LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Joan Le Goff Faouzi Bensebaa

Mesurer la performance de la fonction logistique

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54269-1

Chapitre 3

Lvaluation des activits de la fonction logistique

Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivit

Dans le cadre du modle dvaluation fonctionnelle, il est ncessaire dtre mme de dcrire toutes les activits que la fonction logistique peut tre amene raliser pour le compte de ses clients internes , cest--dire les autres services de lentreprise qui ont besoin de ses prestations et donc consomment de la logistique1. An dexpliciter ces activits, les huit pratiques structurantes prsentes dans le chapitre prcdent (quatre qualies dlmentaires ; quatre plus labores) vont tre reprises et dtailles : programmation et planication logistique ; pilotage des ux ; gestion des approvisionnements ; gestion des stocks ; supply chain management ; soutien logistique ;
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1. Prcisons de nouveau que notre objet est la logistique entendue comme fonction de soutien au sein dentreprises dont le mtier diffre, et non la logistique comme activit principale, ainsi quelle se rencontre chez les transporteurs ou prestataires logistiques.

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

logistique inverse ; gestion des externalisations.

Figure 17 : Modle dactivits de la fonction logistique : huit rubriques mtier
Pilotage des flux Programmation logistique Gestion des approvisionnements

Gestion des externalisations

Logistique

Gestion des stocks

Soutien logistique Logistique inverse

Supply chain management

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Pour chacune de ces catgories, il convient dtablir prcisment les activits qui doivent tre menes bien. Cette liste sefforce dtre aussi complte que possible ; bien entendu, en fonction des entreprises, de leur secteur, de lexigence de leurs interlocuteurs de prdilection (distributeurs, industriels, etc.), de lampleur de la fonction logistique et de sa position dans lorganigramme, certaines activits sont privilgies, dautres dlaisses. Ce recensement est donc avant tout un rfrentiel dactivits, moduler en fonction des entreprises, et qui sera ensuite mobilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction logistique, en particulier laide dune grille structure selon le modle ci-aprs.

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Structure de la grille dvaluation

Activits Ralisation de lactivit
Oui Activit 1 Activit n Non

Importance de lactivit pour lentreprise

Faible Forte

Il faut, pour toutes les activits, tablir leur ventuelle ralisation et leur degr dimportance pour lentreprise. Cela permet de procder lvaluation de chacune dentre elles par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte du poids respectif des activits pour lentreprise.

Le rfrentiel dactivits de la fonction logistique

La reprise dtaille des quatre pratiques principales de la fonction logistique, puis de ses quatre pratiques plus volues, permet dinventorier les activits constitutives de chacune dentre elles et de btir un rfrentiel, prmices dune valuation raisonne et rigoureuse de la fonction.

Programmation et planication logistique

La premire tche dun service logistique, quel quil soit, est dtablir une programmation des ux et une planication des oprations et des moyens affrents. Il sagit danalyser les prvisions industrielles et commerciales, au regard des objectifs stratgiques xs par la direction de lentreprise, pour en dduire la nature et lampleur des mouvements (entrants, internes ou sortants) quil va falloir grer moyen terme.
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En anticipant les ux venir, ce cadrage liminaire vise disposer des capacits et des interfaces ncessaires la ralisation efcace du mtier de lentreprise, sans drapages nanciers ni dbordements temporels. Cest un travail qui combine la prospective et

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le traitement de donnes ltude des ressources disponibles, mobilisables ou excdentaires. Le logisticien projette dans lavenir la structure et les moyens de lentreprise pour en prouver la rsistance ou la exibilit face la demande prvue, en termes qualitatifs et quantitatifs. videmment, pour ce faire, la abilit de la prvision des ventes (qui alimente les prvisions commerciales) joue un rle dcisif.
Activits pour la programmation logistique
Activits
1. Traduire lobjectif stratgique de lentreprise en termes logistiques 2. Convertir la demande estime en ux sortants

Descriptifs
Quelles contraintes logistiques vont rsulter du positionnement de lentreprise ? Comment vont se concrtiser les options retenues en termes de varits de produits et de modes de distribution ?

3. Concevoir la chane logistique adap- Quelle structure logistique mettre en place te au couple cot/service de lentreprise pour respecter les contraintes et objectifs de lentreprise ? 4. Confronter la demande estime aux nomenclatures 5. Convertir la demande estime en ux internes 6. Confronter la demande estime aux gammes opratoires Quels entrants (composants, modules, matires premires) vont tre requis (qualit et quantit) ? Comment vont se concrtiser les options retenues en termes de modalits de production et de stockage ? Quelle va tre la nature et la dure du cycle de production ?

7. Recenser les contraintes rglementaires Quel impact exerce sur la logistique la du produit rglementation laquelle est soumis le produit ? 8. Optimiser les contraintes logistiques du Comment minimiser limpact exerc sur la produit logistique par les qualits physiques du produit (forme, masse, volume, proprits physiques, chimiques et biologiques) par rapport son conditionnement (emballage) et aux units dexpdition ? 9. tablir ou actualiser les procdures logistiques Quelles sont les normes respecter pour optimiser la gestion des ux ? ../..
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Activits
10. Effectuer ou actualiser les choix des modes transport amont et aval

Descriptifs
Quelle combinaison de modes de transport faut-il retenir compte tenu des critres nanciers et temporels, de leur pertinence (par rapport aux produits et au service offert) et des externalits engendres ? Comment les ux entrants, sortants et internes sorganisent-ils chronologiquement ? Comment les ressources doivent-elles apparatre pour traiter les ux identis ltape 11 ? De quels moyens dispose lentreprise en interne ? De quels moyens dispose lentreprise auprs de ses partenaires (contrats fournisseurs, partenariats, associations) ? Les charges (tapes 2 5) et les capacits (13 et 14) sont-elles compatibles ? Quelles sont les ressources surnumraires et celles dfaillantes ? Comment corriger les excs et carences en ressources identis ltape 16 (plan dinvestissement) ? Quels cots et prots entrane la correction de ltape 17 ? Dans quelle mesure les fonctionnalits des progiciels de gestion sont-elles conformes aux ajustements oprs et aux rfrences concernes ?

