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SERIE DE MANUALES DE CAPACITACIN DE CEDPA

PLANIFICACIN E STRATGICA
Un Enfoque d e Indagacin

The Centre for Development and Population Activities

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Un Enfoque de Indagacin
SERIE DE MANUALES DE CAPACITACIN DE CEDPA

VOLUMEN X

THE CENTRE FOR DEVELOPMENT AND POPULATION ACTIVITIES 1400 16th Street, NW, Suite 100 Washington, DC 20036 Tel: 202-667-1142 Fax: 202-332-4496 E-mail: cmail@cedpa.org www.cedpa.org

NDICE

INTRODUCCIN .........................................................................................v NOTA DEL AUTOR....................................................................................vii EXAMEN GENERAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ........................viii PASO UNO: Organizacin del proceso de planificacin estratgica ...........1 PASO DOS: Descubrimiento - Una indagacin institucional .......................5 PASO TRES: Descubrimiento - Indagacin del entorno y los recursos.......11 PASO CUATRO: Etapa de sueos - Proposiciones para el futuro ..............17 PASO CINCO: Exposicin de la visin y la misin .....................................21 PASO SEIS: Diseo - Produccin de un plan de accin .............................27 OBSERVACIN FINAL ...............................................................................31 APNDICE A: Glosario de trminos ..........................................................33 APNDICE B: Recursos de la planificacin estratgica .............................34 APNDICE C: Plan de accin ....................................................................35

Copyright 2000

The Centre for Development and Population Activities 1400 16th Street, NW, Suite 100 Washington, D.C. 20036 U.S.A .

INTRODUCCIN

Planificacin estratgica: Un enfoque de indagacin es el dcimo volumen de las Series de Manuales de Capacitacin de CEDPA. El manual es un libro de trabajo que se basa en la experiencia de CEDPA en promover las habilidades de sus ONG afiliadas para definir sus prioridades de trabajo con mayor claridad y determinacin y fortalecer su capacidad de planificacin para el futuro. Fue producido por el Equipo de Promocin de Capacidad de CEDPA con apoyo del Fondo de las Naciones Unidas para la Poblacin (FNUAP). El manual es una serie autodirigida de ejercicios que utilizan la indagacin apreciativa (vase la Nota del autor) y enfoques tradicionales de planificacin estratgica.

RAZN FUNDAMENTAL
La capacitacin ha adquirido un papel importante en las organizaciones de desarrollo de los sectores pblico y privado que tratan de atender la necesidad de agentes de cambio eficaces. La participacin de la sociedad civil y de las mujeres en cargos directivos en el proceso de formulacin de la poltica internacional ha experimentado una expansin debido a las conferencias de Naciones Unidas sobre temas de poblacin, desarrollo social y de la mujer. Las lderes de ONG ofrecen una perspectiva pragmtica para la poltica internacional y responden a las necesidades de las personas y las familias en especial las mujeres y los segmentos pobres de la poblacin que con frecuencia estn subrepresentados en los foros internacionales. En la Conferencia Internacional sobre Poblacin y Desarrollo (CIPD) celebrada en El Cairo en septiembre de 1994, las ONG dedicadas a la mujer fueron el elemento clave para la creacin de un nuevo consenso en el sentido de que el empoderamiento de las mujeres es fundamental para el desarrollo social y econmico y para la estabilizacin de la poblacin. En el curso del ao siguiente, las promotoras y defensoras de las mujeres haban concentrado de nuevo la atencin del mundo en sus temas prioritarios en la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer (CCMM) celebrada en Beijing. CEDPA y sus ONG internacionales asociadas desempearon un papel activo e influyente en los procesos de planificacin, ayudando a formular tanto los temarios como los acuerdos oficiales en las conferencias de El Cairo y de Beijing. Estos eventos no slo ayudaron a CEDPA a propagar sus metas con miras a promover el empoderamiento y la salud, as como los derechos reproductivos de la mujer, sino que la participacin de las ONG en las conferencias tambin benefici a la comunidad mundial alertndola en cuanto a la importancia vital de hacer de las cuestiones de la mujer y la salud reproductiva importantes prioridades mundiales. CEDPA desempe un papel clave en la participacin de las mujeres al nivel de base en la planificacin de la CIPD y en el Foro de ONG de la CCMM. Si bien esta tendencia de mayor participacin de las ONG es sumamente beneficiosa para las cuestiones de las ONG centradas en la mujer, reta simultneamente a las mujeres lderes a adquirir habilidades avanzadas de planificacin y gestin institucionales. En nmeros mayores jams vistos, las mujeres han pasado a actuar en la esfera internacional como lderes de organizaciones influyentes que promueven la igualdad entre ambos sexos. Este manual aspira a ampliar y mejorar las habilidades de gestin y planificacin de las mujeres lderes.

AUDIENCIA
En los tiempos presentes de escasez de recursos y de prioridades en rpida evolucin en el sector de las ONG, la planificacin estratgica es una herramienta esencial que permite a las ONG definir y formular la exposicin de la misin de sus organizaciones, identificar prioridades
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programticas y reas de concentracin, hacer un uso eficaz de los recursos, aumentar al mximo las oportunidades y reducir al mnimo los obstculos, y promoverse como proveedoras de fondos potenciales. Este manual ha sido preparado para que lo utilicen las administradoras y gerentes de ONG que realizan programas en los pases en desarrollo. Si bien parte del texto pone de relieve los contextos de planificacin familiar/salud reproductiva, el manual est concebido en realidad para cualquier grupo de ONG que tenga inters en la planificacin estratgica. La experiencia de CEDPA en la realizacin de capacitacin en planificacin estratgica en todo el mundo indica que la planificacin estratgica eficaz requiere una combinacin equilibrada de habilidades tcnicas, un alto grado de flexibilidad para adaptarse a circunstancias cambiantes y un verdadero entusiasmo para promover las mejores cualidades en las personas. El manual trata de establecer este equilibrio de forma fcil para el usuario. La meta de este manual es hacer de la planificacin estratgica una tarea ms asequible y placentera para las ONG, una tarea en la que el descubrimiento de lo que es posible abra nuevas vas de trabajo valioso y productivo. Nota: CEDPA es una organizacin dedicada al empoderamiento de las mujeres y la mayora de nuestros egresados y socios son mujeres. Por esta razn, CEDPA utilizar la forma femenina de trminos tales como la facilitadora y la participante. Nos enorgullecemos de que entre nuestros alumnos y socios de todo el mundo figuren muchos hombres tambin. Sabemos que ellos comprendern la filosofa en la que se basa esta decisin gramatical.

RECONOCIMIENTOS

Planificacin estratgica: Un enfoque de indagacin ha sido posible gracias a una donacin del Fondo de las Naciones Unidas para la Poblacin (FNUAP). CEDPA est agradecida por el apoyo generoso proporcionado por el FNUAP a este manual as como por las numerosas actividades de capacitacin y publicaciones proporcionadas en el curso de los aos. Tambin les damos las gracias a la Fundacin Bill y Melinda Gates por haber apoyado la redaccin y traduccin de este manual, bajo el auspicio del Proyecto Desarrollo de Liderazgo de la Mujer. Varios empleados de CEDPA contribuyeron a la elaboracin de este manual. Paul Nuti escribi este manual y dise y someti a prueba las sesiones de capacitacin. Sarah Ford hizo valiossimas contribuciones al currculo, con la participacin de Frances Houck y Stacey Lissit. Nicole Spencer manej la publicacin de la versin final, con la colaboracin de Sarah Ford y Frances Houck. El manual fue traducido al espaol por Manuel Muoz Carrasco y revisado por Ketty Jaramillo.

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NOTA DEL AUTOR

Cabe advertir que este manual utiliza de forma importante la indagacin apreciativa (IA), metodologa para el desarrollo institucional que fue introducida en la Case Western University a mediados de la dcada de 1980. El manual tambin utiliza enfoques de planificacin estratgica ms tradicionales que son utilizados de forma ms generalizada en contextos de organizaciones, con y sin fines de lucro. En pocas palabras, la indagacin apreciativa es un enfoque cualitativo que subraya el debate y la participacin y anima a las organizaciones a buscar mtodos eficaces. La esencia de la IA es una concentracin en las prcticas ptimas de una organizacin, las cosas que la organizacin hace mejor, en vez de las cosas que son problemticas. Mediante la identificacin y apoyo de las cosas mejores y realizando ms de aquello que da resultado, la organizacin avanza en una direccin positiva. La IA contrasta tpicamente con el enfoque de resolucin de problemas de la forma siguiente (vase el cuadro a la derecha): La idea de combinar aspectos de ambos enfoques de planificacin RESOLUCIN DE PROBLEMAS INDAGACIN APRECIATIVA (el enfoque de resolucin de problemas y el enfoque de Necesidad sentida Apreciar y valorar lo mejor indagacin apreciativa) surgi en identificacin del problema de lo que es conversaciones mantenidas con Anlisis de causas Contemplar lo que pudiera ser miembros del personal de CEDPA en el Equipo de Anlisis de soluciones posibles Dialogar sobre lo que debera ser Fortalecimento de Capacidad. Se Planificacin de la accin Innovar en relacin con lo convino en que el lenguaje (tratamiento) que ser empleado por la IA debera ser ms apropiado y significativo HIPTESIS BSICA: HIPTESIS BSICA: para los grupos de ONG en los pases en desarrollo y que el Una organizacin es un Una organizacin es un misterio nfasis en explorar las condiproblema que resolver que descubrir ciones y relaciones necesarias para que las personas trabajen en colaboracin de forma productiva y dinmica sera atractivo. Y lo que es ms importante, el manual presenta un proceso que es flexible y fcil de utilizar para el usuario. No es en absoluto ortodoxo y se concentra totalmente en proporcionar a las ONG una conversacin modelo que celebrar acerca de su futuro. Los lectores interesados en adquirir mayores conocimientos acerca de la indagacin apreciativa deberan consultar el Apndice B: Recursos de planificacin estratgica; los materiales relacionados especficamente con la IA aparecen en negrita.

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EXAMEN GENERAL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


Este manual es una gua paso por paso de un proceso conocido como planificacin estratgica. Al seguir los pasos en el manual, usted y sus colaboradores llegarn a conocer a su organizacin mejor que antes, valorarn lo que su organizacin hace con xito y estarn en una mejor situacin para planificar lo que contempla su organizacin. Este manual le promete que su organizacin siempre dar el paso en la direccin ms apropiada al decidir lo que desea ser y lo que desea conseguir en el futuro concentrndose en las cosas que hace bien ahora. La planificacin estratgica es un proceso sorprendentemente simple para la organizacin que comprende claramente por qu existe. Primero, examinemos unas cuantas preguntas fundamentales acerca de la planificacin estratgica.

PLANIFICACIN ESTRATGICA: QU ES?


Planificacin estratgica es un ejercicio que consiste en aclarar lo que una organizacin trata de conseguir y cmo se propone conseguirlo. En realidad, no difiere mucho de la planificacin personal que usted realiza en su propia vida. Todos tenemos alguna visin de lo que deseamos que sea nuestra vida o ciertas metas que esperamos alcanzar a fin de hacer la vida significativa, o incluso tareas diarias que han de realizarse. Usted puede verse a s mismo, por ejemplo, siguiendo una cierta ocupacin; quizs desee usted aprender a tocar un instrumento musical; o quizs sea responsable de organizar un evento de la familia. En cada caso, si tiene una idea en mente sobre como sera el xito, y si usted hace todo lo que sea posible para conseguir el xito, necesitar determinar qu pasos son necesarios. Esto es planificacin. Lo mismo ocurre con su organizacin. Lo ms probable es que su organizacin tenga una visin de su futuro ptimo cuando alcanza con xito sus metas y realiza una labor decisiva. A fin de alcanzar este futuro ptimo, usted y sus colegas necesitan trazar un mapa que les indique la trayectoria ptima. El mapa ser el resultado de un proceso de planificacin estratgica durante la cual se obtienen conocimientos acerca de la direccin de su organizacin y de lo que sta hace bien. La planificacin es el trabajo detallado, el examen minucioso de los pasos que su organizacin dar para alcanzar su idea del xito. RECUERDE: Si no sabe usted adnde va, es probable que no llegue a ninguna parte!!!

