunto, es decir, no son independientes una de las otras y la informacin que maneja una Fase puede ser utilizada en cualquier actividad del proceso. La Fase 1,Anlisis Estratgico Externo, se inicia con el reconocimiento de la identidad de la empresa, lo cual resultar en la determinacin del tipo y caractersticas fundamentales de la organizacin. En tal sentido, la identidad de la organizacin (misin y visin) permite ayudar a entender el soporte estratgico fundamental para su accin competitiva, su personalidad desde el punto de vista de la segmentacin del mercado, su competencia, el ambiente donde se desenvuelve, el sector y la industria donde se localiza, los proveedores de las materias primas y materiales que adquiere (nacional o importado), su dependencia o relacin con sus socios de negocio o canales de distribucin, su imagen o reputacin, los riesgos asumidos con sus acreedores, sus inversiones en mercados burstiles, entre otros. A continuacin se estructuran los elementos a estudiar: - Segmentacin de los clientes: las organizaciones, en general, sirven o actan en uno o varios segmentos de clientes o mercado. - Proposiciones de valor: se orientan esfuerzos y recursos para resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con proposiciones de valor. - Canales: las proposiciones de valor o productos son transferidas o transportadas mediante medios de comunicacin, distribucin y canales de venta. - Relacionamiento con clientes: el relacionamiento con el cliente es establecido y mantenido con cada segmento de clientes. - Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos es resultado de las proposiciones de valor exitosamente vendidas a los clientes. La Fase 2,Anlisis Estratgico Interno, comienza con la identificacin interna de la identidad de la empresa, la cual permite ayudar a entender el soporte interno fundamental para su accin competitiva, de tal forma que se debe identificar, entre otros aspectos, los siguientes: La edad y tamao de la empresa, estructura organizativa, macro procesos, personal o recursos humanos clave y tecnologa de informacin.

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El Proceso de la Gerencia Estratgica (cont.)
Una vez cumplidas estas actividades, se procede a la identificacin y anlisis de los siguientes elementos fundamentales de toda empresa, a saber: - Los recursos clave: estos recursos son aquellos que son requeridos y utilizados para ofertar y entregar los productos y servicios. - Actividades clave: estas son aquellos procesos que hacen que el modelo del negocio funcione. - Asociaciones estratgicas clave con socios de negocios: existen algunas actividades que son tercerizadas y cuyos recursos son obtenidos fuera de los mbitos de la empresa. - Estructura de costo: los elementos del modelo de negocio generan como resultado la estructura de costos del negocio. La Fase 3, Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Amenazas, lo que permite identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno tiene para la empresa, as como sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista interno, de tal forma que mediante estos elementos o factores se lleva a cabo un anlisis o diagnstico de la situacin y la correspondiente definicin y desarrollo de una estrategia, la cual se fundamente en la misin, visin y los objetivos estratgicos de la compaa. La Fase 4, Anlisis Estratgico Integral, consiste de un enfoque tcnico de cmo analizar esas variables y producir resultados de calidad, el cual incluye la identificacin del perfil estratgico de la empresa y consiste en la determinacin de los aspectos o variables dbiles y fuertes, lo cual es posible realizar por medio de la evaluacin de las elementos externos e internos de la organizacin, antes mencionados. Todo ello tiene como finalidad definir las estrategias posibles y factibles, para entonces, seleccionar la estrategia o estrategias a implantar. Por ltimo, la Fase 5, Implantacin de Estrategia, la cual consiste en llevar a la prctica las estrategias seleccionadas, alocando los recursos necesarios a los diferentes proyectos que se identifiquen vinculados con esas estrategias.

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El tiempo de la Gerencia Tradicional lleg a su fin
Un cierto modelo de gerencia tradicional de los negocios domin durante los ltimos aos, a pesar de que, por otra parte, muchas empresas han venido innovando en materia de gobierno corporativo y herramientas de gestin. No obstante, debemos reconocer que este tipo de gerencia tradicional, se caracteriz por haberse desarrollado en un mbito de negocios estable, si se quiere, en comparacin con los cambios que hoy en da percibimos en todos los ambientes, tanto econmico, social, poltico y ecolgico. Estos cambios se estn produciendo en todo el mundo, desde USA, pasando por Europa, como en las economas emergentes. En tal sentido, la crisis financiera-econmica en USA y su expansin a los diferentes mercados a nivel mundial, ha creado una matriz de opinin acerca de la estructura que sustenta la economa de los pases ms industrializados y de las naciones globalmente, tales como China, La India, entre otros. Ya desde algn tiempo, escuchbamos expertos en la materia econmica, como por ejemplo Arnold S. Judson1 expresando: La mala Administracin es por mucho la causa ms importante del ritmo descendente que ha seguido la productividad en los Estados Unidos de Amrica. Asimismo, podemos leer mucha literatura editada desde hace ms de veinte aos donde se considera que USA ha perdido sus ventajas competitivas, que las ideas tradicionales y comunes ya no resultan adecuadas para atacar problemas complejos, y que es necesaria la ejecucin de procesos de rediseo de estructuras gerenciales y organizacionales. Adicionalmente, las crticas son severas con la forma en que USA ha preparado y educado a sus gerentes en los ltimos aos. El modelo gerencial tradicional difiere de las nuevas y mejores prcticas gerenciales con logros que se observan en diferentes sectores industrias y financieros alrededor del mundo. Es de hacer notar, que la crisis financieroeconmica de los ltimos aos, sacar a la luz muchos de los beneficios que los nuevos enfoques de gerencia tienen inherentemente. Qu hacan los gerentes exitosos en el pasado?, en primer lugar, el gerente deba lograr cubrir el concepto clsico de gerencia establecido desde hace mucho tiempo y no era ms que cumplir con los siguientes procesos: planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. En tal sentido, deba adquirir los conocimientos, mecanismos y herramientas para que cada uno de los procesos mencionados se cumpliera a cabalidad.