11. Planier lensemble des mouvements pour la priode 12. Planier laffectation des ressources adaptes 13. valuer les capacits des ressources disponibles 14. valuer les capacits des ressources mobilisables 15. Confronter les charges anticipes et les capacits estimes 16. Identier les ajustements de ressources ncessaires 17. Mettre en uvre les ajustements de ressources ncessaires 18. Dnir limpact budgtaire de ladaptation logistique aux objectifs 19. Veiller lactualisation du paramtrage du systme dinformation

Lorsque lon dtaille cette pratique, il savre que les activits concernes relvent de plusieurs sphres de la gestion, depuis la nance jusqu la gestion de production, et ncessitent une connaissance ne de lentreprise ainsi que le recours des outils de traitement de linformation puissants1.
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1. Les comptences requises sen ressentent, comme le montrera le chapitre suivant.

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Pilotage des ux
Quels que soient le soin et la rigueur apports ces tches, la programmation et la planication logistique ne sauraient prsager dune mise en uvre sans frottements ni imprvus. la projection moyen terme qui a permis dorganiser les capacits rpond donc une ncessaire adaptation court terme. Intrinsque la fonction logistique, le pilotage des ux sefforce de rsorber mthodiquement les carts entre les prvisions et les constats des mouvements effectifs. Le temps et les ressources ne sont plus des variables mais des contraintes dont il va falloir tenir compte pour tenter doptimiser les ux et les stocks, an de rpondre aux objectifs xs par la direction de lentreprise. Ds lors, si une vaste dimension de cette pratique procde videmment de lorganisation oprationnelle (tant en termes doutils que de problmatiques), il ne faut pas ngliger ce qui, dans ce pilotage, sapparente trs fortement une logique de contrle de gestion : tablissement de tableaux de bord, mesure dcarts, mise en uvre de procdures correctrices, etc.
Activits pour le pilotage des ux
Activits
1. Analyser les informations remontantes

Descriptifs
Quelle est la demande effective, en termes qualitatifs et quantitatifs ?

2. Comparer les indicateurs logistiques aux Dans ses caractristiques, la charge consprvisions tate correspond-elle aux anticipations ? 3. Ordonnancer les oprations productives Comment grer la charge productive relle sans dfaillance de service, en tenant compte des goulots identis ? 4. Ordonnancer les oprations logistiques Comment grer les ux sortants effectifs sans dfaillance de service, en tenant compte des goulots identis ?
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5. tablir un plan dopration pour la production 6. Orienter les ux de produits nis, dencours et dentrants

Quand dclencher la production pour satisfaire la demande ? Comment coordonner les mouvements ? ../..

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Activits

Descriptifs

7. Agencer les oprations de transfert et de Comment maximiser le ratio de uidit manutention compte tenu des contraintes prcdentes ? 8. Organiser la prparation des commandes et les oprations de conditionnement 9. Organiser et raliser les oprations de transport de livraison 10. Contrler les oprations productives 11. Contrler les oprations logistiques Comment prparer les produits pour lexpdition dans le respect des contraintes de cot et de service ? Comment optimiser le chargement et les tournes de livraisons ? Quelle est la abilit du processus productif ? Le taux de service ralis est-il conforme aux prvisions et aux engagements contractuels ?

12. Intgrer lanalyse des carts au proces- Comment rduire le travail dadaptation sus de planication logistique lors de la phase de pilotage des ux ?

Ainsi, les activits de pilotage des ux ne sauraient tre rduites leur composante purement technicienne (lordonnancement, par exemple) au dtriment de laspect managrial, sous peine de perdre de vue les objectifs de lentreprise (sur ou sous-qualit, etc.) et dignorer la faon dont la logistique rpond effectivement aux attentes des clients internes (marketing, production) et externes. La mesure rgulire et sans concession du taux de service et les enqutes de satisfaction (cf. chapitre 6) sont, ce titre, indispensables.

Gestion des approvisionnements

Le pilotage des ux ne peut se concevoir en autarcie et dans lignorance de lamont. La logistique dapprovisionnement, qui passe par une volont de matrise des ux entrants dans lentreprise, constitue de fait un lment incontournable de la performance de lentreprise et gure au cur du mtier de logisticien. Il sagit pour lui de coordonner le processus de commande, an que les livraisons sinsrent au mieux dans le cycle de production et de distribution de lentreprise, aussi bien au regard de critres qualitatifs et nanciers que temporels et matriels.