PLANIFICACIN ESTRATGICA: POR QU LO HACEMOS?


Hay muchas razones por las que una organizacin como la suya emprendera un proceso de planificacin estratgica. He aqu cuatro razones importantes: 1. Afirmar la organizacin: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro de la organizacin constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organizacin y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificacin puede promover un compromiso compartido para su organizacin y afirmar las razones por las que cada uno de los miembros optan por formar parte de ella. 2. Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin constructiva har participar a las personas en la valoracin de las cosas que la organizacin hace mejor y en la determinacin de cundo se ha desempeado ptimamente. A medida que usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cundo vivieron la organizacin en sus momentos ms dinmicos y eficaces,
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las posibilidades de planificar su futuro aumentan. Si las personas en una organizacin saben cundo se han desempeado con xito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su importancia. 3. Aclarar ideas futuras: Es comn para los organizadores verse tan inmersos y abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adnde se dirigen. La planificacin estratgica proporciona una pausa para que su organizacin se examine a s misma y determine si est todava encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Al propio tiempo, la planificacin estratgica es una cuestin para generar ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a analizar la visin de su organizacin. 4. Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica representa una oportunidad para trazar un mapa de su organizacin, un mapa que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visin. El desarrollo de un plan de accin es la forma en que su organizacin construye su futuro y transforma un sueo en realidad. Los procesos de planificacin estratgica ayudan a convertir los proyectos en accin.

PLANIFICACIN ESTRATGICA: A QU PREGUNTAS RESPONDE?


Independientemente de si est usted efectuando planificacin para un programa, departamento, clnica, regin u organizacin, las preguntas a las que usted responde en el proceso de planificacin estratgica son las mismas. Estas preguntas son simples y directas; le piden a usted y a sus colegas que examinen su organizacin y descubran qu es. A medida que usted avanza a travs de los pasos de este manual, tendr oportunidades de comprobar si se estn contestando estas preguntas. Por ahora, examinmoslas: 1. Cul es la razn de ser de la organizacin? Su respuesta a esta pregunta ser una exposicin de la misin (llamada a veces una exposicin de determinacin) que describe los principales valores y objetivos de la organizacin. Usted producir una exposicin de la misin en el PASO CINCO de este proceso de planificacin estratgica. 2. Qu da vida y sentido a la organizacin? Su respuesta a esta pregunta surgir a medida que usted y sus colegas descubren los momentos en que su organizacin se desempea ptimamente. Identificar las fuerzas impulsoras que le dan vida y sentido en el PASO DOS de este manual. 3. Qu desea hacer su organizacin? Su respuesta a esta pregunta ser una serie de proposiciones para el futuro (llamadas a veces metas estratgicas) que describen el estado ideal de su organizacin. Dicho de otra forma, las proposiciones para el futuro expresan qu estara haciendo la organizacin si se desempease ptimamente. Usted producir sus proposiciones para el futuro en el PASO CUATRO de este proceso de planificacin estratgica. 4. Qu hace bien su organizacin? Su respuesta a esta pregunta surgir a medida que usted y sus colegas determinen qu factores hicieron posible para su organizacin los puntos culminantes (xitos). Usted producir listas de prcticas ptimas en los PASOS DOS y TRES de este proceso de planificacin estratgica.

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5. Adnde desea ir su organizacin? Su respuesta a esta pregunta ser una exposicin de la visin que describe brevemente un cuadro compartido del futuro ptimo de su organizacin lo que desea crear y lo que espera hacer. Usted producir una exposicin de la visin en el PASO CINCO de este proceso de planificacin estratgica. 6. Cmo llegar su organizacin a ese destino? Su respuesta a esta pregunta ser un plan de accin que identifique las acciones concretas que su organizacin adoptar para hacer que ocurra cada proposicin para el futuro. El plan de accin tambin identificar quin es responsable de las acciones e incluir un programa para su ejecucin. Usted producir un plan de accin en el PASO SEIS de este proceso de planificacin estratgica.

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PASO UNO: ORGANIZACIN DEL PROCESO


DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Como todo lo dems en la vida, el tiempo que se emplea en hacer una cosa significa menos tiempo para hacer otra. Su organizacin est a punto de invertir en un proceso de planificacin estratgica que requerir tiempo, energa y recursos. Aun cuando su organizacin se beneficiar ciertamente de este proceso, es una buena idea pensar en las razones por las que su organizacin lo est emprendiendo y si su organizacin est preparada para ello. En este paso, se le pide que determine si las condiciones de su organizacin permitirn o no un proceso de planificacin en esta oportunidad. Tambin se le pide determinar si existe el entorno apropiado, un entorno en el que encuentran cooperacin, apoyo, respeto y el deseo de aprender y examinar posibilidades nuevas. En pocas palabras, es importante que usted prepare y organice su proceso de planificacin de forma que sea constructiva. Tmese un momento para considerar sus objetivos:
TAREA #1 Exponga sus objetivos: Piense en las razones por las que usted desea realizar una planificacin estratgica. Responda a las preguntas siguientes para iniciar el proceso.

1. Qu significa para usted planificacin estratgica? 2. Qu espera usted conseguir o lograr? Despus de haber respondido a estas preguntas, indique uno o dos objetivos de la planificacin estratgica de su organizacin. Asegrese de compartir estos objetivos con sus colegas para ver si estn de acuerdo.
TAREA #2 Compruebe su estado de nimo: Parte de preparar a su organizacin

para la planificacin estratgica consiste en conseguir el estado de nimo apropiado concentrndose en aspectos positivos y afirmando las ideas acerca de las participantes en el proceso (sus colegas e interesadas). Esto permitir a todas las participantes sentirse seguras al expresar sus opiniones, promover ideas creativas y fomentar el compromiso. El estado mental que usted aporte a la planificacin estratgica dicta cun abierta, libre y productiva ser. Responda a las declaraciones siguientes (V = verdadero; F = falso): Creo en mis colegas y es un honor para m trabajar con ellas. Creo en lo que hacen. Veo posibilidades a todo nuestro alrededor. Estoy entusiasmada con este proceso. V V V V F F F F F

Hay un clima de entusiasmo hacia la planificacin futura en la organizacin. V

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Si hay acuerdo en el sentido de que estas declaraciones son verdaderas para las personas afectadas, pase a la siguiente tarea. Si alguna de estas declaraciones no es verdadera para las personas en cuestin, usted puede encontrar dificultad en adoptar un proceso de planificacin estratgica en esta oportunidad y quizs desee esperar hasta que todos apoyen el proceso. Si ocurre esto, es una buena idea emplear algn tiempo con sus colegas debatiendo las respuestas a las declaraciones arriba indicadas y abordando sus inquietudes. Quizs no pueda usted resolver todas las cuestiones presentadas, pero la apertura de un dilogo reforzar el compromiso del grupo a tener una mente abierta cuando llegue el momento.
TAREA #3 Compruebe su estado de preparacin para aprender: Es importante que las personas en su organizacin estn convencidas de que pueden aprender y progresar. Si usted est convencido de que la organizacin tiene lmites y que no puede evolucionar, entonces la posibilidad de aprender desaparece. Pero si usted est abierta al aprendizaje, es probable que vea una posibilidad futura que no crea que existiera anteriormente. Responda a las declaraciones siguientes:

Hay ms que aprender acerca de las personas en la organizacin. Es posible que la organizacin pueda cambiar. Hay cosas acerca de las que deseo saber ms en la organizacin. Es posible que las personas no hayan compartido todo lo que conocen o sienten sobre su trabajo con la organizacin.

V V V

F F F

Si hay acuerdo de que estas declaraciones son verdaderas para todas las participantes, pase a la siguiente tarea. Si alguna de estas declaraciones no es verdadera para las personas afectadas, usted puede encontrar difcil adoptar un proceso de planificacin estratgica en esta oportunidad. Como ocurri en la TAREA #2, dedique tiempo a debatir las respuestas a las declaraciones y a escuchar las inquietudes de su grupo.
TAREA #4 Prepare un programa: La preparacin de su organizacin para la

planificacin estratgica requiere que usted programe tiempo para ella. Debido a que ya estn atareadas con las responsabilidades cotidianas que no pueden postergarse, la programacin del tiempo es la nica forma de dedicar a la planificacin el esfuerzo que merece. Al propio tiempo, sea pragmtica y prctica acerca del tiempo disponible. Usted no desea consumir demasiado tiempo de las personas o descuidar las operaciones y compromisos de la organizacin. Si bien la duracin de su proceso de planificacin estratgica variar segn la dimensin de la organizacin, generalmente ocurre que cuanto ms rpido sea el proceso tanto mejor. La experiencia demuestra que un esfuerzo de planificacin breve y concentrado produce un plan mejor que un proceso prolongado que tiende a desviarse del objetivo. Responda a las siguientes preguntas:

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1. Cmo seguir atendiendo su organizacin las responsabilidades cotidianas mientras participa en un ejercicio de planificacin? 2. Si hay eventos, actividades o crisis importantes que en la actualidad consumen gran cantidad de tiempo y energa de su personal, ser posible proseguir con un ejercicio de planificacin? Cmo equilibra usted estas demandas?

PASO EN PLANIFICACIN Organizacin del proceso Indagacin institucional Indagacin del entorno/ recursos Proposiciones para el futuro Exposicin de la visin y la misin Produccin del Plan de Accin
CUADRO 1A

TIEMPO PARTICIPANTES REQUERIDO FECHAS Todas Todas Todas Todas Todas Todas 2 horas 1 da 1 da
1

2 da

2 horas
1

2 da

3. Podrn todas las personas que participan en el proceso de planificacin dedicar tiempo a la planificacin estratgica? 4. Puede prepararse un calendario de planificacin? Cuando haya consenso en el sentido de que estas preguntas pueden contestarse satisfactoriamente, entonces pase a revisar un calendario de planificacin utilizando el ejemplo que proporcionamos como gua (vase el Cuadro 1A).
TAREA #5 Forme un grupo de planificacin: Una tarea importante al prepararse

para la planificacin estratgica consiste en formar un grupo de planificacin. Puesto que la labor principal del grupo de planificacin ser recopilar perspectivas acerca de la organizacin y configurar un consenso en forma de plan estratgico, ser til que el grupo de planificacin incluya a personas tanto de dentro como de fuera de la organizacin. Recuerde que toda persona relacionada con su organizacin tiene una experiencia diferente con ella y, por tanto, puede aportar conocimientos singulares. He aqu algunos lineamientos generales que le ayudarn a formar un grupo de planificacin: 1. El grupo debera incluir a personas de todos los departamentos, divisiones y niveles de la organizacin. 2. El grupo debera incluir a varios interesados relacionados con el trabajo de la organizacin. Los interesados pueden ser: clientes, beneficiarios, funcionarios pblicos, socios de ONG, grupos religiosos, donantes y otros. Las instituciones de estas personas deberan tener un gran inters en el trabajo que usted realiza.
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3. La dimensin del grupo de planificacin depender del tamao de su organizacin y la extensin de su red de interesados externos. Tiene menos importancia fijar el nmero de miembros del grupo de planificacin que incluir a tantas personas como sea posible que tengan en comn un compromiso para con la organizacin. 4. Tal como se indic antes, el grupo de planificacin no estar adoptando decisiones sino compartiendo las experiencias y encontrando consenso. Se trata de promover una conversacin abierta y franca acerca de la organizacin, y esto significa mantener al grupo informal, relajado y no estructurado. Piense en su grupo de planificacin como en un grupo de debate. 5. El grupo de planificacin requerir una facilitadora. La facilitadora no necesita ser la jefa o directora de su organizacin, pero deber tener las cualidades siguientes: saber escuchar tener una actitud positiva y promover lo mejor en otros mostrar curiosidad acerca de las personas ser neutral y estar libre de inclinaciones ser flexible Aunque la persona seleccionada para facilitar la planificacin estratgica no tiene que ser experta en este campo, s tendra que ser una persona que pueda crear un ambiente en el que otros se sientan cmodos y con confianza para compartir sus puntos de vista y contribuir plenamente al proceso. Esto no requerir un alto grado de estructura o formalismo. Por el contrario, requerir entusiasmo para dirigir una indagacin de su organizacin.