Arnold S. Judson es presidente de la Judson Company, una consultora de gestin estratgica basada en Boston, Massachusets, y el autor del xito de librera Cambio de Comportamiento en las Organizaciones (Blackwell, 1991).

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El tiempo de la Gerencia Tradicional lleg a su fin (cont.)
Adicionalmente, para poder cumplir con ello, el gerente deba asegurarse que existieran sistemas de informacin y tecnologa para que fluyera informacin y lo apoyara en el cumplimiento de sus responsabilidades y procesos inherentes. El gerente se caracterizaba por que se concentraba en su oficina accediendo a informacin operativa, era una persona que sacrificaba fines de semana en su escritorio, era protegido por sus secretarias quienes lo cuidaban del acceso de personas que no estaban a su nivel jerrquico. Debemos, entonces, hacernos la siguiente pregunta, Puede este perfil de gerente enfrentar y responder al entorno actual, caracterizado por una crisis financiera, cambios continuos en el marco regulatorio y poltico, alto nivel de incertidumbre y mayor complejidad de los negocios?. La respuesta a esta pregunta se encuentra en una serie de anlisis que ha logrado demostrar que los verdaderos nuevos gerentes se dedican, adems de los anteriores temas clsicos, a otros diferentes y productivas. El nuevo gerente debe dedicar sus esfuerzos a: (a) Enfocarse a crear credibilidad. En este sentido, un gerente puede hacer que ocurran muchas cosas, siempre y cuando ste no es visto por los dems con suspicacia, de tal forma que el gerente debe ser accesible. En otras palabras el gerente debe estar al nivel de vista de todos, lo que quiere decir que debe hablar con los obreros y empleados de la fbrica, los ingenieros, la gente de mercadeo y ventas, los empleados de tecnologa de informacin, es decir, estar con todos en la casa. (b) Definir e implantar las estrategias a seguir para lograr los objetivos del negocio. Esto debe hacerse contando con los elementos y todos los componentes de la empresa, incluyendo el equipo gerencial que le acompaa, con el fin de optimizar los valores de la organizacin. (c) Transformar o cambiar la mentalidad para ser un gerente orientado a aprovechar las oportunidades existentes en el mercado y crear productos y servicios innovadores, lo cual requiere tomar mayores riesgos calculados. Adicionalmente, en los tiempos que se necesite cambios en la estrategia del negocio, el gerente debe entender que debe tomar decisiones para alterar la estructura de la organizacin y la forma de trabajo. (d) Ser transparente y respetuoso por las ideas de los clientes. Nunca se debe tomar a la ligera las ideas de los clientes. El gerente debe hacer saber a los clientes que la empresa escucha y es respetuosa en todo momento de sus planteamientos e ideas. En otras palabras, que la nica va para poder mejorar como empresa es la creacin de una autopista en dos sentidos, lo cual nos llevara a la construccin de la autopista de la verdad. El gerente debe saber mucho del mundo exterior. Debe entender y asumir que no tendr xito a menos que l y la empresa comprendan el ambiente poltico y social en que operan.

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Conclusiones
El reto de definir, desarrollar y establecer una estrategia clara, es frecuentemente un objetivo primario de toda organizacin y depende de sus lderes. La existencia de diferentes fuerzas que gravitan y se oponen a la toma de decisiones, son elementos que deben enfrentar las empresas y su liderazgo para lograr conseguir un camino que lleve a la obtencin o definicin de una estrategia clara y de factible alcance. En algunas empresas, el liderazgo ha degenerado el concepto y la aplicacin de estrategia, lo cual ha creado ciertas mejoras operacionales y artificiales que no obedecen a la naturaleza de una verdadera definicin de una estrategia de negocio. Por tanto, los lderes de las empresas tienen un rol fundamental en el establecimiento e implementacin de las estrategias de negocio. De all que el lder tiene como objetivo fundamental: definir y comunicar la posicin o decisin comn y nica alrededor de una estrategia, el seguimiento y monitoreo de su cumplimiento, entre otras responsabilidades. El lder de una organizacin de hoy en da, debe proveer disciplina en cuanto a decidir cules segmentos de negocio atender, cambios de productos y servicios que deben hacerse para atender las necesidades de los mercados, y en paralelo evitar las distracciones y mantener las distinciones y diferencias con respecto a sus competidores. Finalizamos el primer boletn, de esta serie de tres, expresando lo siguiente: El mejoramiento de la efectividad de las operaciones es un objetivo necesario para la gerencia, pero no es la estrategia.

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