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Lexigence est forte car cela signie que les responsables logistiques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les fournisseurs, leurs sous-traitants le cas chant) et internes (le service achats, la production), sans renoncer la cohrence globale du dispositif dont ils ont la charge. Les enjeux et la complexit de la gestion des approvisionnements sont accrus par deux phnomnes, en fort essor depuis dix ans : le dveloppement de la logique modulaire qui, par la standardisation des lments et leur regroupement, permet de simplier lassemblage et de raliser des conomies dchelle sans pnaliser la diversit (ncessaire sur le plan commercial), mais conduit galement adopter la pratique des livraisons en squence (cest--dire synchronises avec le passage des en-cours sur la chane de montage) ; la gnralisation de livraison aux points de vente en groupage destinataire aprs clatement des ux sur des plates-formes logistiques (cross-docking) qui mne exercer une pression sur les fournisseurs sur des critres logistiques extrmement prcis lors de la phase de rfrencement ou dachat.
Activits pour la gestion des approvisionnements
Activits Descriptifs

1. Participer la dnition du cahier des Quels attributs doivent tre dvelopps ou charges avec lensemble des services modis pour faciliter la logistique ? concerns 2. Prospecter et identier des fournisseurs Quels sont les fournisseurs capables de potentiels rpondre cette demande ? 3. Appliquer la politique dachat avec le service concern 4. Participer la ngociation avec les fournisseurs 5. Assumer un rle dinterface entre les fournisseurs et les services internes Comment intgrer la logistique parmi les critres (qualit, cot, dlai, service) dachat ? Quel compromis peut-on atteindre au regard des critres exprims au point prcdent ? Comment rsorber les causes de conit avec lamont ? ../..

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Activits
6. Dterminer la priodicit et le volume des commandes 7. Suivre les commandes et contrler la qualit des approvisionnements 8. Organiser la rception des produits 9. Assurer une veille technologique et rglementaire

Descriptifs
Quand dclencher une commande et en quelle quantit, an dviter les ruptures et de limiter les stocks ? Comment sassurer du respect par les fournisseurs des taux de service contractuels ? Comment optimiser la gestion des ux entrants ? Quelles volutions des produits exerceront un impact sur la logistique amont ?

La gestion des approvisionnements se rvle dlicate surtout parce quelle oblige un dialogue constant entre le service logistique et le bureau dtudes, la direction marketing et, surtout, le service achats. Or, selon la place de la logistique dans lorganigramme, cet change va savrer plus ou moins simple larticulation logistique/achat est dcisive dans bien des cas. En effet, la gestion des approvisionnements, en privilgiant la uidit et lcoulement vers laval, va lencontre de la logique essentiellement comptable des acheteurs (mme sils sen dfendent), qui vont privilgier volume et prix, souvent au dtriment de la proximit et de la ractivit.

Gestion des stocks

La quatrime et dernire pratique de base de la fonction logistique est, sans surprise, la gestion des stocks. Intimement lie au pilotage des ux1 et la gestion des approvisionnements, elle forme un espace aux frontires peu prs clairement dlimites : dtermination de la nature et des volumes des produits stocks, tablissement des indicateurs comptables et physiques qui garantissent le contrle du stockage, mise en uvre et gestion de lentreposage des articles concerns. En dautres
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1. Stock et ux sont indissociables, sachant quun stock consiste en laccumulation dune diffrence de ux (ux entrant versus sortant) et nest, de ce fait, jamais statique.

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termes, la gestion des stocks consiste, dune part, dterminer le nombre optimal de commandes qui permettra de minimiser le cot total des stocks (somme des cots de possession et des cots de passation des commandes) sans risque de rupture et, dautre part, matriser lentreposage (nature de lunit, implantation, conditions de conservation, etc.), qui a un impact dcisif sur les cots et les risques lis aux stocks. On le voit, linventaire physique annuel et lactualisation mensuelle qui primaient dans les annes 1980 sont dsormais caducs. La gestion des stocks sest la fois modernise et complique, les entreprises ayant compris que les gisements de performance taient considrables : rationalisation des commandes, calibrage des units de stockage, localisation des sites, mobilisation de moyens et de capacits de faon ractive et non prenne Le logisticien ralise des activits minemment plus varies que ne le faisait lintendant du XXe sicle naissant.
Activits pour la gestion des stocks
Activits Descriptifs

1. Distinguer les produits en stock au regard Quelles sont les diffrentes familles de de critres physiques et comptables produits en stock en termes de priorit ou dexigence logistique ? 2. Choisir des modles de gestion adapts Quel modle de gestion scientique chaque catgorie de stocks (calendaire, sur seuil, mixte, etc.) appliquer chaque famille ? 3. Dnir et suivre les indicateurs de la qua- Quel est le niveau de dtrioration, de lit de la gestion physique des produits vieillissement ou dinadquation des stocks ? 4. Tenir les stocks en valeur 5. tablir le niveau et la nature des stocks de scurit La gestion des stocks est-elle pertinente en termes nanciers ? Combien dunits doit-on stocker pour parer aux irrgularits dactivit et aux alas ?
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6. Dnir la politique de gestion des stocks Comment doit sorganiser lentreposage spculatifs des stocks de regroupement ou danticipation ? ../..

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Activits
7. Grer les ux dinformation concernant les produits et les mouvements 8. Organiser lentreposage 9. Veiller la pertinence de limplantation des units de stockage 10. Veiller la fonctionnalit de lagencement des units de stockage

Descriptifs
Quels produits sont entrs ou sortis, dans quelles conditions et en quelle quantit ? Quels doivent tre la nature, le volume et la prennit des units de stockage ? Quels sont les sites qui garantissent un accs facile aux modes de transport ou aux marchs ? Comment assurer sans difcult les activits de manutention au sein des sites dentreposage ?