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PASO DOS:
DESCUBRIMIENTO - UNA INDAGACIN INSTITUCIONAL
En este paso, usted y sus colegas se preguntarn Qu da resultado en nuestra organizacin? y explorarn los momentos en los que su organizacin se desempe en condiciones ptimas. Una hiptesis adoptada en este ejercicio es la de que en cada organizacin hay algo que marcha bien. Al planificar para el futuro, es importante que los responsables de las decisiones puedan comprender y explicar exactamente qu estaba ocurriendo cuando las cosas marchaban bien y la organizacin se desempeaba de forma excepcional. Cuando las personas comienzan a ver y a reconocer lo que hacen bien, estn en mejor situacin para seguir hacindolas. Una segunda hiptesis adoptada en este ejercicio es la de que planificacin no significa resolver problemas sino ms bien adoptar soluciones. Usted no est buscando lo que no funciona en su organizacin. Ms bien, usted se concentrar en las cosas que han tenido xito. El resultado de este proceso sern declaraciones proposiciones para el futuro que describen dnde desea estar la organizacin tomando como base los momentos ms destacados de su pasado. Estas declaraciones sern un reflejo de xitos verdaderos que las personas desean repetir. En este paso, como en los que seguirn, participa todo su grupo de planificacin. Usted y sus colegas participarn en una indagacin en grupo, hacindose unas a otras preguntas y generando informacin acerca de su organizacin. Cada participante se responsabilizar de descubrir qu es su organizacin y, lo que es ms importante, ustedes seleccionarn las cosas acerca de las cuales desean aprender.
TAREA #1 Primera entrevista: Su primera tarea consiste en organizar una

primera ronda de entrevistas entre los miembros del grupo de planificacin. La primera entrevista es el comienzo de un debate acerca de lo que impulsa a su organizacin. Requiere que su grupo de planificacin identifique lo que hace bien su organizacin o sus prcticas ptimas. Tambin estimula las ideas acerca de qu temas debatir el grupo durante la segunda ronda de entrevistas. La tarea debera realizarse de la manera siguiente: 1. Divida a su grupo de planificacin en pares de forma que cada par tenga al menos un miembro del personal de la organizacin. En otras palabras, asegrese de que ningn par est constituido por dos personas que sean interesados externos. 2. Instruya a las integrantes de los pares para que se entrevisten la una a la otra utilizando las preguntas consignadas en el Cuadro 2A. Puesto que sta puede ser la primera entrevista que ciertos miembros del grupo hayan realizado, proporcione alguna orientacin: mantngase concentrado en el tema, escuche con atencin, promueva relatos, fomente el entusiasmo y el inters, compruebe su tiempo, etc. D unos 90 minutos para las entrevistas. 3 Sugiera a los pares que efectan las entrevistas que registren lo que aprenden de sus colegas utilizando palabras nicas o frases cortas que puedan explicarse ms detalladamente en fecha posterior, si es necesario. Es ms importante participar plenamente en la conversacin que anotar todo lo que se diga.

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PREGUNTAS DE ENTREVISTA - PRIMERA RONDA Describa un momento en el que se sinti ms dinmica, interesada, satisfecha e involucrada en su trabajo. - Qu lo convirti en una experiencia interesante? - Cul fue su papel o aporte? - Quin ms particip y cules fueron sus funciones? - Qu clase de proyecto fue? - Cules fueron las cualidades de su organizacin que lo convirtieron en una experiencia positiva? Qu valora ms acerca de usted mismo? Acerca de su trabajo? Qu le atrajo a esta organizacin? Cules son los factores impulsores que, en su opinin, dan vida y significado a su organizacin? Cules son las prcticas ptimas (las cosas que hace bien)? Si se le concedieran tres deseos para transformar a su organizacin, cules seran (en orden de prioridad)?
CUADRO 2A

Antes de que comience las entrevistas, recuerde a los pares que muestren que aprecian lo que escuchan. Anmeles a que compartan generosamente sus ideas, a que aprendan las unas de las otras y a que sigan los temas sobre las que sienten curiosidad. Aunque se trate de una entrevista, sta debera tambin considerarse como una conversacin placentera acerca de su organizacin, en la que los pares hablan con libertad e imaginacin. La actividad no tiene por fin ser demasiado formal o estructurada. En realidad, pudiera ser ms cmodo para el par de participantes repasar las preguntas juntas. En otras palabras, no tiene que ser necesariamente una actividad de un entrevistador y un entrevistado. La primera entrevista constituye una parte preparatoria de la indagacin institucional. Se le pide que comunique a sus colegas lo que es interesante acerca del trabajo que usted realiza y lo que usted valora acerca del lugar en el que trabaja. La informacin que usted obtenga ser la base de lo que examina en la tarea siguiente.
TAREA #2 Seleccin de temas y prcticas

ptimas: Cuando todos los pares hayan concluido sus entrevistas, debe pedrseles que vuelvan al grupo en su conjunto. La tarea siguiente consiste en hacer que las personas compartan lo que han aprendido a fin de descubrir temas relacionados con lo que marcha bien en su organizacin y lo que les da vida y significado (en otras palabras, lo que hace que el lugar donde trabaja sea interesante para usted). Es probable que las entrevistas produzcan gran cantidad de informacin, parte de la cual puede estar desorganizada y ser difcil de analizar. Sin embargo, al final de esta tarea, usted habr identificado una serie de cinco temas que representan las cosas acerca de las cuales el grupo desea obtener ms conocimientos. Estos temas (llamados fuerzas impulsoras) enmarcarn su planificacin estratgica. Tambin podr producirse aqu una lista de sus prcticas ptimas. La tarea deber proseguir de la siguiente manera: 1. Ponga a disposicin del grupo un rotafolios, pizarra u hoja de papel para anotar lo que est compartiendo el grupo. 2. Pida a cada persona que comparta su mejor relato, las ideas ms poderosas o la informacin ms interesante que hayan recibido. Anime a las personas a expresarse utilizando palabras nicas o frases cortas que capten los temas de las experiencias positivas que han tenido con la organizacin.

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3. Prepare una lista de los temas en el rotafolios, tal como los han compartido. 4. Abra un debate en grupo acerca de los temas. Trate de detectar si estn estableciendo patrones. Reduzca la lista a cinco temas que afirmen y valoren aquello que da vida a su organizacin y que representen lo que su grupo de planificacin quisiera ver prosperar. En el Cuadro 2B figuran ejemplos de temas seleccionados por otras organizaciones. 5. Obtenga el acuerdo del grupo de planificacin en relacin con los temas que seleccionen. Estos temas son la base de la siguiente indagacin y deberan ser cosas que usted considera que son las ms importantes para el trabajo de su organizacin. A su vez, confi gurarn su planificacin.
TEMAS PROTOTIPO Organizacin A Innovacin Empoderamiento Calidad Diversidad Aprendizaje
CUADRO 2B

Organizacin B Trabajo en equipo Satisfaccin del cliente Respuesta Aprendizaje Visin compartida

Organizacin C Calidad Libertad Impacto Reto Solidaridad

6. Prepare una lista de las prcticas ptimas de su organizacin. Estas prcticas deberan incluir todo lo que, en su opinin, hace bien su organizacin.
TAREA #3 - Formule preguntas para la segunda entrevista: Ahora que el grupo de

planificacin ha decidido qu temas, o fuerzas impulsoras, merecen un examen ms a fondo, la tarea siguiente consiste en disear una serie de preguntas de entrevista relacionadas con dichas fuerzas. Supuestamente, algo acerca de todos estos temas es significativo e importante para el desempeo de la organizacin. Al hacerse preguntas unos a otros acerca de ellos, usted descubrir lo que es, cmo ocurri y lo que usted puede hacer para realizar un mayor nmero de estas tareas. Considere lo siguiente: Lo que pedimos determina lo que encontramos. Lo que encontramos determina cmo hablamos. La forma en que hablamos determina cmo nos imaginamos cosas. La forma en que nos imaginamos cosas determina nuestros logros. Esta tarea debera seguir adelante de esta manera: 1. Divida a su grupo de planificacin en tres grupos pequeos. Asigne dos de los temas a dos de los grupos y un tema al grupo restante. Como alternativa, podra dividir al grupo en cuatro grupos pequeos y asignar un tema a tres de los grupos y dos temas al grupo restante. 2. Pida que los grupos pequeos empleen 90 minutos preparando tres o cuatro preguntas para cada tema. Esto puede parecer difcil al principio. Pida a los grupos que piensen en las formas mejores y ms positivas en que se han expresado estos temas en el trabajo que realiza su organizacin. En pocas palabras, las preguntas deberan captar estos temas cuando han ayudado a la organizacin a superarse (vase las preguntas prototipo en el Cuadro 2C).
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GUAS PROTOTIPO DE ENTREVISTAS ORGANIZACIN A Calidad Qu producto/servicio ofrecido por su organizacin ilustra ptimamente la calidad? Describir. Qu significa para usted calidad? Describa un proyecto que funcion bien en la produccin de un artculo o en la prestacin de un servicio de calidad. Qu se necesita para ver cumplidas sus expectativas de un producto/servicio de calidad? Libertad Cmo afecta la libertad a su desempeo? A su ambiente de trabajo? Describa la situacin en la que la libertad desempea un papel importante e hizo que su trabajo fuese ms fcil. Describa un caso en el que ustedes dominaron la situacin. Impacto Describa algo que usted haya hecho y que haya tenido un gran efecto. Cmo considera usted que esto ha surtido un efecto sobre usted misma? Sobre sus colegas? Sobre su organizacin? Sobre sus clientes y beneficiarios? Sobre el mundo? Qu tipo de efecto debera estar teniendo su organizacin en las categoras arriba indicadas? Reto Describa un reto que le haya producido satisfaccin. Qu condiciones crean un entorno en el que usted puede aceptar un reto y correr riesgos? Cmo mantenemos el inters en nuestro trabajo? Qu representa para usted un reto en su trabajo? Solidaridad Cundo se siente usted ms como parte de un equipo? Qu conduce a ello? Cmo mejora la solidaridad la forma en que trabajamos? Describa un tiempo en que la solidaridad contribuy a la calidad de su trabajo. Cmo crea usted solidaridad?
CUADRO 2C

ORGANIZACIN B Comunicacin Qu hace su organizacin para aumentar un sentido de comprensin y determinacin en sus miembros? Cuando nuevos miembros entran en su organizacin, de qu manera los educa bien la organizacin acerca de los valores y la misin? Proporciona su organizacin a sus miembros oportunidades para considerar cmo sus valores personales encajan en los valores de la organizacin? Empoderamiento Cundo se ha sentido usted ms empoderada por su organizacin? Qu hace su organizacin para animar a los miembros a actuar de cualquier forma que puedan? Cmo logra su organizacin empoderar a sus miembros? Qu factores en su organizacin empoderan a las personas fuera de la organizacin? Diversidad Qu hace su organizacin para promover la diversidad entre sus miembros? Qu hace su organizacin para crear metas y creencias comunes que permitan a personas diferentes trabajar bien en colaboracin? Qu hace su organizacin para convertir la diversidad en una fuerza positiva para la organizacin? Aprendizaje Qu hace su organizacin para mantenerse al da? Qu hace su organizacin para ayudar a sus miembros a pensar acerca de la perspectiva mundial de su trabajo y promover la reflexin?