11. Sassurer du maintien des conditions de Quelles sont les variables (scurit, temconservation des produits prature, humidit, hygine) surveiller pour limiter les risques ? 12. Dnir la proportion dentreposage banalis ou affect Comment arbitrer entre productivit de la prparation des commandes et dimensionnement des sites ?

Avec la gestion des stocks, les quatre pratiques centrales de la fonction logistique viennent dtre dtailles activit par activit. Ces pratiques sont troitement connectes et aucune ne peut tre omise ou atrophie, sous peine de voir lensemble de ldice logistique seffondrer. Les quatre pratiques suivantes, plus labores, constituent plus des options, que lon peut retenir ou non, selon les cas mme si, de toute vidence, il est des contextes o les choix sont contraints et dans lesquels les entreprises doivent imprativement pratiquer qui le supply chain management, qui le soutien logistique ou la gestion des externalisations.

Supply chain management

Pratique gnralise dans les grands groupes industriels et commerciaux, a fortiori lorsquils sont acteurs ou partenaires de la grande distribution, le supply chain management tend se dvelopper parmi les PME, et ce, malgr les investissements assez lourds quil ncessite. De faon schmatique mais didactique, il peut se concevoir comme une extension lensemble de la

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chane logistique de la logique qui prvaut pour les quatre activits de base. Cela explique pourquoi le dtail des activits constitutives du supply chain management renvoie des aspects de planication, de pilotage, de gestion des approvisionnements et des stocks. Toutefois, au-del de lextension du domaine de la logistique, il faut aussi percevoir un changement essentiel dtat desprit : la matrise des cots nest plus lobjectif, elle constitue un prrequis ; le vritable objet du supply chain management doit tre la cration de valeur. Cest une rupture la fois technique et culturelle pour le logisticien et lensemble de ses interlocuteurs internes.
Activits pour le supply chain management
Activits
1. tendre la programmation logistique lensemble des ux de lentreprise

Descriptifs
Quel est lensemble des contraintes logistiques gnres par la poursuite de lobjectif de lentreprise ?

2. Apprhender limpact de la planication Quelles parties des processus logistiques au-del des frontires de lentreprise et productifs internes dpendent de processus externes ? 3. tablir les partenariats en amont et en aval ncessaires la mise en place du supply chain management Quels sont les partenaires potentiels et comment cooprer dans une logique doptimisation logistique ?

4. Mettre les interfaces techniques et humai- Comment uidier les changes dinfornes de communication interentreprises mations entre des acteurs distincts et distants ? 5. Coordonner le pilotage des ux lintrieur et lextrieur de lentreprise 6. Coordonner lensemble de la politique dachats et la gestion des approvisionnements 7. tablir et suivre des tableaux de bord synthtiques et extensifs 8. Intgrer la dimension sociale Comment optimiser lensemble des mouvements et des stocks depuis lamont jusqu laval ? Comment les achats peuvent-ils contribuer loptimisation logistique ? Quels indicateurs nanciers et budgtaires conviennent une approche logistique transversale ? Comment les partenaires sociaux peuvent-ils contribuer loptimisation logistique ? ../..

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Activits
9. Adapter les instruments de mesure du taux de service

Descriptifs
Comment valuer la satisfaction des clients dans une logique transversale ?

10. Pratiquer un benchmarking systmatique Comment les problmatiques logistiques sont-elles apprhendes dans dautres contextes ?

Par nature, le supply chain management englobe les quatre pratiques antrieures, en les intgrant dans une dmarche commune et volontariste doptimisation de la valeur, au-del des frontires formelles de lentreprise. Par consquent, il devient lgitime de voir apparatre des activits moins techniques mais davantage lies lexercice de responsabilit dencadrement et de contrle. La logistique devient ici un poste dcisionnel et non purement technicien.

Soutien logistique
Le soutien logistique constitue la deuxime pratique labore de la fonction logistique. De mme que le supply chain management, mais pour dautres raisons, cette pratique connat une croissance tendancielle : de plus en plus dentreprises ladoptent, moins par volontarisme que sous les exigences explicites ou implicites de leurs interlocuteurs. Depuis les assureurs qui imposent parfois contractuellement le maintien en conditions oprationnelles de systmes sensibles (sant, aronautique, etc.) jusquaux consommateurs qui modulent leur comportement dachat selon le degr dassistance offerte avec le produit, les pressions sont nombreuses ; les entreprises sy soumettent, bon gr mal gr, notamment si elles proposent des produits intgrant une dimension technologique, ou des composants polluants, ou encore des biens complexes dont les cots de maintenance et dentretien excdent les cots dachat.
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An justement de limiter autant que faire se peut le cot de maintien en disponibilit, les entreprises adoptent une dmarche dintgration du soutien logistique. Le logisticien doit alors participer llaboration des produits, aux cts des ingnieurs, des