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3. Cuando hayan terminado los grupos pequeos, vuelvan al grupo en su conjunto y comiencen a perfeccionar y a formular las preguntas. Asegrese de que las preguntas no sean repetitivas. Compruebe la redaccin para determinar si es exacta. Obtenga el acuerdo de todas las participantes del grupo acerca de las preguntas. 4. Escriba una gua de entrevistas. Entregue una copia de la gua a cada una de las participantes del grupo. Ejemplos de las guas de entrevistas utilizadas por otras organizaciones se proporcionan en el Cuadro 2C. TAREA #4 - Segunda entrevista: Tras haber preparado la gua de entrevistas, su tarea siguiente consiste en establecer la segunda entrevista. Las entrevistas deberan realizarse como antes. Dos horas al menos deberan designarse para las entrevistas. Su grupo de planificacin puede optar por dedicar un da para que los pares se entrevisten como les sea ms conveniente o puede optar por que todo el grupo se rena a fin de que los pares puedan realizar todas las entrevistas juntas durante un perodo de dos horas. Esta tarea debera proseguir de la manera siguiente: 1. Divida su grupo en pares de forma que cada par tenga al menos un miembro de la organizacin. Ningn par debera estar constituido por interesados externos. 2. Pida a los pares que se entrevisten unos a otros utilizando la gua de entrevistas. 3. Sugiera que los pares escriban notas concisas durante las entrevistas. Puesto que las segundas entrevistas son ms extensas que las primeras, existe una mayor necesidad de anotar las respuestas a las preguntas minuciosamente. 4. Recuerde a los pares que la finalidad de estas entrevistas es recopilar informacin acerca de estos temas. Estas entrevistas son la base de la indagacin institucional que usted realiza. Esta tarea constituye el punto de partida para su evaluacin de lo que descubra y para su aplicacin al plan estratgico que usted formular. TAREA #5 Anlisis: La ltima tarea de este paso consiste en compartir lo que se aprendi durante las entrevistas y en analizar la informacin. Este es el punto en el que usted comienza a ver por qu son importantes estos temas (fuerzas impulsoras) para su organizacin y la forma en que crearon momentos de xito en su trabajo. Las ideas, relatos y conocimientos recopilados aqu servirn de base para el PASO CUATRO, cuando comience a tomar forma el plan para el futuro ptimo de la organizacin. Esta tarea, a la que usted debera dedicar al menos dos horas, debera proseguir de la manera siguiente: 1. Ponga a disposicin del grupo un rotafolios, una pizarra u hoja de papel para anotar lo que est compartiendo el grupo.

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2. Pida a cada persona que comparta su mejor relato o la informacin ms interesante que haya obtenido. Nuevamente, es ms eficiente que las personas utilicen frases cortas para describir las circunstancias que existan cuando las fuerzas impulsoras ayudaron a la organizacin (o a usted como miembro de la organizacin) a desempearse bien. Presentamos en el Cuadro 2D un ejemplo. 3. Prepare una lista de las respuestas como temas y circunstancias bajo cada aspecto correspondiente en el rotafolios hasta que cada miembro haya tenido la oportunidad de compartir sus experiencias. 4. Abra un debate en grupo acerca de lo que produjeron las segundas entrevistas. Indique que lo que est arriba en el rotafolios representa lo que es o ha ocurrido ya. Esto promover ideas acerca de lo que podra ser en el futuro tomando como base lo que ya fue. A medida que se comparten los relatos y experiencias, probablemente recuerde usted exactamente qu circunstancias le permitieron hacer lo que hizo. 5. Termine el debate confirmando con el grupo que, partiendo de esta informacin, se prepararn en el PASO CUATRO una serie de metas estratgicas o proposiciones para el futuro declaraciones expositivas que describen el aspecto que tendra una organizacin en sus condiciones ptimas. Al concluir este paso, usted habr cimentado las bases de un futuro de posibilidades para su organizacin. Conocer exactamente qu fuerzas impulsoras le motivan a usted y a sus colegas a desempearse con excelencia; conocer lo que se requiere para reproducir las circunstancias que permitieron aparecer estas fuerzas en su trabajo; y usted tendr una idea mucho ms clara de lo que puede lograr. La planificacin en estas condiciones es ms simple y ms placentera debido a que las cosas que le inspiraron a trabajar para su organizacin estn nuevamente al alcance de usted y de sus colegas.

EJEMPLO: En un grupo, un tema fue explorar un Servicio Extraordinario al Cliente. Las preguntas fueron: 1. Describa un incidente en el que usted o alguna otra persona a la que usted conoce se esforz por proporcionar al cliente lo que realmente necesitaba cuando lo necesitaba. 2. Qu lo hizo posible? Cuando el grupo comenz a compartir sus relatos y recuerdos, el tema comn fue el de que las personas en la compaa/organizacin quedaron impresionadas por la necesidad de un cliente y tomaron la iniciativa de ayudar, con entusiasmo e inters. Las cosas que hicieron posible este servicio extraordinario al cliente en cada caso fueron que el empleado: identific una oportunidad acept la responsabilidad tuvo la autoridad tuvo a su disposicin la informacin tena los conocimientos especializados necesarios previ o expres una necesidad confi en que la compaa/organizacin le apoyara El resultado final fue cada vez el de que se proporcion un servicio extraordinario, el cliente qued agradablemente sorprendido y el empleado se sinti til y vigorizado. En pocas palabras, el grupo pudo descubrir qu estaba ocurriendo en ese entonces que permiti atender al cliente y pudo utilizar luego este conocimiento para repetir la experiencia en el futuro (Hammond 1996, 37-38).
CUADRO 2D

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PASO TRES: DESCUBRIMIENTO


INDAGACIN DEL ENTORNO Y LOS RECURSOS
En los pasos anteriores, usted identific qu funciona en su organizacin y volvi a analizar lo que estaba ocurriendo cuando todo marchaba bien. Indag sobre las fuerzas que dan a su organizacin su energa, motivacin, inspiracin y significado, y determin qu cosas concretas hace bien la organizacin o sus prcticas ptimas. Usted ha evaluado lo que la organizacin es capaz de ser y de lograr recordando y reconociendo sus xitos pasados y puntos culminantes. Ahora, ha llegado el momento de analizar su entorno operativo y su base de recursos, ver lo que tiene su organizacin a su disposicin en sus esfuerzos por alcanzar su futuro ptimo. Una cosa es conocer aquello de lo que es capaz usted y otra cosa bastante diferente, saber si tiene usted los recursos, medios y ayuda que necesitar para alcanzar su visin. El reto aqu consiste en encontrar una correspondencia entre el futuro ptimo de su organizacin y los dos elementos clave de su entorno operativo: sus interesados/socios y sus recursos financieros. La forma en que se acople su organizacin determinar las clases de oportunidades que sta tendr a su disposicin. En este paso del proceso de planificacin estratgica, usted har lo siguiente: 1) examinar las relaciones de su organizacin con sus socios clave y sus interesados externos; y 2) examinar minuciosamente su situacin financiera. En cada segmento, se le animar a ver las posibilidades de su organizacin y a pensar estratgicamente en su entorno operativo. Como en el caso anterior, usted debera concentrarse en aquellos momentos en los que las cosas eran favorables, concretamente en la calidad de sus relaciones con sus socios/interesados y sus circunstancias financieras. Puede ocurrir que su organizacin no haya tenido todava un xito considerable en ninguna de estas esferas. Incluso si ste es el caso, ser til aqu imaginar qu estara ocurriendo si usted estuviese logrando xito en estas reas. Recuerde que, durante el ltimo paso, usted defini qu es su organizacin, cules son las reas en las que destaca y cules son sus posibilidades. Este es un buen lugar a partir del cual se puede visualizar el xito en su entorno operativo. Siguiendo este orden de ideas, indaguemos.

INTERESADOS Y SOCIOS
Su organizacin no alcanza objetivos por s sola. Opera en un entorno complejo en el INTERESADO: una persona, grupo de personas o institucin que constituye una que muchas fuerzas diferentes pueden importante audiencia, grupo de incidir en su trabajo. Dentro de este clientes, beneficiarios, fuente de entorno, son sus interesados quienes constiapoyo o inversionista en la tuyen sus aliados ms firmes, las personas e organizacin. instituciones que pueden ayudarle a evitar obstculos y alcanzar sus metas. Tienen un profundo inters en el trabajo de su organizacin. Merece la pena considerar quines son sus interesados y por qu le apoyan. El futuro de su organizacin depende, en parte, de las personas e instituciones que estn interesadas en sus actividades. Sus motivos pueden ser diferentes y pueden
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provenir de muchos ambientes con diferentes intereses; por lo tanto, es importante considerar sus puntos de vista al efectuar la planificacin para su organizacin. A medida que planifica usted su futuro, es una buena idea tomar la temperatura de las relaciones con sus interesados/socios de vez en cuando. En otras palabras, considere qu valoran sus interesados/socios acerca de su trabajo. Considere tambin qu obtiene su organizacin de las relaciones con sus socios/interesados.
TAREA #1 Prepare una lista de sus interesados/socios: Su red de interesados y socios es un recurso importante y ser un factor decisivo en la forma en que su organizacin se desempee. Es una buena idea conocer quines son sus interesados y socios a fin de que usted est en una mejor situacin de determinar la calidad de su relacin con ellos. Prepare una lista de sus interesados y socios. Una lista prototipo puede asemejarse a la lista del Cuadro 3A. TAREA #2 Prepare una lista de las formas en que sus interesados/socios ayudan: Examine minuciosamente su lista de interesados y socios. Inicie un breve debate tomando como base las siguientes preguntas:

LISTA PROTOTIPO DE INTERESADOS Y SOCIOS usuarios de servicios (clientes, beneficiarios, receptores) funcionarios del gobierno nacional y los gobiernos locales miembros de la organizacin personal de la organizacin voluntarios de la organizacin miembros de la junta representantes de la comunidad comercial funcionarios sindicales instituciones religiosas donantes y proveedores de fondos organizaciones internacionales y multilaterales otras ONG
CUADRO 3A

De qu forma demuestran sus interesados y socios un elevado inters o participacin en el trabajo de su organizacin? De qu forma existe una asociacin entre su organizacin y sus interesados y socios? (Una asociacin significa una relacin de iguales en la que ambos socios aportan algo a la relacin.) Despus del debate, prepare una lista de las formas especficas en las que sus interesados y socios pudieran ayudar a su organizacin (o le estn ayudando ya). Piense en trminos de lo que no tiene o necesita su organizacin y lo que sus interesados y socios tienen que pueden compartir con usted. Una lista finalizada pudiera tener el aspecto siguiente: apoyo poltico acceso a ms miembros y apoyo asistencia tcnica recursos de informacin e investigacin consultores y conocimientos tcnicos especializados oportunidades de capacitacin asistencia logstica y administrativa acceso a oportunidades de fondos y conexiones mayor visibilidad y atencin pblica