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commerciaux, des utilisateurs et acheteurs potentiels ( qui il faut parfois ajouter les designers, les reprsentants des services dentretien, etc.) et veiller autant la abilit qu la maintenabilit des produits en cours de cration. Plus prcisment, il sagit de prendre en compte lensemble du cycle de vie du produit dans ce quil va rserver la logistique : comment sera-t-il fabriqu ? Comment sera-t-il emball ou conditionn ? Comment sera-t-il livr ? Comment sera-t-il utilis ? Et, nalement, comment sera-t-il rpar ou dtruit ? Loin dtre anodines, ces questions entranent des rponses en termes de ux (comment livrer une pice dtache unitaire fabrique sur un autre continent dans un dlai raisonnable et moindre cot ?), de stocks (combien de composants prissables ou onreux garder pour une disponibilit satisfaisante ?), de ressources (les outillages pour la rparation sont-ils accessibles ?) et de comptences (qui devra savoir rparer le produit ?).
Activits pour le soutien logistique
Activits
1. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait de sa nature 2. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait de la rglementation 3. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait des pratiques des concurrents 4. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait du comportement du march 5. Dnir le niveau de soutien que lentreprise souhaite offrir au produit

Descriptifs
Comment la nature du produit inuencet-elle les problmes logistiques, de sa conception sa destruction ? Comment la rglementation (prsente et venir) inuence-t-elle les problmes logistiques, de la conception du produit sa destruction ? Comment la concurrence inuence-t-elle les problmes logistiques, de la conception du produit sa destruction ? Comment les acheteurs et les utilisateurs inuencent-ils les problmes logistiques, de la conception du produit sa destruction ?
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Quels sont les objectifs xs pour le soutien, en fonction des contraintes recenses aux tapes 1 4 ?

6. Concevoir le soutien simultanment la Quels sont les lments qui doivent tre conception du produit oprationnels pour atteindre lobjectif x ? ../..

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Activits
7. Programmer les ux gnrs par le soutien tel quil est conu

Descriptifs
Quels sont les mouvements et les stocks (produits de remplacement, pices dtaches) induits par ltape 6 ?

8. Programmer la disponibilit des capaci- Quelles sont les ressources (outillage, forts requises par le soutien sa date de mation, documentation rseaux technimise en uvre ques) ncessaires la mise en uvre du soutien ? 9. Fournir le soutien pendant toute la dure Comment atteindre les objectifs xs, ds de vie du produit la mise en vente du systme et jusqu son extinction ? 10. laborer et suivre les indicateurs de la Quel est lindice des disponibilits des qualit du soutien produits et quel est le cot complet de leur cycle de vie ? 11. Optimiser le soutien sous contraintes en fonction des choix stratgiques de lentreprise Comment maximiser la disponibilit moindre cot dans le cadre du positionnement de lentreprise ?

La dmarche de soutien logistique, quil soit intgr ou non, gnre invitablement des contre-ux : la remonte des dchets, des emballages usags, des produits dfaillants ou en n de vie, etc. La logistique inverse (reverse logistics) prend alors tout son sens, mme si elle peut apparatre de faon force ou non dans le cadre formalis et structur dune stratgie de soutien.

Logistique inverse
De faon complmentaire au soutien (mais indpendante, le cas chant), les logisticiens doivent de plus en plus tre mme de piloter des contre-ux, cest--dire des ux partant du lieu dutilisation des produits (le domicile dun particulier, par exemple) et non du site de fabrication, linstar des renvois de produits dfaillants vers le service aprs-vente ou de produits comportant des malfaons ou des dfauts vers les constructeurs ou leurs rseaux. Cette logistique inverse est, elle aussi, moins spontane que ne sous la contrainte : apprhension dventuels procs, crainte daltration de la rputation face aux manifestations de lopinion publique, obligation de respecter les volutions de la

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rglementation expliquent mieux lengouement des entreprises pour ces dispositifs que tous les discours sur la responsabilit sociale ou lthique des rmes industrielles ou commerciales. Il faut nanmoins signaler que certains secteurs ont, de longue date, mis en place une logistique inverse relativement performante, pour remonter les invendus (presse, dition), pour liminer des produits toxiques ou dangereux (pharmacie et paramdical) ou encore pour permettre les changes (pour motifs lgaux, commerciaux ou techniques) dans le cas de la vente par correspondance. Avec la logistique inverse, une double question particulirement ardue se pose pour les services logistiques. Sa premire composante porte sur la destination nale des lments remonts contre-courant : sont-ils vous retourner leur point dorigine ou bien au contraire vont-ils gagner un autre lieu ? Cette interrogation est lourde de consquences, car elle conduit grer ventuellement des interfaces avec dautres prestataires (pour la rparation, le recyclage ou la redistribution), rendant plus dlicate loptimisation des ux (en empchant, par exemple, que la livraison et la collecte puissent recourir aux mmes vhicules). Or, cette optimisation est ellemme affecte par le deuxime terme de la difcult que rencontrent les logisticiens : la faiblesse des volumes concerns. En effet, il nest pas rare que les retours affectent, au moins au point de collecte et avant massication, des exemplaires uniques1. Cela signie que les cots unitaires peuvent tre exorbitants pour des contreparties qui, si elles ne sont pas nulles (image de marque, matrise du risque, valorisation des dchets), demeurent relativement faibles.

1. Dont, en outre, les caractristiques sont incertaines : emballage partiel ou manquant, produit endommag ou altr, etc. Ces aspects perturbent lvidence les oprations de manutention, de transport et de stockage sans pouvoir tre anticips, linformation tant lacunaire au point dorigine.

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Activits pour la logistique inverse

Activits Descriptifs

1. Dnir la politique de logistique inverse Quels contre-ux vont gnrer le positionnement de lentreprise et sa politique de soutien ? 2. Dnir la nature et les caractristiques des produits concerns 3. Dnir la nature et les caractristiques des lments annexes concerns Quels sont les produits qui, pour des raisons commerciales ou lgales, peuvent gnrer des contre-ux ? Quels sont les autres lments (emballages, composants) qui, pour des raisons commerciales ou lgales, peuvent gnrer des contre-ux ?

4. tablir les destinations possibles des pro- Quelle est la vocation du retour (remise en duits concerns stock, renvoi au fournisseur, rparation, destruction) ? 5. tablir les destinations possibles des l- Quel est le sort des emballages retourns ments annexes concerns (rutilisation, remise en tat, limination) ? 6. Dnir les points et les modalits de collecte 7. Optimiser larticulation des contre-ux avec les ux normaux Quels sont les solutions de collecte envisageables pour les produits et les lments annexes ? Comment agencer mouvements descendants et remontants dans une logique de mutualisation et doptimisation des moyens ?

8. Impliquer les utilisateurs et les autres par- Comment partager la gestion des contretenaires de lentreprise ux et inciter les acteurs y participer ? 9. Pratiquer une veille rglementaire, soci- Quelles sont les volutions de lenvironnetale et technologique ment pouvant contraindre ou faciliter la logistique inverse ?

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Depuis les rparations sous garantie jusquau recyclage des emballages usags ou aux campagnes de rappel de produits dfaillants, la logistique inverse est un pari difcile pour les entreprises. Dautant plus quelle peut conduire non seulement faire remonter des ux marginaux et coteux, mais aussi en faire redescendre, avec les mmes dfauts (des produits de remplacement, par exemple, cons titre provisoire), au risque de

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bouleverser la logistique traditionnelle. Finalement, pour que ces contre-ux ne deviennent pas un gouffre nancier, nombre dentreprises optent pour une solution radicale : lexternalisation.

Gestion des externalisations

La quatrime et dernire pratique que lon peut qualier dlabore est la gestion des externalisations. Il est clair que la logistique, en tant quelle est une fonction essentielle la russite de la stratgie de lentreprise, sinon son fonctionnement mme, ne saurait tre externalise. Nanmoins, ses dimensions oprationnelles lapplication des dcisions prises par lquipe dencadrement et de contrle qui assume la fonction logistique peuvent, de toute vidence, tre dlgues totalement ou partiellement des tiers spcialiss. Et il faut tre conscient que, dans bien des cas, le recours un tiers est parfois invitable : efcacit accrue, cots moindres, ressources spcialises sans quivalent, etc. Dans cette logique, qui a dores et dj conquis une part importante dentreprises qui sous-traitent leurs oprations de transport ou conent leur logistique de distribution des prestataires, le logisticien voit son rle complt par une mission de conception des besoins et de larchitecture logistique, de supervision des processus et dinterface avec les entreprises retenues. linstar du supply chain management, une telle mission oblige une parfaite matrise de lensemble des questions conceptuelles et oprationnelles que pose la logistique. Loin dtre dispensable, mme dans la conguration extrme o la gestion de lensemble de la chane logistique serait externalise, la fonction de soutien devient primordiale pour conjurer limpritie des prestataires ou, pire, les phnomnes que les conomistes qualient de hold-up1.

1. Fonde sur la reconnaissance de lexpertise des prestataires, lexternalisation logistique cre une dpendance leur gard qui attise leur opportunisme ; cela ouvre la voie la qute dune quasi-rente, qui se matrialise par un comportement pernicieux : le hold-up. Fort des actifs spciques dont il dispose, le prestataire peut chercher modier en sa faveur les termes du contrat, aprs sa conclusion.

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Activits pour la gestion des externalisations

Activits Descriptifs

1. Dnir la politique dexternalisation logis- Quelle partie des activits logistiques est tique de lentreprise cone un prestataire extrieur ? 2. Dnir les modalits de lexternalisation Quelle structure dexternalisation est retenue (nombre de prestataires, dlgation conjointe avec des partenaires, etc.) ? Quelles procdures doit respecter le soustraitant pour la gestion des ux physiques et informatifs ? Quel niveau de cot est envisageable (en termes comparatifs et volutifs) ? Comment le prestataire va-t-il grer le personnel repris avec lactivit externalise ? Quel type de contrat tablir pour parer les phnomnes de hold-up ? Comment formaliser les besoins dexternalisation ? Quel est le prestataire qui, par ses capacits, peut tre retenu ? Comment optimiser a priori ladquation entre les besoins et les tches ralises ? Quelle procdure daudit priodique et de reporting doit tre mise en place pour contrler lexcution du contrat ?

3. tablir le cahier des charges en termes logistiques 4. tablir le cahier des charges en termes nanciers 5. tablir le cahier des charges en termes sociaux 6. tablir le cahier des charges en termes juridiques 7. Lancer la procdure dappel doffres 8. Slectionner le(s) sous-traitant(s) 9. Ngocier le contrat dexternalisation logistique 10. Assurer le suivi du contrat

11. Pratiquer une veille technique constante Quelles volutions des pratiques logistiques doivent tre terme intgres pour actualiser le cahier des charges ? 12. Pratiquer une veille concurrentielle cons- Quel va tre limpact de lvolution du tante march de la prestation logistique sur notre interlocuteur ?