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El elemento importante es el de que su organizacin no necesita estar perfectamente situada o dotada de abundantes recursos y conocimientos especializados a fin de poder cumplir su visin con xito. Por el contrario, si su organizacin tiene relaciones saludables y de colaboracin con sus interesados y socios, est en una buena situacin para obtener acceso al apoyo y los recursos que no tiene en la actualidad. Sus interesados y socios deberan ser considerados no slo como impulsores del trabajo que usted hace sino como proveedores y contribuyentes tambin. La razn por la que se les llama interesados es la de que tienen un inters en que su organizacin tenga xito y, en cierto grado, pondrn a la disposicin de usted los recursos para facilitarlo. Hay oportunidades que emergen de mantener buenas relaciones con sus interesados y socios. La clave para abrir estas oportunidades es la calidad de las relaciones. En la tarea siguiente, su grupo de planificacin descubrir qu significa tener relaciones constructivas con sus interesados y socios indagando la experiencia colectiva del grupo. En uno u otro momento, bien sea PREGUNTAS - INDAGACIN DE LOS INTERESADOS con su organizacin o con una organizacin Describa una poca en la que ustedes participaron en diferente, cada uno de los miembros de su una buena asociacin. Qu la convirti en una grupo ha formado parte de una asociacin buena asociacin? profesional eficaz. Las preguntas de debate Qu habilidades y valores aporta usted a la que figuran en el Cuadro 3B le llevarn a formacin de una buena asociacin? expresar cules fueron esas experiencias y Qu hace bien su organizacin que la convierte en cmo pueden repetirse. A medida que debate usted sus experiencias de buenas relaciones con los interesados y socios, tenga presentes estas dos preguntas importantes: Qu oportunidades hay en el mundo entre nuestros interesados y socios? Qu podemos hacer para asegurar que aprovechamos esas oportunidades?
TAREA #3 Debate en grupo y lista II de prcticas ptimas: Organice un debate en grupo utilizando las preguntas consignadas a continuacin. La facilitadora debera formular estas preguntas en el sentido ms amplio, es decir, de forma que invite a los miembros del grupo a describir cualesquiera relaciones con los interesados/socios que fueron especialmente positivas y eficaces. D unas dos horas para el debate. una buena organizacin socia (sus habilidades, valores, prcticas, tradiciones, etc.)? Piense en una relacin de asociacin actual que mantiene con otra organizacin. Cmo comenz y evolucion la relacin? Por qu estuvo interesada su organizacin en la asociacin? Qu retos afront su organizacin en la asociacin? Qu ha aprendido usted de esta asociacin?

Por qu es importante establecer relaciones para su organizacin? Cules son, en condiciones ideales, los beneficios y resultados de una buena asociacin? Qu busca usted al invitar a una asociacin con otro grupo? Qu preguntas hace a un nuevo socio potencial? Piense de cara al futuro. Cul sera una asociacin ideal? Cmo funcionara? Qu cosas desea usted que estuviera haciendo su organizacin para crear buenas asociaciones?
CUADRO 3B
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1. Anote en una hoja de papel los puntos ms destacados de lo que est compartiendo utilizando monoslabos o frases cortas con cada pregunta. 2. Al concluir el debate, tmese unos momentos para analizar el material que ha generado el grupo. La facilitadora debera solicitar entonces al grupo que produzca una lista de las prcticas ptimas para las relaciones con los interesados y socios. La lista debera resumir lo que estara haciendo su organizacin en una relacin fructfera modelo. 3. Produzca la lista y obtenga el acuerdo del grupo. Este documento formar parte de su plan estratgico y mantendr a su organizacin concentrada en los beneficios que se obtendrn mediante la colaboracin con interesados y socios.

RECURSOS FINANCIEROS
El cuadro financiero de su organizacin es una parte vital de su futuro ptimo. Uno de los retos ms importantes que usted afronta como organizacin sin fines de lucro consiste en llegar a un punto en el que su organizacin tenga los medios necesarios para ajustar su visin a lo que desea conseguir. Si bien es difcil determinar con certeza si usted tendr los recursos necesarios para llevar a cabo sus planes, es menos difcil comenzar a pensar estratgicamente acerca de las posibilidades de una slida situacin financiera. Esto requiere: 1) Una indagacin de cmo ha afrontado la organizacin su situacin de financiamiento; 2) Una evaluacin de la relacin entre sus futuros planes programticos y los recursos disponibles; y 3) Una estrategia que muestre la forma en que usted obtendr fondos.
TAREA #4 Debate en grupo sobre la situacin financiera actual: En esta tarea, usted determinar su actual condicin financiera y examinar su historial financiero. Esto le dar una base para trabajar y un punto de partida para comenzar a imaginar formas de mejorar la posicin financiera de su organizacin. La idea consiste en generar tanta informacin til como sea posible acerca de lo que ha ocurrido en el mbito de su situacin financiera. Para esto, inicie un debate en grupo y aborde las preguntas que aparecen en el Cuadro 3C.

PREGUNTAS - INDAGACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Describa una poca en la que su organizacin tena una situacin financiera favorable. Cmo era? Qu ocurra? Cules fueron las circunstancias que lo permitieron? Quin particip? Cules fueron los factores importantes acerca de su organizacin que hicieron de sta una experiencia favorable? Qu hace bien su organizacin en el rea de la planificacin/gestin financiera? Si pudiera usted transformar su propia organizacin en el rea de la planificacin/gestin financiera, cmo lo hara? Cules son sus fuentes actuales de apoyo financiero? Cules son sus costos actuales? Existe un proceso en su organizacin para buscar nuevas fuentes de apoyo? En caso afirmativo, puede describirlo?
CUADRO 3C

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Las respuestas a estas preguntas deberan proporcionar un buen cuadro de la poltica de su organizacin en relacin con su posicin financiera, as como conocimientos de algunas de las cosas que han funcionado bien para la organizacin en esta esfera. Aqu se le pide que determine el grado en el que su organizacin puede brindar recursos financieros. El historial de xito de la organizacin en apoyar sus programas y actividades y, en ltima instancia, sus metas, es lo que ha de descubrirse a fin de conocer lo que es posible. Usted debera anotar estas respuestas.
TAREA #5 Debate en grupo sobre necesidades actuales: A medida que contina el proceso de planificacin y comienza usted a identificar sus prioridades programticas/de accin para el futuro, tendr que efectuar estimaciones aproximadas de lo que costar. Organice un segundo debate en grupo para determinar si sus prioridades programticas/de accin corresponden a sus necesidades financieras. Esta ser su preparacin presupuestaria.

PREGUNTAS - INDAGACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Ha determinado la organizacin cules sern sus programas y actividades par los prximos 1-2 aos? Corresponde lo que ustedes proponen hacer a los recursos que tienen a su disposicin? Es realista esperarlo? Ha estimado la organizacin el costo de estas actividades, incluidos los costos administrativos y gerenciales necesarios para apoyarlas? Ha establecido la organizacin metas de recaudacin de fondos para estas actividades? Puede recordar usted una experiencia en la que hubo una buena correspondencia entre sus programas y actividades y su capacidad para apoyarlos financieramente? Qu ocurra? A qu se debi el xito? Quin particip y qu hacan?
CUADRO 3D

El presupuesto es el mapa financiero de su organizacin. Traza todo lo que su organizacin desea hacer (de ordinario, por un perodo de un ao) y registra lo que costar. El presupuesto debera basarse en su plan estratgico y debera establecer tanto sus metas para generar fondos como sus lineamientos para gastar el dinero. El proceso de presupuesto constituye un intento por parte de su organizacin de hacer que sus programas y actividades correspondan a sus requisitos financieros.

Cuando la organizacin ha determinado minuciosamente sus planes para el ao venidero, o un periodo aproximado (es decir, su futuro ptimo y sus proposiciones para el futuro), ha identificado sus programas y actividades, ha hecho un recuento de sus recursos existentes y ha comenzado a identificar posibles fuentes de fondos, est lista para elaborar un presupuesto. En el Cuadro 3D figuran preguntas que pueden ser tiles a medida que usted y sus colegas comienzan a considerar el presupuesto. Estas preguntas deberan ayudarle a ejercer cierta disciplina en su planifiacin para el futuro. A menos que su organizacin pueda obtener siempre los recursos que requiere para hacer todo lo que desea, el primer borrador de un presupuesto tendr probablemente que ser revisado. Recuerde que los presupuestos se revisan peridicamente para hacer que los programas y actividades correspondan a los fondos disponibles. Esto es particularmente importante para las ONG debido a que les es difcil proyectar futuros ingresos. Las diferencias entre los ingresos y gastos
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reales y presupuestados pueden resultar de cierto nmero de cosas: gastos estacionales e imprevistos, retraso en los fondos, insuficientes fondos recaudados o simplemente un presupuesto que no se ajust a la realidad. Cuando surgen estas discrepancias, el presupuesto (o el hecho de si ste corresponde a los programas y actividades) ha de revisarse para que refleje la situacin actual. En pocas palabras, el presupuesto es un documento vivo y el proceso de mantenerlo requiere accin correctiva de vez en cuando.
TAREA #6 Establezca la estrategia para obtener recursos: Quizs lo ms importante para la salud financiera de su organizacin sea su estrategia para obtener los fondos que necesitar para operar con eficacia y mantener la trayectoria hacia su futuro ptimo. Aunque muchas ONG emprenden actividades de recaudacin de fondos, a menudo fracasan. Esto se debe en parte a una planificacin insuficiente. Antes de que su organizacin pase a buscar fondos, debera elaborarse un plan de recaudacin de fondos. Los planes de recaudacin de fondos diferirn de una organizacin a otra y de un contexto a otro, pero las cuestiones bsicas que tendr que abordar en cualquier iniciativa de recaudacin de fondos son muy similares. En pocas palabras, la elaboracin de un plan de recaudacin de fondos es un ejercicio que consiste en recopilar informacin que le permita identificar las mejores oportunidades de recaudacin de fondos.

PREGUNTAS - INDAGACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS Cul ser la meta de la estrategia de recaudacin de fondos que usted ha planificado? Desea usted: sufragar los gastos de un evento nico? sufragar los gastos de iniciacin de un programa o actividad? seguir apoyando un programa o actividad existente? Tiene usted una idea de cunto (una cifra objetivo) quisiera usted recaudar mediante las actividades de recaudacin de fondos (tomando como base lo que usted espera que sean sus gastos)? Tiene su organizacin personas con un buen historial de recaudacin de fondos o solicitacin a donantes? En caso negativo, cmo obtendr su organizacin estos conocimientos? Tiene su organizacin materiales que describan sus objetivos, actividades y desempeo financiero que pueda proporcionar a posibles contribuyentes? Ha sido definido con claridad el programa de trabajo de su organizacin y responde a una clara necesidad de su comunidad? Duplica servicios ofrecidos en otros lugares? Se ha establecido la credibilidad de su organizacin (o tiene usted una reputacin de trabajo de calidad y un historial de programas eficaces)? Hay polticas locales, tradicionales u orgnicas que puedan afectar a la forma en que usted recauda fondos o a quin los solicita? En caso afirmativo, describa cules son y cmo les har frente. Tiene su organizacin experiencia en informar a los contribuyentes sobre la forma en que se utilizaron los fondos que aportaron?
CUADRO 3E

En el Cuadro 3E figuran varias preguntas que pueden ser tiles para formular la estrategia de recaudacin de fondos de su organizacin. Organize un debate en grupo y anote las respuestas a estas preguntas. Usted y sus colegas pueden convertirse en buenos recaudadores de fondos si invierten tiempo en la planificacin de su estrategia de recaudacin de fondos y utilizan las habilidades y talentos de su organizacin.

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PASO CUATRO :
ETAPA DE SUEOS PROPOSICIONES PARA EL FUTURO
Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificacin estratgica en el que puede responder a la pregunta qu desea hacer su organizacin? Es el momento de soar en lo que puede ser el futuro, basndose en lo que ha sido. Usted y sus colegas recordaron qu sensacin les produca estar en situacin ptima e identificaron las fuerzas impulsoras que hicieron posible esa situacin ptima. Ahora, con la informacin fresca en su mente, tienen la oportunidad de captar estas imgenes positivas y utilizarlas como base para un plan de accin. La formulacin de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el establecimiento de metas estratgicas. No obstante, una diferencia es la de que las proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se exponen en tiempo presente, como si fueran ya ciertas. Lo bueno de las proposiciones para el futuro es el hecho de que tienen significado que trasciende de sus palabras: nos recuerdan qu es lo mejor de nuestra organizacin y cmo todos pueden participar en crear ms de lo mejor. Provienen de relatos acerca del pasado. Desde la perspectiva de planificacin, una proposicin para el futuro es poderosa, ya que da a las personas el conocimiento de que pueden influir en el rumbo de su organizacin. Sus proposiciones para el futuro sern declaraciones de lo que ser el futuro de su organizacin despus de que se hayan abordado con xito sus preocupaciones y cuestiones. Tal como se advirti antes, las proposiciones se exponen en tiempo presente como si fuesen ya ciertas. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en forma de deficiencias o problemas. Por ejemplo, una cuestin crtica, tal como La organizacin X necesita mejorar la comunicacin interna, podra reformularse como una proposicin para el futuro de forma que dijese lo siguiente: La organizacin X tiene sistemas eficaces de comunicacin interna que incluyen reuniones semanales del personal, un expediente de lectura que se circula diariamente e informes de condicin mensuales escritos por la Directora. A fin de producir sus proposiciones para el futuro, usted ha de comenzar a pensar en soluciones a sus preocupaciones que utilicen su visin de lo que sera la situacin una vez que se haya llegado al estado ideal de las cosas. Las proposiciones para el futuro constituyen su destino durante el proceso de planificacin estratgica. Parten de la base de los descubrimientos acerca de usted, de su trabajo, de su organizacin y del futuro (ptimo) que desea y que usted ha hecho durante las entrevistas y debates celebrados con anterioridad en este proceso. Armadas con esta serie de conocimientos, usted y sus colegas pueden formular proposiciones para el futuro que abran nuevas posibilidades. Las proposiciones para el futuro son interesantes debido a que captan el entusiasmo, la confianza, la direccin y la visin de las personas en su organizacin. Son igualmente inspiradoras ya que se basan en cosas que se han hecho antes en su experiencia colectiva.

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CRITERIO PARA FORMULAR BUENAS PROPOSICIONES PARA EL FUTURO Promueve el debate? Ampla su prctica habitual o presenta un reto para sus hiptesis usuales? Responde a la realidad? Hay ejemplos que ilustran lo que es una posibilidad real? Es algo deseado? Desea usted que forme parte del futuro que desea? Est expuesto de forma positiva y en tiempo presente? Hace participar a las personas en alto grado?

CUADRO 4A

TAREA #1 Proyectos de proposiciones para el futuro: La tarea de preparar proposiciones para el futuro requerir que usted trabaje con la informacin que produjo durante las entrevistas en los PASOS DOS y TRES. Aqu se le pide que escriba declaraciones para cada uno de los temas (fuerzas impulsoras) que describan lo que estara haciendo su organizacin si se desempease bien. Para comenzar, puede ser til proporcionar algunas instrucciones bsicas as como ejemplos de proposiciones para el futuro sacadas de otras organizaciones. Se incluyen a continuacin dos series diferentes de descripciones para este ejercicio, junto con criterios de buenas proposiciones para el futuro (Cuadro 4A) y ejemplos de proposiciones de otras organizaciones (Cuadro 4B).

Instrucciones para preparar proposiciones para el futuro (Versin I): Encuentre ejemplos o relatos de lo mejor de cada fuerza impulsora; Determine qu circunstancias permitieron conseguir lo mejor; Contemple lo que pudiera ser. Escriba una exposicin, en tiempo presente, que describa el futuro ideal como si estuviese ocurriendo ya; Estimule su capacidad creativa, trate de iniciar cada proposicin de posibilidad con las palabras qu ocurrira si y luego elimnelas cuando haya terminado cada una. EJEMPLO: Qu ocurrira si mantenemos abierta nuestra clnica de planificacin familiar durante las horas ms cmodas para nuestros clientes. Instrucciones para preparar proposiciones para el futuro (Versin II): Imagnese que es el ao X (cualquier ao en el futuro) y que se le ha encomendado una tarea especial en su organizacin. La tarea consiste en realizar una evaluacin del desempeo, de las operaciones, de la moral, de la gestin, etc. de su organizacin. Usted est preparando una descripcin rpida de lo que ha aprendido en las entrevistas con sus colegas. Sabe que la organizacin tiene cinco fuerzas impulsoras y usted escribir su informe en esos trminos. Resuma lo que ha descubierto acerca de cada fuerza impulsora utilizando una, dos o tres frases. Cul prev usted que ser la realidad para su organizacin en el ao X Escrbalo en tiempo presente como si estuviese ocurriendo ya. (Hammond y Royal 1998, p. 197).

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EJEMPLOS DE PROPOSICIONES PARA EL FUTURO Liderazgo/Gestin Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los resultados. Existe un clima de innovacin, flexibilidad, desarrollo individual y respeto. Comunicacin Promovemos una cultura de comunicacin abierta, confianza mutua, respeto de las diferencias, participacin de todos y empoderamiento personal mediante el uso de una serie de estrategias de comunicacin apropiadas y oportunas. Valoramos las opiniones de los dems, aun cuando no estemos de acuerdo. Calidad Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensin explcita de lo que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la calidad. Tenemos una lista de enemigos de la calidad. Trabajo en equipo Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo. Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros. Impacto Efectuamos el seguimiento de nuestros beneficiarios preguntndoles cmo se utiliz el servicio, si fue eficaz y si querran que algo se hiciese de forma diferente. Nuestro trabajo refleja una conciencia de nuestros clientes y las reacciones que recibimos de ellos. Sostenibilidad Tenemos una base de fondos diversificada para la ejecucin de nuestras actividades. Estamos comprometidos a la sostenibilidad. Estn instituidas estructuras que eviten la terminacin de cualquiera de nuestras actividades si se retiran determinadas fuentes de fondos.
CUADRO 4B

La tarea de preparar sus proposiciones para el futuro debera proseguir de la manera siguiente: 1. Divida el grupo grande en cinco grupos pequeos, uno para cada fuerza impulsora. Como alternativa, puede permitir que las personas decidan con qu fuerza impulsora desean trabajar y que formen sus propios grupos de esta manera. Si es esto lo que usted decide hacer, asegrese de que los cinco grupos tienen al menos tres miembros cada uno. 2. Instruya a los grupos para que preparen una o dos proposiciones para el futuro sobre la fuerza impulsora que han seleccionado o que se les ha encomendado. Recuerde a los grupos que utilicen las notas e informacin detallada que produjeron durante la segunda entrevista. Nuevamente, busque circunstancias comunes que crearon un sentido de orgullo o que condujeron a un desempeo excelente. Conceda 90 minutos para esta tarea.

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Advirtase que stas no son declaraciones que describen una situacin existente, sino ms bien declaraciones acerca de la visin de la organizacin para un futuro deseado. Usted puede recordar que anteriormente en el proceso se indic que el lenguaje que utilizamos crea nuestra realidad. En el caso de las proposiciones para el futuro, sabemos que el expresar la visin como si existiese ya llevar a la organizacin ms cerca de dicha direccin.
TAREA #2 Presentacin y endoso de las proposiciones para el futuro: La segunda y ltima tarea de este paso consiste en hacer que los grupos presenten las proposiciones para el futuro que han preparado. sta es su oportunidad para ver si las proposiciones describen el lugar donde la organizacin desea estar y si se basan en los puntos culminantes de donde ha estado ya. La pregunta principal que todos los miembros del grupo deberan estar formulndose es: Me recuerdan estas proposiciones los momentos impulsores que he descubierto? Esta tarea debera proseguir de la manera siguiente:

1. En el grupo grande, pida a cada grupo pequeo que presente sus proposiciones para el futuro. Un rotafolios o una hoja de papel es ideal para esto. 2. Perfeccione las proposiciones si es necesario. Comprubelas contra los criterios de buenas proposiciones indicados ms arriba. Obtenga acuerdo final en relacin con cada una de las proposiciones. Estas proposiciones servirn de base para los planes de accin que usted elaborar en el PASO SEIS de este proceso de planificacin estratgica. Una ltima idea sobre las proposiciones para el futuro. La serie de proposiciones que usted prepare ser un documento vivo que cambiar a medida que se planteen nuevas ideas o circunstancias. Sus proposiciones no necesitan ser fijas eternamente. Durante la vida de estas proposiciones, la organizacin sabr qu hacer y cmo avanzar hacia el cumplimiento de su misin/visin. Cuando haya llegado el momento de volver a analizar las proposiciones para el futuro, la organizacin puede iniciar otro proceso de entrevistas para descubrir si necesita cambiar y en qu forma.

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PASO CINCO:
EXPOSICIN DE LA VISIN Y LA MISIN
Lo ms probable es que su organizacin tenga una exposicin de la visin y una exposicin de la misin. Si es as, este paso dar a su grupo de planificacin la oportunidad de examinar dichas declaraciones y de ver si necesitan revisarse. Si no las tiene, este paso le dar la oportunidad de preparar declaraciones de la visin y la misin. Durante todo este proceso de planificacin estratgica, usted ha identificado los momentos en que su organizacin se ha desempeado ptimamente y ha imaginado un futuro ideal en el que usted se estara desempeando de esta forma todo el tiempo. Ha creado proposiciones para el futuro que describen el aspecto que tendra su organizacin si estuviese trabajando bien. En general, ha estado conociendo a su organizacin mejor que antes y ha estado apreciando lo que es. Ahora que usted se ha familiarizado tnto con su organizacin y tiene una idea ms nueva de lo que es, conviene volver a examinar sus declaraciones de la visin y la misin. Todos los conocimientos que ha obtenido mediante el intercambio de ideas e informacin con sus colegas pueden haberle dado una comprensin diferente de su organizacin, su visin y su misin. Pudiera encontrar, por ejemplo, que las proposiciones de posibilidad a las que se ha comprometido no son pertinentes o no concuerdan con sus actuales declaraciones de la visin y la misin. Usted pudiera pensar que lo que es la organizacin debera expresarse de otra forma. Antes de examinar sus declaraciones, echemos una mirada al papel que stas desempean en la planificacin estratgica.

EXPOSICIN DE LA VISIN
La planificacin estratgica requiere caractersticamente la elaboracin de una exposicin de la visin. Una exposicin de la visin es una expresin concisa del futuro ptimo de su organizacin, de lo que desea ser. Su visin es el corazn latiente del trabajo de su organizacin y su imagen del xito. Las personas desean trabajar para su organizacin porque estn convencidas de su visin. La principal funcin de una exposicin de la visin es, por tanto, transmitir lo que las personas dentro de su organizacin se imaginan que es posible para ellas. Esto es lo que usted ha estado descubriendo CARACTERSTICAS DE UNA EXPOSICIN durante los ltimos pasos de este proceso DE LA VISIN de planificacin. Y lo ms importante de todo: la visin de su organizacin ha de ser compartida por todos aquellos que tienen inters en lo que hace la organizacin. La visin nunca debera ser algo que se impone a las personas. Ms bien, debera ser generada, compartida, comprendida, aceptada y vivida por todos los integrantes de la organizacin responsable de hacerla realidad.
De ordinario, una exposicin eficaz y til de la visin posee las siguientes caractersticas: Est formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos (de ordinario dos a cinco aos); Es muy corta (de ordinario, una frase breve o a lo ms dos); Describe una etapa fija; Puede ser comprendida por cualquier persona.
CUADRO 5A

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Hay dos distinciones clave entre una exposicin de la visin y las proposiciones para el futuro que deberan subrayarse. Primero, la exposicin de la visin es una descripcin ms amplia, ms general de lo que la organizacin aspira a ser, mientras que las proposiciones para el futuro describen circunstancias especficas que trata de crear la organizacin. Segundo, la exposicin de la visin se utiliza comnmente en la presentacin pblica de su organizacin y para otros fines de relaciones externas como forma de comunicar su existencia. Las proposiciones para el futuro, en contraste, son elementos del proceso de planificacin estratgica y se formulan para fines internos solamente. No tienen por fin ser utilizadas para fines de relaciones externas.
TAREA #1 Redactar su exposicin de la visin: Su tarea aqu consiste en trabajar como grupo para redactar una exposicin de la visin o revisar su actual exposicin de la visin, si es necesario. Ustedes pueden decidir esto como grupo grande o dividirse en grupos ms pequeos para un debate y luego dar cuenta al grupo en general. Proyecte emplear unos 90 minutos en producir la exposicin de la visin de su organizacin.