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On le voit, lexternalisation nest pas une solution qui repose uniquement sur une analyse nancire ou sur larbitrage entre les cots de ralisation en interne et les cots de transaction. Le respect du taux de service, la pertinence des solutions techniques (transport, traabilit, etc.) au regard des contraintes

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subies par lentreprise ou encore l-propos des propositions de gestion des ressources humaines seront autant lments prendre en considration dans le choix dun prestataire.

Les questionnaires dvaluation des activits

Remplissez le questionnaire suivant pour savoir si votre service logistique ralise effectivement toutes les activits quil est cens mener bien.
Activits de programmation logistique
Activits 1. Traduire lobjectif stratgique de lentreprise en termes logistiques 2. Convertir la demande estime en ux sortants 3. Concevoir la chane logistique adapte au couple cot/service de lentreprise 4. Confronter la demande estime aux nomenclatures 5. Convertir la demande estime en ux internes 6. Confronter la demande estime aux gammes opratoires 7. Recenser les contraintes rglementaires du produit 8. Optimiser les contraintes logistiques du produit 9. tablir ou actualiser les procdures logistiques 10. Effectuer ou actualiser les choix des modes transport amont et aval Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante ../..

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

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Activits de programmation logistique

Activits 11. Planier lensemble des mouvements pour la priode 12. Planier laffectation des ressources adaptes 13. valuer les capacits des ressources disponibles 14. valuer les capacits des ressources mobilisables 15. Confronter les charges anticipes et les capacits estimes 16. Identier les ajustements de ressources ncessaires 17. Mettre en uvre les ajustements de ressources ncessaires 18. Dnir limpact budgtaire de ladaptation logistique aux objectifs 19. Veiller lactualisation du paramtrage du systme dinformation Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit de la programmation logistique

Activits de pilotage des ux

Activits 1. Analyser les informations remontantes 2. Comparer les indicateurs logistiques aux prvisions
Groupe Eyrolles

Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise

Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante ../..

3. Ordonnancer les oprations productives

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

Activits de pilotage des ux

Activits 4. Ordonnancer les oprations logistiques 5. tablir un plan doprations pour la production 6. Orienter les ux de produits nis, den-cours et dentrants 7. Agencer les oprations de transfert et de manutention 8. Organiser la prparation des commandes et les oprations de conditionnement 9. Organiser et raliser les oprations de transport de livraison 10. Contrler les oprations productives 11. Contrler les oprations logistiques 12. Intgrer lanalyse des carts au processus de planication logistique Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit du pilotage des ux

Activits de gestion des approvisionnements

Activits 1. Participer la dnition du cahier des charges avec lensemble des services concerns 2. Prospecter et identier des fournisseurs potentiels Ralisation Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante

../..

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Activit ralise Activit non ralise

Activit importante Activit peu importante

Lvaluation des activits de la fonction logistique

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Activits de gestion des approvisionnements

Activits 3. Appliquer la politique dachat avec le service concern 4. Participer la ngociation avec les fournisseurs 5. Assumer un rle dinterface entre les fournisseurs et les services internes 6. Dterminer la priodicit et le volume des commandes 7. Suivre les commandes et contrler la qualit des approvisionnements 8. Organiser la rception des produits 9. Assurer une veille technologique et rglementaire Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit de la gestion des approvisionnements

Activits de gestion des stocks

Activits 1. Distinguer les produits en stock au regard de critres physiques et comptables 2. Choisir des modles de gestion adapts chaque catgorie de stocks 3. Dnir et suivre les indicateurs de la qualit de la gestion physique des produits
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Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise

Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante ../..

4. Tenir les stocks en valeur 5. tablir le niveau et la nature des stocks de scurit

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

Activits de gestion des stocks

Activits 6. Dnir la politique de gestion des stocks spculatifs 7. Grer les ux dinformation concernant les produits et les mouvements 8. Organiser lentreposage 9. Veiller la pertinence de limplantation des units de stockage 10. Veiller la fonctionnalit de lagencement des units de stockage 11. Distinguer les produits en stock au regard de critres physiques et comptables 12. Choisir des modles de gestion adapts chaque catgorie de stock Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit de la gestion des stocks

Activits de supply chain management

Activits 1. tendre la programmation logistique lensemble des ux de lentreprise 2. Apprhender limpact de la planication au-del des frontires de lentreprise 3. tablir les partenariats en amont et en aval ncessaires la mise en place du supply chain management Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
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../..

Lvaluation des activits de la fonction logistique

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Activits de supply chain management

Activits 4. Mettre les interfaces techniques et humaines de communication interentreprises 5. Coordonner le pilotage des ux lintrieur et lextrieur de lentreprise 6. Coordonner lensemble de la politique dachats et de gestion des approvisionnements 7. tablir et suivre des tableaux de bord synthtiques et extensifs 8. Intgrer la dimension sociale 9. Adapter les instruments de mesure du taux de service 10. Pratiquer un benchmarking systmatique Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit du supply chain management

Activits de soutien logistique

Activits 1. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait de sa nature 2. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait de la rglementation
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Ralisation Activit ralise Activit non ralise

Importance Activit importante Activit peu importante

Activit ralise Activit non ralise

Activit importante Activit peu importante

3. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait des pratiques des concurrents

Activit ralise Activit non ralise

Activit importante Activit peu importante

../..