1. Pida al grupo que imagine la situacin dentro de cinco aos. A fin de estimular las ideas, considere las preguntas siguientes: Qu clase de organizacin desea usted tener? Cul ser el aspecto de su organizacin dentro de cinco aos? Qu conocimientos ha adquirido usted durante las entrevistas que, en su opinin, deberan reflejarse en la exposicin de la visin? Tenga presente que este proceso de establecimiento de la visin se basa en la idea de que las personas crean lo que imaginan y que, cuando se les da la oportunidad de imaginar una situacin positiva, son capaces de aprovechar las fuentes ms profundas de su inters y energa. En pocas palabras, las respuestas a las preguntas que acabamos de indicar deberan servir de reto, inters e inspiracin para el grupo. 2. Inicie un debate acerca de la visin, utilizando las ideas que surgieron en respuesta a las preguntas arriba indicadas. Quizs desee usted mantener un registro de los temas que surgen en el debate utilizando un rotafolios u hoja de papel. Advierta que, aunque las palabras que utiliza cada persona pueden diferir, las ideas que

EJEMPLO DE DECLARACIONES DE LA VISIN El Centro de Artes se convertir en el lugar preferido de los residentes de la ciudad para estudiar, experimentar y apoyar las humanidades. Vislumbramos un movimiento global en continuo crecimiento para restaurar y revitalizar la calidad de la vida en las comunidades locales. Los Centros de Apoyo de Amrica sern un reconocido contribuyente y lder en ese movimiento. Aspiramos a crear un mundo ambientalmente sostenible mediante la participacin de las mujeres y sus comunidades en la proteccin ambiental y en la configuracin de las prioridades de desarrollo locales, regionales y nacionales.
CUADRO 5B

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expresan pueden ser muy similares. Identifique reas de consenso que capten la opinin de cada persona acerca de la clase de organizacin que desean verdaderamente y que respondan a las caractersticas de una buena exposicin de la visin. 3. Anote la exposicin de la visin que propone usted en un rotafolios y consulte al grupo para saber si todos estn de acuerdo con ella. En caso afirmativo, adopte la exposicin de la visin para su organizacin.

EXPOSICIN DE LA MISIN
Si bien la exposicin de la visin presenta un cuadro amplio de lo que ser la organizacin en el futuro, la exposicin de la misin es una descripcin ms prctica y precisa de la finalidad o razn para la existencia de su organizacin. Muchas personas se refieren a una exposicin de la misin de la organizacin como una tarjeta de presentacin o una parte importante de su identidad. Es tpico el que las personas que investigan una organizacin pidan primero ver su exposicin de la misin ya que sta transmite informacin muy til. La exposicin de la misin de su organizacin es una introduccin concisa de su trabajo. Describe una organizacin en trminos de su: Finalidad: Qu trata de realizar la organizacin (Por qe existimos?) Audiencia objetivo: El grupo objetivo o beneficiarios del trabajo de la organizacin (A quin servimos?) Negocio: El mtodo principal o actividad a travs del cual la organizacin trata de cumplir su finalidad (Qu servicios proporcionamos y qu hacemos para proporcionarlos?) La caracterstica ms importante de una exposicin de la misin es la claridad. (Vase el Cuadro 5C.) La capacidad de su organizacin de expresar su misin claramente indica lo bien que conoce el lugar a donde se dirige. La tarea de producir una exposicin de la misin constituye un ejercicio que consiste en encontrar esta claridad. El abordar las preguntas fundamentales arriba indicadas le ayudar a mantener su exposicin de la misin clara y directa.

CARACTERSTICAS DE UNA EXPOSICIN DE LA MISIN Una buena exposicin de la misin suele poseer las siguientes caractersticas: Imparte direccin; Es concisa y convincente; Es fcil de comprender y puede ser comunicada por todos los miembros de la organizacin; Proporciona motivacin y rene a las personas en pro de una causa comn; Define la finalidad central de la organizacin; Expresa los valores de la organizacin; Transmite el hecho de que la organizacin merece apoyo.

Al igual que con la exposicin de la visin, es necesario que su exposicin de la misin cuente con el apoyo de todas las personas que tienen inters en el trabajo de su organizacin. Considere la posibilidad de que cada CUADRO 5C uno de los miembros de su organizacin pueda generar inters en sus actividades hablando con comodidad y confianza acerca de su misin. Piense en la impresin positiva que usted y sus colegas producirn en otros

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DECLARACIONES DE MISIN PROTOTIPO Prototipo A: La Asociacin de Autoayuda de Amasachina, establecida en 1967, es una ONG de amplia base, autctona, dedicada a mejorar la vida de la poblacin rural pobre de Ghana mediante la promocin del concepto de autoayuda. Prototipo B: La organizacin de Planificacin Familiar X trata de aumentar la disponibilidad y utilizacin de servicios voluntarios de planificacin familiar y salud reproductiva, de alta calidad, en la ciudad capital y zonas circundantes. Prototipo C: La Divisin de Planificacin Familiar del Ministerio de Salud est comprometida a capacitar a profesionales de salud y trabajadores de la comunidad en todo el pas para proporcionar servicios bsicos de salud maternoinfantil y planificacin familiar de alta calidad. Prototipo D: La Asociacin Cristiana de Mujeres Jvenes trata de mejorar los papeles y la condicin socioeconmica de las mujeres y muchachas y proporcionar oportunidades para su desarrollo espiritual. Logramos este objetivo concentrando nuestras actividades en la formacin de lderes, la capacitacin profesional, el desarrollo empresarial en pequea escala, el asesoramiento de adolescentes en salud, la supervivencia y el desarrollo infantil y la aprobacin de cuestiones de derechos humanos. Prototipo E: El Centro de Necesidades de la Mujer proporciona atencin de salud y servicios de apoyo gratuitos a mujeres que tienen dificultad en acceder a estos servicios en otros lugares. El extenso programa de divulgacin del Centro est concebido para servir a las mujeres ms necesitadas, entre ellas, las que viven en la pobreza o se recuperan de la adiccin, del abuso sexual o de la violencia. Prototipo F: La Asociacin de Movilizacin de la Comunidad de Mujeres es una organizacin no gubernamental sin fines de lucro, cuyo fin principal consiste en atender las necesidades de las mujeres de bajos ingresos a fin de promover su plena participacin en el desarrollo social y econmico de sus comunidades.
CUADRO 5D
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cuando sepan exactamente qu decir al preguntrseles Cul es la misin de su organizacin? El hacer participar a su grupo de planificacin en la tarea de producir una exposicin de la misin aumentar las posibilidades de que crean en ella. Adems, la investigacin y pruebas anecdticas indican que cuanto ms conozcan las personas y comprendan la misin, tanto ms probable ser que se logre sta.
TAREA #2 Redactar su exposicin de la misin: Su tarea aqu consiste en trabajar como grupo para redactar una exposicin de la misin o revisar su exposicin actual de la misin. Ustedes pueden decidir hacerlo como grupo grande o dividirse en grupos menores para debatir y dar cuenta luego al grupo grande. Proyecte emplear unos 90 minutos en producir la exposicin de la misin de su organizacin.

1. Repase la exposicin de la misin prototipo que se presenta a continuacin. Advierta si se responde a las cuatro preguntas bsicas indicadas arriba (1. Por qu existimos? 2. A quin servimos? 3. Qu servicios proporcionamos? 4. De qu manera los proporcionamos?). Advierta el grado en el que se cumplen algunas/todas las funciones contenidas en la lista que presentamos arriba. Advierta tambin qu caractersticas le gustan a usted acerca de cada una de las declaraciones de la misin. Debata sus observaciones con sus colegas. 2. Redacte su propia exposicin de la misin de su organizacin actual o, si no existe una, describa qu entiende usted por misin de su organizacin. Considere si responde a las cuatro preguntas bsicas. Advierta qu puntos de su actual exposicin de la misin responden o no responden a estas cuestiones claramente y advierta cualesquiera otras cuestiones o inquietudes que usted tenga acerca de la exposicin.

3. Pregunte qu conocimientos ha adquirido el grupo acerca de su organizacin durante las entrevistas que deberan reflejarse en la exposicin de la misin. Inicie un debate acerca de la misin y trate de llegar a un consenso sobre los puntos que mejor captan la finalidad, la audiencia objetivo y la actividad a la que se dedica su organizacin. En un rotafolios u hoja de papel, tome nota de estos puntos como posibles cambios en la exposicin de la misin actual o como elementos para una exposicin nueva. 4. Revise la exposicin de la misin existente de su organizacin (o, si no existe exposicin, redacte una) utilizando los puntos convenidos en el punto 3. Acurdese de considerar si su exposicin de la misin concuerda con la exposicin de la visin de la organizacin. Anote la exposicin de la misin que usted propone y consulte a las participantes para saber si estn dispuestos a apoyarla. Posteriormente, circule la exposicin de la misin proposicin informalmente entre otros interesados y socios fuera de la organizacin y compruebe si la comprenden. En caso afirmativo, adopte la exposicin de la misin de su organizacin.

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PASO SEIS:
DISEO PRODUCCIN DE UN PLAN DE ACCIN
Al llegar a este punto en el proceso de planificacin estratgica, usted y sus colegas habrn creado, con toda probabilidad, algn entusiasmo, impulso y consenso acerca de su organizacin: Qu es, qu hace bien y qu desea sta hacer en el futuro? Han llegado a conocer mejor a su organizacin y a valorar las cosas que impulsan su labor. Tambin han producido una serie de proposiciones que trazan la trayectoria de su visin o su futuro ptimo. Pueden considerar que ahora es posible hacerlo realidad y que son grandes las posibilidades para innovacin y accin. Han llegado al punto en el que transformarn sus proposiciones en ACCIN. Es el momento de redactar un plan de accin, el elemento final de su plan estratgico. En este paso, su grupo de planificacin responder a la ltima de las seis preguntas bsicas de planificacin estratgica (tomada del EXAMEN GENERAL): Cmo llegar all su organizacin?. El resultado que usted obtenga sern los detalles finales de su plan estratgico. Debido a que todo lo que usted haya descubierto acerca de su organizacin se fundamenta en las realidades del pasado, su grupo puede ahora ver ms posibilidades de accin. En pocas palabras, usted describir ahora las acciones concretas prcticas y alcanzables que su organizacin emprender para hacer una realidad cada proposicin para el futuro. En su forma final, su plan de accin para cada proposicin estar redactado en un formato que indique las actividades que se emprendern, el calendario para realizarlas y la persona o personas responsables de ellas, as como la asistencia tcnica requerida para cada accin. El reto aqu consiste en seleccionar las acciones que apoyan claramente a la realizacin de cada proposicin para el futuro.
TAREA #1 Repase sus elementos de construccin: A lo largo de todo este

proceso de planificacin estratgica, usted ha producido una serie de elementos de construccin, informacin y conocimientos sacados de su experiencia colectiva, que pueden reunirse ahora convirtindolos en un plan de accin. La primera tarea en este paso consiste en analizar estos elementos de construccin y comenzar a ver cmo pueden contribuir a la formulacin de su plan de accin. Todo lo que usted ha producido ha sido el resultado de una indagacin de su organizacin. Usted est ahora mucho ms familiarizada con las posibilidades de su organizacin y, por tanto, est mejor equipada para determinar qu acciones son ms apropiadas. Este paso le ayudar a lograrlo vinculando entre s los elementos de construccin que se describen a continuacin. Examinemos lo siguiente: En la Indagacin institucional (PASO DOS), usted gener: sus fuerzas impulsoras las cosas que inspiran, impulsan y le motivan a usted y a su organizacin; sus prcticas ptimas las cosas que su organizacin hace bien; sus puntos culminantes y mejores momentos lo que ocurra cuando su organizacin se desempeaba bien.