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

Activits de soutien logistique

Activits 4. Recenser les contraintes logistiques affectant lensemble de la vie dun produit du fait du comportement du march 5. Dnir le niveau de soutien que lentreprise souhaite offrir au produit 6. Concevoir le soutien simultanment la conception du produit 7. Programmer les ux gnrs par le soutien tel quil est conu 8. Programmer la disponibilit des capacits requises par le soutien sa date de mise en uvre 9. Fournir le soutien pendant toute la dure de vie du produit 10. laborer et suivre les indicateurs de la qualit du soutien 11. Optimiser le soutien sous contraintes, en fonction des choix stratgiques de lentreprise Ralisation Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante

Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise

Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise

Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit du soutien logistique

Activits de logistique inverse

1. Dnir la politique de logistique inverse 2. Dnir la nature et les caractristiques des produits concerns Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante ../..
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Lvaluation des activits de la fonction logistique

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Activits de logistique inverse

3. Dnir la nature et les caractristiques des lments annexes concerns 4. tablir les destinations possibles des produits concerns 5. tablir les destinations possibles des lments annexes concerns 6. Dnir les points et les modalits de collecte 7. Optimiser larticulation des contre-ux avec les ux normaux 8. Impliquer les utilisateurs et les autres partenaires de lentreprise 9. Pratiquer une veille rglementaire, socitale et technologique Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit de la logistique inverse

Activits de gestion des externalisations

Activits 1. Dnir la politique dexternalisation logistique de lentreprise 2. Dnir les modalits de lexternalisation 3. tablir le cahier des charges en termes logistiques
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Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise

Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante ../..

4. tablir le cahier des charges en termes nanciers 5. tablir le cahier des charges en termes sociaux

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

Activits de gestion des externalisations

Activits 6. tablir le cahier des charges en termes juridiques 7. Lancer la procdure dappel doffres 8. Slectionner le(s) soustraitant(s) 9. Ngocier le contrat dexternalisation logistique 10. Assurer le suivi du contrat 11. Pratiquer une veille technique constante 12. Pratiquer une veille concurrentielle constante Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante

Taux dactivit de la gestion des externalisations

Le taux dactivit
Les diffrentes activits de la fonction logistique sont ensuite values au regard des pratiques relles des entreprises pour dterminer un taux de couverture, dabord rubrique par rubrique, puis globalement. Il sagit de mesurer, sur 94 activits types recenses, le pourcentage de celles effectivement ralises dans lentreprise. Une autre valuation consiste calculer le taux de couverture contingent qui pondre le premier rsultat de trois manires possible : une activit non ralise mais juge importante sera affecte dun coefcient 3 (ainsi, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux de couverture est 10 ; si, sur cet ensemble, une activit est juge importante mais nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 et le dnominateur passera alors 12) ;

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

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il est possible de donner un coefcient aux activits qui correspondent le mieux au service logistique analys et de minorer ou dabolir les autres (par exemple, si le service logistique ne ralise aucune activit de soutien et de logistique inverse, le calcul pourra se faire sans tenir compte de ces catgories) ; enn, il est envisageable dattribuer des coefcients certaines activits en fonction des effectifs qui leur sont affects ou du volume horaire qui leur est consacr.

Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite agrgs en un indicateur synthtique qui constitue lvaluation mtier de la fonction logistique.

Exemple de synthse des taux dactivit

Taux dactivit
Programmation logistique Pilotage des ux Gestion des approvisionnements Gestion des stocks Supply chain management Soutien logistique Logistique inverse Gestion des externalisations Taux dactivit 55 % 70 % 60 % 90 % 50 % 10 % 25 % 45 % 51 %

Taux dactivit contingent

50 % 70 % 60 % 90 % 40 % 0% 0% 40 % 58 %

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Lvaluation des activits de la fonction logistique

Figure 18 : Le taux dactivit

Le taux dactivit permet de positionner la fonction logistique sur une chelle de 0 100, avec quatre congurations types, comme le montre la gure suivante.
Figure 19 : Baromtre du taux dactivit

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La conguration exhaustive correspond une situation o la fonction logistique ralise entre 80 et 100 % du rfrentiel dactivits. La fonction est qualie dinnovante et tend diffuser une culture logistique dans lentreprise.

Lvaluation des activits de la fonction logistique

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La conguration dveloppe reprsente des services logistiques qui ralisent toutes les pratiques de base et qui ont investi environ la moiti des pratiques labores. Il convient alors de sinterroger sur les activits non ralises. La conguration restreinte illustre un fonctionnement orient essentiellement sur les pratiques de base (pilotage, approvisionnements, stocks), avec une programmation rduite au minimum. Les activits plus labores sont dlaisses, soit par manque de ressources, soit par absence dinterrogations et de remise en cause des pratiques en vigueur. La conguration minimaliste renvoie une fonction logistique focalise sur quelques activits. Cela peut sexpliquer par la mission de la fonction ou par ses ressources. Il faut nanmoins imprativement questionner les besoins logistiques de lentreprise et le positionnement du service dans lorganigramme. Les activits de distribution physique (transport, stocks), notamment vers laval, sont en gnral privilgies dans ce cas de gure. Synthse Le primtre de la logistique peut tre dni par 94 activits, regroupes en 8 catgories reprsentant les pratiques basiques ou labores de cette fonction de soutien. Lanalyse de la fonction logistique partir dun rfrentiel standardis permet dobtenir le taux dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel thorique et ce qui se pratique rellement dans lentreprise ausculte, notamment n doptimisation et damlioration des performances de la fonction stricto sensu.

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