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En la Indagacin del entorno y los recursos (PASO TRES), usted produjo: una lista de interesados y socios las personas e instituciones interesadas en el xito de su organizacin; un inventario de cmo pueden ayudar los interesados y socios; una lista de prcticas ptimas para manejar las relaciones con los interesados y socios las cosas que usted hace bien en estas relaciones. En la Etapa de sueos (PASO CUATRO), usted formul: sus proposiciones para el futuro las metas estratgicas del futuro deseado de su organizacin. En las Declaraciones de la visin y misin (PASO CINCO), usted produjo: su exposicin de la visin; su exposicin de la misin. Con sus colegas, repase cada uno de estos elementos de construccin con cuidado. A medida que lo hace, plantense las preguntas siguientes: Qu acciones pudieran emanar lgicamente de las preguntas siguientes?: qu impulsa a su organizacin? qu hacemos bien? cmo hemos tenido xito en el pasado? qu ganamos con colaborar con los interesados y socios? Qu acciones nos permitiran hacer realidad nuestras proposiciones para el futuro y apoyar a las cinco cosas que dan vida y significado a nuestra organizacin? En vista de todo lo que sabemos acerca de nuestra organizacin y dnde deseamos ir, qu podemos hacer para llegar all? En pocas palabras, concntrense por una hora, aproximadamente, en lo que han aprendido, afirmado y apreciado acerca de su organizacin. Esto inspirar la accin.
TAREA #2 Sesiones de lluvia de ideas: Despus de haber examinado los elementos de construccin, pase inmediatamente a celebrar una sesin de lluvia de ideas para generar listas de acciones concretas. (Vase por ejemplo el Cuadro 6A.) sta es quizs la parte ms interesante de todo el proceso puesto que usted podr ahora ver los resultados directos acciones concretas que comenzarn a llevarle ms cerca del futuro que se desea. Durante esta tarea, usted est inventando su futuro tomando como base lo que sabe que es posible. Consulte sus proposiciones para el futuro, ya que son la base del plan de accin. Esta tarea debera seguir adelante de esta manera:

1. Divida al grupo en cinco grupos pequeos, uno para cada serie de proposiciones para el futuro. Nuevamente, usted puede permitir que las participantes decidan con qu grupo desearan trabajar, siempre y cuando cada grupo tenga al menos tres participantes.
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2. Diga a los grupos que redacten una lista de acciones concretas que, en su opinin, contribuiran ptimamente a la realizacin de las proposiciones con las que estn trabajando. Advierta que las acciones no necesitan ser complejas; simplemente deberan dar vida a las proposiciones de alguna forma o marcar un paso hacia este objetivo. 3. Repasar las listas y considerar cundo deberan emprenderse las acciones, quin ser responsable de ellas y qu forma de asistencia tcnica (financiamiento, asociaciones, capacitadores/consultores, transporte, recursos, etc.) se necesitarn.
TAREA #3 Presentacin y endoso de los

EJEMPLOS Si la proposicin para el futuro es: Planificamos estratgicamente para la provisin de nuevos servicios de planificacin familiar/salud reproductiva, entonces las acciones que usted podra emprender para el logro de este objetivo seran, entre otras, las siguientes: Realizar una evaluacin de las necesidades a fin de determinar a) los servicios para los que existe una demanda y b) los precios que los consumidores estaran dispuestos a pagar por dichos servicios. Formular una proyeccin del volumen de servicios que se prestarn cada ao a lo largo de los prximos tres aos. Si la proposicin para el futuro es: Tenemos una relacin de colaboracin con organizaciones que tienen objetivos similares a fin de reducir al mnimo la duplicacin y fomentar el uso eficiente de los recursos, entonces las acciones que podran emprenderse hacia tal fin seran, entre otras, las siguientes: Planificar y organizar un taller sobre colaboracin de las ONG. Visitar a las comunidades para reunirse con posibles ONG asociadas
CUADRO 6A

planes de accin: La tercera y ltima tarea de este paso consiste en hacer que los grupos presenten sus planes de accin. sta es la oportunidad que su grupo de planificacin tiene de ver si los planes de accin responden a la pregunta cmo vamos a llegar all? Los planes de accin deberan ser prcticos y alcanzables y constituir el mejor camino que lleve al futuro ptimo de la organizacin. Esta tarea debera proseguir de la siguiente manera:

1. En el grupo grande, haga que cada grupo presente su plan de accin. Lo mejor para esto ser utilizar un rotafolios u hoja de papel. 2. Perfeccione los planes de accin, segn sea necesario. Obtenga claridad y acuerdo final sobre todos los planes de accin, concretamente sobre cundo se emprendern las acciones, quin ser responsable y qu recursos se requerirn. 3. Endose los planes de accin y adptelos. Llene el formulario del plan de accin que figura en el Apndice C para cada proposicin para el futuro.

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OBSERVACIN FINAL

Felicitaciones, ustedes han terminado su plan estratgico! Han logrado contestar a las seis preguntas bsicas que deben plantearse en el proceso de planificacin estratgica: Han elaborado una exposicin de la misin en respuesta a la pregunta Cul es la razn de ser de la organizacin? Han determinado sus fuerzas impulsoras en respuesta a la pregunta Qu da vida y significado a la organizacin? Han elaborado un conjunto de proposiciones para el futuro en respuesta a la pregunta Qu desea hacer su organizacin? Han producido dos listas de prcticas ptimas en respuesta a la pregunta Qu hace bien su organizacin? Han creado una exposicin de la visin en respuesta a la pregunta Adnde desea ir su organizacin? Han elaborado un plan de accin en respuesta a la pregunta Cmo llegar su organizacin a ese destino? Con este plan estratgico en mano, su organizacin est en buena situacin para avanzar al encuentro de su futuro. Adems de proporcionarle un camino grfico para el futuro, el plan estratgico le permite para conocer mejor a su organizacin, diagnosticar sus puntos fuertes y valorar las habilidades colectivas de su personal. El proceso de planificacin estratgica que acaban de concluir les ayud a esclarecer lo que desean lograr y a solidificar sus expectativas para el futuro. Queda por recordarles, sin embargo, una ltima cosa. Es comn que las organizaciones no ejecuten de manera uniforme su plan estratgico o lo guarden en archivador y no lo pongan en prctica en absoluto. Es de vital importancia que ustedes y sus colegas se responsabilicen del plan que acaban de producir. Recuerden que ejecutar el plan, monitorear su avance y adaptarlo a la realidad cambiante de su organizacin tambin forma parte del proceso de planificacin estratgica. Deberan comprobar peridicamente (cada uno o dos meses) el avance del plan para conocer la situacin en la que se encuentran ustedes. Por ejemplo, pregntense lo siguiente: Estamos siguiendo nuestras proposiciones para el futuro? Sigue siendo apropiada nuestra exposicin de la visin? Estamos haciendo lo que hacemos mejor? Se est ejecutando nuestro plan de accin de la forma prevista? Corresponden nuestros programas y actividades al financiamiento de que disponemos?

Si resulta necesario hacer ajustes, hganlos. La capacidad de ser flexibles y de calibrar cuando nuevos acontecimientos o cuestiones les exigen modificar su plan de accin son habilidades que deberan cultivar en su personal. Deben recordar tambin que la planificacin es continua. Es un ciclo permanente de anlisis, comunicacin, planificacin, monitoreo y, nuevamente, anlisis. Tras un ao aproximado de operar en el marco del plan estratgico, renanse con sus colegas
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para evaluar lo que dio y no dio resultado. Fueron las proposiciones para el futuro muy poco realistas? Lograron lo que deseaban? En caso negativo, por qu no? Debera hacerse algn cambio en el proceso de planificacin? Deberan hacer participar a otras personas? En pocas palabras, la planificacin estratgica es un proceso flexible que ustedes pueden adaptar de acuerdo con el contexto y necesidades especficas de su organizacin. A final de cuentas, el beneficio ms importante del proceso de planificacin estratgica consiste en que ste les pone a ustedes y sus colegas en contacto con lo que desean que sea su organizacin y con las personas que hacen de su organizacin lo que es.

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APNDICE A:
GLOSARIO DE TRMINOS
Indagacin apreciativa: Una filosofa para el cambio y el anlisis institucional conforme a la cual las personas en una organizacin hacen preguntas destinadas a descubrir qu es valioso, significativo y eficaz en la organizacin a fin de ampliar el mbito de lo que es posible. Prcticas ptimas: Procedimientos, mtodos, polticas, estructuras y acciones modelo de una organizacin que trabaja eficazmente y produce los resultados deseados. Las cosas que una organizacin hace bien. Fuerzas impulsoras: Los factores que dan energa, motivacin, inspiracin y vida a una organizacin y crearon momentos de desempeo excelente. Misin: La finalidad y razn de ser de una organizacin. Una exposicin de la misin explica qu funciones realiza la organizacin, como realiza dichas funciones y a quin sirve la organizacin. ONG: Organizacin no gubernamental. Entorno operativo: La serie de elementos y fuerzas fuera de una organizacin que afectan y son afectadas por la organizacin. El entorno operativo puede incluir al gobierno, empresas, donantes, instituciones culturales y de innovacin tecnolgica, y organizaciones religiosas, sociales y educativas. Proposiciones para el futuro: Declaraciones que describen las circunstancias ideales que contribuirn a la posibilidad de hacer ms cosas que den resultado. Las declaraciones que captan el aspecto de la situacin cuando una organizacin haya logrado su futuro ptimo. Interesado: Una persona o grupo de personas o una institucin que tiene una importante audiencia, cliente, grupo, proveedor de apoyo o inversionista en la organizacin. Planificacin estratgica: Un proceso mediante el cual una organizacin identifica y debate cuestiones institucionales clave, analiza su entorno, determina sus prioridades y traza un futuro de medio plazo (de ordinario de dos a cinco aos). Visin: Una visin institucional describe el futuro de una organizacin y el impacto que tendr la organizacin en las comunidades de sus beneficiarios.

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APNDICE B:
RECURSOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Amherst Wilder Foundation. 1986. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. St. Paul, MN: Amherst Wilder Foundation. Bobrow, Edwin E. 1998. Ten Minute Guide to Planning. New York: Macmillan Spectrum/Alpha Books. The Centre for Development and Population Activities (CEDPA). 1996. NGO Workshop on Planning Strategic Reproductive Health Programmes. Washington, DC: CEDPA. Hammond, Sue Annis y C. Royal. 1998. Lessons From the Field: Applying Appreciative Inquiry. Plano, TX: Practical Press. Hammond, Sue Annis. 1996. The Thin Book of Appreciative Inquiry. Plano, TX: Kodiak Consulting. Hummel, Joan M. 1998. Starting and Running a Nonprofit Organization. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press. Management Sciences for Health. 1991. The Family Planning Managers Handbook. West Hartford, CT: Kumarian Press. Support Center of San Francisco. 1994. What are the steps of a strategic planning process? San Francisco: Support Center of San Francisco. Torok, Marianna. 1997. Strategic Planning. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Institute for Policy Studies.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA PLAN DE ACCIN

Organizacin:

Proposicin para el futuro: Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Responsable(s) Necesidades de asistencia tcnica

APNDICE C:

PLAN DE ACCIN

ACTIVIDADES

1.

2.

3.

4.

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5.

The Centre for Development and Population Activities 1400 Sixteenth Street, N.W., Suite 100 Washington, D.C. 20036 U.S.A. www.cedpa.org